Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • 65 vistas

    Act.2 Itchel

    Cargado por

    JV Cansino
    El documento presenta una rúbrica para evaluar un ensayo sobre el comportamiento del gerente de acuerdo a sus competencias y jerarquía. La rúbrica evalúa el cumplimiento de requisitos, información bibliográfica, y entrega oportuna. El ensayo debe cumplir con los lineamientos, incluir al menos 3 fuentes, y entregarse a tiempo y sin faltas de ortografía para obtener la máxima calificación. El documento también presenta información sobre principios de organización, jerarquía, administración por objet

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF, TXT o lea en línea desde Scribd

    Act.2 Itchel

    Cargado por

    JV Cansino
    65 vistas7 páginas
    El documento presenta una rúbrica para evaluar un ensayo sobre el comportamiento del gerente de acuerdo a sus competencias y jerarquía. La rúbrica evalúa el cumplimiento de requisitos, información bibliográfica, y entrega oportuna. El ensayo debe cumplir con los lineamientos, incluir al menos 3 fuentes, y entregarse a tiempo y sin faltas de ortografía para obtener la máxima calificación. El documento también presenta información sobre principios de organización, jerarquía, administración por objet

    Título original

    ACT.2 ITCHEL

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF, TXT o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    El documento presenta una rúbrica para evaluar un ensayo sobre el comportamiento del gerente de acuerdo a sus competencias y jerarquía. La rúbrica evalúa el cumplimiento de requisitos, información bibliográfica, y entrega oportuna. El ensayo debe cumplir con los lineamientos, incluir al menos 3 fuentes, y entregarse a tiempo y sin faltas de ortografía para obtener la máxima calificación. El documento también presenta información sobre principios de organización, jerarquía, administración por objet

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF, TXT o lea en línea desde Scribd
    Descargar como pdf o txt
    65 vistas7 páginas

    Act.2 Itchel

    Cargado por

    JV Cansino
    El documento presenta una rúbrica para evaluar un ensayo sobre el comportamiento del gerente de acuerdo a sus competencias y jerarquía. La rúbrica evalúa el cumplimiento de requisitos, información bibliográfica, y entrega oportuna. El ensayo debe cumplir con los lineamientos, incluir al menos 3 fuentes, y entregarse a tiempo y sin faltas de ortografía para obtener la máxima calificación. El documento también presenta información sobre principios de organización, jerarquía, administración por objet

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF, TXT o lea en línea desde Scribd
    Descargar como pdf o txt
    de 7

    RÚBRICA DEL ENSAYO

    Asignatura TALLER DE ADMINISTRACION Clave Asignatura IQO-1025


    GERENCIAL
    Nombre del Docente Lic. Gabriel López Domínguez Competencia: 3
    Carrera Ingeniería Química Periodo FEB-JUN.2020
    Momento de Formativa Fecha: 31/03/2020
    evaluación
    Nombre del alumno ITCHEL VANESSA AGUIRRE LEY
    Tiempo 50 minutos

    Instrucciones: El presente instrumento de evaluación analizará el fondo, la forma y la limpieza en la elaboración del
    documento. El nivel de desempeño más alto tiene un valor de 30%. Evaluaremos de acuerdo al nivel de desempeño
    otorgando un valor a cada uno de ellos. Se evalúa la actividad 2 del tema 3.

    Nivel de desempeño del ensayo


    Criterios de
    10% Peso
    evaluación
    30% (Notable) 20% (Bueno) (Insuficiente)

    Esta elaborado Carece de al Carece de


    Cumplimiento de los de acuerdo menos un más de dos
    requisitos con el elemento del elementos del
    (10) lineamiento lineamiento lineamiento

    Información Menciona las Menciona las No incluye


    fuentes de fuentes de fuentes de
    bibliográfica
    información al información información.
    (10)
    menos tres. menos de tres.
    Entrega en tiempo y El trabajo es El trabajo esta Se entrega
    forma y es un trabajo entregado en fuera de fuera de
    limpio sin faltas de tiempo y forma tiempo, es un tiempo y sin
    ortografía y limpio sin trabajo limpio. limpieza. En
    (10) faltas de Pero con faltas general.
    ortografía de ortografía

    Retroalimentación: Excelente 27-30 Competencia


    alcanzada
    Nivel de desempeño Puntaje obtenido: Notable 21-26
    alcanzado:
    Comentarios: Firma del alumno Bueno 15-20

    Firma del Docente Suficiente


    8-14
    Insuficiente 0-7 Competencia N/A
    2.-Elabora un ensayo referente al comportamiento del gerente de acuerdo con sus
    competencias y su jerarquía, se evalúa la actividad con una rubrica. Valor 30%

    Principios básicos de organización

    Los autores neoclásicos (Koontz y O'Donnell, Theo Haiman y otros) añadieron


    algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un
    conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de
    bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:

    1. División del trabajo

    2. Especialización

    3. Jerarquía

    4. Amplitud administrativa

    A continuación, se va hablar del punto 3 (JERARQUIA)

    Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la


    diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por
    la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión
    es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones.
    Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica, además de
    una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los
    niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado
    principio escalar. En toda organización formal existe tina jerarquía por escalas,
    estratos o niveles de autoridad. A medida, que se asciende en la escala jerárquica,
    aumenta la autoridad del administrador.
    Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener más niveles en su estructura
    jerárquica. Los niveles de la jerarquía representan la especialización de la dirección,
    es decir, la distribución de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles
    de la organización. La estructura formal indica una cadena de láveles jerárquicos
    (cadena escalar descrita por Fayol) superpuestos en forma piramidal, cuya dirección
    (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores, en la base (administrados por
    el nivel operacional), y las demás escalas jerárquicas, en la parte. De allí se deriva
    la forma piramidal de la estructura 'jerárquica. En la actualidad las empresas
    intentan reducir sus niveles jerárquicas para conformar una organización más
    sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla más competitiva en un mundo de
    cambios y transformaciones.
    La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos
    comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
    resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La
    APO es un método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en
    conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en función de los
    resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño
    bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizando el resultado final, el desempeño
    del gerente y del subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados
    alcanzados se pueden comparar con los esperados.

    Dentro "de esa concepción, la APO” trabajan con el siguiente esquema:

    1. Gerente y subordinado se reúnen, discuten, negocian y formulan en conjunto


    los objetivos de desempeño para el subordinado. Objetivos, metas y
    resultados se negocian entre ellos. La formulación de objetivos es
    consensual y participativa.
    2. A partir de este punto, él gerente se compromete a brindar apoyo, dirección
    y recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia, orientada a
    alcanzar los objetivos. Él gerente obtiene resultados y garantiza los medios
    y recursos (entrenamiento, habilidades, equipos, etc.) para que el
    subordinado pueda alcanzarlos.
    3. El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene los medios
    y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
    4. Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma
    conjunta los resultados y el logro de los objetivos.
    5. A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del proceso: se
    revalúan o redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos
    necesarios.

    La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de


    objetivos. Tanto el gerente como, su subordinado participa activamente en él.
    proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo, esa participación varía
    según el sistema adoptado.
    Habilidades de un Gerente

    Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus


    roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en
    un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos
    deben desarrollar tres tipos de habilidades. Autores como, GARCIA, MARTIN,
    HERSEY, BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN coinciden en señalar que se
    necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo
    gerencial. Estas habilidades son:

    HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico,


    los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas
    específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica en los
    problemas, facilidad para el uso de técnicas y herramientas en el área específica de
    trabajo. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia
    personal o de otros.

    HABILIDAD HUMANA. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar


    de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del
    equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con
    otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el
    autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la
    empatía y las habilidades para la comunicación.

    HABILIDAD CONCEPTUAL. Esta consiste en la capacidad para percibir a la


    organización como un todo (en términos de sistemas), reconocer sus elementos, las
    interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la
    organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. Es la capacidad para
    entender y para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y
    conducción.

    Un Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a


    uno del inicio del siglo XX:

    1) Motivación para dirigir

    2) Inteligencia
    3) Capacidad de análisis y de síntesis

    4) Capacidad de comunicación

    5) Dotes de Psicología

    6) Capacidad de escucha

    7) Espíritu de observación

    8) Dotes de mando

    9) Capacidad de trabajo

    10) Espíritu de lucha

    11) Perseverancia y constancia

    12) Fortaleza mental y física

    13) Capacidad de liderazgo

    14) Integridad moral y ética

    15) Espíritu crítico


    REFERENCIAS

    1 Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Adminístrnciio: urna análise das


    fnncoes administrativas. Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1976.

    2- Theo Haiman, Dirección y gerencia, Barcelona: Hispano Europea, 1965.

    3. Véase también William H. Newman, Agito administrativa. As técnicas de


    organizagao e gerencia. Sao Paulo: Atlas 1972; Michael J. Jucius y William F.
    Schlender, IntroAu- fño a administragito. Elementos de agño administrativa, Sao
    Paulo: Atlas, 1972; Ernest Dale y L. C. Michelon. Gerencia empresarial. Métodos
    Modernos, Río de Janeiro: Edi- góes Bloch, 1969.

    4.Peter F. Drucker, The Prtic tice of Management, Nueva York, Harper & Brow,
    1954. Traducido al portugués: Prática de Administrando de Empresas, Río de
    Janeiro, Fundo de Cultura, 1962.

    5. George Odióme, Management by Objectives, Nueva York, Pitman, 1965.

    6. Edgar Schleh, Management by Results, Nueva York, Mc- Graw-HiU, 1962.

    7.Joáo Bosco Lodi, Administragño por Objetivos. Urna crítica, Sao Paulo, Lívraria
    Pioneira Editora, 1972, p. 33.

    También podría gustarte