PDM2 Formulacion

Formulación y Gestión de
Proyectos
Docente: Ing. Roberto Domínguez

Material: A/P Gabriela Berch, Ing. Adrián Manera, Ing. Roberto Domínguez
Junio 2010
Formulación y Gestión de Proyectos
¿Qué es un PROYECTO?
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único”.
• temporal: tiene un inicio y un fin definidos

• único: su resultado es algo que nunca se
hizo antes.
2
Las organizaciones realizan trabajo a

través de proyectos y operaciones
• ambos requieren gente

• ambos están limitados por recursos
• ambos son planificados, ejecutados y controlados
PERO:
• los proyectos son temporarios y únicos
• las operaciones son continuas y repetitivas.
¿es Proyecto o es Operación?
• Hacer una torta

• Mudarse
• Asar un cordero en una parrillada
• Reconstruir un Teatro
• Cambiar la forma de hacer cierto trámite
• Hacer una encuesta de intención de voto
(en muchos casos es necesario analizar la unicidad

o el grado de rutina)
4
Diferencia entre Proyecto / Programa / Plan
Proyecto: Cualquier intervención concreta en un contexto y en un sector definido.

• Ej. Proporcionar luz eléctrica a una comunidad mediante la implantación de placas solares.
Programa: Conjunto de actividades cooperativas que se implementan en un

contexto extenso, afectando a diversos sectores, esperando cambios integrales
en las condiciones de vida, a medio plazo.
• Ej. Creación de un centro de formación agropecuaria, para todos los pueblos de la región este, con
el objetivo de que el alumnado graduado monte una cooperativa de acopio y transformación de
productos agrícolas en productos envasados de mercado, destinados a la exportación, con control
y gestión de todas las fases nacionales del comercio.
Plan: Conjunto de programas que se ponen en funcionamiento en una zona, a largo

plazo, para lograr cambios estructurales.
• Ej. Construcción de una presa en el río de una zona con la consiguiente implantación de un plan
de parcelación de tierras y preparación para el cultivo del arroz. Creación de una planta de acopio,
envasado y comercialización del arroz. Repoblación de la zona mediante la ampliación del pueblo
al que se dotará de centro educativo, hospital de zona y centro social. Mejora de las
infraestructuras de agua potable, iluminación y comunicaciones.
Presentación de los participantes
• Nombre
• Lugar de trabajo y rol que cumplo
• Un proyecto en el que he participado o estoy
participando
• Qué espero del curso
6
Sincronización de expectativas
• Qué se puede esperar del curso
• Qué no se puede esperar del curso
CONTENIDO del CURSO/TALLER
Formulación Gestión del Proyecto
Marco Lógico Introducción Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
• Acta de • Alcance Desarrollo del • Proceso de • Proceso

• Identificación • Fundamentos
constitución equipo seguimiento de cierre
• Gestión del tiempo
• Diseño • Definiciones: y control
• Director del • Calidad • Lecciones
• Gestión de costos
• Marco Lógico Proyecto, proyecto • Informes de aprendidas
Fases, • Gestión de riesgos avance
•Análisis de interesados • Construcción
Grupos de •
del equipo • Integración
• Análisis de problemas procesos, Comunicaciones
Áreas de (Anexo I)
• Análisis de objetivos conocimie
• Análisis de alternativas nto,
Interesado
• Matriz de planificación del s
proyecto
8
Formulación de Proyectos
Ciclo de un proyecto - Formulación
Identificación Diseño
Procesos de
seguimiento y control
Identificación de
Idea Procesos de
necesidades planificación
Análisis de
Características
problemas
Procesos Procesos
Identificación de Inicio de inicio de cierre
Pre-factibilidad /
proyectos
Factibilidad
alternativos
Selección del Proyecto definitivo Procesos de

proyecto ejecución
ϭϬ
Ciclo del proyecto - Formulación
Identificación
Identificación de
ƵĄůĞƐƐŽŶůŽƐƉƌŽďůĞŵĂƐĂƌĞƐŽůǀĞƌŽ
necesidades ƐŝƚƵĂĐŝſŶĂŵĞũŽƌĂƌ͕ǇƋƵĠŽƉŽƌƚƵŶŝĚĂĚĞƐƐĞ
Análisis de ƉƵĞĚĞĂƉƌŽǀĞĐŚĂƌ͍
problemas
Identificación de
proyectos
ͻ͎YƵĠƐƵĐĞĚĞ͍
alternativos ͻ͎ƋƵŝĠŶĞƐǇĐſŵŽĂĨĞĐƚĂ͍
Selección del ͻ͎ſŵŽƐĞƉƵĞĚĞƐŽůƵĐŝŽŶĂƌ͍
proyecto
͙ĐŽŶƐŝĚĞƌĂŶĚŽĞůĐŽŶƚĞǆƚŽǇůĂĞƐƚƌĂƚĞŐŝĂĚĞůĂKƌŐĂŶŝǌĂĐŝſŶ
ϭϭ
Ciclo del proyecto - Formulación
Identificación Diseño
KƌŐĂŶŝǌĂĐŝſŶĚĞůŽƐƌĞƐƵůƚĂĚŽƐĚĞůĂ
Identificación de
Idea ŝĚĞŶƚŝĨŝĐĂĐŝſŶ͕ĞƐƚĂďůĞĐŝĞŶĚŽĞƐƚƌĂƚĞŐŝĂƐ͕
necesidades
ƉůĂǌŽƐ͕ƌĞĐƵƌƐŽƐ
Análisis de
Características
problemas
Identificación de
Pre-factibilidad /
ͻ͎YƵĠƋƵĞƌĞŵŽƐŚĂĐĞƌ͍
proyectos
alternativos
Factibilidad ͻ͎ſŵŽůŽǀĂŵŽƐĂŚĂĐĞƌ͍
ͻ͎ŽŶƋƵĠƌĞĐƵƌƐŽƐ͍
Selección del Proyecto definitivo
proyecto
ϭϮ
Enfoque de Marco Lógico
• Metodología participativa que busca enfocar un

problema determinado de manera total, organizada,
sistemática y disciplinada.
• Se usa para incrementar la precisión en la planeación de
los proyectos, fortalece el proceso de conceptualización,
diseño, evaluación (ex ante y ex post) y ejecución de
proyectos.
• Además permite relacionar múltiples objetivos con
actividades, así como clarificar funciones y
responsabilidades entre los involucrados con un
proyecto.
• Obliga a quien diseña un proyecto a establecer:

• sus objetivos
• indicadores de éxito del proyecto
• identificar los medios para verificar los logros alcanzados por el
proyecto
• clarificar las relaciones lógicas de la planeación del proyecto
• definir los riesgos cuya verificación condicionaría el logro de
los objetivos
• definir los recursos que se requieren para la implementación
• determinar la responsabilidad que cada uno de los involucrados
adquiere para el cumplimiento de los objetivos.

• Ventajas:
• Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y
reduce ambigüedades
• Provee un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los
objetivos, metas y riesgos del proyecto
• Suministra un temario analítico común que puede utilizarse para
elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto
• Da información para organizar y preparar en forma lógica el plan
de ejecución del proyecto
• Brinda información necesaria para la ejecución, monitoreo y
evaluación del proyecto
• Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la
información más importante sobre un proyecto.
5 pasos a seguir:
/ĚĞŶƚŝĨŝĐĂĐŝſŶ
ͻŶĄůŝƐŝƐĚĞŝŶƚĞƌĞƐĂĚŽƐ
ͻŶĄůŝƐŝƐĚĞƉƌŽďůĞŵĂƐ
ͻŶĄůŝƐŝƐĚĞŽďũĞƚŝǀŽƐ
ͻŶĄůŝƐŝƐĚĞĂůƚĞƌŶĂƚŝǀĂƐ
ͻDĂƚƌŝǌĚĞƉůĂŶŝĨŝĐĂĐŝſŶĚĞůƉƌŽǇĞĐƚŽ
a partir de la necesidad ŝƐĞŹŽ

ϭϳ
Análisis de interesados:
^ŝƌǀĞƉĂƌĂ͗
ͻ ŽŵƉƌĞŶĚĞƌůĂƌĞĂůŝĚĂĚ
ͻ ĚŽƉƚĂƌƵŶƉƵŶƚŽĚĞǀŝƐƚĂ͗ĂƋƵŝĠŶƋƵĞƌĞŵŽƐ
ďĞŶĞĨŝĐŝĂƌ
ͻ WƌĞǀĞƌĐŽŶĨůŝĐƚŽƐĐŽŶŽƚƌŽƐŝŶƚĞƌĞƐĂĚŽƐǇ
ĂĚŽƉƚĂƌŵĞĚŝĚĂƐ
ϭϴ
Análisis de interesados:
>ĂƐĞůĞĐĐŝſŶĚĞďĞŶĞĨŝĐŝĂƌŝŽƐĚĞƉĞŶĚĞĚĞ͗
ͻ ĞůŵŽŵĞŶƚŽ
ͻ ůĂƐƉƌŝŽƌŝĚĂĚĞƐĚĞůĂKƌŐĂŶŝǌĂĐŝſŶ
ͻ ůĂƐƉŽƐŝďŝůŝĚĂĚĞƐĚĞĂƉƌŽǀĞĐŚĂƌůŽƐďĞŶĞĨŝĐŝŽƐ
ϭϵ
Preguntas a responder:
͎Quién está directamente afectado por el problema
específico que se está analizando?
¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y
entidades en relación al problema?
¿Cómo percibe cada grupo el problema?
¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o
negativa) para el tratamiento del problema?
¿Quién se beneficia con el proyecto?
¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales
tienen algunos de estos grupos?
¿Qué conflictos podría tener alguno de los grupos de actores
con el proyecto?
ϮϬ
Análisis de problemas:
ŽŶƐŝƐƚĞĞŶ͗
ͻ ŶĨŽĐĂƌƐĞĞŶĞůƉƌŽďůĞŵĂƉƌŝŶĐŝƉĂů
ͻ ƐƚĂďůĞĐĞƌƌĞůĂĐŝŽŶĞƐĞŶƚƌĞůŽƐƉƌŽďůĞŵĂƐ
ĚĞƚĞĐƚĂĚŽƐ
ͻ /ĚĞŶƚŝĨŝĐĂƌĐĂƵƐĂƐǇĞĨĞĐƚŽƐ͕ŽƌşŐĞŶĞƐǇ
ĐŽŶƐĞĐƵĞŶĐŝĂƐ
Ϯϭ
Análisis de problemas:
ŽŶƐŝĚĞƌĂĐŝŽŶĞƐ͗
ͻ dƌĂďĂũĂƌĞŶĞƋƵŝƉŽ;ǀŝƐŝŽŶĞƐƐƵďũĞƚŝǀĂƐͿ
ͻ /ĚĞŶƚŝĨŝĐĂƌĞůƉƌŽďůĞŵĂĚĞůĂĨŽƌŵĂŵĄƐƉƌĞĐŝƐĂ
ƉŽƐŝďůĞ
ͻ EŽĚĞƐĐƌŝďŝƌůŽƐƉƌŽďůĞŵĂƐĐŽŵŽ͞ĨĂůƚĂĚĞ
ƐŽůƵĐŝŽŶĞƐ͟
ͻ ZĞƉƌĞƐĞŶƚĂƌƵŶĂƐŝŵƉůŝĨŝĐĂĐŝſŶĚĞůĂƌĞĂůŝĚĂĚ
;ǀŝƐŝſŶƉĂƌĐŝĂůͿ
ϮϮ
Árbol de problemas
dĠĐŶŝĐĂƋƵĞƐĞĞŵƉůĞĂƉĂƌĂŝĚĞŶƚŝĨŝĐĂƌƵŶĂƐŝƚƵĂĐŝſŶ
ŶĞŐĂƚŝǀĂ;ƉƌŽďůĞŵĂĐĞŶƚƌĂůͿ͕ůĂĐƵĂůƐĞŝŶƚĞŶƚĂ
ƐŽůƵĐŝŽŶĂƌŵĞĚŝĂŶƚĞůĂŝŶƚĞƌǀĞŶĐŝſŶĚĞůƉƌŽǇĞĐƚŽ
ƵƚŝůŝǌĂŶĚŽƵŶĂƌĞůĂĐŝſŶĚĞƚŝƉŽĐĂƵƐĂͲĞĨĞĐƚŽ͘
Ϯϯ
Árbol de problemas: Cómo se arma

E
F
Efecto 1.1 Efecto 1.2
E
C
Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3 T
O
PROBLEMA CENTRAL S
Causa 1 A
Causa 2 Causa 3
U
S
Causa 2.1 Causa 2.2
A
S
Ϯϰ
Ejemplo:
Fuente: El Enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación Cideal.
Ϯϱ
Análisis de objetivos:
WĞƌŵŝƚĞ͗
ͻ ĞƐĐƌŝďŝƌůĂƐƐŽůƵĐŝŽŶĞƐĂůŽƐƉƌŽďůĞŵĂƐ
ĚĞƚĞĐƚĂĚŽƐ
ͻ sŝƐƵĂůŝǌĂƌůĂƐƐŝƚƵĂĐŝŽŶĞƐŶĞŐĂƚŝǀĂƐĐŽŵŽ
ƐŝƚƵĂĐŝŽŶĞƐƉŽƐŝƚŝǀĂƐĂĂůĐĂŶǌĂƌ
“Los proyectos sin objetivos no alcanzan claramente sus objetivos”, Tom Gilb
Ϯϲ
Análisis de objetivos:
^ĞŽďƚŝĞŶĞƵŶŶƵĞǀŽĄƌďŽů͗
• Los estados negativos del diagrama de problemas se
convierten en estados positivos alcanzados.
• Los problemas se reformulan de arriba hacia abajo
convirtiéndose en objetivos:
• Los problemas formulados con una condición negativa se
convierten en una condición positiva a futuro.
• El problema central también es transformado en objetivo.
• Las relaciones de causa-efecto se han tornado en
relaciones de medio-fines.
• Los problemas que no se van a solucionar no se modifican
Ϯϳ
Árbol de objetivos: Cómo se arma

F
Fin 1.1 Fin 1.2
I
N
Fin 1 Fin 2 Fin 3 E
S
OBJETIVO CENTRAL
Medio 1 E
Medio 2 Medio 3
D
I
Medio 2.1 Medio 2.2
O
S
Ϯϴ
Ejemplo:
Fuente: El Enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación Cideal.
Análisis de alternativas:
ŽŶƐŝƐƚĞĞŶ͗
^ĞůĞĐĐŝŽŶĂƌĞŶĞůĄƌďŽů͕ůĂƐƌĂŵĂƐƐŽďƌĞůĂƐƋƵĞƐĞ
ǀĂĂŝŶƚĞƌǀĞŶŝƌ͕ĐŽŶƐŝĚĞƌĂŶĚŽĞůĂŶĄůŝƐŝƐĚĞ
ŝŶƚĞƌĞƐĂĚŽƐǇůĂƐĚŝĨĞƌĞŶƚĞƐƉŽƐŝďŝůŝĚĂĚĞƐĚĞĠǆŝƚŽ͘
ϯϬ
Análisis de alternativas:
^ĞŝĚĞŶƚŝĨŝĐĂŶůŽƐŽďũĞƚŝǀŽƐĂĞǆĐůƵŝƌƉŽƌƋƵĞŶŽƐŽŶ
ĚĞƐĞĂďůĞƐŽĨĂĐƚŝďůĞƐ͘
^ĞŝĚĞŶƚŝĨŝĐĂŶƉŽƐŝďůĞƐĞƐƚƌĂƚĞŐŝĂƐƉĂƌĂĞůƉƌŽǇĞĐƚŽ
^ĞĞƐƚŝŵĂůĂĂůƚĞƌŶĂƚŝǀĂŵĄƐĂĚĞĐƵĂĚĂƵƐĂŶĚŽ
ĚŝĨĞƌĞŶƚĞƐĐƌŝƚĞƌŝŽƐ͗
Condiciones
Del Entorno Impacto
Recursos
disponibles
Riesgos Prioridad
Tiempo Condiciones de
disponible Sustentabilidad
ϯϭ
ϯϮ
ϯϯ
Matriz de planificación del proyecto

(matriz de marco lógico)
ƐƵŶĐƵĂĚƌŽƋƵĞƉĞƌŵŝƚĞƌĞƐƵŵŝƌůĂŝŶĨŽƌŵĂĐŝſŶ
ďĄƐŝĐĂĚĞůƉƌŽǇĞĐƚŽ͗
WŽƌƋƵĠ ſŵŽſŵŽĐŽŵƉƌƵĞďŽ
WĂƌĂƋƵŝĠŶ &ĂĐƚŽƌĞƐĞǆƚ͘ ƵĄŶƚŽĐƵĞƐƚĂ
YƵĠ ſŵŽŵŝĚŽ
ϯϰ
Matriz de planificación del proyecto:
FIN Objetivo general Por qué, Para qué
PROPÓSITO Objetivo específico Qué
COMPONENTES Resultados entregables
ACTIVIDADES
Requeridas para completar
componentes Cómo
ϯϱ

CONCEPTO INDICADOR MEDIOS DE SUPUESTOS
VERIFICACIÓN
FIN
Descripción
PROPÓSITO Cómo se mide
el éxito
Dónde se
COMPONENTES encuentran
datos para
medir Factores
ACTIVIDADES /E^hDK^ externos,
hipótesis
Costo
incremental ϯϲ

VERIFICACIÓN
FIN Problema que se quiere resolver
PROPÓSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
ϯϳ

VERIFICACIÓN
FIN Problema que se quiere resolver
Resultado del análisis de alternativas que

PROPÓSITO
pueden contribuir a solucionar el problema
COMPONENTES
ACTIVIDADES
ϯϴ

VERIFICACIÓN
FIN
PROPÓSITO
COMPONENTES
Gestión del proyecto:
Planificación, Ejecución,
ACTIVIDADES Seguimiento
ϯϵ

MEDIOS DE
CONCEPTO INDICADOR SUPUESTOS
VERIFICACIÓN
FIN
PROPÓSITO Evaluación
COMPONENTES
ACTIVIDADES Ψ
ϰϬ
ĂƌĂĐƚĞƌşƐƚŝĐĂƐĚĞůŽƐŝŶĚŝĐĂĚŽƌĞƐ
ͻ ZĞĂůŝƐƚĂƐǇĂƉƌŽƉŝĂĚŽƐĂůĂĞƐĐĂůĂǇƉŽƐŝďŝůŝĚĂĚĞƐĚĞů
ƉƌŽǇĞĐƚŽ
ͻ ĞďĞŶĞǆƉƌĞƐĂƌƐĞĞŶƚĠƌŵŝŶŽƐĚĞĐĂŶƚŝĚĂĚ͕ĐĂůŝĚĂĚǇ
ƚŝĞŵƉŽ
ͻ ĞďĞŶƐĞƌŽďũĞƚŝǀĂŵĞŶƚĞǀĞƌŝĨŝĐĂďůĞƐ
ͻ WƵĞĚĞŚĂďĞƌŵĄƐĚĞƵŶŝŶĚŝĐĂĚŽƌƉĂƌĂĐĂĚĂ
ŽďũĞƚŝǀŽǇƉƵĞĚĞŶĚĞŶŽƚĂƌƉĂƐŽƐŝŶƚĞƌŵĞĚŝŽƐ
ͻ >ŽƐŵĞĚŝŽƐĚĞǀĞƌŝĨŝĐĂĐŝſŶĚĞďĞŶƐĞƌĨĄĐŝůŵĞŶƚĞ
ĂĐĐĞƐŝďůĞƐ
ϰϭ
Ej. de Matriz de planificación del proyecto:
ϰϮ
ϰϯ
44
Fuente: http://www.mgap.gub.uy/ProGan/ProgramaGanadero.htm
45
Cómo compruebo si el proyecto está

formulado adecuadamente
ͻ͎ƐƚĄďŝĞŶĚĞƐĐƌŝƚĂůĂŶĞĐĞƐŝĚĂĚǇůĂŽƉŽƌƚƵŶŝĚĂĚ͍
ͻ͎>ŽƐďĞŶĞĨŝĐŝĂƌŝŽƐĞƐƚĄŶĚĞĨŝŶŝĚŽƐ͍
ͻ͎ůŽďũĞƚŝǀŽŐĞŶĞƌĂůĞƐĂĚĞĐƵĂĚŽ͍
ͻ͎ůŽďũĞƚŝǀŽĞƐƉĞĐşĨŝĐŽĞƐĂĚĞĐƵĂĚŽ͍
ͻ͎>ĂĞƐƚŝŵĂĐŝſŶĚĞƚŝĞŵƉŽƐĞƐƌĞĂůŝƐƚĂ͍
ͻ͎>ĂĞƐƚŝŵĂĐŝſŶĚĞƌĞĐƵƌƐŽƐĞƐƌĞĂůŝƐƚĂ͍
ͻ͎>ŽƐƌŝĞƐŐŽƐƐŽŶĂĐĞƉƚĂďůĞƐ͍
ͻ͎>ŽƐŝŶĚŝĐĂĚŽƌĞƐƐŽŶĂĚĞĐƵĂĚŽƐ;ƐŝŐŶŝĨŝĐĂƚŝǀŽƐ͕ǀĞƌŝĨŝĐĂďůĞƐ͕ŵĞĚŝďůĞƐ͕
ĐŽŵƉĂƌĂďůĞƐͿ͍
ͻ͎>ĂŐĞƐƚŝſŶĚĞůƉƌŽǇĞĐƚŽĞƐƚĄƉƌĞǀŝƐƚĂ͍
ͻ͎ůƌĞƐƵůƚĂĚŽĞƐƐŽƐƚĞŶŝďůĞ͍ ϰϲ
Caso de Estudio:
Los Chorillos
Gestión del Proyecto

Datos estadísticos:
¿Cómo suelen terminar los proyectos?
Resolución de proyectos de TI en el año 2009
Fracasados
24% Exitosos
32%
Fuente: “EXTREME
CHAOS 2009”
informe del
Standish Group
Incumplidos
44%
49
Datos estadísticos:
¿Cómo suelen terminar los proyectos?
Resolución de proyectos (1994-2000)

100%
Fracasados
31 28 23
80% 40 Incumplidos
Exitosos
60%
46 49
40% 53 33
20%
27 26 28 Fuente: “EXTREME
16 CHAOS 2001”
0%
informe del
1994 1996 1998 2000 Standish Group
50
Necesidad de profesionalizar la
Dirección de Proyectos
• Porque los objetivos propuestos deben alcanzarse:

– A satisfacción
– En el plazo establecido
– Con los recursos previstos
• Considerando los diferentes grupos de interés

• Con responsabilidad institucional, social y personal
• Todo lo cual exige prepararse!
51
Para tener una chance real de obtener logros

utilizando los recursos en forma racional y
eficiente es necesario (entre otros):
• Contar con una definición clara y precisa de lo que se quiere

lograr
• Planificar detalladamente el camino para lograrlo
• Conocer de antemano los posibles obstáculos
• Estar preparados para responder rápidamente a situaciones
imprevistas
• Dedicar el tiempo y recursos necesarios a las
comunicaciones dentro y fuera del equipo de trabajo
• Atender posibles alertas y corregir a tiempo
• Controlar permanentemente el avance del proyecto
52
¿qué es la Dirección de Proyectos?
Es la aplicación de conocimiento,
habilidades, herramientas y técnicas a
actividades del proyecto a fin de cumplir
con los requisitos del proyecto.
53
La Dirección de Proyectos incluye

• Identificar los requisitos
• Establecer objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las demandas concurrentes de
– Alcance
TIE
– Tiempo
O
MP
ST
– Costo
O
CO
– Calidad Satisfacción
– Riesgo o Calidad
– Satisfacción del usuario ALCANCE

• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque
a las diversas inquietudes y expectativas de los
interesados
54
El Director del Proyecto:
Es el responsable individual por:
• Planificar y organizar el trabajo

• Gerenciar las actividades diarias del proyecto
• Entregar los resultados del proyecto al cliente.
55
Es el primer contacto del Proyecto
Prensa
Prensa
Asesoría
Asesoría Jurídica
Jurídica
Depto.
Depto. Financiero
Financiero
Cliente
Cliente
Arquitecto
Arquitecto Dirección
Dirección General
General
Área
Área de
de Sistemas
Sistemas Proveedores
Proveedores
Funcionarios
Funcionarios
56
El Director de Proyecto es:

• Comunicador • Armador de equipo
• Organizador • Coordinador
• Planificador • Facilitador
• Responsable • Orientador de gente
• Manejador de expectativas • Motivador
• Analizador de problemas • Tiene sentido del humor
• Conocedor del tema • Comprende al usuario
• Confidente • Asesor de habilidades
• Agresivo • Orientado al éxito
• Creativo al resolver problemas • Arriesgado
• Consistente • Realista
• Flexible • Buen comerciante
• Animador • Documentador experiente
• Psicólogo • Tiene empatía
• Líder • Orientado a la ganancia
57
...y un Director de Proyecto DEBE:
• Negociar con quien le asigna recursos

• Definir la organización del Proyecto
• Asignar roles y responsabilidades. Asegurarse de
que son conocidos y comprendidos
• Desarrollar descripciones de trabajo detalladas
• Identificar las necesidades de formación y
entrenamiento de todos los INTERESADOS.
E implementar ese entrenamiento!
• Mantener los recursos del equipo enfocados en
desarrollar y ejecutar el Plan
• Ajustar el Plan cuando sea necesario.
58
y debe tener en cuenta que LAS PERSONAS...
¡siempre son el recurso más valioso!

59
¿Qué activos son más importantes en una

organización?
¿Activos tangibles? (edificios

terreno, maquinaria, materia
prima)
... ¿o activos intangibles?

• procedimientos, sistemas
• prestigio, marca
• capital humano
60
Valor de los activos de una organización
100%
90%
80%
70%
60%
Intangibles
50%
40% Tangibles
30%
20%
10%
0%
1982 1992 fines s. XX

(62%) (38%) (10 a 15%)
Fuente: "Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral" de Robert Kaplan y David Norton
61
Fases de un Proyecto
• Como los proyectos son únicos, generalmente implican incertidumbre.
Para acotar el problema a resolver, los proyectos suelen dividirse en
fases:
– Cada fase se caracteriza por producir un entregable
• Ejemplo: construcción de una máquina embotelladora
FASE ENTREGABLE
Estudio de factibilidad Documento
Diseño Planos, cálculos, costos, cronograma,…
Prototipo Prototipo construido
Construcción Embotelladora Construida
Prueba Test y documentos de resultados
Instalación Instalación en la fábrica
62
Ciclos de vida del Proyecto y del Producto
Actualización
Ciclo de vida del Producto

Dispo-
Formulación Operación
sición
idea pro-
ducto
Fase inicial Fase final
Ciclo de vida del Proyecto
63
Grupos de procesos
de cada fase del proyecto
Procesos de Hacer
Planificar seguimiento y control
Procesos de
planificación
Entrada fase /
Procesos Procesos Salida fase /
Inicio proyecto de inicio de cierre Fin proyecto
Procesos de
ejecución
Revisar
Actuar
64
Grupos de procesos de cada fase del

proyecto
Fase DISEÑO
Procesos de
seguimiento y control Fase PROTOTIPO
Procesos de
planificación Procesos de
Procesos de
planificación
... Procesos
de inicio
Procesos
de cierre
Procesos Procesos
de inicio de cierre
...
Procesos de
ejecución
Procesos de
ejecución
¡Cada fase es un pequeño Proyecto!

65
Actividades típicas de INICIO

Procesos de
Procesos de
planificación
• Reunir información Procesos

de inicio
Procesos
de cierre
• Identificar necesidades
Procesos de
• Establecer: ejecución
– Metas
– Objetivos • Estimar recursos
– Viabilidad económica • Identificar alternativas
– Nivel de riesgo • Presentar la propuesta
– Estrategia • Obtener aprobación para
– Equipo potencial continuar.
66
Actividades típicas de PLANIFICACION

Procesos de
Procesos de
planificación
• Analizar el producto requerido

y las alternativas del proyecto: Procesos Procesos
de inicio de cierre
– objetivos a cumplir
– producto final
– entregables intermedios Procesos de
ejecución
– estándares de calidad
• Determinar la integración y organización del equipo de proyecto
• Establecer:
– Lista de actividades, ordenamiento y cronograma
– Recursos, presupuesto y flujo de caja
– Plan de comunicaciones del proyecto
• Evaluar riesgos
• Obtener la aprobación del plan.
67
Actividades típicas de EJECUCION

Procesos de
Procesos de
planificación
• Obtener los resultados Procesos Procesos

de inicio de cierre
esperados en cada actividad
o tarea Procesos de
ejecución
• Informar a los interesados sobre
el avance del proyecto
• Desarrollar el equipo: formación, resolución de conflictos,
motivación, evaluación y reconocimiento
• Realizar las adquisiciones necesarias
• Verificar el alcance.
68
Actividades típicas de CONTROL

Procesos de
Procesos de
planificación
• Verificar si se cumplen: Procesos Procesos

de cierre
de inicio
– los plazos estimados

– los costos estimados Procesos de
ejecución
– la calidad esperada
• Medir el desempeño del proyecto en general
• Atender las situaciones que representen riesgo para el
proyecto
• Controlar la calidad de las entregas de los proveedores.
69
Actividades típicas de CIERRE

Procesos de
Procesos de
planificación
• Cierre de contratos Procesos

de inicio
Procesos
de cierre
• Finalizar pagos pendientes

• Completar documentos de cierre Procesos de
ejecución
• Obtener la aprobación o conformidad

con el resultado del proyecto
• Realizar las comunicaciones finales
• Reasignar (si es posible) el personal
• Actualizar la documentación histórica de proyectos
• Registrar lecciones aprendidas
70
Secuencia de grupos de procesos en una

fase o proyecto
Nivel de
actividad
Ejecución
Planificación
Inicio Cierre
Control
Tiempo
Inicio Fin
71
Áreas de la Dirección de proyectos
Gestión de la Gestión del Gestión del

Integración Alcance Tiempo
Gestión del Gestión de la Gestión de los

Costo Calidad RR.HH.
Gestión de la Gestión de los Gestión de las

Comunicación Riesgos Adquisiciones
72
Los INTERESADOS en el proyecto:
Individuos u organizaciones
activamente involucrados en el proyecto, o cuyos
intereses puedan ser
positiva o negativamente afectados
como resultado de la ejecución del proyecto o de su
culminación.
73
Los INTERESADOS en el proyecto son:
• Los que están a favor (individuos u organizaciones)

• Los que están en contra
• Los destinatarios del proyecto
• Los afectados por el proyecto
• Los clientes
• La competencia
• Los proveedores
• El equipo de proyecto
• La organización que está llevando a cabo el proyecto.
74
Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el

Proyecto durante la vida del mismo
Capacidad
Inicio Fin del

Proyecto
75
Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el

Proyecto durante la vida del mismo
vs. Costo de los cambios
Capacidad
Inicio Fin del

Proyecto
76
El equipo de proyecto deberá:
• Identificar a los INTERESADOS

• Determinar sus requerimientos o intereses
• Administrarlos, o influir sobre los mismos, para
asegurar un proyecto exitoso.
77
Ejercicio
Proyecto Reingeniería
Ferreterías y Pinturerías “TODO”
Ejercicio A
78
Inicio del Proyecto
79
Inicio Formulación y Gestión de Proyectos
Inicio del Proyecto
• Todo proyecto debe estar alineado con la dirección

estratégica de la organización que lo realiza
• Procesos de inicio pueden repetirse al comienzo de
cada fase en el proyecto. ¿Seguir o no seguir?
No siempre se repara en la importancia de este

primer proceso del proyecto o fase
• El resultado del primer Proceso de Inicio es el

Acta de Constitución del Proyecto.
80
Acta de Constitución del Proyecto

• Debería incluir, como mínimo:
– una descripción de las necesidades de la organización
que el Proyecto apunta a encarar
– una descripción del producto o servicio resultante del
Proyecto
• e idealmente también
– Designación del Director del Proyecto
– Justificación del Proyecto
– Organizaciones funcionales y su participación
– Suposiciones
– Restricciones
– Resumen del cronograma
– Presupuesto resumido
81
Acta de Constitución del Proyecto
• Un proyecto no debería comenzar sin ella

• Es el documento que formalmente legitima el
Proyecto, autoriza su inicio y…
• …a gastar los recursos de la organización en él
• Puede ser un contrato firmado
• Idealmente, en el Acta de Constitución del Proyecto
debería designarse al Director de Proyecto
• Debería ser firmado por una autoridad externa al
Proyecto, y del mayor nivel posible.
• Es una importante herramienta de comunicación.
82
Construcción del Equipo
La construcción del equipo es un proceso que:

• Organiza un grupo de individuos que se asocian en una
acción conjunta procurando alcanzar objetivos
comunes
• Facilita el trabajo en equipo y la satisfacción de los
miembros
• Crea un equipo sinérgico que combina los talentos
individuales con un positivo espíritu de equipo para
lograr resultados
• Ayuda a construir y reconstruir el equipo basándose en
las necesidades del Proyecto
83
Cómo construir un equipo de proyecto
• Planifique la actividad:
– ¿Qué equipo va a construir?
– ¿Cómo planea construirlo?
– ¿Cuándo va a construirlo?
– ¿A quién va a elegir para el equipo?
– ¿Cuál será la misión del equipo?
84
Planifique la actividad
• Elija el personal apropiado para
el equipo:
– Habilidades técnicas: conocimiento,
experiencia, capacidad
– Trato personal: independencia,
seguridad, orientación a una meta,
capacidad de trabajar en equipo
85
Elija el personal apropiado para el
equipo
• Construya el equipo:
– Organice el grupo diverso... en un equipo
– Haga asignaciones específicas.
– Defina claramente roles y responsabilidades.
86
equipo
Construya el equipo
• Arme la ruta de las comunicaciones:
– Asegúrese de que la información significativa sea
comunicada
– Mantenga la información fluyendo en ambas
direcciones
– Conduzca reuniones de revisión de estado agendadas
regularmente y distribuya actas de reunión
87
equipo
Construya el equipo
Arme la ruta de las comunicaciones
• Obtenga el compromiso:
– Apoye el lento pero importante proceso de
asegurar el compromiso del equipo al proyecto.
88
Planificación Formulación y Gestión de Proyectos
Capitulo 2:
Planificación del Proyecto
89
Cuatro razones fundamentales para

planificar el Proyecto:
• Para eliminar o reducir la incertidumbre

• Para mejorar la eficiencia de la operación
• Para obtener mejor entendimiento de los
objetivos
• Para proveer las bases para la supervisión y
control del trabajo
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to

Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition
90
Consecuencias de una planificación pobre:
• El proyecto se inicia sin definir los requerimientos

• Entusiasmo salvaje
• Desilusión
• Caos
• Búsqueda del culpable
• Castigo al inocente
• Promoción de los que no participaron
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling, and Controlling, Eighth Edition
91
Agenda de la planificación de Proyectos
• Gerenciamiento del Alcance del Proyecto

Alcance del proyecto y del producto; productos y subproductos;
enunciación de alcance, estructura de desglose del trabajo; gestión de
los cambios
• Gerenciamiento del Tiempo del Proyecto
Definición de las actividades; redes; estimación de la duración de las
actividades y desarrollo del cronograma
• Gerenciamiento de los Costos del Proyecto
Planificación de recursos; estimación de costos y presupuestación
• Gerenciamiento de los Riesgos del Proyecto
Planificación del gerenciamiento de los riesgos; identificación y análisis
de los riesgos; planificación y tipificación de las respuestas
• Integración del Plan del Proyecto
92
Proceso de la planificación
Definición del trabajo (alcance)
Inicio: Acta del Proyecto
Evaluar
requerimientos del Descomponer
producto y productos y
alternativas del subproductos en
Proyecto. partes (paquete de
trabajo) que puedan
Definir objetivos,
ser estimados,
productos y
adjudicados y
subproductos a
gestionados
entregar
93
Determinar recursos y esfuerzo
Para cada paquete identificar los recursos
Para cada paquete identificar actividades
Para cada actividad estimar el esfuerzo
Conociendo recursos y esfuerzo:

estimar costos
94
Determinar Calendario y Presupuesto
Conociendo las actividades: determinar sus
relaciones lógicas y dependencias
Conociendo esfuerzo, duración y dependencias:

desarrollar el calendario
Conociendo el costo y el calendario: desarrollar el

presupuesto
Incluir
Incluircalendario
calendario yypresupuesto
presupuesto
en el Plan del Proyecto
en el Plan del Proyecto
95
Alcance Formulación y Gestión de Proyectos
Definición del Trabajo:

Gestión del Alcance del Proyecto
Procesos para asegurar que el

proyecto incluye todo el trabajo
requerido, y sólo el requerido, para
completarlo exitosamente
96
Gestión del Alcance del Proyecto

¿Por qué?
Para saber:
• cuándo se puede decir “terminó”
• la diferencia entre trabajo autorizado y nuevos
requerimientos
• cuánto trabajo ha sido realizado:
Hice el 70% ¿de qué?. Punto crítico para el
seguimiento de la ejecución (concepto del Valor
Ganado o Earned Value)
97
Tipos de Alcance
del Producto del Proyecto
Facilidades y funciones que Trabajo que debe hacerse
caracterizan un producto o para generar el producto
servicio
Control Control
Contra los Contra el
Requerimientos Plan del Proyecto
Casa de 2 dormitorios, 1 baño, living Planos, preparar terreno, cimientos,

comedor con cocina integrada estructura, carpintería, electricidad, …
98
Enunciado del Alcance
Es una base documental que sirve para:

• toma de futuras decisiones
• comunicar, confirmar y desarrollar una
visión compartida del alcance del
proyecto entre los distintos
interesados
99
Contenido del Enunciado del Alcance
• Justificación (necesidades del negocio)

• Producto del proyecto (descripción sumaria)
• Lista resumida de Subproductos cuya
entrega completa y satisfactoria marca la
finalización del proyecto
• Objetivos (costo, cronograma y calidad con
atributos, medida y valores absolutos o
relativos)
100
Contenido del Enunciado del

Alcance (continuación)

• Producto del proyecto (descripción sumaria)
entrega completa y satisfactoria marca la
finalización del proyecto
• Objetivos (costo, cronograma y calidad con
atributos, medida y valores absolutos o
relativos)
101
Producto y Subproductos entregables
Tangible
Subproducto
Subproducto11
Subproducto
Subproducto22
Proyecto Producto
Producto Subproducto
Subproducto33 Medible
Subproducto
Subproducto44
Subproducto
Subproducto55
Verificable
102
Producto y Subproductos entregables
Tangible
Terreno
Terreno
Planos
Planos
Proyecto Vivienda
Vivienda Construcción
Construcción Medible
Final
Finalde
deobra
obra
Servicios
Serviciosconectados
conectados
Verificable
103
Contenido del Enunciado del

Identificar las
Alcance (continuación)
exclusiones, lo que no
se ha incluido
explícitamente estará
• implícitamente
Producto del proyecto (descripción
excluido
sumaria)
entrega completa y satisfactoria marca
la finalización del proyecto
• Objetivos (costo, cronograma y calidad
con atributos, medida y valores
absolutos o relativos)
104
Enunciado del Alcance, MAL ejemplo

de objetivos del Proyecto
Atributo Unidad Valor
Costo U$S Lo menos posible as
Cronograma Días em
Rápido
l
Calidad
ob
La mejor
Pr
105
Enunciado del Alcance, ejemplo de

objetivos del Proyecto
Atributo Unidad Valor
Costo U$S 150.000
Cronograma Días 520
Calidad Desviaciones ±3
estándar de
0,05 mm
106
Enunciado del Alcance
Existirán varias versiones en el tiempo, con

distinto nivel de detalle.
Se ajusta a medida que:
– se conoce más el proyecto,
– se profundiza el nivel de descomposición
del trabajo
107
Cuando la definición de alcance es pobre, es

esperable que los costos finales sean mayores
debido a los cambios inevitables que cortan el
ritmo del proyecto, causan retrabajo, aumentan
el plazo, disminuyen la productividad y moral de
la fuerza de trabajo
108
La gestión del cambio en el Proyecto
Un cambio casi siempre afecta varias áreas del proyecto

(alcance, costo, tiempo, riesgos). Ignorar esto puede llevar a un
incumplimiento de los objetivos acordados del proyecto.
La gestión del cambio en el proyecto es una actividad que se

realiza desde el inicio hasta su conclusión.
109
La gestión del cambio en el Proyecto

incluye:
• Identificar que debe producirse un cambio o que ya se
ha producido
• Influir sobre los factores que podrían sortear el control
de cambios, de forma tal que solamente se
implementen los cambios aprobados
• Analizar, estudiar el impacto y aprobar los cambios
solicitados.
• Mantener la integridad de la planificación del proyecto,
incorporando los cambios aprobados y sólo los
aprobados, manteniendo la documentación actualizada
• Controlar y actualizar el alcance, presupuesto,
cronograma, calidad. 110
Plan de gestión de alcance
Proporciona orientación sobre cómo se definirá,

documentará, verificará, gestionará y controlará el
alcance del proyecto. Incluye entre otros,
especificaciones sobre
• Cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal
de los productos entregables completados del
proyecto
• Cómo se procesarán las solicitudes de cambio al
enunciado detallado del alcance del proyecto.
Puede ser informal y esbozado, o formal y detallado.
111
112
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

(o WBS en inglés)
Una descomposición jerárquica con orientación hacia el

producto entregable relativa al trabajo que será ejecutado
por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del
proyecto y crear los productos entregables requeridos.
113
Ejemplo de EDT
Escuela Rural
Diseño Construcción
Planos generales Terreno nivelado

Planos estructurales Cimientos
Planos eléctrica Paredes

Planos sanitarios Techo
Planos zonas Aberturas
recreo y deportes
Sanitaria 114
Estructura de Desglose del Trabajo
• Orientada a subproductos entregables

• Organiza y define el alcance total del proyecto; el trabajo
que no está en la EDT está fuera del alcance del
proyecto
• Integra el Enunciado del Alcance, y es usada para
confirmar el conocimiento compartido del alcance
• Siempre que sea posible debe elaborarse con la
participación del equipo de trabajo
115
Niveles de desglose de la EDT
• Producto resultado del proyecto

– Entregable
• Paquete de trabajo
– Actividad
• Paquete de trabajo: asignable a una unidad

ejecutora del proyecto.
• Actividad: más fácil de manejar, estimar (recursos,
tiempo) y asignar a una persona o equipo.
116
Importancia de la EDT:
• Identifica todo el trabajo necesario (elimina “áreas

misteriosas” y “olvidos”)
• Cada miembro del equipo visualiza la relación de su
trabajo con el conjunto, enfocandoal equipo en los
productos a lograr
• Base para definir el equipo, estimar tiempo, calcular costos
y tomar decisiones
• Conduce a una planificación y documentación detallada
• Facilita la comprensión de todos los interesados
117
Ejercicio
Desarrollar la EDT del Proyecto
Ejercicio C
118
Resumen de los principales documentos
• Acta de Constitución del Proyecto

• Enunciado de alcance: Identifica los principales
subproductos a entregar y los objetivos a cumplir.
Incluye la…
• Estructura de Desglose del Trabajo: Identifica
todos los subproductos del proyecto, hasta un nivel
de desagregación que facilita la asignación de
tiempo, recursos (costo) y responsable
• Plan de gestión del alcance: indica cómo se va a
gestionar y actualizar el alcance
119
Siguiente paso luego de la EDT: determinar

recursos y esfuerzo
Necesitamos:
• Definir recursos (cuáles y cuántos) para cada paquete
de trabajo de la EDT:
Personas (perfil, capacidad)
Equipos (características, capacidad)
Materiales (tipo)
• Considerar la disponibilidad de recursos de la
organización
120
Y vincular los recursos con los costos:

• Decisiones resultado de elegir entre alternativas de
distinto costo.
¿Se dispone del conocimiento o se adquiere?
¿Se capacita o se contrata experto?
¿Un experto o tres principiantes?
• Considerar el costo del Proyecto versus el costo del
ciclo de vida del Producto
121

• Definir las actividades necesarias para
cada producto, subproducto y
“paquete de trabajo” en la EDT
• Para cada actividad definida, estimar la duración.
Normalmente será una función de la cantidad y
calidad de los recursos asignados.
Ejemplo de las actividades del subproducto Techo de la escuela”:

Armar el encofrado:
1 capataz y ¿5 peones? o ¿1 oficial y 2 peones?
Hacer tendido eléctrico: 1 electricista y 1 auxiliar
Rellenar: ¿1 capataz, 1 oficial y 10 peones? o …
Secar: ningún recurso
122
Ejercicio
Reingeniería de la cadena de Ferreterías y Pinturerías

“TODO”
D1: Lista de actividades
D2: Recursos requeridos
D3: Esfuerzos estimados
123
Determinar Cronograma
Fechas de inicio y fin: del Proyecto y de cada actividad

Para:
generar un cronograma realista y
enfocar la atención en tareas críticas
Previamente debemos conocer las
relaciones lógicas y
dependencias
entre las actividades: usamos el análisis de red.
Presentación de este curso

Definir Preparar
Presentar
temario presentación 124
Tipos de diagramas de red
Método de “Diagramación por precedencia” o “Actividad en

el nodo”; las flechas indican dependencias
A B C
Inicio Final
D E F
125
Análisis de Red
Generar un Diagrama de la Red del Proyecto que

gráficamente muestra las
actividades y sus relaciones
Identificar
Desarrollar Probar y Ajustar
necesidades
Documentar Instalar
Licitar Comprar
equipamiento
126
Análisis de Red: relaciones

• “Probar y ajustar”; “Documentar” y “Comprar” son
antecesoras de “Instalar”
• “Comprar” es sucesora de “Licitar...”
• “Desarrollar” y “Probar…” son secuenciales
• “Desarrollar” y “Licitar…” son paralelas
Identificar
Desarrollar Probar y Ajustar
necesidades
Documentar Instalar
Licitar Comprar
equipamiento
127
Análisis de Red: razones de dependencia

Para instalar el equipamiento,
la Aduana debe habilitar el
retiro de la zona franca
Externa: depende de evento externo al proyecto

Obligatoria: propia de la naturaleza del trabajo
Discrecional: definida por el equipo del proyecto
128
Análisis de Red:Para pintarde dependencia

razones
las paredes
hay que
construirlas
Externa: dependeprimero
de evento externo al
proyecto
Obligatoria: propia de la naturaleza del
trabajo
Discrecional: definida por el equipo del
proyecto
129
Análisis de Red: razones de dependencia

Antes de
entregar el
producto al
Externa: dependecliente
de evento
debe externo al
proyecto pasar por control
Obligatoria: propiade
decalidad
la naturaleza del
trabajo
Discrecional: definida por el equipo del
proyecto
130
Retraso
Es el tiempo que debe transcurrir
Tarea A entre la terminación de una tarea y
el comienzo de la siguiente.
2d
Tarea B
Adelanto
Es el tiempo que debe adelantarse el
Tarea A comienzo de una actividad antes que
2d la precedente finalice.
Tarea B
131
Tipos de dependencia
Inicio a inicio Fin a fin

Tarea 1 Tarea 1 2 días
2 días
Tarea 2 Tarea 2
Inicio a fin Fin a inicio

Tarea 1 Tarea 1
10 días
Tarea 2
1 día
Tarea 2
132
Determinar Cronograma – paso 2
Estimar esfuerzo requerido para cada actividad

Diagrama de la red
Definir Preparar
Presentar
temario presentación
Duración de las actividades
Definir temario 3 días
Preparar presentación 12 capítulos * 5 días = 60 días
Presentar 12 capítulos * 30 min. = 6 horas
Total 64 días (?)

133
Determinar Cronograma – paso 3

Combinar esfuerzo requerido para las
actividades con recursos disponibles
Antes Ahora
Definir (3 días / 2 pers ) + 0,5 día coord
3 días = 2 días
temario
Preparar (60 días / 4 exposit.) + 2 días
60 días coord = 17 días
presentación
Presentar 1 día 6 hs / 2 hs día = 3 días
Total 64 días 22 días

134
Métodos de estimación
• Basada en información histórica

• Juicio de expertos (a partir de información histórica)
• De abajo a arriba (bottom up): estimar cada paquete de trabajo y
por agregación el total de la EDT (mayor costo y tiempo)
• Por analogía (de arriba abajo o top down): en base a información
histórica de proyectos similares (estimación temprana)
• Paramétrica: en base a información histórica y relaciones estadísticas
que relacionan unidades de trabajo con el esfuerzo requerido para
generarlas
• Por fase: ante el comienzo de cada fase se estima su costo a partir de
un mayor conocimiento de la misma
135
Recomendaciones para estimar
• Basarse en las necesidades del Proyecto, no en

imposiciones de la gerencia
• Agregar tiempos de reserva al calendario y/o a las
actividades (riesgos e incertidumbre en la
estimación) documentados
• Documentar todo lo que se asume o supone
• La información histórica es esencial para una buena
estimación. Registrar toda información relevante del
proyecto para facilitar y mejorar las estimaciones de
los siguientes.
136
Método del Camino Crítico
Comienzo Duración Fin temprano

temprano
Identificación de
la actividad
Comienzo Holgura Fin tardío
tardío
137
El Camino Crítico…
• Es el camino más largo (en tiempo) de la red

• Todas sus actividades tienen holgura cero
• Cualquier retraso en una actividad del camino crítico
provocará un retraso en el proyecto
• ¿Pueden existir varios caminos críticos?
• ¿Y caminos “casi-críticos”?
• ¿De qué sirve conocerlo(s)?
138
Determinar Cronograma
Combinar:
Diagrama de la red
Esfuerzo requerido para las actividades
Recursos necesarios y recursos disponibles
Condiciones especiales (hitos, restricciones,
adelantos o atrasos)
Calendario (días hábiles, horarios de trabajo
generales y particulares)
Consideraciones de riesgo (reserva y contingencia)
para determinar fecha REALISTA de inicio y de
terminación de cada actividad y del proyecto
139
Representaciones del cronograma

GANTT, diagrama de barras
140
Representaciones del cronograma

Diagrama detallado con relaciones lógicas
Muestra las
dependencias
141
Práctica
Herramienta OpenProj
142
¿Y si los tiempos “no dan”?

Intensificación
• Agregar recursos a las actividades del camino crítico
con el objetivo de cumplir con el trabajo mas
rápidamente
• Casi siempre incrementa los costos del proyecto
Ejecución Rápida
• Analizar el camino crítico para intentar realizar
actividades en paralelo (ej. diseño y desarrollo)
• Generalmente aumenta el riesgo
143
Determinar Presupuesto
Para el presupuesto del proyecto se debe considerar:

• Costos de los recursos necesarios (tipo, cantidad y tiempo)
para cada paquete de trabajo
• Impacto de los riesgos (duración, recursos ...)
• Las necesidades de la organización: cómo se computan los
gastos:
Al imputar o autorizar
Al emitir la orden de compra
Al recibir la factura
Al completar el pago
144
Determinar Presupuesto
• Asignar presupuesto de costo a cada paquete de

trabajo de la EDT.
• Asegurar que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado.
• Influir en los costos del Proyecto al inicio donde las
posibilidades son mayores
• Gráfico en el tiempo del presupuesto que se utilizará
para medir y supervisar los costos
145
Resumen
• Elaborar la Lista de Actividades de cada “paquete de

trabajo” de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT)
• Armar el Diagrama de Red con las relaciones entre los
“paquete de trabajo” (y sus actividades)
• Definir los Recursos necesarios asignándolos a cada
actividad
• Establecer la Duración de cada actividad en función de
los recursos disponibles
Elaborar el Calendario y Presupuesto

146
Supuestos y Restricciones
Múltiples decisiones tomadas en los Proyectos se basan

en restricciones y supuestos:
– Restricciones impuestas externamente por una
contexto dado o por los interesados en el proyecto
– Supuestos razonables que hace el equipo como
resultado de un análisis de situación
A menudo ambas responden a situaciones contextuales
temporales que, al cambiar, requieren revisar las
decisiones tomadas
SIEMPRE DOCUMENTAR 147
Riesgos
Suceso o condición incierta que, si ocurre, tendrá

efectos positivos o negativos en los objetivos del
Proyecto
Gestión de riesgos: maximizar la probabilidad y

consecuencia de sucesos positivos y minimizar la
probabilidad y consecuencia de sucesos adversos
Afecta al Plan del Proyecto, quizás al Alcance,

seguramente al Cronograma y al Presupuesto
148
Las personas, organizaciones, proyectos y

el Riesgo
• Las personas y, por extensión, las organizaciones, tienen
actitudes hacia el riesgo que afectan tanto a la exactitud de la
percepción del riesgo como a la forma en que responden.
• Las actitudes respecto al riesgo deberían hacerse explícitas
siempre que sea posible.
• Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente
hacia el riesgo que cumpla con los requisitos de la organización
• La comunicación acerca del riesgo y su tratamiento deben ser
abiertos y honestos.
• Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido de
una organización entre tomar y evitar los riesgos.
• Para tener éxito, la organización debe estar comprometida a
tratar la gestión de riesgos de forma proactiva y consistente
durante todo el proyecto.
Fuente: PMBOK, 3a Edición
149
Proceso de Gestión de Riesgos
• Identificación
INICIO PLANIF. • Análisis cualitativo y
cuantitativo
CONTROL EJECUCION
• Plan de respuesta
CIERRE
• Seguimiento y control de Riesgos
150
Identificación de Riesgos
Determinar qué riesgos pueden afectar al Proyecto

y documentar sus características
• Proceso iterativo y participativo
• Revisar y utilizar documentos de la planificación,
listas de riesgos de proyectos similares, análisis
FODA, detalle de supuestos, opinión experta,
tormenta de ideas
• Elaborar una lista exhaustiva de riesgos
• Asociar a c/u toda la información definida en el plan
(actividad, responsable, disparadores o síntomas de
ocurrencia)
151
Análisis de Riesgos
• Analizar todos los Riesgos identificados

• Determinar probabilidad de ocurrencia
• Determinar impacto en el proyecto
• Combinar ambos elementos
• Priorizarlos de acuerdo al nivel de riesgo
aceptable (umbral de tolerancia) para el
Proyecto o la Organización.
152
Análisis de Riesgos
Ejemplo de matriz de Probabilidad e Impacto a
utilizar como herramienta para categorizar Riesgos
Probabilidad
Impacto
baja media alta
bajo bajo bajo medio
medio bajo medio alto
alto medio alto alto
153
Análisis de riesgos
Condiciones de impacto de riesgos sobre objetivos

Escala del riesgo
Objetivo Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
Incremento Incremento Incremento Incremento Incremento
Costo no significativo < 10% 10-20% 20-40% > 40%
Incremento Incremento Incremento Incremento Incremento

Tiempos no significativo < 5% 5-10% 10-20% >20%
Disminución
Áreas menores Áreas principales Reducción Resultado
Alcance apenas
afectadas afectadas no aceptable inservible
perceptible
Degradación Sólo aplicaciones Reducción
Reducción Resultado
Calidad apenas muy exigentes sujeta a
no aceptable inservible
perceptible afectadas aprobación
154
Plan de Respuesta a los Riesgos
Es el proceso de desarrollar opciones y determinar

acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
En función de
• el Análisis de Riesgos realizado, y
• el umbral de riesgo aceptable para el proyecto
se modifican o introducen nuevas
• Actividades y
• Recursos
en el Cronograma, Presupuesto y el Plan del Proyecto
155
Estrategias de respuesta a Riesgos-amenazas
• Evitar: es cambiar el plan para eliminar la amenaza o para proteger el

objetivo (ej: cambio del alcance para eliminar actividades riesgosas,
agregar tiempo o recursos, adoptar un enfoque conocido en vez de
uno innovador)
• Transferir: es trasladar consecuencias y responsabilidad de
respuesta a otro (ej: seguros, contratación de terceros especialistas
con garantía de cumplimiento)
• Mitigar: actuar para reducir probabilidad o impacto a límites
aceptables (ej: realizar más pruebas, generar un prototipo, diseñar
redundancia para reducir el impacto)
• Aceptar: es no cambiar el plan ni identificar alternativas viables (ej:
asignar montos y tiempos de reserva). Puede implicar el desarrollo de
planes de contingencia.
156
Ejemplo de estrategias ante un riesgo
Proyecto: Ir a Atlántida a la playa

Plan inicial: Ir en auto por Av. Giannastasio.
Riesgo: Sufrir un accidente en la carretera.
Estrategias:
– Evitar: ir a la playa en Montevideo
– Transferir: contratar un seguro de accidentes
– Mitigar: buscar un camino alternativo con menos probabilidad de
accidentes (ruta Interbalnearia). Utilizar cinturón de seguridad.
– Aceptar: ir de todos modos sabiendo de la existencia del riesgo.
Averiguar direcciones de talleres mecánicos en la ruta, teléfono de
auxilios, casas de alquiler de autos.
157
Registro de Riesgos – contiene a esta altura:
• Riesgos identificados
– sus descripciones
– las áreas del proyecto afectadas (por ejemplo, un
elemento de la EDT)
– sus causas y probabilidad de ocurrencia
– cómo pueden afectar a los objetivos del proyecto
– estrategias de respuesta acordadas y
– acciones específicas acordadas en cada caso.
• “Propietarios” de los riesgos y responsabilidades
asignadas
158
Registro de Riesgos – contiene (cont.)
• Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de

riesgos
• Reservas para contingencias de tiempo y costo
diseñadas para contemplar las tolerancias al riesgo
de los interesados
• Planes para contingencias y disparadores que
provocan su ejecución
159
Registro de Riesgos – contiene (cont.)
• Planes de reserva para usarlos como reacción a un

riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta primaria
demostró ser inadecuada
• Riesgos residuales que se espera que queden
después de haber implementado las respuestas
planificadas, así como aquellos que han sido
deliberadamente aceptados
• Riesgos secundarios que surgen como resultado
directo de la implementación de una respuesta a los
riesgos
160
Ejercicio
E: Identificación y Análisis de Riesgos
161
Matriz de Asignación de Responsabilidades
Relaciona la estructura del proyecto con las

actividades para ayudar a asegurar que cada
elemento del alcance del trabajo tiene
responsable asignado.
Persona o sector
Actividad Ana Juan Sofía Dto. Comercial Ricardo
Definir E A C
Diseñar E A C E
Desarrollar E C
Probar E E A I
E = ejecuta, A = aprueba, C = es consultado, I = es informado
162
Plan del Proyecto:

la suma de todos los planes
• Definición del trabajo (Acta de

Constitución del Proyecto, Enunciado de
Alcance, Estructura de Desglose del
Trabajo, Plan de Gestión del Alcance)
• Recursos requeridos y Equipo de trabajo
• Calendario
• Presupuesto
163
Plan del Proyecto:

la suma de todos los planes
• Estrategia del Proyecto

• Plan de gestión de recursos humanos
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de riesgos, Lista de riesgos
cuantificados y Plan de respuesta
• Plan de gestión de cambios
• Plan de calidad
• Supuestos y restricciones
• Plan de gestión de las adquisiciones
164
Viabilidad de la planificación
Para que la gente acepte compromisos:
el proyecto debe ser creíble
los objetivos, realistas y alcanzables
Cada uno:
debe participar en la definición del
contenido, del proceso y en la estimación de
tiempo y costo de su trabajo
tiene que sentir el valor de su contribución
en hacer que el todo funcione
No existe un plan comprometido a menos que
cada uno se haya comprometido con su parte 165
Ejecución del Proyecto
166
Secuencia de grupos de procesos en una

fase o proyecto
Nivel de
actividad
Ejecución
Planificación
Inicio Cierre
Control
Tiempo
Inicio Fin
167
Procesos de Ejecución del Proyecto

Hacer todo lo que en el Plan del Proyecto se definió
que había que hacer
Algunas de las cosas que hace un Director de Proyecto
durante la Ejecución:
• Determinar y manejar las expectativas de los interesados
• Asegurar un entendimiento común del trabajo
• Implementar el Plan de Proyecto, o lo que haya resultado
luego de los procesos de Cambio aprobados
• Juntar y documentar lecciones aprendidas
• Establecer y gestionar canales de comunicación
• Evaluar la efectividad del equipo de proyecto actuando
como un equipo
168
Ejecución…
• Implementar cambios aprobados, acciones
correctivas, acciones preventivas, reparación de
defectos
• Implementar procedimientos de aseguramiento de la
calidad
• Producir reportes del proyecto
• Mantener actividades de construcción del equipo
• Obtener el entrenamiento necesario para los
miembros del equipo
• Distribuir información
• Quitar “piedras” del camino. Resolver problemas
169
Ejecución…
• Contactar a la dirección para asegurar los recursos

y comprometerlos para el momento en que serán
necesarios
• Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar
• Autorizar el trabajo en las actividades del proyecto
• Mantener reuniones de avance con el equipo
• Enfocarse en la previsión de problemas en lugar de
simplemente atenderlos cuando aparecen
• Asegurarse que todos los miembros del equipo
tienen las habilidades, conocimientos, información y
equipamiento necesario para realizar su trabajo
170
Ejecución…
• Recomendar cambios y acciones correctivas que

deban incorporarse a la gestión del cambio
• Seguir las políticas organizacionales, sus procesos
y procedimientos
• Asegurar la aceptación de los distintos entregables
del proyecto
• Mantener a todo el mundo enfocado en completar el
proyecto ajustándose al cronograma y cumpliendo
el alcance y el presupuesto
• Reevaluar el cumplimiento de los objetivos del
proyecto cuando un problema grave ocurre
171
Ejecución…
• Implementar mecanismos de recompensa y

reconocimiento
• Implementar planes de contingencia (definidos en el
Plan del Proyecto) que puedan necesitarse
• Realizar adquisiciones planificadas:
Elaborar pliegos
Adjudicar
Recibir, controlar, conformar recepción
Conformar facturas
172
Técnicas y herramientas que el Director de

Proyecto necesita tener, conocer y aplicar
para la Ejecución
• Habilidades generales de conducción

Comunicación
Negociación
Liderazgo
173

para la Ejecución

• Habilidades y conocimiento en el Producto
174

para la Ejecución

• Sistema de autorización del trabajo
– Pueden ser autorizaciones verbales o escritas
– Coordinación y sincronización del trabajo
– Verificación de que se realiza todo lo que hay que
hacer, y solamente lo que hay que hacer, de
acuerdo al Plan
175

para la Ejecución

• Reuniones de control de avance
– Actualización de información entre los miembros
del equipo y en general todos los interesados
– Identificación de áreas problemáticas
– Discusión de soluciones y alternativas
176

para la Ejecución

• Sistema de información para la dirección del
proyecto
– procedimientos y herramientas de recopilación de
información de avance y de distribución de
información entre los participantes
177

para la Ejecución

• Sistema de información para la dirección del
proyecto
• Procedimientos organizacionales
178
Comunicacion

– Comunicación
– Negociación
– Liderazgo
179
¿Qué es gestionar las comunicaciones del

proyecto?
Es la generación, recolección,
distribución, almacenamiento,
recuperación y destino final de la
información del proyecto, en forma
oportuna y apropiada.
180
Modelo básico de comunicación
ide
idea a…
codificación decodificación
ruido
mensaje
emisor receptor
medio 181
El modelo completo
ruido
Decodificar Codificar
Comentarios- mensaje
emisor receptor
ruido
Codificar Decodificar
Mensaje
182
Barreras que afectan la codificación
• Objetivos en la comunicación
• Habilidades de comunicación
idea • Marco de referencia
• Credibilidad del emisor
• Necesidades
• Personalidad, intereses
• Sensibilidad interpersonal
codificación • Actitud, emoción, auto-interés
• Posición, status
• Suposiciones sobre los receptores
• Relación preexistente con los
receptores
emisor
183
Ruidos en la comunicación
• Ambiente organizacional • Reuniones

• Clima político • Teléfono
• Nivel de cultural • Correo electrónico
• Separación geográfica • Ambigüedad, que lleva a que
• Requerimientos de contacto personal • oímos lo que queremos oír
• Número de intermediarios • asociamos con la experiencia
• Competencia de mensajes
ruido
emisor receptor
184
Barreras que afectan la decodificación
• Tendencia evaluatoria
• Preconceptos ide
• Habilidades de comunicación
• Marco de referencia
a…
• Necesidades
• Personalidad, intereses
• Sensibilidad interpersonal
• Actitud, emoción, auto-interés decodificación
• Posición, status
• Suposiciones sobre el emisor
• Relación preexistente con el emisor
• Falta de retroalimentación responsable
• Escucha selectiva
Las Barreras y Ruidos suelen ser fuente

de CONFLICTOS receptor
185
Para reducir el impacto de las Barreras:

• Encare las comunicaciones tempranamente en el
proyecto.
• No asuma que el mensaje que envió será recibido
del modo que pensó.
• Envíe el mensaje y obtenga feedback, si es posible
en más de una forma. Use redundancia
adecuadamente.
• Elija el momento adecuado para su interlocutor.
• Las comunicaciones más fluidas tienen lugar en
ambientes favorables. Esfuércese por cultivar
buenas relaciones.
• Elija comunicación “cara a cara” cuando sea posible
y sepa que...
186
Composición del mensaje
En una comunicación interpersonal, si el 100%

del mensaje se divide en palabras, tono y
gestos corporales:
• las palabras son el % del mensaje
• el tono es el %
• los gestos forman el %
187
Composición del mensaje
En una comunicación interpersonal, si el 100%

del mensaje se divide en palabras, tono y
gestos corporales:
• las palabras son el 7% del mensaje
• el tono es el 38%
• los gestos forman el 55%
188
Para comunicarse mejor… ¡ESCUCHAR!

Normalmente retenemos sólo el 25% de lo que escuchamos.
Para una mejor escucha, adoptar comportamientos…
Verbales No verbales
• Hacer preguntas • Hacer contacto visual
• Parafrasear • Mostrar expresión atenta
• Resumir • Acercarse al expositor
• Pedir ejemplos • “Escuchar” la real
• Explicitar los sentimientos intención detrás del
del expositor mensaje
189
Empatía: excelente ayuda a la comunicación

Empatía ES: Empatía NO ES:
• estar interesado en el otro • emitir juicios de valor
• querer entender • dar consejos
• animarlo a expresarse • cambiar de tema
• captar su emoción • contar tu propia historia
• respetarla • prepararse para la respuesta
• entender su realidad
Escucha empática implica:
• concentrarse en la idea principal
• mirar a la persona
• tomar notas si la información es amplia
• prestar atención al contenido afectivo
• no formular preguntas hasta que el emisor haya terminado
• poner en palabras propias lo dicho por el otro.
190
Canales de Comunicación
1- 3- 6
El número de canales de
comunicación se incrementa
geométricamente en función
del número de personas
involucradas:
n*(n-1)/2
Ejemplo: en un equipo de 7 personas hay 21 canales de
comunicación
191
Tipos de comunicación
• Formal escrita (Acta de Constitución del

Proyecto, Plan del proyecto)
• Informal escrita (memos, notas técnicas)
• Formal verbal (presentaciones)
• Informal verbal (conversaciones)
192
Planificar la Comunicación del Proyecto
• Debe realizarse en la etapa de Planificación

• Objetivo: determinar las necesidades de información
y comunicación de los interesados en el proyecto.
– Quién necesita información

– Qué información necesita
Plan de
– Cuándo debe recibirla Comunicaciones
– Cómo debe recibirla
– Quién debe entregarla
193
Aplicar (y ajustar cuando sea necesario) el plan definido
PLAN DE COMUNICACIÓN
Proyecto
Fecha
Destinatario Mensaje Medio Frecuencia Tiempo Responsable

a quién se debe informar qué cómo cuántas veces cuándo por quién
194
Reuniones efectivas (1/3)
• Establecer un horario y cumplirlo

• Agendar las reuniones con anticipación
• Reunirse con el equipo regularmente, pero no demasiado
• Solo convocar a reuniones cuando son necesarias
• Dejar claro el propósito de la reunión
• Preparar la agenda, si es posible con aporte del equipo
• Calcular el tiempo a asignar a cada tema
• Comenzar por temas sencillos
• Dejar para la mitad los de mayor importancia o complejidad
• Terminar con un tema que se perciba positivamente
• Distribuir la agenda con antelación
195
• Hacer conocer a las personas sus responsabilidades en la reunión

por adelantado
• Durante la reunión, respetar la agenda.
• Tratar un tema por vez y no pasar al siguiente hasta que se haya
resuelto el actual
• Presidir y conducir la reunión con reglas claras
• Motivar a participar. Permita a cada participante hacerlo a su
modo. Promueva, incite, apoye. Vea las diferencias como aportes.
Investigue las razones y puntos de vista.
• No tome el silencio como una aprobación. Pida opiniones “¿y vos
qué opinás, Lucía?”
196
• Esté listo para confrontar al miembro conversador: “Bueno, ya

escuchamos la opinión de Julio. ¿Qué opina el resto?”
• Tome decisiones. Chequee el acuerdo y compromiso con las
decisiones.
• Asegúrese de que queden definidos entregables y fechas límite
para todo el trabajo que resulte de las reuniones
• Haga seguimiento de las tareas asignadas/pendientes
• Documente y distribuya minutas o actas de las reuniones
• Termine puntualmente
• Pregúntese a sí mismo si la reunión fue necesaria.
197
Desarrollo del equipo del Proyecto

(Team Building)
Objetivo: mejorar las competencias e interacciones
de los miembros del equipo a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto.
• Mejora de habilidades
• Mejorar las relaciones del equipo para
lograr un verdadero “trabajo de equipo”
198
Construcción de equipo
El resultado de armar un
De lo contrario…
buen equipo:
• Interdependencia. • Frustración
• Consenso en objetivos de • Conflicto y competencia
proyecto bien definidos desleal
• Compromiso de trabajar en • Reuniones improductivas
conjunto • Falta de confianza en el
• Equipo es responsable Director del Proyecto
como unidad
• Nivel moderado de
competencia y conflicto
199
5 cosas que los equipos esperan de su líder:
• expectativas (dime lo que esperas de mí)

• oportunidad (dame la oportunidad de hacerlo)
• retroalimentación (dime cómo lo estoy haciendo)
• guía (dame lineamientos cuando y como los
necesito)
• recompensa (recompénsame de acuerdo a mi
contribución)
200
Reglas básicas para el desarrollo del equipo

• Comenzar temprano
• Reclutar a la mejor gente posible
• Asegurarse que todos quienes aportarán significativamente al
proyecto, formen parte del equipo
• Continuar las actividades de formación del equipo durante todo el
proyecto
• Tener una reunión de inicio (ver más adelante)
• Asignar claramente roles y responsabilidades a cada miembro
• Obtener compromisos y acuerdo de los miembros en todos los
asuntos principales
• Comportarse como un modelo a seguir
• Utilizar la delegación como la mejor manera de obtener
compromiso
• No tratar de forzar o manipular a los miembros del equipo
• Evaluar regularmente la efectividad del equipo
• Construir lazos de comunicación 201
Reunión “puntapié inicial”
Objetivos principales
– Que el proyecto inicie con el “pie derecho”
– Iniciar el proceso de construcción del equipo
Otros objetivos
– Conocerse – Identificar areas
– Establecer relaciones problemáticas
– Establecer objetivos – Establecer
– Revisar estado actual responsabilidades y
del proyecto dependencias
– Revisar planes – Obtener compromisos
202
Teorías de la motivación
Motivación: lo que hace a un ser humano decidir
gastar energía en algo y que da inicio, dirige o
detiene un comportamiento.
Es vital para el Director de Proyecto conocer qué es lo

que motiva a su gente (a cada uno) y cómo lograr un
ambiente de trabajo en el que todos quieran:
• PERTENECER
• CUMPLIR
• SUPERARSE
203
Teoría de Maslow: la Jerarquía de necesidades
Autorealización
Estima
Sociales - Afiliación
Seguridad
Necesidades Fisiológicas
204
Comida
Autorealización Ropa
Estima Confort
Sociales - Afiliación Auto preservación
Seguridad
205
Seguridad de sí y de
sus pertenencias
Evitar Riesgo
Autorealización
Evitar Daño
Estima
Evitar Dolor
Seguridad
206

Compañía
Aceptación
Amor y afecto
Pertenencia al grupo
Autorealización
Estima
Seguridad
207
Responsabilidad
Teoría de Maslow: la Jerarquía Auto
de necesidades
respeto
Reconocimiento
Sentido de ser competente
Sentido de equidad
Autorealización
Estima
Seguridad
208
Alcanzar el potencial
Teoría de Maslow: la JerarquíaIndependencia
de necesidades
Creatividad
Auto expresión
Autorealización
Estima
Seguridad
209
Teoría de la motivación de Herzberg
Visión tradicional
Insatisfacción Satisfacción
Visión de Herzberg
Insatisfacción No Insatisfacción
Oportunidad para avanzar,
Factores de Higiene para crecer, para desarrollarse,
para ser reconocido, trabajo
Remuneración, condiciones de interesante.
trabajo, relacionamiento con
compañeros, nivel de Motivadores
supervisión.
No Satisfacción Satisfacción
210
Desarrollo del equipo del Proyecto

(Team Building)
Objetivo: mejorar las competencias e interacciones
de los miembros del equipo a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto.
• Mejora de habilidades
• Mejorar las relaciones del equipo para
lograr un verdadero “trabajo de equipo”
211
Construcción de equipo
El resultado de armar un
De lo contrario…
buen equipo:
• Interdependencia. • Frustración
• Consenso en objetivos de • Conflicto y competencia
proyecto bien definidos desleal
• Compromiso de trabajar en • Reuniones improductivas
conjunto • Falta de confianza en el
• Equipo es responsable Director del Proyecto
como unidad
• Nivel moderado de
competencia y conflicto
212
5 cosas que los equipos esperan de su líder:
• expectativas (dime lo que esperas de mí)

• oportunidad (dame la oportunidad de hacerlo)
• retroalimentación (dime cómo lo estoy haciendo)
• guía (dame lineamientos cuando y como los
necesito)
• recompensa (recompénsame de acuerdo a mi
contribución)
213
Reglas básicas para el desarrollo del equipo

• Comenzar temprano
• Reclutar a la mejor gente posible
• Asegurarse que todos quienes aportarán significativamente al
proyecto, formen parte del equipo
• Continuar las actividades de formación del equipo durante todo el
proyecto
• Tener una reunión de inicio (ver más adelante)
• Asignar claramente roles y responsabilidades a cada miembro
• Obtener compromisos y acuerdo de los miembros en todos los
asuntos principales
• Comportarse como un modelo a seguir
• Utilizar la delegación como la mejor manera de obtener
compromiso
• No tratar de forzar o manipular a los miembros del equipo
• Evaluar regularmente la efectividad del equipo
• Construir lazos de comunicación 214
Reunión “puntapié inicial”
Objetivos principales
– Que el proyecto inicie con el “pie derecho”
– Iniciar el proceso de construcción del equipo
Otros objetivos
– Conocerse – Identificar areas
– Establecer relaciones problemáticas
– Establecer objetivos – Establecer
– Revisar estado actual responsabilidades y
del proyecto dependencias
– Revisar planes – Obtener compromisos
215
Teorías de la motivación
Motivación: lo que hace a un ser humano decidir
gastar energía en algo y que da inicio, dirige o
detiene un comportamiento.
Es vital para el Director de Proyecto conocer qué es lo

que motiva a su gente (a cada uno) y cómo lograr un
ambiente de trabajo en el que todos quieran:
• PERTENECER
• CUMPLIR
• SUPERARSE
216
Autorealización
Estima
Seguridad
217
Comida
Autorealización Ropa
Estima Confort
Sociales - Afiliación Auto preservación

Seguridad
218
Seguridad de sí y de
sus pertenencias
Evitar Riesgo
Autorealización
Evitar Daño
Estima
Evitar Dolor
Seguridad
219

Compañía
Aceptación
Amor y afecto
Pertenencia al grupo
Autorealización
Estima
Seguridad
220
Responsabilidad
Teoría de Maslow: la Jerarquía Auto
de necesidades
respeto
Reconocimiento
Sentido de ser competente
Sentido de equidad
Autorealización
Estima
Seguridad
221
Alcanzar el potencial
Teoría de Maslow: la JerarquíaIndependencia
de necesidades
Creatividad
Auto expresión
Autorealización
Estima
Seguridad
222
Teoría de la motivación de Herzberg
Visión tradicional
Insatisfacción Satisfacción
Visión de Herzberg
Insatisfacción No Insatisfacción
Oportunidad para avanzar,
Factores de Higiene para crecer, para desarrollarse,
para ser reconocido, trabajo
Remuneración, condiciones de interesante.
trabajo, relacionamiento con
compañeros, nivel de Motivadores
supervisión.
No Satisfacción Satisfacción
223
Teoría de las expectativas
• Antes de realizar una tarea, la gente piensa con cuidado cuánto

esfuerzo debería invertir en ella. Se siente motivada si tiene la
expectativa de un resultado favorable. La decisión surge de una
valoración triple:
1 - Lazo esfuerzo-resultado: si hago el esfuerzo, ¿qué
posibilidades hay que llegue al resultado esperado?
2 - Lazo resultado-recompensa: ¿qué probabilidad existe de recibir
la recompensa una vez logrado el resultado esperado?
3 - Valor de la recompensa: ¿cuánto vale la recompensa para mí?
224
Los conflictos y el rendimiento en el Proyecto
alto Visión interaccionista
Nivel de
rendimiento
Visión tradicional
bajo alto
Nivel de conflicto
Evitar Aceptar Animar 225
Conflicto
• Medio ambiente de alto estrés. Los conflictos

• Roles ambiguos.
• Múltiples jefes.
son inevitables
• Preocupaciones en cuanto a en los proyectos
tecnologías avanzadas.
Fuentes principales (tensión) Fuentes secundarias

• Cronogramas • Procedimientos
• Prioridades de proyecto administrativos
• Recursos • Costo
• Opiniones técnicas y • Choques de personalidad
negociaciones sobre la
ejecución
226
Conflictos en ciclo de vida
Prioridades Prioridades Cronograma Cronograma

Procedimientos Cronograma Opiniones Choque de
técnicas personalidad
Cronograma Procedimientos
Mano de obra Opiniones Mano de obra Mano de obra
técnicas Prioridades Prioridades
Costo
Mano de obra Procedimientos Costo
Opiniones técnicas
Choque de Costo Opiniones técnicas
Choque de
personalidad
personalidad Choque de Procedimientos
Costo personalidad
Inicio Planificación Ejecución Finalización
227
Manejo de Conflictos
• Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una

solución.
• Comprometer: ambas partes ceden en algo.
• Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar
los puntos en común.
• Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o
potenciales.
• Forzar: una de las partes gana y la otra pierde.
228
Manejo de Conflictos
• Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una

solución. Da una solución definitiva y sólida.
• Comprometer: ambas partes ceden en algo. Idem.
• Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar
los puntos en común. No resuelve el problema pero
mantiene un ambiente cordial. Solución de corto plazo.
• Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o
potenciales. Es una táctica de retraso que “enfría” la
situación temporalmente. No resuelve el problema.
• Forzar: una de las partes gana y la otra pierde. Puede
resolver el problema pero los sentimientos heridos
pueden regresar generando nuevos problemas.
229
Formas de Resolución de Conflictos según...

Fuerza Confrontar
mucho •está seguro de la razón •ambos pueden obtener lo
•en emergencias buscado (o quizá más)
•si hay mucho en juego Comprometer •para ganar compromiso y crear un
•si Ud. es más fuerte •para soluciones temporales en entendimiento común
•para ganar status o asuntos complejos •hay tiempo y complementariedad
demostrar poder •como 2a instancia si la •para mantener buenas relaciones
confrontación falla •hay confianza y respeto mutuo
Importa •si ambas partes necesitan ser
ganadoras
uno Evitar Suavizar
•si no puede ganar o no tiene
•no puede ganar •para crear obligación de
mismo tiempo
•hay poco en juego retribución posterior
•si no está seguro de tener razón
•para ganar tiempo •hay poco en juego o poca
•para mantener buena relación
•para ganar status o confianza
demostrar poder •para mantener armonía y paz
•para desanimar al otro •si cualquier solución será buena
•para mantener •si perdería de cualquier modo
poco neutralidad •para ganar tiempo
poco Importan los demás mucho
Fuente: Verma, Human Resource Skills for the Project Manager, vol. 2 230
Tipos de poder
• Legítimo: posición dentro de la jerarquía

• Coercitivo: basado en el miedo
• De Recompensa: algo de valor a cambio de (estos
cooperación son los
• Experto: el DP es respetado por sus mejores
conocimientos y habilidades a usar)
• De Referencia: el DP cita la autoridad de una
persona más poderosa
• Otros: manejo del presupuesto, burorático, etc.
231
La Calidad en el Proyecto
Calidad:
• Es el grado en el que un conjunto de características
inherentes cumplen con los requisitos. (PMBOK)
• Es la totalidad de las facilidades y características de un

producto o servicio que permiten satisfacer
necesidades explícitas o implícitas. (ISO 9000)
232
Costo/beneficio de la calidad
Los procesos que aseguran la calidad tienen que

balancear el costo/beneficio de hacerlo.
– Costo de conformidad: definir procesos más
estables, realizar experimentos, actividades
de análisis y control de calidad
– Costo de no conformidad: retrabajo, pérdida
de clientes y de imagen pública
La tendencia actual es
prevenir más que controlar
233
Gestión de la Calidad del Proyecto
• Incluye los procesos requeridos para asegurar que el

proyecto será capaz de satisfacer las necesidades
por las cuales fue iniciado.
• Incluye todas las actividades gerenciales relativas a
la calidad (política, objetivos, responsabilidades,
planificación, aseguramiento, control y mejora de
la calidad.)
• Abarca tanto al proyecto como al producto.
• El coste de la calidad a menudo es absorbido por la
organización y no por el proyecto.
234
Planificar la Calidad
• Tiene por objetivo: identificar qué normas de calidad

son relevantes para el proyecto y determinar cómo
satisfacerlas
• El plan de calidad es parte fundamental en el
proceso de planificación
• Recordar que: “la calidad se integra mediante la
planificación, no mediante la inspección”
235
Plan de calidad
• Qué estándares se aplicarán en el proyecto.

• Quién está involucrado en gestionar la calidad,
cuáles serán sus deberes específicos y cuándo se
harán.
• Revisión de decisiones tempranas.
• Reuniones relacionadas con la calidad.
• Reportes relacionados con la calidad.
• Métricas que se utilizarán para medir la calidad.
• Cuáles entregables serán medidos y cuándo.
236
Control del Proyecto
237
Consiste en....
Supervisar y medir regularmente para identificar

variaciones respecto a lo planeado:
– Verificar que se cumpla con el alcance
– Gestionar los cambios de alcance
– Controlar el cronograma
– Controlar los costos del proyecto
– Realizar los procesos de control de calidad
– Llevar el control de los riesgos
238
Consiste en....
Focalizar la atención en los elementos que

proveen mejor información respecto al avance
Con la información disponible, se tomarán las

mejores decisiones para manejar en forma más
efectiva los cambios que acontecen
Nunca las cosas son tal como las

planeamos inicialmente
239
¿Cómo planificamos el seguimiento?
• Qué indicadores vamos a monitorear

• Con qué frecuencia
• Cómo los vamos a obtener
• En qué ámbito se toman las decisiones y acciones de
ajuste
• A quién debemos comunicarlas
240
Reunión de seguimiento
Normalmente se hacen reuniones de

seguimiento, con el equipo de trabajo, con
el cliente, con el jefe de la unidad ejecutora,
donde se analiza el Informe de avance
La frecuencia de las mismas varía:

– ¿Semanal con el equipo de trabajo?
– ¿Mensual con el cliente?
– ¿Semanal, quincenal o mensual con el jefe?
241
Informe de avance
Avance en el cronograma
Costos incurridos
Resultados del control de calidad
Productos obtenidos
Desvíos respecto a lo previsto
Cambios en el alcance (solicitados, a proponer o
inevitables). Identificar la necesidad de realizar
cambios antes de que acontezcan, de manera que
la decisión se tome en el ámbito previsto por el
proyecto
Supervisión y control de riesgos
Incidencias y Alertas
242
Informe de avance
¿Cuál es la causa de los desvíos?

– ¿Están dentro del control del proyecto?
– ¿Están fuera de control?
Algunas de las causas frecuentes:
– Error en estimación del trabajo a realizar
– Cambió la realidad en forma no prevista
– No se cumplió alguna de las suposiciones
– El rendimiento fue menor al esperado:
• Falta de motivación
• Se requiere mayor entrenamiento
• Etc.
243
¿Cuánto avanzamos?
• El eterno 90%
• Cómo nos atrasamos 1 año? – muy fácil... de a
un día por vez!
• Hay cantidad de mitos y excusas que
obstaculizan el cumplimiento
244
Herramientas comunes del control de avance
• Diagrama de Gantt: Modelo implícito dificulta determinar

si el proyecto está o no atrasado
• Diagrama de evolución de gastos: permite ver en el
tiempo lo gastado respecto a lo que se planificó gastar,
pero sin relacionarlo con los logros planificados
245
Análisis de Medición del Rendimiento

Durante la ejecución del Proyecto: ¿cómo podemos
determinar, de una manera cuantitativa, el grado
de avance de acuerdo a lo planificado?
Ejemplo:
Momento del control:

Actividad 1 20 Completada y costó 15
Plan Actividad 2 30 Completada y costó 35
Actividad 3 50 Incompleta y gastamos 45
Y no menos importante: ¿cómo terminará el

proyecto si ahora vamos así? 246
Cierre del Proyecto
247
Consiste en....
Ejecutar un conjunto tareas para

asegurarnos que el proyecto se
complete en forma adecuada.
Todo proyecto debe tener un mojón

bien claro y definido que diga FIN
248
El proceso de cierre
¡Debe realizarse siempre,

independientemente de las
circunstancias por las que
el proyecto para, es
cancelado o completado!
249
Consiste en....
EL PROCESO QUE MÁS COMÚNMENTE SE OLVIDA
• Archivar documentos del proyecto

• Ejecutar el cierre de los contratos
• Documentar las lecciones aprendidas
• Formalizar el cierre del proyecto
• Reconocer la contribución de los integrantes del equipo
• Festejar el fin del proyecto
250
Ejecutar el cierre de los contratos
• Revisar la documentación del contrato

• Realizar la aceptación formal y el cierre
explícito
• Verificar el Estado de Cuenta y acordar pagos
pendientes
• Archivar
251
Aprender - lecciones aprendidas
Las revisiones post-proyecto se

concentran en:
– Qué funcionó bien
– Qué funcionó mal
– Qué debe ser mejorado
252
Aprender - lecciones aprendidas
Los beneficios de la revisión no terminan cuando los

resultados son presentados.
El beneficio real es:
– aprender de los errores
– aprender de los aciertos
Debe siempre procurarse que las lecciones aprendidas

funcionen como una memoria organizacional y su alcance
vaya más allá de los integrantes del proyecto
253
Formalizar el cierre del proyecto
El cierre del proyecto es la confirmación de que se han

alcanzado todos los requerimientos propuestos:
– El cliente ha aceptado formalmente todos los
productos y entregables
– La Organización ejecutora ha recibido todos los
elementos requeridos
¡Hacer una presentación del proyecto!

254
Reconocer la contribución de los

integrantes y festejar el fin del proyecto
• Reconocer públicamente el mérito de las personas

• Compartir los logros con el equipo, el cliente, nuestro
jefe
• Reubicar a sus integrantes y promoverlos en la medida
de lo posible
• Festejar el fin del proyecto ¡es clave!
255
Ejercicio Final
¿Qué debió haberse hecho en La Calurosa?
256
Bibliografía recomendada
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

del Project Management Institute (PMI) - 4ta. Edición -
2008
• Administración Exitosa de Proyectos - Jack Gido &
James Clements - International Thompson Editores -
1999
257

PDM2 Formulacion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PDM2 Formulacion

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

PDM2 Formulacion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Formulación y Gestión de

Docente: Ing. Roberto Domínguez

Formulación y Gestión de Proyectos

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se

• temporal: tiene un inicio y un fin definidos

Las organizaciones realizan trabajo a

• ambos requieren gente

Formulación y Gestión de Proyectos

¿es Proyecto o es Operación?

• Hacer una torta

(en muchos casos es necesario analizar la unicidad

Diferencia entre Proyecto / Programa / Plan

Proyecto: Cualquier intervención concreta en un contexto y en un sector definido.

Programa: Conjunto de actividades cooperativas que se implementan en un

Plan: Conjunto de programas que se ponen en funcionamiento en una zona, a largo

Formulación y Gestión de Proyectos

Presentación de los participantes

• Qué se puede esperar del curso

• Qué no se puede esperar del curso

Formulación y Gestión de Proyectos

CONTENIDO del CURSO/TALLER

Formulación Gestión del Proyecto

Marco Lógico Introducción Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

• Acta de • Alcance Desarrollo del • Proceso de • Proceso

Formulación y Gestión de Proyectos

Ciclo de un proyecto - Formulación

Selección del Proyecto definitivo Procesos de

Ciclo del proyecto - Formulación

Formulación y Gestión de Proyectos

Ciclo del proyecto - Formulación

Enfoque de Marco Lógico

• Metodología participativa que busca enfocar un

Formulación y Gestión de Proyectos

Enfoque de Marco Lógico

• Obliga a quien diseña un proyecto a establecer:

Enfoque de Marco Lógico

Formulación y Gestión de Proyectos

Enfoque de Marco Lógico

a partir de la necesidad ŝƐĞŹŽ

Formulación y Gestión de Proyectos

Formulación y Gestión de Proyectos

Formulación y Gestión de Proyectos

Formulación y Gestión de Proyectos

Árbol de problemas: Cómo se arma

Fuente: El Enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación Cideal.

Formulación y Gestión de Proyectos

Formulación y Gestión de Proyectos

Árbol de objetivos: Cómo se arma

Fuente: El Enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación Cideal.

Formulación y Gestión de Proyectos

Formulación y Gestión de Proyectos

Formulación y Gestión de Proyectos

Matriz de planificación del proyecto

WĂƌĂƋƵŝĠŶ &ĂĐƚŽƌĞƐĞǆƚ͘ ƵĄŶƚŽĐƵĞƐƚĂ

Matriz de planificación del proyecto:

FIN Objetivo general Por qué, Para qué

PROPÓSITO Objetivo específico Qué

COMPONENTES Resultados entregables

Formulación y Gestión de Proyectos

a partir de la necesidad ŝƐĞŹŽ

WĂƌĂƋƵŝĠŶ &ĂĐƚŽƌĞƐĞǆƚ͘ ƵĄŶƚŽĐƵĞƐƚĂ