El Conflicto Organizacional

El conflicto
organizacional
Imma Armadans Tremolosa
Sandra Sacristán Maza
Carles Cervera Gómez
PID_00160120
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Identificación del conflicto: respuestas y abordajes................ 7

1.1. La naturaleza del conflicto ......................................................... 7
2. Tipos de conflictos............................................................................. 17
2.1. El conflicto según su ámbito de actuación ................................. 18
2.2. El conflicto según sus fuentes .................................................... 23
2.3. Las formas y manifestaciones contrapuestas de conflicto .......... 30
3. Transformación del conflicto......................................................... 33

3.1. Prevenir ........................................................................................ 33
3.2. Resolver ........................................................................................ 35
3.3. Contener ...................................................................................... 36
Resumen....................................................................................................... 39
Glosario........................................................................................................ 41
Bibliografía................................................................................................. 42
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Introducción
Los conflictos, las organizaciones y los cambios son fenómenos altamente re-
lacionados. De hecho, en lugares donde conviven personas con una finalidad
es muy probable que coexistan diversidad de opiniones y experiencias vitales
opuestas que a veces se manifiestan abiertamente o están latentes en la convi-
vencia.
Las organizaciones desde una visión sistémica se estructuran en sistemas de

interacciones y actividades donde la coordinación y la cooperación deberían
tener un papel relevante. El conflicto es un proceso intrínseco a su funciona-
miento así como la existencia de situaciones diversas de conflicto inevitables.
En éstas pueden estar involucrados diversos actores sociales (directivos, subor-
dinados, otras organizaciones, etc.), situaciones de cambios o de relaciones
interpersonales y aspectos estructurales de la organización (cultura, políticas,
etc.). Y la gestión del conflicto puede aprovechar la fuerza de éste para cons-
truir y obtener beneficios positivos para mejorar las relaciones de convivencia.
La estructura de este módulo se divide en tres apartados:
En el primer apartado, "Identificación del conflicto: respuestas y abordajes",

presentamos la identificación de la naturaleza del conflicto organizacional,
así como las principales respuestas y abordajes originadas desde el entorno
organizacional, los grupos y las personas.
En el segundo apartado, "Tipos de conflicto", veremos distintas clasificaciones

y tipologías considerando diversos criterios, las cuales nos servirán para en-
tender las principales manifestaciones del conflicto organizacional.
Finalmente, en el tercer apartado, "Transformación del conflicto", y basándo-

nos en el modelo de Ury (2005), veremos las diversas posibilidades de gestio-
nar adecuadamente el conflicto considerando la prevención, resolución y/o
contención de toda la organización.
Objetivos
En este módulo encontraréis el contenido y las herramientas necesarias para

alcanzar los siguientes objetivos:
1. Analizar y reflexionar acerca del conflicto organizacional, así como iden-

tificar las diferentes actitudes y respuestas que los actores, los grupos y la
propia estructura de la organización presentan frente al conflicto.
2. Conocer las distintas tipologías de conflictos organizacionales y su ámbito

de actuación con relación a los actores, los grupos y la propia estructura
de la organización.
3. Conocer el significado del concepto de transformación del conflicto basa-

do en el modelo teórico práctico de William Ury: prevención, resolución y
contención, y reflexionar sobre la oportunidad de la gestión del conflicto
en base a ello.
1. Identificación del conflicto: respuestas y abordajes
El conflicto es inherente a la dinámica organizacional y a las relaciones socia-

les. Para identificar el conflicto, sus respuestas y abordajes, es necesario cono-
cer la finalidad de la organización y su característica estructura, así como su
vinculación con el fenómeno del cambio y la interacción entre las personas y
los grupos. Veamos a continuación la naturaleza del conflicto.
1.1. La naturaleza del conflicto
Las organizaciones se crean intencionalmente con el fin de lograr unos obje-

tivos que individualmente no se pueden alcanzar. Para lograr una mayor efi-
cacia, se dotan de una estructura caracterizada por la división del trabajo, la
coordinación y la cooperación:
1)�La�división�del�trabajo. Consiste en designar las actividades a los miembros

de la organización. Para dividir el trabajo se sigue la siguiente secuencia:
a)�Jerarquización. Que dispone de las funciones del grupo social por orden
de rango, grado o importancia.
b)�Departamentalización. Que divide y agrupa todas las funciones y activida-

des, en unidades específicas, en función de su similitud. Estas unidades espe-
cíficas están caracterizadas por actividades individuales, de grupo y de equipo.
2)�La�coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un

grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en
el desarrollo de los objetivos.
3)� La� cooperación. Se refiere al comportamiento de colaboración entre los

miembros de la organización para alcanzar un mismo fin.
Por lo tanto, las organizaciones representan un sistema de interacciones y ac-

tividades reguladas de antemano a partir de un plan racional preestablecido.
Sin embargo, este esfuerzo para garantizar los objetivos predeterminados no
impide que surjan conflictos. Es más, el conflicto es intrínseco a la dinámica
organizacional.
Éste puede surgir en una gran variedad de situaciones y formas, pero los prin-
cipales elementos que subyacen en él son: el nivel�de�adaptabilidad�al�cam-
bio por parte de la organización, sus miembros y sus grupos de trabajo; y el
tipo de interacción�que�se�produce�entre�las�personas�o�los�grupos que con-
forman la organización.
El cambio es un elemento implícito en las organizaciones. No obstante, su

naturaleza suele ser un freno para que éste se produzca. En muchas ocasiones,
las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias, y tie-
nen la tendencia a actuar de forma deficiente cuando realizan una actividad
por primera vez. Los elementos que interfieren en este proceso son:
1)�El�diseño�de�la�organización. Las organizaciones necesitan estabilidad y

continuidad para funcionar de forma eficaz. Pero precisamente, esta necesidad
de tener una estructura conduce hacia una resistencia al cambio. Así, en las
estructuras rígidas existe mayor probabilidad de que se eliminen las nuevas
ideas, ya que éstas se perciben como una amenaza para la estabilidad.
2)�La�cultura�de�la�organización. Este elemento tiene una importancia fun-

damental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y a menudo
no destacan por su flexibilidad.
3)�La�limitación�de�recursos. El cambio exige capital, tiempo y gente capaci-

tada. Puede ser que en determinadas circunstancias los empleados o los direc-
tivos de una organización hayan podido identificar el cambio que se necesi-
taría producir para mejorar una situación, sin embargo pueden haber desesti-
mado la propuesta por falta de recursos.
La resistencia al cambio no siempre se produce desde la organización. En múl-

tiples ocasiones son los grupos o equipos de trabajo los que se resisten. Las di-
ferentes formas en que los integrantes de un equipo perciben la realidad pue-
den convertirse en fuentes de resistencia, ya que, cuando el grupo conforma
una visión de su realidad, le resulta sumamente difícil cambiarla. Los elemen-
tos que intervienen en este proceso son:
1)� Los� hábitos. Para organizar las actividades diarias, los equipos tratan de
hacer rutinarias sus tareas. De este modo se adquiere comodidad y seguridad.
Sin embargo, esta estrategia crea hábitos, y éstos se pueden transformar en
fuentes de resistencia al cambio.
2)� El� poder. Dentro de las organizaciones existen grupos que cuentan con
ciertas bases de poder e influencia que fueron ganadas con el paso del tiempo.
Frente a una situación de cambio, los grupos pueden percibir amenazado su
estatus, y es aquí donde surge la resistencia al cambio.
3)�Los�valores�del�grupo. Las costumbres, los valores y las formas de pensar

que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso de adaptación
interna pueden provocar una barrera frente al cambio si éste afecta a la parte
cultural del grupo.
4)�Los�recursos. Si el cambio implica perder recursos, es probable que el grupo

se resista.
Considerando lo expuesto, para entender el conflicto organizacional es im-

prescindible prestar atención a la resistencia al cambio e identificar dónde se
encuentra (en las personas, grupos o estructura de la organización) y en qué
nivel se manifiesta (superficial, moderado o fuerte).
"El conflicto no puede existir sin el cambio y el cambio, sin el conflicto."

Lectura recomendada
Acland (1993)
A. F. Acland (1993). Cómo uti-
lizar la mediación para resol-
Las interacciones�que�se�producen�en�el�entorno�organizacional también ver conflictos en las organiza-
ciones. Barcelona: Paidós.
son un foco potencial de conflictos. Los miembros o los equipos de trabajo
cooperan para alcanzar las metas de la organización. Sin embargo, las perso-
nas mantienen sus valores y sus creencias personales, y luchan por alcanzar
sus objetivos y satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, las organizaciones no
constituyen estructuras unitarias, sino coaliciones con intereses contrapues-
tos. Así, resulta habitual que dentro de los equipos de trabajo o de la organi-
zación surjan posturas individuales; defensa de los intereses personales; com-
petición y rivalidad entre miembros del equipo; insatisfacción; etc. Es en este
punto, cuando empiezan a manifestarse las discrepancias y confrontaciones
que provocan los diferentes tipos de conflictos. Así, el conflicto se genera en
el proceso de competencia por recursos, poder e intereses que surge entre los
miembros o los grupos de la organización.
"El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra ha
Lectura recomendada
frustrado o va a frustrar algo relevante para ella."
Thomas (1992) K. W. Thomas (1992). Con-

flict and negotiation proces-
ses in organizations. En M.
Dada la complejidad de las organizaciones, los conflictos se pueden generar en D. Dunnette y L. M. Hough
(Eds.), Handbook of industrial
diferentes situaciones y adoptar distintas formas. Sin embargo, en cualquier and organizational psychology
tipo de conflicto se pueden identificar unos elementos comunes que implican (pp. 651-717). Chicago: Rand
McNally.
una posible causa del mismo. En el esquema que se presenta a continuación
se exponen estos elementos:
Por lo tanto, el origen del conflicto se encuentra en los intereses y las necesi-
dades de los individuos, los grupos y las organizaciones. Se manifiesta a través
de síntomas o de elementos como la frustración o el rendimiento, llegando a
producir disputas o discusiones entre los implicados. A partir de ahí, las per-
sonas se posicionan en sus demandas y se separan en sus comportamientos y
en sus planteamientos. Es en este punto, cuando en función de las respuestas
a la situación de conflicto, se producirá la resolución o la permanencia del
mismo. Así, el conflicto debe ser entendido como un proceso y no como un
aspecto espontáneo.
"El conflicto no es un problema concreto y tangible que puede resolverse, ser domestica-
Lectura recomendada
do, manejado o controlado de forma puntual. El conflicto es un sistema de alarma que
viene de dentro o de fuera del sistema."
C. A. Constantino y Ch. S.
Constantino y Merchant (1997) Merchant (1997). Diseño de
sistemas para enfrentar conflic-
tos: una guía para crear organi-
zaciones productivas y sanas.
Barcelona: Granica.
Proceso básico del conflicto
Detectar cuáles son los intereses y las necesidades que provocan el conflicto es
una cuestión clave para poder abordarlo. Sin embargo, no siempre son visibles.
El conflicto tiene cierta similitud con un iceberg. Existe una pequeña parte
que se ve y se conoce; y otra parte mucho mayor, que no es tan evidente, pero
que existe y esconde la verdadera base y soporte de la situación de conflicto.
Por lo tanto, existen elementos visibles que se pueden percibir con facilidad
(conflicto manifiesto) y elementos que quedan ocultos (conflicto latente).
A continuación se puede observar esta idea con más claridad:
Posiciones e intereses negociales

Lectura recomendada
R. Alzate Sáez de Heredia

(1998). Análisis y resolución de
conflictos: una perspectiva psi-
cológica. Bilbao: Servicio Edi-
torial de la Universidad del
País Vasco.
Fuente: adaptado de Burton (1990); citado en Alzate (1998).
1) En el conflicto�manifiesto se encuentra un conjunto de elementos tangi-

bles y materiales, que se denominan intereses�negociables y que se expresan
a través de las posiciones (lo que se quiere o se pide).
2) En el conflicto�latente se encuentra un conjunto de elementos intangibles

e inmateriales, que no siempre se expresan ni se ven con facilidad en una rela-
ción conflictual. Estos elementos se consideran necesidades�no�negociables,
de las que forman parte los elementos psicoemocionales e ideológicos.
Jean-Paul Lederach (1989), citado en Alzate (1998), aporta una visión de la

estructura� del� conflicto que facilita la identificación de los elementos que
lo conciernen. Según este autor, independientemente de la complejidad del
conflicto, su estructura es relativamente simple y está compuesta por la inter-
acción de tres elementos: personas,�proceso�y�problema. Éstos siempre es-
tarán presentes en el desarrollo y el resultado de una disputa, y cualquiera
de ellos, o la combinación de los mismos, puede ser la causa del conflicto. A
continuación, se exponen los aspectos que se deben considerar en el análisis
de cada uno de estos elementos y las estrategias que propone Lederach para
abordarlos e intervenir de forma eficaz en la resolución o la transformación
del conflicto.
Estructura del conflicto (Lederach, 1989)
Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998)
1)�Personas
Para analizar este elemento se deben considerar las personas y los grupos invo-
lucrados en el conflicto; los aspectos psicológicos que determinan sus acciones
y la percepción que tiene del problema.
a)�Las�personas�y�los�grupos�involucrados�en�el�conflicto
Para captar la magnitud del problema se debe identificar quién está involucra-
do en el conflicto, el papel que tiene cada persona y la influencia que ejerce
cada individuo. Se deben considerar las que están directamente implicadas y
aquellas que intervienen de forma indirecta, ya que también pueden influen-
ciar la dirección y el resultado del proceso. En caso de que el conflicto se ma-
nifieste entre grupos, se deberá llevar a cabo el mismo análisis pero desde una
perspectiva grupal.
b)�Los�aspectos�psicológicos�de�los�miembros�involucrados
Analizar los aspectos psicológicos implica identificar los valores, los intereses
y las necesidades de las personas involucradas y la percepción que tienen del
problema. Estos elementos son los que motivan y encauzan sus acciones.
Para facilitar este análisis, Lederach (1989), citado en Alzate (1998), propone
responder a las siguientes preguntas:
I) Identificar los grupos y las personas involucradas • ¿Quiénes están directamente implicados?
• ¿Quiénes están indirectamente implicados, pero tienen interés
o pueden influenciar en el resultado?
• ¿Qué tipo de liderazgo siguen?
• ¿Qué bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los de-
más?, ¿es una relación de iguales o existe desigualdad?, ¿en qué
forma?
• ¿Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los grupos?,
¿entre quiénes?, ¿por qué?
II) Identificar la percepción del problema • ¿De qué manera perciben el problema?, ¿cómo lo describen?
• ¿Cómo les ha afectado?
• ¿Qué sentimientos sobresalen?, ¿en qué nivel de intensidad?
• ¿Qué soluciones (posturas) sugieren?, ¿qué necesidades e in-
tereses representan?
• ¿Cuáles son las diferencias de percepción?
• ¿De qué manera puede replantearse, para mejorar la percep-
ción?
Una vez se tenga claro quiénes son las personas directa e indirectamente im-
plicadas en el conflicto y la percepción que estas tienen del problema, ya se
puede intervenir en este elemento. Lederach propone la siguiente estrategia:
III) Intervenir en los aspectos psicológicos para facilitar la • Promover la comprensión y elicitación de las emociones.
resolución del conflicto • Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de ma-
nera que esos sentimientos se puedan explicar, justificar y, final-
mente, desahogar.
• Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respeto
por la dignidad básica de todas las personas como seres huma-
nos.
• Apoyar, no amenazar, la autoestima.
• Profundizar en la percepciones y conceptualizaciones de la si-
tuación y de los otros.
• Ayudar a identificar cómo el comportamiento de los otros y la
situación en general, les ha afectado.
Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998).
2)�Proceso
En líneas generales, se puede decir que el proceso es la manera en que el con-

flicto se desarrolla y cómo los individuos tratan de resolverlo. No obstante,
para poder entender este elemento, es imprescindible analizar el proceso de
toma de decisiones y la comunicación que se establece entre los miembros
involucrados en el conflicto.
a)�El�proceso�de�toma�de�decisiones
En muchas ocasiones, es en este punto donde surgen los resentimientos, el

sentimiento de ser tratado injustamente y una sensación de indefensión. Las
personas que se sienten excluidas o que perciben que no pueden influir sobre
las decisiones que afectan a su propia vida tendrán tendencia a no cooperar
o a apoyar dichas decisiones.
b)�La�comunicación
A medida que el conflicto se intensifica, la comunicación suele empeorar. Las

personas tienden a apoyarse más en su postura y cada vez menos a escuchar al
otro, incluso es corriente que se recurra a estereotipar al adversario y a buscar
otras personas con las que aliarse. Esta situación no lleva a nada más que a
extremar el conflicto y a dificultar su resolución.
Para poder analizar profundamente estos elementos y tomar conciencia de la

realidad del proceso, es importante obtener la información que se plantea en
el siguiente cuadro:
I) Identificar la dinámica del conflicto • ¿Qué asunto lo empezó todo?

• Al intensificarse:
– ¿Qué otros problemas se añadieron?
– ¿Qué grado de polarización existe entre los grupos?
– ¿Qué actividades han aumentado el conflicto?
– ¿Cuáles son las influencias moderadoras?
II) Observar la comunicación • ¿De qué manera se comunican?

• ¿Quién habla a quién, cuándo y por qué?
• ¿Existen alteraciones en torno a la comunicación (estereotipos, mala in-
formación, rumores, etc.)?
• ¿De qué manera podría mejorarse la comunicación?
Para intervenir en la resolución del conflicto desde este elemento, Lederach

(1989), citado en Alzate (1998), propone la siguiente estrategia:
III) Intervenir en la dinámica del proceso y en la comuni- • Poner de manifiesto los patrones de comunicación implicados
cación que se establece en el proceso de toma de decisiones.
• Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las
decisiones.
• Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la relación.
• Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya todas las per-
sonas afectadas por las decisiones.

3)�El�problema
Analizar el problema del conflicto significa identificar las diferencias y los

asuntos que enfrentan a las personas involucradas. Ahora bien, ¿cuáles son
las causas de estas discrepancias? La respuesta a esta pregunta es la clave para
entender por dónde pasa el problema y así, poder planificar una intervención
que nos permita inferir en la resolución del conflicto. A continuación se es-
pecífica el método que plantea Lederach (1989), citado en Alzate (1998) para
poder analizar este elemento. Pero antes de entrar en el análisis del problema,
es necesario comprender los siguientes términos, ya que en ellos pueden nacer
las controversias:
• Asuntos. Se refieren a las distintas áreas de discrepancia o incompatibili-

dad que se han de tratar para solucionar el problema.
• Intereses. Son los beneficios potenciales de alcanzar el objetivo particular,

es decir, por qué cada uno de los asuntos importa a las personas.
• Necesidades. Son lo indispensable, lo mínimo necesario para satisfacer a

una persona en cuanto a lo sustantivo, lo psicológico, y al proceso seguido
para resolver el problema.
• Posiciones. Hacen referencia a los comportamientos y actitudes concretas

adoptadas para resolver el conflicto.
Para abordar este elemento, Lederach (1989), citado en Alzate (1998), propone
la siguiente estrategia:
I) Describir la esencia del conflicto • ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno?
• ¿Qué es lo que le preocupa a cada uno?, ¿qué proponen para
resolverlo?
• ¿Por qué les interesa esta solución en particular?
• ¿Cuáles son los intereses de cada uno?, ¿quién gana o pierde
según las soluciones propuestas?
• ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan
a cada uno (seguridad, autoestima, comida, posibilidad de tra-
bajo, etc.)?
• Para que estén satisfechos con un acuerdo: ¿cuáles de estas ne-
cesidades se tomarán en cuenta y deberán figurar en la solución
final?
• ¿Qué diferencia de valores existen y hasta qué punto juegan un
papel importante?
II) Hacer una lista de los puntos concretos para resolver • Problema global: ¿cuáles son los puntos que se deben resolver?
• ¿Supone un problema la manera de tomar decisiones?
III) Analizar los recursos existentes que pueden regular • ¿Qué factores limitan las acciones y posturas extremistas de ca-
las discrepancias esenciales da uno?
• ¿Quiénes son las personas que pueden jugar un papel construc-
tivo?
• ¿Cuáles son los intereses y necesidades que tienen en común o
los que no son mutuamente exclusivos y opuestos?
• ¿Qué propuestas están dispuestos a hacer?

Para abordar un conflicto e intervenir en su resolución o transformación no es

suficiente con tener en cuenta los elementos que en él subyacen, también se
debe considerar su evolución�temporal. Todos los conflictos siguen un mismo
ciclo�compuesto�por�tres�fases:
1)�Fase�de�escalada. El conflicto evoluciona hacia el agravamiento de la situa-

ción. El elemento básico subyacente en esta fase es la competitividad.
2)�Punto�muerto. Es la fase de incertidumbre y desorientación, e implica una

situación de bloqueo, ni se avanza ni se retrocede.
3)�Fase�de�desescalada. A partir del punto muerto, las partes tratarán de llegar

a un compromiso o se producirá el desenlace. En esta fase, la cooperación es
el proceso básico subyacente.
Ciclo básico del conflicto
Ser conscientes de la fase en la que se encuentra el conflicto durante su inter-

vención es de gran relevancia, ya que la estrategia de afrontamiento deberá ser
diferente. Así, en la fase de punto muerto, la mediación es una de las estrate-
gias más recomendadas. Las partes han agotado su capacidad de confianza, y
la mediación consigue asegurar la confianza mínima y la reestructuración de
las relaciones que permiten encarrilar la solución. En la desescalada, es nece-
sario controlar los procesos emocionales, los cuales tienden a dispararse como
consecuencia del incremento de la interacción de las partes y de la descon-
fianza existente. Es importante no precipitarse y respetar el ritmo y proceso de
las personas implicadas. Al principio, la cooperación será mínima, pero esto
es algo normal. Así, se deberá esperar pacientemente a que se establezcan las
condiciones óptimas para las personas implicadas.
2. Tipos de conflictos
En el presente apartado se exponen los diferentes conflictos que se pueden

manifestar en una organización. Sin embargo, antes de entrar en la tipología
de conflictos, conviene entender cuáles son los criterios de clasificación que
vamos a utilizar:
1)�El�ámbito�de�actuación
Según las partes implicadas en el conflicto, éste tiene unas características espe-
cíficas y requiere de un abordaje determinado. Existen conflictos que afectan
exclusivamente a un individuo; conflictos que ocurren entre personas indivi-
duales; conflictos dentro de grupos reducidos, y conflictos que pueden emer-
ger dentro y entre grupos. Considerando, pues, que el conflicto se manifiesta
en diferentes niveles, en primer lugar se exponen los cuatro tipos de conflictos
relacionados con el ámbito de actuación: el conflicto intrapersonal, el conflic-
to interpersonal, el conflicto intragrupal y el conflicto intergrupal.
2)�Las�fuentes�que�lo�provocan
Independientemente del ámbito de actuación, el conflicto está determinado

por una serie de elementos que están presentes en toda organización y que
pueden ser su causa: las relaciones entre los miembros de la organización, la
información, los intereses de los individuos, la estructura de las relaciones hu-
manas, los valores de los miembros del grupo y el poder. Considerando esta
realidad, en segundo lugar se presentan los conflictos derivados de cada una
de estos elementos.
3)�Su�forma�o�manifestación
Finalmente, se presta atención a aquellos elementos contrapuestos del con-

flicto organizacional que generan beneficios y perjuicios, independientemen-
te de la situación que lo ha provocado. Se podrá observar de qué manera las
actitudes de los participantes o la capacidad de gestión que estos tengan pue-
den condicionar los efectos del conflicto, porque depende de cómo se enfo-
que el conflicto, éste puede ser constructivo, destructivo, manifiesto, latente,
funcional, disfuncional, positivo o negativo.
2.1. El conflicto según su ámbito de actuación
Partiendo de la idea de que el conflicto es omnipresente, éste puede ser cla-

sificado según su ámbito de actuación, es decir, teniendo en cuenta a quién
afecta. Habitualmente, se distinguen cuatro niveles (Lewicki, Litterer, Minton
y Saunders, 1994; citado en Alzate, 1998):
• El conflicto intrapersonal.
• El conflicto interpersonal.
• El conflicto intragrupal.
• El conflicto intergrupal.
1)�Conflicto�intrapersonal
El conflicto intrapersonal afecta exclusivamente a un individuo, ya que se da

únicamente dentro del mismo. Este tipo de conflicto emerge cuando las ideas,
los pensamientos, las emociones, los valores, los impulsos y las predisposicio-
nes del individuo entran en colisión. En este caso, al tratarse de un conflicto
intrapsíquico, que solamente afecta al propio individuo, la psicología es el re-
curso más adecuado para abordarlo.
Ejemplo de conflicto intrapersonal
Cristina siempre ha deseado promocionar dentro de su empresa. Esa deseada oportunidad

está a su alcance, ya que Rodrigo –su anterior jefe– va a cambiar de empresa. Sin embargo,
Cristina está embarazada de cuatro meses y este cargo de mayor responsabilidad requiere
viajar mucho y prescindir de tiempo personal. Su ginecólogo le ha dicho que se ha de
tomar el trabajo con más calma porque su salud y la de su bebé podrían verse perjudicadas
por el estrés. Ella quiere conciliar su vida laboral y su vida familiar. Cristina tiene un
debate interno y se pregunta: ¿Qué priorizar? ¿Su salud y la de su bebé o su esperado
ascenso? He aquí un conflicto intrapersonal.
2)�Conflicto�interpersonal
El conflicto interpersonal se concibe como una situación en la que se establece

una estructura interactiva de confrontación entre diferentes individuos.
En este nivel, es importante destacar que las personas siempre actúan como
individuos que manifiestan necesidades y deseos personales y a la vez como
miembros categorizados, esto es, como representantes y portavoces de los in-
tereses y objetivos de sus grupos de pertenencia y de referencia. Sin embargo,
el conflicto se intensifica cuando los miembros se comportan más en función
de sus respectivas afiliaciones de grupo que de sus características individuales.
El origen de este tipo de conflicto suele encontrarse en las siguientes situacio-

nes:
a) En el proceso de cambio organizacional. Éste es el origen más habitual, ya

que el cambio es un elemento permanente en toda organización.
b) En los choques de carácter producidos por diferentes personalidades.
c) En el enfrentamiento y distinción de diferentes conjuntos de valores ante

la percepción y resolución de una situación concreta.
d) En la amenaza del propio estatus jerárquico adquirido en la organización.
e) En los puntos de vista y percepciones contrarias y no integradas como for-

mas distintas de ver las cosas.
f) En la emersión de situaciones de ganador y perdedor.
De forma genérica, se definen tres�grandes�áreas�de�fuente�de�conflicto, que

engloban a toda una serie de situaciones comunes y habituales de generación
de conflicto interpersonal en las organizaciones. Estas situaciones se pueden
producir entre dos o más individuos, y suelen estar vinculadas a las presiones
y situaciones del rol dentro de las mismas.
Conflictos por los recursos escasos • Derivan de una situación en la que los recursos humanos, económicos o
medios y materiales son escasos para la actividad de la organización.
• Cuando la escasez es absoluta o cuando no pueden compartirse o generarse
nuevos recursos, la situación de conflicto resulta difícil de manejar.
• Sin embargo, es importante destacar que existen organizaciones que viven
constantemente en una situación de escasez de recursos y desarrollan su
actividad. Son las organizaciones que desempeñan su actividad en el ámbito
social o de voluntariado. Para estas organizaciones la escasez de medios y
recursos se considera normal.
Conflictos por objetivos • Emergen cuando no se establece una visión común y compartida, y se pro-
duce un desacuerdo sobre las metas u objetivos finales.
Conflictos por los hechos • Son el resultado de diferentes respuestas ante un mismo problema. Suelen
ser habituales entre individuos con la misma actividad o entre diferentes de-
partamentos con responsabilidades compartidas sobre la misma actividad.
Los conflictos por los hechos pueden resolverse mediante una más transpa-
rente y mejor comunicación entre los involucrados, y una mayor y eficaz
corriente de información.
Ejemplo de conflicto interpersonal
Aurelio lleva un año en la empresa. Él considera que se ha adaptado bien y domina el

mercado. En varias ocasiones, le ha manifestado a su jefe que no está de acuerdo con su
manera de querer ganar los concursos públicos a los que se está presentando su empresa.
Sus precios van muy por encima del mercado, y sabe que, de seguir así, podrían perder
más de un cliente importante. Sin embargo, Rafael, el jefe de Aurelio, sólo piensa en no
perder los beneficios que su empresa siempre se ha marcado conseguir. Ambos tienen un
objetivo, pero este objetivo no es común. Aurelio siempre acaba discutiendo con Rafael.
La última vez que se reunieron se marchó enfadado, cerrando la puerta del despacho
de Rafael de un portazo. Se siente frustrado porque Rafael no escucha sus sugerencias y
piensa que como es el jefe se hace lo que él dice y punto. Mientras que Rafael cree que
Aurelio no tiene ni idea de lo que está hablando, él lleva muchos más años en la empresa
y sabe qué es lo mejor para obtener más margen de beneficio.
3)�Intragrupal
El conflicto intragrupal es aquel que ocurre dentro de un grupo reducido. En

este nivel, el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver disputas y
continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.
Antes de entrar en la descripción de las diferentes tipologías de conflicto in-

tragrupal que se producen en las organizaciones, es interesante observar las
diferentes realidades organizacionales que condicionan las situaciones de con-
flicto, diferenciando de forma básica las tres siguientes:
Las organizaciones de carácter coercitivo • En este tipo de organización los individuos son integrados a la fuerza.
Este hecho provoca la alineación del propio individuo, que ve coarta-
da su propia libertad.
• El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.
Las organizaciones de carácter remunerativo • En estas organizaciones los individuos se integran en función de la
remuneración que perciben por la prestación de un determinado ser-
vicio o utilidad para la organización.
• Esta retribución es la que determina el interés o rechazo de las perso-
nas por la actividad y la organización en sí.
Las organizaciones de carácter normativo • Son aquellas organizaciones en donde los individuos se integran para
identificarse con los objetivos y con los valores que persigue dicha
organización.
En función de cada una de estas naturalezas que forman el propio componente

organizativo, las personas estarán vinculadas de una u otra manera, y de ahí
su nivel de implicación y compromiso.
A continuación se presentan las diferentes tipologías de conflicto intragrupal:
Los conflictos vinculados a los pro- • Surgen cuando los objetivos de las personas que forman parte
pios objetivos de la organización de la organización no coinciden con los de ésta. En estos casos,
los objetivos organizacionales prevalecen siempre sobre los ob-
jetivos individuales.
Los conflictos vinculados a la na- • Emergen según el tipo de carácter jurídico que tenga la orga-
turaleza de las instituciones nización.
• El estatuto jurídico de cada organización viene regulado por:
– La normativa general correspondiente a dichas instituciones
jurídicas (Ley de Sociedades Anónimas, Ley de Sociedades
Cooperativas...).
– Normas y acuerdos particulares (estatutos, reglamentos,
convenios...).
De esta forma se producen los conocidos conflictos laborales.
Los conflictos relacionados con la estructura organizativa • Este tipo de conflicto está implícito a la realidad de la organi-
zación y se relaciona con los denominados puestos de nexo o
enlace que implican la relación entre dos departamentos con
características, objetivos e intereses diferentes, lo cual supone
conflictos de forma frecuente. Principalmente este conflicto ha-
ce mención a puestos staff, soporte o servicio para otras áreas
Los conflictos derivados de la • El flujo de trabajo puede originar y causar conflicto cuando
forma en que fluye el trabajo existen interdependencias, imprevisibilidad e información insu-
ficiente.
Los conflictos resultantes de las disfunciones • Una excesiva formalización puede provocar que los individuos
generadas por una excesiva burocratización que forman parte de la organización sientan que actúan como
máquinas y padezcan aspectos como la reducción de las rela-
ciones personales, falta de creatividad...
• Las organizaciones exclusivamente burocratizadas pueden ser
en sí mismas una fuente de conflictos latentes, siendo el aumen-
to de la formalización una forma de agravarlos más que de re-
solverlos.
Los conflictos fruto de la compe- • Surgen cuando los recursos son insuficientes para satisfacer to-
tencia por los recursos escasos das las necesidades productivas y personales (personas, mate-
riales, dinero, tiempo...).
• Cuando la organización cuenta con recursos limitados surge el
conflicto en el reparto de los mismos.
Los conflictos de autoridad • Estos conflictos están vinculados al estatus dentro de la estruc-
tura organizativa.
• Una organización con una estructura jerárquica es aquella en
la que principalmente existen relaciones de autoridad con roles
definidos y esperados, que reducen la posibilidad de la incerti-
dumbre y el consiguiente conflicto de rol. Hay diferentes tipos
de autoridad:
– La�autoridad�jerárquica: que se refiere al tipo de poder que
ejerce una persona dentro de la organización en virtud de
su cargo o la propia posición que ocupa.
– La�autoridad�personal: es el tipo de autoridad que surge
de la persona que tiene un cargo determinado. Suele ser la
persona que adquiere el directivo o el mando a raíz de sus
cualidades, de su competencia, experiencia y preparación o
capacidades personales, y que no son inherentes al puesto
que ocupa.
– La�autoridad�transitoria: es aquella que surge en una si-
tuación concreta o especial y dura hasta que una persona
investida con la autoridad jerárquica correspondiente se ha-
ce cargo de ella.
• Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referi-
dos a las relaciones de autoridad jerárquica, pueden destacarse
los que hacen referencia a saltarse en alguno de sus puntos la
cadena de autoridad establecida, estos son:
– De�manera�ascendente: se produce cuando un subordina-
do no recurre al directivo de la jerarquía inmediata para re-
solver una cuestión sino a otro de mayor rango. El conflicto
aparece y se agrava cuando esta situación es consentida por
el directivo de mayor rango.
– De�manera�descendente: ocurre cuando un directivo da
instrucciones a una persona subordinada al mando interme-
dio inmediato, sin notificación ni previo aviso.
Conflictos en su dimensión informal • Estos conflictos están relacionados con los modelos de relación
informales (en aspectos como la comunicación, el estatus, las
relaciones, las normas y las amistades) que se desarrollan al mar-
gen del aspecto meramente profesional, aunque con evidentes
influencias recíprocas y, por lo tanto, al margen de la dimensión
formal diseñada por la propia dirección. Todas estas son varia-
bles psicosociológicas que entran en juego y también generan
una fuente importante de posibles conflictos.
• Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la
dimensión informal destacamos los siguientes:
– Los�vinculados�a�la�dinámica�de�las�relaciones�interperso-
nales�generadas�desde�dentro�de�la�organización: dentro
de la organización pueden desarrollarse factores psicosocio-
lógicos como la afectividad, la simpatía, u otros, si el nivel
de relación es desde la colaboración o cooperación, a pesar
de que en este nivel también pueden aparecer incompatibi-
lidades y enemistades que pueden degenerar en un conflic-
to. Y en el caso de los factores psicosociológicos negativos,
como el desprecio, la animadversión, la antipatía, u otras
y cuando la relación se produce desde la confrontación, el
conflicto está asegurado de forma constante.
– Los�vinculados�a�la�necesidad�de�controlar�la�emergencia
de�grupos�informales,�los�cuales�pueden�o�no�coincidir
con�los�diferentes�departamentos: los departamentos lle-
gan a ejercer un control sobre las conductas de sus miem-
bros estableciendo, en algunos casos, incluso algunas nor-
mas internas. Así, los propios miembros del grupo pueden
imponer sanciones a las personas que transgreden dichas
normas, ejerciendo una presión que puede desencadenar
un conflicto dentro del propio grupo.
– Los�vinculados�a�los�cauces�de�comunicación�informal: en
el organigrama se establecen unos canales de comunicación
que muchas veces son ignorados, produciéndose rumores,
malos entendidos, falta de información... Este hecho puede
ser causa de conflictos, sobre todo si la dimensión informal
se contrapone a la formal.
Ejemplo de conflicto intragrupal
Sonia llega como cada día al trabajo, con un café con leche en la mano y mucha prisa.
Saluda a la recepcionista con un "hola" fugaz y se mete en el ascensor para subir a su des-
pacho. Tiene una reunión urgente con todos los directivos de la empresa, pero antes de
entrar al ascensor, le grita a la recepcionista que espera una llamada importante. Susana
llega como cada día al trabajo, con su periódico bajo el brazo y una sonrisa. Saluda a la re-
cepcionista, pero ésta sólo la mira, ya que la centralita está desbordada de llamadas. Antes
de irse le comenta que espera una llamada importante, y que por favor se la pase lo antes
posible. La recepcionista oye pero no escucha. Piensa: "Ya me acordaré cuando llamen...".
Pasan las horas y la recepcionista recibe una llamada urgente. Como se le acumulan las
tareas pendientes –responder e-mails, atender al público, recibir las llamadas entrantes
y pasarlas de la centralita a la extensión correspondiente, etc.– y se está empezando a
agobiar, escribe en un post-it el nombre y número de teléfono del cliente, pero se olvida
de apuntar para quién es el mensaje: ¿para Sonia o para Susana? La recepcionista tiene
un mal día. Normalmente, suele controlar la situación, pero hoy no. Al final, el post-it
con la nota de la llamada acaba perdido entre las montañas de expedientes encima de
la mesa de la recepcionista. Mientras tanto, Sonia y Susana se encuentran en el lavabo,
y comentan que la recepcionista no está por lo que tiene que estar. Ambas coinciden
en que hace horas que esperan una llamada que nunca llega y se empieza a generar un
rumor por toda la oficina sobre la incompetencia de la recepcionista. Cada vez que baja
alguien y pasan por delante de la recepcionista, la miran con mala cara....
4)�Intergrupal
Este tipo de conflicto se caracteriza por su gran complejidad debido a la gran

cantidad de gente implicada y las interacciones entre ellos. Se puede dar entre
naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc.
En el ámbito organizacional ocurre entre los diferentes grupos de una misma

organización, que pueden ser los departamentos, secciones o equipos de tra-
bajo. Así, este tipo de conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre
grupos.
Las áreas específicas de desacuerdo entre los grupos suelen ser las mismas que
se dan en un conflicto interpersonal (conflicto por escasez de recursos, conflic-
to por objetivos y conflicto por hechos), pero por lo general, las causas suelen
estar relacionadas con las diferencias en la manera de percibir la realidad. En
este tipo de conflicto, la finalidad de cada grupo acaba siendo minar la fuerza
del otro, adquirir mayor poder y mejorar su propia imagen en la organización.
Ejemplo de conflicto intergrupal
Dos empresas rivales del sector de la alimentación compiten por sacar un nuevo producto
al mercado. Copian sus estrategias de marketing y se abre un frente, en el cual sólo ganará
quien tenga más poder y venda mejor su imagen al público.
2.2. El conflicto según sus fuentes
Según Christopher Moore (1994), citado en Alzate (1998), existen cinco ele-
mentos que sustentan y hacen posible la actividad organizacional en todo su
sentido y amplitud y, a su vez, pueden actuar como fuente de conflicto:
• La relación entre los miembros de la organización.

• La información.
• Los intereses de los miembros de la organización.
• La estructura de las relaciones humanas.

• Los valores de los miembros de la organización.
Moore (1994), citado en Alzate (1998), establece un círculo del conflicto, en

el que expone cinco tipos de conflictos derivados de estos elementos:
Fuente: Moore (1994) citado en Alzate (1998).
1)�Conflictos�de�relación
Los conflictos�de�relación junto con los de poder son los más frecuentes y
habituales en la actividad organizacional.
Moore (1994), citado en Alzate (1998), considera que la causa de este tipo de
conflicto se encuentra en la presencia de:
a) Fuertes emociones negativas.

b) Percepciones falsas o estereotipos.
c) Falsa comunicación.
d) Conductas negativas repetitivas.
Estos problemas llevan a los denominados conflictos irreales (Coser, 1985) o

innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aun cuando no estén
presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como los recursos
limitados u objetivos mutuamente excluyentes. En numerosas ocasiones, este
tipo de conflicto conduce a discusiones y a una espiral de escalada progresiva
del conflicto destructivo.
Según Andrew F. Acland (1993), el conflicto�de�relación es un tipo de con-

flicto que se origina por un "choque de personalidades". En el campo de las re-
laciones laborales, el conflicto de relación es típico entre los líderes de los co-
mités de empresa y la dirección. En ocasiones son conflictos centrados en el
desarrollo y la capacidad de poder y tienden a confundirse con estos.
Para Redorta (2007), los elementos básicos de los conflictos de relación son
los siguientes:
Lectura recomendada
J. Redorta (2007). Cómo ana-

lizar los conflictos. Barcelona:
Paidós.
Fuente: adaptado de Redorta (2006).
El conflicto�de�relaciones�personales es un conflicto permanente de sintonía

entre dos personas. Sin embargo, podrían darse las mismas circunstancias con
dos grupos. En cualquier caso es importante tener claros los conceptos que
se presentan a continuación, ya que están directamente relacionados con el
conflicto de relación.
Empatía • Es uno de los factores principales en el desarrollo del conflicto de relación.

• En este contexto se puede definir como un proceso en el que dos o más individuos com-
parten experiencias emocionales significativas.
• La falta continua de empatía es la base de este tipo de conflicto.
Autoridad • La utilización excesiva de autoridad en el ámbito de las relaciones personales es una posi-
ble fuente de conflicto relacional. Sobre todo, si ésta puede desembocar en dogmatismo
cuando incluye actitudes y formas de pensar de la propia persona autoritaria.
• Estas manifestaciones conductuales de dogmatismo se reflejan en los siguientes niveles:
– Tener problemas de manejar información nueva, especialmente si ésta es discrepante
con la propia.
– Tener problemas en la relación con los demás (por ejemplo, exceso de autoritarismo).
– Tener problemas para adaptarse a los cambios.
– Rigidez de pensamiento.
– Una perspectiva de vida muy autoritaria.
– Gran intolerancia hacia aquellos que tienen creencias contrarias a las propias.
– Especial tolerancia hacia aquellos que tienen creencias semejantes a las propias.
Confianza/ desconfianza • Cuando la confianza está deteriorada y ya se puede hablar de desconfianza, se encuentra
un factor que impide el acuerdo o la resolución del conflicto.
• Moore (1986) entiende que el nivel de confianza en un conflicto concreto, y a efectos de
posible intervención, viene marcado por la experiencia previa de las partes en el asunto
que es objeto de discusión y conflicto, y por la credibilidad atributiva a la otra parte y por
la conducta específica del mismo en el momento presente.
Ejemplo de conflicto de relación
La persona que dirige un departamento de recursos humanos está a punto de jubilarse.

Existe una persona del departamento candidata a ocupar ese puesto, sin embargo, entra
un nuevo trabajador en el departamento con mejores cualidades que ésta. Al verla como
una amenaza, la persona que está a punto de ascender se olvida de los objetivos profe-
sionales y empieza a crear un ambiente de hostilidad difundiendo comentarios de pasi-
llo y evidenciando aspectos negativos del nuevo trabajador para conseguir su objetivo
personal.
2)�Conflictos�de�información
Utilizando la denominación de Moore (1986), se puede decir que el conflicto

de la información es un conflicto de datos que se resume en los siguientes
puntos:
a) Falta de información.
b) Información errónea.
c) Diferentes opiniones acerca de la información relevante.
d) Diferentes interpretaciones de los datos ofrecidos.
e) Diferentes procedimientos de evaluación de los mismos.
El patrón básico del conflicto de información es disputar por algo que se dijo
o no se dijo, o que se entendió de forma distinta.
Comprender este tipo de conflictos significa ser capaz de efectuar un ejercicio

de abstracción en el caso concreto y prestar especial atención a los elemen-
tos básicos que se han utilizado en el procesamiento de la información. Esto
significa darse cuenta de cómo ha sido el proceso de comunicación, tanto la
forma como el significado y la conducta percibida, así como aquellos aspectos
simbólicos que pudieran aparecer circunscritos a la propia comunicación.
Ejemplo de conflicto de información
El jefe de una empresa le comunica al coordinador de uno de sus equipos en qué consiste
la nueva tarea que deben hacer los trabajadores y la metodología que deben aplicar. Sin
embargo, el coordinador no transmite la misma información al equipo, provocando que
el resultado de la tarea no sea el esperado y se deba repetir.
3)�Conflictos�de�intereses
Según Moore (1994), citado en Alzate (1998), los conflictos de intereses están
causados por "la competición entre necesidades incompatibles o percibidas
como tales. Estos surgen cuando una o más partes creen que para satisfacer
sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente".
Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de:
a) Cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.).
b) Cuestiones de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta).

c) Cuestiones psicológicas (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de

participación, respecto, etc.).
A continuación se presenta un triángulo que ilustra la interdependencia de

estas tres clases de necesidades:
Para Moore (1994), citado en Alzate (1998), un acuerdo satisfactorio en lo sus-

tancial, pero no satisfactorio en lo procedimental ni en lo psicológico, puede
resultar inadecuado para conseguir un acuerdo final.
Ejemplo de conflicto de intereses
Para frenar las pérdidas económicas de una fábrica de coches, el director general decide
recortar la plantilla de trabajadores. Hace tiempo que la empresa tiene más gastos que
beneficios a causa de la disminución de ventas. Sin embargo, esta decisión afecta direc-
tamente a los intereses de los trabajadores.
4)�Conflictos�estructurales
Los conflictos estructurales son causados por estructuras opresivas de relacio-

nes humanas (Galtung, 1975), citado en Alzate (1998).
Según Moore (1994), citado en Alzate (1998), estas estructuras están configu-
radas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto: escasez de
recursos físicos o autoridad, condicionamientos geográficos (distancia o pro-
ximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas,
etc. Son estas fuerzas externas las que promueven con frecuencia conductas
conflictivas.
Ejemplo de conflicto estructural
En un instituto de secundaria, caracterizado por una gran cantidad de líneas y alumnos,

cada vez que suena el timbre que indica un cambio de clase los pasillos, que son muy es-
trechos, se colapsan de personas que se dirigen al aula donde se va a impartir la siguiente
asignatura. Esta situación dificulta el paso de los profesores y de los alumnos provocando
episodios de nerviosismo y de estrés, que suelen derivar en confrontaciones entre alum-
nos o entre alumnos y profesores.
5)�Conflictos�de�valores
Los valores están presentes en la vida del individuo de forma permanente y,

por extensión, en las organizaciones. Son la base y el sustento emocional y
actitudinal, en la forma de relación, de desarrollo y comportamientos. Son lo
que mueve la acción.
Existe una cierta disparidad de criterios en cuanto a éstos y su definición, así

como en cuanto a su relación con el conflicto organizacional. Por ello, se van
a mencionar diferentes puntos de vista de otros autores sobre los valores como
causa del conflicto organizacional.
"[Los valores] están basados en las propias creencias, lo que creemos correcto o incorrecto
moralmente, lo que creemos importante o verdadero. Los valores son así, las creencias
que consideramos más queridas definen quiénes somos y nos sirven para guiar las deci-
siones que tomamos sobre cómo vivir nuestras vidas".
Alzate (1998)
Según Rokeach (1970), un valor es una creencia duradera que, para un mo- Lectura recomendada
do específico de conducta o estado final de la existencia, es personal o social-
M. Rokeach (1970). The Na-
mente preferible que su contrario. Este autor establece diferencia entre valo- ture of Human Values. Nueva
res terminales (referidos a la finalidad de la vida) e instrumentales (referidos York: The Free Press.
a la regulación de la conducta) dentro de los cuales establece una distinción

entre los valores morales que se refieren a los modos de conducta y los valores
competenciales orientados a la autorrealización, y que tienen que ver con la
relación interpersonal. Así, los conflictos de valores arrancarían de los propios
dilemas que plantean a la persona, es decir, que los propios valores se hallan
de alguna manera parcialmente en conflicto. Cuando esta situación no puede
aceptarse, se recurre a la coerción en los casos manifiestos o a la manipulación
en los casos encubiertos, en función de dónde esté situado el poder. Este tipo
de conflicto posee una gran parte del propio desarrollo interno de la persona
que puede extenderse a las relaciones interpersonales y del individuo con los
grupos de referencia o la propia organización es su conjunto.
Acland (1993) da las siguientes pautas derivadas de la observación general de

este tipo de conflictos:
a) Los valores desafiados tienden a expresarse con mayor vehemencia que la

real.
b) Los valores desafiados tienden a verse reducidos a consignas de fácil repe-

tición, que distorsionan su verdadero sentido.
c) Cuanto más abstractos son los valores, más difícil resulta calcular su impor-
tancia real para quienes los sostienen.
d) Cuando un conflicto no está logrando ninguna ganancia material, se intro-

ducen los valores para justificar la inversión en el conflicto.
Desde la perspectiva de la resolución y transformación de los conflictos en las

organizaciones, es importante analizar qué es lo que aparece primero en un
conflicto, la conducta o la invocación de los valores. Se tiene que examinar
si la apelación a los valores es auténtica o existe algo más detrás que trata de
ocultarse, sin olvidar y respetar que los valores pueden ser muy variados según
las personas y los grupos de interés.
Acland (1993) también sostiene que una vía eficaz de intervención es la pro-
posición de reelaborar de mutuo acuerdo nuevas reglas de acción o conducta
para gestionar situaciones que se puedan producir en el futuro.
Otra realidad destacable en el campo de los conflictos de valores es el hecho

de que éstos tienden a polarizar a los grupos que aparecen en el conflicto.
La polarización es la creación de consenso sobre un preconsenso existente y
opuesto al otro. Al observar este fenómeno, es conveniente revisar los valores
que realmente están en juego, e incluso definir lo que cada grupo entiende por
cada valor, ya que se puede encontrar que para un mismo valor se vinculen
significados distintos.
En resumen, las principales características que presentan los valores son las
siguientes:
a) El valor no es independiente, se refiere siempre a algo o a alguien.

b) El valor es una realidad entre opuestos, frente a la belleza, la fealdad.
c) El valor no es cuantitativo, su valor real es cualitativo.
d) El valor se presenta jerarquizado, es un sistema supraordenado.
Ejemplo de conflicto de valores
El director de un departamento de recursos humanos pide a los técnicos de selección de

personal que si no encuentran los perfiles que se demandan, deben infiltrarse en otras
empresas, contactar con los profesionales y hacerles una mejor oferta laboral de la que
tienen para que se incorporen a la empresa. Pero existen técnicos que no consideran ética
esta manera de trabajar y viven esta situación con un sentimiento de rechazo en torno
a la política del departamento.
6)�Los�conflictos�de�poder
Aunque los conflictos de poder no se mencionen en el círculo del conflicto

de Moore (1994), citado en Alzate (1998), su consideración es de suma impor-
tancia.
Los conflictos de poder hacen referencia al ejercicio y a la práctica del poder,

y se relacionan con sus tácticas y formas de ejercer la influencia. Una perso-
na motivada por el poder luchará por obtener más poder, control o influen-
cia frente a otros y eso, en sí mismo, constituirá una fuente de conflictos en
el propio grupo. El poder está fundamentado sobre bases aceptadas de forma
universal, que son las que permiten y legitiman su ejercicio. Por tanto, explo-
rar el poder será explorar también las redes que lo sustentan. Los procesos je-
rárquicos y de dominación están en el eje de la organización y, a su vez, en las
mismas relaciones grupales e interpersonales.
Para Michel Foucault (1991), el poder entreteje mallas tan sutiles que el pro- Lectura recomendada
ceso de dominación cuesta de entender y la imagen que mejor definiría el
M. Foucault (1991). Arqueolo-
poder es la pirámide, considerando que en la cumbre puede existir el mayor gía del saber. México, DF: Si-
nivel de poder. Las personas y los grupos quieren ascender en esta escala de glo XXI.
valoración, y en esta ascensión se produce la jerarquía. Ésta tiene una función

social y organizacional que permite que puedan tomarse decisiones de una
forma rápida. Sin embargo, la rigidez jerárquica, por el contrario, puede llegar
a bloquear la toma de decisiones y significar un conflicto de poder latente. La
jerarquía produce normas, de ahí la vinculación de los conflictos de poder a
los conflictos normativos.
Ejemplo de conflicto de poder
El equipo de camareros de un restaurante se queja de la mala gestión del maître actual.

Frente a esta situación, uno de los camareros ve la oportunidad de poder ocupar ese
puesto. Con el objetivo de ascender, quiere demostrar al director del restaurante que está
capacitado para ocupar ese puesto. Para demostrarlo contradice al maître abiertamente y
dirige a sus compañeros como si estuviera en un rango superior, creando malestar entre
los miembros del equipo de trabajo.
2.3. Las formas y manifestaciones contrapuestas de conflicto
En el conflicto organizacional puede haber elementos contrapuestos que ge-

neran beneficios o perjuicios independientemente de la situación de conflicto
que los ha producido, y que se encuentran muy vinculados a actitudes per-
sonales de los participantes o a la capacidad de gestión que tengan sobre el
propio conflicto. Por ello, según sus formas y manifestaciones nos vamos a
encontrar con los siguientes tipos.
1)�El�conflicto�constructivo�frente�al�destructivo
Un conflicto representa la tensión permanente entre el aspecto de la convi-

vencia y de la propia destrucción de la misma. Como se ha dicho, el conflic-
to es inevitable, y a la larga, si se gestiona adecuadamente, puede llegar a ser
constructivo. Sin embargo, no por ello es grato ni deseado de manera perma-
nente. Así, se puede afirmar que el conflicto es polar, es decir, tiene aspectos
positivos y aspectos negativos.
A continuación se presentan los aspectos que pueden ayudar a identificar en

cuál de los aspectos (constructivo/destructivo) se encuentra el proceso y desa-
rrollo del conflicto.
Síntomas de un desarrollo destructivo del conflicto • Afecta de forma negativa a la moral o la autopercepción de la
organización.
• Aumenta y agudiza las diferencias existentes.
• Conduce a comportamientos de forma irresponsable o dañina.
• Genera confrontación, insultos o peleas.
• Genera falsos rumores.
• Polariza a las personas o a los grupos, reduciendo de esta forma
la cooperación entre ellos.
Síntomas de un desarrollo constructivo del conflicto • Ayuda a clarificar algunos de los problemas y asuntos importan-
tes.
• Ayuda a desarrollar más cooperación entre las personas cuando
se conocen mejor.
• Ayuda a las personas a desarrollar nuevos entendimientos y des-
trezas.
• Ayuda a liberar emociones contenidas, estrés y ansiedad.
• Ayuda en la propia solución de los problemas.
• Involucra a las personas en la solución de asuntos importantes
para ellos o ellas.
• Mejora la cohesión del grupo.
• Permite la solución de un problema latente.
• Permite y lleva al grupo a una comunicación más auténtica.
2)�Conflicto�manifiesto�frente�a�latente
Ser conscientes de la diferencia conceptual entre conflicto latente y conflicto

manifiesto es un aspecto clave para poder predecir y gestionar la ocurrencia
de situaciones que pueden acarrear daños irreparables para la organización.
a)�Conflicto�manifiesto. Este conflicto ya ha sido gestado, manifestado

y está generando repercusiones a nivel organizativo, por lo tanto, es re-
conocido, consciente o inconscientemente, por las partes del conflicto.
b)�Conflicto�latente. Este tipo de conflicto está en el inicio de su gesta-

ción y desarrollo. Permanece sumergido hasta que ambas partes lo reco-
nocen y lo concretan como conflicto, iniciando las acciones adecuadas
para un acercamiento y resolución del mismo.
Entre los dos conflictos existe un trecho largo de coste de oportunidad. La

posibilidad de trabajar de forma activa y directa sobre el conflicto aún latente
optimiza notablemente todo esfuerzo organizativo, porque permite a las per-
sonas involucradas y a la organización enfocar todos sus esfuerzos en las tareas
de naturaleza proactiva y de resolución del conflicto.
No obstante, es importante subrayar que la tarea de la resolución del conflic-

to siempre demanda una inversión importante de recursos y de tiempo. Así,
cuando se trabaja sobre un conflicto, las energías personales y organizaciona-
les tienden a enfocarse de manera significativa en él, y en consecuencia, res-
tando energía para el resto de las tareas asignadas.
Es cierto que el conflicto puede representar un conjunto de oportunidades,

aunque su tratamiento coloca los recursos y el tiempo de la organización en
un estado reactivo. Y en el mundo competitivo, esto debe interpretarse siem-
pre como un coste de oportunidad, pues se está dedicando energía y recursos

a resolver algo importante tal vez, pero se está desviando del desarrollo com-
petitivo de la propia organización.
Así, la manera más práctica y hábil de evitar el coste de oportunidad consiste

en trabajar sobre el conflicto cuando éste presenta sus primeros síntomas. De
esta manera, se eliminan los procesos innecesarios de desgaste y malos enten-
didos que debilitan aspectos tan importantes como la confianza y el desarrollo
organizacional. Es en esta etapa cuando resulta evidente el ahorro de tiempo y
esfuerzo que se puede alcanzar, además de obtener un mayor control sobre las
posibles consecuencias imprevisibles que un conflicto manifiesto puede llegar
a tener.
3)�Conflicto�disfuncional�frente�a�funcional
a)�Conflicto�funcional. Es aquel que ayuda a lograr los objetivos de la

propia organización, generando y produciendo una mayor creatividad,
estímulo y dinamismo entre las personas que la forman. En esta situa-
ción las diferencias personales benefician al desempeño del conjunto
b)�Conflicto�disfuncional. Es aquel que entorpece e inhibe la capacidad

y productividad en la organización y el desarrollo del negocio al desviar
la energía de las personas en una sola dirección, que son los pleitos y
la confrontación.
4)�Conflicto�positivo�frente�a�negativo
Dentro de la naturaleza del conflicto se pueden encontrar elementos positivos

y elementos negativos. Así, en muchos casos, la situación conflictual encarna-
rá ambas dimensiones, tanto la positiva como la negativa.
Elementos positivos Elementos negativos
• Desarrolla la curiosidad y la creatividad, actuando como dina- • El cambio puede llegar a percibirse como negativo, violento y
mizador de la imaginación, encontrando nuevas soluciones a contraproducente, si no se llega a gestionar de forma positiva.
viejos problemas. • El estado de incertidumbre puede llegar a provocar situaciones
• El conflicto es un estimulador para el cambio, el crecimiento y de pánico, miedo, ansiedad o estrés que acaban agravando la
el desarrollo personal o social, del individuo y del grupo. relación conflictual.
• Genera un mayor desarrollo y profundización de las relaciones • Puede erosionar y acabar rompiendo vínculos y relaciones si la
humanas, permitiendo de esta forma abordar temas fundamen- situación de catarsis que genera el conflicto no se cierra de for-
tales que, de otro modo, se habrán ignorado. ma constructiva y positiva.
• Permite el tratamiento de los temas en su total complejidad y • Puede generar confrontación y enconamiento, con el siguiente
multidimensión, resolviendo las divergencias producidas por las prejuicio interpersonal o interidentitario, creando divergencias
diferentes perspectivas. perceptivas.
• Plantea nuevos retos y logros, fomentando la sana competitivi- • Puede llegar a ser un elemento de parálisis para algunas perso-
dad. nas o sistemas, que reaccionan de esta forma en situaciones de
amenaza o conflicto.
3. Transformación del conflicto
Según Ury (2005), el conflicto es un proceso natural y necesario, ya que es un Lectura recomendad
motor de cambio y prosperidad. Sin embargo, si no se gestiona adecuadamen-
W. L. Ury (2005). Alcanzar la
te, puede causar un daño enorme. Según este autor, el objetivo no debe ser su paz. Resolución de conflictos y
eliminación, sino detenerlo antes de que inicie su escalada. Así, nuestra meta mediación en la familia, el tra-
bajo y el mundo. Barcelona:
debe consistir en mantenerlo por debajo del umbral de la destrucción. Paidós.
De acuerdo con este autor, existen tres oportunidades para transformarlo antes
de que se vuelva destructivo:
Fuente: adaptado de Ury (2005).
3.1. Prevenir
"En el ámbito del conflicto destructivo la prevención es prioritaria. Prevenir significa

abordar las causas radicales del conflicto y sentar las bases del manejo cooperativo de
las diferencias".
Ury (2005)
Abordar el conflicto desde la prevención significa actuar sobre las tensiones

latentes que se manifiestan entre los miembros o los grupos implicados en
el conflicto.
¿Por qué escala el conflicto? Modos de prevenir el conflicto
Necesidades frustradas El proveedor
Habilidades pobres El maestro
Relaciones débiles El constructor de puentes
Fuente: Ury, (2005).

El�proveedor
La causa subyacente del conflicto reside en la insatisfacción de las necesidades.

Esta frustración es la que provoca que las personas empleen la violencia y se
apropien de lo ajeno.
"La frustración de las necesidades es la mecha inflamable del conflicto".
Ury (2005)
Facilitar la satisfacción de las necesidades (bienestar, seguridad, respeto y li-

bertad) de los miembros de la organización es la clave para evitar el conflicto
destructivo.
El�maestro
A veces, la gente se enfrenta porque no conoce otra forma de reaccionar ante

una necesidad frustrada. Ayudando a las personas de la organización a adqui-
rir nuevos valores, perspectivas y habilidades, se puede enseñar a manejar de
forma constructiva las diferencias.
"Enseñar habilidades para manejar el conflicto".
Ury (2005).
Según Ury (2005), para enseñar estas habilidades es necesario trabajar los si-
guientes puntos:
a) Deslegitimar la violencia.
b) Enseñar la tolerancia.
c) Enseñar la resolución conjunta de problemas.
El�constructor�de�puentes
A raíz de las discrepancias que se generan entre los individuos o los grupos
de una organización, las relaciones entre estas personas se debilitan. Frente a
esta situación, el objetivo consiste en fortalecer las relaciones a través de las
líneas del conflicto. Según Ury (2005), esta meta se puede lograr a través de
la siguiente estrategia:
a) Creando vínculos transversales.
b) Desarrollando proyectos conjuntos.
c) Promover el diálogo genuino. Impulsar este tipo de diálogo no significa que

las partes implicadas deban convencer o llegar a un acuerdo, sino promover
un clima en el que las personas puedan hablar sobre sus diferencias y descubrir
sus puntos de vista.
3.2. Resolver
Cuando el conflicto�esta�abierto y ya no permite su prevención, se debe in-

tervenir desde la resolución.
¿Por qué escala el conflicto? Modos de resolver el conflicto
Intereses conflictivos El mediador puede ayudar a con-

ciliar los intereses de las partes.
Derechos en disputa El árbitro puede determinar los derechos de cada uno.
Poder desigual El equilibrador puede ayudar a equilibrar el poder.
Relaciones dañadas El curador puede contribuir a re-

parar las relaciones dañadas.
Fuente: Ury (2005).
El�mediador
El mediador no pretende determinar quién tiene razón y quién está equivo-

cado, su objetivo consiste en alcanzar el núcleo de la disputa (necesidades,
preocupaciones, deseos, temores y aspiraciones) y resolverla a partir de las pro-
puestas de las partes implicadas. El primer paso consiste en "llevar a las partes a
la mesa de negociaciones", éste suele ser el mayor desafío. Si las partes no están
preparadas para reunirse, el mediador debe hablar con cada una de ellas por
separado. Su objetivo es "facilitar la comunicación". A continuación, debe ayu-
dar a las partes a generar opciones creativas para el acuerdo. Son los implicados
los que deben sugerir las maneras de resolver el conflicto. El mediador debe
limitarse a resumir el plan de acuerdo al que han llegado. La meta es conseguir
un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
El�árbitro
Cuando la mediación no da resultado, el mediador puede desempeñar el papel

de árbitro y su objetivo consistirá en decidir, promoviendo paz y justicia. En
otras palabras, la función del árbitro será la de actuar como un juez.
El�equilibrador
Un conflicto siempre se produce en el contexto más amplio de una relación de

poder. El desequilibrio de poder a menudo conduce al abuso de la injusticia.
Los fuertes se niegan a negociar con los débiles. En este punto el papel del
equilibrador es fundamental. Su objetivo es crear una democracia y promover
un reparto justo del poder en términos duraderos.
El�curador
El objetivo del curador es reparar las relaciones dañadas. Según Ury (2005),
para lograr esta meta se puede seguir la siguiente estrategia:
a) Creando un clima emocional adecuado para promover la confianza de las

partes implicadas.
b) Impulsar la conversación promoviendo la escucha y el reconocimiento del

otro.
c) Provocar la reconciliación a través de las disculpas por parte de las partes

implicadas.
3.3. Contener
Antes de que el conflicto entre en la fase destructiva, según Ury (2005), queda
una última oportunidad para transformarlo. En este punto el conflicto debe
ser abordado desde la contención a partir de tres roles sucesivos:
¿Por qué escala el conflicto? Modos de contener el conflicto
No se le presta atención El testigo
No hay limitaciones El juez de campo
No hay protección El guardián de la paz
Fuente: Ury (2005).
El�testigo
Desde este rol, el objetivo es prestar atención a la escalada del conflicto. En

muchas ocasiones, antes de que se produzca un conflicto destructivo se ma-
nifiestan ciertos elementos que hacen prever su escalada. Detectar estos ele-
mentos es imprescindible para reducir los daños. Ury (2005) ofrece la siguien-
te estrategia:
a) Percibir las primeras señales.

b) Observar.
c) Denunciar los hechos que pueden provocar daños mayores.
d) Pedir ayuda.
El�juez�de�campo
Según Ury (2005), algo de lucha suele ser saludable, se limpia la atmósfera y
se enfocan los problemas ocultos. Sin embargo, es importante poner límites
para reducir el daño y evitar que se complique el conflicto.
El�guardián�de�la�paz
Cuando se violan las reglas y los límites establecidos para la lucha, la comu-
nidad debe tomar medidas mínimas que puedan forzar el cese del conflicto
dañino. Es en este punto cuando interviene el guardián de la paz y la medida
más adecuada para abordar el conflicto será la de interponerse entre las partes
implicadas.
"El éxito de la empresa está empezando a depender de la capacidad de su personal para

resolver los innumerables conflictos que se suscitan entre producción y comercialización,
ventas y oficinas centrales, empleados y supervisores. Y alcanzar el triple triunfo: una
solución para cada lado y para la compañía como un todo".
Ury (2005)
El capital humano de las empresas es crucial para que la organización funcio-

ne adecuadamente. Los costes económicos de las organizaciones aumentan de
forma considerable cuando existen conflictos sin resolver, sobre todo cuando
existen problemas de comunicación entre los distintos departamentos que di-
ficultan la gestión de los mismos.
Así, las empresas necesitan empleados responsables, autónomos y capaces de

gestionar los problemas que vayan surgiendo. Es más, personas con la capaci-
dad de verlos antes de que se produzcan, capacidad de anticipar futuras dispu-
tas. Los llamados "mandos medios" son los responsables de crear dispositivos
y vías para hacer estas acciones efectivas".
"Contener si es necesario y resolver si es posible; lo mejor es prevenir"
Ury, (2005)
Galtung (1998) en su libro Tras la violencia, 3R: reconstrucción, reconciliación,

resolución, introduce el concepto de paz�positiva�o�proactiva, como sinónimo
de cultura de paz. La cultura de paz organizacional supone la culturización de
todos sus miembros hacia una gestión positiva de los conflictos. Significa la
revisión permanente de los elementos estructurales y culturales de la organi-
zación para cerciorarse que éstos no generen violencia y conflictividad negati-
va. Implica, a su vez, la puesta en marcha de mecanismos (como la mediación,
o protocolos que, mediante convenio o estatuto, establezcan procedimientos
claros y públicos de expresión del conflicto) que permitan la natural expresión
y exteriorización de percepciones divergentes por parte de sus miembros, para
permitir su gestión positiva y evitar así su enquiste, convirtiéndose posterior-
mente en un conflicto más grave, declarado o no.
La paz positiva se puede considerar como una manera de transformar

los conflictos mediante la fuerza del cambio sistémico.
La transformación�sistémica permite el tratamiento holístico y sistémico de

todos los aspectos y niveles de un conflicto. No trata tan sólo aspectos rela-
cionados con la violencia directa, sino también con la estructural, cultural e
intrapersonal. Sin embargo, representa una manera diferente de transformar
los conflictos, basada en el autoconocimiento y la teoría de sistemas.
El miedo llamó a la puerta. La confianza contestó: ¿Quién es? Y el miedo desapareció.
Proverbio chino
En este sentido, la transformación� positiva� de� las� emociones, como por

ejemplo el miedo, se considera un aspecto básico para la transformación po-
sitiva de los conflictos.
El miedo se halla en la raíz de muchas ofensas, tanto como receptor de la

misma, o bien como causante. Hay muchos miedos: a ser rechazado, a ser
ignorado, a ser superado, a ser anulado, a pasarlo mal, etc.
Para gestionar el miedo no debemos intentar eliminarlo o esconderlo, la mejor

estrategia es reconocerlo, darle nombre, y aceptarlo. Sólo entonces perderá su
protagonismo.
Sentir miedo es un mecanismo de defensa necesario, siempre que lo sepamos

controlar. El respeto y la confianza son elementos indispensables para gestio-
nar las ofensas y los abusos emocionales.
Al igual que la transformación sistémica, la transformación de las emociones

invita a un cambio que a menudo las personas que forman parte del conflic-
to no desean emprender y que no genera resultados inmediatos, tangibles o
fáciles de evaluar.
Resumen
Hemos presentado la naturaleza del conflicto organizacional relacionada con

la necesidad de gestionar el cambio en las organizaciones. El conflicto exis-
te en la organización porque es un fenómeno inherente a las interacciones y
dinámicas producidas entre las personas y los grupos en las organizaciones.
El nivel de adaptabilidad o la resistencia al cambio de sus estructuras o de
sus personas, así como los diversos elementos implícitos en las organizacio-
nes (cultura organizativa, recursos, poder, valores, entre otros) van a generar
inevitablemente procesos de frustración, discrepancias y confrontaciones en
diferentes situaciones.
El proceso de identificación es clave para detectar el funcionamiento de los

sistemas interactivos en una organización, donde las relaciones de convivencia
tienen un papel esencial. Así, entender dónde se encuentra su origen, cómo
y de qué manera se manifiesta (a través de síntomas, de la insatisfacción de
las personas) y cómo�responden�las�personas (resolviendo o evitando) puede
ser un buen indicador para saber el tipo de situación manifiesta o latente de
conflicto.
Hemos aportado algunos elementos básicos para el análisis, abordaje e inter-

vención en el conflicto, como son la identificación de posiciones e intereses
negociables, así como la estructura propuesta por Lederach (1989; citado en
Alzate (1998)) basada en el conocido triángulo de personas,�procesos y pro-
blemas. Y, además de considerar estos elementos, hemos destacado la impor-
tancia de la evolución�temporal para conocer cuál debe ser el mejor afron-
tamiento del conflicto. Los conflictos los hemos clasificado según su ámbito
de actuación (intrapersonal, interpersonal, intragrupal, intergrupal) o las par-
tes implicadas (individuos, grupos...), según sus fuentes (relaciones, informa-
ción...) o según sus formas y manifestaciones (constructivo frente a destructi-
vo, manifiesto frente a latente, etc.).
La idea a lo largo de todo el módulo ha sido presentar la necesidad de trans-

formar y gestionar el conflicto adecuadamente para obtener sus beneficios
potenciales y alcanzar una cultura de la paz positiva en una organización. El
modelo de Ury (2005) lo hemos utilizado para aportar una visión amplia de
cómo podemos intervenir en un conflicto en una organización desde la pre-
vención, resolución o contención, considerando especialmente su evolución
temporal y la presencia de los elementos básicos del conflicto, además de otros
elementos cruciales como son la gestión del miedo, el respeto y la confianza.
Glosario
conflicto organizacional m Situación dinámica caracterizada por la divergencia de in-
tereses, opiniones o percepciones entre las partes de un sistema organizacional, ya sea dentro
del propio sistema o con relación a su entorno más directo.
contención m Actuación destinada a evitar que el conflicto entre en una fase destructiva.
intereses m pl Elementos materiales y tangibles negociables que permiten la satisfacción

de las necesidades de las personas, grupos u organizaciones.
necesidades f pl Elementos identitarios no negociables de la dimensión subacuática del

iceberg del conflicto que son considerados vitales para las personas, grupos u organizaciones.
paz positiva f Según Galtung (1998), supone la ausencia de los tres tipos de violencia:
directa, cultural y estructural, en contraste con "paz negativa", que significa simplemente la
interrupción de la violencia directa. Se puede considerar la paz positiva como sinónimo de
cultura de paz, en virtud de la cual la paz tiene sentido dinámico, puesto que requiere
trabajo continuo de promoción de la paz cultural y estructural, velando así por la ausencia
también de violencia directa.
posiciones f pl Las posturas iniciales que presentan las partes en un conflicto
prevención f Actuación sobre las tensiones latentes que se manifiestan entre las partes
en conflicto.
resolución f Actuación destinada a solucionar el conflicto cuando éste no se puede pre-

venir.
transformación de conflictos f Trabajo sistemático para cambiar las asunciones, creen-

cias y percepciones de las partes en un conflicto, así como abrir las partes a soluciones más
creativas y a nuevos comportamientos.
violencia f Aquello que puede perjudicar a la persona, grupo de personas o entorno. Se

presenta y expresa de diversas formas y suele estar implícita en el desarrollo de los conflictos.
Bibliografía
Acland, A. F. (1993). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones.
Barcelona: Paidós.
Alzate Sáez de Heredia, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos: una perspectiva psicológica.
Bilbao: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.
Constantino, C. A. y Merchant, Ch. S. (1997). Diseño de sistemas para enfrentar conflictos: una
guía para crear organizaciones productivas y sanas. Barcelona: Granica.
Borisoft, D. y David, A. (1991). Gestión de conflictos. Madrid: Díaz de Santos.
Deutsch, M. (1971). Fifty years of conflict. En L. Festinger (ed.), Restropection on social psycho-
logy. Nueva York / Oxford: University Press.
Foucault, M. (1991). Arqueología del saber. México, DF: Siglo XXI.
Galtung, J. (1998). Tras la violencia, 3R: reconstrucción, reconciliación, resolución. Bilbao: Ba-
keaz-Gernika Gogoratuz.
Moore, C. W. (1986). The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict. San Fran-
cisco: Jossey-Bass.
Redorta, J. (2007). Cómo analizar los conflictos. Barcelona: Paidós.
Rokeach, M (1970). The Nature of Human Values. Nueva York: Free Press.
Thomas, K. W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. En M. D. Dun-

nette y L. M. Hough (eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 651-717).
Chicago: Rand McNally.
Vinyamata, E. (coord.). (2005). Vivir en paz. Conflictología y conflictividad en la vida cotiadiana.

Barcelona: Hacer.
Ury, W. L. (2005). Alcanzar la paz. Resolución de conflictos y mediación en la familia, el trabajo

y el mundo. Barcelona: Paidós.

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El conflicto

1. Identificación del conflicto: respuestas y abordajes................ 7

3. Transformación del conflicto......................................................... 33

Las organizaciones desde una visión sistémica se estructuran en sistemas de

La estructura de este módulo se divide en tres apartados:

En el primer apartado, "Identificación del conflicto: respuestas y abordajes",

En el segundo apartado, "Tipos de conflicto", veremos distintas clasificaciones

Finalmente, en el tercer apartado, "Transformación del conflicto", y basándo-

En este módulo encontraréis el contenido y las herramientas necesarias para

1. Analizar y reflexionar acerca del conflicto organizacional, así como iden-

2. Conocer las distintas tipologías de conflictos organizacionales y su ámbito

3. Conocer el significado del concepto de transformación del conflicto basa-

1. Identificación del conflicto: respuestas y abordajes

El conflicto es inherente a la dinámica organizacional y a las relaciones socia-

1.1. La naturaleza del conflicto

Las organizaciones se crean intencionalmente con el fin de lograr unos obje-

1)�La�división�del�trabajo. Consiste en designar las actividades a los miembros

b)�Departamentalización. Que divide y agrupa todas las funciones y activida-

2)�La�coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un

3)� La� cooperación. Se refiere al comportamiento de colaboración entre los

Por lo tanto, las organizaciones representan un sistema de interacciones y ac-

El cambio es un elemento implícito en las organizaciones. No obstante, su

1)�El�diseño�de�la�organización. Las organizaciones necesitan estabilidad y

2)�La�cultura�de�la�organización. Este elemento tiene una importancia fun-

3)�La�limitación�de�recursos. El cambio exige capital, tiempo y gente capaci-

La resistencia al cambio no siempre se produce desde la organización. En múl-

3)�Los�valores�del�grupo. Las costumbres, los valores y las formas de pensar

4)�Los�recursos. Si el cambio implica perder recursos, es probable que el grupo

Considerando lo expuesto, para entender el conflicto organizacional es im-

"El conflicto no puede existir sin el cambio y el cambio, sin el conflicto."

Thomas (1992) K. W. Thomas (1992). Con-

Proceso básico del conflicto

A continuación se puede observar esta idea con más claridad:

Posiciones e intereses negociales

R. Alzate Sáez de Heredia

Fuente: adaptado de Burton (1990); citado en Alzate (1998).

1) En el conflicto�manifiesto se encuentra un conjunto de elementos tangi-

2) En el conflicto�latente se encuentra un conjunto de elementos intangibles

Jean-Paul Lederach (1989), citado en Alzate (1998), aporta una visión de la

Estructura del conflicto (Lederach, 1989)

Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998)

Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998).

En líneas generales, se puede decir que el proceso es la manera en que el con-

En muchas ocasiones, es en este punto donde surgen los resentimientos, el

A medida que el conflicto se intensifica, la comunicación suele empeorar. Las

Para poder analizar profundamente estos elementos y tomar conciencia de la

I) Identificar la dinámica del conflicto • ¿Qué asunto lo empezó todo?

II) Observar la comunicación • ¿De qué manera se comunican?

Para intervenir en la resolución del conflicto desde este elemento, Lederach

Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998).

Analizar el problema del conflicto significa identificar las diferencias y los

• Asuntos. Se refieren a las distintas áreas de discrepancia o incompatibili-

• Intereses. Son los beneficios potenciales de alcanzar el objetivo particular,

• Necesidades. Son lo indispensable, lo mínimo necesario para satisfacer a

• Posiciones. Hacen referencia a los comportamientos y actitudes concretas

Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998).

Para abordar un conflicto e intervenir en su resolución o transformación no es

1)�Fase�de�escalada. El conflicto evoluciona hacia el agravamiento de la situa-

2)�Punto�muerto. Es la fase de incertidumbre y desorientación, e implica una

3)�Fase�de�desescalada. A partir del punto muerto, las partes tratarán de llegar