[OFFICIAL]

MAESTRIA EN
ADMINISTRACIÓN Y
DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
2021-V

TRABAJO GRUPAL N°03 (G4)

HOJA DE RUTA PARA
IMPLEMENTAR UNA PMO EN
LA EPS SEDAJULIACA SA

PROJECT MANAGEMENT OFFICE

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PROFESOR: William Noe Inafuku Taira

GRUPO: 04 (CCDV Consulting)

INTEGRANTES:
 Chambilla Llerena, Marco Antonio.
 Cotos Luque, Samuel Ángel.
 Domínguez Samamés, Rafael Omar.
 Velásquez Iparraguirre, Joe Daniel.

CURSO: Project Management Office

CICLO: V

Lima, 10 de octubre del 2021

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INDICE DE CONTENIDO

1. DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS PARA LA HOJA DE RUTA...................................................4

1.1.Iniciativa..........................................................................................................................................4
1.2.Viabilidad........................................................................................................................................5
1.2.1.Indicadores Financieros................................................................................................................5
1.3.Enfoque de trabajo...........................................................................................................................7
1.4.Diseño de Metodología....................................................................................................................7
1.5.Estrategia de implementación..........................................................................................................8
1.6.Cumplimiento..................................................................................................................................9
1.7.Mejoras / Ajustes.............................................................................................................................9
2. PROGRAMA DE HITOS..............................................................................................................11
3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CAMBIO..............................................................................0
3.1.Crear un sentido de urgencia...........................................................................................................0
3.2.Crear una coalición poderosa de apoyo...........................................................................................0
3.3.Crear una visión para el cambio......................................................................................................0
3.4.Comunicar la visión.........................................................................................................................1
3.5.Superar los obstáculos.....................................................................................................................1
3.6.Asegurar triunfos a corto plazo........................................................................................................1
3.7.Moldear el cambio sobre sí mismo..................................................................................................2
3.8.Institucionalizar el cambio...............................................................................................................2
4. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA PMO....................2
5. PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS...................................................................................0
6. CONCLUSIONES...........................................................................................................................0
7. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................0
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1. DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS PARA LA HOJA DE RUTA.

1.1. Iniciativa
Se revisa el estatus de los proyectos que actualmente maneja la EPS SEDA Juliaca,
se puede observar que tienen problemas con el triángulo de hierro de los proyectos:
o El alcance del proyecto se cambió durante su ejecución, en 50% de los proyectos se
tuvo cambios.
o No se cumplió con los tiempos de ejecución de los proyectos el 50% no acabó en
plazo
o Hubo variaciones importantes en el presupuesto asignado a los proyectos.
o En aspectos técnicos de calidad, se observa que se realizaron malos trabajos que
tuvieron que ser rechazados, se aplicaron no conformidades y algunas entregas se
vieron retrasadas debido a deficiencias en el cumplimiento de los requisitos técnicos.

Debido a estos malos resultados se hizo necesario buscar una metodología para
administrar mejor los proyectos, se hizo una propuesta en razón a la madurez que la
empresa tiene para administrar sus proyectos.

Nivel Descripción General 1 2 3 4

Lenguaje Que tan conocido es el lenguaje sobre
X
común dirección de proyectos
Los procesos sobre dirección de proyectos,
Procesos
son comunes en todos los proyectos, se X
comunes
aplican igual
Metodología Los procesos son parte de una metodología
X
integrada definida e integrada en la organización
Se realizan procesos de benchmarking con
Benchmarking base a la información de desempeño de X
los procesos
Se cuenta y aplica un proceso de mejora
Mejora
continúa siendo parte de la práctica X
continua
regular en la organización

En función de este análisis se llegó a la conclusión que es necesario implementar

una oficina de proyectos con el ánimo que todos los proyectos tengan una gestión en
su ejecución similar desde le punto de vista administrativo.
Se recomienda implementar una oficina de programa, mientras se va preparando la
implementación de una PMO de respaldo.
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1.2. Viabilidad
o De acuerdo con el caso de negocios el proyecto es viable debido a que Implantar una
PMO del tipo Oficina de Programas, que logre un mayor control del portafolio de
proyectos respecto a Alcance, Cronograma, Presupuesto y Calidad generará
disminución en el gasto y por ende creará valor para la empresa.

o La empresa Seda Juliaca, cuenta con un portafolio de 10 proyectos, de los cuales 5

han sido desactivados y los restantes son gestionados con un bajo grado de control,
entonces, es necesaria la implementación de una PMO que a través del personal
idóneo y las buenas prácticas del PMI ayuden a retomar, redireccionar o corregir los
proyectos y llevar a una culminación exitosa.

o Los cálculos aproximados para el financiamiento e incorporación de la PMO a la

estructura orgánica de la EPS SEDAJULIACA SA requerirá un monto aproximado de
S/.320,550 soles, el beneficio esperado de esta inversión será la contar con una PMO
que maneje los megaproyectos más importantes de la EPS SEDAJULIACA SA de
forma eficiente y en coordinación con el banco KFW y el Ministerio de Vivienda
construcción y Saneamiento.

1.2.1. Indicadores Financieros

INDICADORES FINANCIEROS

VPN 3,980,550 SOLES

TIR 33.1 %
ROI 225 %
Periodo de Recuperación 2.0 años
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Beneficios Acumulados Costos acumulados Flujo de Caja Acumulado VPN @ 15.0%

12,000,000

10,000,000
11 ,524,496

8,000,000

6,000,000

5 ,532,233

4,000,000
SOLES

3,980,550

2,000,000

2019 T1 2019 T2 2019 T3 2019 T4 2020 T1 2020 T2 2020 T3 2020 T4 2021 T1 2021 T2 2021 T3 2021 T4

-2,000,000

(2,315,300)

-4,000,000

Trimestres

Figura 01. Curva de Valor del Proyecto del Caso de Negocio

Como se puede observar el proyecto es viable por tanto el caso de negocios es aceptado.
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1.3. Enfoque de trabajo

Se reconoce a los interesados principales los cuales vendría a ser:
o El gerente general de EPS seda Juliaca
o El equipo de trabajo que conforma la PMO
o Los gerentes de los proyectos

En principio se plantea implementar una oficina de programa enfocada

principalmente en la gestión de los proyectos para luego pasar a implementar una
PMO de respaldo.
Los hitos principales están referidos a:
o Aprobación del caso de negocios y emisión de acta de constitución del proyecto
o Contratación del equipo del proyecto
o Informe situacional de los proyectos
o Implementación de PMO
Recurso Clave
o Gerente de la PMO
o Oficina lugar físico para reunir al equipo de trabajo
o Computadores y programas especiales para realizar el trabajo
o Equipo de profesionales que conforman la PMO

1.4. Diseño de Metodología

o Se deberá contratar al equipo que administrará la PMO el cual también participará en
la implementación de la PMO, el personal clave para esta oficina es el gerente del
proyecto quien será nominado con la emisión del Acta de constitución del proyecto.

o La implementación de la PMO debe ser promovida y totalmente apoyada por la

dirección de la organización. La cual debe implicarse activamente en el proceso.

o La implementación se realizará por etapas, incrementando las funciones y autoridad de

la PMO de forma progresiva

o Es totalmente necesario disponer de personas con los conocimientos y experiencia

necesarias como para poder llevar a cabo este proceso, y poder gestionar la Project
Management Office (PMO) una vez implementada.

o Se deberá implementar cambios organizativos para situar las personas adecuadas en el

lugar adecuado, la contratación de perfiles específicos, o buscar la ayuda de una
empresa de consultoría.
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o Se realizará un estudio de la situación actual de los proyectos para según eso emitir un
diagnóstico y evaluar tipo de PMO u dirección de proyectos será necesario impulsar
para nuestra organización específicamente.

o En el caso de la empresa EPS Seda Juliaca ya se tiene ese diagnóstico y se ha emitido

opinión del tipo de PMO que se deberá implementar.

1.5. Estrategia de implementación

La estrategia de transición desde la situación hasta lo que se espera, manejo del triángulo
de hierro de los proyectos, debe ser gradual, lo que se buscará es capacitar al personal
que actualmente maneja los proyecto y en algunos casos se plantearan cambios en
miembros clave del equipo del proyecto.

Con el objetivo de implementar efectivamente lo necesario en cada uno de los proyectos

a mejorar se necesitará un estado actual del proyecto, para esto se deberá trabajar con el
equipo del proyecto y ver fortalezas y debilidades, a partir de este análisis se podrá
realizar un diagnóstico situacional del proyecto.

Las entrevistas son muy importantes para conocer al equipo de proyecto y su grado de
involucramiento, aquí es muy importante conocer al gerente del proyecto puesto que él
es quien toma las decisiones en el proyecto y también es quien genera la cultura del
proyecto, mucho va a depender de él, el éxito o fracaso del proyecto.

De la revisión del análisis de brechas se llegó a la conclusión de que se tiene unas

brechas importantes en los siguientes puntos.
 Gestión del tiempo
 Gestión de la calidad
 Gestión de alcance
 Gestión del costo
 Contar con personal capacitado en administración de proyectos.
 Selección de personal idóneo para la gestión de los proyectos.
 Implementar el repositorio para los proyectos, para aprender de nuestra experiencia.

En general se deberá capacitar a los miembros de los proyectos, con la implementación

de la PMO se busca ordenar los proyectos que trabajen bajo estándares y conceptos
similares y en general tengan los mismos objetivos, sin embargo, para lograr esto se
debe tener un equipo capacitado en el manejo del proyecto bajo la metodología de una
organización especializada en este tipo de gestiones (PMO).

El mecanismo de retroalimentación es muy importante, se debe sacar provecho de las

lecciones aprendidas del proyecto y de otros proyectos del portafolio, por tanto, es
necesario tener una entidad que administre y guarde estas experiencias, por tanto, el
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repositorio de lecciones aprendidas será también una función de la PMO, estas lecciones
ayudaran a la organización de proyectos a madurar.

La implementación de la PMO debe ser planeada y ejecutada como un proyecto en sí,

por lo tanto, se debe prestar atención a los objetivos del proyecto en cuanto a horario,
costo, y las métricas por las que se mide el resultado del proyecto.

Para implementar una PMO exitosa se deberán aplicar los siguientes formatos:
1. Acta de reunión.
2. Presentación de avance.
3. Archivos de control interno (mediciones)
4. Estructura de cronograma de trabajo.
5. Acta de constitución.
6. Plan de gestión del proyecto (alcance, tiempos, costos, calidad, riesgos,
comunicaciones, entre otros).

1.6. Cumplimiento
o Se deberá hacer seguimiento al cumplimiento de los principales objetivos del
proyecto

Nivel Descripción general 1 2 3 4

Lenguaje Que tan conocido es el lenguaje sobre
X X
común dirección de proyectos
Los procesos sobre dirección de
Procesos
proyectos son comunes en todos los X X
comunes
proyectos, se aplican igual
Los procesos son parte de una
Metodología
metodología definida e integrada en la X X
integrada
organización
Se realizan procesos de benchmarking
Benchmarking con base a la información de desempeño X X
de los procesos
Se cuenta y aplica un proceso de mejora
Mejora
continua siendo parte de la práctica X X
contínua
regular en la organización

La situación actual son las X en color negro y la situación deseada son las X en color Azul.

1.7. Mejoras / Ajustes

o Se espera que al menos se cumpla con los objetivos planeados y para los cuales se está
realizando el seguimiento y control, el objetivo en genera es llegar a la calificación 3 y
para esto se debe trabajar.
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o Se trabajará en el uso eficiente de los recursos y la gestión. La PMO tiene como

objetivo manejar los costos, el alcance, los tiempos y la calidad como principales focos
de atención en los proyectos.

o Se trabajará en el nivel de comunicación con los interesados y la satisfacción del cliente,

la PMO tiene entre sus funciones mantener comunicación con todos los proyectos con la
finalidad de intercambiar ideas y lecciones aprendidas en función a esto también
involucrará a los principales interesados para conocer mejor los objetivos del cliente

o Debido a que los proyectos actualmente trabajan de manera independiente no tienen un

manejo claro de los reportes y del análisis de su desempeño, por tanto, una oportunidad
para mostrar la efectividad de la PMO es mejorar esa gestión.

o Debido a que la PMO está conformada por personal de experiencia se puede hacer un
análisis bechmarking de tal manera de proponer indicadores de desempeño
competitivos, de tal manera que la gestión de los proyectos será monitoreada de manera
competitiva respecto al mercado.

o Debido a la experiencia que la PMO tiene en la gestión de proyectos pueden proponer

un plan y frecuencia de revisión a los parámetros e indicadores del proyecto, esto
también estará en función de la criticidad del proyecto es decir su estado de pérdidas y
ganancias.
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2. PROGRAMA DE HITOS.

Diagrama de Hitos para la hoja de ruta.

Inicio Fin Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

Iniciativa 1/01/2022 28/02/2022

Viabilidad 1/03/2022 30/04/2022

Enfoque de Trabajo 1/05/2022 15/06/2022

Diseño de Metodología 15/05/2022 30/06/2022

Estrategia de implementación 1/06/2022 30/07/2022

Cumplimiento 15/07/2022 30/12/2022

Mejoras y ajuste 30/07/2022 30/12/2022

3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CAMBIO.
La gestión del cambio aplicada a la EPS SEDA Juliaca, buscará facilitar y conseguir la
implementación exitosa de la PMO y todos los procesos de transformación, por supuesto
que implica trabajar con y para las personas en la aceptación y asimilación de los cambios
y en la reducción de la resistencia a los mismos.
Hoy es una necesidad la transformación de las empresas y este proceso es para SEDA
Juliaca, la respuesta a la necesidad de afrontar transformaciones rápidas e importantes
debido a la necesidad de cambios en el modelo de negocio, cambios a nivel organizacional
y de procesos.
La estrategia será basada en 8 claves para llevar a cabo una adecuada gestión del cambio,
contribuyendo a disminuir la resistencia al mismo y a mejorar su efectividad al gestionar
los distintos proyectos que se adjudica la empresa.
A nivel general, los principales pasos a seguir para gestionar el cambio dentro la EPS
SEDA Juliaca, serían:
3.1. Crear un sentido de urgencia.
Para motivar el cambio es imprescindible realizar una concientización sobre la
necesidad del mismo, para la realidad de la EPS SEDA Juliaca, es de vital
importancia el retomar los proyectos y lograr sus objetivos. Este paso es uno de los
más importantes y de los que más tiempo requiere ya que todo el personal de la EPS
debe conocer y comprender las razones por las cuales se debe llevar adelante el
cambio. Cuanta más gente dentro del equipo de trabajo hable sobre la necesidad de
cambio, más urgencia y apoyo tendrá el mismo.
Para lograr una aceptación del cambio, este no debe ser concebido como una
imposición, sino que todas las personas de la EPS deben integrarse en su necesidad y
sus objetivos.

3.2. Crear una coalición poderosa de apoyo.

Una vez que el personal de la EPS comprende la urgencia de realizar el cambio, es
necesario formar un equipo guía, con personas motivadas a establecer la dinámica
del cambio y llevar adelante las acciones propuestas.
Este equipo estará formado por el gerente general de EPS seda Juliaca, el equipo de
trabajo que conformará la PMO y los gerentes de los proyectos en desarrollo; quiere
decir, las personas más influyentes de la organización en cada área de experiencia.
Gestionar el cambio no es suficiente para asegurarnos del éxito de la EPS en la
gestión de su portafolio, hay que liderarlo también.

3.3. Crear una visión para el cambio.

En este punto es necesario desarrollar iniciativas estratégicas como capacitaciones o
campañas constantes informativas que ayuden a explicar todo el esfuerzo requerido
para lograr alcanzar la nueva visión de futuro. Es el momento en el que la EPS
SEDA Juliaca debe definir qué hacer, cambiando la estrategia que hasta ese
momento se empleaba para la gestión del portafolio, y estableciendo las pautas,
responsables, periodos de tiempo y verificaciones que se van a llevar a cabo para que
esa visión de futuro se convierta en realidad y los proyectos con deficiencias puedan
gestionarse de mejor manera.
3.4. Comunicar la visión.
Una buena comunicación dentro de la EPS es clave para lograr que un mayor
número de personas comprendan y acepten la estrategia adoptada. Es necesario
mantener presente la visión que se pretende alcanzar en la mente de los/as
colaboradores/as, ya que son ellos/as quienes van a hacer posible que esa nueva
visión se haga realidad.
En este punto es interesante realizar un plan de comunicación que permita difundir la
visión, resultados esperados y objetivos del proyecto de cambio tanto a nivel interno
de la EPS, como externo con los interesados claves.
La difusión mediante correos electrónicos y paneles informativos es una buena
estrategia a implementar, difundiendo información importante referida a:
 Facilitar procesos de feedback para recibir las inquietudes que se puedan dar;
 Asegurar que todos los miembros del equipo conozcan la visión y sean partícipes de
la misma;
 Impregnar la visión en cada aspecto del trabajo y dar ejemplo a los demás miembros
de la organización;
 Comunicar la visión constantemente y de manera clara y práctica.

3.5. Superar los obstáculos.

Como parte de la EPS SEDA Juliaca, debemos ser conscientes de los problemas que
se presentarán durante el proceso y poder solucionarlos en cuanto sea posible. Para
ello algunas acciones a tomar en cuenta son:
 Reordenar, si fuera necesario, la estructura de la EPS;
 Acelerar acciones para eliminar los obstáculos que se vayan encontrando;
 Contar con los líderes de cambio en la organización. Si no fuera suficiente, nos
plantearíamos contratarlos;
 Identificar a las personas que son reticentes al cambio y ayudarlas en su transición;
 Reconocer y dar crédito a las personas que estén implicadas con el proceso de
cambio.

3.6. Asegurar triunfos a corto plazo.

La consecución de éxitos, aunque sean pequeños, tiene un efecto motivador y
tranquilizador en el equipo, por lo que una buena idea es ofrecer y celebrar pequeños
éxitos palpables. Para la EPS SEDA Juliaca diseñaremos la estrategia a largo plazo,
pero teniendo como objetivos parciales el logro constante de éxitos a corto plazo,
para lo cual debemos:
 Asegurarnos que cada objetivo es alcanzado con éxito, evitando el gasto excesivo en
tiempo y en dinero;
 Implementar en primer lugar, las medidas que no necesiten apoyo de todas aquellas
personas reacias al cambio;
 Dar reconocimiento a aquellas personas que ayudan en el cumplimiento de los
objetivos.
 3.7. Moldear el cambio sobre sí mismo.
Tomaremos cada éxito, para crecer potenciando lo bueno y modificando lo que no lo
fue tanto. Así mismo, si queremos ver los efectos reales del cambio, debemos
profundizar en él y no declararlo cómo finalizado antes de tiempo.
La EPS ha de establecer objetivos cada vez más ambiciosos para su portafolio,
analizar lo que fue bien y lo que tenemos que mejorar tras cada fase de los proyectos,
así como dinamizar la actividad del equipo para mantener la motivación y la
generación de nuevas ideas.

3.8. Institucionalizar el cambio.

Una vez que el proceso de cambio sea estable y permanente, debemos articular las
conexiones entre la nueva visión y la cultura organizacional de la EPS, haciendo que
los valores sobre los que se sustenta queden reflejados en el trabajo diario y
características de la EPS SEDA Juliaca.
Algunos pasos para seguir:
 Divulgar nuestros ‘éxitos’;
 Cuidar la selección de nuevas incorporaciones a la organización, de manera que sus
perfiles sean facilitadores de cambio;
 Recordar a los miembros de la EPS, que su colaboración individual es vital y
mostrar reconocimiento público a las personas claves en el proceso de cambio.

4. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA PMO

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS - ESTRUCTURA DE DESGLOSE RBS

IMPLEMENTACION DE LA OFICINA DE PROYECTOS (PMO) EN LA EPS SEDAJULIACA SA
ASPECTOS
TECNICOS EXTERNOS ORGANIZACIONAL GERENCIAL
Resistencia al Calendario no
Poca capacitación en cambio en la oficina Recursos realista con el
el tema principal y en los económicos escasos cronograma
proyectos establecido.
Cambios de alcance Disponibilidad de
Falta de indicadores Pobre comunicación
y requerimientos en tiempo del personal a
de desempeño jerarquica
los proyectos capacitar
Estandarización para Ausencia de Sobrecostos
Impacto en los
el levantamiento de liderazgo en la EPS inadecuados en los
usuarios de la EPS
lecciones aprendidas para el proyecto proyectos
Plagio de
  información por ex   Altas expectativas
empleados
 Los riesgos en todo proyecto siempre están presentes, sin distinción si es interna o externa, la identificación y mitigación hace parte de la seriedad
con la que se implementa la metodología de gestión de proyectos a cualquier proyecto que se esté desarrollando en la organización, entre ellos se
mencionaron oportunidades y amenazas
5. PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

Plan de Respuesta a Riesgos

Estrategia de
N° Riesgo Trigger Plan de Acción Responsable
Respuesta
La capacitación no fue efectiva
Poca capacitación en el Evaluar el cambio o reiterar capacitación de los
1 Mitigar para el 50% mas 1 de los Director de Proyecto
tema integrantes menos calificados
integrantes.
Figurar en el 10% mas bajo de Activar el plan de cumplimiento de metas e
Falta de indicadores de
2 Prevenir los indicadores de benchmarking indicadores de desempeño bajo supervisión y Gerente General
desempeño
de SUNASS. responsabilidad
Resistencia al cambio Si existen deficiencias en el Director de Proyecto
3 en la oficina principal y Mitigar desarrollo de la oficina y 03 Cambiar la estructura de la Oficina y al personal y Gerente de
en los proyectos reportes de auditoria Administración
Cambiar los protocolos de resguardo de Jefe de Asesoría
Plagio de información Evidencia de procedimientos
4 Mitigar/Prevenir información y proteger los derechos de Legal y Encargado
por exempleados similares al de la EPS
información de la EPS de Informática
Solicitar financiamiento a través de la GiZ o una Director de Proyecto
Recursos económicos Si no se aprueba el presupuesto
5 Prevenir ONG que promueva la implementación de la y Jefe de
escasos anual del próximo PMI
PMO en la EPS Planeamiento
Disponibilidad de No figurar ningún cronograma
Ordenar bajo memorándum la programación Jefe de RRHH y
6 tiempo del personal a Prevenir de capacitación al personal en el
mínima de 01 capacitación mensual Director de Proyecto
capacitar próximo trimestre
 Ausencia de liderazgo La oficina no tiene un Preparar a posibles empleados que puedan
Gerente General y
7 en la EPS para el Prevenir desenvolvimiento eficiente y liderar la implementación y el desarrollo de la
Jefe de RRHH
proyecto tiene reportes de auditoria. PMO
Calendario no realista
Cumplimiento de 02 proyectos Cambiar al responsable de la programación de Director de Proyecto
8 con el cronograma Mitigar
fuera de plazo proyectos y Jefe de Oficina
establecido.
Definir un método específico para cada
Pobre comunicación Hallazgos recurrentes en Director de Proyecto
9 Mitigar comunicación y que algunas sean de
jerárquica informes y auditorias y Gerentes de Linea
cumplimiento estricto bajo memorándum
Sobrecostos
Sobrevaloración o Director de Proyecto
10 inadecuados en los Mitigar Cambiar al encargado de evaluación de costos
infravaloración de 02 proyectos y Jefe de Oficina
proyectos
6. CONCLUSIONES
 La auditoría se contempla como un medio de verificación de cumplimiento frente a lo
instaurado, básicamente la auditoria a la PMO de la EPS SEDAJULIACA SA pretenderá
auditar para verificar el acatamiento, se usa para asegurar que los encargados de los
proyectos estén utilizando los estándares que la PMO estableció teniendo en cuenta que el
cliente, la alta dirección y el equipo generalmente ven el éxito del proyecto de otra
manera.
 Es adecuado definir un conjunto de indicadores que permitan cuantificar el éxito de la
PMO de la EPS. La medición del desempeño de los proyectos se puede realizar en tres
aspectos: Eficiencia del proyecto, impacto del cliente y éxito de la organización.
 Existen factores que predominan en la elección de una PMO como el más importante en
nuestra opinión, es el compromiso de la gerencia para la implementación ya que sin este,
el ejemplo y liderazgo que debe venir de la alta dirección truncaría de inmediato todos los
planes a realizar ya que el equipo no estaría dispuesto a asumir nuevas responsabilidades
si no ven el empuje de la gerencia para lograr dichos objetivos.

7. BIBLIOGRAFIA
 Tulder, R. Van Tilburg, R., Francken, M. and Da Rosa, A. (2014), Managing the
Transition to a Sustainable Enterprise, Routledge, Abingdon.
 Van der Linde, J. and Steyn, H. (2016) ‘The effect of a project management office on
project and organisational performance: a case study’, South African Journal Of
Industrial Engineering, 27 (1), 151-161.
 World Commission on Environment and Development (1987). Our Common Future.
Oxford University Press, Oxford.
 Fernández, S. (2007). Los proyectos de inversión: Evaluación. Costa Rica: Tecnológica
de Costa Rica.
 Sapag, N. (2007). Proyectos de inversión: formulación y evaluación. Naucalpan: Pearson
Eduction.
 BERNSTEIN, Sally (2000). Project offices in practica. Project Management Journal.
December, vol. 30, no. 4, pp. 4-7.