Unir

Marco conceptual de la dirección y
gestión de proyectos
[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[1.2] Objetivos de la asignatura
[1.3] Comparativa entre proyectos y operaciones
[1.4] Concepto de dirección y gestión de proyectos
[1.5] Algunas tendencias en la gestión de proyectos
[1.6] El proyecto como un reto
[1.7] El proyecto como un cambio cultural en la

organización
[1.8] Estructura organizativa de la gestión de

proyectos en la empresa 1
TEMA
Marco conceptual de la dirección y gestión de proyectos
Esquema
TEMA 1 – Esquema
Concepto de dirección Algunas tendencias en Cultural en la
Objetivos de la asignatura
y gestión de proyectos la gestión de proyectos organización
Objetivos generales
Objetivos específicos
Comparativa entre El proyecto como un Estructura organizativa

proyectos y operaciones reto de la gestión de proyectos
en la empresa
▪Organización en unidades
funcionales
▪Organización en equipos de
proyecto
▪organizaciones mixtas o en
matriz
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Metodología de gestión y dirección de proyectos
Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema han de entenderse en su totalidad los conceptos descritos a
continuación así como realizar las lecturas complementarias sugeridas. Estas
lecturas ayudan a entender y clarificar el material didáctico desarrollado en los
siguientes apartados.
El primer tema de la asignatura “Metodología de gestión y dirección de proyectos”

pretende que el alumno alcance los siguientes objetivos:
Entender la diferencia entre proyectos y operaciones en las organizaciones.
Profundizar en el concepto y contenido de la gestión y dirección de proyectos y

conocer las últimas tendencias en la gestión de proyectos.
Comprender que el abordar un proyecto tecnológico es todo un reto para la empresa

y en muchos casos supone un cambio de cultura en la organización.
Conocer a fondo y familiarizarse con las estructuras organizativas de gestión de

proyectos.
1.2. Objetivos de la asignatura
Objetivos generales
El objetivo fundamental de la asignatura es dotar al director de proyectos tecnológicos

de los conocimientos adecuados, para poder conducir con éxito (en un entorno de
incertidumbre) a un equipo de personas multidisciplinar hacia una serie de
objetivos y metas con un presupuesto y tiempo limitados.
TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Por lo tanto los objetivos globales de la asignatura son:
Adquirir los conocimientos y competencias básicas para la dirección de Proyectos

Tecnológicos, especialmente en la gestión de personas y equipos multidisciplinares.
Conocer las metodologías, técnicas y herramientas habituales y saber adaptarlas a
proyectos concretos.
Para poder cursar la asignatura no es necesario ningún requisito previo, aunque puede
ocurrir que algunos de los conceptos que se traten hayan sido estudiados total o
parcialmente por el alumno en su formación académica lo que facilitará su tarea.
Objetivos específicos
Los objetivos específicos que pretende alcanzar la asignatura son los siguientes:
Conocer las técnicas y métodos empleados en la gestión y dirección de proyectos

tecnológicos y cómo aplicarlas a proyectos concretos.
Capacitar al alumno para realizar las labores de dirección de proyectos utilizando o
desarrollando técnicas específicas.
Conocer los tipos de organizaciones y su adecuación para la gestión de proyectos.
Capacitar al alumno para el ejercicio de liderazgo y de gestión de equipos orientado
al éxito.
Dominar las metodologías de control de un proyecto tecnológico.

1.3. Comparativa entre proyectos y operaciones
Podríamos definir un proyecto como el trabajo que una organización realiza “una vez”
para obtener un resultado “único”. Esto significa que hablamos de un trabajo que tiene
un comienzo y un final concretos y que este trabajo es diferente de todo lo que la
organización ha realizado anteriormente.
También podríamos definirlo como “la combinación de todos los recursos necesarios,
reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una
realidad” (Cos de Castillo, 2007).
El Project Management Institute (PMI) lo define como “un esfuerzo temporal orientado
a la creación de un producto o servicio único”.
Si le añadimos el adjetivo de tecnológico al proyecto, estamos hablando de proyectos en

los que el componente de I+D+i (Investigación + Desarrollo + Innovación)
adquiere un peso importante.
Este concepto de proyecto hay que diferenciarlo con el de las operaciones de una
organización, en este caso hablamos del conjunto de actividades continuas y repetitivas
que se realizan de manera habitual en una organización. Para ilustrar esta diferencia se
muestra en el cuadro siguiente una comparativa entre proyecto y operaciones:
Característica Proyectos Operaciones

Planificados, ejecutados y controlados. Planificadas, ejecutadas y controladas.
Similitudes básicas Realizados por personas. Limitados Realizadas por personas. Limitadas por
por los recursos. los recursos.
Objeto Alcanzar objetivos y completarlos. Mantener la organización.
Tiempo Temporales. Con puntos de inicio y fin. Continuas.
Resultados Producto, servicio o resultado único. Producto, servicio o resultado no único.
Equipos temporales y dinámicos Equipos funcionales que en general
creados para cumplir las exigencias del trabajan en paralelo a la estructura
Gente proyecto. Normalmente no funcionan organizacional.
en paralelo a la estructura
organizacional.

Característica Proyectos Operaciones

Varía según la estructura Normalmente es una autoridad directa y
Autoridad del jefe de organizacional. Normalmente la formal.
proyectos autoridad directa o de línea, de existir,
es la misma.
Fuente: Horine G. (2009)
1.4. Concepto de gestión y dirección de proyectos
El concepto de proyecto conlleva la consideración de una organización, que puede ser

de nueva creación o estar insertada dentro de una empresa, que tienen que gestionar
y dirigir los recursos materiales y humanos necesarios para cumplir los objetivos
que se persiguen (según el concepto de proyecto considerado con anterioridad). Con
este concepto nos estamos refiriendo a:
A aplicar el estado de conocimiento en la planificación, organización y puesta en

marcha, dirección y control del trabajo de un proyecto para cumplir con los objetivos
del mismo.
A un proceso de definición de un proyecto, desarrollo y ejecución de un plan, así
como la capacidad de previsión de riesgos y obstáculos y la superación de los
mismos con las medidas correctivas que se consideren oportunas.
A un proceso de gestión y equilibrio entre los resultados deseados (alcance,
rendimiento y calidad del proyecto) y las limitaciones de tiempo y coste.
Al proceso de gestionar un equipo de personas hacia una meta con unas limitaciones
de presupuesto y tiempo.
La gestión y dirección de proyectos surge en las organizaciones que se ven en la

necesidad de acometer un proyecto, para conseguir este propósito el Project
Management Institute (PMI) considera la gestión de proyectos como un conjunto
de cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento.
El PMI, que es la organización internacional de certificación más importante en gestión

de proyectos, publica una Guía con los Fundamentos para la Dirección de Proyectos,
más conocida como Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge)
cuyos componentes clave son los que se describen a continuación:

Componentes
clave de la Guía Descripción Ejemplos
del PMBOK®
Un proyecto puede tener un ciclo de vida
Ciclo de vida del Fases por las que pasa un proyecto
basado en 4 fases secuenciales como:
proyecto desde su inicio hasta su finalización.
Inicio, Preparación, Ejecución y Cierre.
En la fase de Ejecución del proyecto se
Conjunto de actividades del proyecto
pueden contemplar, entre otras, las
relacionadas de forma lógica, que
Fase del proyecto actividades de diseño, desarrollo y
culminan con la finalización de uno o
pruebas del software. El entregable sería
más entregables.
el software desarrollado y probado.
Al final de la fase de Preparación se
Revisión al final de una fase en la que
deberá decidir si se pasa a Ejecutar el
Punto de revisión de se toma una decisión de pasar a la
proyecto, se modifica alguna cosa (ej. el
fase siguiente fase, continuar con
presupuesto) o se abandona el proyecto,
modificaciones o finalizar el proyecto.
por ejemplo si los riesgos son muy altos.
El proceso “Desarrollar el acta de
constitución del proyecto”, entre otras,
Serie sistemática de actividades
toma como entradas el “Enunciado del
dirigidas a producir un resultado final.
trabajo del proyecto” y el “Caso de
Procesos de la Cada proceso toma una o más entradas
negocio” y mediante la herramienta de
dirección de proyectos y aplica técnicas o herramientas
“Juicio de expertos” y “Técnicas de
determinadas para crear una o más
facilitación” genera como salida o
salidas.
resultado el “Acta de constitución del
proyecto”
Son conjuntos de procesos
relacionados entre sí con algún
aspecto. No confundir con fases del
proyecto, que tienen un carácter En el Grupo de Procesos de Inicio existen
Grupo de procesos de
temporal. Existen 5 grupos: dos procesos relacionados: “Desarrollar
la dirección de
1. Procesos de Inicio el acta de constitución del proyecto” e
proyectos
2. Procesos de Planificación “Identificar a los interesados”
3. Procesos de Ejecución
4. Procesos de Monitoreo y Control
5. Procesos de Cierre

Componentes
clave de la Guía Descripción Ejemplos
del PMBOK®
Especialidad dentro de la gestión y
dirección de proyectos, que requiere
un perfil, conocimiento y habilidades
concretos y diferentes respecto al de
otras áreas. En el PMBOK® 6 hay 10
áreas de conocimiento:
En la Gestión del Alcance, se deben tener
1. Gestión de la Integración
Área de conocimiento conocimientos y habilidades específicas
2. Gestión del Alcance
de la dirección de para la gestión de: requisitos,
3. Gestión del Cronograma
proyectos planificación, alcance, creación de EDT,
4. Gestión de los Costes
validaciones y control de alcance.
5. Gestión de la Calidad
6. Gestión de los Recursos
7. Gestión de las Comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos
9. Gestión de las Adquisiciones
10. Gestión de los Interesados
Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta Edición

En cuanto a los grupos de procesos de la gestión de proyectos, hacer notar que

son independientes de las fases temporales del proyecto. En el siguiente cuadro se
describe el tipo de procesos que contiene cada grupo:
Número Grupo de procesos Descripción del PMI

1 Inicio Procesos para definir un nuevo proyecto o fase de un proyecto
Procesos para definir el alcance del proyecto, refinar los
2 Planificación objetivos y definir la mejor forma (EDT y cronograma) para
poder alcanzarlos.
Procesos para realizar el trabajo definido en la planificación y
3 Ejecución
la EDT con el objetivo de satisfacer los requisitos del proyecto.
Procesos para realizar el seguimiento y analizar el progreso y
el desempeño del proyecto. De este modo se identifican partes
4 Control
que requieren cambios y desencadenar las acciones de control
que sean necesarias.
Procesos que deben ejecutarse para poder completar y
5 Cierre finalizar formalmente y de manera ordenada un proyecto, fase
o contrato.
La siguiente figura contiene un resumen de las relaciones que hay entre los grupos de
procesos de la gestión del proyecto:
Procesos de seguimiento y control
Procesos de Procesos de
planificación
Procesos de
Procesos de
ejecución
inicio cierre
Relaciones entre los procesos de la gestión de proyectos.
Fuente: Horine G (2009) basado en el PMBOK® Guide – Third Edition.

Además de asociar los procesos en Grupos de procesos, también se pueden clasificar en

10 áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, algo así como las
especialidades dentro de la disciplina de gestión de proyectos. En el siguiente cuadro se
describen estas áreas:
Descripción de la Guía
Número Área de conocimiento Principales entregables
PMBOK® Sexta Edición
Procesos y actividades para Resumen del proyecto. Plan del
identificar, definir, combinar, proyecto. Peticiones de
Gestión de la integración del
1 unificar y coordinar los diversos modificación. Resultados del
proyecto
procesos implicados en la trabajo.
dirección de proyectos.
Procesos necesarios para Definición del alcance.
garantizar que en el proyecto se Estructura de desglose del
Gestión del alcance del incluye todo el trabajo requerido trabajo. Aceptación formal.
2
proyecto y únicamente el trabajo
requerido (ni más, ni menos)
para completarlo con éxito.
Procesos necesarios para Esquema de trabajo.
Gestión del cronograma del
3 garantizar la finalización a Estimación de las tareas.
proyecto
tiempo del proyecto. Programa del proyecto.
Procesos necesarios para Planificación de recursos.
estimar, presupuestar, financiar, Estimación de costes.
Gestión de los costes del
4 gestionar y controlar que el Presupuesto del proyecto.
proyecto
proyecto se ciñe al presupuesto
acordado.
Procesos necesarios para Plan de gestión de calidad.
garantizar que el proyecto Listas de verificación. Control
Gestión de la calidad del satisfaga las necesidades para las de la calidad.
5
proyecto que fue creado dentro de los
niveles de calidad de la
organización.
Procesos necesarios para Matriz de función y
identificar, adquirir y gestionar responsabilidad. Carta de
Gestión de los recursos del los recursos necesarios organización. Evaluaciones del
6
proyecto (humanos, materiales, etc.) para rendimiento
la correcta realización del
proyecto.

Descripción de la Guía
Número Área de conocimiento Principales entregables
PMBOK® Sexta Edición
Procesos necesarios para Plan de comunicaciones.
garantizar la generación, Informes de estado.
recopilación, distribución, Presentaciones. Lecciones
Gestión de las comunicaciones
7 almacenamiento y disposición aprendidas.
del proyecto
final de la información del
proyecto dentro del plazo y con
corrección.
Procesos relacionados con la Plan de gestión del riesgo. Plan
Gestión de los riesgos del identificación, el análisis y la de reacción ante los riesgos.
8
proyecto respuesta a los riesgos del Registro de riesgos.
proyecto.
Procesos necesarios para Plan de adquisiciones.
Gestión de las adquisiciones del adquirir bienes y servicios que la Declaración de trabajo.
9
proyecto compañía que realiza el proyecto Propuestas. Contratos.
no puede proporcionar.
Procesos requeridos para Registro de interesados, Plan de
identificar a las personas, grupos gestión de los interesados
u organizaciones que pueden
Gestión de los interesados del afectar o ser afectados por el
10
proyecto proyecto, con el objetivo de
analizar sus expectativas
(positivas y negativas) y su
impacto en el proyecto.
Gráficamente, en el siguiente esquema se describe muy bien la relación entre estos

componentes clave de la gestión de proyectos (Ciclo de Vida, Grupos de Procesos y
Áreas de Conocimiento) según el PMBOK®:

Relación entre los Componentes Calve de los Proyectos según la Guía PMBOK®.
Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta Edición.
El PMBOK® 6 propone hasta 49 procesos que pueden ser utilizados para la dirección y
gestión de los proyectos. Debe tenerse en cuenta que la lista contempla todas las
posibilidades y que, por consiguiente, no todos los proyectos deben usar todos estos
procesos. De hecho, cuantos más procesos se seleccionen más costosa será la gestión
del proyecto. Por este motivo, el director del proyecto deberá ser muy cuidadoso y
elegir sólo aquellos procesos que realmente sea necesario. En el siguiente cuadro se
enumeran los 49 procesos del PMBOK® 6 organizados en Áreas de conocimiento (filas)
y Grupos de procesos (columnas):

Áreas de Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
conocimiento control
4. Gestión de la 4.1 Desarrollar 4.2 Desarrollar el 4.3 Dirigir y 4.5 monitorear y 4.7 Cerrar el
integración del el Acta de Plan para la Gestionar el Control el Proyecto o Fase
proyecto Constitución del Dirección del Trabajo del Trabajo del
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
4.4 Gestionar el 4.6 Realizar
Conocimiento Control
del Proyecto Integrado de
Cambios
5. Gestión del alcance 5.1 Planificar la 5.5 Validar el
del proyecto Gestión del Alcance
Alcance 5.6 Control el
5.2 Recopilar Alcance
Requisitos
5.3 Definir el
Alcance
5.4 Crear el
EDT/WBS
6. Gestión del 6.1 Planificar la 6.6 Controlar el
cronograma del Gestión del Cronograma
proyecto Cronograma
6.2 Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar
las Actividades
6.4 Estimar la
duración de las
Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma
7. Gestión de los costes 7.1 Planificar la 7.4 Controlar los
del proyecto. Gestión de los Costos
Costos
7.2 Estimar los
Costos
7.3 Determinar
el Presupuesto
8. Gestión de la 8.1 Planificar la 8.2 Gestionar la 8.3 Controlar la
calidad del proyecto Gestión de la Calidad Calidad
Calidad

Áreas de Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
conocimiento control
9. Gestión de los 9.1 Planificar la 9.3 Adquirir 9.6 Controlar los
recursos humanos del Gestión de los Recursos Recursos
proyecto. Recursos 9.4 Desarrollar el
9.2 Estimar los Equipo
Recursos de las 9.5 Dirigir el
Actividades Equipo
10. Gestión de las 10.1 Planificar la 10.2 Gestionar 10.3 Monitorear
comunicaciones del Gestión de las las las
proyecto. Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
11. Gestión de los 11.1 Planificar la 11.6 11.7 Monitorear
riesgos del proyecto. Gestión de los Implementar la los Riesgos
Riesgos Respuesta a los
11.2 Identificar Riesgos
los Riesgos
11.3 Realizar
Análisis el
Cualitativo de los
Riesgos
11.4 Realizar
Análisis el
Cuantitativo de
los Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
12. Gestión de las 12.1 Planificar la 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar
adquisiciones del Gestión de las Adquisiciones las Adquisiciones
proyecto. Adquisiciones
13. Gestión de los 13.1 Identificar a 13.2 Planificar el 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear
interesados del los Interesados Involucramiento Participación de el
proyecto. de los los Interesados Involucramiento
Interesados de los
Interesados
Fuente: Horine G. (2009) basado en el PMBOK® Guide – Third Edition.

1.5. Algunas tendencias en la gestión de proyectos
Las tendencias recientes en la gestión de proyectos son fundamentalmente:
Gestión de proveedores
La gestión de proyectos recoge también la tendencia en la última década de las
empresas hacia un mayor outsourcing.
Gestión de la calidad
La gestión de la calidad incluye no sólo los procedimientos de gestión de la calidad,
sino también las prácticas mejoradas de gestión de proyectos.
Gestión de riesgo
Se trata de incorporar a la gestión de la empresa la formalización y refuerzo de
medidas para controlar la gestión de riesgos, esto implica un proceso de gestión que
conlleva las siguientes etapas:
o Identificar posibles riesgos.
o Evaluar la probabilidad.
o Evaluar el impacto.
o Establecer un orden de prioridades de riesgos.
o Desarrollar respuestas.
o Realizar un seguimiento y control.
Gestión de equipos virtuales, multifuncionales y multiculturales

Cada vez es más frecuente que el equipo constituido esté formado por personas
ubicadas en diferentes emplazamientos físicos, pertenezcan a diferentes
departamentos funcionales o a diferentes culturas.
El jefe de proyectos como agente del cambio

Si el proyecto representa un “cambio” en el ritmo de negocios habitual de la
empresa, se espera que el jefe de proyectos desempeñe un papel crucial a la hora de
dirigir a todos los implicados a través del proceso.

1.6. El proyecto como un reto
Las dificultades para finalizar un proyecto con éxito se centran en las siguientes
variables:
Territorio desconocido: al tratarse de un proyecto único es probable que nos

encontremos con que el trabajo a desarrollar nunca ha sido realizado anteriormente.
Expectativas: generadas en los diferentes implicados.
Gestión eficaz de la comunicación: para asegurar un flujo constante y adecuado

de la comunicación capaz de superar las posibles barreras naturales existentes.
Equilibrio entre las diferentes exigencias para armonizar el ALCANCE con el

nivel de calidad adecuado, el TIEMPO y el COSTE de acuerdo con los recursos
asignados.
Tiempo Alcance/Calidad
Recursos/Coste
A los factores recogidos en esta figura se la conoce como la “triple restricción de la

gestión de proyectos”

Riesgos e incertidumbres asociados al componente tecnológico del

proyecto.
Factores internos de la organización asociados a la gestión de los conflictos de

autoridad, competencia con otras prioridades para la asignación de recursos,
compatibilidad de los ciclos anuales de presupuestos con las necesidades de
financiación del proyecto, así como posibles conflictos de interés entre la empresa y
el proyecto.
Colaboración y/o trabajo en equipo, muchas veces los integrantes del proyecto
proceden de diferentes áreas funcionales y no han trabajado con anterioridad juntos.
La estimación del trabajo y por lo tanto la del tiempo y los costes asociados es
complicada, especialmente si no tiene experiencia previa que nos ayude para
realizar una estimación.
1.7. El proyecto como un cambio cultural en la organización
El proceso habitual cuando una organización en estructura funcional, pasa a crear

una estructura específica (de dirección de proyectos) para gestionar un proyecto de
I+D+i, es crear una dirección “ad hoc” como máxima responsable de conseguir los
objetivos asignados utilizando en lo que sea necesario las distintas unidades
funcionales de la organización (e incluso recursos externos). El problema surge cuando
los directores funcionales creen mermada su autoridad, si además se produce una
situación conflictiva tratarán de protegerse a sí mismos y a su equipo. Además en esta
situación los ejecutores reales del trabajo mantienen una doble dependencia: ¿A quién
informar? ¿Para quién trabajo yo? ¿Quién valora el rendimiento de mi trabajo?, y por lo
tanto ¿De quién depende mi promoción?.

Las principales razones que originan este rechazo son:
La dirección de proyectos no se reconoce, ni se entiende como tal.

Las personas de la organización no han sido ni informadas ni preparadas
adecuadamente para este cambio
En el siguiente cuadro se esquematiza esta problemática:
Esquema sobre la problemática en la dirección de proyectos
DIRECCIÓN DE PROYECTOS <> ”PROJECT MANAGEMENT”
“Conjunto de actividades, técnicas y métodos que utilizando todos los

recursos disponibles permiten la obtención de los objetivos del proyecto
en las condiciones más económicas”
Fijar objetivos
Organizar recursos
Planificar y programar
La dirección de proyectos
exige
Establecer presupuestos
Coordinar la ejecución
Controlar resultados
Surge Cuando las organizaciones están maduras
Provoca Tensiones internas
Solo se resuelven con
Abundancia de información Cambio cultural (mentalidad)
Fuente: De Cos Castillo (2007)

1.8. Estructura organizativa de la gestión de proyectos en la

empresa
La decisión de llevar adelante un proyecto tecnológico (o de cualquier otro tipo)

implica tener que tomar la decisión de o bien constituir una empresa o bien
desarrollarlo en una empresa existente ya consolidada.
En líneas generales cuando los proyectos son pequeños (coste, complejidad,…) en

relación a las empresas promotoras, su ejecución puede encomendarse a las distintas
unidades funcionales sin que supongan una carga excesiva en relación a sus
trabajos habituales, el problema surge cuando los proyectos empiezan a complicarse en
demasía.
En líneas generales, aunque las estructuras organizativas que pueden adoptar una
empresa son múltiples, hay tres tipos de estructuras de organización con
características muy definidas y que se ven reflejadas en la mayoría de las empresas
existentes. Estos tres tipos son:
Organización en unidades funcionales.
Organización en equipos de proyecto.
Organizaciones mixtas o en matriz.
A continuación vamos a ver cada una de ellas:
Organización en unidades funcionales
Es la más tradicional y la más extendida en el sector industrial y en el sector servicios.

La estructura se caracteriza por una serie de unidades funcionales con responsabilidad
cada una de ellas de determinadas actividades y todas ellas coordinadas y en
dependencia de la alta dirección.
Cada una de estas unidades funcionales está compuesta por divisiones o departamentos
que acometen actividades concretas dentro de las asignadas a cada unidad funcional.

El esquema básico es:
Alta dirección
Unidad funcional Unidad funcional 2 Unidad funcional n
En este tipo de organización la consideración de un proyecto nuevo, se suele acometer

distribuyendo los trabajos que se van a realizar entre las unidades cuya actividad tiene
algo que ver con el mismo. La responsabilidad sobre el proyecto la tendría la unidad
funcional con mayor participación en el trabajo. A continuación se muestra una
estructura de este tipo en una empresa industrial.
Alta dirección
Calidad Asesorías
Marketing Ingeniería Producción Compras Administración
Comercial Automatismos Planificación y Materiales Finanzas

lanzamiento
Ventas Mecánica Subconjuntos Contabilidad
Proceso producción
Electricidad Servicios
Control producción
Sistemas
Seguridad y
mantenimiento
Las ventajas e inconvenientes de este tipo de organización son los siguientes:
Ventajas:
o Los expertos están juntos en la misma unidad, esto supone un efecto positivo de
interrelación profesional y todos los beneficios que trae consigo.
o Se consigue mejorar el rendimiento del personal y la optimización de su plantilla
por la centralización de la misma, la capacidad de flexibilización en su gestión y la
capacidad de trabajo en múltiples proyectos.
o Es posible mantener en el tiempo las políticas y procedimientos de gestión de los
proyectos.

Inconvenientes:
No hay un responsable único ya que el desarrollo está repartido en diferentes
unidades con una gran división de tareas y por un equipo de trabajo que tiene que
compatibilizar sus responsabilidades en el proyecto con sus tareas habituales. Esto
implica:
o La responsabilidad queda diluida.

o Se pierde capacidad de coordinación, planificación y control (se sobrevalora el
contenido técnico del proyecto).
o Dificultad de controlar grandes proyectos.
Organización en equipos de proyectos
La organización en equipos de proyecto tiene un origen reciente. Este tipo de estructura

es muy apropiada para sectores tecnológicos como la electrónica o la industria
aeroespacial. Las unidades funcionales no existen, y son sustituidas por los equipos de
proyecto, cada uno de los cuales tienen que desarrollar unos objetivos concretos e
independientes de los demás.
El esquema básico y el esquema más desarrollado se recogen a continuación:
Esquema básico
Alta dirección
Asesorías
Equipo de proyecto A Equipo de proyecto B Equipo de proyecto C

Esquema desarrollado
Alta dirección
Calidad Asesorías
Marketing
Proyectos tipo A Proyectos tipo B
Ingeniería Ingeniería
Producción Producción
Control calidad Control calidad
Operaciones campo Operaciones campo
Administración Administración
Compras Compras
Las ventajas e inconvenientes de este tipo de organización son las siguientes:
Ventajas:
o Permite un control directo de todas las actividades del proyecto.
o Permite una coordinación óptima del proyecto.
o La línea jerárquica y las responsabilidades están perfectamente definidas.

Inconvenientes:
o La organización está más orientada a las actividades administrativas que a las
técnicas.
o El tener que contar cada proyecto con un equipo multidisciplinar supone que
distintas personas de la organización trabajan en las mismas actividades pero en
distintos proyectos, esto implica:
― Necesidad extra de personal.
― No favorece la creación de equipos técnicos especializados.
o En general los costes son más altos y además no se pueden compensar los
tiempos muertos con otras actividades productivas.
Organización en matriz
Fue desarrollado por Cleland y King en 1968 en su obra: “Systems Analysis and
Project Management”.
Este tipo de organización trata de recoger las ventajas de los otros dos tipos
enumerados, aunque también tiene el problema de incorporar sus inconvenientes. En
cualquier caso permite una gran flexibilidad en cuanto a la forma de abordar el
proyecto y además permite realizar cambios en la organización a lo largo de la
ejecución en caso de ser necesario.
Esta organización crea dos grandes áreas, una específica para las unidades
funcionales y otra para los equipos de proyectos: las actividades técnicas se
desarrollan en las unidades funcionales, tanto las relativas a las operaciones normales
de la empresa como las correspondientes a los proyectos técnicos. El equipo de
proyectos por otro lado se ocupa sólo de la dirección y gestión de los nuevos proyectos,
así para cada proyecto, el equipo responsable, recibirá la ayuda de los técnicos que
necesite ubicados en las áreas funcionales correspondientes.
En este diseño de organización los técnicos, por lo tanto, permanecen en su unidad

funcional y son utilizados en la medida de las necesidades del proyecto.

Las responsabilidades del director de proyecto son fundamentalmente cuestiones

relativas a:
¿Qué hay que hacer? (contenido, alcance y calidad global).

¿Cuándo hay que hacerlo? (planificación y programación).
¿Cuánto va a costar? (presupuesto).
En cuanto a las responsabilidades del director de unidad funcional relativas a los

proyectos, serán:
¿Cómo lo hace? (calidad técnica).

¿Quién lo va a hacer? (asignación de personal).
Otras figuras importantes en este tipo de organización son:
Coordinadores del área funcional asignada al proyecto, esta figura es el interlocutor

habitual del director del proyecto con la unidad funcional, además transmiten e
informan de los resultados de los trabajos realizados en sus unidades.
Responsable de trabajo, esta figura aparece si el volumen de trabajo asignado a la
unidad es importante y requiere de la figura de un responsable para “paquetes
específicos del trabajo”
En este tipo de organización el director de proyecto no tiene autoridad directa sobre

los técnicos asignados al proyecto (lo que supone un gran inconveniente) ya que si
fuera necesario tendría que recurrir a niveles superiores, por lo tanto debe utilizar su
carisma (experiencia, reputación profesional….) y sus dotes personales de liderazgo
para conducir el proyecto según la planificación realizada y la aplicación de medidas de
reconducción del mismo cuando surjan complicaciones.
Según este planteamiento un director “novel” asumiría un riesgo importante de

autoridad en este tipo de organización en situaciones críticas del proyecto.
En definitiva esta estructura aúna la orientación técnica de la organización funcional

con la orientación hacia la dirección, coordinación y administración de la dirección por
equipos de proyecto.

A continuación se recogen un esquema básico y uno desarrollado de este tipo de

organización.
Esquema básico de organización en matriz:
Alta dirección
Asesorías
Equipos de proyecto Unidades funcionales
A B C 1 2 3
Esquema desarrollado de organización en matriz:
Alta dirección
Calidad Administración
Director equipos proyecto Director unidades funcionales
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
U.F. Nº 1 U.F. Nº 2 U.F. Nº 3
DIRECTOR Coordinador Coordinador Coordinador

PROYECTO A 1A 2A 3A

PROYECTO B 1B 2B 3B

PROYECTO C 1C 2C 3C

A continuación se enumeran sus ventajas e inconvenientes:
Ventajas:
o Permite crear y mantener equipos multidisciplinares.
o Favorece el desarrollo de la especialización.
o Permite separar los aspectos técnicos del proyecto de la gestión y dirección del
mismo.
o Permite racionalizar y mejorar el rendimiento económico y técnico de la
organización.
Inconvenientes:
o Es necesario un nivel superior de autoridad para coordinar, dirimir posibles
conflictos entre ambas partes y equilibrar el poder de los elementos funcionales y
de proyecto.
o Requiere un esfuerzo constante para equilibrar objetivos de coste y plazo con los
de calidad técnica.
En el cuadro que figura a continuación se muestran las responsabilidades de los

principales participantes de una organización en matriz.
Responsabilidades de los responsables de una organización en matriz
Directores de unidades
Directores de proyecto Coordinadores
funcionales
Planificación, organización Diseñar y aprobar la Programar y organizar el

y coordinación. organización funcional contenido de los paquetes
Cumplir objetivos de coste, asignada al proyecto. de trabajo así como sus
plazo y calidad. Establecer presupuestos
Análisis y evaluación de procedimientos de operacionales.
resultados. trabajo. Supervisar ejecución.
Reporting Calidad Técnica. Establecer procedimientos
¿Qué? ¿Quién? técnicos.
¿Cuándo? ¿Cómo? Controlar e informar.
¿Cómo?

Selección del tipo de organización
En el caso de empresas de nueva creación, la estructura más adecuada debe decidirse

en función de sus objetivos. En el caso de una compañía que tenga previsto ejecutar
muchos proyectos pequeños con poca tecnología sería más apropiada una organización
funcional, en cambio si se trata de desarrollar un gran proyecto y de larga duración
sería más apropiada una estructura en equipos de proyecto. En el caso de proyectos con
énfasis en la tecnología y tamaño medio la estructura matricial encajaría bien.
En líneas generales no hay que olvidar que la organización funcional es poco ejecutiva
mientras que la organización en equipos de proyectos tiene un coste mayor.
En el cuadro siguiente se muestran los factores que inciden en la selección de la

estructura de organización más adecuada.
Factores que inciden en la selección de la estructura de la organización
Factores Funcional Matricial Equipos
Incertidumbre Baja Alta Nueva

Tecnología Normal Complicada Nueva
Complejidad Baja Media Alta
Duración Corta Normal Larga
Tamaño Pequeño Medio Grande
Importancia Baja Media Alta
Cliente Varios Pocos Uno
Interdependencia Baja Normal Alta
dentro del proyecto
Importancia del plazo Baja Normal Alta
Diferenciación Baja Alta Media

En la figura que aparece a continuación desarrollada por R. Yourker en 1.977

modeliza la integración de personal en la organización del proyecto, en este modelo se
puede observar el aumento paulatino de personal dedicado íntegramente al
proyecto según el tipo de estructura organizativa.
Estructura de organización y asignación de personal
100% FUNCIONAL MATRICIAL EQUIPOS 0%
% PERSONAL EQUIPO
% PERSONAL FUNCIONAL
Matriz Matriz
Débil fuerte
0% 100%
Coordina Equipo de
No hay Director Equipo de
dor Coordinador proyecto
coordinador proyecto proyecto
parcial parcial

Ejemplos
Implementation and performance of a matrix organization

structure
Se trata de un artículo de John A. Kuprenas (Department of Civil Engineering,

University of Southern California), a lo largo del mismo describe la implementación de
una estructura organizativa matricial para el departamento de Ingeniería de la ciudad
de Los Ángeles en California, los problemas encontrados y la efectividad de su
aplicación.
El ejemplo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

http://www.cin.ufpe.br/~gmp/docs/papers/Implementation%20and%20performance
%20of%20a%20matrix%20organization%20structure.pdf
TEMA 1 – Ejemplos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Lo + recomendado
No dejes de leer…
Project Management Organization
Artículo de Dusan Bobera sobre las estructuras organizacionales básicas para la gestión
de proyectos realizando una descripción de sus ventajas e inconvenientes.
El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.ef.uns.ac.rs/mis/archive-pdf/2008%20-%20No1/MIS2008_1_1.pdf
10 Trends in Project Management
Describe las 10 tendencias más importantes en “project management” en el año 2008.

http://www.baselinemag.com/c/a/Project-Management/10-Trends-in-Project-
Management/
Top 10 Project Management Trends for 2011
Podemos reflexionar como se ven las tendencias 3 años después.

http://www.projecttimes.com/articles/top-10-project-management-trends-for-
2011.html
TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

+ Información
A fondo
Is hiring an external project manager a tendency?
Margareth Carneiro consultora y experta en “project management” reflexiona sobre

ésta tendencia.

http://www.project-management-mentor.com/is-hiring-an-external-project-manager-
a-tendency.html
“Crowd Funding” una tendencia en alza en Estados Unidos para financiar

pequeños proyectos tecnológicos
Kickstarter es un ejemplo de ésta modalidad, donde se puede encontrar una sección

específica para proyectos tecnológicos. Es interesante también para ver las tendencias
en innovación tecnológica. El objetivo es la captación de recursos monetarios del
público en general, un modelo que evita muchas vías tradicionales de inversión. Los
dueños del proyecto eligen una fecha límite y un mínimo objetivo de fondos a recaudar.
Si el objetivo elegido no es recolectado en el plazo, no se perciben fondos.

http://www.kickstarter.com/discover/categories/technology?ref=home_spotlight
Webgrafía
TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Glosario de términos relacionados con Project Management
Se trata de una web que recoge un glosario bastante amplio de términos relacionados
con la dirección de proyectos.

http://www.maxwideman.com/pmglossary/
PMI
PMI is one of the world's largest not-for-profit membership associations for the project
management profession, with more than 650,000 members and credential holders in
more than 185 countries.
www.pmi.org
Project Management
Webs relacionadas con el del mundo del Project Management: (foros, blogs, noticias,
artículos, …)
http://www.projectmanagement.com/default.cfm#redirect
http://projectmanagement.ittoolbox.com/
Niwot Ridge

An integrated approach to Process, Tools, and People needed to increase the

Probability of Project Success.
http://www.niwotridge.com/
Bibliografía
Horine, G. (2009). Gestión de Proyectos. Edit. Anaya Multimedia 10ª edición.
De Cos Castillo, M. (2007). Teoría General del Proyecto, Volumen I. Edit. Síntesis
Project Management Institute (201704). Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (Project Management Body Of Knowledge PMBOK® Guide) 63ª Ed.

Actividades
Práctica: Implementación de una estructura organizativa

matricial
Lee el artículo propuesto en el apartado de EJEMPLOS:
Implementation and performance of a matrix organization structure. (John A.

Kuprenas. Department of Civil Engineering, University of Southern California)
Con una extensión máxima de 1 página responde a las siguientes preguntas:
¿Cómo se identificó la necesidad de implantar una estructura matricial?

¿Cómo se creó la estructura?
Describir los problemas que se encontraron en la fase de implementación.
Resultados y beneficios de la nueva estructura.
TEMA 1 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. La diferencia fundamental entre proyecto y operación es que:
A. El proyecto es una actividad única y la operación es una actividad continua y
repetitiva.
B. El proyecto es una actividad continua y repetitiva y la operación es única.
C. El proyecto requiere mayor planificación y control.
D. El proyecto requiere menor planificación y control.
2. ¿Los equipos humanos del proyecto funcionan normalmente en paralelo a la

estructura organizacional?
A. Sí.
B. No.
3. La triple restricción de la gestión de proyectos considera las siguientes variables:

A. Tiempo, expectativas y comunicaciones.
B. Tiempo, alcance y coste.
C. Alcance, comunicaciones y tiempo.
D. Coste, recursos y expectativas.
4. ¿Cuál de las siguientes razones pueden originar mayor rechazo al proyecto por el
cambio que implique en la cultura organizacional?
A. No les guste el tipo de proyecto.
B. La incertidumbre de los resultados.
C. La falta de información y preparación de la organización.
D. Tener jefes nuevos.
5. Según el PM Book Guide (Third Edition) para llevar adelante un proyecto

tecnológico es necesario constituir una empresa:
A. Sí.
B. No.
TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6. En una organización funcional la responsabilidad del proyecto la tiene el

departamento que:
A. Tenga más experiencia en la dirección de proyectos.
B. Tenga más antigüedad en la empresa.
C. Tenga mayor participación en los trabajos.
D. Tenga el director con mejor currículum vitae.
7. ¿Qué tipo de organización tiene mayor orientación técnica?

A. La organización en equipos de proyecto.
B. La organización funcional.
C. La organización matricial.
D. Es indiferente.
8. En una organización matricial, las responsabilidades del director de proyecto

responden a las preguntas: ¿cómo lo va a hacer?, ¿quién lo va a hacer?
A. Sí.
B. No.
9. ¿Qué tipo de organización es la más apropiada para una empresa que tiene previsto
ejecutar proyectos de tamaño pequeño y con poca complejidad tecnológica?
A. Matricial.
B. Funcional.
C. Equipos de Proyecto.
D. Es indiferente.
10. En una organización en equipos de proyecto:

A. También existen las unidades funcionales.
B. No existen las unidades funcionales.
C. Coexisten las unidades funcionales y equipos de proyecto.
D. Los dos tipos de unidades pueden existir dependiendo de la complejidad del
proyecto.
TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Marco conceptual de la dirección y

[1.2] Objetivos de la asignatura

[1.3] Comparativa entre proyectos y operaciones

[1.4] Concepto de dirección y gestión de proyectos

[1.5] Algunas tendencias en la gestión de proyectos

[1.6] El proyecto como un reto

[1.7] El proyecto como un cambio cultural en la

[1.8] Estructura organizativa de la gestión de

Comparativa entre El proyecto como un Estructura organizativa

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

El primer tema de la asignatura “Metodología de gestión y dirección de proyectos”

Entender la diferencia entre proyectos y operaciones en las organizaciones.

Profundizar en el concepto y contenido de la gestión y dirección de proyectos y

Comprender que el abordar un proyecto tecnológico es todo un reto para la empresa

Conocer a fondo y familiarizarse con las estructuras organizativas de gestión de

1.2. Objetivos de la asignatura

El objetivo fundamental de la asignatura es dotar al director de proyectos tecnológicos

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Por lo tanto los objetivos globales de la asignatura son:

Adquirir los conocimientos y competencias básicas para la dirección de Proyectos

Conocer las técnicas y métodos empleados en la gestión y dirección de proyectos

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.3. Comparativa entre proyectos y operaciones

Si le añadimos el adjetivo de tecnológico al proyecto, estamos hablando de proyectos en

Característica Proyectos Operaciones

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Característica Proyectos Operaciones

1.4. Concepto de gestión y dirección de proyectos

El concepto de proyecto conlleva la consideración de una organización, que puede ser

A aplicar el estado de conocimiento en la planificación, organización y puesta en

La gestión y dirección de proyectos surge en las organizaciones que se ven en la

El PMI, que es la organización internacional de certificación más importante en gestión

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En cuanto a los grupos de procesos de la gestión de proyectos, hacer notar que

Número Grupo de procesos Descripción del PMI

Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta Edición

Procesos de seguimiento y control

Relaciones entre los procesos de la gestión de proyectos.

Fuente: Horine G (2009) basado en el PMBOK® Guide – Third Edition.

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Además de asociar los procesos en Grupos de procesos, también se pueden clasificar en

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta Edición

Gráficamente, en el siguiente esquema se describe muy bien la relación entre estos

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta Edición.

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.5. Algunas tendencias en la gestión de proyectos

Las tendencias recientes en la gestión de proyectos son fundamentalmente:

Gestión de equipos virtuales, multifuncionales y multiculturales

El jefe de proyectos como agente del cambio

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.6. El proyecto como un reto

Territorio desconocido: al tratarse de un proyecto único es probable que nos