Cultura Organizacional y Cambio Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
SEDE-PEDREGAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
DOCENTE:
CACERES CACERES MAURO GERMAN
INTEGRANTES:
 HUAMAN CHAMBI ANALY CHARO
 PALOMINO ALARICO JOSEPH RYU
MAJES-PEDREGAL
2019
INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 4
CAPITULO I................................................................................................................................ 5
CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 5
1.1. DEFINICION SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................ 5
1.2. CARACTERÍSTICA DE CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 6
1.3. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 7
1.4. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 7
1.5. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 8
1.6. CLIMA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 9
1.7. CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 9
1.8. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 10
1.9. MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 10
1.9.1. ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL PODER ............................................................ 11
1.9.2. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A LA NORMA ....................................................... 11
1.9.3. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A RESULTADOS .................................................... 11
1.9.4. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A PERSONAS ........................................................ 12
1.10. LOS ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 12
1.10.1. VALORES .............................................................................................................. 13
1.10.2. IDENTIDAD Y CULTURA ........................................................................................ 14
1.11. ¿DÓNDE Y CÓMO DEBERÁ ANALIZARSE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN UNA FASE
DIAGNÓSTICA?.................................................................................................................... 14
CAPITULO II............................................................................................................................. 16
CAMBIO ORGANIZACIONAL..................................................................................................... 16
2.1. DEFINICIÓN .................................................................................................................. 16
2.2. IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................ 17
2.3. CONSIDERACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............. 18
2.3.1. Fuerzas involucradas en el cambio ......................................................................... 18
2.3.2. Presiones para el cambio ....................................................................................... 18
2.4. TIPOS DE CAMBIO ........................................................................................................ 20
2.5. FACTORES QUE PROPICIAN UN CAMBIO ....................................................................... 20
2.6. PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 20
2.7. TÉCNICAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................ 22
2.7.1. Modificación de la conducta organizacional ........................................................... 22
2
2.7.2. Administración por objetivos ................................................................................. 22

2.7.3. Desarrollo gerencial ............................................................................................... 23
2.7.4. Desarrollo organizacional....................................................................................... 23
2.7.5. Auditoría administrativa ........................................................................................ 23
2.7.6. El ciclo de control .................................................................................................. 24
2.8. RESISTENCIA AL CAMBIO .............................................................................................. 24
2.9. ESTRATEGIAS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO ............................................. 27
2.10. LA DIRECCIÓN GERENCIAL FRENTE AL CAMBIO ORGANIZACIONAL.............................. 27
CONCLUSIONES....................................................................................................................... 29
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................................................................................ 30
3
INTRODUCCION
El siguiente capítulo tiene como foco el cambio organizacional, desde el punto de vista
de su aplicación en las organizaciones, por tanto, en un primer momento, se busca
determinar cuál es el significado del término cambio organizacional, esto en razón a que
su definición implica la consideración de varios elementos.
Se propone inicialmente una definición desde el punto de vista de procesos, en el cual,

cambio, es todo aquello que implique una nueva forma de ejecutar dichos procesos, que
pueden y de hecho afectan el entorno en el que se desenvuelven las organizaciones.
Esa afectación de la que hablamos produce, por supuesto, una reacción tanto a nivel
individual de las personas como de la organización en general, la cual genera la
necesidad de establecer conjuntamente elementos de cohesión que empalmen la metas
y dispositivos metodológicos con las expectativas de cambio, acelerando de esta manera
su aceptación y facilitando los procesos de direccionamiento en las organizaciones.
La administración ha retomado e interpretado esta perspectiva para abordar el

problema del cambio, haciendo de la cultura uno de los elementos en considerarse en
proceso de adaptación a un entorno cambiante e impredecible, es esta una de las vías
por las cuales llega a hablarse de la cultura organizacional, una herramienta
administrativa para los procesos de cambio planificado de la organización.
Entonces la cultura es importante porque permite dar sentido a las actividades de los
miembros de una organización, muestra su dimensión simbólica, y ayuda a encontrar
significado a las tareas, para desarrollar las metas que se persiguen y los objetivos
comunes. Se trata de mostrar teorías y postulados que ayuden a mejorar las relaciones
que se pueden desarrollar a partir de la cultura organizacional como eje importante en
el acontecer de las organizaciones exitosas.
4
CAPITULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1. DEFINICION SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
Se entiende como cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos,

tradiciones, actitudes y experiencias de una organización. Debido a que toda
organización se constituye de personas, esta cultura está formada por los
diferentes valores individuales que hacen “un todo” organizacional. No obstante, la
cultura organizacional no es simplemente la sumatoria de las individualidades que
se desempeñan en una determinada organización o empresa.
Por el contrario, la cultura organizacional es previa a las individuales. Esto quiere

decir que toda cultura organizacional forma sus bases para luego adaptar al
personal (empleados) que constituirán dicha cultura organizacional. También suele
definirse a la cultura organizacional como el conjunto de normas y valores que las
personas tienen en el interior de una determinada organización.
La finalidad de la cultura organizacional es controlar el modo en que las personas

interactúan entre ellas (y con el exterior) para relacionarse. La cultura
organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. En otras palabras, es el
núcleo humano de la empresa, es el comportamiento de la sumatoria de sus
empleados, es la imagen que brinda dicha organización a la sociedad en la que está
inserta, es el proceso de selección de sus empleados y de sus proveedores también.
Los autores que más fuerza le han brindado a esta materia son: Edgar Schein, Roger
Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy, entre otros. Edgar Shein fue quien presentó
por primera vez un concepto claro y práctico de cultura organizacional, estableció
que la cultura organizacional está formada por 3 niveles de
conocimientos: supuestos inconscientes, se refiere a las creencias que son
adquiridas en relación a la empresa y la naturaleza humana, valores forma parte de
los principios, normas y modelos importantes que dirige el comportamiento de
quienes conforman la empresa y artefactos identifica a los resultados obtenidos de
la acción de una empresa.
Según Robbins, la cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte como
débil. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la organización son
firmes y aceptados por todos los integrantes de la misma, en cambio, una cultura
débil ocurre todo lo contrario, esto se observa por los siguientes aspectos: el
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personal posee poca libertad en su trabajo, la gerencia muestra poco interés por su
personal, no hay métodos de estimulación hacia el empleado, no existe incentivos
por el nivel de productividad del trabajador, entre otros, es decir, se observa un
desinterés por los empleados que son los elementos más importantes para llevar a
cabo el funcionamiento de la organización y cumplir sus metas planteadas.
En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con
el tiempo a sus miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades que
conserven la cultura organizacional como, por ejemplo: otorgar premios, incentivos
económicos, materiales, seminarios o diferentes cursos de preparación esto es con
el fin de fortalecer los valores, creencias, hábitos y filosofía que conforma la
organización desde sus fundadores.
La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se

observa a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organización
formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos identificarse con
ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma obteniendo mayor
productividad por parte de los mismos, así como fuera de la empresa demostrando
al público una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho que se siente
en ella.
Es de destacar, que el profesor Chiavenato, en su libro comparó la cultura
organizacional con un iceberg ya que la parte visible de un iceberg es pequeña y la
parte sumergida representa la mayor parte y, en el caso de la cultura organizacional
la parte visible es pequeña y es sustentada por la parte invisible, es decir, por los
fenómenos internos de la empresa.
1.2. CARACTERÍSTICA DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son claves
para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de
la empresa revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:
 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El control que existe hacia los empleados.
 El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la
organización.
 El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que
permite que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr
los objetivos planteados por la empresa.
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 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de

servicios donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
 El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver
los diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente
tranquilo, respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.
1.3. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional son las percepciones que poseen los empleados del
ambiente que es vivido en el contexto empresarial pudiendo este repercutir de
manera positiva o negativa en el desarrollo de las actividades de la Organización.
Existen diferentes tipos de variables que forman el clima organizacional como:
físicas, estructurales, sociales, personales, entre otros y, las mismas son percibidas
por el individuo y definen su forma de intervenir en la Organización.
1.4. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno

(con relación a su personal, directivos, clima laboral, etc.) y otro con relación a la
sociedad (externo); con el medio ambiente, con las actividades barriales, de
caridad, gubernamentales, etc.
La cultura organizacional guía el rumbo de la empresa ya que esta orienta la forma

en la que cada empresa u organización debe conducirse. También direcciona el
trato para con sus empleados, clientes y la sociedad en general.
Todo empleado busca identificarse con cierta cultura organizacional. De allí que la
importancia en relación a estos, radica en una adecuada identificación de valores,
creencias, hábitos, normas y costumbres entre los empleados y la cultura
organizacional.
Con respecto a la sociedad en la cual la empresa está inserta la organización, la

cultura organizacional sirve como un portavoz del modo en que esa empresa se
relaciona con la sociedad, es decir su imagen; la forma en que cuida (o no) el medio
ambiente, su interés por el entorno de la misma, su influencia y participación en las
actividades barriales, etc.
Mucho, dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar

problemas y encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar
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grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento

mucho más productivo.
Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para
que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos
encontramos en fase de contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que más se
adapta a nuestros requisitos.
1.5. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es necesario establecer quién o quiénes son los encargados de la toma de

decisiones.
Dentro de la cultura organizacional existen diferentes elementos que la

constituyen:
 Identidad de la organización: ¿Qué tipo de empresa es? ¿Cuáles son sus

valores? ¿Cuáles sus metas? ¿Cuál es su misión?
 Sistemas de control: La cultura organizacional debe tener sistemas de
control, es decir procesos que vigilan aquello que está sucediendo al interior
de una empresa con el capital humano (es decir, con los empleados y
directivos).
 Estructuras de poder: Establece quién o quiénes son los encargados de la
toma de decisiones, de qué modo está distribuido el mismo y en qué
porcentajes.
 Símbolos: Aquí se incluye los logotipos y todo diseño (soporte visual y
auditivo) con el que cuente la empresa. Los estacionamientos o baños
exclusivos para ejecutivos también constituyen símbolos de poder y
encuadran en este apartado.
 Rituales y rutinas: En esto se contempla todas las reuniones empresariales,
grupo de negocios, informes de desempeño, etc. A menudo estas pueden ser
formales, pero también muchas empresas tienen muchos ritos o rutinas de
manera informal.
 Historias, mitos y anécdotas: Se trata del mensaje implícito que subyace a
toda la organización. Las historias cuentan el surgimiento de las
organizaciones; sus bases y su crecimiento, su impacto actual en el mercado,
etc. Las anécdotas son narraciones de historias reales que los empleados con
antigüedad relatan a los nuevos empleados. Es decir, el mensaje que se
valora dentro de la cultura organizacional de cada empresa.
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Cada uno de estos elementos trabaja de manera conjunta con los otros, pudiéndose
superponerse de ser necesario.
1.6. CLIMA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El clima de la cultura organizacional estará definido por lo siguiente:
 Ambiente físico. Se refiere a las instalaciones, los equipos instalados con los
que cuenta la empresa, la temperatura del lugar de trabajo,
luminosidad, higiene, comodidades de acceso al mismo, etc.
 Características estructurales. Tiene que ver con la estructura jerárquica de
la organización, cómo es su estructura formal, el estilo de dirección entre
otras variables.
 Ambiente social. Hace referencia a la relación entre los empleados,
directivos, departamentos, etc.
 Características personales. Se incluyen aquí las expectativas de los
empleados, actitudes, motivaciones, deseos, metas, etc.
 Comportamiento organizacional. Tiene que ver con el nivel de satisfacción
existente en la organización, el modo de controlar el ausentismo las llegadas
tarde, la cantidad de rotación o no de empleados, la presión con la que se
trabaja diariamente, etc.
1.7. CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se
recogerán dos polos opuestos: la cultura organizacional débil, la cual debe mejorar
en aquellos puntos donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para
una organización:
CARACTERÍSTICAS
C.O. DÉBIL C.O. FUERTE
Supervisión estrecha. Los Supervisión general. Todos

trabajadores tienen poca tienen libertad para resolver
AUTONOMIA liberta en su puesto los problemas de su puesto
Puesto de trabajo Puestos de trabajo flexibles.

estandarizado. Reglas y Reglas y procedimientos no
ESTRUCTURA procedimientos formalizados formalizados
9
La dirección se centra en la La dirección muestra gran

producción y muestra escaso interés y apoyo a la
APOYO interés por su plantilla plantilla.
Se aprecian y premia la
fidelidad, el esfuerzo, la Las compensaciones y
cooperación. Se desconocen ascensos que se otorgan al
los niveles productivos del personal están basados en
PREMIO personal su nivel de productividad.
La gerencia
intencionalmente aumenta
La gerencia mantiene un nivel la intensidad del conflicto
mínimo de conflicto funcional o constructivo, lo
constructivo, debido a la suficiente para que siga
presencia de conflictos siendo viable, autocrítico y
CONFLICTOS disfuncionales o destructivos creativo.
Se alienta y utiliza el
No se estimula al trabajador a talento creativo e innovador
RIESGOS ser innovador y creativo del trabajador
1.8. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada vez son más las empresas que apuestan por un cambio en su modelo de
gestión, siendo fundamental definir muy bien aspectos tan básicos como el modo
en que se toman las decisiones, el modo en que se comportan los empleados, la
forma en que se venden los productos o servicios, etc. El conjunto de todo esto
constituye la cultura organizacional que define la persona de la empresa.
Va a ser el cliente quien finalmente decida qué comprar y a qué empresa hacerlo, y
para éste tiene cada vez más importancia el sentirse identificado y reflejado con los
valores y comportamiento de las compañías. Así, son varias las clases de cultura
organizacional por las que pueden decantarse las empresas.
1.9.MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Nos podemos encontrar con una amplia clasificación de los modelos de cultura
empresarial. Son muchos escritores los que han escrito sobre ello; sin embargo,
haremos mención a la clasificación realizada por Roger Harrison.
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Así, los modelos de cultura organizacional que éste plantea son:
1.9.1. ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL PODER
El objetivo principal de este tipo de compañías es la competitividad

empresarial, es decir, destacadas por su poder y posición en el mercado.
Sus valores y cultura están muy orientados a reforzar su posición de poder y

para ello se emplea la toma de decisiones centralizada, normalmente en la
figura de un directivo que tiene poder y control sobre los empleados. El
liderazgo empresarial es fundamental en este tipo de organizaciones.
Se trata de una clase de cultura organizacional de la que muchas empresas se

están alejando, solía ser la protagonista en el entorno empresarial de hace unos
años, con formas de poder y decisión más arbitrarias. Sin embargo, en la
actualidad, son cada vez más las compañías que se alejan de este tipo
de modelo de cultura empresarial.
1.9.2. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A LA NORMA
En cuanto a las empresas orientadas a la norma, su función básica es la de

garantizar la seguridad y estabilidad de la compañía. Para lograrlo, están muy
enfocadas en el cumplimiento estricto de la norma, la división y cumplimiento
de las responsabilidades que cada puesto conlleva y hacer un análisis
exhaustivo de todos los procedimientos y procesos que se llevan a cabo en la
empresa.
Este modelo de cultura empresarial también se está quedando atrás, puesto

que tiende a ser una compañía con unas normas y valores muy estrictos; sin
embargo, las compañías de hoy en día apuestan más por modelos más flexibles,
pues así lo exige la sociedad del cambio.
1.9.3. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A RESULTADOS
Por lo que respecta a la clase de cultura organizacional centrada en los

resultados, las compañías tienen como objetivo ser más eficaces y óptimas
durante la utilización de los recursos en el desarrollo de sus procesos. Son
compañías que miran y apuesta por la reducción de costes, el cumplimiento de
los objetivos empresariales en cortos tiempos y empleando el mínimo posible
de recursos materiales y humanos.
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Hoy en día, la mayoría de empresas busca la orientación a resultados, pues es

al final lo que las hace más competitivas en un entorno empresarial cada vez
más complicado.
1.9.4. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A PERSONAS
La última de las clases de cultura organizacional es la de las compañías

orientadas a las personas. Se trata de organizaciones empresariales que abogan
por el desarrollo, formación empresarial, satisfacción y motivación de sus
equipos de trabajo. A la cabeza se nos pueden venir empresas como Google o
Facebook, donde el empleado es el centro de la actividad, siendo éste el activo
más importante de la compañía. Porque, ¿qué sería de una gran empresa sin la
motivación, creatividad e implicación de sus empleados?
Como vemos, esta clasificación de los modelos de cultura organizacional es

muy sencilla, pero muy completa. Y en la actualidad, las empresas apuestan por
modelos orientados sobre todo a resultados y personas, alejándose de culturas
más arbitrarias, propias de organizaciones del pasado.
1.10. LOS ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados

por los caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de
conducta; cargos y funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de
comunicación; sistema de valores, mitos y creencias.
En tanto recurso en sí misma, la cultura organizacional contiene elementos con

aptitud para construir, transformar y generar condiciones organizacionales,
hallándose entonces en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto
en el de la auto organización. En el dominio de las capacidades están presentes
también los 5 elementos de los otros dominios propios (de las relaciones, de los
propósitos, entre otros) del funcionamiento de la organización.
Lejos de ser un elemento frágil dentro de la organización (por aquello del

movimiento y la síntesis de antagonismos), la cultura se constituye en uno de los
elementos más difíciles de modificar, ya que se refuerza a sí misma a través de
los criterios dominantes que instituye. Estos, a su vez, se apoyan en instituciones
básicas del medio social y en las ideologías y valores que legitiman los
mecanismos de poder.
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1.10.1. VALORES
Unos de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin dudas,

los valores: el conjunto de creencias que la organización tiene sobre
determinadas conductas específicas y sobre los fines u objetivos de su
existencia.
Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes

actúan en cada organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias.
Son los principios básicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en
esa organización. Los valores dirigen a las organizaciones.
Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes de la

organización –principalmente por medio de la Comunicación- surge de la
historia organizacional, las decisiones de sus miembros, las acciones
cotidianas y el día a día de la entidad. A lo largo del tiempo, algunos de esos
elementos devienen en valores simbólicos que operan a manera de acuerdos
tácitos entre los miembros y que configuran marcos de evaluación,
estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo esperable y lo no esperable
en el seno de un sistema social determinado.
Cada organización define sus propios valores. Debe destacarse que, en la

medida que los valores de una organización estén en concordancia con los
valores de la justicia natural que los miembros y socios estratégicos tienen
como característica inherente, la organización se verá más fortalecida. Esta
unidad de criterios permite una 6 identificación más rápida y más
comprometida de sujetos con la organización, su Visión y su Misión.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden

mencionar, como ejemplo, los siguientes:
 Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.

 Creencia en una calidad superior.
 El cliente es primero.
 Creencia en la innovación.
 Creencia en la comunicación honesta.
 Excelencia a través del mejoramiento continuo.
 Sentido de pertenencia a la organización.
 Cada uno se siente dueño de la organización.
 Respeto mutuo.
 Integridad.
 Trabajo en equipo.
 Igual oportunidad para todos.
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 Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.

 Conducta ética responsable.
 Protección ambiental.
 Desarrollo de habilidades de liderazgo.
 Liderazgo participativo.
1.10.2. IDENTIDAD Y CULTURA
Los rasgos de identidad, en tanto elementos conocidos y compartidos por los

miembros de una organización, están comprendidos dentro del concepto de
cultura. Ambos conceptos mantienen una relación recursiva, se forman por
un mismo proceso conjunto. De todas maneras, el observador externo debe
ubicarlos en distintos dominios a los efectos de la descripción y análisis.
Entre ambos conceptos existen diferencias, que están dadas por:
 Su condición de existencia. La identidad es autosuficiente.

 La identidad no es resultado del intercambio con el entorno.
 A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto
aprendible.
 La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos.
 La identidad se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo.
 La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe más allá de
que sea comprendida.
 La cultura se ubica en el dominio de las capacidades. La identidad es un
meta concepto del enfoque de la auto organización.
1.11. ¿DÓNDE Y CÓMO DEBERÁ ANALIZARSE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL EN UNA FASE DIAGNÓSTICA?
Fundamentalmente se trata de observar y analizar esta manifestación de lo

simbólico a través de los comportamientos. Por lo tanto, se debe detener la
mirada en los lugares de encuentro e interacción, como así también en las
prácticas cotidianas, para detectar regularidades en el accionar de los sujetos.
Asimismo, esta manifestación tiene una dimensión formal y otra informal.
En cuanto refiere a la dimensión formal, es preciso que el analista indague acerca

de los procedimientos que la organización dispone para moldear los
comportamientos de sus miembros, para lo cual deberá observar los procesos de
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inducción, tanto los estandarizados como los no estandarizados, a través de los

cuales se refuerza y sostiene el sistema de valores.
Los procesos de inducción tienen diferentes expresiones, siendo las más

habituales en las organizaciones los mecanismos de socialización que se
desarrollan cuando un nuevo miembro se incorpora, pero también aquellos de
reclutamiento, capacitación, evaluación, compensación y promoción. Todas estas
prácticas son procesos que inducen a los sujetos que forman parte de una
organización a adecuarse a las normas, es decir, los aproxima a la instancia más
formal. A través de estos procesos los miembros adquieren (y actualizan) las
competencias sociales necesarias para formar parte de la organización, dando
lugar a la pertenencia operacional.
En ese contexto, el momento de ingreso de un sujeto a una organización es clave

para analizar y comprender la cultura propia de esa organización.
Para analizar lo informal, por su parte, deben observarse:
Los ritos: la serie de actos formalizados y estereotipados por los miembros de la

organización. El comportamiento de los directivos en reuniones, la selección de su
equipo colaborador, el comportamiento de los empleados, la atención al público,
la distribución espacial de las oficinas, lugares de reunión, el recibimiento de
invitados, la indumentaria, el saludo, etc. Todos son secuencias repetitivas de
historias que expresan y refrescan los valores clave.
Los mitos y las historias: acciones o personajes que sirven para ejemplificar el
comportamiento de los integrantes de la organización. Proporcionan
explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
Los tabúes: las prohibiciones o cuestiones sobre las cuales no se puede hablar ni
actuar en la organización.
Símbolos materiales: elementos físicos que por sus características establecen y

marcan un orden de importancia de los sujetos dentro de la organización. Ejemplo:
distribución de las oficinas, tipos de automóviles que “reciben” los ejecutivos de
alto nivel, elegancia del mobiliario, incentivos de los ejecutivos, vestimenta, etc.
El sociolecto o lenguaje: los hábitos lingüísticos que posee una organización (por
ejemplo: las jergas lingüísticas propias de la actividad).
La importancia de realizar un análisis de la cultura organizacional se relaciona a su

capacidad de fortalecer la identidad, cohesionar internamente al público,
favorecer la implicación en el proyecto institucional y determinar en gran medida
el clima interno. A su vez, es necesario para poder desarrollar cualquier
intervención sobre el plano de la cultura.
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CAPITULO II
CAMBIO ORGANIZACIONAL
2.1. DEFINICIÓN
Según Stoner (1992), el cambio planeado ha sido definido como “el diseño
premeditado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan
de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o
estilo”. Por supuesto, todas las organizaciones realizan adaptaciones
estructurales menores como reacción a los cambios en sus entornos de acción
directa y acción indirecta.
Lo que distingue los cambios planeados de estos cambios reactivos es su alcance

y magnitud. El cambio planeado aspira a preparar a la organización total, o a la
mayor parte de ella, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y
dirección de la organización.
Las organizaciones emprenden un programa de cambio en base a tres razones

primordiales:
 Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la

organización. Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y
deben interactuar con sus entornos externos. Si una organización pierde
contacto con su entorno, se podría encontrar ofreciendo productos o
servicios a poca gente que quiera comprarlos, mientras más competidores
más ágiles gana su segmento en el mercado. A menudo el mejor camino para
volverse más sensible es la reestructuración.
 Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Un
cambio en el entorno puede representar ya sea un problema o una
oportunidad, dependiendo de la perspectiva de cada quien. En realidad, el
encontrar las oportunidades es el sello de buena calidad del empresario
emprendedor de éxito y tiene mucho que ver con el éxito continúo de
organizaciones establecidas.
 La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los
cambios del entorno. Esta es la fuerza impulsora detrás de muchos cambios
planeados hoy en día, a medida que las organizaciones luchan para
responder a un entorno externo complejo y cambiante. Algunas de las
empresas más grandes, más exitosas, y prestigiadas son víctimas de su
propio éxito. Con el paso de los años han construido estructuras
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organizacionales muy estables, burocráticas y grandes que son muy

eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente específico. Si
bien, la toma de decisiones es metódica, incluso lenta, y las nuevas ideas y
ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina
organizacional.
2.2. IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El objetivo principal del cambio organizacional, según Hellriegel et. al., (1998), es
modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización. Soto
(2001) plantea la necesidad de generar un cambio que permita cambiar la
mentalidad de los ejecutivos y las personas, de tal manera que desarrollen la
capacidad de cambiar con los elementos de cambio necesarios y de decidir su
rumbo autónomamente. La idea de implementar un cambio organizacional es
formar una organización inteligente, en la que cada persona pueda tomar
decisiones frente al cambio, ya que no es una opción.
El cambio organizacional ayuda a que la empresa alcance sus metas y resuelva

problemas, a través de un enfoque global, que aplica a cualquier tipo de cambio,
(Cummings y Worley, 2007:3). En cuanto a esta situación, Hellriegel y Slocum
(2009), argumentan que existe un conjunto de supuestos diferentes respecto al
propósito del cambio organizacional, que se pueden clasificar en dos enfoques
generales:
 Enfoque económico: el objetivo del cambio organizacional es crear valor

para los accionistas, utilizando incentivos financieros para que los
empleados modifiquen su comportamiento. Lo cual es producido por la
alta gerencia, con base en las expectativas que tienen frente a los
mercados financieros.
 Enfoque del desarrollo organizacional: la meta es desarrollar las
competencias de los empleados, de tal forma que éstos puedan resolver
problemas, identificándose y comprometiéndose, en términos
emocionales, con mejorar el desempeño de la organización.
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2.3. CONSIDERACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
2.3.1. Fuerzas involucradas en el cambio
El cambio organizacional representa la capacidad de adaptarse que tienen

las organizaciones a las diferentes modificaciones en su medio ambiente
interno y externo. Los cambios se dan cuando se rompe el equilibrio, y se
avanza hacia otro estado que genera más beneficios, (Vertice, 2008),
afirmando que el cambio se origina por la interacción de diversas fuerzas:
 Internas: son aquellas que provienen del interior de la organización,

presentándose como alternativas de solución en la búsqueda del
equilibrio, creando así necesidades de cambio de orden estructural.
 Externas: son aquellas que surgen fuera de la organización y crean la
necesidad de realizar cambios al interior de ésta. Entre esas se
encuentran los decretos gubernamentales y las normas de calidad.
2.3.2. Presiones para el cambio
Las consideradas fuentes para el cambio en una organización abarcan un

gran listado, que en algunas ocasiones depende de la situación de la
organización, el ambiente en el que ésta se desempeñe y las innovaciones
que traiga consigo el tiempo. Hellriegel y Slocum (2009) analizan cuatro de
las presiones más importantes, a su consideración:
 Globalización: la cada vez mayor aparición de mercados mundiales,

atendidos por grandes empresas internacionales o multinacionales;
genera presión en las organizaciones nacionales, lo cual las lleva a realizar
un rediseño de sus operaciones o a considerar la opción de llevar a cabo
uno o varios cambios significativos. Es una idea a considerar, ya que las
empresas a menudo se sienten en la obligación de transformarse a nivel
de cultura, estructura y operaciones, para así competir efectivamente en
esos mercados.
 Tecnología: la tecnología de la información y las comunicaciones dan hoy
a las organizaciones, la capacidad de desarrollar una flexibilidad necesaria
para hacer frente a la competencia internacional. El mundo entero se
comunica a través de este tipo de innovaciones y el que las
organizaciones incursionen en este aspecto, les otorga una ventaja frente
a quienes aún no lo han hecho. No obstante, cuando las organizaciones
18
son más dependientes de estas tecnologías sofisticadas, se vuelven

vulnerables al espionaje y al sabotaje de estos y de la información con la
que cuentan. El uso de tecnología en las organizaciones exige que los
empleados estén mejor capacitados y motivados para el manejo de éstas,
pues de esta forma se facilita la rápida obtención de información.
Respecto a esto, los autores dejan claro que el hecho de obtener más
información de forma más rápida, no sustituye el buen juicio, el sentido
común y la sabiduría o la intuición que son esenciales para una buena
administración.
 Redes sociales: comprender las redes sociales que abundan en la
actualidad, es un requisito para que los gerentes puedan ser efectivos.
Las redes sociales han transformado la manera en que las personas se
comunican, buscan trabajo, realizan negocios y forman grupos. Este tipo
de espacios de comunicación, permite que los empleados de una
organización encuentren soluciones a algunos problemas, sin tener que
pasar por la cadena de mando de una organización, aumentando así la
satisfacción laboral, pues tienen la posibilidad de participar en grupos que
contribuyen a enfrentar y generar los cambios que la organización
requiera.
 Diferencias generacionales: las expectativas de los jóvenes que ahora
están ingresando al mundo laboral, y que se convierten en la primera
generación que ha usado desde la infancia un sin número de innovaciones
y creaciones que las personas de generaciones atrás non conocen sino
hace algunos años, son poco realistas, pues son personas impacientes a
la hora de resolver problemas complejos, debido a la costumbre de
obtener respuestas instantáneas, que los vuelven ineficientes cuando de
desarrollar competencias interpersonales sólidas se trata. Las
organizaciones hoy, deben adaptar sus estilos de administración, tanto a
esta generación como a las anteriores, que acostumbran aprender y
solucionar problemas de formas diferentes. Cada una de estas
generaciones tiene otros deseos en cuanto a la jornada laboral, el
crecimiento personal en el trabajo. Entender las características
específicas de cada generación que hace parte de las organizaciones, y así
mismo sus diferencias, aumenta la capacidad de la organización para
atraer y retener a los empleados de gran calidad, según lo plantean
Hellriegel y Slocum (2009).
19
2.4. TIPOS DE CAMBIO
Aunque ya se mencionado en qué consisten los cambios radicales, en seguida se

referencia una categorización que incluye otros tipos de cambio, además del
radical, Rodríguez et al., (2004), aseguran que la mayor parte de la literatura
sobre el cambio ha propuesto dos tipos:
 Cambio continuo: es considerado un cambio de primer orden, que

básicamente hace referencia a una unidad organizacional que cambia su
estructura básica, pero mantiene su identidad de manera estable durante el
proceso de cambio. Estos cambios pueden ser radicales, pero sólo afectan
una unidad determinada y sólo representan un cambio incremental en el
sistema organizacional global. La organización no cambia respecto a su
estado.
 Cambio radical: es un cambio de segundo orden que crea formas nuevas y
totalmente discontinuas e impredecibles con respecto al pasado, logrando
así una transformación radical de la organización, pues el antiguo estado del
sistema organizacional es totalmente diferente al resultante del cambio.
2.5. FACTORES QUE PROPICIAN UN CAMBIO
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un

individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso
toda una región del mundo.
 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que
el cambio se lleve a cabo con éxito.
 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
2.6. PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El manejo del cambio, implica crear un clima adecuado para lograrlo con éxito.
Dalton (2007), propone un proceso de siete pasos de gran utilidad para la
implementación del cambio.
20
 Hacer una evaluación del estado actual: diagnosticar la situación actual para
evaluar las condiciones del momento y determinar cuáles son las razones del
cambio.
 Evaluar el estado futuro: visualizar los resultados que se desean obtener a
futuro, la posición a dónde se desea llegar y estudiar cómo cambiarán las
condiciones de la organización y su entorno.
 Generar alternativas: identificar las alternativas y las posibilidades que
pueden generar el cambio, así como analizar los resultados y las reacciones
probables de éste. De igual forma se debe evaluar quiénes participarán y
cómo se verán afectados.
 Seleccionar una alternativa: elegir una de las posibles soluciones o decidir
cuál de todos los métodos permitirá conseguir los resultados deseados.
 Implementar el cambio: ejecutar un plan de acción que asegure que el
cambio sea llevado a cabo y se logren los objetivos propuestos, modificando
las condiciones necesarias según el método a emplear.
 Evaluar el cambio: una vez implantado el cambio y conseguida la adaptación
a éste, se deben evaluar rigurosamente los resultados, con el fin de
comprobar si éstos corresponden a lo planeado.
 Modificar el cambio: se lleva a cabo cuando sea pertinente hacer una

pequeña revisión o repetir el proceso por completo, utilizando otro método
u opción. Es óptimo establecer una etapa ideal para realizar las
modificaciones pertinentes.
Por su parte Kurt Lewin (2008), estructuró un proceso para llevar a cabo un
cambio efectivo y duradero, que consta de tres etapas: desfijar, cambiar y volver
a fijar:
 Desfijar: evidenciar la necesidad de cambio, para que así los individuos, el

grupo o la organización la vean y la acepten fácilmente.
 Cambiar: se realiza a través de una persona o un grupo que lidere el proceso
y guíe a los individuos, los equipos y a la organización, en general, durante
todo el proceso. A lo largo de esta etapa se deben fomentar nuevos valores,
aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e
internalización.
 Volver a fijar: consiste en transformar, en regla general, el nuevo patrón de
comportamiento a través de procesos de apoyo y refuerzo.
21
2.7. TÉCNICAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional no es un proceso monolítico, por el contrario, Michael,

Luthans, Odiorne, Burke y Hayden (1983) afirman que se han desarrollado
algunas técnicas que hacen posible tratar cada una de las partes del proceso de
cambio organizacional en diferentes formas. Por esta razón, los autores hacen
referencia a las técnicas que proporcionan una perspectiva más detallada sobre
el cambio organizacional. Las tres primeras técnicas de cambio organizacional
han sido planeadas para el cambio de la conducta de los individuos como
individuos, mientras que las tres siguientes son diferentes, pues de su apropiada
aplicación resultarán los cambios en toda la organización.
2.7.1. Modificación de la conducta organizacional
Dado que el cambio organizacional afecta directamente a las personas de la

organización, generando un cambio en su conducta, es apropiado actuar
sobre la conducta organizacional en función de sus consecuencias. Los autores
afirman que cuando un comportamiento es recompensado se extinguen
conductas que no lo son y de esta manera se puede manipular el medio
ambiente de la organización, generando un reforzamiento positivo de algunas
acciones y comportamientos, con el fin de motivar a las personas a favor del
cambio.
Para modificar esta conducta se deben desarrollar cinco pasos:
 Identificar las conductas críticas, es decir, aquellas que necesitan

cambiar.
 Medición de las conductas iniciales.
 Análisis funcional de la conducta, lo que implica analizar causas, estímulos
y síntomas que generan la conducta no deseable.
 Desarrollo de una estrategia de intervención como solución para el
problema identificado.
 Evaluación de la actuación para asegurar mejoras, como un proceso de
retroalimentación para tomar medidas correctivas si es necesario.
2.7.2. Administración por objetivos
También va dirigida al cambio de la conducta específica de los individuos, pero

hace énfasis especial en el personal de gerencia, técnico y profesional, debido
a que su trabajo no puede ser programado tan fácilmente como el de los
22
empleados de bajo nivel. Esta técnica es colaboradora, pues los superiores y

subordinados se reúnen para tratar el trabajo de los últimos en el futuro,
reduciendo así las diferencias de sus puntos de vista sobre los objetivos y los
planes.
2.7.3. Desarrollo gerencial
Esta técnica complementa la administración por objetivos, pues crea una

mejor adaptación entre los gerentes y sus puestos, presentes o potenciales,
obteniendo como resultado una mayor capacidad para realizar tareas
planeadas bajo la administración por objetivos. El desarrollo gerencial se lleva
a cabo tanto en el trabajo como fuera de él, pues se entrena en el trabajo con
el propósito de mejorar la actuación del gerente en su puesto o como
preparación para una posición de más alto nivel; mientras que el
asesoramiento faculta al gerente en la delegación de poderes, toma de
decisiones, asignación de tareas y responsabilidades, entre otros.
2.7.4. Desarrollo organizacional
Esta técnica logra cambios más amplios, pues sus puntos centrales son la
conducta individual y las relaciones interpersonales e intergrupales, siendo la
primera el preludio al cambio y el mejoramiento de las demás. Nace como
alternativa ante las rivalidades, el conflicto destructivo y la falta de
cooperación. Es importante su utilización cuando los miembros de la
organización no están adaptados a trabajar entre sí, y por tanto se deben
ejecutar seis pasos:
 Entrada, que ocurre con la conclusión de la existencia de problemas.

 Llamado al consultor de DO (desarrollo organizacional)
 Recolección de datos sobre la organización y sus miembros para realizar un
diagnóstico.
 Retroalimentación del análisis de los datos.
 Intervención como formación de equipos, entrenamiento y cambios
estructurales.
 Evaluación del proceso de DO para verificar los resultados.
2.7.5. Auditoría administrativa
23
Comprende consultores externos, aunque también la pueden realizar

consultores internos. La mayoría de problemas organizacionales que hacen
parte de los que atiende esta técnica, pueden relacionarse con la estructura,
los procesos y las tareas organizacionales. Esta técnica comienza con la
evaluación del estado actual de la organización y la posterior resolución del
problema. Esto se hace esencialmente cuando la gerencia no tiene tiempo
para manejar estos problemas o por una divergencia de opiniones respecto al
problema, por lo cual se necesita una opinión externa que sea objetiva.
2.7.6. El ciclo de control
Se encarga de las funciones de planeación, dirección de la implementación de

los planes y la evaluación de los resultados. Esta técnica se anticipa a los
cambios ambientales y de adaptación de la organización a éstos, centrándose
más en la estructura, los procesos y las tareas organizacionales que en los
individuos. El ciclo de control provoca un equilibrio dinámico entre las
demandas del medio ambiente por los productos, programas, servicios de la
organización y las capacidades de oferta de ésta.
2.8. RESISTENCIA AL CAMBIO
El miedo a lo desconocido obliga a evaluar detenidamente las consecuencias que

tendrá un cambio en el futuro inmediato y en el largo plazo. Soria (1998: 330)3
asegura que “cuando los objetivos individuales no coinciden con las nuevas
necesidades de la organización, el cambio impuesto a los primeros puede
constituir un proceso doloroso”.
Normalmente los seres humanos responden instintivamente al cambio, creando

barreras que nacen desde sus sentimientos, tanto en su vida personal como en
su vida laboral, según Dalton, Hoyle y Watts (2007: 366)4, quienes explican
cuatro de las causas más comunes de resistencia al cambio.
 Miedo a lo desconocido: los cambios representan situaciones desconocidas

e inciertas, lo cual genera ansiedad y temor frecuentemente.
 Miedo a perder poder: cualquier cambio puede costar demasiado en cuanto
a que puede representar el poder y el estatus relacionados con la situación
actual.
 Miedo a una pérdida económica: un cambio puede representar una
disminución del ingreso por reducción del sueldo e incluso por pérdida del
empleo, por lo cual implica sentirse amenazado.
24
 Conflicto de intereses: la idea de cambio puede afectar las afiliaciones

sociales existentes, pues se pueden poner en peligro las tradiciones, e
incluso los valores y las normas que rigen a un individuo o a un grupo.
Vertice (2008) afirma que la resistencia al cambio gira en torno a tres razones
que forman una pirámide: no querer, no poder y no conocer, siendo esta última
la base de la pirámide.
Respecto a estas últimas, las personas que no poseen información suficiente para
enfrentar el cambio, tienden a retrasarlo debido a la falta de comunicación sobre
éste o a una visión parcializada debido a su ámbito de influencia inmediato.
El segundo nivel de esta pirámide lo conforman quienes, aun teniendo

información sobre el cambio, presentan resistencia porque asumen que no
pueden cambiar, pues sienten que no poseen las habilidades requeridas, y esto
es generado por el tipo de cultura organizacional, la falta de capacidad individual,
las dificultades para el trabajo en equipo, la percepción de la falta de recursos o
la sensación de que el verdadero cambio no se podrá producir.
La voluntad juega un papel importante en la cima de la pirámide, pues el cambio

genera sentimientos negativos que no dan una razón concreta que se oponga al
cambio, pero las personas se oponen a hacerlo justificándose en que no les
conviene. Frecuentemente estas reacciones se deben a sentimientos como el
desacuerdo, la incertidumbre, la pérdida de identidad y la necesidad de trabajar
más.
Hasta el momento se ha hecho referencia a la resistencia al cambio desde el

punto de vista individual, pero también es natural que las organizaciones se
resistan al cambio. Dado que las organizaciones están compuestas de muchos
individuos, el efecto multiplicador de la resistencia individual hace que la
habilidad de una organización para cambiar sea más lenta y más difícil de lograr,
25
(Berry 1983: 26-30). Para Hellriegel y Slocum (2009), las organizaciones se

vuelven eficientes en el desempeño de tareas rutinarias, por lo que llevar a cabo
un cambio implicaría tener un mal desempeño en los inicios de su
implementación. Por tanto, en defensa de la eficiencia y la eficacia de sus
operaciones, las organizaciones crean fuertes barreras contra el cambio, y aún
más cuando éste se opone a los intereses existentes y genera cambios en los
derechos para la toma de decisiones que se han establecido con el tiempo. Estos
autores plantean que algunas de las razones más significativas, para que se
presente resistencia en las organizaciones, son:
 Diseño organizacional: la estabilidad y la continuidad que ofrece el tener una

estructura, puede ser efectivo durante algún tiempo, pues hay roles asignados,
procedimientos establecidos y formas de obtener la información; pero esto se
puede convertir en una barrera al cambio, pues cuando los puestos, las líneas de
autoridad y responsabilidad, y los flujos de información están definidos estrecha
y limitadamente, por lo que la innovación y el flujo de nuevas ideas está sujeto a
un largo recorrido de niveles, en los cuales el cambio puede ser descartado por
representar una amenaza a la estabilidad. Es por esta razón, que las
organizaciones en la actualidad son más flexibles y adaptables.
 Cultura organizacional: transformar una cultura no es una tarea fácil, y menos
aun cuando se ha encargado de crear una socialización rígida entre los
empleados, sin facilitar la flexibilidad necesaria para aprovechar nuevas
oportunidades.
 Limitaciones de recursos: el cambio exige disponer de capital, tiempo y personas
capacitadas para agenciarlo. Muchas de las ideas sobre los cambios que se
deberían realizar, son desechadas por la limitación en recursos que se posea,
pues hay organizaciones que cambiarían si los tuvieran, sin aferrarse al status
quo.
 Inversiones fijas: contrario al caso anterior de escasez de recursos, en este caso
algunas organizaciones no cambiarían debido a que tienen muchas inversiones
en activos fijos que no se pueden modificar con facilidad o cuentan con personal
que, aunque no hace aportes importantes a la organización, lleva muchos años
trabajando para la empresa y merecen conservar su empleo.
 Acuerdos interroganizacionales: es muy común que los contratos entre las
organizaciones impongan ciertas obligaciones que restringen sus acciones, y por
ende obstaculicen el cambio. De igual forma, lo hacen los contratos entre los
sindicatos y la gerencia de las empresas, pues es de esta forma que se constriñen
los derechos de contratación, despido, asignación de tareas, ascensos, entre
otros. Todo este tipo de acuerdos o negociaciones, pueden tener serias
implicaciones en el proceso de cambio, ya que se deben cumplir las condiciones
pactadas en detrimento tal vez de nuevas oportunidades y un mejor desempeño.
26
2.9. ESTRATEGIAS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Dada la preferencia por el status quo de algunas personas que conforman la

organización, los defensores de las ideas de cambio deben preocuparse por las
razones a las que obedece la resistencia a éste, ya que así se podrá implementar
la mejor forma de lograr el apoyo y la aprobación de las demás personas (Daft,
2004). Para lograr esto, el autor propone estrategias a utilizar a favor del cambio,
estas estrategias son:
 Comunicación e instrucción: es fundamental para difundir información

sólida sobre el cambio a cada una de las personas de la organización, y de
esta forma lograr que se reconozca la importancia del requerimiento del
cambio.
 Participación: permitir que tanto los que están a favor, como quienes se
oponen al cambio, participen en la planeación de éste. Es una táctica que
genera beneficios y ayuda a detectar posibles problemas, pues se evalúan
las diferentes percepciones que tienen en la organización.
 Negociación: conseguir la cooperación de todas las personas de manera
formal, a través de la negociación, logra que el cambio sea aprobado y se
colabore en el proceso de llevarlo a cabo.
 Coerción: es una estrategia que se debe evitar, pues los empleados y demás
personas se sentirán víctimas del cambio y pueden llegar a sabotearlo, en la
medida en que se ven obligados a cambiar, o de lo contrario perderán ciertas
facultades, atribuciones e incluso el empleo. Es conveniente usarla en
situaciones de crisis y sólo cuando urge una respuesta rápida.
 Apoyo de la alta gerencia: el apoyo a un proyecto de cambio desde las
directivas, contribuye a superar la resistencia al cambio evidentemente,
pues no hay contradicciones entre las personas de la gerencia, sino que
todos van encaminados en la misma dirección de cambio. Este apoyo es
importante especialmente para los diferentes departamentos que se vean
afectados directa o indirectamente por el cambio.
2.10. LA DIRECCIÓN GERENCIAL FRENTE AL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cuerpo directivo de una organización representa una diversidad de

comportamientos dentro de una cultura y un estilo empresarial que se trasmite
por ósmosis al resto de la organización, (Goñi, 1999: 248). El estilo de la dirección
27
es visible a través de los perfiles personales de cada uno de sus directivos, de los
comportamientos rituales, las vías de comunicación y los símbolos externos.
El equipo directivo no puede tener un alto grado de variabilidad cultural, ya que

desorientaría al resto de personas en la organización y tal vez conllevaría a la
destrucción del estilo de dirección e incluso a la propia cultura. Con el cambio
organizacional se impone directamente un desplazamiento significativo en
algunos de los valores, entre ellos la aceptación del cambio, lo que quiebra la
esencia de la unidad cultural que mantenía el equipo directivo hasta ese
entonces. Esta situación genera tensión entre los más conservadores y los
innovadores, pues su capacidad para asimilar el cambio es diferente, al igual que
los modos de entender las soluciones. Algunas personas tendrán que abandonar
sus principios para así acoger otros durante el proceso de cambio.
28
CONCLUSIONES
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre,

menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en
las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el
cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y
sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los
cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,
comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y
renovada gestión en la organización.
Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio
organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco,
participativo y un compromiso recompensado, nos asegurará una gestión de calidad,
con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.
Se ha podido concluir que la cultura organizacional es de relevada importancia para
todas las organizaciones, de esta dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura hace referencia a un campo que reúne todo el ser de la organización y a todos
los que en ella trabajan, incluye lo que son los valores, principios, ceremonias y a los
mismos líderes de la empresa.
29
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
https://www.researchgate.net/publication/327562389_CAMBIO_ORGANIZACIONAL
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21868/Capitulo8.pdf
https://concepto.de/cultura-organizacional/#ixzz667A5DsVu
http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/1856/1/381-%20ENSAYO%20-
%20LA%20CULTURA%20ORGANIZACIONAL%20FACTOR%20CLAVE%20DE%20%C3%89XITO%20
EN%20LAS%20EMPRESAS%20DEL%20SIGLO%20XXI.pdf
30

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

2.7.2. Administración por objetivos ................................................................................. 22

Se propone inicialmente una definición desde el punto de vista de procesos, en el cual,

La administración ha retomado e interpretado esta perspectiva para abordar el

1.1. DEFINICION SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

Se entiende como cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos,

Por el contrario, la cultura organizacional es previa a las individuales. Esto quiere

La finalidad de la cultura organizacional es controlar el modo en que las personas

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se

1.2. CARACTERÍSTICA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de

1.3. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

1.4. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno

La cultura organizacional guía el rumbo de la empresa ya que esta orienta la forma

Con respecto a la sociedad en la cual la empresa está inserta la organización, la

Mucho, dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar

grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento

1.5. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es necesario establecer quién o quiénes son los encargados de la toma de

Dentro de la cultura organizacional existen diferentes elementos que la

 Identidad de la organización: ¿Qué tipo de empresa es? ¿Cuáles son sus

1.6. CLIMA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El clima de la cultura organizacional estará definido por lo siguiente:

1.7. CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Supervisión estrecha. Los Supervisión general. Todos

Puesto de trabajo Puestos de trabajo flexibles.

La dirección se centra en la La dirección muestra gran

1.8. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1.9.MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Así, los modelos de cultura organizacional que éste plantea son:

1.9.1. ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL PODER

El objetivo principal de este tipo de compañías es la competitividad

Sus valores y cultura están muy orientados a reforzar su posición de poder y

Se trata de una clase de cultura organizacional de la que muchas empresas se

1.9.2. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A LA NORMA

En cuanto a las empresas orientadas a la norma, su función básica es la de

Este modelo de cultura empresarial también se está quedando atrás, puesto

1.9.3. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A RESULTADOS

Por lo que respecta a la clase de cultura organizacional centrada en los

Hoy en día, la mayoría de empresas busca la orientación a resultados, pues es

1.9.4. ORGANIZACIONES ORIENTADAS A PERSONAS

La última de las clases de cultura organizacional es la de las compañías

Como vemos, esta clasificación de los modelos de cultura organizacional es

1.10. LOS ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados

En tanto recurso en sí misma, la cultura organizacional contiene elementos con

Lejos de ser un elemento frágil dentro de la organización (por aquello del

Unos de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin dudas,

Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes

Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes de la

Cada organización define sus propios valores. Debe destacarse que, en la

Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden

 Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.

 Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.

1.10.2. IDENTIDAD Y CULTURA

Los rasgos de identidad, en tanto elementos conocidos y compartidos por los