De Sísifo a Hércules:

la construcción de sistemas
de evaluación de desempeño
en las organizaciones públicas
modernas Ana Laura Rodríguez Gustá*

EXPONE UN NUEVO ENFOQUE DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORIENTADO AL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y AL CRECIMIENTO PERSONAL, DESARROLLANDO
LOS ELEMENTOS Y REQUISITOS NECESARIOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN E
ILUSTRÁNDOLO CON EXPERIENCIAS DE CHILE, URUGUAY Y ARGENTINA.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION PERFORMANCE APPRAISAL

Tabla de contenido

1
La evaluación de personal: entre otras cuestiones, la eficacia de
desafíos para una gestión una organización en proveer bienes
moderna y servicios públicos, el fortalecimien-
to de las actividades de la organiza-
ción, el empleo eficiente de los re-
La evaluación de la gestión y cursos públicos, etc. En otras
la labor de las personas en las orga- palabras, se espera que las micro
nizaciones públicas modernas es un prácticas laborales cotidianas, en el
desafío político y técnico. Del buen agregado, afecten la eficacia del
trabajo del cuerpo laboral dependen, Estado. Entre estas micro prácticas
se destaca el desempeño de los
individuos.
* Doctora en Sociología por la Universi-
dad de Notre Dame, Estados Unidos. Es
investigadora del Consejo Nacional de Por ello se han introducido los
Investigaciones Científicas y Técnicas, denominados sistemas de evalua-
CONICET, y docente de la Universidad
Nacional de San Martín (Escuela de
ción de personal o de desempeño
Política y Gobierno, UNSAM, Argentina. en el Estado. Incluso, en ausencia
Ha sido consultora del CLAD en materia de procedimientos formales de eva-
de evaluación de desempeño y su tesis luación de las personas, siempre
doctoral examinó desigualdades de
género como fruto de sistemas de
existen prácticas informales valora-
calificación de personal en el Estado tivas que afectan cómo es percibido
uruguayo. y retribuido el trabajo de funciona-
Recibido: 13 de junio del 2012-
rios y funcionarias (DeNisi, 1996).
Aceptado: 17 de agosto del 2012. En todo caso, siempre es preferible
________________________________
Ana Laura Rodríguez Gustá (2012). De Sísifo a Hércules: la construcción de sistemas de eva-
luación de desempeño en las organizaciones públicas modernas.
ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 151-170, 2012 151
contar con un sistema formal que Históricamente, los sistemas o
además de apuntar a la objetividad y procedimientos de evaluación de
la estandarización, es conocido y personal, con frecuencia denomina-
sus resultados pueden apelarse dos procedimientos de calificación
mediante sistemas de garantías. de las personas, han sido estableci-
dos con objetivos ambiciosos para
nutrir una amplia gama de decisio-
Dada la relevancia de los sis- nes organizacionales. Entre ellas, se
temas de la evaluación del desem- puede mencionar el premiar a quie-
peño, este artículo argumenta por un nes tienen buen desempeño con
sistema eficaz, lo que supone que mejores perspectivas de carrera
arroje resultados fiables y asegure el funcional (promociones, rotación,
cumplimiento de criterios mínimos de etc.), con retribuciones económicas
justicia organizacional. Esta reflexión específicas, con reconocimientos
está inspirada en tres casos especí- simbólicos. En suma, quienes se
ficos de sistemas de evaluación, destaquen por su desempeño laboral
cuatro de los cuales son relativa- (compromiso con la organización,
mente eficaces y un tercero aún está buena calidad de trabajo, relaciones
en estadio de diseño (véase el interpersonales respetuosas, entre
anexo metodológico). Éstos son: el otras dimensiones) deberían ser
Sistema de Gestión de Desempeño visualizados y compensados por sus
del Banco Central de la República superiores jerárquicos.
Argentina, BCRA, el Sistema de
Evaluación del Desempeño del Ser- A pesar de las innumerables
vicio Civil de Chile y el Sistema de bondades asociadas, teóricamente,
Gestión de Desempeño del Instituto con los sistemas de evaluación de
Federal Electoral, IFE, de México. El personal, la realidad de las organi-
modelo propositivo es el sistema de zaciones públicas muestra un pano-
gestión de desempeño de la Oficina rama complejo respecto de su im-
Nacional del Servicio Civil del Uru- plementación. De hecho, las
guay, ONSC, del que fui partícipe experiencias de evaluación en la
directa en el marco de una misión región son ceremoniales, hay rever-
del Centro Latinoamericano de Ad- sión de sentido, desplazamiento o
ministración para el Desarrollo, bien resultan sumamente conflictivas
1
CLAD, a fines de 2011. Además, y traumáticas para los grupos de
este artículo se nutre del trabajo de trabajo.
tesis doctoral sobre sistemas de
calificación de personal y desigual- Las bondades que surgirían
dades de género realizado en cuatro con la aplicación de los sistemas de
organizaciones del Estado uruguayo. evaluación del personal hacen que
las jerarquías del Estado persistan
en la tarea, semejante a la de Sísifo,
1. Las opiniones aquí vertidas son de mi
responsabilidad y no comprometen a nin- de construir e implementar sistemas
guno de estos actores. de evaluación de personal a pesar

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de las llamativas dificultades regu- es una desviación de la evaluación
larmente encontradas. El diagnóstico de los mandos medios a los cuerpos
coordinado por Mercedes Iacoviello institucionales como tribunales y/o
(Echeverría, 2006) mostró que el comités por resistencia a utilizar el
desempeño individual de los servi- sistema (Rodríguez Gustá, 2004 y
cios civiles en América Latina está 2009).
en un estadio primario de desarrollo
e incluso hay resistencia a la adop- Esto muestra que, al momento
ción de evaluaciones por parte de de implementarse, los procedimien-
diferentes actores, especialmente las tos no se instauran en forma eficaz y
2
jefaturas y las direcciones. Sola- precisa. Más aún, aquellos casos en
mente Chile y Brasil aparecerían con que los procedimientos de evalua-
instrumentos medianamente fiables ción son aplicados regularmente y
pero, aún así, recostados en la for- guardan cierto grado de credibilidad
malidad de su aplicación más que en y legitimidad respecto de sus
un desarrollo sustantivo de los des- resultados, usualmente están cir-
empeños de las personas. Cualquier cunscriptos a organizaciones públi-
esfuerzo, por lo general, partirá de cas específicas (bancos centrales,
un descreimiento en las evaluacio- empresas públicas, entes descon-
nes por lo que una primera tarea centrados o descentralizados, etc.)
será dotar de legitimidad a la propia Son poco comunes los procedimien-
idea de la evaluación (Beltrán, tos de evaluación de personal es-
1988). tandarizados que sean aplicables al
servicio civil en su totalidad y que
La práctica ceremonial refiere cumplan sus objetivos esperados.
a la adopción de un sistema de eva- Por cierto, incluso en aquellos con-
luación que se cumple formalmente textos donde los sistemas son exito-
pero en la organización se sabe que sos, persisten innumerables proble-
sus resultados no está reflejando mas y una constancia para realizar
información del desempeño de las ajustes es clave por parte de las
personas; la reversión del sentido es oficinas de recursos humanos.
cuando el sistema se aplica pero con
otros fines (por ejemplo, compensar No hay recetas únicas para
económicamente a los grupos con los sistemas de evaluación de per-
salarios más bajos), por lo que los sonal sino que son altamente de-
resultados de desempeño como tal pendientes de sus contextos organi-
son tergiversados; el desplazamiento zacionales y grupales. Esto es así
porque estos sistemas, para funcio-
2. A fin de obtener un panorama empírico nar, suponen el ejercicio de discre-
general de la región en este aspecto, ción regulada (Rodríguez Gustá,
véase las publicaciones del diagnóstico 2009) por parte de evaluadoras y
de los servicios civiles de América Latina evaluadores. Al identificar y evaluar
y el Caribe coordinado por Mercedes
Iacoviello. Entre otras, Iacoviello y Zuvanic el desempeño del cuerpo funcional,
(2006) y Echeverría (2006). los sistemas de evaluación deben

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recurrir a las percepciones y al juicio no habría evaluación de desempeño.
de las personas. Son, por tanto, Es decir, son un punto intermedio
procedimientos formales que intrín- entre lo formal y lo informal, entre las
secamente implican componentes reglas y las negociaciones cotidia-
subjetivos e informales para su pro- nas, entre las personas para llevar a
3
pio uso. Por ende, éstos son sis- cabo sus tareas, entre lo estandari-
temas híbridos, al combinar, en zado y lo idiosincrático.
forma simultánea, elementos discre-
cionales con elementos burocráticos Habida cuenta de estas consi-
y, por tanto, reúnen una doble condi- deraciones, en este artículo se enfa-
ción que los hace desafiantes para tizará en los procesos organizacio-
una organización. nales que estos sistemas ponen en
marcha y sus consecuencias simbó-
Respecto de los aspectos lico-políticas para la gestión humana
formales y estrictamente burocráti- en un Estado moderno, más que
cos, las personas que evalúan de- abordar la arquitectura de los mis-
ben apegarse a pautas previamente mos (factores o competencias, esca-
establecidas en procedimientos es- las y puntajes, capacitación para la
tandarizados mediante instructivos y evaluación, etc.) El resultado de los
manuales de evaluación (competen- sistemas de evaluación es diferen-
cias y/o factores de evaluación, es- ciar a las personas y a los grupos
calas, etc.) De esta manera, los cri- según su desempeño, pero deberá
terios para ponderar el desempeño lograrse una diferenciación coopera-
del personal no estarían sujetos a tiva y no conflictiva, como es gene-
las definiciones y prioridades de ralmente el caso.
supervisores y supervisoras indivi-
duales sino que responderían a ca- Muchas veces las falencias
tegorías genéricas reglamentaria- experimentadas encontrarían su
mente estipuladas. Con todo, estas razón de ser en las fallas en el dise-
definiciones generales del desempe- ño del sistema de evaluación y,
ño suponen un juicio por parte de las en todo caso, el problema se adjudi-
personas supervisoras respecto de caría a supervisores poco compro-
la calidad del trabajo de sujetos con- metidos y a los “ruidos” que los acto-
cretos, al momento de asignar califi- res introducirían al momento de
caciones, introduciendo un condi- evaluar. Con todo, en nuestra pers-
mento subjetivo en un proceso pectiva, un sistema bien diseñado es
mentadamente objetivo (López No- aquel que toma en cuenta las res-
vo, 1994). En definitiva, sin la mani- tricciones del contexto y permite su
festación de un juicio propio y perso- adecuada implementación. Todas
nal de un supervisor o supervisora, las organizaciones públicas son
complejas, por lo que se parte de la
premisa de que existen condiciones
3. Por reflexiones acerca de este tipo de
procedimientos, véase Manning 2008, Mo- organizacionales, institucionales y
rand 1995, Spilerman 1986, Zhou 1993). políticas que afectan la implementa-

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ción del procedimiento. Por ende, el perar debilidades y apuntalar fortale-
mejor sistema es aquel que puede zas. Dada las críticas que recibe la
ponerse en marcha en forma efecti- cultura de la burocracia pública, el
va, aún bajo condiciones que pue- aporte de un sistema de evaluación
dan ser adversas, más allá de que tendería a desterrar prácticas distor-
no sea un sistema ideal. En términos sivas sedimentadas y remover iner-
simples, un buen sistema de evalua- cias. En vistas de estas considera-
ción es un sistema factible dadas las ciones, hoy se habla de gestión del
condiciones organizacionales exis- desempeño (performance manage-
tentes. ment) más que de evaluación de
desempeño (performance appraisal)
Las modernas concepciones (Smither y London, 2009). No solo
de evaluación del desempeño apun- se trataría de calificar el desempeño
tan a recuperar que lo fundamental sino de gestionar cómo mejorar el
de este proceso es la mejora conti- trabajo de las personas. Esto no se
nua del trabajo desarrollado por las restringe a la aplicación de un único
organizaciones del Estado (CLAD, instrumento de personal en un mo-
2010). El valor central del sistema es mento dado del tiempo, sino que
lograr el mayor desarrollo del cuerpo supone varios procesos de gestión
funcional. Al colocar el desarrollo del (como la fijación de metas, la auto
cuerpo funcional en el centro, varios evaluación, el seguimiento y la re-
autores afirman que será más facti- troalimentación).
ble contribuir al bienestar organiza-
cional e individual (Daley, 2005). Esta postura difiere de la tra-
dición instalada en varias organiza-
Los sistemas de evaluación de ciones del sector público, acostum-
personal, en caso de ser instaurados bradas a adoptar un enfoque
en forma eficaz, constituirían un centrado en el juicio evaluativo sobre
punto de inflexión para las “formas el cuerpo funcional más que en el
de ver y de hacer del Estado” res- 4
desarrollo. En el marco de visiones
pecto de sus funcionarios y funciona- de modelos de “comando y control”,
rias. Estarían asociados, entre otras los primeros sistemas han jerarqui-
cuestiones, a un mayor grado de zado los premios y castigos materia-
justicia organizacional y de recono- les y externos al desempeño (bonos,
cimiento personal. Las personas promociones, etc.). En los hechos,
tendrían la posibilidad de ser reco- los resultados de estos sistemas han
nocidas por sus aportes, de contar quedado sujetos a la calidad de la
con jefaturas comprometidas con su estructura de recompensa existen-
desempeño, contribuir al trabajo tes, muchas veces con una lógica
grupal, de recibir insumos para su- muy disímil a la de la evaluación.

La posición de este trabajo es

4. En la literatura esta distinción se conoce
como enfoque del juicio (judgemental) y dar prioridad al enfoque de desarro-
enfoque de desarrollo (developmental). llo: un sistema de evaluación de

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personal debería orientarse hacia el puede atender todos los as-
aprendizaje organizacional y el pectos concernientes a la ca-
crecimiento personal y no basarse rrera funcional y dinámica or-
en una mirada centrada, exclusiva- ganizacional (promoción,
mente, en el enjuiciamiento del compensación, retroalimenta-
cuerpo funcional en un período ción, vinculación con la capa-
determinado. citación, etc.) Por ello es pre-
ciso vincularlo con los otros
Una evaluación laboral debe procedimientos de gestión
visualizarse como un derecho y co- humana y no desbordar el sis-
mo una responsabilidad en tanto se tema de evaluación.
crea una conciencia de la necesidad
de valorar el desempeño con el • Responsabilización de los
propósito de identificar sus resulta- gestores públicos. Como parte
dos y conocer los logros alcanzados. de la profesionalización de la
De esta manera, el sistema debería gestión pública, la responsabi-
apuntalar una mejora de la calidad lización de las burocracias
del trabajo de las personas, al poder también se logra mediante el
corregir errores, fortalecer destrezas, seguimiento al desempeño
desarrollar habilidades. Es un dere- (CLAD, 2010). Según el CLAD
cho de las personas el ser reconoci- (2010): “El proceso de evalua-
do por las contribuciones y los talen- ción contiene, en verdad, una
tos y poder potenciar capacidad y doble forma de responder a la
superar debilidades. En todo caso, sociedad. De un lado, muestra
se debería pensar, superando el a la población que el gobierno
enfoque punitivo, que las evaluacio- se preocupa de evaluar lo que
nes sirvan para identificar aquellos hace y de divulgarlo pública-
funcionarios y funcionarias rezaga- mente. Por otro lado, crea
dos respecto de los estándares es- mecanismos para aprender y
tablecidos y como punto de apoyo perfeccionar la gestión pública
para implementar medidas correcti- a partir de resultados medi-
vas y motivacionales adicionales. bles. En la medida que transi-
te por esta vía, la administra-
Las piezas de este modelo ción pública iberoamericana
son las siguientes. responderá mejor a los dictá-
menes de la democratización
• Visión integral. Un sistema de como a la cualificación de la
evaluación debe pensarse en función pública”.
forma integrada con otras me-
didas de gestión humana y no • Un sistema de evaluación de
en forma aislada, como si se desempeño es un conjunto de
tratara de un instrumento au- procesos con una canasta de
to-contenido. Un sistema de instrumentos centrales y auxi-
evaluación de desempeño no liares. El desempeño del

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 cuerpo funcional es un proce- examinadas en el Uruguay
so continuo y permanente. En (servicio civil) y en Argentina
consecuencia, un sistema de (Banco Central), se recomien-
evaluación de desempeño de- da desligar el sistema de eva-
berá concebirse e implemen- luación de las remuneraciones
tarse como un proceso per- económicas e incentivos ma-
manente y no como un evento teriales que han viciado las
puntual o discreto en una or- experiencias previas de eva-
ganización (con fecha de inicio luación y se sugiere vincular
y culminación que se repite un sistema de gestión del
anualmente). El sistema de desempeño con la planifica-
evaluación será exitoso en la ción y la descripción de
medida en que garantice un cargos.
ciclo de dedicación al diálogo
entre los grupos de trabajo y • Respeto de los derechos de
el cuerpo supervisor. De esta las personas. Un sistema de
manera, los ajustes y los esta índole es altamente sen-
cambios de comportamiento sible: devuelve a funcionarios
en las personas se sugieren y funcionarias imágenes de
en la marcha y no al final, es cómo son y/o deberían ser en
decir, al cierre de la evalua- su trabajo con una atribución
ción. Un sistema de gestión valorativa al respecto. En tal
del desempeño debería con- sentido, estos procedimientos
tener múltiples instancias eva- deben incorporar sistemas de
luativos (Meyer, 1991). garantía para respetar los de-
rechos laborales de las perso-
• Un sistema de estas carac- nas, asegurar políticas de re-
terísticas no actúa aislada- conocimiento y además
mente sobre las personas en generar confianza en la justi-
la organización sino que está cia del procedimiento.
vinculado con las estructuras
organizacionales, la definición • Promoción de la equidad so-
de perfiles, los sistemas de cial en el cuerpo funcional.
compensación, las prácticas Una preocupación creciente
de capacitación, los beneficios es que exista un trato justo a
funcionales, los mecanismos las diferentes personas del
de promoción, etc. Fundamen- servicio civil. En el Estado
talmente, es importante man- existen grupos con desventa-
tener en mente que no todo jas sociales, como mujeres,
debe esperarse de estos sis- indígenas y afrodescendien-
temas ni estos sistemas son tes, discapacitados y personas
un fetiche organizacional que con sexualidades diferentes.
todo lo resuelve. En particular, En vista de que un sistema de
con base en las experiencias evaluación implica discreción

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 regulada y el juicio evaluativo A estos efectos, la práctica y
puede permearse de los pre- la literatura ponen a consideración
juicios socialmente existentes un conjunto de requisitos previos:
respecto de las destrezas y
habilidades de estos grupos, • Involucramiento del área de
es esencial estar atentos a gestión humana y sostén
prácticas de discriminación y constante. Debe asegurarse el
desigualdad. De hecho, el es- compromiso de las áreas de
caso número de mujeres, gestión humana, no solamente
afrodescendientes e indígenas para dar un apoyo formal sino
en puestos de dirección y su- para darle contenido sustanti-
pervisión del Estado en la re- vo al proceso de evaluación.
gión develan procesos infor- Un procedimiento de evalua-
males que no valorizan ción de personal, a diferencia
adecuadamente las capacida- de otros mecanismos de la
des de las personas pertene- gestión de recursos humanos,
cientes a estos grupos. son procedimientos “vivos” al
basarse en el juicio de las
personas emitido sobre cómo
se desempeñan funcionarios y
Los requisitos de implementación funcionarias. Esto requiere un
Tabla de contenido

de los sistemas de evaluación seguimiento constante y mi-

de personal nucioso por parte de las áreas
de gestión humana, así como
el adecuado equipamiento y
Las nociones en torno al jerarquización de las mismas.
desempeño son dispares. Tomando Esto facilitará, además, aunar
en cuenta que la meta última de una concepciones respecto de
evaluación del desempeño es la cómo interpretar los linea-
expansión de la eficacia organiza- mientos del desempeño que
cional, los sistemas han estado establezca el sistema.
construidos a partir de criterios es-
pecíficamente vinculados a las La experiencia del Servicio Ci-
tareas del cargo. Más recientemente, vil de Chile señala que esta
y de la mano de los enfoques por transición de un sistema de
competencia, se ha abierto la posibi- calificación a otro de gestión
lidad de incorporar comportamientos del desempeño es lenta e in-
desplegados en el trabajo e incluso sume tiempo y esfuerzo por
atributos personales, aunque no parte de los cuerpos centrales
estén vinculados estrechamente a de recursos humanos. No es
las tareas del cargo, por visualizarse únicamente un cambio en las
como elementos esenciales de la normas legales sino que hay
eficacia organizacional (Escobar que renovar mecanismos de
Valencia, 2005). interacción entre los actores.

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 Actores de la Dirección Nacio- se basa coincidieron en seña-
nal del Servicio Civil marcaron lar que la “gestión de las per-
la necesidad de concurrir re- sonas aún se percibe como
gularmente a los servicios y una tarea ajena al ejercicio de
conversar con jefes, funciona- la función de líder”.
rios, “hacer prédica” y “no se
le puede sacar el cuerpo a es- En el caso del BCRA fue clave
te proceso”. En este marco, iniciar la implementación del
señalaron que hay que de- Sistema de Gestión del
mostrar capacidad de respon- Desempeño, SGD, con un
der a los compromisos asumi- proceso de “generación de
dos con los actores (“entregar conciencia” de la herramienta,
lo prometido”). por lo que el primer paso fue
la capacitación. Se conformó
• Compromiso político. Los pro- un grupo de instructores inter-
cedimientos de evaluación de nos del Banco (con aproxima-
las personas no tienen, damente 25 personas de dife-
usualmente, frutos inmediatos rentes áreas) que capacitó a
y es esperable que las prácti- más de 1.900 empleados que,
cas de implementación deve- a su vez, fueron “formadores”.
len problemas que requerirán Para los actores entrevistados
apoyo sostenido por parte de “la capacitación fue una expe-
las jerarquías, convencimiento riencia importante. Era difícil
de supervisoras y superviso- mostrar la herramienta como
res y ajustes en la marcha. En algo diferente a lo que ante-
particular, la literatura y la riormente tenía el Banco”.
práctica señala la necesidad
de contar con el compromiso Actores de la Dirección Nacio-
manifiesto por parte de las nal del Servicio Civil de Chile
máximas autoridades de la or- consideran que es fundamen-
ganización pública para sos- tal contar con un cuerpo direc-
tener un sistema de evalua- tivo en los servicios con visión
ción eficaz y creíble. De estratégica puesto que esto es
acuerdo con la Carta Iberoa- un requisito para lograr un uso
mericana de la Función Públi- con coherencia de los instru-
ca del 2003, la capacitación y mentos de gestión. Este cuer-
sensibilización a las personas po directivo es “indispensable
evaluadoras en el dominio de para poder avanzar”. A su vez,
las destrezas y la implicación esto implica una inversión de
activa de los directivos públi- tiempo y de recursos en la
cos es una condición necesa- formación de jefaturas que
ria para un adecuado proceso “tienen que tener mucha con-
de evaluación. Todas las ex- ciencia de que son gestores
periencias en que este trabajo de personas”.

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 • Sistemas de registro e in- Las experiencias examinadas de la
formáticos actualizados. Las región muestran que es fundamental
experiencias que inspiran esta comenzar con un proceso de diálogo
reflexión señalan que cuentan entre supervisores y empleados que
con sistemas informáticos y de aclare qué se espera de ellos y
actualización de expedientes y cómo hay que lograrlo.
legajos que permiten una ade-
cuada implementación de un Las metas o expectativas de
sistema de evaluación de per- desempeño (según el caso nacional)
sonal. Los sistemas informáti- deben estar aclaradas y documenta-
cos amplifican la capacidad de das. Esto supone proyectar expecta-
registro de actividades coti- tivas y logros concretos respecto del
dianas, dando los fundamen- trabajo de las personas, en forma
tos para dejar constancia obje- acordada con supervisores y super-
tiva de lo actuado en lugar de visoras.
recurrir a los esfuerzos de la
memoria. El seguimiento se ve
facilitado por las tecnologías Las metas: utilidad y cautela
de información.
• La experiencia del BCRA
mostró que hay confusión en-
Algunos componentes tre definir qué son tareas y
Tabla de contenido

fundamentales qué son responsabilidades y

“hubo que enseñarle a la gen-
te a escribir una responsabili-
Del análisis de las experien- dad y separarlo de las tareas”.
cias nacionales, se han identificado
algunos componentes fundamenta- • La experiencia del IFE señala
les que las mismas comparten. que es poco práctico y genera
confusión fijar un alto número
de metas.
Las metas o expectativas
de desempeño • En el Servicio Civil de Chile, el
establecimiento de metas indi-
¿Por qué es útil establecer viduales de desempeño aún
algún tipo de expectativa de desem- no se ha instalado universal-
peño, plan de desarrollo o incluso mente en todos los servicios.
metas? Algunas investigaciones Con todo, hay varias expe-
empíricas han identificado que un riencias de servicios que han
sistema de evaluación es más eficaz iniciado un trabajo con metas
cuando las metas han sido previa- vinculándolas con los perfiles
mente especificadas y no se deja de cargo, las metas colectivas
liberada al azar la emisión del juicio de los grupos y la planificación
evaluativo (Smihter y London, 2009). estratégica institucional.

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 Para el sistema diseñado en la enfaticen los procedimientos sino
ONSC del Uruguay, las expectativas que deben estar orientadas a la cali-
de desempeño son productos espe- dad en la provisión de bienes y de
rados, que pueden ser resultados servicios públicos. Tienen que tener
tangibles o procesos. Lo importante un claro sentido sustantivo y que
es asegurar que las metas puedan representen impacto institucional.
documentarse y, por ende, sean
verificables con el propósito de no
ser construcciones arbitrarias o difí- Auto evaluación

Tabla de contenido
ciles de evaluar.
La auto evaluación es la pro-
Las metas y el desempeño pia evaluación de desempeño efec-
deben ser congruentes y esto supo- tuada por la persona y allí establece
ne un importante esfuerzo organiza- cómo considera que se viene
cional en la planificación inicial de desempeñando, emitiendo así un
los objetivos buscados. De hecho, el juicio evaluativo documentado. Esta
establecimiento de metas para las práctica permite la participación acti-
personas implica que éstas se han va de funcionarios y funcionarias en
establecido para los grupos y las la valoración de su propio desempe-
áreas de trabajo y para la organiza- ño. En el marco de las modernas
ción en su conjunto. Esto, a su vez, concepciones de gestión humana, la
permite que las metas sean precisas auto-evaluación es un derecho y una
y que faculte evaluar resultados. responsabilidad. Generalmente, esta
La experiencia del IFE es cla- práctica va de la mano de “acuerdos
ra al respecto. Las metas se esta- de desempeño”, con el potencial de
blecen en las oficinas centrales pero que los mismos tengan un efecto de
luego hay un arduo trabajo de ajuste cadena.
y revisión con la finalidad de que
estén claramente establecidas y Como parte de un proceso de
representen el desempeño de las evaluación del desempeño en las
personas. El número de metas fija- organizaciones públicas, la auto
das debe ser razonable puesto que evaluación reúne un conjunto de
un alto número de ellas luego lleva a virtudes. En primer término, implica
evaluaciones ficticias. Pero todo este un compromiso por parte de la per-
proceso, a partir de las experiencias sona evaluada, quien se transforma
estudiadas, muestra que las oficinas en un sujeto activo en el proceso de
centrales deben ser capaces de evaluación. De este modo, las per-
trabajar con una metodología de sonas son responsables por su pro-
metas y colaboren con las jefaturas pio desempeño, no pudiéndose
en definirlas con claridad. desentender de la evaluación como
una cuestión de las jefaturas. En
Además, es fundamental revi- segundo término, la práctica muestra
sar el contenido de las metas. Las que se reduce la inflación de las
mismas no deben ser ritualistas, que evaluaciones (tanto las conceptuales

ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 151-170, 2012 161

 como las numéricas), por lo que se La auto evaluación en el Banco
logra un juicio evaluativo más con- Central de la República Argentina
sistente y realista. En tercer lugar, la
auto evaluación implica medios de En el BCRA, todo el proceso
documentación y verificación que de gestión de desempeño “comienza
sustenten el juicio. Algunas investi- con el colaborador y se cierra allí”.
gaciones empíricas han mostrado “El puntapié lo da el colaborador”
que esta participación activa en la con la auto evaluación. Esta práctica
evaluación es beneficiosa para la ha posibilitado que el proceso de
efectividad del sistema, especial- gestión del desempeño sea visto
mente cuando la auto evaluación como parte de las responsabilidades
incorpora la práctica de identificación individuales y no como una cuestión
de metas y, por tanto, las propias a delegar en las jefaturas. El proceso
personas pueden colaborar con la de evaluación pasa a ser así parte
planificación institucional al ubicar de las tareas de las personas y no
sus propias expectativas de desem- un procedimiento externo sobre el
peño en el marco de objetivos orga- que no se ejercería control más que
nizacionales más amplios (Smither y reactivo.
London, 2009).
En tal dirección, la planifica-
ción de las tareas con el horizonte
Ejemplos de prácticas de auto de metas está presente en el día
Tabla de contenido

evaluación en la región laboral como “parte de lo que hay

que hacer”. El resultado es que la
La auto evaluación planificación no queda aislada sino
del Servicio Civil de Chile que es una responsabilidad cotidiana
de la totalidad de las personas de la
No es una práctica plenamen- organización.
te difundida, pero ha sido adoptada
por algunos servicios y es apreciada
por los diferentes actores organiza- Procesos de retroalimentación:
cionales. Su resultado más palpable entrevistas y seguimiento
es que se ha cambiado la mirada del
desempeño individual al haberse ¿Qué es la retroalimentación?
obtenido una mayor dispersión de Las jefaturas deben justificar su jui-
las calificaciones entre las personas. cio evaluativo ante las personas de
En particular, se redujo el porcentaje su grupo de trabajo y esta práctica
de personas calificadas en la máxi- implica un intercambio de opiniones
ma categoría (“lista 1”). La auto eva- para mejorar el desempeño de las
luación ha sido útil con el propósito personas. La retroalimentación es
de instalar una mayor conciencia de una instancia de apoyo intermedia,
la necesidad de contar con una valo- que debe darse en diferentes
ración realista del desempeño de las momentos del ciclo evaluativo y
personas. como inicio del ciclo siguiente. Se

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 asume que la retroalimentación está evaluación o cierre. La retroalimen-
inscrita en el marco del desempeño tación debe darse en la entrevista y
visto como un proceso susceptible hacerla constar por escrito, en el
de mejora continua y desde el ángu- propio formulario de calificación.
lo de perfeccionamiento de las Deberán diseñarse herramientas
personas. auxiliares de apoyo. El hecho de que
sea por escrito ha sido sumamente
Las prácticas de retroalimen- beneficioso para el BCRA puesto
tación acarrean un conjunto de be- que “la gente tiene en dónde hacer
neficios. Investigaciones previas pie” si hay alguna disconformidad o
muestran que el seguimiento y las diferencia. En esta experiencia, la
reuniones intermedias disminuyen entrevista fue una forma de nutrir el
las sorpresas y fomentan un estilo canal de comunicación entre las
de intercambio asociado con la jefaturas y el grupo colaborador, ya
eficacia de las evaluaciones que el mismo, previamente, “estaba
(Viswesvaran, 2001). El seguimiento cerrado”. La entrevista está visuali-
permite recordar a las jefaturas y al zada como una herramienta y como
cuerpo funcional acerca de las ex- un proceso en construcción.
pectativas previamente acordadas y,
por lo tanto, hace posible mantener Según actores de la Dirección
presentes los estándares a cumplir. Nacional del Servicio Civil de Chile:
“El modelo o visión estratégica del
La retroalimentación del Servicio Civil en materia de desem-
desempeño ha sido identificada co- peño, entrega una gran relevancia al
mo un aspecto que da cuenta de la espacio de diálogo permanente entre
efectividad de los sistemas de eva- jefatura y colaborador/a. En efecto,
luación. Ahora bien, encierra el de- la entrevista de planificación inicial,
safío de diseñar e implementar ade- la retroalimentación de proceso y la
cuadamente estas instancias con la entrevista final para planificar, tanto
finalidad de asegurar sus efectos los nuevos compromisos como el
correctivos y de desarrollo sobre el plan de mejora, apuntan a aprove-
cuerpo funcional. char el valioso momento de interac-
ción, para que constituya un real
espacio de aprendizaje que posibilite
Prácticas de retroalimentación la mejora. Se trata de un proceso en
Tabla de contenido

y procesos de alerta marcha, sin que existan mediciones

que permitan dar respuesta formal a
Las prácticas de SGD en el la pregunta planteada”.
BCRA sugiere que sería necesario
que al menos tres veces al año la Ahora bien, el proceso de re-
persona colaboradora y su jefe/jefa troalimentación puede fracasar (lle-
se “sienten a hablar”: al inicio de la vando a conflictos) y para ello es
planificación, durante el seguimiento fundamental una institucionalidad
y al momento de la devolución de la evaluativa que lo sostenga, la que no

ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 151-170, 2012 163

 estaría conformada, únicamente, por las tareas del sector público. Esto
los comités o tribunales de evalua- facilita el seguimiento de los directi-
ción sino, además, por grupos espe- vos respecto del conjunto de las
cializados de las oficinas de recursos personas del área y refuerza los
humanos con dedicación exclusiva a grupos respecto del cumplimiento de
la gestión de desempeño. El modelo las tareas.
de la Oficina Nacional del Servicio
Civil prevé una institucionalidad ex- Un énfasis en el desempeño
pandida con el propósito de imple- grupal, además, pone de relieve las
mentar adecuadamente el sistema. nuevas formas de trabajo público,
donde ya no es posible contar con
Paralelamente, Daley (2005) cargos excesivamente delimitados
en un estudio empírico en organiza- sino que deben tener perfiles más
ciones públicas y privadas de los flexibles que permitan una vincula-
Estados Unidos encontró que la ción con diferentes puestos con la
retroalimentación centrada en las finalidad de realizar las tareas.
tareas de la persona es más eficaz Además, el desempeño grupal y la
que aquella centrada en las cualida- evaluación de los grupos generan
des personales, ya que se distrae el mayores grados de cooperación y
foco del desempeño de las labores y hace más factible asumir diferencias
la organización hacia temas inter- entre las personas, procurando
personales de variada índole. Por su la diferenciación cooperativa (en
parte, Viswesravan (2001) identificó lugar de la conflictiva) inicialmente
que los efectos positivos de la re- señalada.
troalimentación son más palpables
si se ofrece un panorama balancea- Por cierto, personal del IFE
do del desempeño individual, con- nota que es necesario trabajar con
signando igualmente fortalezas y las metas grupales y aquí es
debilidades. importante también la experiencia de
esta organización de la evaluación
Las dimensiones grupales de las personas subordinadas a las
Tabla de contenido

del desempeño jefaturas. De alguna manera, la eva-

luación grupal supone, en última
Una novedad es la evaluación instancia, una evaluación de 360
del desempeño grupal y esta carac- grados o, al menos, la perspectiva
terística está presente en las cuatro de las personas “colaboradoras” de
experiencias examinadas. Esto su- la organización.
pone no solamente contar con metas
colectivas sino que, además, los
participantes de un grupo serán eva- Cierre
luados de la misma forma respecto
del trabajo del colectivo. De esta Al inicio este artículo señaló
forma, se respeta la interdependen- que entre las micro prácticas signifi-
cia que existe en el cumplimiento de cativas para una organización está el

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desempeño de los individuos que, en dad que acompañe los diferentes
su agregado, hace a la eficacia y la procesos puestos en marcha.
calidad del Estado. Se señaló tam-
bién que siempre es mejor contar Dado el desafío en cuanto a
con procedimientos formales de requisitos para su implantación y la
gestión del rendimiento y de la eva- alta sensibilidad de estos sistemas
luación. Para ello hay requisitos ne- respecto de su contexto de imple-
cesarios que cumplir y que afectarán mentación, una posible ruta es su
el buen uso de un sistema de ges- instalación en módulos de creciente
tión del desempeño. En tanto siste- complejidad (como lo prevé la ONSC
ma altamente contextual, es muy de Uruguay). Por cierto, lograr cali-
sensible a las capacidades de las brar cómo se introduce y mantiene
oficinas de recursos humanos, al un sistema de gestión del desempe-
compromiso político de direcciones y ño es una tarea fundamental que sin
jefaturas y a las habilidades de plani- dudas implicará identificar aliados
ficación de una organización. estratégicos para lograrlo. Los sis-
temas de evaluación de desempeño,
Un sistema de gestión del a pesar de sus resistencias, cuentan
desempeño moderno debería des- en el seno de las organizaciones a
centrar el papel de las calificaciones, aliados latentes, como los propios
los puntajes o las notas para cen- funcionarios y funcionarias que
trarse en los procesos de seguimien- habrá que conquistar mostrando la
to y retroalimentación. Esto da ma- utilidad del mismo como un garante
yor relevancia al desarrollo personal de sus derechos y una vía de reafir-
y a la calidad de las tareas y otorga mar sus responsabilidades. Habien-
un menor peso relativo a los siste- do dejado tras sí un enfoque puniti-
mas de recompensa externos que vo, será posible argumentar en pos
han gobernado hasta ahora, la gran de un enfoque centrado en la gestión
mayoría de los diseños evaluativos de las personas y en su compromiso
de la región. En este sentido, las como aspecto ineludible de un Esta-
experiencias de distribuciones forza- do democrático de derechos. Por
das observadas en algunos casos ello es preciso dejar de hacer es-
han sido sumamente conflictivas y fuerzos que siempre vuelven a em-
han arrojado resultados ficticios pezar, como el mito de Sísifo, para
(Rodríguez Gustá, 2004). pasar a contar con cuerpos públicos
robustos para tareas análogas a las
Un sistema de evaluación de de Hércules en el mundo moderno.
desempeño o, mejor dicho, de ges-
tión de desempeño, propone un ciclo
organizacional completo y no es un Bibliografía citada
Tabla de contenido

episodio anual. Pero esto requiere

mayores grados de madurez por
parte de los actores organizaciona- Beltrán, Miguel (1988), “La legitimi-
les y el apoyo de una institucionali- dad en las organizaciones”,

ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 151-170, 2012 165

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Francisco: Jossey-Bass. 1134-1166 ◊

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Tabla de contenido

ANEXO

BREVE INFORMACIÓN DE LOS CASOS

El Servicio Civil de Chile. El Sistema de Evaluación de Desempeño,

SED, se sustenta en la Ley 18.575 y la Ley 18.834 (Estatuto administrativo) y
el Programa de Mejoramiento de Gestión, PMG, (Ley 19.553) que impulsó
varias innovaciones. El PMG de Recursos Humanos contiene el Sistema de
Capacitación, de Evaluación y de Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Am-
bientes de Trabajo. En el 2010 egresó el Sistema de este programa. Los
PMG dieron la posibilidad de evaluar el desempeño de grupos de trabajo y de
las propias instituciones y aunarlos con la evaluación del desempeño indivi-
dual. El programa avanzado de PMG implicaba una certificación que para la
Evaluación del Desempeño debía garantizar la existencia de la definición de
competencias por cargos. El SED introduce tres factores comunes para to-
dos los servicios, los que pueden agregar factores de desempeño con dife-
rente ponderación. Actualmente se han construido perfiles de cargos por
competencias en algunos servicios pero el Servicio Civil aún no tiene una
definición oficial.

El Banco Central de la República Argentina, BCRA. En el 2006 se pro-

duce un cambio en el sistema de evaluación y en el 2008 se introduce el
Sistema de Gestión de Desempeño, SGD, como un sistema continuo y per-
manente con proyección a futuro. Este sistema introduce la gestión por com-
petencias y fue un “quiebre” respecto de la evaluación anterior que enfocaba
casi exclusivamente en el número de resultados. El SGD está centrado en lo
que se hace y cómo se hace. Todo el año transcurre en torno a la evaluación.
Se procura promover cambios en los comportamientos de las personas (“co-
laboradores”) en la marcha y no esperar al final del período de evaluación.
Por lo tanto, en el correr del año, el SGD habrá transitado las etapas de plani-
ficación, seguimiento y evaluación. El proceso comienza con una reunión
entre el colaborador y el jefe para la planificación y el Plan de Desarrollo y
termina con la entrevista de devolución.

El Instituto Federal Electoral de México, IFE. El sistema de evaluación

del desempeño en el IFE está inscripto en una serie de cambios orientados a
la profesionalización de servicio. En el 2008 se introduce un nuevo estatuto
del Servicio Profesional Electoral y del Personal del Instituto Federal Electo-
ral. En el 2010 tiene lugar una reforma integral del Servicio Profesional Elec-
toral y del Personal del Instituto Federal Electoral. Se va del enfoque Evalua-
ción del Desempeño a Gestión del Desempeño. Cabe señalar que el IFE es
un organismo público autónomo.

ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 151-170, 2012 169

 La Oficina Nacional del Servicio Civil del Uruguay. Es la responsable
por el diseño de un sistema de gestión de desempeño para el conjunto del
servicio civil nacional. Desde el 2011 viene trabajando en su formulación y se
ha arribado a un diseño de implementación modular con su centro en el de-
sarrollo del personal. Pero antes de su puesta en marcha, se ha optado por
fortalecer a las áreas de gestión humana de los ministerios a efectos de que
puedan acompañar los cambios que trae el nuevo sistema, especialmente el
trabajo en torno a expectativas de desempeño establecidas ex ante entre el
cuerpo supervisor y el funcional.

170 ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (62-63): 151-170, 2012