C Reaci Ones

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS EN LA EMPRESA CREACIONES
VALERIN TATI LTDA.
JUAN FELIPE VARGAS CUELLAR
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS EN LA EMPRESA CREACIONES
VALERIN TATI LTDA.
JUAN FELIPE VARGAS CUELLAR

COD. 2121070
Proyecto de grado para optar por el título de

Ingeniero Industrial
Director
MARCEL IVANOVICH VERGARA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado

en cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad
Autónoma de Occidente para optar
al título de Ingeniero Industrial
LAURA MEJIA
Jurado
LUIS ALBERTO GARCÍA

Jurado
Santiago de Cali, 05 de octubre de 2017
3
CONTENIDO
pág.
GLOSARIO ............................................................................................................ 11
RESUMEN ............................................................................................................. 14
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 15
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 17
2. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 20
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 21
3.1. OBJETIVO GENERAL 21
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21
4. MARCO REFERENCIAL ............................................................................ 22
4.1. ANTECEDENTES 22
4.2. MARCO TEÓRICO 25
4.2.1 Sistema De Gestión De La Calidad. 25
4.2.2 Administración de Procesos. 25
4.2.3 Herramientas de la administración de procesos. 31
4.2.4 Ciclo PHVA. 43
4.2.5 Caracterización de Procesos 43
4.2.6 Manual de procedimientos. 43
4.2.7 Procedimientos 47
4
4.3 MARCO CONCEPTUAL 47
4.4 MARCO CONTEXTUAL 48
5. DISEÑO METODOLOGICO PRELIMINAR................................................. 51
6. DESARROLLO DEL PROYECTO .............................................................. 55
7. PERSONAS QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO ................................ 123
8. RECURSOS DISPONIBLES ..................................................................... 124
9. CONCLUSIONES ..................................................................................... 125
10. RECOMENDACIONES ............................................................................. 128
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 129
5
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1 ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015. 39
Cuadro 2. Identificación de procesos. 77
Cuadro 3. Gestión de la Calidad y Direccionamiento Estratégico. 78
Cuadro 4. Gestión de Pedidos y Ventas. 79
Cuadro 5. Gestión del Diseño. 80
Cuadro 6. Gestión de Compras. 81
Cuadro 7. Gestión del Talento Humano – SST. 82
Cuadro 8. Gestión de la Confección. 83
Cuadro 9. Gestión de la Logística. 84
Cuadro 10. Gestión de las Devoluciones. 85
Cuadro 11. Gestión del Mantenimiento en Infraestructura. 86
6
LISTA DE ESQUEMAS
pág.
Esquema 1. Árbol del Problema. 19
Esquema 2. Analizar un diagrama de flujo. 33
Esquema 3. Diagrama SIPOC o PEPSU. 34
Esquema 4. Modelo del proceso de gestión de calidad con base en ISO

9001:2008. 42
Esquema 5. Organigrama de la Empresa. 50
Esquema 6. Formato Planificación Estratégica. 56
Esquema 7. Utilización de matriz de priorización y definición de

directrices. 57
6.6. Diseñar un formaEsquema 8to para el respectivo mapeo de los

procesos. 87
Esquema 9. Formato mapa de procesos. 87
Esquema 10. Mapa de procesos. 88
Esquema 11. Requerimietos de partes interesadas. 89
Esquema 12. Formato caracterización de procesos con ciclo PHVA. 90
Esquema 13. Caracterización de proceso Gestión de Pedidos y Ventas. 91
Esquema 14. Caracterización de proceso Gestión de las Devoluciones. 92
Esquema 15. Caracterización de proceso Gestión del Diseño. 93
Esquema 16. Caracterización de proceso Gestión de la Confección. 94
Esquema 17. Formato para procedimientos. 96
Esquema 18. Formato para instructivos. 97
Esquema 19. Procedimiento para los Pedidos y Ventas. 99
7
Esquema 20. Procedimiento para atender Devoluciones. 100
Esquema 21. Procedimiento para el Diseño. 101
Esquema 22. Procedimiento para la Confección. 102
Esquema 23. Formato registro de control. 106
Esquema 24. Formato para control de calidad. 108
Esquema 25. Procedimiento para la Aplicación de Indicadores. 118
8
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Productos. 49
Figura 2. Almacén materia prima. 63
Figura 3. Stand para insumos. 64
Figura 4. Puesto de trabajo gerente. 64
Figura 5. Zona de corte. 65
Figura 6. Moldes para actividad de corte. 65
Figura 7. Fileteadoras y costura. 66
Figura 8. Collarina. 66
Figura 9. Zona de pulido. 67
Figura 10. Zona de 2ª inspección de calidad, etiquetado y empacado. 67
Figura 11. Etiquetas y marquillas. 68
Figura 12. Fileteadora sin demanda. 68
Figura 13. Producto terminado listo para empaque y despacho. 69
Figura 14. Inventario de producto terminado y vendido no entregado. 69
Figura 15. Inventario de producto terminado y vendido no entregado. 70
Figura 16. Retales aprovechables de rollos de tela cortada. 70
9
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Resultados Planeación Estratégica. 58
Tabla 2. Directrices de Calidad. 59
Tabla 3. Datos del estudiante. 123
Tabla 4. Datos del director del proyecto. 123
Tabla 5. Presupuesto del proyecto. 124
10
GLOSARIO
CALIDAD: en cuanto a un producto, la calidad apunta a lograr una

diferenciación de tipo cualitativo y cuantitativo en relación a algún atributo
requerido. En cuanto al usuario, la calidad implica satisfacer sus expectativas y
anhelos.
CARACTERIZACIÓN: consiste en identificar condiciones y/o elementos que

hacen parte del proceso, tales como: ¿quién lo hace?, ¿Para quién o quienes
se hace?, ¿Por qué se hace?, ¿Cómo se hace?, ¿Cuándo se hace?, ¿Qué se
requiere para hacerlo?.
CONFECCIÓN: realización y elaboración de cosas, actividades, tareas, entre

otras alternativas, las cuales, mayormente, se armarán y harán mediante la
unión de diferentes partes.
CONTROL: comprobación, inspección, fiscalización o intervención. También

puede hacer referencia al dominio, mando y preponderancia, o a la regulación
sobre un sistema.
DOCUMENTACIÓN: ciencia que consiste en documentar, ésta se encuentra

identificada por el procesamiento de información que otorgará datos
específicos sobre un tema determinado; de acuerdo a esto puede identificarse
como una técnica instrumental y auxiliar, para lograr informar a numerosas
personas sobre un tema en específico.
ESTANDARIZACIÓN: proceso mediante el cual se realiza una actividad de

manera standard o previamente establecida.
ESTRATEGIA: plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto

de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. En otras
palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé
alcanzar un cierto estado futuro.
GESTIÓN: acción y consecuencia de administrar o gestionar algo. Gestionar

es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación
comercial o de un anhelo cualquiera.
11
INSTRUCTIVO: serie de explicaciones e instrucciones que son agrupadas,
organizadas y expuestas de diferente manera, en diversos soportes, para darle
a un individuo la posibilidad de actuar de acuerdo a cómo sea requerido para
cada situación.
ISO: Organización Internacional de Normalización. ISO es el eje central del

temario del curso de calidad. La organización ISO desarrolla Normas
Internacionales en materia de productos, servicios, procesos, materiales y
sistemas, tanto para la evaluación como la gestión y puesta en práctica de
procedimientos.
MANUAL: instrumento administrativo que contiene en forma explícita,

ordenada y sistemática información sobre objetivos, políticas, atribuciones,
organización y procedimientos de los órganos de una institución; así como las
instrucciones o acuerdos que se consideren necesarios para la ejecución del
trabajo asignado al personal, teniendo como marco de referencia los objetivos
de la institución.
MARCO CONCEPTUAL: representación general de toda la información que se

maneja en el proceso de investigación.
MARCO CONTEXTUAL: permite identificar al sujeto, objeto y medio en el que

se desarrolla la investigación. Aporta peculiaridades y elementos cualitativos y
cuantitativos de las personas, ambiente o medio en el que se desarrolla la
investigación.
MARCO REFERENCIAL: es una base que determina teorías, antecedentes,

regulaciones o límites de un proyecto, investigación, programa o proceso.
Recopila las consideraciones teóricas y las investigaciones previas que se
tomaron como parte del proyecto o investigación.
MARCO TEÓRICO: conjunto de ideas, procedimientos y teorías que sirven a

un investigador para llevar a término su actividad. Podríamos decir que el
marco teórico establece las coordenadas básicas a partir de las cuales se
investiga en una disciplina determinada.
POLÍTICA DE CALIDAD: la política de calidad establece el marco sobre el

cual una organización desea moverse. Esta se define teniendo en cuenta las
12
metas organizacionales (misión, visión, objetivos estratégicos) y las
expectativas y necesidades de los clientes (internos y externos).
PROCEDIMIENTO: es el modo de proceder o el método que se implementa

para llevar a cabo ciertas cosas, tareas o ejecutar determinadas acciones.
SISTEMA: conjunto ordenado de elementos que se encuentran

interrelacionados y que interactúan entre sí para alcanzar un objetivo en
común.
13
RESUMEN
El presente trabajo fue desarrollado en una empresa del sector textil de la ciudad
de Cali, con el propósito de diseñar un sistema de documentación que permitirá
estandarizar los procesos misionales de la empresa Creaciones Valerin Tati Ltda.
Y de este modo aumentar su eficacia y eficiencia con ayuda de la norma
internacional NTC-ISO 9001.
Para dar cumplimiento al objetivo del proyecto, el desarrollo del mismo se dividió
en dos momentos: El primero fue de planeación y diagnóstico en el cual se
identificaron las necesidades de la empresa y se dio inicio a la recolección de
información bibliográfica con el fin de apropiar las bases teóricas, ampliar
conceptos y conocimientos, encontrar los métodos más adecuados para la
solución de las necesidades y hacer la planeación de actividades, tiempo, y
recursos necesarios para plantear una solución al problema identificado.
Un momento de desarrollo, en el cual se diseña el sistema de documentación, se

identifican y describen todos los procesos de la empresa con el fin de clasificarlos
para caracterizar los operacionales o también conocidos como misionales, se
diseñan formatos o registros de control para una posterior implementación de
procedimientos, instructivos y controles, se revisaron y validaron las metodologías
y documentos que manejan los directivos de la empresa y se entregaron los
resultados que permitirán la estandarización de los procesos misionales
inicialmente identificados y caracterizados.
El presente proyecto se dividió en 10 capítulos y su contenido es el siguiente: El

primero contiene el planteamiento del problema, el segundo, la justificación del
desarrollo del proyecto, el tercero, los objetivos de la investigación, el cuarto, el
marco referencial para la temática del proyecto, el quinto, el diseño metodológico
preliminar, el sexto, el desarrollo del proyecto, en el séptimo se encuentran las
personas que participan en el proceso de desarrollo del proyecto, el octavo son los
recursos disponibles para llevar a cabo el proyecto, el noveno y por último son las
conclusiones y recomendaciones por parte del estudiante.
Palabras clave: Eficacia y eficiencia, documentación, estandarización y

caracterización, procedimientos e instructivos, registros de control.
14
INTRODUCCIÓN
Al observar las necesidades actuales en el campo de los textiles, se detecta la

importancia de mejorar los procesos de producción que intervienen en las
diferentes operaciones, desde la obtención de materias primas hasta el producto
que llega al consumidor final, se toma en cuenta que lo necesario es tener
personal capacitado para dicha labor, no sólo en bienestar de la empresa si no del
producto que se desea obtener para vender.
De este modo, se llega a requerir una estandarización de procesos en cualquier

establecimiento del sector. Los problemas que se desean abordar se fundamentan
en los reprocesos por falta de documentación de procedimientos, debido a que la
empresa se ha dedicado más al hecho de confeccionar y vender sus productos,
los objetivos de calidad son subjetivos, no cuentan con una política de calidad
establecida, los procesos no están estandarizados, no hay control de diversos
factores que pueden afectar la producción y por lo tanto, no hay control de la
productividad, de los factores que la puedan, hace falta el diseño e
implementación de indicadores para evaluar la situación actual e iniciar a plasmar
un enfoque de mejora continua, y hay incumplimientos en los plazos de entrega de
mercancía, teniendo en cuenta que todo lo mencionado implica dinero y tiempo,
que están siendo mal administrados.
Estos factores negativos han tenido consecuencias a nivel de prestigio de su

razón social, económico y administrativo, hasta el punto en que los clientes
devuelven mercancía por temas de calidad o cancelan pedidos por incumplimiento
de plazos.
El proyecto se desarrolla con el fin de brindar un modelo de sistema que le brinde

a la empresa tener un mayor control sobre las áreas de producción y
administración, para mejorar la calidad de los productos, obtener mayores
ganancias, cumplir puntualmente con los despachos y satisfacer las necesidades
de los clientes o almacenes, y lo más importante, del consumidor final.
En el desarrollo del proyecto se encuentran 6 etapas: A. Diseñar un plan

estratégico de calidad que sea la base para la documentación de los procesos y
posterior desarrollo del proyecto o trabajo. B. Identificar los procesos y sus
interrelaciones para definir el Mapa de procesos de la organización. C.
Caracterizar los procesos identificados en el Mapa de los procesos, utilizando el
ciclo PHVA, con el propósito de estandarizar con un enfoque por procesos la
operación, misional de la organización. D. Diseñar procedimientos, instructivos,
15
manuales que se consideren necesarios en el enfoque por procesos de la
organización, por cada una de las caracterizaciones identificadas. E. Diseñar
formatos o registros de control de cada proceso para definir los registros
necesarios y requeridos que soporten, a través de evidencias, la gestión de cada
uno de los procesos identificados. F. Diseñar indicadores por procesos para
monitorear el desempeño de la empresa.
Además de mejorar la imagen, reconocimiento, fidelidad y obtener mayores

ganancias, todo esto se refleja en las ventas y en el concepto que el consumidor
tiene acerca de los productos que adquiere para satisfacer sus necesidades.
16
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Creaciones Valerin Tati Ltda. es una empresa familiar ubicada en el

departamento del Valle del Cauca municipio Santiago de Cali, perteneciente al
sector textil, dedicada a la elaboración y distribución de ropa para bebés y niños,
especializada en la confección de pijamas.
En la compañía se presentan reprocesos, por falta de documentación de

procedimientos, debido a que se han dedicado a confeccionar y vender sus
productos, los objetivos de calidad son subjetivos, no cuentan con una política de
calidad establecida, los procesos no están estandarizados, no hay control de la
productividad, hace falta el diseño e implementación de indicadores para evaluar
la situación actual e iniciar a plasmar un enfoque de mejora continua. En el mes de
febrero del presente año, fue tal el incumplimiento en la fecha de entrega de un
pedido recibido, que uno de sus clientes potenciales, Almacenes TIA S.A., canceló
dicho pedido el cual tenía un valor total de $10.000.000. La mercancía no se
entregó a tiempo porque la empresa no programa las producciones de acuerdo al
tamaño de lo que demandan sus clientes, las especificaciones de los productos,
disponibilidad de materia prima y mano de obra para la producción, y las fechas de
entrega del producto final. Confecciones Valerin Tati trabaja bajo pedido y en ese
momento, el pedido que recibieron de Almacenes TIA coincidió con otro de
Almacenes La 14, y por enfocarse en cumplirle a La 14 descuidaron TIA, cuando
menos lo esperaban, el cliente canceló el pedido y lo que se fabricó pasó a
inventario.
En Marzo, la empresa perdió un día de producción debido a que el lote del día
salió imperfecto del proceso. Esta situación generó pérdida de tiempo corrigiendo
los errores, y dinero en recursos que no se pudieron recuperar. Antes de
despachar un pedido o mercancía, es revisada repetitivamente para verificar que
todo esté en orden y así evitar que los clientes o almacenes devuelvan mercancía
por la calidad del producto recibido, los trabajadores no son conscientes de que la
calidad debería estar en cada puesto de trabajo, no tienen un horizonte claro y
siguen cometiendo los mismos errores, de los cuales todos debieron haber
aprendido para no volver a cometerlos.
El incumplimiento en las fechas de entrega de los pedidos es preocupante para la

dirección. Generalmente los clientes son flexibles y les amplían la fecha de
entrega, pero esto hace que los clientes en cualquier momento decidan cambiar
de proveedor. La falta de programación de actividades genera que, aunque los
clientes establezcan unas fechas en que requieren la mercancía, para poder
17
cumplir la empresa debe extender su jornada y hacer horas extras cuando se ven
cortos de tiempo.
En la actualidad la microempresa no cuenta con las herramientas y asesoría

necesarias para la estandarización de sus procesos con el fin de mejorar su
desempeño y organizarse internamente, sin embargo, la compañía se encuentra a
disposición de intervenciones externas, inversiones y a compartir información para
el desarrollo del proyecto porque es consciente de que necesita evitar
contratiempos y ofrecer mejores productos a buenos precios para crecer en el
mercado y no quedar estancados contando con los clientes de siempre, ya que en
caso de perderlos no tienen a quién más vender sus productos por lo cual se debe
iniciar por conocer más a fondo el funcionamiento de la empresa, documentar los
procesos y procedimientos y evaluar que se puede ir corrigiendo o mejorando.
Según un titular del periódico El Tiempo, el sector textil-confecciones colombiano

vive un momento de buenos resultados. El alza del dólar ha mejorado su
competitividad en las plazas nacionales, aunque las exportaciones no repuntan
por la pérdida de mercados tras la revaluación y aranceles de países vecinos. “Las
estadísticas de la Muestra Mensual Manufacturera (MMM), que elabora el DANE,
indica que en los 12 últimos meses (a enero del 2016) la producción real del sector
de confecciones, descontando la inflación, se ubicó en 6,1% y las ventas subieron
5,9%” 1 . Lo cual es una clara muestra de que el sector está en importante
crecimiento y las empresas deben luchar y buscar estrategias para mantenerse en
el mercado, ser cada día más competitivas.
Identificada la problemática, se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo diseñar un sistema de documentación que permita estandarizar los

procesos misionales para aumentar la eficacia y eficiencia de una
microempresa del sector textil de la ciudad de Cali, que se dedica a la
elaboración y distribución de ropa para bebes y niños, con ayuda de la
norma internacional NTC-ISO 9001?
De acuerdo a lo mencionado, se busca sistematizar el problema con las siguientes

preguntas
1
LOZANO GARCÍA, Rolando. Repuntan las ventas de ropa nacional [en línea]. Colombia: El
Tiempo. Economía y Negocios, Marzo 2016. [consultado 17 de Enero de 2017]. Disponible en
Internet: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16549912
18
 ¿Cómo generar una propuesta de gestión estratégica para el mejoramiento
continuo de calidad a la empresa Creaciones Valerin Tati Ltda?
 ¿Qué aspectos son necesarios y qué se requiere para la estandarización?
 ¿Qué reglamentación hay en colombia para la adopción, por parte de las

empresas, de un sistema de gestión de la calidad?
Esquema 1. Árbol del Problema.
Fuente: Elaboración propia.
19
2. JUSTIFICACIÓN
Para cualquier tipo de organización, sin importar su sector socieconómico o

cultural, es de primordial importancia disminuir los reprocesos, desarrollar e
implementar indicadores, hacer seguimiento por medio de indicadores de
productividad para tener un control sobre la misma, con el fin de evaluar y tomar
futuras decisiones encaminadas a mejorar la eficiencia y eficacia de la compañía.
El enfoque por procesos sirve para que el talento humano, bajo un esquema
estandarizado, siga un lineamiento común que lo hace más eficiente, no hay
dudas en los trabajadores, quedan claras las reglas de juego y hay esquemas de
control. De tal manera, la implementacion y éxito de este proyecto implica
beneficios a ciertas partes involucradas, las cuales son:
La Empresa: este proyecto beneficia directamente a la empresa debido a que va

a quedar claro y establecido cuál es el normal funcionamiento o desarrollo que se
debe evidenciar en sus actividades para obtener mejores resultados, los cuales se
verán reflejados en el aumento de capital de trabajo, mejoras de infraestructura a
largo plazo, solidez financiera, cumplimiento de obligaciones legales sin problema,
aumento de ventas, entre otros.
Lo Social: los beneficios son principalmente para los dueños de la empresa, en

cuanto a la disminución de factores que generen pérdidas y al aumento en ventas
que finalmente se refleja en utilidades. Pero hay beneficios indirectos para todos
sus clientes y es que las prendas que ofrece la empresa serán de mejor calidad y
se podría considerar una reducción en el precio de venta unitario porque también
se reduce el costo de venta. Contribuye a una mayor confiabilidad en el sector. Se
podrán brindar mejores condiciones de trabajo a los colaboradores.
Estudiante: el proyecto genera un gran impacto y beneficio al estudiante

involucrado, ya que le permite aplicar sus conocimientos teóricos adquiridos sobre
Gestión de la Calidad, Gestión de operaciones, Inventarios, logística, habilidades
gerenciales, mejoramiento productivo, entre otros, a un contexto específico, es
decir, a una problemática y caso real. El estudiante obtiene experiencia en un
ambiente organizacional y esto le ayuda en su formación y desarrollo de destrezas
como profesional, mejorando su competitividad para impactar en la sociedad.
20
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de documentación que permitirá estandarizar los procesos

misionales de la empresa Creaciones Valerin Tati Ltda. Para aumentar su eficacia
y eficiencia con ayuda de la norma internacional NTC-ISO 9001.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Diseñar un plan estratégico de calidad que sea la base para la

documentación de los procesos y posterior desarrollo del proyecto o trabajo.
 Identificar los procesos y sus interrelaciones para definir el Mapa de

procesos de la organización.
 Caracterizar los procesos identificados en el Mapa de los procesos,

utilizando el ciclo PHVA, con el propósito de estandarizar con un enfoque por
procesos la operación, estratégica, misional y de apoyo de la organización.
 Diseñar procedimientos, instructivos, manuales que se consideren

necesarios en el enfoque por procesos de la organización, por cada una de las
caracterizaciones identificadas.
 Diseñar formatos o registros de control de cada proceso para definir los

registros necesarios y requeridos que soporten, a través de evidencias, la gestión
de cada uno de los procesos identificados.
 Diseñar indicadores por procesos para monitorear el desempeño de la

empresa.
21
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. ANTECEDENTES
Como una aproximación al estado del arte de la gestión de la calidad, a mediados

del siglo XX se comienza a estudiar la calidad como un recurso empresarial. En la
actualidad, las organizaciones deben regirse por principios como el desarrollo del
liderazgo, el trabajo en base a la obtención de los objetivos propuestos, la
orientación al cliente y la gestión por procesos aplicando la metodología del PHVA
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar) orientada a la mejora continua y generar un
valor agregado a un producto o servicio para el cliente.
En relación con los modelos de gestión de la calidad, el modelo ISO (International

Organization for Standardization) está enfocado a ocho (8) principios de la gestión
de la calidad: organización enfocada al cliente, liderazgo, participación del
personal, enfoque de procesos, enfoque del sistema hacia la gestión, mejora
continua, toma de decisiones por datos y relación beneficiosa con los
suministradores. En cambio, el modelo EFQM (European Foundation for Quality
Management) de excelencia empresarial, esquematiza criterios para evaluación
con ocho (8) fundamentos de la excelencia: orientación a los resultados,
orientación al cliente, liderazgo y coherencia de objetivos, gestión por procesos y
hechos, desarrollo e implicación de las personas, aprendizaje innovación y mejora
continuos, desarrollo de alianzas y responsabilidad social.
AENOR2 (Asociación Española de Normalización y Certificación) elaboró una guía

sobre criterios de interpretación para la aplicación de la norma UNE-EN ISO
9001:2008 en empresas del sector textil. En dicha guía se define el desarrollo del
sistema para todos los tipos de confección incluidos en el alcance de la
certificación. En el caso de Confecciones Valerin Tati Ltda, empresa que ejecuta
exclusivamente confecciones predefinidas con los clientes, el diseño puede ser
una exclusión permitida porque algunos de sus clientes no exigen un diseño
específico sino que están dispuestos a recibir ofertas o ideas y confían en la
empresa.
2
AENOR. Criterios de interpretación para la aplicación de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 en empresas del
sector textil. Madrid, España: AENOR Ediciones, 2010.
22
En cuanto a la aplicación de sistemas de gestión de la calidad a nivel
internacional, la empresa Alfredo Villalba del sector textil en España 3, en 1982
compró equipos de control de calidad para el autocontrol de sus talleres, en 1993
creó un departamento de calidad y tecnología para el aseguramiento de la calidad
y en 1995 implementó el sistema de gestión de la calidad con manuales y
procedimientos de acuerdo con la norma ISO 9002 vigente en ese entonces.
El trabajo consistió en la adaptación y organización de los procedimientos que se

realizan en la empresa, debido a que ya existían procedimientos internos para la
gestión, control de calidad y el autocontrol. Los problemas de la aplicación de la
estrategia de calidad fueron la adaptación de los nuevos métodos de trabajo, la
inversión de tiempo y dinero, la formación de las personas y la adecuación de los
empleados al sistema; sin embargo, se mitigaron con el compromiso de la
dirección en los procesos de calidad. Los consultores externos colaboraron para la
realización del manual y los procedimientos generados según la norma, además
realizaron visitas a los talleres para auditorías del sistema de calidad. En las
formas de evaluación y seguimiento, tres auditores de calidad, basados en
auditorías externas e internas, se dedican a solucionar cualquier problema
relacionado con el sistema de calidad.
Montajes Navea, S.L.4, es una empresa española especializada en mantenimiento

de equipos y asesorías en diversos sectores, en cuanto a lo relacionado con la
confección ha implementado un sistema de gestión de calidad, según la ISO
9001:2008, dedicado al diseño de líneas de trabajo, al montaje, modificación y
reparación de equipos. Ferma Sistemas Constructivos5 es una empresa argentina
que tiene implementado un sistema de gestión de calidad en ISO 9001:2008 con
un alcance de comercialización, diseño, producción y montaje de plantas textiles.
Echeverria Izquierdo Montajes 6 , es una empresa chilena especializada en la

manutención de plantas y asesoría de proyectos, planifica, organiza, dirige y
controla su organización respecto a la calidad a través de un sistema de gestión
de calidad, de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 9001:2008, el cual es
periódicamente revisado para mejorar continuamente su eficiencia y eficacia.
3
SEDO. Casos prácticos de gestión de la calidad [en línea]. Madrid: Alfredo Villalba, 2015.
[consultado 26 de Abril de 2017]. Disponible en Internet:
http://www.aedie.com/Espa%F1ol/PAGINAS/cdt/nuevos%20contenidos/cp_gestion_calidad.pdf
4
MONTAJES NAVEAS, S.L. [en línea]. Zaragoza: España, 2010. [consultado 21 de Abril de 2017].
Disponible en Internet: http://www.montajesnavea.es/media/pdf/catalogo.pdf
5
OREGGIONI, L. Manual, Sistema de Gestión de Calidad [en línea]. Argentina, 2010. [consultado
27 de Abril de 2017]. Disponible en Internet: http://www.ferma.com.ar/Manua_%20Ferma.pdf
6
ECHEVERRIA, Izquierdo. Política de calidad [en línea]. Chile, 2011. [consultado 27 de Abril de
2017]. Disponible en Internet: http://www.eimontajes.cl/SistemasGestion.htm
23
Famser Ltda., FMI S.A., Cymimasa, son otras compañías del sector que se
encuentran certificadas por sus Sistemas de Gestión de Calidad.
JF Fashion Group S.A. 7 es una empresa argentina de montajes y servicios

industriales que fomenta la calidad a través de la capacitación permanente del
personal, haciéndolo protagonista en la elaboración de procedimientos operativos
y en la identificación de situaciones de riesgo, con el objetivo de dar soluciones a
los problemas que plantea el cliente, en el ámbito de ingeniería y gestión de
proyectos.
En cuanto a nivel nacional, Confecciones Monthelier S.A.S.8 en sus inicios tenía

una producción muy artesanal y poco sofisticada, con el tiempo, la pequeña
empresa empezó no solo a comprar muchísima más maquinaria y contratar
muchos más empleados, sino que además de ello empezó a producir en mayores
cantidades. Luego de un trabajo arduo y comprometido con la gente,
Confecciones Monthelier S.A.S. ha logrado crear un modelo de empresa en el
medio de la industria de la confección del país. Una compañía conformada por una
planta de producción dotada con la más alta tecnología para la elaboración de
productos y con un almacén para la comercialización y venta de los mismos. La
empresa se ha convertido en un símbolo modelo de progreso.
Este logro es para muchos satisfactorio, pero la mayor realización es ver hasta
donde se ha llegado, es saber que detrás de cada proceso, de cada gestión,
existen personas comprometidas. Es la gente el motor para seguir adelante, es el
impulso que detrás de cada obra permite que la Empresa sea hoy una de las más
importantes en el mercado la confección y comercialización de prendas de vestir y
dotaciones empresariales, y puede ser tomada como modelo a seguir para todos
aquellos que quieren llegar a ser en un futuro "buenos empresarios". Confecciones
Monthelier S.A.S. pensando en sus clientes y en atender las necesidades del
mercado cambiante, se certificó con Icontec en la norma ISO 9001:2008 en
gestión de Calidad para sus procesos, con lo que pueden estar seguros de ofrecer
los mejores productos y servicios a un precio competitivo. El sistema de gestión de
calidad se rigió por una visión, metas y costos, creando responsabilidad
empresarial, buen clima organizacional con el talento humano, desencadenando
7
MODA ARGENTINA. Confección y moda en Argentina [en línea]. Argentina, 2009. [consultado 28
de Abril de 2017]. Disponible en Internet: https://modaenargentina.com/empresa-jesus-fernandez-jf-
fashion-group-s-em-palermo-12865
8
CONFECCIONES MONTHELIER S.A.S. Política de Calidad [en línea]. Bogotá, ADRIATICA,
2014. [consultado 28 de Abril de 2017]. Disponible en Internet:
http://www.monthelier.com/nosotros.php?nos=6
24
mejores productos para el cliente, aumento de marketing, popularidad y buen
nombre empresarial.
Como estas, hay otras empresas colombianas o del exterior certificadas en NTC-
ISO 9001:2008. En Colombia, ICONTEC9 ha certificado hasta Julio 01 de 2012,
5849 empresas en la ISO 9001. Con el paso de los años este número irá
creciendo, por lo tanto, se puede concluir que las empresas del sector de textiles o
confecciones que han implementado un sistema de gestión de la calidad en base
a la norma ISO 9001, han desarrollado requisitos generales y documentales
(definidos por procedimientos y registros) que relacionan la interacción de los
procesos, la efectividad y el control de las operaciones, lo que conlleva a la
productividad, rentabilidad y crecimiento económico.
4.2. MARCO TEÓRICO
Los temas principales en torno a los cuales gira la realización del proyecto son: la
administración de procesos, estandarización y normas ISO 9001. El estudio y la
investigación de estos temas sientan las bases teóricas, ayuda a la planificación
del proyecto y a encontrar métodos para darle solución al problema.
4.2.1 Sistema De Gestión De La Calidad. Un Sistema de Gestión de Calidad se

basa en la optimización continua de los recursos de la organización, con la
participación de los trabajadores y directivos en la realización, seguimiento y
control de las actividades desarrolladas por la empresa. Este sistema de mejora
continua de la calidad, es definido por Bureau Veritas como “el conjunto de la
estructura de la organización, de responsabilidades, de procedimientos y de
recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad”10
4.2.2 Administración de Procesos. Con la administración de los procesos se

busca tener un enfoque para planear, controlar, evaluar y mejorar los procesos
continuamente. Esto es posible mediante el desarrollo de tres etapas: 1) Selección
de procesos e identificación de responsables, 2) planeación, e 3) implementación.
La primera etapa, se compone por dos fases muy importantes: Selección de

procesos e identificación de responsables para los procesos seleccionados. Esta
9
IQNet. IQNet number of certificates [en línea]. Berna: Suiza, 2011. [consultado 08 de Febrero de
2017]. Disponible en Internet: http://www.iqnet-certification.com/page/table.php
10
El auditor de calidad. 3 ed. Madrid: Bureau Veritas Formación, 2010. p. 24, 68.
25
primera fase es la base para la administración de procesos, donde el equipo
responsable del desarrollo del proyecto tiene como objetivo identificar y
seleccionar los principales procesos de la empresa, los cuales deben estar
alineados con la misión, los planes estratégicos y los objetivos claves de la
empresa. Este argumento lo propone Joseph Juran cuando dice: “la selección de
los procesos se basa en factores críticos para el éxito de la organización, es decir,
los pocos eventos que deben ocurrir para que aquella tenga éxito”11. El equipo de
proyecto debe empezar numerando aquellos procesos que son necesarios para
dirigir la empresa. Según James Harrington12 , éstos deben dar respuesta a las
siguientes preguntas: ¿Qué es lo que hacemos como empresa? y ¿cómo lo
hacemos? Después de haber identificado estos procesos, se deben organizar con
respecto de su importancia con los factores críticos. James Harrington en su libro
“Mejoramiento de los procesos de la empresa” y Joseph Juran en su libro “Juran´s
Quality Hand Book 5th edition”, proponen diferentes enfoques para la selección
adecuada de los procesos, los cuales se describen a continuación:
 Enfoque total: se escogen todos los procesos de la empresa y se ponen en

marcha planes de mejoramiento simultáneos. Enfoque apropiado para empresas
pequeñas por la dificultad de coordinar, costos, y demanda mucho tiempo y
recursos.
 Enfoque de selección gerencial: en este enfoque los esfuerzos se

concentran en aquellos procesos que resultan ser los determinantes del éxito
futuro de la empresa y aquellos que la gerencia considera como los más
problemáticos para la organización y los clientes externos.
 Enfoque ponderado de selección: con este enfoque se califican los

procesos en una escala de 1 a 5 (donde 1 significa que no se le puede hacer
grandes cambios al proceso o que este tiene bajo impacto y 5 significa lo
contrario), con respecto a las siguientes categorías: impacto en el cliente,
susceptibilidad al cambio, desempeño, impacto en la empresa. Después de
calificar los procesos se organizan en orden prioritario.
 Enfoque con información: con este enfoque se busca abordar los procesos
de la empresa con base en la importancia del mismo y el grado hasta el cual
puede mejorarse.
11
GRYNA, Frank; CHUA, Richard, y DEFEO, Joseph. Método Juran. Análisis y planeación de la
calidad. México D.F. 2007, p. 198.
12
HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá, 1992, p. 39.
26
Después de la selección de procesos, se procede a la clasificación de los mismos
así:
 Procesos Estratégicos: son los llevados a cabo por la alta dirección de la

empresa y son generalmente a largo plazo o relacionados con la gestión de la
organización. Ejemplos: Gestión de la mejora continua, planificación estratégica,
gestión de la calidad, seguridad y medio ambiente.
 Procesos Misionales: son aquellos que están relacionados con la

realización del producto o servicio e inciden directamente en la satisfacción del
cliente, se les conoce también como de línea, primarios, críticos, claves,
operativos u operacionales. Ejemplos: Elaboración de productos, atención y
servicio al cliente, diseño de productos y servicios, investigación de mercados,
gestión de ventas.
 Procesos de Apoyo: son aquellos que dan soporte a los procesos

misionales. También se les conoce como de soporte. Ejemplos: Desarrollo y
gestión de recursos humanos, administración de la información, administración de
contratos, mantenimiento de instalaciones, gestión de abastecimiento.
La segunda fase de la primera etapa, es la selección del equipo de proceso; en

esta fase se identifican y se asignan los responsables de cada uno de los
procesos seleccionados. Estas personas serán las responsables de todos los
aspectos de desempeño del proceso que tienen a cargo; la elección de los
responsables de cada proceso se lleva a cabo verificando el grado de experiencia,
de conocimiento y el acceso a los recursos en relación con el proceso, o bien,
teniendo en cuenta qué tan afectado se ve cuando ocurren problemas con
determinado proceso.
James Harrington resalta que “una labor clave que se debe hacer con el equipo de
proceso y en general con todos los colaboradores de la empresa consiste en
educarlos, familiarizarlos con los propósitos y actividades del proyecto de mejora,
con el fin de construir y reforzar el compromiso, involucrarlos en el análisis y
mejoramiento, y sobre todo, motivarlos a que colaboren durante todo el
desarrollo”13. La segunda etapa en la administración de procesos es la planeación;
en esta etapa se deben organizar formalmente las actividades de mejoramiento,
hacer un diagnóstico (evaluación) y un análisis de los procesos seleccionados con
13
Ibíd., p. 35.
27
antelación, y para los cuales se desarrollará un modelo de mejoramiento.
Igualmente, en esta etapa se busca comprender todas las características de
aquellos procesos críticos de la empresa, con el fin de aumentar las
probabilidades de éxito en la mejora. Para lograr este objetivo, es necesario que
esta etapa se desarrolle en tres fases: 1) Definir el proceso actual; 2) levantar
diagramas de flujo para el proceso; 3) analizar la información del proceso.
La primera fase, definir el proceso actual, consiste en describir cómo es el proceso

objeto de estudio. En esta fase se realizan entrevistas con los involucrados en el
proceso, con el fin de obtener información que ayude a conocer el funcionamiento
del mismo y saber cuáles son las interacciones con los demás procesos de la
empresa. Para llevar a cabo esta tarea, el equipo de proyecto, junto con el
responsable del proceso, debe establecer o revisar la misión, objetivos,
subprocesos y reevaluar los límites existentes del proceso. Esta última actividad,
se hace con el fin de saber si estos son correctos o si necesitan ser ajustados, ya
que con el establecimiento de los límites del proceso se puede enmarcar el mismo
y así saber con certeza que hace parte o no del proceso, cuáles son sus entradas
y salidas, quiénes son los involucrados y que actividades se llevan a cabo durante
el desarrollo. Según James Harrington, los límites del proceso definen los
siguientes aspectos14:
 Qué se incluye en el proceso.
 Qué no se incluye.
 Cuáles son los outputs del proceso.
 Cuáles son los inputs del proceso.
 Qué departamentos están involucrados en el proceso.
 Quiénes son los proveedores de los inputs del proceso.
 Quiénes son los clientes de los outputs del proceso.

14
Ibíd., p. 77.
28
 Con qué otros procesos interactúan.
La segunda fase, levantar diagramas de flujo, consiste en representar

gráficamente toda la información de la fase uno; se deben mostrar las actividades
principales del proceso, sus proveedores y clientes. “Los responsables de la
elaboración de los diagramas de flujo, deben tener una buena perspectiva de la
totalidad del proceso antes de colocar el lápiz sobre el papel”15. El levantamiento
de estos diagramas de flujo es el punto de partida para el análisis y la mejora.
La tercera y última fase de la segunda etapa, es la referente al análisis de la

información del proceso. Según Gryna, Chua y Defeo, en esta fase se deben
establecer las mediciones necesarias (basadas en el enunciado de la misión,
objetivos y necesidades de los clientes) para describir el estado y funcionamiento
del proceso. Estas mediciones deben estar orientadas hacia la efectividad del
proceso (cumplimiento de las necesidades de los clientes), eficiencia del proceso
(satisfacer dichas necesidades al menor costo posible) y adaptabilidad (capacidad
del proceso de reaccionar positivamente ante cambios externos e internos) 16 .
Paralelo a estas mediciones, se debe analizar los diagramas de flujo, con el fin de
identificar posibles oportunidades de mejora y determinar las causas de los
problemas. El resultado de este análisis de información, es el punto de referencia
para diseñar el plan de acción encaminado a la mejora y estandarización de los
procesos. En la sección “Herramientas de la administración de procesos” se
mostrará cómo se usan los diagramas de flujo para analizar información.
En esta fase se realizan actividades como17:
 Revisar las mediciones existentes.
 Instalar un nuevo sistema de medición e informe.
 Revisar y recopilar los datos de las operaciones del proceso.
 Identificar y eliminar las causas de las variaciones anormales.
15
Ibíd., p. 75.
16
GRYNA, Frank et al. Op. cit., p. 206.
17
SHAW, G.T., E. Leger y J.C. MacDorman. Process Quality at AT&T. México D.F.: Juran Institute
Inc. Wilton, 2002. pp. 4D-5 a 4D-9.
29
 Reunir información sobre los problemas del proceso.
 Identificar áreas de problemas potenciales del proceso para monitorearlas.
 Documentar las áreas de problemas potenciales.
 Revisar oportunidades de mejora.
 Establecer prioridades.
 Desarrollar un plan de acción.
La tercera etapa de la administración de procesos es la implementación. Esta

etapa consiste en implementar todo lo planeado en la etapa anterior, con el fin de
rediseñar los procesos y crear diagramas de flujo para el proceso revisado. El
desarrollo de esta etapa implica cambios en todos los procesos objeto de estudio,
así como en el flujo de trabajo, información, políticas y estándares, lo que nos
conduce al mejoramiento.
James Harrington plantea que la implementación de los planes de acción, siempre

y cuando estos sean definidos de la manera correcta, trae a la empresa mejoras
graduales en cuanto a18:
 Eliminación de la burocracia: se eliminan actividades administrativas y

papeleos innecesarios.
 Eliminación de la duplicación: se eliminan reprocesos que no agregan valor,

se reducen los costos, se disminuyen los tiempos de ciclo y se evita generar
información conflictiva que puedan desequilibrar los procesos.
18
HARRINGTON. Op. Cit., cap. 6.
30
 Simplificación: se reduce la complejidad de los procesos.
 Reducción del tiempo de ciclo del proceso: se reducen los tiempos de ciclo
debido a que se cambian las secuencias de las actividades, se reducen las
interrupciones, se establecen prioridades, etc. Con la reducción de los tiempos de
ciclo se pueden satisfacer, incluso exceder, las expectativas del cliente y así
minimizar los costos de almacenamiento.
 Estandarización: elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer

que todos los encargados del proceso lleven a cabo esta actividad, del mismo
modo, todas las veces.
4.2.3 Herramientas de la administración de procesos. En esta sección se

explican las herramientas básicas de la administración de procesos; estas
herramientas son de gran utilidad, puesto que intervienen en muchas de las
etapas de la administración de proceso.
4.2.3.1 Diagramas de flujo. “Un diagrama de flujo es la representación

gráfica de las operaciones o actividades que integran un procedimiento parcial o
completo y establece su secuencia (quién hace qué, cuándo, cómo, por qué y para
qué), mediante procedimientos que conforman un sistema el cual proporciona una
panorámica de los elementos constitutivos, tales como: formatos, operaciones y
unidades organizacionales”19
Según lo anterior, los diagramas de flujo son una herramienta poderosa al

momento de analizar los procesos, puesto que se puede ver como se
interrelacionan los diferentes elementos que integran el proceso, determinar el
orden de los mismos y de esta manera, poder identificar problemas potenciales,
tales como reprocesos, demoras, cuellos de botella, etc. De igual forma, con los
diagramas de flujo se pueden calcular los costos asociados al proceso, calcular el
tiempo consumido en las operaciones y determinar la calidad de las salidas de
cada operación. El propósito principal de los diagramas de flujo es “documentar un
proceso con el fin de identificar áreas que necesiten mejoramiento”20
19
VERA, Fernando y JIMÉNEZ, Rocío. Diagramas de flujo. México D.F. 2002, p. 13.
20
HARRINGTON. Op. Cit., p. 125.
31
El segundo paso para lograr analizar y mejorar un proceso utilizando diagramas
de flujo consiste en el diseño y creación del mismo. Los diagramas de flujo se
clasifican en dos categorías: 1) Por presentación; 2) por su propósito.
La primera categoría, por presentación, se divide a su vez en dos: diagramas de

flujo general o de bloque y diagramas de flujo detallados. Los primeros, son el tipo
de diagrama de flujo más sencillo y muestran un panorama global del proceso.
Estos diagramas por lo general son usados para conocer las operaciones básicas
del proceso. Los segundos, la información se presenta a la mínima expresión, es
decir, se presenta a un nivel de detalle hasta llegar a las tareas más pequeñas que
componen el proceso.
La segunda categoría, por su propósito, se divide en: método e ilustraciones. En

los primeros se muestra la secuencia de las operaciones en forma gráfica y a su
vez se describe la actividad que debe desarrollarse. Los segundos, muestran la
secuencia de las operaciones empleando dibujos alusivos al proceso.
Se debe tener cuidado con la simbología que se va a utilizar para la creación de

los diagramas, puesto que de no ser clara puede causar confusión y malas
interpretaciones del diagrama. Se recomienda usar una simbología estándar para
facilitar la lectura e interpretación del diagrama (ANSI).
Después de haber creado el diagrama de flujo, lo que resta es analizar la

información contenida en este. La persona que analiza el diagrama de flujo debe
tener pleno conocimiento y entendimiento del proceso, para así poder identificar
posibles problemas, las posibles causas y sugerir soluciones mediante la
elaboración de planes de acción. Según James Harrington: “la “magia” no proviene
de documentar un proceso sino de analizarlo, y es aquí donde usted debe centrar
la mayor parte de sus esfuerzos”21.
En el esquema 2, se presenta la metodología que propone Joseph Juran para

analizar efectivamente los diagramas de flujo.
21
32
Esquema 2. Analizar un diagrama de flujo.
Fuente: JURAN, Joseph M. Manual de la calidad de Juran. 2001. 5ed. McGraw-

Hill, Madrid. 1908 p.
4.2.3.2 Diagramas SIPOC o PEPSU. Es una forma de representar los

procesos de la empresa partiendo del hecho que estos se interrelacionan con el
entorno. Este modelo es basado en el diagrama de sistemas desarrollado por W.
Demming. Estos diagramas son de mucha utilidad, puesto que ayudan a definir el
inicio y el final del proceso mediante la identificación de:
 Proveedores: entidades o personas que proporcionan las entradas.
33
 Entradas: son los materiales, información, insumos, etc., que son
necesarias para que el proceso funcione adecuadamente.
 Procesos: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO
9000:2005).
 Salidas: producto o resultado del proceso. Estas salidas deben estar bien
definidas y se deben verificar si satisfacen las necesidades del cliente.
 Usuarios: entidades o personas que reciben las salidas del proceso, pueden
ser internos o externos a la organización.
Esquema 3. Diagrama SIPOC o PEPSU.
Fuente: SCHOLTES R., Peter. Cómo liderar: manual práctico. Ed. McGraw-Hill,
1999, 418 p.
34
4.2.3.3 Estandarización de procesos. La estandarización es un proceso
mediante el cual se proporcionan instrucciones precisas para la ejecución de
tareas, documentando los materiales, la secuencia, los equipos, etc. a utilizar
durante su ejecución, facilitando así la mejora continua para lograr niveles de
competitividad mundial.
Según Kondo, “la estandarización puede dividirse básicamente en:

estandarización de las cosas y estandarización del trabajo. La estandarización de
las cosas se refiere a que los objetos deben ser iguales, y es indispensable en
muchos de los aspectos de la vida cotidiana para ser más eficientes”22.
La estandarización del trabajo consiste en establecer un acuerdo acerca de la

forma de hacer algo; la estandarización de los procedimientos de trabajo es
importante para verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen la
mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso.
Cuando cada persona lo realiza en forma diferente, es muy difícil, si no imposible,
efectuar mejoramientos para mejorar cualquier proceso.
Se dice que un proceso que mantiene las mismas condiciones, produce los
mismos resultados, es por esto que para mantener la consistencia de un proceso
es necesario estandarizar las condiciones de operación bajo: Materiales,
Maquinaria, Mano de obra, Métodos y procedimientos de trabajo, Mediciones,
Conocimiento y habilidad de la gente. “La estandarización establece límites de
autoridad y de responsabilidad y deben comunicarse a los empleados. La
estandarización requiere que la documentación indique cómo va a efectuarse el
proceso, qué entrenamiento requiere el personal y en qué consiste el desempeño
aceptable”23.
Para estandarizar con éxito los procesos de una empresa, Mauricio Rodríguez
Martínez propone cuatro aspectos claves24:
 Que los todos los miembros del proceso participen en la estandarización.
 Que el personal involucrado reciba capacitación en el estándar.
22
KONDO, Yoshio. Human Motivation. 2ed. Tokio, 1993.
23
24
RODRIGUEZ, Mauricio. El método MR. Bogotá, 2006.
35
 Que el estándar represente la forma más fácil, segura y mejor de hacer un
trabajo.
 Antes de realizar un estándar debe discutirse con los miembros que

realizan las tareas.
Durante la estandarización de un proceso es indispensable tener en cuenta a

todos los involucrados y analizar en detalle cada una de las actividades que éstos
llevan a cabo, puesto que lo que se busca con la estandarización es hallar la
secuencia más lógica, con el fin de mantener la tarea lo más sencilla posible
eliminando actividades innecesarias. Una vez encontrada la mejor manera de
hacer algo se documenta en un estándar, obteniendo beneficios como:
 Provee una forma de medir el desempeño.
 Estructuración de los procesos críticos de la empresa.
 Suministra una base para el mantenimiento y mejoramiento de la forma de

hacer el trabajo.
 Provee una base para el diagnóstico y auditoría.
 Minimiza la variación.
 Seguridad, puesto que se eliminan las condiciones de trabajo inseguras al

retirar elementos innecesarios de la estación de trabajo y establecer normas de
seguridad.
 Disminuye el tiempo de ciclo de cada operación, balancea la carga

operativa, de tal forma que se puede aumentar la velocidad de línea y ganar
productividad al liberar horas/hombre.
36
Finalmente, la estandarización impactará de manera interna a todo el personal de
la empresa así como a proveedores; Igualmente la empresa se beneficiará de
manera externa, puesto que cambiará, a los actuales y potenciales clientes, la
percepción e imagen de la empresa. Además, la estandarización sirve como una
herramienta que fomentará la institucionalización de la empresa y será esencial
para llevar a cabo la correcta gestión y control financiero de la misma.
Pasos para la estandarización:
 Involucrar al personal operativo.
 Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.
 Documentar con fotos, diagramas y descripciones breves.
 Capacitar al personal.
 Implementar formalmente el estándar.
 Revisar periódicamente los resultados.
 Confrontar los resultados con el estándar y tomar las respectivas acciones

correctivas si es necesario.
37
4.2.3.4 Norma ISO 9001:2008 25 . Todas las normas ISO se revisan cada
cinco años para determinar si se requiere alguna mejora para mantenerla
actualizada y relevante para el mercado. ISO 9001:2015 está diseñada para
responder a las últimas tendencias del mercado y ser compatible con otros
Sistemas de Gestión como ISO 14001:2015. La norma ISO 9001:2015 ha sido
reestructurada íntegramente: desde la denominación de los capítulos y
subcapítulos, hasta el orden de las cláusulas. Estos cambios reflejan el cambio
estratégico que se está aplicando a todas las revisiones de las Normas ISO.
Principales cambios:
o ISO 9001:2015 ha sido definida a partir de la Estructura de Alto Nivel.

o La gestión del riesgo se convierte en un pilar de la norma.
o Norma abierta al sector servicios.
o Flexibilización del manual de calidad.
o El conocimiento como recurso de participación.
En el siguiente recuadro veremos los cambios más significativos en cuanto a

estructura entre ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015:
25
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIONES. Sistemas de gestión de
calidad, requisitos NTC-ISO 9001. Bogotá, 2008.
38
Cuadro 1 ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015.
Fuente: ESCUELA EUROPEA DE EXCELENCIA. ISO 9001:2008 vs ISO

9001:2015 [en línea]. Santiago de Chile, 2015. [Consultado 15 de Marzo de 2017].
Disponible en Internet: http://www.nueva-iso-9001-2015.com/2015/10/iso-9001-
2008-vs-iso-9001-2015/
Dado que la empresa va a iniciar de cero en cuanto a los requisitos exigidos por
la(s) norma(s) ISO, inicialmente se hace énfasis en la versión 2008 para tener una
base y una vez se cumpla con dicha estructura, proceder a enfocarse en la versión
2015 teniendo en cuenta que ya se tiene el proceso adelantado.
Con respecto a la evolución del sistema de gestión de calidad acerca de la

normatividad, en 1971 el Instituto de Estandarización Británico26 publicó la norma
BS 9000 para el aseguramiento de la calidad en la industria electrónica, luego
pasó a ser la norma BS 5750 aplicable a todo tipo de industrias. Con base en ello,
26
BUREAU VERITAS. Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9000 [videograbación]. 3 minutos.
39
en 1987, la Organización Internacional de Estandarización 27 (fundada en 1947)
elaboró y publicó las normas serie ISO 9000 para la gestión de la calidad; después
en 1994 realizó la primera revisión sin grandes cambios y en el 2000 la segunda
revisión más profunda con cambios estructurales y estratégicos importantes.
La ISO 9000:1994 pasó a ser la ISO 9000:2000 y posteriormente la ISO

9000:2005 que establece los principios, fundamentos y vocabulario de los
sistemas de gestión de calidad. La ISO 9001:1994 sobre un modelo para el
aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y
servicio posventa, la ISO 9002:1994 sobre un modelo para el aseguramiento de la
calidad en la producción, instalación y servicio postventa y la ISO 9003:1994 sobre
un modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos
finales, quedan integradas en la ISO 9001:2000 y finalmente en la ISO 9001:2008,
la cual establece los requisitos para la implementación de un sistema de
administración de la calidad en la empresa.
La ISO 9004:1994 continua como la ISO 9004:2000 y finalmente en la ISO

9004:2009, que establece las directrices para la mejora del desempeño en los
sistemas de gestión de la calidad, es decir, la gestión para el éxito sostenido de la
organización. Por último, la ISO 19011:2002 establece las directrices para
auditorias de sistemas de gestión de calidad y/o ambiental.
La ISO 9001 es una norma internacional de aplicación voluntaria, que establece

los requisitos que debe cumplir una empresa para demostrar que tiene la
capacidad de cumplir los requerimientos de sus clientes, que tiene un enfoque
proactivo enfocado hacia las causas de falla y el control de riesgos, y que mejora
continuamente en su desempeño.28
La estandarización de los procesos en la empresa, se realizará con el fin de

cumplir con ciertos requisitos de la Norma internacional ISO 9001, puesto que ésta
contiene los parámetros necesarios que se deben seguir para tener un sistema de
gestión de la calidad y más adelante pensar en su certificación.
27
MENECES, Nora. Modelos de gestión de calidad. [en línea]. Montevideo: Universidad de la República.
Facultad de Ingeniería, 2010. [consultado 27 de Abril de 2017]. Disponible en Internet:
http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/gescal/presentaciones/ModeloCalidad-ISO9000-GC2010.pdf
28
POVEDA ORJUELA, Pedro Pablo. Implementar un sistema de gestión de calidad según ISO 9001: Guía
básica para las empresas comprometidas con la competitividad y la generación de valor. Bogotá: Legis S.A,
2005. p. 14 – 37.
40
El modelo de un sistema de gestión de la calidad con un enfoque basado en
proceso empieza con el cliente, mediante el planteamiento de sus requerimientos.
Aquí se desarrolla un proceso dinámico de comprensión de las necesidades de los
clientes, que posteriormente se traducen en un conjunto de directrices que
orientan los objetivos de la empresa.
La norma ISO 9001 manifiesta la concepción de un enfoque regido por procesos

que garantiza un análisis concreto de todas las perspectivas vinculadas y no
desde la individualización. Un enfoque global de los procesos en las
organizaciones garantiza un entendimiento estandarizado y estructurado capaz de
abordar los intereses colectivos de las organizaciones, proporcionándoles los
recursos necesarios para cubrir todos los aspectos relacionados con el
mejoramiento.
Para el aseguramiento de la calidad dentro de una organización es necesario

identificar cuatro grupos que se encuentran relacionados unos con otros y que
forman un ciclo PHVA. Para el desarrollo del proyecto es necesario tener en
cuenta varios numerales de la Norma Técnica Colombiana ISO 9001 29 según su
enfoque:
Numeral 4.1, Requisitos generales del sistema de gestión de calidad.
29
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIONES. Op. Cit., p. 2
41
Esquema 4. Modelo del proceso de gestión de calidad con base en ISO
9001:2008.
Fuente: ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos [en

línea]. ISO, 2008. [Consultado 15 de Marzo de 2017] Disponible en Internet:
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9001:ed-4:v2:es
Numeral 6.2.1, Recursos humanos.
Planificación de la realización del producto: Numerales 7.1, 7.4.1, 7.4.2, 7.4.3,

7.5.1, 7.5.2, 7.5.3, 7.5.4, 7.5.5
Según la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001-200830, la organización debe

planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones
controladas.
Seguimiento y medición de los procesos: Numerales 8.2.3, 8.2.4,

30
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIONES. Op. Cit., p. 12.
42
Solamente cuando las disposiciones planificadas por la organización se hayan
cumplido de manera adecuada, el producto puede ser deliberado y se podrá
prestar el servicio al cliente.
4.2.4 Ciclo PHVA. La metodología PHVA es un elemento fundamental, ya que

proporciona una solución sistemática de los problemas y mejora de procesos,
asegurando la reducción de costes de la no calidad y manteniendo la eficacia y
eficiencia de las organizaciones. Además, contribuye a generar una sinergia
interdepartamental en beneficio de la satisfacción del cliente, posibilitando la
participación de los empleados en los procesos de transformación. El ciclo PHVA
"Es la concepción básica que dinamiza la relación entre las personas y los
procesos y entre los procesos y los resultados"31
4.2.5 Caracterización de Procesos. Las caracterizaciones de procesos son

“Documentos que describen a grandes rasgos las especificaciones del proceso.
Son un soporte de información que resumen las características relevantes para el
control de las actividades definidas en el diagrama de flujo, así como para la
gestión del proceso”32. En la caracterización, se identifica las entradas, actividades
y salidas del proceso, el objetivo, los parámetros de control, los responsables y
autoridades, los límites, los requerimientos por cumplir, la documentación aplicable
y los recursos. La herramienta que permite establecer la caracterización de los
procesos es la ficha de caracterización.
4.2.6 Manual de procedimientos 33 . Un manual de procedimientos es un

instrumento administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las diferentes áreas
de una empresa. En los manuales de procedimientos son consignadas,
metódicamente, tanto las acciones como las operaciones que deben seguirse para
llevar a cabo las funciones generales de la empresa. Además, con los manuales
puede hacerse un seguimiento adecuado y secuencial de las actividades
anteriormente programadas en orden lógico y en un tiempo definido.
Los procedimientos, en cambio, son una sucesión cronológica y secuencial de un

conjunto de labores concatenadas que constituyen la manera de efectuar un
trabajo dentro de un ámbito predeterminado de aplicación.
31
UNIVERSIDAD DEL VALLE. Gestión por procesos en la Universidad del Valle. [en línea]. Cali, 2009.
http://procesos.univalle.edu.co/documentos/CAPACITACION/Cartilla_capacitacion_procesos.pdf
32
Ibíd., p. 26.
33
UNAM. Manual de Procedimientos [en línea]. Universidad Nacional Autónoma de Occidente. México D.F.,
http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/diseno/info/6/1.htm
43
Todo procedimiento implica, además de las actividades y las tareas del personal,
la determinación de los tiempos de realización, el uso de recursos materiales,
tecnológicos y financieros, la aplicación de métodos de trabajo y de control para
lograr un eficiente y eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de una
empresa.
Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son:
 Auxilian en el adiestramiento y capacitación del personal.
 Auxilian en la inducción al puesto.
 Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
 Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa.
 Indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo.
 Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen
para el desarrollo de las actividades de rutina.
 Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo

eficiente de la información.
 Proporcionan la descripción de cada una de sus funciones al personal.
 Proporcionan una visión integral de la empresa al personal.
 Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones

y desempeños de los empleados involucrados en un determinado
procedimiento.
 Son guías del trabajo a ejecutar.

44
Un sistema está basado en varios procedimientos interdependientes.
Elaboración del manual: Para elaborar un manual de procedimientos hay que

seguir los siguientes pasos:
 Definir el contenido: Introducción, Objetivos, Áreas de aplicación,

Responsables, Políticas, Descripción de las operaciones, Formatos, Diagramas de
flujo, Terminología.
 Recopilación de información.
 Estudio preliminar de las áreas.
 Elaboración de inventario de procedimientos.
 Integración de la información.
 Análisis de la información.
 Graficar los procedimientos.
 Revisión de objetivos, ámbito de acción, políticas y áreas responsables.
 Implantación y recomendaciones para la simplificación de los

procedimientos.
Las fuentes de información más comunes son los archivos de la empresa y los
propios directivos, ejecutivos, asesores y empleados. Los métodos para compilar
la información son las encuestas, la investigación documental y la observación
directa.
45
Recomendaciones generales de presentación del manual; La presentación es muy
importante, por lo tanto, hay que considerar:
 Logotipo y nombre de la empresa.
 Lugar y fecha de elaboración.
 Responsables de la revisión y autorización.
 Índice con la relación de capítulos que forman el manual.
 Carátula, portada, índice general, introducción, parte sustancial del manual,

diagramas y anexos.
 Formatos de hojas intercambiables para facilitar su revisión y actualización

en tamaño carta u oficio.
 Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas.
 Utilizar separadores de divisiones para los capítulos y secciones del

manual.
Revisión, aprobación, distribución e implantación del manual: Una vez

concluido el documento tiene que ser revisado para verificar que la información
esté completa, que sea veraz y no tenga contradicciones. El responsable de cada
área de la empresa debe aprobar el contenido para su impresión, difusión y
distribución con los ejecutivos y empleados que deben tenerlo. Para implantar el
manual se requiere capacitar al personal encargado de realizar las actividades.
Actualización: Es necesario mantener los manuales permanentemente

actualizados mediante revisiones periódicas, a fin de tenerlos apegados a la
realidad de la operación de la empresa.
46
4.2.7 Procedimientos. Antes de contextualizar un procedimiento, se debe
identificar el proceso. Muchos autores abordan diferentes definiciones de proceso;
pero bajo el esquema de un sistema empresarial, Carl Duisberg Gesellschaft
define el Proceso como “una serie de actividades, acciones o tomas de decisiones
interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico como
consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se
llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso” 34 . Por otro lado, se
conceptualiza el proceso como “actividades secuenciales interrelacionadas que se
llevan a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico o un
grupo coherente de resultados específicos, o bien como un grupo de acciones que
tiene un propósito común que hace avanzar la organización en alguna forma”35 .
Un procedimiento es una serie de labores u operaciones concatenadas y

específicas, que constituyen una sucesión cronológica y el modo de ejecutar un
trabajo, encaminado al logro de un fin determinado. Los procedimientos deben ser
completos, coherentes estables, flexibles y continuados, generalmente se
expresan en documentos que contienen el objeto y campo de aplicación de una
actividad, que materiales equipos y documentos debe utilizarse, y como debe
controlarse y registrarse.
4.3 MARCO CONCEPTUAL
Principios básicos de la gestión de la calidad:
 Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de
los clientes.
 Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de

la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
34
DUISBERG, Carl. Sistema de Perfeccionamiento Profesional, Volumen 3. Organización de los Procesos.
Medellín, 1995, Pág. 3. Citado por FONTALVO HERRERA, Tomás José. Herramientas efectivas para el
diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000. Bogotá: Asesores del 2000,
2004. P 36-38.
35
UNIVERSIDAD DEL VALLE. Op. cit., p. 28.
47
 Compromiso del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
 Enfoque a procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
 Enfoque a la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
 Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
 Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se basan

en el análisis de los datos y la información.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
4.4 MARCO CONTEXTUAL
Creaciones Valerin Tati Ltda. Es una empresa ubicada en el departamento del

Valle del Cauca municipio Santiago de Cali, perteneciente al sector textil, dedicada
a la elaboración y distribución de ropa para bebes y niños, especializada en la
confección de pijamas.
Razón social: Creaciones Valerin Tati Ltda.

Nit: 900.214.103-4
Actividad Económica: Elaboración y distribución de ropa para bebes y niños.
Actividad en el RUT: 1410
Localización e Instalaciones: Carrera 2C #47-38, barrio Salomia.
48
Historia: El padre del gerente tenía una empresa propia de confección de ropa
para bebé, el gerente era el vendedor y se concentró en el nicho de las mujeres en
estado de embarazo, hasta que llegó el día en que decidió crear una empresa con
la idea de poder vender a los grandes almacenes de la ciudad y competir en un
mercado más grande. Producto principal: Pijamas de bebé, del cual tienen
diversas referencias. Las siguientes son algunas de ellas:
Figura 1. Productos.
Misión: Es misión de Creaciones Valerin Tati Ltda. Elaborar productos altamente

competitivos en el mercado por sus precios y calidad, satisfacer las necesidades
de nuestros clientes e incrementar el reconocimiento de nuestros productos. 
Visión: Tener una marca con gran reconocimiento e impacto en el mercado para
el 2018 e iniciar a exportar nuestros productos para llegar a consolidarnos en el
mercado Nacional e Internacional.
Objetivos:

Elaboración propia en conjunto con directivos de empresa.

Elaboración propia en conjunto con directivos de empresa.
*Elaboración propia en conjunto con directivos de empresa.
49
 Proveer en su mayor capacidad a las grandes cadenas de almacenes
dentro y fuera de la región.
 Satisfacer a nuestros clientes con productos de alta calidad y cumpliendo

cada uno de sus requerimientos.
Organigrama general de la empresa: De acuerdo a las áreas funcionales de la

empresa a continuación se presenta el organigrama de la organización:
Esquema 5. Organigrama de la Empresa.
Gerente
Jefe de
Contador
Producción
Corte - Fileteado - Collarinado - Pulido -

Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4
En la empresa, el Gerente es el responsable de otros procesos como: Vender,

Distribuir mercancía a los clientes, llevar prendas a los talleres externos, comprar
materias primas e insumos, y cumplir labores de mensajería. La Jefe de
producción es la responsable de: Control del almacén de producto terminado,
proceso de calidad, alistamiento de pedidos, empaque de mercancía.
La organización no está en proceso de certificación en la norma ISO-9001, sin

embargo, es también objeto de estudio para contribuir a su proceso de
certificación.
50
5. DISEÑO METODOLÓGICO PRELIMINAR
Con la finalidad de mejorar el desempeño de la empresa por medio de la

estandarización de sus procesos, se plantea una investigación de tipo descriptiva
que tiene como propósito recopilar información, organizar para documentar, medir
y evaluar variables, para conocer el desarrollo actual de los procesos de la
empresa, con el objetivo de proporcionar un diseño de tipo universal para cada
uno de estos procesos. En la presente investigación se tendrán en cuenta las
variables correspondientes al flujo de procesos, gestión de la calidad,
documentación y divulgación de procesos, ciclo PHVA, con un enfoque cualitativo
que permita ordenar los datos de la mejor manera para llevarse a cabo la
actuación ante las mejoras pertinentes.
El tipo de investigación no es experimental, debido a que se enfoca en conocer la

situación predominante, a través de la descripción exacta de los procesos
involucrados en el funcionamiento de la empresa y a partir de la información
recopilada presentar una propuesta de diseño universal que cumpla con el
objetivo. Se observan los fenómenos en su ambiente natural o empresa para
analizarlos, como lo especifican Kerlinger y Lee "En la investigación no
experimental no es posible manipular las variables o asignar aleatoriamente a los
participantes o los tratamientos"36.
Método de Investigación: El método de la investigación es de tipo cualitativo,

debido a que se pretende profundizar en el tema de estandarizar los procesos en
una empresa del sector textil de la ciudad de Cali, donde se van a cualificar
variables como los procesos que conforman la actividad de la empresa, y proponer
la mejor estructuración a partir de la situación actual de la misma.
Fuentes de información:
Primarias: Para la elaboración el desarrollo del proyecto, se identificarán los

procesos principales y secundarios de la empresa Creaciones Valerin Tati Ltda.,
mediante la observación directa y entrevistas, seguidos de su registro y
evaluación.
36
Kerlinger y Lee; investigación no experimental, citado por Sampieri, Roberto, metodología de la
investigación; 4 edición; capitulo7; p. 205.
51
Secundarias: Se tendrá en cuenta además la norma internacional NTC-ISO 9001,
dictaminada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación,
ICONTEC, organismo nacional de normalización, según el Decreto 2269 de 1993.
La misión del ICONTEC es fundamental para brindar apoyo y desarrollo al
productor y protección al consumidor, con su apoyo se logran ventajas
competitivas en los mercados. La Norma ISO 9001 fue preparada por el Comité
Técnico ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2,
Sistemas de la calidad. Norma con la cual las empresas se apoyan para la
adopción de un sistema de gestión de la calidad como una decisión estratégica de
la organización.
Adicionalmente, está el apoyo del Internet para documentarse sobre algunos

aspectos que sean necesarios, también para descargar formatos, buscar
ejemplos, etc.
El presente proyecto se realizará en seis etapas que se describen a continuación:
Etapa A. Diseñar un plan estratégico de calidad que sea la base para la

o 1. Diseñar el formato para realizar la planificación estratégica de la

empresa.
o 2. Generar una propuesta de gestión estratégica para el mejoramiento

continuo de calidad de la empresa.
o 3. Declarar la política y objetivos de calidad que se recomienda establezca

la empresa.
Etapa B. Identificar los procesos y sus interrelaciones para definir el mapa de

o 4. Conocer a fondo la empresa, su actividad principal, funcionamiento,

métodos de trabajo, las instalaciones, entre otros, para entrar en contexto.
52
o 5. Identificar los principales procesos de la empresa para proceder a
clasificarlos como estratégicos, operacionales o de apoyo.
o 6. Diseñar un formato para el respectivo mapeo de los procesos.
o 7. Realizar el mapa de procesos.
o 8. Divulgar el resultado a la dirección de la empresa.
Etapa C. Caracterizar los procesos identificados en el Mapa de los procesos,

procesos la operación, misional de la organización.
o 9. Diseñar un formato para la caracterización de los procesos identificados.
o 10. Realizar la caracterización de los procesos, describiéndolos a fondo.
o 11. Plantear la estandarización de los procesos por medio de la

documentación de lo realizado en los puntos anteriores, en concordancia con los
requisitos de la Norma ISO 9001, para posteriormente desplegar la información al
personal y aplicarla.
Etapa D. Diseñar procedimientos, instructivos, manuales que se consideren

o 12. Diseñar los formatos correspondientes.
o 13. Realizar los procedimientos, instructivos, manuales.
Etapa E. Diseñar formatos o registros de control de cada proceso para definir los
53
o 14. Identificar qué controles lleva la empresa de acuerdo a su actividad
económica.
o 15. Determinar qué factores influyen en la productividad para poder diseñar

indicadores ajustados a la realidad del sector y la empresa.
Etapa F. Diseñar indicadores por procesos para monitorear el desempeño de la

empresa.
o 16. Diseñar formatos que ayuden a tener un control de la calidad para

mejorar las características del producto final ofrecido por la empresa, con ayuda
de la política de calidad para que los interesados trabajen en base a ella e
impactar en el mercado.
o 17. Sugerir la implementación de indicadores de productividad diseñados

para comparar resultados históricos con los futuros.
o 18. Presentar propuesta a la empresa.
54
6. DESARROLLO DEL PROYECTO
Etapa A. Diseñar un plan estratégico de calidad que sea la base para la

o 6.1. Diseñar el formato para realizar la planificación estratégica de la

empresa.
Para plasmar las expectativas, necesidades, requisitos legales y del cliente que
orienten la elaboración de ropa para bebés e infantes, se diseña el siguiente
formato, en el cual, los ítems a evaluar son suministrados por la empresa, estos
pueden estar en constante evaluación y/o modificación. Con la implementación de
este formato, la empresa obtiene los factores más relevantes en que se debe
enfocar para generar un mayor impacto en el mercado.
55
Esquema 6. Formato Planificación Estratégica.
FORMATO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fecha: 20/02/2017 Código: Versión: 001 Pág: 1
Expectativas de las partes interesadas y metas de la organización
Desarrollar procesos
Lograr las metas de
Posicionamiento de
ventas mensuales
Importancia relativa (1)
reprocesos en la
competitividad
requerimientos
desperdicios y
Aumentar la
Satisfacer
operación
eficientes
Elaboración y distribución de ropa para
Disminuir
la marca
bebes y niños
TOTAL
Expectativas, necesidades y requisitos

legales y del cliente
Variedad: Diseño (Colores, telas, bordados y
estampados, tallas, tipo mangas y pantalón,
entre otros)
Despacho oportuno de mercancía
Precios competitivos para consumidores
Correspondencia del pedido
Calidad de materias primas utilizadas para la

confección
Garantía ofrecida del producto
Total suma
(1) Se asigna un puntaje de acuerdo a la importancia para el interesado, siendo 1 la puntuación más b aja y 5 la más alta.
(Azul) Resultado de multiplicar la importancia relativa, de la expectativa del cliente * expectativa de la organización * la relación entre
amb as, siendo 1: Relación b aja, 3: Relación media y 5: Relación alta.
56
o 6.2. Generar una propuesta de gestión estratégica para el mejoramiento
continuo de calidad de la empresa.
La propuesta incluye expectativas, necesidades, directrices, políticas e indicadores

estratégicos, los cuales le permitirán a la organización tener una visión más central
hacia dónde quiere llegar y es el complemento del punto anterior.
Esquema 7. Utilización de matriz de priorización y definición de directrices.
FORMATO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fecha: 20/02/2017 Código: Versión: 001 Pág: 1
Expectativas de las partes interesadas y metas de la organización
Desarrollar procesos
Lograr las metas de
Posicionamiento de
ventas mensuales
Importancia relativa (1)
reprocesos en la
competitividad
requerimientos
desperdicios y
Aumentar la
Satisfacer
operación
eficientes
Elaboración y distribución de ropa para
Disminuir
la marca
bebes y niños
TOTAL
Expectativas, necesidades y requisitos

5 3 4 3 5 4
legales y del cliente
Variedad: Diseño (Colores, telas, bordados y 5 3 1 1 5 5
estampados, tallas, tipo mangas y pantalón, 5 430
entre otros) 125 45 20 15 125 100
5 5 3 1 1 3
Despacho oportuno de mercancía 4 288
100 60 48 12 20 48
3 5 3 1 3 5
Precios competitivos para consumidores 4 320
60 60 48 12 60 80
5 3 3 1 1 3
Correspondencia del pedido 5 330
125 45 60 15 25 60
Calidad de materias primas utilizadas para la 5 3 1 1 1 5

4 264
confección 100 36 16 12 20 80
3 3 1 1 3 5
Garantía ofrecida del producto 4 264
60 36 16 12 60 80
Total suma 570 282 208 78 310 448
(1) Se asigna un puntaje de acuerdo a la importancia para el interesado, siendo 1 la puntuación más b aja y 5 la más alta.
(Azul) Resultado de multiplicar la importancia relativa, de la expectativa del cliente * expectativa de la organización * la relación entre
amb as, siendo 1: Relación b aja, 3: Relación media y 5: Relación alta.
57
Los ítems o expectativas de las partes interesadas y del cliente fueron
suministrados por la empresa los cuales surgen de la experiencia que ha adquirido
con el paso de los años.
El formato se diligenció de la siguiente manera: Se establecieron patrones de

calificación, en las casillas de color gris (importancia relativa), los directivos
calificaron cada ítem de acuerdo a la importancia de los mismos según su criterio
y experiencia, siendo 1 la puntuación más baja o menos importante y 5 la más alta
o más importante. Por otro lado, en las casillas blancas y con números azules, se
evaluó la relación de cada ítem por columna y fila, (Expectativas de la
organización vs. Expectativas del cliente) sieno 1: relación baja, 3: relación media,
y 5: relación alta. Seguido a esto, en las casillas color azul va el resultado de
multiplicar la importancia relativa de la expectativa del cliente * expectativa de la
organización * la relación entre ambas.
Tanto por cada fila como por columna se suman los resultados de las
multiplicaciones para hallar el total y del esquema anterior se hace un balance de
los resultados obtenidos:
Tabla 1. Resultados Planeación Estratégica.
Expectativas, necesidades y requisitos Expectativas de las partes interesadas Valor

Valor obtenido
del cliente y metas de la organización obtenido
Variedad: Diseño 430 Satisfacer requerimientos 570

Correspondencia del pedido 330 Posicionamiento de la marca 448
Precios competitivos para consumidores 320 Lograr las metas de ventas mensuales 310
Despacho oportuno de mercancía 288 Aumentar la competitividad 282
Con este balance de resultados, se ordenan los ítems de mayor a menor de

acuerdo al valor obtenido y se determinan 8 directrices de calidad en las cuales se
sugiere se enfoque la empresa:
58
Tabla 2. Directrices de Calidad.
DIRECTRICES DE CALIDAD
1 Satisfacer requerimientos
2 Posicionamiento de la marca
3 Variedad: Diseño
4 Correspondencia del pedido
5 Precios competitivos para consumidores
6 Lograr las metas de ventas mensuales
7 Despacho oportuno de mercancía
8 Aumentar la competitividad
La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel

en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental realizada por
los empleados, a una planificación que involucra a los directivos, en el diseño y
formulación de la estrategia genérica o de la organización.
o 6.3. Declarar la política y objetivos de calidad que se recomienda

establezca la empresa.
Política de calidad de la empresa: Es nuestra política de calidad diseñar,

confeccionar y distribuir ropa para bebes y niños que cumplen con los más altos
estándares de calidad, que satisfagan al máximo los requerimientos de las partes
interesadas generando un posicionamiento de la marca gracias a la variedad de
productos que se ofrecen en cuanto a diseño, el cumplimiento de los pedidos tal
cual sean recibidos ofreciendo precios muy competitivos para ganar mercado y
lograr el presupuesto de ventas mensual y anual, recalcando el despacho
oportuno de mercancías para fidelizar clientes y competir contra otros productos
que se ofrecen en el mercado.
59
Objetivos De Calidad
Objetivo Estratégico: Garantizar a nuestros clientes seguridad y confiabilidad al

adquirir prendas diseñadas, fabricadas o confeccionadas por nuestra empresa.
Pensando en cada detalle de las mismas con tecnología a la vanguardia para
brindar al consumidor una excelente calidad por un menor precio que lo ofertado
en el mercado, consiguiendo así un aumento en la utilidad organizacional del 80%.
Objetivos operacionales
 Aumentar las ventas de la ropa diseñada y confeccionada mes a mes para

alcanzar un alza de un 90% frente a promedio de ventas actual, cumpliendo esto a
un término de 2 años.
 Alcanzar reconocimiento en el mercado en un término de 1 año del 60%,

gracias a la fidelización o reputación generada por los mismos clientes, otorgando
el efectivo cumplimiento de un mejoramiento en la gestión de calidad, gestión del
diseño y gestión de la confección de prendas.
 Aumentar la efectividad de la organización, reflejada en la eficacia y

eficiencia que adquieren los colaboradores disminuyendo el tiempo de elaboración
de las prendas, la cantidad de insumos consumidos por prenda, la disminución de
reprocesos, el aumento de la calidad y aumento en la satisfacción de las partes
interesadas.
 Disminuir los costos de producción gradualmente gracias a la adquisición

de nueva tecnología y adopción de mejores prácticas de manufactura, las cuales
permitirán disminuir el desperdicio de cada materia prima implementada para la
fabricación de las prendas, disminución de reprocesos, el cumplimiento de pedidos
en menor tiempo y aumento de la calidad.
 Disminuir el inventario de prendas proporcional a los pedidos recibidos, esto

con el fin garantizar que no hay devoluciones, no hay prendas inconformes, y de
entregar a los clientes la mercancía tal cual fue pedida, esto realizando pruebas de
aceptación y rechazo según las cantidades de prendas diseñadas y predispuestas
a entregar a los clientes, como un plus, la prueba de calidad se evaluará
60
cumpliendo con los rangos de aceptación y rechazo de lotes según tablas militares
estándar.
 Otorgar a los clientes el producto previamente codificado, con el fin de generar

confiabilidad al cliente por las cantidades y detalles de las prendas previamente
verificadas.
Etapa B. Identificar los procesos y sus interrelaciones para definir el Mapa de

o 6.4. Conocer a fondo la empresa, su actividad principal, funcionamiento,

métodos de trabajo, las instalaciones, entre otros, para entrar en contexto.
La empresa consta de un gerente, quién a su vez está en el puesto de corte de la

tela y es quien entrega la mercancía cuando el cliente se encuentra dentro del
Valle del Cauca. Su subalterna y esposa, es la jefe de producción y encargada de
inspeccionar el producto terminado para empacar de acuerdo a los requerimientos
del cliente plasmados en los pedidos. Seguido a estos, están los operarios, uno
para la máquina de fileteado, uno para la máquina de Collarinado y uno que está
en el puesto de pulido. Finalmente, el contador y hermano del gerente es quién se
encarga de la contabilidad de la empresa. En la planta son 5 colaboradores
incluyendo el gerente y tienen turnos de 8 horas.
La actividad principal de la empresa es la confección y comercialización de

pijamas para niños, niñas y bebés, elaboradas baja pedido. La empresa funciona
en el barrio Salomia en el norte de Cali, en una casa amplia de 3 pisos donde el
primer piso es donde están los puestos de trabajo, materia prima, producto
terminado, etc. Y el segundo piso es utilizado como oficina, los métodos de trabajo
son muy hogareños, los pedidos que les hacen sus clientes son manejados en
hojas de papel u hojas de cálculo en Excel para organizar la producción, una vez
llega un pedido, el gerente organiza todos los insumos que pueda necesitar e
inicia extendiendo la tela en una mesa para cortar a mano con una tijera industrial,
no se cuenta con algún tipo de banda transportadora, máquina o herramienta para
desplazar la materia prima o producto en proceso de estación en estación, el uso
de tecnología para optimizar procesos es casi nulo, no hay señalización de ningún
tipo, los detalles de los pedidos se comparten verbalmente.
61
Cuando reciben pedidos especiales, la empresa se apoya en talleres externos de
bordado y estampado para dichos trabajos. 1 taller de estampación, 1 taller de
bordado y 3 talleres de costura.
Negociaciones con proveedores: A los proveedores de insumos pequeños

(hilazas, ganchos, etiquetas, bolsas, marquillas, fletes) se les paga de contado o a
un plazo de 15 días. Con los proveedores de telas se hace crédito con cheques
posfechados, los cuales incrementan el valor de la tela. También puede ser de
contado para mejorar los precios y en pocos casos se compra a empresas
textileras con plazo de 90 días.
Clientes: Almacenes de cadena (Almacén la 14, Almacenes Tía Ltda., Herpo). Los
clientes pequeños pagan a un plazo de 90 días. Los clientes grandes como
almacenes en el centro de la ciudad, Jumbo y en Jamundí, pagan a 30 días. En
ambos casos se hacen descuentos por pronto pago en ocasiones para obtener
capital de trabajo y despejar el almacén.
Los pedidos llegan con fecha de entrega. En algunos casos el cliente deja claro el
plazo que tiene la empresa para entregar la mercancía, y que después de esa
fecha, la mercancía no sería aceptada.
La 14 exige que los proveedores tengan impulsadora. La 14 se encarga de surtir la

mercancía, hacer inventarios, traslados, etc. La mercancía debe estar en óptimas
condiciones, con etiquetas y cada prenda en su respectivo empaque. La
mercancía debe corresponder a la descripción que tiene el cliente en su sistema.
La empresa cuenta con códigos de barras el cual es su identificación frente a los

clientes. El Herpo suministra los códigos de barras a utilizar y los códigos en físico
son solicitados a una empresa llamada Maquillar.
Tiempos: El tiempo de elaboración varía de acuerdo a las especificaciones de la

prenda y se determina con base al promedio de prendas producidas en un día por
el número de empleados que las realicen. Por ejemplo una pijama normal se
puede elaborar en 5 minutos, una pijama bordada en 10 minutos, una estampada
en 8 minutos, además de la variación que hay para otros productos como medias.
62
Metas: Cumplir a tiempo con los pedidos y con las condiciones indicadas en los
mismos por parte de los clientes. Entregar todo lo descrito en los pedidos;
referencias y cantidades sin recibir reclamos o devoluciones.
Observaciones: Expresan que para la empresa es un error o falla, no contar con

suficiente inventario y trabajar sobre pedido.
Fotografías:
Figura 2. Almacén materia prima.
63
Figura 3. Stand para insumos.
Figura 4. Puesto de trabajo gerente.
64
Figura 5. Zona de corte.
Figura 6. Moldes para actividad de corte.
65
Figura 7. Fileteadoras y costura.
Figura 8. Collarina.

66
Figura 9. Zona de pulido.
Figura 10. Zona de 2ª inspección de calidad, etiquetado y empacado.
67
Figura 11. Etiquetas y marquillas.
Figura 12. Fileteadora sin demanda.

68
Figura 13. Producto terminado listo para empaque y despacho.
Figura 14. Inventario de producto terminado y vendido no entregado.
69
Figura 15. Inventario de producto terminado y vendido no entregado.
Figura 16. Retales aprovechables de rollos de tela cortada.
70
o 6.5. Identificar los principales procesos de la empresa para proceder a
clasificarlos como estratégicos, operacionales o de apoyo.
Procesos:
 Gestión de compras. Las telas son el insumo principal para la empresa, el

más importante y más costoso. Los proveedores envían física o digitalmente el
muestrario de telas disponibles. Se determina la cantidad y especificación o
referencia de tela requerida, la tela puede ser en un sólo tono o tener diseños y se
compra por rollos. La calidad o tipo de la tela que ofrece la empresa se llama
franela algodón. Los pedidos se hacen telefónicamente o directamente en las
instalaciones del proveedor. Actualmente cuentan con 4 proveedores:
 Portofino: se paga por adelantado y la tela es entregada en un periodo de 2

a 3 días.
 INTEXCO (Medellín): se paga a un mes o mes y medio.
 Lindalana: se paga a un mes o mes y medio.
 VENTEX: se debe realizar el pago e inmediatamente lo despachan.
Los insumos como hilazas y bolsas son comprados en el centro de la ciudad.
 Gestión de pedidos y ventas. Sus clientes potenciales son los siguientes:
 Almacenes la 14 S.A., Centro, Cosmocentro, Calima, Avenida Pasoancho,

Valle del Lili, Sameco, Buenaventura, Pereira, Tulua.
 HERPO (Distribuciones HOBE S.A.), Carrera 31A #14-28. Todos los

pedidos que hace HERPO se llevan a esta ubicación y ellos se encargan de surtir
sus almacenes.
 Almacenes Tía S.A. Bogotá, Barranquilla, Cúcuta, Ibagué y Bucaramanga.

71
Los clientes envían órdenes de pedido de acuerdo a lo que necesitan y en la
empresa se hace un cronograma para la producción e inicia el proceso. Para
nuevos clientes: Se identifica el cliente, se obtienen datos de contacto, se solicita
una cita, se alistan muestras del producto, en la cita se presenta el producto y en
caso de iniciar una relación comercial, se intercambia documentación de
proveedor y cliente y se establecen formas de pago.
Nota: Una estrategia de ventas es manejar una etiqueta diferente para un cliente
en especial, debido a que la empresa le vende a dos clientes que entre ellos son
competencia y manejan precios diferentes, de esta manera se requiere revisar la
marquilla de las prendas para notar que corresponden al mismo fabricante y así la
empresa evita inconvenientes debido a la rivalidad entre sus clientes.
 Gestión de las devoluciones. En cuanto a las devoluciones o servicio

postventa, hasta la fecha La 14 ha hecho devoluciones pequeñas, pero en el mes
de febrero del presente año, Almacenes TIA S.A. canceló uno importante. Llaman
y solicitan a la empresa que retiren las prendas, el gerente programa la actividad,
recibe una relación de lo que el almacén está devolviendo y se dirige a la empresa
a gestionar la disposición de dicha mercancía, ya sea almacenar, completar otros
pedidos u ofrecer a otros clientes.
 Gestión del talento humano – SST. No cuentan con un proceso

establecido, el proceso está de manera tácita o explicito debido a que es una
empresa pequeña, el personal que han vinculado hasta el momento, llegan como
recomendados o son familiares y personas ya conocidas por los dueños. No se
solicita ninguna documentación, sólo requieren personas capaces de utilizar la
Fileteadora y la Collarina, máquinas usadas en el proceso productivo.
Al personal se le paga por día, $30.000/día, lo que implica que en días donde no
hay producción, no se incurre en gastos de nómina, no se manejan contratos
formales.
El jefe de producción es el encargado de verificar el estado de los puestos de

trabajo de los colaboradores para evitar enfermedades o accidentes laborales, la
empresa no tiene un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, pero
se esfuerzan porque cada colaborador esté cómodo en la empresa y en su puesto
de trabajo.
72
 Gestión del diseño. Por lo general, cliente expresa cómo quiere las
prendas, da todas las especificaciones con el pedido; tallas, niño o niña, manga
corta o manga larga, diseño o dibujos, colores, estampados, bordados y/o
acabados, etc. La dirección de la empresa se encarga de buscar las tendencias,
indagar en Internet y buscar información para seleccionar los diseños a usar en las
prendas (ropa para bebés y niños).
 Gestión de la confección. Dentro de este proceso se encuentran las

siguientes actividades o subprocesos:
o Corte – 1 o 2 operarios. Las telas pasan del almacén de materia prima a la

zona de corte, de acuerdo al cronograma de producción se toman los moldes
(para camisa, pantalón, mangas, etc.) y se marca la tela de manera que haya el
menor desperdicio posible para pasar a cortar manualmente.
o Clasificación - Los mismos operarios de corte. Una vez cortada la tela,

hay 3 casos:
 La tela requiere ser estampada: Este proceso se terceriza con un taller

externo especializado.
 La tela requiere bordados: Este proceso se terceriza con un taller externo

especializado.
 La tela pasa al siguiente proceso.
o Fileteado - 1 operaria. Se toman los trozos de tela ya cortados y se realiza

la confección.
o Collarina - 1 operaria. A este punto la prenda ya tiene horma, lo que se

hace es confeccionar los cuellos, mangas y dobladillos.
o Pulido - 1 operaria. Se revisa la calidad y estado de las prendas, deben

estar limpias, sin defectos en las costuras y sin hilos a la vista. Una vez la prenda
73
está en buenas condiciones, se busca su complemento, es decir, si es una camisa
se busca el pantalón, el par de medias, etc., y pasan a producto terminado.
o Calidad - 1 operaria. Llega el producto terminado y se revisan la o las

prendas; inspecciona el estado final de las prendas, donde pueden suceder 2
eventos:
 Las prendas con defectos (manchadas, estampado mal tallado o realizado,

averías en la tela) se devuelven a las máquinas. Sucede cuando la falla tiene
solución.
 Las prendas defectuosas (imperfectas, costuras abiertas o saltadas) se

clasifican en la sección de mercancía para vender en el centro de la ciudad o
mercancía para regalar.
El procedimiento de inspección de calidad es manual, la operaria recibe las

prendas de la sección de pulido, revisa el derecho y revés de cada una de estas y
todas las costuras que se le hayan realizado, estira ligeramente la tela para
verificar que las costuras fueron bien hechas y son resistentes (reforzadas con
varias puntadas), que los acabados (pliegues, dobladillos, interiores) sean finos.
Para ello lo mejor es ver la prenda por su parte interior.
La prenda debe ser simétrica y no estar descompensada en ninguna zona.

Clasifica o rechaza prendas nuevas que estén rotas o sucias, destiñan o
produzcan picazón al probarlas.
o Separación y empaque – la misma operaria de calidad. Alista los

pedidos de acuerdo a las referencias, pone marquillas y etiquetas, de acuerdo a la
cantidad busca cajas o bolsas, se marcan con el número que identifica al cliente,
el cual está en el pedido, y empaca la mercancía.
o Facturación. Se verifican que las especificaciones de la mercancía

empacada coincidan con el pedido y se realiza la factura que se envía dentro de la
caja o bolsa.
74
o Gestión de la logística. Para clientes por fuera del Valle del Cauca, la
mercancía es despachada por medio de TCC, la(s) caja(s) que son enviadas con
la debida factura, con la que el cliente al momento de recibir el pedido, verifica
cantidades, referencias, etc. Para clientes del Valle del Cauca, la empresa cuenta
con un vehículo propio para entregar los pedidos y la distribución es realizada por
el mismo conductor. Para las 14, que requieren impulsadora, cuando el pedido es
grande se hace uso del vehículo y por lo tanto el conductor y la impulsadora son
quienes entregan la mercancía, cuando el pedido es pequeño, la impulsadora
hace la entrega haciendo uso de otros medios de transporte.
Antes de despachar, se vuelve a verificar la mercancía con el pedido en mano y

cuando se va a entregar la mercancía al cliente, ésta es revisada en base a la
factura que posteriormente se debe radicar.
o Gestión del mantenimiento en infraestructura. El jefe de producción está

constantemente pendiente de las herramientas y máquinas de trabajo para evitar
que llegue el momento en que algo esté averiado y el proceso deba parar o
continúe, pero a un ritmo más lento, lo cual afecta la productividad. En algunos
casos, es un factor de riesgo para el operario que manipule dichos elementos o
máquinas. En caso de necesitar recursos económicos, se le plantea la necesidad
al gerente y se llega a un acuerdo, ya sea de comprar lo que haga falta o gestionar
la visita de un técnico para el mantenimiento necesario.
o Gestión de la calidad y direccionamiento estratégico. El gerente, en

compañía del jefe de producción, conforma la dirección de la compañía. Son los
encargados de revisar y controlar todo lo que se hace dentro y fuera de las
instalaciones, llamado por la ISO como “Revisión por parte de la dirección”,
construyen y actualizan la misión, visión, objetivos y estrategias de la empresa,
aspectos que están establecidos actualmente. Velan por el progreso de cada
colaborador y de la compañía para que sea más competitiva en el mercado al que
pertenece. Con apoyo del presente proyecto, pueden establecer una política o
sistema de PQR´S, un tratamiento y/o plan de contingencia para los productos no
conformes, un plan de auditorías, un plan de mejoramiento continuo, un análisis
DOFA, entre otros.
Procesos en la Organización Creaciones Valerin Tati Ltda.: Actualmente se

destacan 9 procesos:
 Gestión de Compras
75
 Gestión del Diseño
 Gestión de la Confección (Producción y/o Tercerización)
 Gestión de las Devoluciones
 Gestión del Talento Humano – Sst
 Gestión de Pedidos y Ventas
 Gestión de la Logística o distribución
 Gestión del Mantenimiento en Infraestructura
 Gestión de la Calidad y Direccionamiento Estratégico
Dichos procesos se pueden clasificar de la siguiente manera:
 Procesos Estratégicos: Gestión de la Calidad y Direccionamiento

Estratégico.
 Procesos Misionales: Gestión de Pedidos y Ventas, Gestión de las

Devoluciones, Gestión del Diseño, Gestión de la Confección (Producción y/o
Tercerización).
 Procesos de Apoyo: Gestión del Talento Humano - SST, Gestión de la

Logística o Distribución, Gestión del Mantenimiento en Infraestructura, Gestión de
Compras.
Identificación de los procesos: La empresa Creaciones Valerin Tati Ltda tiene la

actividad económica de elaboración, confección y distribución de ropa para niños e
76
infantes. Para realizar su producto ejecutan diferentes procesos con el fin de
cumplir a sus clientes con los distintos requerimientos.
Cuadro 2. Identificación de procesos.
CREACIONES VALERIN TATI LTDA.

IMPORTANCIA DEL PROCESO EN LA
PROCESO SECUENCIA
ORGANIZACIÓN
Mejorar los márgenes de contribución siguiendo una
Gestión de
política de aprovisionamiento adecuada teniendo en 4
Compras
cuenta siempre la calidad.
Fruto de la organización, genera a la empresa y su
Gestión del
marca, posicionamiento por enmarcar sus productos 3
Diseño
como un fenómeno popular.
Integración de subprocesos para la elaboración de los
Gestión de la
productos, enfocados al cliente, buscando la eficiencia 5
Confección
y eficacia en todo momento.
Servicio postventa que se debe estar dispuesto a
Gestión de las ofrecer en caso de inconformidades por parte del
7
Devoluciones cliente para no perder mercado aun teniendo fallas
internas
Gestión del El talento humando lleva a cabo de manera efectiva la
Talento Humano - operación de la organización, permitiendo obtener los 5
Sst avances y logros de la empresa.
Gestión de Facilitan la permanencia de la empresa a lo largo del
2
Pedidos y Ventas tiempo en el mercado.
Gestión de la Mejora la fase de mercadeo y gestiona el transporte al
6
Logística menor costo posible.
Gestión del Ser proactivos y prevenir posibles retrasos en la
Mantenimiento en producción por herramientas y máquinas en mal 8
Infraestructura estado.
Los directivos dan el direccionamiento de la empresa,
Gestión de la se gestiona la calidad de sus productos y servicios, se
Calidad y establecen planes de mejoramiento, mejora de las
1
Direccionamiento relaciones con los clientes, búsqueda de métodos para
Estratégico incrementar la rentabilidad y competitividad de la
empresa.
77
Identificación de las actividades por proceso:
Cuadro 3. Gestión de la Calidad y Direccionamiento Estratégico.
Proceso: GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN
Con la misión y visión, todos los colaboradores tienen clara la razón
Establecer
de ser de la compañía, lo que es y hace actualmente, y donde
misión y visión
quieren llegar en un mediano o largo plazo.
Establecer Los directivos plantean metas u objetivos que quieren alcanzar con la
objetivos y colaboración de sus colaboradores y con el fin de hacer más rentable
estrategias y competitiva a la empresa.
Establecer Son elementos que apoyan el adecuado lineamiento entre las reglas
valores y que establece la empresa y que deben ser cumplidas por todos los
políticas colaboradores.
La cultura organizacional y un buen ambiente laboral son esenciales
para retener a los buenos colaboradores, se crean equipos de trabajo
Conservar la
altamente productivos y el impacto se ve reflejado en el crecimiento
cultura y
de la empresa y de sus integrantes. Todas las personas trabajan bien
ambiente laboral
donde tienen voz y voto, sienten que hacen parte de algo y toman el
lugar de trabajo como una segunda casa.
Se busca un método para tratar los productos no conformes, controlar
que eso no suceda, mejorar la relación y el servicio al cliente que
ofrece la empresa, hacer partícipes a sus clientes y proveedores para
Gestionar la
mejorar, realizar un análisis DOFA para estudiar la situación de la
calidad
empresa, analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en
una matriz, establecer auditorías internas.
Los directivos deben estar en constante realimentación con sus
colaboradores, proveedores y clientes en cualquier aspecto, fortalecer
Comunicación
las relaciones y tener buena comunicación es una base importante
para tener éxito.
78
Cuadro 4. Gestión de Pedidos y Ventas.
Proceso: GESTIÓN DE PEDIDOS Y VENTAS
Identificar el cliente, obtener datos de contacto, solicitar una cita,

alistar muestras de las referencias del producto, en la cita se presenta
Identificación del
el producto, precios y condiciones de trabajo, y en caso de iniciar una
cliente
relación comercial, se solicitan e intercambia documentación de
proveedor y cliente y se establecen formas de pago.
Recepción de Recibir el pedido del cliente y verificar con producción la disponibilidad

pedido de insumos y recursos necesarios para la producción.
Comunicar El pedido con todas sus especificaciones o descripciones se envía a

pedido zona de diseño.
Gestión de Tener presente la referencia, cantidad, color y otras especificaciones

información del pedido en relación a la fecha de entrega pactada.
Se verifican que las especificaciones de la mercancía empacada

Inspección coincidan con el pedido recibido y se realiza la factura, la cual se envía
dentro de la caja o bolsa.
Según sea el caso, se identifica la ubicación del cliente, sus requisitos

y se compara con el tamaño del pedido. Para clientes fuera del Valle
Identificar medio del Cauca se paga por servicio de transporte puerta a puerta, para el
de distribución Valle del Cauca se distribuyen los pedidos en el vehículo propio de la
empresa, y para La 14 se envía a la persona que hace las veces de
impulsadora con la mercancía.
Despachar la mercancía hacia el cliente, entregar pedido y factura, y

radicar copia de factura una vez el cliente revise lo entregado. En La
Entrega
14, una vez recibida la mercancía, la impulsadora se encarga de surtir
las estanterías asignadas.
79
Cuadro 5. Gestión del Diseño.
Proceso: GESTIÓN DEL DISEÑO
ACTIVIDIDADES DESCRIPCIÓN
Se identifica la necesidad del cliente en cuanto al diseño de las

Identificar necesidad prendas: tallas, niño o niña, manga corta o manga larga, diseño
(Dibujos), colores, etc.
Definición del Evaluar el tipo de prendas que se van a confeccionar y decidir el

modelo diseño.
Diseño en detalle Buscar afinidad de las partes de la prenda.
Realizar orden de Anexar características de diseño al pedido para enviar a

producción producción y continuar.
Verificación y testeo Pruebas para aprobación de la prenda con el diseño.
Según sea el caso, el diseño se anexa a las piezas (sólo la parte

que requiere estampado o bordado, ejemplo: parte delantera de
Enviar a talleres
una camiseta) que serán enviadas a talleres externos que realizan
el bordado o estampado.
80
Cuadro 6. Gestión de Compras.
Proceso: GESTIÓN DE COMPRAS
Consiste en hacer un análisis anticipado de las necesidades de
Planificación de las
insumos y opciones de proveedores para estar preparado antes de
compras
que surja el requerimiento del cliente.
Compras recibe las solicitudes de materiales que se requieren,
Análisis de las
analizando las prioridades de los encargos, con el fin de tramitar su
necesidades
gestión.
Solicitud de ofertas Evitar tomar decisiones que puedan afectar a la economía de la
y presupuesto empresa. Buscar balance entre precio, calidad y servicio.
Evaluación de las
Examinar la viabilidad de la oferta recibida por el/los proveedores.
ofertas recibidas
Se establece comunicación, dado el caso se pactan condiciones de
trabajo, intercambio de documentos y creación en los sistemas
Selección del
correspondientes Se selecciona teniendo en cuenta: Fatuidad en el
proveedor
precio, la calidad, las condiciones y las garantías de tiempo de
entrega.
Efectuar las compras, intercambio de información o documentos
Solicitud del requeridos por ambas partes y compromiso con el vendedor por
pedido a proveedor medio de un documento que certifique las especificaciones del
pedido realizado.
Recepción del
Recibir el pedido realizado y actualizar inventario.
pedido
Seguimiento del
pedido y los Verificación de que se ha recibido todo el material solicitado.
acuerdos
El material comprado es direccionado a su respectiva estación de
Surtir o entregar
trabajo o ubicación.
81
Cuadro 7. Gestión del Talento Humano – SST.
Proceso: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO - SST
De acuerdo a las especificaciones de los pedidos que llegan, se

Identificación de
determina la cantidad de personas para cada subproceso dentro de la
necesidad
Confección o si la cantidad que hay es suficiente.
De ser necesario más personal, se solicitan recomendados por parte

Selección
del personal propio y se citan a entrevista informal.
Se informa de las condiciones de trabajo al candidato seleccionado e

Vinculación, y
inicia labores el día que se requiera. No se realiza contrato formal y el
contratación
sueldo se paga por día trabajado.
Se evalúa el desempeño del personal vinculado y de ser necesario se

Evaluación
tomar acciones correctivas para mejorar su desempeño.
La empresa debe velar en todo momento por la conservación de la

salud y seguridad de todos los interesados, evitar los accidentes y
SST
enfermedades laborales que perjudiquen a las personas y
posteriormente a la empresa
82
Cuadro 8. Gestión de la Confección.
Proceso: GESTIÓN DE LA CONFECCIÓN
Identificar Identificar qué hace falta para iniciar la producción: Descripción del
necesidades pedido, prioridades de producción, materia prima y demás insumos.
Requerimientos Solicitar los insumos faltantes para iniciar producción.
Recibir orden de Realizar cronograma de producción según especificaciones de pedidos

producción y métodos de trabajo de los colaboradores para priorizar tareas.
Preparar tela y Se extrae la tela respectiva del almacén de materia prima y se

moldes seleccionan los moldes de acuerdo a las prendas a confeccionar.
Se toman los moldes (para camisa, pantalón, mangas, etc.) y se marca

Corte la tela de manera que haya el menor desperdicio posible para pasar a
cortar manualmente.
De acuerdo al pedido o necesidad del cliente, si las prendas requeridas

llevan algún bordado o estampado diferente al propio de la tela, el
Tercerizar diseño ya debe estar realizado para después de cortar la tela, enviar
ambos elementos a talleres externos quienes prestan el servicio y
devuelven las prendas listas.
Si hay piezas que se enviaron a tercerizar, se reciben en la fecha

Recibir prendas
estipulada de entrega para continuar la confección
De las prendas que llegaron del taller externo, a medida que transcurre
el proceso se va verificando la calidad. Se toman los trozos de tela ya
Fileteado
cortados y se realiza la confección, es decir, dar forma a la prenda.
Collarinado Confeccionar los cuellos, mangas y dobladillos a la prenda.
Se revisa la calidad y estado de las prendas, deben estar limpias, sin

Pulido
defectos en las costuras y sin hilos a la vista.
Inspecciona el estado final de las prendas. Las prendas con

Calidad inconformidades se devuelven al proceso siempre y cuando sea
posible, las no conformes se clasifican como mercancía defectuosa.
83
Nota: Las prendas con defectos (manchadas, estampado mal tallado o realizado,
averías en la tela) se devuelven a las máquinas. Sucede cuando la falla tiene
solución, y las prendas defectuosas (imperfectas, costuras abiertas o saltadas) se
clasifican en la sección de mercancía para vender en el centro de la ciudad u otros
almacenes y a menor precio, o se clasifica como mercancía para regalar.
Cuadro 9. Gestión de la Logística.
Proceso: GESTIÓN DE LA LOGÍSTICA
Gestión de Velar porque todo lo necesario para cumplir con un pedido esté
producción disponible, recursos y materiales.
Gestión del flujo Velar por el desarrollo adecuado y continuo de cada pedido, evita
de pedidos interrupciones.
Alistar los pedidos de acuerdo a las referencias, poner marquillas y

etiquetas, de acuerdo a la cantidad se empaca la mercancía en cajas
Empaque
o bolsas y se marcan con el número que identifica al cliente, el cual
está en el pedido y empaca la mercancía.
Envío en caja(s) que son enviadas con la debida factura, y con la cual
Distribución el cliente puede verificar cantidades y referencias del pedido
entregado.
Retirar las prendas, se recibe una relación de lo que el almacén está

Devoluciones devolviendo. La mercancía puede ir al almacén de producto
terminado o clasificarse como mercancía para regalar.
84
Cuadro 10. Gestión de las Devoluciones.
Proceso: GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES
Los reclamos pueden llegar a la empresa vía correo electrónico o
Recepción de
por medio de una llamada al gerente o impulsador. La empresa
reclamos
lleva un registro de estos eventos.
Se verifica la veracidad del reclamo que hace el cliente, ya sea que
Verificación de esté relacionado con mercancía que se le entregó, o mercancía que
inconsistencia está pendiente por entregar y el cliente reclama el incumplimiento
con las fechas de entrega, en algunos casos cancela el pedido.
Cuando el reclamo es por mercancía que ya ha sido entregada al
Programación de cliente y se han verificado las inconsistencias, de ser
recolección responsabilidad de la empresa, se programa el día en que el
gerente o impulsador recogerá la mercancía.
La mercancía que se recoge, se lleva para las instalaciones de la
Disposición de
empresa, donde puede pasar a inventario, completar otros pedidos
mercancía
o buscar cómo venderla.
La empresa debe reponer la mercancía parcial o completamente
para no dañar la imagen con el cliente. Cuando el cliente reclama el
incumplimiento de fechas de entrega y cancela un pedido, la
empresa ofrece mejores precios para no perder la relación
Postventa
comercial. También es un servicio que genera fidelidad sin
necesidad de que el producto entregado al cliente resulte no
conforme, es importante que el cliente sepa que la empresa se
preocupa por su satisfacción y fortalezcan las relaciones.
85
Cuadro 11. Gestión del Mantenimiento en Infraestructura.
Proceso: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN INFRAESTRUCTURA
Inspección de El jefe de producción constantemente revisa o se comunica con los
herramientas de colaboradores que manipulan herramientas para verificar que se
trabajo encuentren en buenas condiciones y no les haga falta nada.
El jefe de producción también está al tanto de revisar las máquinas
utilizadas en el proceso de confección, pues en caso de averías, el
Inspección de
impacto en la producción sería más grave en comparación a las
maquinaria
herramientas, debe tener un cronograma para hacer estas
inspecciones y programar un mantenimiento frecuente.
Cuando se ha revisado el estado de las herramientas y máquinas
de trabajo, en caso de requerir hacer comprar, reponer algún
Solicitud de elemento, o se acerca el día en que un técnico los visita para
recursos hacerle mantenimiento a las máquinas, el jefe de producción y el
gerente se reúnen para realizar un presupuesto de acuerdo a las
novedades encontradas y autorizar los gastos necesarios.
86
6.6. Diseñar un formaEsquema 8to para el respectivo mapeo de los
procesos.
Esquema 9. Formato mapa de procesos.

CREACIONES VALERIN TATI
Código: G-GDC-001
LTDA
Versión: 001
MAPA DE PROCESOS Fecha: 2017-01-25
Página 1 de 1
Copia Controlada SI NO S
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

CARGO ASESOR EXTERNO JEFE DE PRODUCCIÓN GERENTE GENERAL
FIRMA
o 6.7. Realizar el mapa de procesos.
87
Esquema 10. Mapa de procesos.
CREACIONES VALERIN TATI
Código: G-GDC-001
LTDA
Versión: 001
MAPA DE PROCESOS Fecha: 2017-01-25
Página 1 de 1
PROCESOS ESTRATÉGICOS
DIRECCIÓN GENERAL
Comunicación
externa GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
/satisfacción
PROCESOS MISIONALES PROCESOS

Determinación de capacidad EXTERNOS -
Determinación de
requerimientos
técnica TERCERIZACION
REQUERIMIENTOS DE PARTES
SATISFACCIÓN DE PARTES
GESTIÓN DE LA CONFECCION
INTERESADAS
INTERESADAS
GESTIÓN DE
GESTIÓN DEL SERVICIOS
PEDIDOS Y Corte Calidad
VENTAS DISEÑO DE
BORDADO Y
ESTAMPADO
Fileteado Pulido
Recepción de pedidos
Determinación capacidad de Collarinado

producción
CONTABILIDAD
GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES
PROCESOS DE APOYO
Comunicación GESTIÓN DE COMPRAS
externa GESTIÓN DEL TALENTO GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
/satisfacción HUMANO - SST EN INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE LA LOGISTICA
O DISTRIBUCIÓN

FIRMA
Por la experiencia que tienen los directivos sobre el mercado en que se

desenvuelven, las entradas al sistema (Requerimientos de partes interesadas), se
recopilan en el siguiente cuadro:
88
Esquema 11. Requerimietos de partes interesadas.
Expectativas de las partes

Expectativas, necesidades y
interesadas y metas de la
requisitos del cliente
organización
Variedad: Diseño Satisfacer requerimientos
Correspondencia del pedido Posicionamiento de la marca
Precios competitivos para Lograr las metas de ventas
consumidores mensuales
Despacho oportuno de mercancía Aumentar la competitividad
La satisfacción de dichos requerimientos tendrá otros impactos de manera

indirecta.
o 6.8. Divulgar el resultado a la dirección de la empresa.
Mediante la identificación de los procesos y el mapa realizado, se plantea un

orden y descripción coherente a lo que es la base de funcionamiento de la
empresa teniendo en cuenta su tamaño. Una vez la dirección de la empresa
interioriza el mapa de procesos y sus interrelaciones, el gerente comunica como
se planteó el funcionamiento de la empresa para que sus colaboradores lo tengan
en cuenta en todo momento.
Etapa C. Caracterizar los procesos identificados en el Mapa de los procesos,

procesos la operación, misional de la organización.
89
o 6.9. Diseñar un formato para la caracterización de los procesos
identificados.
Esquema 12. Formato caracterización de procesos con ciclo PHVA.
CREACIONES VALERIN TATI Código: CRT-FRT-01

LTDA
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Versión: 001
Fecha: 25/01/2017
Página 1 de 1
FORMATO
PROCESO:
SUBPROCESO:
OBJETIVO:
ALCANCE:
RESPONSABLE:
PROVEEDORES DEL PROCESO ENTRADAS AL PROCESO ACTIVIDAD PRINCIPALES SALIDAS DEL PROCESO CLIENTES DEL PROCESO
[P]
[H]
[V]
[A]
DOCUMENTACIÓN DEL REQUISITOS A CUMPLIR
RECURSOS INDICADORES
PROCESO (LEY, CLIENTE, EMPRESA)
o 6.10. Realizar la caracterización de los procesos, describiéndolos a fondo.
Procesos Misionales: Gestión de Pedidos y Ventas, Gestión de las Devoluciones,

Gestión del Diseño, Gestión de la Confección (Producción y/o Tercerización).
90
Esquema 13. Caracterización de proceso Gestión de Pedidos y Ventas.
CREACIONES VALERIN TATI Código: CRT-PYV-01

LTDA
Fecha: 25/01/2017
Página 1 de 1
FORMATO
PROCESO: GESTIÓN DE PEDIDOS Y VENTAS
Planificar las órdenes deproducción para gestionar los pedidos de los clientes de forma óptima y entregarle el producto terminado o mercancía en función de
OBJETIVO: los compromisos adquiridos en cuanto a calidad y al tiempo de entrega para lograr una satisfacción total del cliente, mantenerlos informados acerca de los
productos o servicios que ofrece la empresa y así asegurar las ventas efectivas y cumplimiento de presupuestos.
El proceso inicia desde que se recibe un pedido, se programa la producción para saber que el pedido es atendido, producción entrega la mercancía empacada
ALCANCE:
y termina cuando el cliente paga la totalidad del mismo.
RESPONSABLE: Gerente
[P] Identificar mercado objetivo.

Identificar requerimientos de clientes.
Programar visitas y/o llamadas a clientes.
Informar de los pedidos recibidos a toda la empresa.
Planear prioridades en la fabricación de mercancía
Planificar recorridos, fechas y lugares de entrega de mercancía.
[H] Visitar y llamar clientes. Plan de ventas, propuestas
Información de clientes,
Registrar la gestión comercial que se hace. y ofertas.
necesidades y expectativas
Establecer relaciones comerciales.
Captación de clientes. Solicitud de compra del
Pedidos del cliente,
Actualizar la base de datos de clientes. cliente y productos
requisitos y órdenes de
Intercambio de documentos legales entre empresa y cliente. adicionales.
compra
Comunicación constante con el cliente.
Clientes nuevos y actuales
Realizar y enviar propuestas. Orden de producción.
Políticas de ventas, de Mayoristas, minoristas y
Registrar las cotizaciones enviadas para hacer seguimiento.
Proceso de Producción servicio y de atención al consumidores finales
Recibir pedidos, determinar requisitos y registrarlo. Satisfacción de las partes
cliente
Realizar contrato o establecer las condiciones de ambas partes interesadas.
Gestión del talento humano Gobierno - Dirección de
para el negocio.
Niveles de producción Impuestos y Aduanas Nacional
Comunicar o compartir los pedidos dentro de la empresa. Cliente informado y
Área contable de la empresa
Hacer seguimiento hasta que la mercancía sea entregada por satisfecho.
Producto terminado y Cámara de Comercio
producción para proceder con el despacho.
Gestión de la calidad stocks
Entrega del pedido al cliente. Informe del desempeño del
Otros procesos de la empresa
Registro de la fecha de entrega de la mercancía. proceso.
Mercado Peticiones de información,
Facturación y cierre de negocio o contrato.
precios y ofertas.
Soporte en la exhibición de las prendas si el cliente lo desea. Acciones correctivas,
[V] Verificar que se cuente con la aprobación del cliente para preventivas y de mejora
Documentos legales de
proceder con la confección. continua
clientes
Verificar la sinergia del proceso: Planificación - Producción -
Entrega. Facturas, pagos, pago del
Asegurar la satisfacción del cliente y fidelizarlo. IVA e impuestos
Seguimiento al comportamiento del mercado.
Verificar las políticas de servicio al cliente.
[A] Elaborar acciones preventivas, correctivas y de mejora
continua.
Mejorar políticas de servicio y atención al cliente.

Interna: Nombre: Venta de pijamas
Registro de propuestas realizadas
y enviadas. Formula:
Registro de propuestas
Software de gestión de Normas: ISO 9001: (1 , 5.1 , 5.2 , 5.5 , 5.6 , 6 , 7.2 , 8.1 , 8.2
aprobadas.
pedidos, información , 8.4 , 8.5)
Registro de pedidos recibidos.
financiera, asesor comercial Respeto por las políticas o acuerdos de negociación
Base de datos clientes. Limites del indicador:
o vendedor, muestras de establecidos.
Facturas y registro de ventas. Mínimo el 80% de participación en la facturación total.
productos, vehículo de
Control de inventarios, de materia
transporte, viáticos. Requisitos de los clientes.
prima disponible. Periocidad: Mensual.
Ambiente de trabajo:
Ordenes de producción
Seguro, iluminado, amplio, Compromiso de la empresa por satisfacer las necesidades de
Informe de satisfacción de Otros:
limpio, organizado. sus clientes.
clientes. - Productos elaborados satisfactoriamente/Total productos
Conocer niveles de stocks
Pedidos vigentes o en firme. elaborado.
reales y tarifas de precios. Procedimiento de gestión comercial e instrucciones para
Cotizaciones y facturas. - Entregas oportunas/Pedidos recibidos.
Cuestionarios de medir satisfacción de los clientes.
Registro necesidades y - Clientes satisfechos/Total de pedidos recibidos.
satisfacción de clientes
expectativas de clientes. - % Cumplimiento de presupuestos
Externos:
Documentación fiscal
91
Esquema 14. Caracterización de proceso Gestión de las Devoluciones.
CREACIONES VALERIN TATI Código: CRT-DEV-01

LTDA
Fecha: 25/01/2017
Página 1 de 1
FORMATO
PROCESO: GESTIÓN DE LAS DEVOLUCIONES
SUBPROCESO: SERVICIO POST-VENTA

Garantizar la calidad total a los clientes por medio de un seguimiento constante y oportuno con el fin de implementar acciones de mejora continua que
OBJETIVO:
permitan una alta fidelización de los mismos evitando al máximo las posibles devoluciones.
ALCANCE: El proceso va desde la entrega de la mercancía hasta la posible atención de reclamos, recepción de mercancía y reposición del pedido.
RESPONSABLE: Gerente y jefe de producción
[P] Identificar oportunidades de mejora.

Establecer estrategias de seguimiento de producto.
Cronograma para atención a clientes según las PQR´S recibidas.
Información sobre clientes y
Programar las visitas para recolección de mercancía.
posibles compradores
[H] Identificar las causales de inconformidades de los clientes.
Clientes con solicitud de Realizar la recolección de la mercancía. Mejoramiento de los
devoluciones Analizar y registrar las causales de devoluciones identificadas. procesos en general
Realizar y actualizar una base de datos por pedidos y clientes,
Ventas - Gestión comercial de la
Productos devueltos para registrar la cantidad y características de la mercancía Productos mejorados Mayoristas, minoristas y
empresa
devuelta. consumidores finales
Nuevas expectativas de Mejorar la calidad de los productos. Nuevas opciones de venta
Mayoristas, minoristas y
clientes Visitar y llamar a los clientes. Referidos de los clientes
consumidores finales
Solicitar la reposición del pedido y entregar al cliente. Clientes satisfechos
Información de nuevos Realizar encuentas de satisfacción a clientes. Otros procesos de la empresa
Otros procesos de la empresa
clientes y actualizada Acompañamiento asertivo a los clientes. Valoración de productos y
[V] Validar que la causal de devolución es responsabilidad de la procesos
Planeación de la calidad empresa.
Verificar la satisfacción del cliente. Reconocimiento del
Revisar la política de servicio y atención al cliente. mercado al buen servicio de
[A] Redefinir recursos. la empresa
Rediseñar procedimientos.
Mejorar el producto.
Mejorar y ajustar políticas.
Nombre: Devoluciones recibidas
Formula:
Normas: ISO 9001: (1 , 5.1 , 5.2 , 5.5 , 5.6 , 6 , 7.2 , 8.1 , 8.2
Interna:
, 8.4 , 8.5)
Fichas de seguimiento a clientes.
Registro de devoluciones. Asesor comercial o
Requisitos de los clientes.
Registro de clientes con vendedor, clientes, medio Limites del indicador:
novedades ya atendidos. de comunicación y Devoluciones entre el 0,1% y 0,5% del total de pedidos.
Compromiso de la empresa por satisfacer las necesidades de
transporte, buen ambiente
sus clientes.
Externa: de trabajo. Periocidad: Mensual
Sistema PQR´S
Procedimiento para efectuar devoluciones correctamente que
Otros:
garantice un beneficio para todos los interesados
- Clientes satisfechos/Total devoluciones de clientes.
- Tiempo invertido en análisis de satisfacción.
- Cantidad de clientes fidelizados/Total de clientes.
Fuente: Elaboración propia
92
Esquema 15. Caracterización de proceso Gestión del Diseño.
CREACIONES VALERIN TATI Código: CRT-DÑO-01

LTDA
Fecha: 25/01/2017
Página 1 de 1
FORMATO
PROCESO: GESTIÓN DEL DISEÑO
OBJETIVO: Identificar la necesidad del cliente para ofrecerle el producto idóneo y cerrar un negocio
El proceso inicia cuando el cliente desea que la mercancía o prendas que va a comprar, tengan un rasgo diferenciador a las demás o tienen unas
ALCANCE:
características específicas, y termina cuando se plasma la idea en un bosquejo y puede iniciar la confección
RESPONSABLE: Gerente y Jefe de producción
[P] Identificar las necesidades del cliente quién proporciona la idea

del producto o espera una sugerencia.
Métodos y requerimientos para plasmar el diseño en una prenda. Bosquejo plasmado y
Información sobre Capacidad de cumplir los requerimientos de los clientes. confección de una prenda
cualidades deseadas, ideas [H] Proveer información y asesoría al cliente sobre colores, como muestra, para dar
de diseño del cliente. materiales, formas y acabados. inicio a la elaboración del
Definición del modelo y diseño en detalle. pedido en caso de cumplir lo
Especificación del producto Elaboración de dibujos a escala teniendo en cuenta las solicitado en cuanto a
como requerimiento del especificaciones del cliente. diseño.
cliente; tallas, niño o niña, Desarrollar ficha técnica del diseño.
manga corta o manga larga, Solicitar a producción la elaboración de una muestra del diseño Superación de expectativas VALERIN TATI Ltda.
Clientes nuevos y actuales diseño o dibujos, colores, para apreciar los acabados. de los clientes.
estampados, bordados y/o Realizar ficha técnica del producto. Mayoristas, minoristas y
Talento humano interno o externo acabados, etc. Registrar el diseño elaborado y producto elaborado. Diseño de productos nuevos. consumidores finales
de la empresa El jefe de producción revisa y aprueba la muestra.
Percepción en la empresa Compartir la muestra con el cliente para validar que se puede dar Bosquejos y prototipos Proceso de confección -
Tendencias del mercado sobre la viabilidad de inicio a la producción del pedido. terminados. Almacén de materia prima y
satisfacer la necesidad del Realizar orden de producción de la prenda modelo. Zona de corte.
Otros procesos de la empresa cliente. Durante la confección, hacer seguimiento al cumplimiento de la Material sobrante para
muestra inicialmente elaborada y aprobada por el cliente. reciclar. Otros procesos de la empresa
Imágenes y creatividad. [V] El gerente revisa y valida el bosquejo y prototipos realizados.
Verificar que el cliente aprueba el diseño y muestra realizada para Nueas ideas para ofrecer a
Elementos para elaboración proceder con la confección. los clientes.
del diseño y molde o Verificar que la empresa cumpla con los diseños de los clientes y
bosquejo. no hay reprocesos. Diseño mejorado.
[A] Seguimiento al cumplimiento por parte de la empresa y

Catálogo de proveedores Aumento en la demanda de
Seguimiento a las expectativas de los clientes vs. lo que
productos.
realmente necesita. Ambas partes pueden ceder para hacer los
ajustes que sean necesarios.
Nombre: Afinidad diseño - bosquejo
Afinidad entre el diseño pedido y el bosquejo presentado al cliente
Fórmula:
Mesa de diseño,
Interna: computador, Internet,
Normas: ISO 9001: (1 , 5.1 , 5.2 , 5.5 , 6 , 7.2 , 7.3 , 8.1 , 8.2
Fichas técnicas de producto. elementos de dibujo.
Limites del indicador: , 8.4 , 8.5)
Registro de diseños y prototipos
Efectividad entre el 95% y 100% Requisitos impuestos por el cliente.
elaborados. Colaboradores de la
empresa.
Periocidad: Cada vez que el cliente tenga un diseño particular para Compromiso de la empresa por satisfacer las necesidades de
Externa:
el producto sus clientes.
Cotizaciones Adecuado ambiente de
trabajo.
Otros:
- Diseños aceptados/diseños realizados.
- Diseños producidos/diseños solicitados.
- Clientes satisfechos/clientes inconformes.
93
Esquema 16. Caracterización de proceso Gestión de la Confección.
CREACIONES VALERIN TATI Código: CRT-CFN-01

LTDA
Fecha: 25/01/2017
Página 1 de 1
FORMATO
PROCESO: CONFECCIÓN
SUBPROCESO: Corte, Fileteado, Collarinado, Pulido y Calidad

Confeccionar las prendas solicitadas en el pedido realizado por el cliente, con procesos eficientes y eficacez que se reflejen en la calidad de la prenda, la
OBJETIVO:
satisfacción del cliente y los costos de operación.
El proceso comienza cuando llega un pedido y se hace la orden de producción, la tela es llevada a zona de corte y termina cuando se inspecciona el estado
ALCANCE:
final de la prenda confeccionada y es empacada.
RESPONSABLE: Jefe de Producción
[P] Revisión de los requisitos de confección.

Programación de la producción.
Identificar la materia prima e insumos o recursos necesarios para
cumplir con el pedido y su disponibilidad.
Planificar el método de corte teniendo en cuenta las
especificaciones del pedido.
Determinar si es necesario Tercerizar y donde hacerlo.
[H] Alistamiento de herramientas y máquinas.
Solicitar materia prima y recursos necesarios.
Tomar los moldes, marcar tela y cortar según la orden de
producción.
Clasificar la tela según lo que se vaya a confeccionar.
Enviar prendas a tercerizar en caso de requerirlo. Prendas confeccionadas,
Almacén de materia prima Recibir las telas que hayan sido enviadas a talleres externos. revisadas y pedido cumplido
Confeccionar trozos de tela para dar forma a las prendas con la
Área de Compras fileteadora. Modificaciones al producto.
Diseño requerido Realizar las operaciones de acabados en el collarinado. VALERIN TATI LTDA
Diseño del cliente del cual Realizar el pulido o acabado de las prendas. Producto apto para el uso.
previamente se ha hecho un Fichas técnicas Inspeccinar la calidad para separar por tipo de prendas. Mantenimiento
bosquejo Armar pedido o empacar. Productos defectuosos y
Información del pedido u Enviar mercancía a zona de producto terminado. mejorados. Zona de Corte
Gestión de talento humano orden de producción Registrar que se ha cumplido con el pedido.
Registrar los inconvenientes o contratiempos que se presentaron. Desperdicios de materiales Zona de producto terminado
Gestión de la calidad Materia prima e insumos, Darle disposición final a los retales de tela.
herramientas y máquinas Autorizar la facturación. Registros de control Ventas y diseño
Mantenimiento realizados.
[V] Verificar que se cuente con la aprobación del cliente antes de
Clientes externos iniciar la confección. Acciones correctivas y
Controlar la calidad durante y después del proceso de confección. preventivas.
Seguimiento para detectar productos no conformes.
Verificar las metodologías de trabajo.
Cumplimientos de las especificaciones del pedido.
Estado en que se reciben las prendas que se enviaron a taller
externo.
Asegurar la satisfacción del cliente.
[A] Remanufacturar las prendas.

Tomar acciones correctivas, preventivas y buscar oportunidades de
mejora pertinentes.
Seguimiento del pedido vs prendas terminadas.
Seguimiento a desempeño de talleres externos que apoyan la
actividad de la empresa.
Nombre: Productividad mano de obra
Infraestructura: Planta,
mesa de corte, fileteadora,
Fórmula:
collarina, muebles, metro,
tijeras, grapadora, Normas: ISO 9001: (1 , 5.1 , 5.2 , 5.5 , 5.6 , 6 , 7.1 , 7.2 , 7.3
Interna:
, 7.5 , 8.1 , 8.2 , 8.3 , 8.4 , 8.5)
Fichas técnicas del producto a
Materia prima, hilos,
confeccionar, registro de Limites del indicador:
ganchos. Requisitos del cliente en el pedido recibido.
inventarios, listado de El tiempo por prenda no puede superar los 10 minutos.
proveedores, ordenes de
Disponibilidad de Operarios. Compromiso de la empresa por la calidad y entrega oportuna.
producción. Periocidad: Cuando la línea de producción esté funcionando.
Fichas técnicas o Procedimiento para la confección de ropa.
Externa: Otros:
especificaciones,
Cotizaciones - Producto conforme/productos realizados.
descripción de pedidos Procedimiento control de calidad.
Innovaciones realizadas y aceptadas/pedidos recibidos.
- Productos aceptados por el mercado/productos diseñados y
Ambiene de trabajo: Lugar
ofrecidos.
seguro, iluminado y amplio.
- Metas cumplidas/metas establecidas

94
o 6.11. Plantear la estandarización de los procesos por medio de la
documentación de lo realizado en los puntos anteriores, en concordancia con los
requisitos de la norma iso 9001, para posteriormente desplegar la información al
personal y aplicarla.
Con ayuda de los formatos anteriores, se propone la estandarización de los

procesos operacionales o misionales de la empresa, donde se documenta la
manera correcta y completa de desarrollar los procesos con algunos indicadores
que permitan para monitorear los resultados, la empresa es libre de diseñar otros
medios de control. Dichos formatos deben ser interiorizados por todos los
miembros de la organización y se recomienda ponerlos en un lugar visible, ya sea
enmarcando los documentos o utilizando un tablero de corcho.
Etapa D. Diseñar procedimientos, instructivos, manuales que se consideren

o 6.12. Diseñar los formatos correspondientes.
Para que la empresa pueda desarrollar sus procesos satisfactoriamente y cumplir

con las necesidades de sus clientes, es necesario que los procedimientos para
sus procesos estén documentados adecuadamente, así como instructivos y/o
manuales para el lineamiento de los colaboradores.
Procedimiento: Conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de

la misma forma para obtener el mismo resultado. Instructivo: Describen cómo se
realiza una tarea con pasos muy precisos. Se puede extraer de los
procedimientos. Manual de procedimientos: Es un elemento del Sistema de
Control interno, el cual es un documento instrumental de información detallada e
integral, que contiene en forma ordenada y sistemática, instrucciones,
responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y
reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar en
una empresa.
Para elaborar los procedimientos e instructivos en la empresa, se diseñaron los

siguientes formatos:
95
Esquema 17. Formato para procedimientos.
Código: PR-FRT-02
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2017-01-25
Página 1 de 1
Objetivo:
Alcance:
Número de actividades:
Responsables:
No. ACTIVIDAD RESPONSABLE DIAGRAMA DE FLUJO REGISTRO
CONTROL DE CAMBIOS CONTROL DE REGISTROS
FECHA DESCRIPCION DEL CAMBIO VERSION IDENTIFICACION NOMBRE DEL REGISTRO
FIRMA
El formato anterior se verá diligenciado en el siguiente punto.
Los instructivos, formatos y registros proporcionan detalles técnicos sobre cómo

hacer el trabajo y registro de los resultados.
96
Esquema 18. Formato para instructivos.
Código: PR-FRT-03
INSTRUCTIVO
Versión: 001
Fecha: 2017-01-25
Página 1 de 1
Objetivo:
SIMBOLO O IMAGEN DESCRIPCIÓN

FIRMA
En la descripción se responden preguntas como: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?,

¿Cómo?, ¿Por qué? / ¿Para Qué?, y ¿Dónde?. Por lo tanto, con este formato se
indica:
- ¿Qué?: Describe las actividades.
- ¿Quién?: Cargo del encargado de realizar la actividad.
- ¿Cuándo?: Espacio de tiempo en que se realiza la actividad.
- ¿Cómo?: Metodología o mecanismo a través del cual se realiza la actividad.
- ¿Por qué? / ¿Para Qué?: Justificación de la realización de la actividad.
- ¿Dónde?: Lugar donde se ejecuta la actividad.

97
o 6.13. Realizar los procedimientos, instructivos, manuales.
Con la implementación de los formatos diseñados para levantar los

procedimientos en la empresa, se describe de forma clara los pasos que se deben
tener presentes para iniciar, ejecutar y finalizar los procesos y actividades para
conseguir los objetivos de calidad que se propongan. Son documentos útiles para
las organizaciones ya que permiten a todos los colaboradores conocer cómo se
debe trabajar y cuáles son los criterios establecidos. Cuando se introducen
mejoras o cambian los procesos, se documentan dichas acciones a través de la
revisión de los procedimientos.
Para llevar a cabo esta actividad, la empresa suministró la metodología y

condiciones definidas para elaborar los documentos. Una vez se realice la primera
versión de los procedimientos, se someterán a verificación por parte de los
directivos de la empresa, con el fin de obtener retroalimentación y hacer ajustes o
resolver inquietudes.
De acuerdo a las caracterizaciones de procesos realizadas y la información

obtenida, se procede a realizar los procedimientos más relevantes, y dado el
tamaño de la empresa, el manual de procedimientos no es necesario.
98
Esquema 19. Procedimiento para los Pedidos y Ventas.
Código: PR-PYV-02
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2017-01-25
PEDIDOS Y VENTAS
Página 1 de 1
Realizar las acciones encaminadas para una correcta gestión de los pedidos recibidos por parte de los clientes y el aseguramiento de su
Objetivo:
satisfacción con los productos ofrecidos y entregados
Alcance: Este procedimiento inicia desde la recepción del pedido del cliente hasta la entrega de la mercancía solicitada
Número de actividades: 10
Responsables: Gerente y Jefe de producción
Inicio
Identificar los clientes potenciales a los cuales se les
1 Gerente Base de datos clientes
pueden ofrecer los productos
1 BD
Realizar llamadas, pedir citas y visitar a los clientes

Registro de control de visitas y
2 ya sea para establecer una nueva relación comercial Gerente
2 gestión comercial
o para hacer seguimiento a sus necesidades
Registro de control de propuestas

3 Realizar y enviar propuestas o cotizaciones Gerente 3 y cotizaciones enviadas
Intercambiar documentos legales y actualizados

4 Gerente 4 Registro de clientes activos
entre el cliente y la empresa
5 Recibir pedidos, determinar requisitos Gerente 5 Registro de pedidos recibidos
Realizar contrato o establecer las condiciones de Registrar las pautas de

6 Gerente 6
ambas partes para el negocio negociación de clientes
Comunicar los pedidos a toda la empresa, y hacer

Gerente Registro de pedidos conformes
7 seguimiento hasta que la mercancía sea entregada 7
Jefe de producción entregados por producción
por producción
8 Realizar la factura correspondiente Gerente 8 Fact. Facturación
Registro de fecha de entrega de

9 Entregar la mercancía y factura al cliente Gerente 9 pedido
10 Registro de contratos realizados y

10 Liquidar el contrato Gerente
liquidados
11
Hacer seguimiento a la satisfacción del cliente y Registro de control de visitas y
11 Gerente
ofrecer servicios de impulsadora o acompañamiento gestión comercial
Fin

Junio 15 - 2017 Creación por primera vez del documento 01
FIRMA

99
Esquema 20. Procedimiento para atender Devoluciones.
Código: PR-DEV-02
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2017-01-25
DEVOLUCIONES Y POSTVENTA
Página 1 de 1
Realizar las acciones encaminadas para garantizar la calidad total a los clientes por medio de un seguimiento constante y oportuno con el fin de
Objetivo:
alcanzar una alta fidelización de los mismos y evitar al máximo las posibles devoluciones
Este procedimiento inicia desde que el cliente solicita una devolución de mercancía o tenga nuevas expectativas a atender, hasta la atención de
Alcance:
reclamos, recepción de mercancía y reposición del pedido.
Inicio
Visitar y llamar a los clientes o recibir sus Registro de control de visitas por
1 Gerente
solicitudes reclamos
1
Determinar la necesidad del cliente:

Si es Devolución: Pasar a la actividad 3 NO
2 Gerente 2 Base de datos devoluciones
De lo contrario, es producto innovador: Pasar a la BD
actividad 8
Determinar si la causal de inconformidad del cliente SI

Registro de productos no
es válida o no:
3 Gerente conformes
No Válida: Pasar a la actividad 4.1 BD 3
Base de datos devoluciones
Válida: Pasar a la actividad 4.2
NO
Comunicar la inválidez del reclamo al cliente sin 4.1
4.1 Registro de respuestas ante
4.1 generar algún tipo de discusión que pueda perjudicar Gerente Fin reclamos inválidos
a la empresa
Fin SI
Programar y realizar la visita para recoger la
4.2 Gerente 4.2 Registro de recolecciones
mercancía que el cliente está devolviendo
Llevar la mercancía a la empresa y solicitar su Registro de productos no

5 Gerente 5
reposición o cambio conformes
Registro de mejoras aplicadas a

6 Mejorar la calidad de los productos ofrecidos Jefe de producción 6 productos
Entregar la mercancía nueva o remanufacturada al Registro de gestión efectiva ante

7 Gerente 7
cliente devoluciones
Realizar encuestas de satisfacción a clientes y 8

8 Gerente Registro de PQR´S
aplicar el PQR´S
BD 9
Hacer un acompañamiento constante a los clientes
9 para mantener actualizada la información en la Gerente Base de datos clientes
empresa sobre el comportamiento del mercado
Fin

FIRMA

100
Esquema 21. Procedimiento para el Diseño.
Código: PR-DÑO-02
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2017-01-25
DISEÑO
Página 1 de 1
Objetivo: Realizar las acciones encaminadas para una correcta oferta de producto que satisfaga completamente la necesidad de los clientes
Este procedimiento inicia desde la recepción de solicitud de diseño por parte del cliente hasta el seguimiento de la producción para verificar que
Alcance:
se cumple con la muestra del prototipo aprobada por el cliente
Recibir la solicitud de diseño del cliente y establecer

Inicio
detalles de la prenda (colores, materiales, formas y
1 Gerente Registro solicitudes de diseño
acabados, entre otros), así como el cliente puede
tener algo en mente, puede sugerir ideas 1
Realizar bosquejo con las especificaciones

2 Gerente 2 Ficha T. Registro de bosquejos realizados
pactadas, desarrollar ficha técnica del diseño
3 Solicitar corte de tela y confección del prototipo Gerente 3 Registro solicitudes de prototipos
Realizar corte de tela y confección del prototipo, 4 Ficha T. Registro fichas técnicas de
4 Jefe de producción
realizar ficha técnica del producto productos
¿Existe alguna inconsistencia en el corte y/o NO

confección del prototipo? 5 Registro inconsistencias de diseño
5 Gerente
Si: Continuar con la actividad 6. y prototipos
No: Continuar con la actividad 7.
Aprob. SI
Realizar rediseño, corrección correspondiente en el 6

6 bosquejo y solicitar nuevamente la elaboración del Gerente Registro de bosquejos realizados
prototipo
Presentar el diseño al cliente para su aprobación

NO
¿El cliente aprueba? 7
7 Si: Continuar con la actividad 8 y registrar el diseño Gerente Registro aprobaciones de diseños
elaborado.
No: Regresar al paso 6 SI
9 Orden Pn.
Realizar orden de producción para cumplir con el
8 Gerente Registro ordenes de producción
pedido del cliente
Fin

FIRMA
101
Esquema 22. Procedimiento para la Confección.
Código: PR-CFN-02
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2017-01-25
CONFECCIÓN
Página 1 de 1
Objetivo: Realizar las acciones encaminadas para una correcta elaboración del producto que cumpla con todas las especificaciones del cliente
Alcance: Este procedimiento inicia desde la recepción de la orden de producción hasta la entrega del producto terminado empacado
Responsables: Jefe de producción y operarias
Recibir información del pedido u orden de producción, fichas técnicas Inicio

1 Jefe de producción Registro ordenes de producción
y diseños
1
Alistar todos los recursos necesarios para cumplir con el pedido
2 Jefe de producción N/A
cumpliendo los requisitos de calidad y plazo de entrega
2
Extender la tela en la mesa de corte, tomar los moldes necesarios, Gerente
3 N/A
marcar la tela de la mejor manera para evitar desperdicios y cortar Jefe de producción
3
Clasificar la tela de acuerdo al diseño:
Si requiere estampado o bordado:
4 Jefe de producción Registro telas a taller externo
Pasar a la actividad 5
4
De lo contrario, continuar con la actividad 8
Determinar a que taller externo enviar la tela cortada y solicitar la SI

5 Jefe de producción Base de datos talleres externos
prestación del servicio 5 BD
Recibir los trozos de tela y verificar la calidad del trabajo realizado.

¿Hay inconformidad con las telas recibidas? Registro inconformidades con
6 Jefe de producción NO
Si: Pasar a la actividad 7 6
talleres externos
No: Pasar a la actividad 8 SI
Devolver la tela inconforme y posteriormente, recibir y volver a verificar 7 Registro inconformidades con
7 Jefe de producción
la calidad del trabajo realizado por el taller externo talleres externos
NO
8
8 Llevar la tela cortada a la fileteadora Jefe de producción N/A
Tomar los trozos de tela, confeccionar y pasar las prendas a la zona

9 Operaria 9 N/A
de la collarina
Tomar las prendas confeccionadas y confeccionar cuellos, mangas y

10 Operaria 10 N/A
dobladillos, pasar las prendas a la zona de pulido
Revisar que las prendas estén limpias, sin defectos en las costuras, 11
11 sin hilos a la vista y buscar su complemento (Camisa-pantalón, par Operaria N/A
de medias, etc.)
12
Tomar las prendas de la zona de pulido y llevarlas a la zona de
12 Jefe de producción N/A
inspección de calidad para una segunda revisión
De acuerdo a la inspección de calidad: 13

a. Mercancía defectuosa: Pasar a la actividad 14
13 Jefe de producción Registro inspecciones de calidad
b. Mercancía con defectos: Pasar a la actividad 15 a.
c. Continuar con la actividad 16 14
Clasificar en la sección de mercancía para vender en el centro de la

14 Jefe de producción b. Registro mercancía defectuosa
ciudad o mercancía para regalar
15
15 Devolver al proceso que sea necesario para corregir los defectos Jefe de producción c. Registro mercancía con defectos
16
Separar las prendas para completar los pedidos, poner marquillas y

16 Jefe de producción Registro producto terminado
etiquetas y empacar junto con la factura
17
17 Hacer entrega de mercancía lista para despachar Jefe de producción Fin

Registro entregas de mercancía
FECHA DESCRIPCION DEL CAMBIO VERSION IDENTIFICAC NOMBRE DEL REGISTRO


FIRMA
102
Con los procedimientos anteriores, en caso de que la empresa desee plasmar con
el mayor detalle posible la información, y hacerlo de una manera más gráfica para
sus usuarios, se desprende la implementación de los instructivos con ayuda del
formato diseñado.
Etapa E. Diseñar formatos o registros de control de cada proceso para definir los
o 6.14. Identificar qué controles lleva la empresa de acuerdo a su actividad

económica.
En sus inicios, los clientes que obtenía la empresa venían presentando

reclamaciones por temas de calidad en el producto y como aprendieron de los
errores, actualmente la empresa controla detenidamente la calidad del producto
terminado antes de empacar y alistar los pedidos para su posterior distribución,
pero no aplican más controles en su actividad diaria.
o 6.15. Determinar qué factores influyen en la productividad para poder

diseñar indicadores ajustados a la realidad del sector y la empresa.
Factores externos de la productividad empresarial
 La calidad y disponibilidad de los recursos ya que afecta a la producción de

productos y servicios.
 La disposición de la industria, los cambios en el sector y la aparición de

nuevos competidores lo que hace que aumente la competitividad incentivando la
mejora continua, el clima y la cultura organizacional para mantener y desarrollar el
personal.
 El nivel de capital y su aumento, el cual facilita o no el nivel de inversión

futuro.
 Los avances tecnológicos ya que mejoran el nivel y calidad del producto o

servicio, los conocimientos y los equipos utilizados.
103
 El entorno macroeconómico y microeconómico.
Factores internos de la productividad empresarial
 Un óptimo mantenimiento de todo el equipo para asegurar un

funcionamiento en perfectas condiciones y continuado, evitando paradas que
afecten a la productividad.
 Adopción de las medidas correctivas necesarias para evitar cuellos de

botella que hagan disminuir y retrasar la producción.
 Uso eficaz de todas las máquinas y capacidades.
 Realizar inversión con el fin de sustituir la maquinaria obsoleta o muy

anticuada y mejorar la utilización de la tecnología de la información.
 Mejorar los procesos de manipulación de materiales, almacenamiento,

sistemas de comunicación y control de calidad.
 Prestar atención al rendimiento del material o materia prima, sustituyéndolo

cuando pierde eficacia o utilidad, en este caso, las telas e hilos que son lo esencial
para la confección de las prendas. La empresa debe prestar mayor atención al
consumo de tela (En metros cuadrados) y el consumo de hilos (En metros
lineales).
 Elección de las materias primas más adecuadas.
 Optimización del uso de la energía, poniendo en prácticas sistemas de

ahorro.
 Control adecuado de los desechos y las sobras. Utilizar sistemas de

reciclaje.
104
 Motivación de los empleados mediante incentivos salariales,
reconocimientos y promoción personal y laboral, nuevos modelos de trabajo.
 Formación adecuada y continua.
 Promoción y cuidado constante del bienestar de los trabajadores, la salud y

la prevención de riesgos.
 Facilitar un buen ambiente o clima laboral.
 Técnicas de mejora continua consistentes en la introducción de pequeños

cambios, corrección de errores y detección de áreas de mejora de forma
constante, sin que supongan cambios traumáticos o difíciles de asimilar por los
colaboradores.
 Implicación de los colaboradores en equipos de trabajo con el objetivo de

mejorar las áreas que más conocen por su experiencia de trabajo diario.
 Implantación de sistemas enfocados a una mayor y mejor especialización y

división del trabajo pero que, al mismo tiempo, favorezcan la coordinación entre
departamentos.
 Programación de la producción y entrega de pedidos.
Teniendo en cuenta los factores mencionados que influyen en la productividad de

las empresas del sector textil, y los procesos identificados y caracterizados, se
diseña el siguiente formato o registro de control para que la empresa pueda hacer
un constante seguimiento al comportamiento de dichos factores en sus procesos:
105
Esquema 23. Formato registro de control.
Fecha: 20/02/2017
REGISTRO DE CONTROL
Código:
Proceso: Versión: 001
Fecha registro: Inspector: Jefe control: Página: 1
CONTROL
ESTADO
ÍTEMS OBSERVACIONES ACCION CORRECTIVA
C. N.C.
(C.) Conforme, (N.C.) No Conforme
Etapa F. Diseñar indicadores por procesos para monitorear el desempeño de la

empresa.
o 6.16. Diseñar formatos que ayuden a tener un control de la calidad para

mejorar las características del producto final ofrecido por la empresa, con ayuda
de la política de calidad para que los interesados trabajen en base a ella e
impactar en el mercado.
Algunos de los factores a controlar en las empresas del sector textil son:
 Medidas de las prendas
 Selección de prendas para desmanchar
 Puntadas interiores y exteriores. Costuras sueltas, bastas, etc.
106
 Hilos sin pulir
 Diferencia de tonos
 Reprocesos en la prenda
 Posición de la marquilla
 Revisión de la prenda por el derecho y el revés
 Colocación de botones, cierres, hebillas, encajes, ojales, bolsillos, etc.
 Clasificación de las prendas en primeras y segundas, por: Imperfectos en

tela, Imperfectos en costura, Perforaciones por aguja, tijeras, etc., Marcas con
elementos inapropiados o señalización, Tonos, y el cumplimiento fechas de
entrega
Para facilitar tales controles y poder determinar las fallas que se están
presentando en la actividad de la empresa, se sugiere la implementación del
siguiente formato dispuesto a modificaciones:
107
Esquema 24. Formato para control de calidad.
Fecha: 20/02/2017
FORMATO
Código:
Versión: 001
CONTROL DE CALIDAD
Página: 1
Fecha inspección: Cod. Pedido: Tamaño lote:
Cliente: Entrega oportuna de producción: SI NO S No. Muestras:
Inspector: Entrega oportuna a cliente: SI NO S Jefe control:
CONTROL
COD. PTO. DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES RESULTADO
(A) Aceptación, (R) Rechazo
o 6.17. Sugerir la implementación de indicadores de productividad diseñados

para comparar resultados históricos con los futuros.
A continuación se plantean una serie de indicadores que los directivos de la

empresa deben revisar para aprobar:
Indicadores globales:
 Financieros de liquidez:
 Razón corriente: Activo corriente / Pasivo corriente.
 Capital de trabajo: Activo corriente – Pasivo corriente.
 Financieros de endeudamiento:
108
 Pasivo/Activo: Pasivo total / Activo total
 Financieros de rentabilidad:
 Rentabilidad de activo total: Utilidad neta / Total activo.
 Rentabilidad neta: Utilidad neta / Ingresos.
 Financieros de rotación:
 Inventarios: Costo de ventas / Inventarios totales promedio.
 Otros:
 Periodo promedio de cobro: Cuentas por cobrar / Ventas crédito promedio

diario.
 Activo total: Ventas / Total activos.
 De impacto
 Productividad humana: Producción / Recuro humano.
 Rentabilidad por producto: Margen de utilidad / Total ventas.
 Ausentismo: Horas-hombre trabajadas / Horas-hombre turno.
 Nivel de calidad: Total productos conformes / Total productos elaborados.
 De eficacia
 Índice de comercialidad: Venta producto / Ventas totales.

109
 Ventas del personal: Ventas totales / No. Promedio de colaboradores.
 Participación por defectos: Total productos inconformes / Total productos

elaborados.
 Índice de cuello de botella: (No. Unidades retrasadas / No. Unidades a

producir)*100.
 Índice de no calidad de los pedidos: (No. Pedidos retrasados / No. Pedidos

recibidos) *100.
 Índice de incumplimiento de proveedores: (Fecha programada de tela /

Fecha recepción de tal) *100.
Indicadores por procesos:
 Gestión de Compras
- Periodo promedio de pago: Cuentas por pagar / Compras promedio diario.
- Desviación Presupuestaria y Real: Seguimiento al presupuesto.
- Inteligencia Acumulada: Ventas / Gastos.
- Pedidos rechazados a proveedores: Cantidad pedido rechazados / Cantidad

pedidos realizados
- Número de órdenes de compra por período de tiempo.
- Tamaño promedio de las órdenes de compra.
 Gestión del Diseño
110
- Afinidad diseño – bosquejo: No. Diseños solicitados por clientes / No. Diseños
conformes de acuerdo a requisitos.
- Afinidad entre el diseño pedido y el bosquejo presentado al cliente
- Diseños aceptados / diseños realizados.
- Diseños producidos / diseños solicitados.
- Clientes satisfechos / clientes inconformes.
 Gestión de la Confección (Producción y/o Tercerización)
- Productividad mano de obra: Cantidad de prendas confeccionadas / Tiempo

utilizado para la confección.
- Producto conforme / productos realizados.
- Innovaciones realizadas y aceptadas / Pedidos recibidos.
- Productos aceptados por el mercado / productos diseñados y ofrecidos.
- Metas cumplidas / metas establecidas
 Gestión de las Devoluciones
- Devoluciones recibidas: No. Devoluciones recibidas / No. Pedidos recibidos y

entregados.
- Clientes satisfechos / Total devoluciones de clientes.
- Tiempo invertido en análisis de satisfacción.
111
- Cantidad de clientes fidelizados / Total de clientes.
 Gestión del Talento Humano – Sst
- Productividad mano de obra: Producción / Horas-hombre trabajadas.
- Ausentismo: Horas-hombre ausentes / Horas-hombre trabajadas.
- Frecuencia de accidentes: No. Accidentes laborales / Horas-hombre trabajadas.
- Índices de tipos de trabajo: No. Empleados en producción / No. Empleados en

admon.
- Índice de tipos de salario: Salario operarios / Salario admon o supervisores.
- Importancia de los salarios: Total salarios pagados / Costos de producción.
- Indicador de rotación trabajadores: Total trabajadores retirados-mes / No.

Promedio trabajadores-mes.
- Indicador horas-trabajador: Horas-hombre trabajadas-mes / No. Promedio

trabajadores-mes.
- Indicador ventas-trabajador: Ventas totales-mes / No. Promedio trabajadores-

mes.
 Gestión de Pedidos y Ventas
- Productos elaborados satisfactoriamente / Total productos elaborado.
- Entregas oportunas / Total de entregas.
- Clientes satisfechos / Total de pedidos recibidos.

112
- % Cumplimiento de presupuestos
- Índice de comercialidad de pijamas: Venta producto / Ventas totales.
- Nivel de calidad: Total productos sin defectos / Total productos elaborados.
- Participación de defectos: Total productos con defecto “X” / Total productos con
defectos.
- Documentación sin problemas: Facturas generadas sin errores / Total de

facturas.
- Tiempo de ciclo del pedido: Tiempo entre la recepción del pedido de un cliente
hasta que recibe el producto.
- Volumen total de ventas.
- Número de visitas por días trabajados.
- Número de cotizaciones elaboradas por visitas realizadas.
- Ventas generadas a cada cliente.
- Incremento de las ventas generadas a cada cliente.
 Gestión de la Logística o distribución
- Rotación de inventario de producto terminado: Coste de los productos vendidos /

Stock medio de producto terminado.
- Roturas de stock de materias primas no planificadas: Tiempo de paradas de

producción no planificadas debido a roturas de stock de materias primas.
113
- Errores de previsión de demanda: (Previsión de la demanda – Demanda real) /
Demanda real.
Abastecimiento
- Rotación de Inventario de Materias Primas: Coste de los productos vendidos /

Stock medio de materia prima.
- Costo medio de orden de compra: Coste total de aprovisionamiento / No.

Órdenes de compra.
- Plazo de aprovisionamiento (Lead Time): Fecha recepción del pedido – Fecha

emisión del pedido.
- Coste porcentual de materias primas sobre el total de ventas: (Gasto en materias

primas / Ventas)*100
- Plazo medio de pago:  No. Días pasados desde la emisión de factura hasta el
pago / No. Total de facturas.
- Cumplimiento de plazos (%): (No. Pedidos recibidos en el plazo previsto / No.

Total de pedidos recibidos)*100
- Porcentaje de errores en facturación: (No. De facturas con errores / No. Total de

facturas)*100
Transporte
- Costo de transporte medio unitario: Coste total de transporte / No. Unidades

producidas.
- Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas: (Coste total de transporte /
Ventas)*100
114
- Mix de Carga: (Volumen por modo de transporte / Volumen total expedido)*100
- Costo por Kilómetro: Costo total de transporte / Km totales recorridos.
- Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad: Costot total de

transporte por modo / Km totales movidos por modo.
- Entregas a tiempo (%): (Cant. Entregas a tiempo / Cant. Entregas totales)*100
- Envíos no planificados (urgentes %): (Cant. Envíos urgentes / Cant. Envíos

totales)*100
- Envíos por pedidos: No. Total de envíos / No. Total de pedidos.
DISTRIBUCIÓN
- Productividad en volumen movido: Volumen movido / No. Horas trabajadas.
- Productividad de entradas al almacén sobre el costo de la mano de obra: No.

Unidades recibidas por almacen / Costo mano de obra del almacén.
- Productividad de salidas del almacén sobre el costo de la mano de obra: No.

Unidades salidas del almacén / Costo mano de obra del almacén.
- Productividad referente a unidades logísticas procesadas en "picking": No.

Unidades logísticas recogidas en picking / No. Horas trabajadas.
- Porcentaje de utilización del espacio en el Centro de Distribución: (Espacio

utilizado / Espacio disponible)*100
- Unidades procesadas por metro cuadrado: Unidades procesadas / Espacio

disponible en M2.
115
 Gestión del Mantenimiento en Infraestructura
- Disponibilidad: (Horas totales – Horas paradas por mtto) / Horas totales.
- Disponibilidad total:  Disponibilidad de equipos / No. Equipos.
- Disponibilidad por avería: (Horas totales – Horas de parada por avería) / Horas
totales.
- MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos): No. horas totals del
preiodo de tiempo analizado / No. Averías.
- MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación): No. Horas de paro por
avería / No. Averías.
 Gestión de la Calidad y Direccionamiento Estratégico
- Cobertura: No. Productos ofertados / Demanda
- Eficacia: % Satisfacción de clientes con productos ofrecidos.
- Número de clientes o cuentas, evalúa la cobertura de los territorios, y garantiza

equidad en la distribución de los mismos.
- Número de clientes activos.
- Número de clientes nuevos.
- Logro de objetivos: Resultados del periodo vs objetivos del periodo anterior.
- Crecimiento: Ventas del periodo / Ventas del periodo anterior
- Cuota del territorio: Participación en No. de empresas en el mercado total.

116
- Penetración: Evolución de la cuota del territorio del vendedor.
- Cumplimiento de promociones: Resultados en promociones vs. Objetivos de

promociones.
Para aplicar, verificar y hacer seguimiento a los diferentes indicadores diseñados

para la empresa Creaciones Varelin Tati Ltda., se propone el siguiente
procedimiento:
117
Esquema 25. Procedimiento para la Aplicación de Indicadores.
Código: PR-IND-02
PROCEDIMIENTO
Versión: 01
Fecha: 2017-01-25
APLICACIÓN DE INDIADORES
Página 1 de 1
Realizar las acciones encaminadas para una correcta medición, control, inspección y seguimiento al comportamiento de todas las áreas,
Objetivo:
procesos y subprocesos de la empresa
Alcance: Este procedimiento inicia desde la inspección de puntos críticos de los procesos hasta establecer los planes de mejora y archivar la información
Inicio
Verificar los puntos críticos de los procesos que
1 Gerente y Jefe de producción Registro inspección de procesos
requieran atención o búqueda de mejora
1
Revisión y aprobación de los indicadores planteados

2 que deben estar alineados con la misión, visión y Gerente y Jefe de producción Ficha técnica de indicadores
2
factores críticos de éxito de la compañía
Socialización, capacitación e implementación de los

3 indicadores aprobados por directivos para recoger la Gerente y Jefe de producción 3 Registro de indicadores aplicados
información
Solicitar resultadores de los indicadores que se

Cronograma aplicación de
4 implementan en la empresa de acuerdo a la Gerente 4 indicadores
programación
Ficha y
Diligenciar las fichas de indicadores y preparar 5 Registro fichas diligenciadas y
5 Jefe de producción soporte
soportes o evidencias soportes obtenidos
6 Registro fichas de indicadores y

6 Presentar las fichas y soportes a gerencia Jefe de producción
soportes entregados
¿El responsable de aplicar los indicadores cumple NO

los requisitos? 7 Registro inconsistencias en la
7 Gerente
Si: Continuar con la actividad 8. aplicación de indicadores
No: Regresar a la actividad 5.
SI
Recepcionar fichas, almacenar y clasificar junto a los Registro fichas de indicadores y
8 Gerente 8
respectivos soportes soportes entregados
Tabular, graficar y analizar la informacion obtenida de Registro fichas de indicadores y

9 Gerente 9
los indicadores soportes entregados
Realizar informe para dejar registro de los resultados

obtenidos y compartir con el personal, que por la 10 Aprob. Informe ejecutivo de indicadores y
10 Gerente
responsabilidad que tenga, deba tener acceso a ficha técnica
dicha información
Validar resultados. ¿La aplicación de los indicadores

y el resultado agregan valor a la empresa? Matriz de seguimiento de
11 Gerente 11
Si: Continuar con la actividad 14. SI indicadores
No: Continuar con la actividad 12.
NO
Tomar acciones correctivas y preventivas de acuerdo
Registro de acciones correctivas y
12 a los puntos de mejora identificados para alcanzar Gerente y Jefe de producción 12 preventivas por aplicar
las metas propuestas
Establecer planes de mejora tanto para mejorar Registro de acciones correctivas y

13 procesos como para mejorar indicadores y eliminar Gerente y Jefe de producción 13 preventivas aplicadas o planes de
aquellos que no agregan valor mejora
14
Sensibilizar a los colaboradores con base en los
14 datos obtenidos, sobre las nuevas disposiciones o Gerente Registro comités internos
situaciones presentadas
Fin

Agosto 10 - 2017 Creación por primera vez del documento 01
FIRMA

118
Una vez los indicadores estén bien implementados y se hallan mejorado los
procesos, algunos de estos indicadores se pueden eliminar. Todo debe estar
archivado y se debe permitir, para ciertos colaboradores, el acceso a la
información.
La gerencia debe realizar informes del balance de indicadores como mínimo 2

veces al año, sin embargo, dependiendo de la periodicidad que se defina en la
medición por la criticidad del indicador, se pueden hacer revisiones mensuales con
los interesados para hacer seguimiento al comportamiento de algunos procesos.
La aplicación de indicadores es importante para aumentar la eficiencia y eficacia

de la empresa dado que son la herramienta para controlar todo lo que sucede en
cuanto a su funcionamiento. Los indicadores soportan o surgen de la frase que
corresponde a William Thomson Kelvin (Lord Kelvin), físico y matemático británico
(1824 – 1907): “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se
puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.“
Los indicadores son útiles para:
 Obtener una ventaja competitiva: diferencia positiva, en la medida de lo

posible, no imitable y mantenible respecto a la competencia.
 Permiten la adaptación de la empresa al entorno cambiante.
 Identificación de opciones para aprovechar oportunidades y reducir riesgos.
 Utilización óptima de los recursos.
 Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes

corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio
deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más
difíciles, turbulentos y cambiantes.
 Facilitan la consecución de metas.
119
 Agregan valor a la empresa.
Características de los indicadores:
 Son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en

qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades
con los grupos de referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la

organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 El análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no

perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente
alineada con el plan diseñado.
¿Por qué medir?

 Porque la empresa debe tomar decisiones.
 Porque se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario,

se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Porque se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada

área.
 Porque se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en

aquellos puntos donde se está más débil.
120
 Porque se requiere saber, en lo posible y en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites

establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar

sus consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del

tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora

focalizada.
121
Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
 Comunicar la estrategia y las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.
o 6.18. Presentar propuesta a la empresa.
El presente trabajo será socializado con los directivos de la empresa y entregado

en formato digital para que ellos se apoyen, implementen y modifiquen los
formatos y otros elementos para mejorar el desempeño de la organización, darle
un orden, seguir las buenas prácticas de manufactura y esto los llevará a ser más
competitivos además de contar con una base importante en caso de que quieran
una certificación.
122
7. PERSONAS QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO
En el presente proyecto se tiene la participación de dos personas, el estudiante y

el respectivo director de proyecto. Los datos de los participantes en el proyecto se
describen a continuación mediante dos cuadros que desglosan su información.
Estudiante:
Tabla 3. Datos del estudiante.
Nombre y
Código Programa Modalidad Correo
Apellidos
Juan
Felipe Ingeniería Trabajo de
2121070 [email protected]
Vargas Industrial Grado
Cuellar
Director académico del proyecto:
Tabla 4. Datos del director del proyecto.
Nombre Títulos Correo

Marcel Ivanovich bpg.consultoria
Especialista en calidad y productividad
Vergara @gmail.com
Auditor internacional certificado
123
8. RECURSOS DISPONIBLES
Para el desarrollo del presente proyecto se ha hecho una estimación de un

presupuesto con el fin de cumplir los objetivos, el valor presupuestado para llevar
a cabo la investigación es de $ 3.130.000 para cubrir el tiempo establecido.
Tabla 5. Presupuesto del proyecto.
FINANCIACIÓN
ÍTEMS PROPIA UAO EMPRESA
HONORARIOS DIRECTOS DEL
$ 2.000.000
PROYECTO
INSUMOS DE PAPELERIA $ 150.000
IMPRESIONES Y FOTOCOPIAS $ 80.000
TRANSPORTE $ 300.000
GASTOS DE CAFETERIA Y
$ 200.000 $ 200.000
REFRIGERIO
MATERIALES Y EQUIPOS $ 100.000 $300.000
IMPREVISTOS $ 100.000
TOTAL $ 930.000 $ 2.500.000
VALOR TOTAL DEL PROYECTO $ 3.430.000,00
124
9. CONCLUSIONES
Durante el levantamiento de la información, por parte de los directivos y operarios,

percibí un cambio en la percepción de ellos frente a la importancia de trabajar bajo
un enfoque por procesos que facilita su identificación en el marco sistémico de la
empresa, donde todos los procesos están interrelacionados y cuando falla uno,
afecta a los otros.
Para tener orden y control en una empresa, se debe estandarizar los procesos,
con el desarrollo del presente trabajo la empresa puede iniciar su camino de
estandarización de procesos para crecer en el mercado. "Estandarizar es un arte,
porque hay que tener un conocimiento total de la empresa. Como consultores, se
deben conocer las actividades mínimas de los procesos de venta y cobranza, por
ejemplo. Muchos consideran la estandarización como una herramienta que les da
una ventaja competitiva, ya que en cualquier lado que vendan sus productos o
servicios, estos serán siempre los mismos” explica Ferenz Feher, CEO de Feher &
Feher.
Tener un proceso estandarizado es una herramienta que da ventajas competitivas

a emprendedores y empresas de todos los tamaños. No sólo permite conocer a
fondo el negocio, sino también a establecer indicadores que guiarán todas sus
actividades.
Hay que comprender que la estandarización, desde la perspectiva de la ISO,

permite lograr que los procesos de producción o prestación de servicios en
diferentes centros o unidades de producción se realicen de la misma forma bajo
los mismos parámetros de control. También permite entender el comportamiento
del negocio y cómo está trabajando el equipo: si se están cumpliendo los roles que
se diseñaron desde un principio, si hay orden, etc. Los indicadores que resultan de
un proceso así, permiten que un negocio crezca de manera óptima y con una
mejor visión del mercado, lo cual resulta por supuesto, en beneficios económicos
para los emprendedores y empresarios.
Un beneficio que le aporta la Norma ISO 9001 a la empresa, es que los procesos
se estandarizan siguiendo unos lineamientos bien claros y concretos y
enfocándose en cumplir los requisitos del producto o servicio y los del cliente. Por
ejemplo, si alguien piensa en expandir su empresa abriendo otras sucursales o
vendiendo franquicias, una de las primeras cosas a hacer es lograr la
estandarización de los procesos para que se pueda replicar el éxito del negocio.
125
La documentación de los procesos y el desarrollo de procedimientos en la
empresa Creaciones Valerin Tati Ltda. Garantiza la efectividad en sus operaciones
y proporciona la confiabilidad necesaria, promoviendo el aseguramiento de la
calidad con productos y servicios aceptables que satisfacen los requerimientos de
los clientes. La documentación de los procesos productivos también contribuye a
incrementar la disciplina operacional y asegurar un marco de control en los
procesos que generan valor, además de ser útil como soporte de las actividades
de mejoramiento y lograr la calidad requerida del producto.
Es importante garantizar al cliente que el producto final que recibe cumple con los
requerimientos de calidad establecidos, y a la empresa que los procesos
involucrados en la fabricación del producto se ejecuten siguiendo unos
lineamientos preestablecidos, para así volverlos más eficientes.
En el presente trabajo se evidencian los fuertes cambios que puede tener la

empresa si logra alcanzar las metas propuestas en los indicadores. La
organización es una PYME que presenta actualmente inconvenientes en su área
de gestión de calidad debido a que su principal parámetro es responderle al cliente
en el tiempo indicado. Por lo anterior se han diagnosticado ciertas posibles
respuestas que con el pasar del tiempo podrá volver a esta empresa una
organización más efectiva en todo sus campos, lo anterior le permitirá encontrar
nuevos clientes lo que quiere decir que podrá producir prendas no solo para Cali,
sino también para todo el país.
La propuesta de diseño de indicadores de gestión es valiosa para aplicarlo en

empresas de cualquier sector de la economía y particularmente en el sector
confección, pues proporciona una visión holística de los procesos, actividades, y
estructuras. De igual manera se constituye en una herramienta de apoyo gerencial
en el proceso de toma de decisiones. Los efectos positivos de la aplicación de un
sistema de indicadores no solamente se evidencian en la parte financiera del
sector sino que tiene una connotación aún mayor, es un motivador en el logro de
las metas establecidas por cuanto asegura el empoderamiento del talento
humano. Lo anterior significa que tiene impactos claros y directos en la cultura de
la organización.
Es evidente la importancia de utilizar sistemas de gestión en las organizaciones,

con el fin de implementar planes de mejoramiento para la acción empresarial.
Existen diferentes categorías de sistemas, depende de cada empresa diseñar el
propio de acuerdo a sus características y necesidades.
126
El sector confección hace parte de un mercado altamente competitivo y
globalizado que ha trascendido las circunstancias regionales y nacionales, lo cual
genera requerimientos específicos en la calidad de la gestión que se hace dentro
de una organización, y en este caso, se plantean pautas y ayudas para que los
directivos y demás interesados aporten al mejoramiento continuo del lugar de
trabajo.
El estudio del sector confección mostró la existencia de una buena cantidad de

indicadores en su estructura orgánica, en el presente trabajo se proponen
alrededor de 100 indicadores para estudiar su viabilidad y efectividad de
aplicación; sin embargo, es necesario la implementación de un conjunto integral
de indicadores que permita evaluar de forma holística la gestión organizacional.
Los documentos, resultado del desarrollo del proyecto, serán la guía para la
operación diaria de la empresa, haciéndolos de permanente consulta y análisis por
parte de los colaboradores.
El talento humano de la empresa que participó para permitir el desarrollo del

trabajo, me agradece porque contribuyo a su mejoramiento y crecimiento, el cual
será un proceso de cambio que traerá grandes beneficios.
Finalmente, el desarrollo del presente trabajo de grado contribuye a la solución del

problema planteado ya que le brinda a la empresa las herramientas necesarias
para tener un norte más claro, una mejor organización de sus procesos, establecer
planes y estrategias, saber qué se debe controlar y cómo hacerlo, lo que se verá
reflejado en la eliminación de reprocesos, la mejora continua de sus procesos,
productos y servicios, el aumento en la satisfacción de los clientes, la ampliación
del mercado y el aumento de las ventas, la reducción de costos, la disminución de
postventas solicitadas y mayor reconocimiento por ofrecer productos de buena
calidad, a costo razonable y cumpliendo con los requisitos de sus clientes.
127
10. RECOMENDACIONES
Un factor clave de éxito es el apoyo de los directivos para que se implemente este
diseño preliminar para la estandarización de los procesos en la empresa
Creaciones Valerin Tati Ltda.
Es importante diseñar un plan o cronograma durante un determinado tiempo para

empezar un proceso de capacitación y sensibilización que permita a los
colaboradores aprender más sobre qué es un proceso, qué es un procedimiento,
qué es un control y qué se persigue con el nuevo esquema de trabajar bajo un
enfoque por procesos.
De nada vale que la empresa tenga ventajas muy importantes que no pueden ser
mantenidas en el tiempo o que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o
situaciones en el espacio de tiempo.
Dado que el enfoque por procesos y la aplicación de indicadores van a empezar a

generar planes de mejoramiento, es importante que desde ya, o desde el
momento en que se implemente lo contenido en el presente trabajo, se tenga la
perspectiva de que los colaboradores trabajen en post del mejoramiento; teniendo
conocimiento de qué es el mejoramiento, cómo se hace un plan de mejoramiento y
cuáles son las fases de un plan de mejoramiento.
128
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ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS EN LA EMPRESA CREACIONES

VALERIN TATI LTDA.

JUAN FELIPE VARGAS CUELLAR

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

JUAN FELIPE VARGAS CUELLAR

Proyecto de grado para optar por el título de

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el Comité de Grado

LUIS ALBERTO GARCÍA

Santiago de Cali, 05 de octubre de 2017

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 17

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 21

3.1. OBJETIVO GENERAL 21

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21

4. MARCO REFERENCIAL ............................................................................ 22

4.2. MARCO TEÓRICO 25

4.2.1 Sistema De Gestión De La Calidad. 25

4.2.2 Administración de Procesos. 25

4.2.3 Herramientas de la administración de procesos. 31

4.2.4 Ciclo PHVA. 43

4.2.5 Caracterización de Procesos 43

4.2.6 Manual de procedimientos. 43

4.4 MARCO CONTEXTUAL 48

5. DISEÑO METODOLOGICO PRELIMINAR................................................. 51

6. DESARROLLO DEL PROYECTO .............................................................. 55

7. PERSONAS QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO ................................ 123

8. RECURSOS DISPONIBLES ..................................................................... 124

9. CONCLUSIONES ..................................................................................... 125

10. RECOMENDACIONES ............................................................................. 128

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 129

Cuadro 1 ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015. 39

Cuadro 2. Identificación de procesos. 77

Cuadro 3. Gestión de la Calidad y Direccionamiento Estratégico. 78

Cuadro 4. Gestión de Pedidos y Ventas. 79

Cuadro 5. Gestión del Diseño. 80

Cuadro 6. Gestión de Compras. 81

Cuadro 7. Gestión del Talento Humano – SST. 82

Cuadro 8. Gestión de la Confección. 83

Cuadro 9. Gestión de la Logística. 84

Cuadro 10. Gestión de las Devoluciones. 85

Cuadro 11. Gestión del Mantenimiento en Infraestructura. 86

Esquema 1. Árbol del Problema. 19

Esquema 2. Analizar un diagrama de flujo. 33

Esquema 3. Diagrama SIPOC o PEPSU. 34

Esquema 4. Modelo del proceso de gestión de calidad con base en ISO

Esquema 5. Organigrama de la Empresa. 50

Esquema 6. Formato Planificación Estratégica. 56

Esquema 7. Utilización de matriz de priorización y definición de

6.6. Diseñar un formaEsquema 8to para el respectivo mapeo de los

Esquema 9. Formato mapa de procesos. 87

Esquema 10. Mapa de procesos. 88

Esquema 11. Requerimietos de partes interesadas. 89

Esquema 12. Formato caracterización de procesos con ciclo PHVA. 90

Esquema 13. Caracterización de proceso Gestión de Pedidos y Ventas. 91

Esquema 14. Caracterización de proceso Gestión de las Devoluciones. 92

Esquema 15. Caracterización de proceso Gestión del Diseño. 93

Esquema 16. Caracterización de proceso Gestión de la Confección. 94

Esquema 17. Formato para procedimientos. 96

Esquema 18. Formato para instructivos. 97