everis Agile:

Estudio de la
Agilidad en
América Latina A SOLICITUD DE:

por IDC
# LA19003
MARZO, 2019
 2 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis

Avances
en la madurez de
métodos ágiles en
América Latina

IDC ha llevado a cabo nuevamente el Estudio del Avance de Los CIO de las empresas incluidas en el estudio nos dejan saber
la Agilidad en América Latina en los últimos meses de 2018 que la transformación digital sigue avanzando hacia modelos más
para conocer el estado de la práctica en empresas que son repetibles y gestionados, introduciendo nuevas tecnologías; lo cual
representativas de la región. deja claro el por qué, dentro de las tres prioridades de su área, está
la necesidad de mejorar las habilidades digitales para poder adoptar
Hallamos que la distribución de presupuestos para la aplicación de la automatización, el Internet de las Cosas e Inteligencia Artificial,
métodos ágiles sigue siendo un reto para el estratega de Tecnologías entre otras iniciativas. El estratega de la tecnología de información
de la Información (TI), ya que solo 18% de ellos logra asignaciones de también ha sentido el impacto de la transformación del negocio en la
recursos específicamente para sus equipos ágiles. En contraste, vemos gestión del talento humano, representando la oportunidad de mejorar
que 30% de las organizaciones han optado por un modelo de gasto oportunidades de desarrollo profesional y la implementación de la
basado en OPEX, un avance significativo contra el año 2017 en que evaluación del desempeño.
dicho porcentaje era del 17%.
 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis 3

El camino en la práctica de métodos ágiles ha iniciado en la mayoría de estas organizaciones,

las cuales usualmente se hacen acompañar por proveedores de servicios y consultoría para Co
ar ns
este fin. Sin embargo, el estudio arroja la incógnita si ha existido una conversación entre el CIO
rroll tru
ir
sa
De
o el Digital Lead y las áreas operativas y administrativas, incluyendo el área legal, sobre cómo
debe contratarse un servicio de outsourcing de agilidad que es muy distinto a los modelos
tradicionales, pudiendo incluso ser externalizado (off-shore o near-shore) desde otro país.
Entrega
continua

ar
También, hemos consultado a estas empresas sobre los métodos de levantamiento de

Prob
Lib
era
requerimientos y las áreas involucradas en este proceso, las herramientas y la forma de medir

r
el éxito del avance de la agilidad. En este año, vemos un cambio en la medida de que más del
48% de las empresas ya emplean métricas en el avance de la agilidad con base al valor para el
Desplegar
negocio y la velocidad de entrega. Las herramientas propias para la gestión de proyectos han
logrado ser desplazadas. 61% de las áreas de desarrollo se apoyan en plataformas de la nube,
especialmente en PaaS e IaaS.

Otro aspecto positivo es que más empresas, 58%, que han emprendido métodos ágiles consideran haber reducido el tiempo para la entrega del
código en producción (lead time), acortando tiempos de recuperación (mean time to recover) con menores índices de fallas (change failure rates),
lo cual está en sincronía con las acciones que se han implementado para medir el éxito de los proyectos en DevOps con base en la capacidad de
respuesta y un seguimiento de proyecto en tiempos más reducidos.

Impacto en el negocio

80% a 85% de las (85%)* Time to Market 25% 40% 15% 5%

empresas consideran
(83%)* Experiencia de consumidor
que el mayor impacto 28% 45% 5% 5%

en negocio ha sido (80%)* Tiempo de respuesta a requerimientos 35% 25% 15% 5%

en Time to Market,
experiencia del (80%)* Productividad 25% 50% 5%

consumidor y respuesta
(59%)* Control de calidad 18% 28% 3% 10%
a requerimientos del
negocio. *Número de menciones N/A 0% - 30% 31% - 60% 61% - 100%
Porcentaje de impacto

Sin embargo, la tarea está aún pendiente en lo que se refiere a los retos para adoptar las metodologías ágiles: la persistente resistencia al cambio
que puede presentarse a lo largo de la organización y, lo más importante, áreas de TI con equipos de trabajo reducidos o con poca experiencia en
las metodologías ágiles. Es en esta etapa de madurez de adopción de la agilidad en la región cuando las organizaciones deben buscar proveedores
de servicios y consultoría que les apoyen en la transferencia de conocimiento y la administración del cambio, bajo estas premisas:

• El negocio y las personas son más importantes que los procesos y las herramientas.
• La documentación es importante, pero no más que el hecho de que el software (el objetivo) funcione como es esperado.
• La colaboración entre los equipos, áreas y clientes internos y externos puede aportar más que las cláusulas de un contrato.
• El riesgo en un proyecto disminuye cuanto más pronto se identifiquen factores y elementos que impactan en su consecución.
• El imperativo es ser capaz de responder a los cambios, más que seguir un plan ya establecido.
 4 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis

Para progresar
en la adopción
de Metodologías Hágase de recursos con base en un alcance mayor a un proyecto
en específico— considere que OPEX y Cloud son alternativas para
reducir costos y optimizar su infraestructura tecnológica.
Ágiles, IDC
recomienda:
Cambie la manera de hacerse de talento humano (reclutamiento
o outsourcing) teniendo en mente adquirir la cultura y no solo
recursos para implementar las nuevas tecnologías que requiere
la Transformación Digital del negocio.

Converse con las áreas operativas y administrativas y hágales

saber el cambio en los marcos de trabajo de la práctica ágil y
nuevas métricas de resultados. Lleve casos de uso sobre cómo
reducir tiempos disminuye el costo de riesgos.

Defina claramente los roles internalizados (product owner,

scrum master, agile coaches, etc) y los alcances del proyecto.
Aventúrese a implementar nuevos métodos de levantamiento
de requerimientos más allá de design thinking/sprint.

Las áreas de negocio y operativas pueden ser de gran ayuda

para adherirse a nuevas prácticas del negocio y nuevos procesos
para un cambio de Waterfall hacia métodos ágiles a lo largo de
la empresa. Involucrarlos facilita que perciban la necesidad de
cambios y anticipen necesidades.

Adquiera la cultura ágil no solo para desarrollar sus proyectos de

tecnología, sino también para emprender la planificación hacia
otros mercados, nuevos métodos de reclutamiento, el desarrollo
de mejoras en productos, el desarrollo horizontal de negocio, etc.

Para reducir la brecha de conocimiento, apóyese en la

experiencia para administrar el cambio, mejorar la calidad y
acelerar la adopción de tecnologías disruptivas.
 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis 5

Entrevistas a profundidad a líderes de empresas que tienen

Demografía del estudio: gran impacto económico en la región, con más de 2,000
empleados en diversos sectores:
Materiales 3% Manufactura discreta 3%
Servicios Públicos 5%
Gobierno 19% Manufactura de Procesos 3%

Seguros 6%

Mayoreo 3%
Otras
financieras 11% Distribución 5%
Salud 3%

Banca 25%

Telecomunicaciones 14%

Por número de empleados

10,000 + 33%
5,000 - 10,000 18%
2,000 - 4,999 23%
1,000 - 1,999 10%
500 - 999 10%
250 - 499 3%
100 - 249 5%

40 17
entrevistas de la organizaciones
de servicios financieros mas influyentes en
temas de innovación en America Latina

28 Perfíl del entevistado

de las empresas 30% 35% 35%
consideradas en las Top CIO Director, Gerente de
1000 de América Latina Gte de TI DX/Ágil

431 mil 112 mil

millones de ingresos
Empleados Equivalente al PIB de 15 de los 32
países de América Latina*
*Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Guyana, Haiti, Honduras, Jamaica, Nicaragua, Santa Lucia, San Vicente y las Granadinas, Surinam, Trinidad y Tobago
 6 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis

La asignación de 58% de las empresas asignan más de 20 millones de dólares para proyectos de TI; y, más del
Presupuestos de 65% destina más de 1 millón de dólares a proyectos de agilidad. La cifra es significativa. Sin
embargo, una gran porción de las empresas, el 42%, todavía no separa sus presupuestos para
TI vs Agilidad asignarlos a equipos de agilidad.

Cómo se asigna el presupuesto de proyectos - 2017 vs 2018

2018
No hay presupuesto independiente 8%
para equipos de agilidad

Gasto es sobre proyectos

en específicos 18% 6%
9%
Existe un presupuesto anual para 35% 42%
mantener equipos de agilidad 21% 2017
Presupuesto es asignado
por Lean Budget
29%
NA/Confidencial

32%

Presupuesto asignado a la agilidad– en USD

2018
5% 33%
5%
5M + USD
8% 7% También es importante recalcar
1M - 5M USD que 70% de las empresas sigue un

17% 26% modelo CAPEX para aplicar el gasto

501K - $999K USD 23% de TI pudiendo desaprovechar las
2017 bondades de OPEX con menor costo
100K - 500K USD operativo y que podría ajustarse a las
16% 12% necesidades cambiantes del negocio
Menos de 100K USD y la infraestructura tecnológica.
16%
NA/Confidencial

32%
 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis 7

La madurez en la Transformación Digital impacta en la

necesidad de habilidades digitales y la gestión del talento
humano.
vs 12% en 2017
La Transformación Digital está
vs 67% en 2017
llevándose a cabo en 85% de las
vs 14% en 2017
empresas en América Latina en
un modelo repetible y gestionado,
un avance de seis puntos
porcentuales sobre el 2017.
5% 10% 67% 18% 0%
Digital Digital Digital Digital Digital
2018 vs 2017 Resister Explorer Player Transformer Disrupter
Las iniciativas de El negocio ha Los objetivos de La empresa es Usamos nuevas
transformación identificado la Transformación agresiva en el uso tecnologías y
digital están necesidad de Digital están de nuevas modelos de
desconectadas y desarrollar alineados a nivel de tecnologías negocio digitales.
están poco alineadas estrategias de la empresa con la digitales y Se emplea un
con la estrategia negocio digitalmente estrategia a corto modelos de ecosistema de
empresarial y no se mejoradas para los plazo e incluyen negocio para constante
vs 2% en 2017 centran en las clientes, pero la iniciativas de influir en los Innovación para
experiencias de los ejecución se realiza producto digital y mercados y crear nuevos mercados.

0%
clientes. de forma aislada. experiencia. nuevos negocios.

No strategy

ETAPA TEMPRANA MADUREZ

Lo que ha motivado a las empresas a emprender la digitalización en los negocios es la necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios,
el impulso por crear nuevos canales de distribución y la introducción de la automatización en los procesos, inteligencia cognitiva/artificial,
Internet de las Cosas, entre otros. Esto último se refleja en la preocupación de los CIO por mejorar las habilidades digitales de su staff por
encima de la reducción de costos y el cumplimiento de disposiciones y auditorías.

Otro impacto importante de la Transformación Digital es la implementación de procesos

de evaluación de desempeño, el mejoramiento del on-boarding de nuevos integrantes del
1
equipo técnico y, muy importante, el desarrollo de nuevas oportunidades profesionales
para su staff. Finalmente, otra pieza en la arista del talento humano está en el hecho de 2 3
Incrementar
que las unidades de negocio, más del 50%, se involucran cada vez más en los proyectos habilidades
Reducir digitales
de transformación del negocio. El CIO debe ser capaz de conversar con el Digital Lead, Cumplir con
costos y
optimizar auditorías
los ejecutivos a cargo de operaciones, mercadotecnia, entre otros, para hacer que su
operaciones internas/
colaboración y participación activa se traduzca en un sentimiento de pertenencia en el externas
proyecto y de que los resultados se adaptarán a sus necesidades.
 8 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis

Los métodos ágiles, los Prácticas en la empresa – LATAM

modelos de contratación y Tradicionales 69% 64%
procesos administrativos y Ágiles 31% 36%

operativos deben alinearse 2017 2018

a una nueva cultura. Por país - 2018

Perú
40%
El 36% de las empresas implementa sus proyectos con metodologías ágiles. 60%
No obstante, al indagar sobre la forma en que se contratan los servicios,
México
hallamos que un tercio de las empresas sigue un proceso tradicional con base 30%
en tiempos y recursos (32%), con ciclos de revisión que pueden no ajustarse 70%

con el avance de la agilidad con entregas más aceleradas. Esto va a la par de Colombia
un framework de SCRUM, usado en 83% de las empresas entrevistadas. 47%
53%

Modelo para Time & Materials Chile

outsourcing 34%
66%
de servicios Sprint
de agilidad
Brasil
By profile 45%
55%
NA/Confidencial
Argentina
21%
Target Cost
79%

Agile Tradicional

Roles Internalizados
Los entrevistados señalaron que en la mayoría de los casos buscan capacitar a su
1% Otros
personal en las metodologías ágiles, seguido de prácticas de laboratorio, antes de
Devs

11%
realmente adoptar una cultura de agilidad. Una señal de que esto sucede es la definición
Product
Owner de roles, pues pueden no ser definidos con precisión en alcances y responsabilidades
32%
QA
15% llegando a crear líneas grises que generen conflictos de percepción y ejecución de
proyectos. Al respecto, los CIO o Digital Transformation Leads deben prestar particular
atención para aprovechar debidamente el talento humano de sus equipos ágiles,
16% generalmente reducidos en número – 67% cuenta con menos de 10 equipos en toda la
Agile Scrum
Coaches
25% Master
organización para implementar las metodologías ágiles.
 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis 9

Cómo los métodos ágiles impulsan el Time to Market,

la productividad y la calidad en los proyectos.
Usualmente, las metodologías aplicadas para el desarrollo de los
proyectos eran impulsadas por la necesidad de reducir costos. Sin Razones para adoptar la agilidad
embargo, de acuerdo con este estudio de IDC, entendemos que las
Reducción de T2M (Time to Market)
43%
empresas están dispuestas a adoptar las nuevas metodologías que
logren mejorar la productividad, la calidad y la entrega oportuna (Time to Mejorar la calidad 40%

Market) de sus proyectos. Impulsar la productividad 40%

Implementar la Transformación Digital 38%

Reducir costos de proyectos 23%

Mejorar la gestión de riesgos y control de ROI 20%

Otra 5%

Otro dato importante es que 35% de las empresas ya liberan códigos Quienes se involucran en desarrollo o
de soluciones en tiempos menores a 4 semanas –antes predominaban mantenimiento de aplicaciones*
tiempos mayores al mes. Los métodos ágiles resultan ser una opción
que permite lograr el Time to Market, pero además el involucramiento Arquitectura de TI 90%
de equipos cada vez más multi-disciplinarios –arquitectos de TI,
Pruebas 78%
personal de pruebas de solución, áreas de negocio, entre otros.

Área de negocio 75%

Quienes han adoptado estas metodologías se apoyan ahora más en
plataformas en la nube (61% de las organizaciones), especialmente en Operaciones de TI (infraestructura) 70%

PaaS e IaaS (35% y 32% respectivamente) para acelerar los cambios

Seguridad 55%
con un menor costo en el error.
Otros 8%

*Por número de menciones

 10 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis

DevOps para acortar tiempos de liberación de códigos,

tiempos de recuperación e índices de error.

Aun cuando la mayoría de las empresas tiene poco tiempo de haber adoptado métodos ágiles y DevOps en sus proyectos, menos de tres años,
se perciben un cambio en tiempos de liberación del código (58% de las empresas lo hace de una a cuatro semanas), restablecimiento del
servicio (mean time to recover, en una a seis horas) y tasas de fallas (44%, menor a 16%)

Mejores resultados

Lead time para cambios (código en producción) 58%

1 a 4 semanas 40%

Tiempo para restablecer el servicio 45%

1 a 6 horas 30%

Ratio de Fallas/Ajustes 44%

0% a 15% 51%

2018 2017

Con la práctica de DevOps, las empresas pueden no solo medir el éxito con base los
resultados obtenidos, sino por la capacidad de adaptarse al cambio y los tiempos de
respuesta a sus clientes internos y externos, base clave de la transformación del negocio.

Acciones implementadas para medir el éxito*

Expectativas vs resultados 50%

Capacidad de respuesta 30%

Reporte de resultados- semanal, mensual 28%

El rendimiento del equipo 20%

Distribución de trabajo 15% La otra cara de la moneda es que los entrevistados nos han
Escalar y priorizar objetivos 18%
dejado saber que las principales barreras para adoptar las
nuevas metodologías se hallan en casa: la falta de experiencia
Medición de riesgos 15%
en métodos ágiles, la resistencia al cambio y la brecha de
NA / Confidencial 13% conocimiento en tecnologías.

Desempeño individual 10%

*Por número de menciones

 everis Agile: Un estudio IDC a solicitud de everis 11

Cómo beneficiarse con

la Cultura Ágil.

42.5% de quienes han llevado adelante el avance de la agilidad señalan que

el impacto en costos ha sido menor de 10% a 60% que si hubiese seguido
implementando mediante los métodos tradicionales.

Sin embargo, los beneficios no deben limitarse a costos, sino reflejarse en:

1
Adaptación al cambio
Desde el momento de que los usuarios participan en el proyecto, éstos pueden
anticipar necesidades y pedir cambios en forma oportuna.

2
Mejoras en resultados
A través de la continua colaboración y el involucramiento del equipo de trabajo y el
usuario final se logran mejores resultados con sentido de pertenencia en el proyecto.

3
Menor costo de riesgo
La dinámica de la cultura de agilidad presta atención a contingencias, errores y resistencias
que pueden salir a la luz lo antes posible para identificar el origen y tomar acción efectiva, lo
que reduce el impacto en la velocidad del equipo y la entrega del producto.

4
Enfoque en solución
La documentación es importante, pero no el fin último. De ahí que enfocarse en la
solución, y no en la documentación, permite la rápida ejecución de los proyectos
en menor tiempo y recursos.

5
Satisfacción del cliente
La metodología involucra a los usuarios y clientes, por lo que durante el proceso
comprenden qué se está ejecutando con base en lo solicitado y que también es posible
realizar cambios en el camino para asegurar su satisfacción.

Finalmente, las empresas deben también apoyarse en la experiencia y la consultoría de proveedores de servicios de TI que han emprendido ya
el avance de la agilidad en empresas de su misma industria, que puedan transferir el conocimiento, asesorar en la gestión del cambio, analizar
la capacidad de innovación y, sobre todo, reducir la brecha en habilidades tecnológicas, trabajando conjuntamente desde la directiva hasta
permear en gerentes, operadores y programadores de la organización.
 everis en las Metodologías Ágiles
everis forma parte del Grupo NTT Data, y es una firma que ofrece soluciones de negocio, estrategia, transformación digital
y outsourcing. Cuenta con amplia experiencia en el ámbito de agilidad integrado por personas de diversa nacionalidad,
colaborando en la formación de equipos, capacitación, ejecución de metodologías ágiles y transformaciones
organizacionales. Actualmente, tiene presencia en 16 países en Europa, Norte América y América Latina.

La empresa ha creado el Centro de Excelencia Ágil para Latinoamérica para responder a las necesidades de sus clientes
estratégicos. Su foco principal es en las industrias de telecomunicaciones, banca, manufactura, energía, salud y gobierno.

Al igual que los proveedores de metodologías ágiles, everis se enfrenta al reto de educar sobre el impacto de éstas y su
potencial en las organizaciones latinas en su camino a la transformación digital.

ACERCA DE IDC
International Data Corporation (IDC) es la principal firma mundial de inteligencia de mercado, servicios de consultoría, y eventos
para los mercados de Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Tecnología de Consumo.

Con más de 1,100 analistas alrededor del mundo, IDC provee experiencia mundial, regional y local sobre las tendencias y
oportunidades en tecnología e industria en 110 países.

El análisis y conocimiento de IDC ayuda a los profesionales de TI, ejecutivos de negocios y la comunidad de inversión, a tomar
decisiones fundamentadas sobre tecnología y a alcanzar los objetivos clave de negocio.

Fundada en 1964, IDC es una subsidiaria de IDG, la empresa líder en medios de tecnología, investigación y eventos.

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