LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Comercio exterior
Introducción CEAS
C1AD
Steven David García Villarreal
20/03/2020
Sesión #7

Introducción
El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor en las actividades (medios) de
la teoría neoclásica, se sustituyó por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). El enfoque en el “como” administrar pasó a un “por qué” o “para qué” administrar.
Para alcanzar eficiencia se pasó a enfatizar el trabajo más relevante a los objetivos de la
organización para alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en si mismo a un medio de
obtener resultados.
La administración por objetivos (APO) surgió como método de evaluación y control sobre
el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Surgiendo las ideas de
descentralización y administración por resultados. Su aparición ocurrió en 1954, cuando
Peter F. Drucker, considerado como el padre de la (APO), publicó un libro sobre
administración por objetivos.

PETER F. DRUCKER
(Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue consultor y
profesor de negocios, tratadista austriaco, y abogado de carrera, considerado el mayor
filósofo de la administración del siglo XX. Su obra cumbre “El fin del hombre económico”
publicado (1939) fue el primer libro extenso de Drucker. En él expone sus razones sobre las
causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos
razonamientos a favor de la necesidad de un nuevo orden social y económico.

Características
1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado
La mayor parte de los sistemas de la (APO) utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos. Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el
 proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo, esa participación varía según
el sistema adoptado.
2) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
La (APO) está fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de
gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades; sin
embargo, la idea básica es la misma: determinar los resultados que el gerente y el
subordinado deberán alcanzar.
3) Interrelación entre los objetivos departamentales
Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes deben estar correlacionados
de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos comerciales con
objetivos de producción, u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles
superiores o inferiores.
4) Énfasis en la medición y en el control de resultados
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan, entonces, a
elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.
5) Continua evaluación, revisión y modificación de los planes
Todos los sistemas de la (APO) implican la evaluación y la revisión regular del
proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y
que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo.

Proceso participativo y democrático de la APO

6) Participación activa de las gerencias y de los subordinados

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente
define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso.

7) Apoyo intensivo del personal

La implantación de la (APO) requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y
preparado. No se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tú mismo” en la (APO), pues
ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo
por el personal.
Metodología
FIJACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos es un modelo de administración por medio del cual las
gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones al principio al
principio de cada periodo. “Un” objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados
que serán alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil,
relevante y compatible. La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes
aspectos:
 Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común.
 Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de grupos
existentes en la organización.
 Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debido a la omisión.
 Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. La organización debe dirigir su
destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la casualidad.
 Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever su
distribución con criterio.

1) Criterios de selección de los objetivos

Los criterios para la selección de los objetivos se establecen de acuerdo con la
prioridad y su contribución para el alcance de los resultados clave de la empresa.
He aquí, algunos criterios:
 Posición competitiva en el mercado
 Innovación y creatividad en los productos
 Productividad, eficiencia y calidad
 Aplicación rentable de los recurso materiales y financieros
 Responsabilidad pública y social de la empresa
 Satisfacción del cliente
 Competitividad en el escenario globalizado

2) Jerarquía de objetivos
Como las organizaciones persiguen varios objetivos, surge el problema de cuáles
son los más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan escalonarse en un
orden gradual de importancia, de relevancia o de prioridad, en una jerarquía de
objetivos, o en función de su contribución a la organización como un todo. Así,
existen tres niveles de objetivos: estratégicos, tácticos y operacionales.
 Objetivos estratégicos: son los llamados objetivos organizacionales; es decir,
objetivos amplios que abarcan la organización en su totalidad.
 Objetivos tácticos: son los llamados objetivos departamentales; es decir, objetivos
referentes a cada departamento de la organización.
  Objetivos operacionales: son los objetivos referentes a cada actividad o tarea.
La jerarquía de objetivos sufre cambios, sea en la inclusión de nuevos objetivos, sea en
la sustitución de objetivos por otros diferentes. Para que la jerarquía de objetivos pueda
equilibrarse, se necesitan los cuidados que se presentan a continuación:
 Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa.
 Deben hacer que todos los órganos de la empresa contribuyan con una parte del
esfuerzo general.
 Deben tomar en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así
como la relativa eficiencia y el costo de cada una de ellas.
 Deben comunicarse a todos los interesados para que cada uno comprenda las metas
de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la
empresa.
 Deben reexaminarse y reformularse periódicamente, para actualizarlos de acuerdo
con el cambio de las condiciones del mercado.

Principios
 Objetivos específicos
Se identifican las llamadas áreas principales de resultados (o desempeño) de un
equipo o unidad de la organización. Por ejemplo, para un equipo de ventas, el
volumen de ventas y la cantidad de contactos hechos con clientes potenciales son
áreas principales de resultados. En seguida se establecen objetivos. Los objetivos
siempre deben definirse en forma específica y mensurable.
 Tiempo definido
Se define un plazo especifico para la realización de los objetivos, con plazos
intermedios para revisar el desempeño del equipo.
 Retroalimentación sobre el desempeño
A lo largo del periodo establecido para la realización de los objetivos se evalúa el
desempeño del equipo. Al final del plazo se define un nuevo plan de acción para el
periodo siguiente. En caso de que el desempeño del equipo haya sido el esperado, el
plan de acción puede completarse con algún tipo de esfuerzo, como un programa de
capacitación.

Criticas
Los pecados capitales de la (APO) Según Humble
 No obtener la participación de la alta dirección y tampoco de todas las personas.
 Decir a todos que la (APO) es una técnica que resuelve todos los problemas.
 Adoptar la (APO) en un programa acelerado.
 Establecer únicamente objetivos financieros y cuantificables
  Simplificar al extremo todos los procedimientos
 Aplicar la (APO) únicamente en áreas aisladas y no de forma global
 Delegar todo el proyecto de la (APO) al personal de nivel inferior
 Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo
 Inaugurar el sistema y después dejarlo que camine solo, sin motivarlo, evaluarlo o
acompañarlo.
 Ignorar los objetivos personales de los gerentes, concentrándose únicamente en los
objetivos de la empresa.
Crítica de Levinson
Levinson enfatiza que la (APO) coloca al gerente en una posición parecida a la de un ratón
de laboratorio frente de dos alternativas únicas: o acierta en el camino por el laberinto y
come o entonces simplemente. Tendrá hambre. El proceso “ideal” de la (APO) debe
acompañarse de contactos más frecuentes, incluso diarios, y debe estar separado del análisis
salarial.
Crítica de Lodi
Lodi se refiere a la ventaja o a la amenaza de los objetivos. A pesar de que la (APO) sea un
método probado capaz de obtener resultados superiores a aquellos que en general alcanzan
empresas que no formulan sus metas ni buscan motivar a sus gerentes y directores.
Conclusión
APO es el establecimiento de metas participativas, la elección de curso de las acciones y la
toma de decisiones. Una parte importante de la administración por objetivos es la medición
y la comparación del desempeño real del empleado con las normas establecidas.