DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Fuerzas del cambio: Fuerza Naturaleza de la fuerza de trabajo: Debe atraer y retener fuerza laboral diversificada. Tecnologa: Abre puertas rubros no explotados. a otros Ejemplo - Ms diversidad cultural - Aumento de los profesionistas - Muchos empleados nuevos sin habilidades suficientes - Computadores ms rpidos y baratos - Nuevos medios de comunicacin inalmbrica - Desciframiento del cdigo gentico humano - Ascenso y ocaso de las empresas punto com - Prdida de valor del euro y dlar - Cada de Enron Corp. - Competencia global - Fusiones y consolidaciones - Crecimiento del comercio electrnico - Chat romos en Internet - Aumento en el inters por vivir en las ciudades - Escalamiento de las hostilidades en Medio Oriente - Apertura de los mercados chinos - Guerra contra el terrorismo despus del 11/09/2001

Crisis econmicas: Volver a considerar la tica. Competencia: Amenaza la innovacin, se necesita empleados flexibles y sensibles a los cambios. Tendencias sociales: Fluidez de informacin, no es esttico. Poltica mundial: Globalizacin y cambios en las prcticas de los negocios.

Las fuerzas de cambio exgenas son por ejemplo: educacin, social, cultural, econmico, poltico, tecnolgico (PETS). Las fuerzas de cambio endgenas son por ejemplo: trabajador, objetivos, polticas, tecnologa, entre otras. Es importante saber y tener claro que el cambio ocurre a travs de las personas. Administracin del cambio planeado: Para que una empresa sobreviva debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Cambio: Hacer las cosas de otra manera.

Cambio planeado: Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta. Busca: - Mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las alteraciones del entorno. - Modificar el comportamiento de los empleados. Ejemplos de cambio planeado: - Estimular la innovacin - Facultar empleados - Creacin de equipos de trabajo Agentes de cambio: Responsable de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones. Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio. Consultores externos entregan un punto de vista objetivo y se usan para cambios importantes. La desventaja es que no conocen bien la historia y cultura de la empresa. Resistencia al cambio: Puede adaptabilidad y el progreso. crear conflictos funcionales; estorba la

Las fuentes de la resistencia al cambio son: Resistencia Individual: Percepciones, personalidades y necesidades individuales Hbitos Respuestas programadas. Con el cambio se origina resistencia. Seguridad Cambio amenaza sensacin de seguridad y por lo tanto, se crea resistencia Factores econmicos Preocupacin por reduccin de ingresos Miedo a lo desconocido Cambios reemplazan lo conocido por incertidumbre y ambigedad Procesamiento selectivo de la Se da forma al mundo a travs de la informacin percepcin. Una vez creada, es difcil cambiarla Resistencia organizacional: Empresas son conservadoras Inercia estructural Organizaciones crean mecanismos de estabilidad. Acta como contrapeso para conservar estabilidad. Enfoque limitado en el cambio Empresas son subsistemas interdependientes. No se puede alterar uno sin alterar los dems. Inercia de los grupos Normas de los grupos son restricciones para adaptarse a los cambios. Amenaza a la destreza Cambios en los esquemas de la organizacin. Cambios amenaza habilidades especficas que tiene los empleados.

Amenaza a las relaciones establecidas Redistribucin de autoridad amenaza de poder relaciones de poder establecidas. Amenaza a la asignacin establecida Los ms beneficiados se sienten de recursos amenazados con que les quiten dichos recursos. Cmo superar la resistencia al cambio: 6 tcticas: - Educacin y comunicacin: Se reduce al comunicar las razones del cambio. Presume que la fuente de la resistencia est en la falta de informacin. Al informar la resistencia cede. - Participacin: Si toman parte en la decisin de cambio, es difcil que se resistan a efectuarlo. Se debe incorporar al proceso a quienes se oponen. - Facilitacin y apoyo: Entregar medidas de apoyo para vencer la resistencia. Se puede capacitar en nuevas destrezas para dar sensacin de seguridad. - Negociacin: Canjear algo de valor por reduccin de oposicin. Puede ser til si la resistencia viene de una posicin poderosa de la organizacin. - Manipulacin y cooptacin: Ejercer una influencia encubierta; esconder informacin, distorsionar los hechos. Cooptacin es eliminar la resistencia a travs de la participacin de los individuos. - Coercin: Aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se oponen. La poltica del cambio: Por amenazas la estabilidad, se necesitan actividades polticas. El cambio debe ser gradual, ya que uno muy drstico es una amenaza muy grande. Modelos del manejo del cambio: - Modelo de 3 etapas de Lewis: o Descongelamiento del estado de las cosas. Fuerzas impulsoras: Alejan la conducta del status quo. Fuerzas restrictivas: Estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio. Combinacin de ambos. o Movimiento a un nuevo estado. o Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Es estabilizar la nueva situacin compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas. Investigacin de la accin: Proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos. Proporciona metodologa cientfica para manejar el cambio planeado. 5 etapas: o Diagnstico: Observa situacin. o Anlisis: Preocupaciones principales. o Retroalimentacin: Compartir lo descubierto en los puntos anteriores. o Accin: Acciones especficas para corregir problemas identificados. o Evaluacin: Nueva situacin se compara con la situacin inicial.

Desarrollo Organizacional (DO): Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficiencia de la organizacin y el bienestar de los empleados. Se basa en los siguientes valores: o Respeto a las personas: Tratarlas con dignidad y respeto. o Confianza y apoyo: Ambiente que las proporcione. o Distribucin del poder: Eliminar jerarquas. o Confrontacin: Enfrentar problemas. o Participacin: Participacin implica compromiso.

Tcnicas o intervenciones del DO: - Entrenamiento en sensibilizacin (Coaching): cambia el comportamiento, se orienta a procesos, sensibilidad al comportamiento de otros. Generan empata, se desarrollan habilidades de escuchar, tolerancia y habilidades para solucin de conflictos. - Retroalimentacin de encuestas: evala actitudes de los miembros, identifica discrepancias de percepciones y resuelve diferencias. - Consultara de procesos: consultor de al cliente el conocimiento respecto lo que ocurre alrededor de este, dentro de l y entre quienes forman parte de la organizacin. Identifica los procesos que deben mejorarse. - Integracin de equipos: actividades de grupo de alta integracin. Incrementa la confianza y apertura entre miembros, incrementa el desempeo grupal. Aclara el papel de cada miembro del equipo. - Desarrollo intergrupal: esfuerzos del DO para cambiar actitudes, estereotipos y percepciones que algunos grupos tienen de otros. - Investigacin de apreciacin: determina cualidades distintivas y fortalezas o ventajas especiales de una organizacin que se pueden aprovechar para mejorar su desempeo. Se basa en aspectos positivos, y en vez de poner a la gente a la defensiva repartiendo culpas, perfecciona y mejor lo que la organizacin hace bien de modo que esta cambia movilizando sus fuerzas y ventajas competitivas. 4 etapas: Descubrimiento: Qu piensan las personas sobre ventajas de la organizacin Ensoacin: Con la informacin obtenida se especula sobre los futuros posibles de la organizacin. Diseo: A partir del sueo, se busca una visin comn de los participantes sobre cmo se ver y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. Destino: Los participantes estudian como la organizacin va a cumplir el sueo, se redactan planes de accin y se trazan estrategias de implantacin. Organizacin de aprendizaje: Aquella que adquiere la capacidad continua de adaptarse a un cambio. Las personas dejan sus formas viejas de pensar, aprenden a abrirse, comprenden el funcionamiento de su intuicin, trazan un plan o visin con el que todos estn acuerdo y ayudan a materializar tal visin. Aprendizaje de un nudo: Los errores se corrigen con rutinas del pasado y polticas actuales. (Organizaciones tradicionales)

Aprendizaje de doble nudo: Los errores se corrigen modificando los objetivos, polticas y rutinas normales de la organizacin. (Organizacin de aprendizaje). De este modo se abren oportunidades de encontrar soluciones distintas a los problemas y lograr soluciones notables. La organizacin de aprendizaje es un remedio para tres situaciones: 1) Fragmentacin: Se basa en la especialidad y levanta muros entre departamentos independientes y muchas veces adems pleitos. 2) Competencia: Los miembros compiten unos con otros en vez de cooperar y compartir conocimientos. 3) Reactividad: Distrae la atencin en la creacin y la dirige a la solucin de problemas. La organizacin de aprendizaje es un ideal por el que se lucha y no una descripcin realista de actividades estructuradas. Estas organizaciones aprovechan conceptos del CO como administracin de calidad (mejora continua), cultura organizacional (se valora correr riesgos, franqueza y crecimiento), organizacin sin fronteras (derriban barreras creadas por niveles jerrquicos y departamentalizacin) Caractersticas de la organizacin del aprendizaje: 1) Hay una visin que todos comparten y aceptan 2) Personas desechan viejas formas de pensar y rutinas usuales con las que resolvan problemas de trabajo 3) Los miembros piensan que sus procesos, actividades, funciones y contactos con el entorno son parte de un sistema de relaciones recprocas. 4) Las personas se comunican unas con otras sin miedo de criticas ni castigos 5) Las personas subliman intereses particulares y los intereses fragmentarios de los departamentos. para colaborar en la materializacin de la visin compartida de la organizacin Manejo del aprendizaje: Cmo se convierten las empresas en organizaciones de aprendizaje? 1) Establecer estrategia: Hacer explicito el compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua. 2) Redisear la estructura de la organizacin: La estructura formal puede ser un impedimento grave para aprender. Si se aplana la estructura, se eliminan o funden departamentos. y se aumenta el uso de equipos multifuncionales, se refuerza la interdependencia y se reducen las fronteras entre las personas. 3) Reformar la cultura de la organizacin : Para correr riesgos, estar abiertas y crecer. Los administradores deben demostrar con sus actos que corren riesgos y admitir las fallas son rasgos deseables y recompensar a las personas que se arriesgan y cometen errores. Administracin del conocimiento Proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin para que la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno

Proporciona una ventaja competitiva y un aumento del desempeo porque los empleados se hacen ms listos. Importante por 3 razones: 1) Los activos intelectuales son igual de importantes q los econmicos y materiales. Las empresas que explotan bien los conocimientos de los empleados la tienen 2) Los baby boomers se comienzan a retirar y se acenta la conciencia de que representan un montn de conocimientos que se perdern si no se trata de captarlos. 3) Aminora la redundancia y hace ms eficiente la organizacin. Las empresas tienen que registrar los conocimientos y destrezas de sus empleados y poner la informacin al alcance facilitando el acceso de empleados a las bases de datos, creando una cultura que se apoye y premie el compartir. Se debe: Identificar los conocimientos ms valiosos Establecer redes de computadores y bases de datos para que la informacin est al alcance de quien las necesite. Proveer los medio y informacin para que los empleados compartan la informacin que es til y tengan un mejor desempeo

ROLES Y TAREAS EN EL PROCESO DE CAMBIO

En el proceso de desarrollo organizacional se utiliza uno o ms agentes de cambio, que son personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo u organizacin. Generalmente el agente de cambio es un consultor externo, ya que puede trabajar sin presiones de la jerarqua organizacional. A su vez el presidente de RRHH es agente interno de cambio, ya que coordina el contacto de la administracin con el agente externo, lo que origina una relacin que involucra al ejecutivo de RRHH, la direccin y al consultor. Tambin se puede dar que la empresa tenga su propio consultor interno o departamento de DO, para detectar los cambios e intervenir con el fin de aumentar la competitividad organizacional. Roles en la relacin de ayuda - Experto o especialista: es la persona que sabe lo que hay que hacer. El cliente proporciona la informacin detallada del problema y el consultor diagnostica, disea la intervencin y ejecuta la solucin (se hace cargo del problema y de solucionarlo, llave en mano. - Mdico: receta, orienta, hace seguimiento. El cliente proporciona la informacin y sigue las indicaciones del mdico. El consultor diagnostica, disea la intervencin, prescribe la solucin, realiza seguimiento (se hace cargo del diagnostico y de la prescripcin, de esta manera el cliente es responsable de tomarse los remedios. - Facilitador: gua la manera de solucionar el problema. El cliente participa en el diagnostico, diseo e implementacin del cambio. El consultor enmarca el problema, identifica el sistema que subyace al problema, co-disea, la

intervencin con el cliente. Acompaa al cliente en la implantacin del cambio y realiza seguimiento. El consultor se hace cargo del aprendizaje del cliente, que esteaprenda a aprender. Una organizacin realiza o requiere una consultora para identificar las necesidades, y as se le pueda otorgar la ayuda que la organizacin requiera y sea capaz de recibir. Roles del rea gestin de personas (Ulrich) - Socio estratgico: se caracteriza por conectar la gestin de personas con los objetivos y estrategias del negocio. De esta manera el socio estratgico debe tener un dominio del negocio captando la atencin de los diferentes Stakeholders. - Administrador eficiente: es eficiente y confiable para administrar procesos que tienen que ver con la obtencin, mantencin y desarrollo de personas. Ayuda a los empleados. Se preocupa por defender los intereses, derechos y necesidades de las personas, ya que conoce la ventaja competitiva que esto significa. - Agente de cambio: es el encargado de los procesos de cambio que permiten el logro de objetivos por medio de principios y valores de desarrollo organizacional.

INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Intervenciones: son herramientas que utiliza el DO para impulsar el programa de cambio planeado. Estas acciones ayudan a la organizacin a aumentar su eficacia, calidad de vida en el trabajo, y la productividad. Una intervencin debe estar precedida por un diagnostico, ya que su objetivo es resolver problemas y mejorar reas especificas de la organizacin. Existen dos tipos de intervenciones: intervenciones clsicas, desarrolladas a partir de un modelo, generalmente tienen literatura asociada, e intervenciones innovadoras, se van desarrollando en la medida que las empresas las vallan necesitando, cabe el anlisis de casos, pero no la literatura. Intervencin en procesos humanos: dirigida a las personas dentro de la organizacin y sus procesos de interaccin (comunicacin, solucin de problemas, liderazgo, etc.). - Grupos T: comparacin entre grupos T y formacin de equipos: Grupos T Abordan los aspectos directamente relacionados con las personas. El grupo aprende de la experiencia de s mismo. Formacin de equipos Solo aborda aspectos relacionados con aspectos laborales. El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas.

Mayor cumplimiento interpersonal. Voluntarios.

e Mayor conocimiento del grupo y la org. Se integran como una actividad en el rol del L. Son temporales. Larga duracin. Sesiones no estructuradas. Lo ms comn es que sean estructuradas. Recompensas intrnsecas. Recompensas extrnsecas. Para formar los grupos T se saca gente de distintas reas para compartir emociones y observar cual es la apreciacin que tienen de la organizacin. Los grupos T son ms eficaces en empresas donde la informacin es compartida. Estn orientados al cambio y encaminados a resolver conflictos. - Consultora de procesos: el objetivo es que las personas tomen conciencia de cmo se realizan ciertos procesos, generalmente una asesor externo (consultor) ayuda al cliente (administrador) a percibir, entender y tomar medidas acerca de ciertos hechos de un proceso que debe afrontar (procesos). Durante esta consultora los asesores tienen la misin de lograr que sus clientes se percaten de lo que sucede a su alrededor. Ambos deben diagnosticar en forma conjunta. Tipos de consultora de procesos: - Comunicaciones. - Funciones y roles de los miembros del grupo. - Soluciones de problemas y toma de decisiones en grupo. - Autoridad y liderazgo. - Competencia y coordinacin entre grupos. - Intervencin de la tercera parte: intervencin que se enfoca en conflictos interpersonales entre dos o ms personas de una misma organizacin. Puede surgir debido a situaciones relacionadas con los mtodos de trabajo o por percepciones errneas de una persona. - Formacin de equipos: esta intervencin de enfoca en el desarrollo de los equipos y sus aplicaciones. - Ensayos o encuentras de retroalimentacin : intervencin que se basa en la recopilacin de datos mediante el uso de un cuestionario. Con esto retroalimenta a sus miembros para que sean ellos los que desarrollen y/o validen los planes de accin. - Reuniones de confrontacin: es una intervencin diseada para mover los recursos de toda la empresa y para identificar problemas prioritarios o centros de huracn previos al problema. - Relaciones intergrupos: son intervenciones realizadas cuando es necesario ms de dos grupos o departamentos para resolver un conflicto. - Enfoque normativo: son intervenciones basados en modelos de liderazgo: Likert, Grid gerencial. Intervencin tecno estructural: son intervenciones orientadas hacia la tecnologa y estructura de la empresa, para relacionarlas con el personal. Hay que distinguir que la tecnologa incluye mtodos, flujos de trabajo, etc., mientras que la estructura se preocupa de la divisin, jerarqua y diseo del trabajo. En este tipo de intervenciones, el xito de una buena puesta en

intra

marcha, va a depende de la eleccin de una adecuada intervencin en procesos humanos. En definitiva se usa cuando cambia el organigrama y/o cambia tecnologa. - Diferenciacin e integracin: se trata de que existe una relacin causaefecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de una organizacin con las exigencias ambientales y en como una organizacin alcanza sus metas y objetivos. Es una herramienta de diagnostico organizacional que se basa en la diferenciacin e integracin. Dimensiones ambientales que se deben diagnosticar segn los autores: - Demandas ambientales: aspectos que giran en el entorno (polticos, sociales, etc.) - Diferenciacin: consiste en que cada departamento debe tener claro su funcin para no duplicarla o sobreponerla. - Integracin: cada departamento debe desempear actividades o funciones propias pero enfocadas a un fin comn. - Administracin de conflictos: son las polticas para mejorar potenciales conflictos de coordinacin, dentro y entre equipos. - Contrato empleado-administracin: es la negociacin necesaria de las expectativas del empleado y sus logros esperados como determinado de su motivacin y productividad en el cargo. - Diseo estructural: estudia las diferentes opciones de conformacin de estructura. Se debe contemplar dos aspectos bsicos: la necesidad de especializar el desempeo y la necesidad de coordinar las diferentes tareas especializadas. As el diseo organizacional debe corresponder a la bsqueda de la coherencia de una forma adecuada a las exigencias del entorno: estrategia, formas de organizacin, e integracin de los individuos. - Organizaciones colaterales: organizacin colateral es una estructura que coexiste con la organizacin formal. Se puede utilizar para apoyar la estructura formal. Lo importante es generar la estructura que sea necesaria para lograr un apoyo realmente eficiente por parte de las organizaciones colaterales. - Calidad de vida en el trabajo: esto se refiere al carcter positivo o negativo que tenga el ambiente de trabajo. Algunas determinantes de este son: supervisin adecuada, trabajo agotador, clima laboral armonioso, equidad (salarios), desarrollo integral, enriquecimiento de trabajo, reconocimiento al trabajo, entre otros. Esto normalmente se evala con el diagnostico de clima organizacional. - Diseo de trabajo (enriquecimiento de trabajo): consiste bsicamente en la motivacin del empleado, aprovechamiento de sus habilidades, y temas relacionados con el trabajo. Esto se logra mediante variables como: variedad de tareas, identificacin con las tareas, significado de las tareas, autonoma, retroalimentacin.

- Equipos auto dirigidos (ETA): pretende lograr equipos de auto eficacia. Primero se debe evaluar si el equipo est preparado o no. Proceso ETA: evaluar la situacin, elaborar un plan que explique resultados esperados y beneficios, elaborar un convenio que defina la misin y los puntos de control, puesta en prctica, inspeccin peridica. - Administracin por objetivos (APO): esta intervencin se basa en la fijacin de metas. Proceso APO: fijacin de objetivos entre empleados y supervisores, acuerdo para medir el alcance de los objetivos, desempeo del trabajador, revisiones del desempeo, revisin del fin del periodo, preparacin por el empleado de los objetivos del periodo siguiente (y todo de nuevo). Intervencin en administracin de RRHH: son intervenciones enfocadas principalmente a las relaciones con el personal, como por ejemplo: sistemas de recompensa, evaluacin de desempeo, etc. Intervenciones estratgicas: son intervenciones que se basan en la estrategia global de la empresa. Las organizaciones requieren este tipo de intervenciones cuando por ejemplo: hay cambios en la competencia que obliguen a una fusin, reduccin u otra medida; cambios de propiedad de la empresa, cambios en el compuesto de producto o servicio y/o mercado, esto es cambios en el concepto del negocio, entre otros. Para saber qu intervencin realizar debemos tener claro que resultados se esperan de la intervencin, es decir, se escoge la intervencin segn el resultado esperado. Adems se debe tener claro las condiciones bajo las cuales vamos a aplicar la intervencin, por ejemplo, cuantos niveles de la organizacin afecta o cuantas personas, etc. Algunas intervenciones novedosas o innovadoras en DO son por ejemplo - Gestin de conocimiento - Gestin de competencia - Responsabilidad social - Gestin de innovacin