UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

“EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EMPRESARIAL”

GRUPO N°1

INTEGRANTES:

 DONGO CÁCERES. MIRKO RENATO 20151121F

 MATOS TORRES, ANDREA LIZBETH 20154519K
 ROJAS RAMIREZ ALDAIR ALEXÁNDER 20152504F

CURSO: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

DOCENTE: JOHNNY PACHECHO

2019
 INDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: SISTEMA DE PRODUCCION EMPRESARIAL

1.1. DEFINICIÓN DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN

1.2. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
1.3. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
1.3.1. División del trabajo (Adam Smith)
1.3.2. Estudio de tiempos y movimientos (F.Taylor)
1.3.3. Nacimiento de la producción flexible
1.3.4. Sistema de Producción Toyota

CAPÍTULO II: CUESTIONES FUNDAMENTALES DE LOS SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN

2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

2.1.1. Rendimiento temporal

2.1.2. Gama de productos
2.1.3. Secuencia de actividades
2.1.4. Nivel de integración

2.2. DISEÑO BÁSICO DEL SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

2.2.1. Análisis del mercado potencial para los productos
2.2.2. Mapeo de la cadena y análisis de los puntos críticos
2.2.3. Análisis de los Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) en la
cadena
2.2.4. Prospectiva de la cadena
2.2.5. Comparación entre la oferta y la demanda de SDE en el
territorio
2.2.6. Diseño del plan de acción de la cadena de valor

2.3. DIAGNÓSTICO DE LOS COSTES DERIVADOS

CAPÍTULO III: ENFOQUE SISTÉMICO

CAPÍTULO IV: INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA

 4.1. PLANEAMIENTO
4.2. LOCALIZACIÓN
4.2.1. Factores determinantes de la localización de la planta de
producción
4.2.2. Métodos cuantitativos para determinar la localización de la
planta de producción
4.2.3. Aplicación práctica de cada uno de los métodos cuantitativos
de localización de la planta de producción
4.3. CALIDAD
4.3.1. Fases para la implementación de un sistema de gestión de la
calidad
4.3.2. El control de calidad en los procesos de producción
4.3.3. Reacción en cadena de la calidad
4.4. INVENTARIO
4.4.1. Funciones del control de inventarios

CAPÍTULO V: MÉTODOLOGÍA DE LAS 5S

CAPÍTULO VI: NUEVOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

6.1. JUST IN TIME

6.2. TOC (TEORÍA DE RESTRICCIONES)

6.3. SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE

BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN

En los últimos años lo que ha sucedido en el ambiente de los sistemas

productivos ha sido una verdadera revolución, pues hace no más de 20 años
difícilmente pensábamos en el reto que podría significar la competencia, la
calidad y la globalización en los mercados de productos y servicios.

Este proceso de cambio a nivel internacional, ha llevado tratar el problema del

logro y de la medición de la calidad y de la productividad desde diversos
enfoques y utilizando diferentes tecnologías, pero pocos han sido útiles al no
poder llevar su máximo potencial en la aplicación a las industrias.

El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su

rentabilidad (o utilidades) es aumentando su nivel de productividad y para ello
requiere de un adecuado sistema de producción acorde con la situación de la
empresa y de las necesidades del cliente que en la actualidad es el mundo. El
incremento en el nivel de la productividad se refiere el aumento en la producción
por hora de trabajo. Desde hace bastante tiempo la más alta productividad se
había concentrado en Estados Unidos, sin embargo en el último tiempo ha sido
superada por los niveles de productividad de China, Japón, Corea y Alemania
entre los más importantes, los cuales han ideado, planeado y aplicado nuevos
sistemas de producción adecuados para el contexto actual.
 CAPÍTULO I: SISTEMA DE PRODUCCIÓN EMPRESARIAL

1.1. DEFINICIÓN DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Un sistema de producción se compone de entradas, un proceso de

conversión y salidas, según un estudio de R.Carro Paz “consiste en insumos,
procesos, productos, y flujos de información que lo conectan con los clientes y
el ambiente externo”. (Roberto Carro Paz, 2012)

El proceso de transformación (conversión) generalmente utiliza recursos

comunes como mano de obra, capital (para maquinaria y equipo, materiales,
etc.) y espacio (terrenos, edificios, etc.) para efectuar un cambio. La conversión
es un proceso que agrega valor a los insumos, en cada etapa de la producción
se agrega valor hasta que el producto se encuentra terminado y listo para su
distribución y venta en el mercado.

Fuente: Administración de las operaciones (2012)

Fuente: Bueno (2014)

El sistema de producción es el cimiento de una empresa competitiva, incluso se
podría decir que la suma de los sistemas de producción de las empresas de un
país son determinantes de la fortaleza económica de dicho país. Actualmente,
los sistemas de producción tienen que responder a la competencia internacional.

El sistema de producción es el cimiento de una empresa competitiva, incluso se

podría decir que la suma de los sistemas de producción de las empresas de un
país son determinantes de la fortaleza económica de dicho país. Actualmente,
los sistemas de producción tienen que responder a la competencia internacional.

PRINCIPIOS SUBYACENTES

Se podría afirmar que todos los sistemas de producción, en el nivel más general,
son "procesos de transformación", procesos que transforman los recursos en
bienes y servicios útiles.

Cuando se ve como un proceso, un sistema de producción puede caracterizarse

además por los flujos (canales de movimiento) del proceso: tanto el flujo físico
de materiales, el trabajo en las etapas intermedias de fabricación (trabajo en
proceso), como los productos terminados; y el flujo de información y el papeleo
inevitable que llevan y acompañan el flujo físico. Los flujos físicos están sujetos
a las restricciones de la capacidad del sistema de producción, lo que también
limita la capacidad del sistema para cumplir con las expectativas de salida. De
manera similar, la capacidad del canal de manejo de información del sistema de
producción también puede ser una medida importante de la salida de un sistema.
La gestión de los flujos de información, o la planificación y control del sistema
para lograr resultados aceptables, es una tarea importante del gerente de
producción. [Production system]. (s.f.). Recuperado 1 junio, 2019, de
https://www.britannica.com/technology/production-system

1.2. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Los sistemas de producción modernos deben tener en cuenta que para ser
competitivos tienen que responder a las necesidades y expectativas de los
clientes por lo que el objetivo más importante de un sistema de producción es
lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del
cliente. Otras áreas de la organización contribuyen con su parte, pero el sistema
de producción es el pivote de este esfuerzo. Es el único lugar donde las ideas y
el material se transforman en un producto que se entrega al cliente. Casi
siempre, el objetivo de un sistema se define como punto de partida para el
estudio.

Según Aguer (1997), los principales objetivos de la dirección de la producción

hacen referencia a los costes, la productividad, la calidad, la fiabilidad y la
capacidad de adaptación.

 Costes y productividad: Dado que la minimización de los costes y la

maximización de la productividad son los objetivos operativos más
importantes.
 Calidad: Al definir el producto se especifican los límites de la calidad que
han de respetarse.
 Fiabilidad: La fiabilidad es el grado de confianza que puede tenerse en
que no se interrumpa el proceso de producción de bienes y servicios y no
se deje de atender a la demanda.
 Capacidad de adaptación: Interviene la capacidad de adaptación a un
cambio en el diseño del producto o a una variación del volumen de
producción.

En términos generales, puede decirse que el objetivo de la dirección de la

producción es minimizar los costes de producción, maximizar la productividad de
los factores, o ambos, cumpliendo los niveles requeridos de calidad, fiabilidad y
capacidad de adaptación. Todos estos objetivos secundarios contribuyen al
objetivo principal: la satisfacción del cliente.

1.3. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

A lo largo de los años los sistemas de producción han ido cambiando según el
contexto en el que se encontraba una empresa o la economía mundial. Los
factores que influyeron en la evolución de los sistemas productivos son político,
sociales, económicos, culturales, etc. A continuación se muestran algunos de los
sistemas de producción más resaltantes a lo largo de la historia.

1.3.1. División del trabajo (Adam Smith)

Señaló que gracias a la división de trabajo se ahorraba tiempo, la producción
aumentaba cada vez más en menos tiempo debido a que el obrero no tenía que
cambiar constantemente de herramientas, también se ahorraba capital ya que
cada obrero no tenía que disponer de todas las herramientas sólo las necesarias
para la función que desempeñaba. Smith establecía que a través de la división
de trabajo cada trabajador desarrolla más habilidad y destreza en su tarea,
aquellos trabajadores especializados tenían más posibilidades de inventar
dispositivos o máquinas que faciliten o mejoren la tarea particular que realizan
diariamente. Además Smith creía que los trabajadores, antes que los ingenieros,
suelen ser quienes propulsan los inventos.

1.3.2. Estudio de tiempos y movimientos (F.Taylor)

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición del

trabajo utilizada con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada
por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar
multitud de problemas de producción y a reducir costos.Con estos estudios se
ideo un nuevo sistema e idea e producción: Producción en serie.

Estudio de tiempos: Es una actividad que implica la técnica de establecer un

estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en
la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Estudio de movimientos: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que

efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

1.3.3. Nacimiento de la producción flexible

Al termino de las dos primeras décadas del siglo XX, Ford (fundamentado en la
forma de producción y organización del trabajo definida por Taylor) logrado
cambiar los sistemas de producción de tal forma que lograron influir de forma
significativa en el sistema económico.

La producción en serie creó las condiciones para el desarrollo del consumo en

masa, pero para que este sistema proporcionara resultados satisfactorios debían
cumplirse ciertas condiciones, la principal era que se mantuvieran elevados
niveles de demanda, que permitieran dar salida a los crecientes stocks. Es decir,
la producción en masa requería de un consumo en masa, por lo tanto una
pregunta lógica surgió ¿quiénes serían los consumidores en masa?, a la cual
Ford respondió: los asalariados, algo que dependía mucho de la mejora de la
economía del país. Esto fue posible gracias a los altos beneficios que el nuevo
sistema de producción garantizaba.

Sin embargo, el sistema de producción de Ford se asienta sobre las bases de

fabricación de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De
hecho, transformó la demanda de bienes similares entre sí en la demanda de un
único producto estándar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T «todo
cliente podrá tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera
negro».

Lógicamente, un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la

necesidad de diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del
consumo. Pero no sólo se produce la incapacidad de responder ante una
demanda cuyos segmentos son cada vez más diversos, sino que también el
sistema presenta un límite derivado de la progresiva saturación de los mercados.

Es así como el modelo que había funcionado por largo tiempo llegaba a sus
límites, a causa de su inflexibilidad ante la pluralidad de la demanda, pluralidad
derivada de la saturación de los mercados para los bienes estandarizados. Era
necesario entonces redefinir el modelo.

El nuevo modelo de competencia imponía aumentar la variedad de la oferta en

cada segmento de mercado, mejorar la calidad e introducir continuamente
nuevos productos en el mercado, de modo que se indujera el desarrollo de una
adecuada demanda de sustitución que garantizara la posibilidad de mantener
elevados los niveles productivos.

1.3.4. Sistema de Producción Toyota

A final de la década de los cuarenta, los japoneses atravesaban grandes

dificultades, su economía se encontraba en un periodo de crisis postguerra y
para poder salir adelante era necesario adecuarse a un nuevo sistema
productivo. Después de la guerra Japón quedo totalmente destruido, y lo único
que les quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que
contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas
industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera
más eficiente posible, y con ello reconstruir su economía.

Las empresas japonesas se encontraban ante todo un reto, como respuesta a

éste se desarrolló en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestión de la
producción, acorde a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce
como sistema de producción Toyota. El desarrollo del sistema se atribuye
fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su
hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El 15 de agosto de 1945 fue el día en que Japón perdió la guerra, así mismo,
esta fecha significó el inicio de una nueva etapa para la empresa Toyota Motor.
Kiichiro Toyoda (1894-1952), en ese entonces presidente de la empresa fijo un
objetivo claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con
la productividad de Ford, sin embargo, según los paradigmas de esos días, eso
era casi imposible para la pequeña Toyota.

Esto llevo a Taiichi a emplear la observación la imaginación y el sentido común,

es así como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia
radicaba en la eliminación absoluta de pérdidas, las cuales son: empleo
excesivo de recursos para la producción, exceso de producción, exceso de
existencias e inversión innecesaria de capital.

El sistema te producción Toyota es un método racional de fabricación cuyo

propósito es el incremento de la productividad, eliminando por completo los
elementos innecesarios a fin de reducir los costos. Su idea básica radica en la
obtención del tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que se
requieran. La puesta en práctica de esta idea consigue eliminarl as existencias
innecesarias de productos en curso de fabricación y productos terminados
(Monden, 1993).
 SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

Aunque el sistema nació durante el largo período de crecimiento que sucedió a

la Segunda Guerra Mundial, no alcanzaría su auge hasta la década de los años
sesenta. A fines de 1973, tras la primera crisis del petróleo, este sistema de
producción atrajo la atención de las industrias japonesas. Frente al impacto de
una inflación de costos sin precedentes, la mayoría de las empresas japonesas
habían caído en números rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios
beneficios. Se hizo evidente que, para superar esta crisis del petróleo las
empresas debían reconvertirse (Monden, 1993).

El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualización que se

ajustaba a los recursos y las posibilidades de las plantas japonesas, el cual que
distaba mucho al sistema que se estaba utilizando de Ford. Se pasó a pensar no
en la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la estandarización y
la uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad.
 CAPÍTULO II: CUESTIONES FUNDAMENTALES DE LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

La articulación adecuada del sistema de producción requiere el conocimiento de

la función de costes, lo que permite ajustar la función de producción. El diseño
del sistema, se basa en saber cuáles son los procesos de producción con los
que va a actuar la empresa y qué exigencias técnicas presenta, así, se comentan
aspectos tales como localización y distribución física en planta, tiempos y
métodos de trabajo, distribución y valoración de puestos de trabajo, capacitación
y recompensas, gestión de materiales, calidad, renovación y mantenimiento de
equipos, etc.

De esta forma, surgen tres cuestiones fundamentales.

 La clasificación de los procesos productivos

 El diseño básico del sistema de producción
 El diagnóstico de los costes derivados

2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Podemos hacer la clasificación en cuatro partes:

Características Procesos
Continuo: Producción en serie
Rendimiento temporal
Intermitente: Producción por pedido
De producción simple
De producción múltiple:
Gama de productos – Producción independiente
– Producción conjunta
– Producción alternativa
Monoetapa: Sistema de fabricación
Secuencia de
Bietapa: Sistema de fabricación y montaje simples
actividades
Multietapa: Sistema de fabricación y montaje múltiples
Centralizado: sistema monoplanta
Nivel de integración
Descentralizado: sistema multiplanta
 2.1.1. RENDIMIENTO TEMPORAL

En relación al rendimiento temporal logrado por el proceso, lo clasificamos en

dos:

a) Producción continua. Procesos en los que la transformación de materias

primas en productos se realiza de forma ininterrumpida en el tiempo.
Ejemplos conocidos son: plantas de refino de petróleo, plantas
petroquímicas, altos hornos, etc. También se puede incluir en esta
tipología los procesos repetitivos de producción en masa (caso de las
cadenas de montaje de automóviles, de electrodomésticos, o del calzado,
embotelladoras, y otros bienes duraderos o no duraderos). El lograr
economías de escala es el objetivo de estos procesos.

b) Producción intermitente. Procesos que no requieren continuidad en el

tiempo. Actúa con productos no tipificados y los componentes del proceso
pueden ser polivalentes o con función múltiple. Es el ejemplo de las obras
públicas, construcción naval y talleres de reparación, entre otros. La
llamada producción por pedido o por encargo es una forma típica de esta
producción intermitente.

2.1.2. GAMA DE PRODUCTOS

Se clasifica de acuerdo al número y diversidad de sus output o gamas de

productos obtenidos:

a) Producción simple. Proceso que elabora un solo tipo de producto de

características técnicas homogéneas.

b) Producción múltiple. Proceso que obtiene varios productos diferenciados

y que técnicamente pueden ser interdependientes o no. En el primer caso
se habla de producción múltiple independiente o con procesos
simultáneos; en el segundo (el más normal), si del proceso se obtienen
diferentes productos con factores comunes, se define la producción
compuesta o conjunta, y si los factores se pueden aplicar alternativamente
a uno u otro proceso y producto, se tiene la producción alternativa.
 2.1.3. SECUENCIA DE ACTIVIDADES

Se clasifican de acuerdo a las fases o etapas en las que se desarrollan las

operaciones:

a) Producción monoetapa. Procesos en los que la transformación se efectúa

en un solo flujo de operaciones (sistema de fabricación convencional).
Responde al concepto más elemental de sistema, como si fuera una «caja
negra».

b) Producción bietapa. Procesos en los que se diferencian dos fases o flujos

de operaciones con diferentes características técnicas: fabricación y
montaje; por ello, se puede hablar de dos categorías de «artículos»:
componentes y productos acabados, respectivamente.
c) Producción multietapa. Procesos complejos en los que se integran
diferentes flujos de operaciones o etapas, tanto de fabricación de partes
y componentes de las líneas de producción, como del montaje de estos
componentes en subconjuntos y de estos en conjuntos o productos
terminados.

2.1.4. NIVEL DE INTEGRACIÓN

Según los procesos productivos se organizan en virtud del nivel de integración

de los elementos del sistema:

a) Producción centralizada. Procesos en los que sus elementos se integran

en una sola planta o taller industrial.

b) Producción descentralizada. Procesos en los que sus elementos se

descomponen o se repiten en más de una planta transformadora, por lo
que se tiene un sistema multiplanta o localizado en diferentes puntos.
 Situación que exige determinado sistema logístico para combinar y
transportar los elementos productivos.

2.3. DISEÑO BÁSICO DEL SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

La empresa, a través de su función de planificación, debe conocer su entorno

competitivo y, en consecuencia, su mercado y la demanda que lo caracteriza, de
forma que pueda determinar si existen oportunidades o necesidades sin cubrir.
Para ello tomaremos en cuenta las seis fases para el análisis según el enfoque
de cadena de valor:

2.2.1. Análisis del mercado potencial para los productos

En este proceso de impulsar cadenas de valor, se propone tener en cuenta un

enfoque de mercado, indagando cuales son las reales posibilidades de venta
del/los producto/s en mercados diferenciados, antes de impulsar cualquier
opción productiva en un territorio. Es necesario conocer cuál es el segmento de
interés para el producto de la cadena y, en ese segmento, quienes son los
clientes con posibilidades de negociar.

A través del Sondeo Rápido de Mercados (SRM), una metodología participativa

de carácter informal y práctica, se investiga, en corto tiempo, dónde existen
oportunidades de venta del producto de nuestro interés, lo cual ayuda a la toma
de decisiones, la definición de estrategias de mercado, el plan de marketing, o la
presentación del producto, entre otros.

2.2.2. Mapeo de la cadena y análisis de los puntos críticos

Para los actores participantes es importante reconocer la cadena de valor en la

que están inmersos, identificar en cuál de los eslabones de la cadena están
presentes, y especialmente, visualizar que son parte de un sistema mayor, donde
existen interrelaciones, interacciones y relaciones de dependencia, que deben
ser asumidas y gestionadas de forma adecuada para obtener un mayor beneficio
conjunto para toda la cadena.

2.2.3 Análisis de los Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) en la

cadena
El sistema de apoyo a una cadena de valor está compuesto por todas las
personas, instituciones y/o entidades -públicas y privadas-, que brindan todo tipo
de servicios a los actores de la cadena, tales como la asistencia técnica, el
crédito, la capacitación, el transporte, la venta de insumos, la investigación y
otros trámites especializados, entre otros. También, es importante tener en
cuenta a los oferentes de servicios informales que están presentes en la mayoría
de las cadenas. Su apoyo a la cadena suele ser menos costoso y, en ocasiones,
su presencia es importante para que la cadena funcione.

2.2.4. Prospectiva de la cadena

Una vez identificados los SDE presentes en los diferentes eslabones de la

cadena, se procede a realizar este ejercicio de prospección con los participantes,
el cual consiste en dimensionar los logros u objetivos concretos que se persiguen
en cada uno de los eslabones de una cadena productiva para mejorar su
desempeño y competitividad.

Para ello, inicialmente se identifican y se priorizan los problemas/limitaciones

existentes por cada eslabón de la cadena que se analiza. Posteriormente, sobre
la base de la problemática existente, se definen las soluciones que se convierten
en objetivos y acciones a realizar.

2.2.5. Comparación entre la oferta y la demanda de SDE en el territorio

Un aspecto importante en la articulación de cadenas de valor es conocer si en el

territorio en el que está inserta la cadena se cuenta con la suficiente oferta de
servicios especializados (de calidad, diversificados y con oferentes
comprometidos), acorde a los requerimientos identificados en la prospectiva de
la cadena realizada anteriormente.

Como ya se ha mencionado, una de las causas por las que algunas cadenas de
valor no logran salir adelante es por la ausencia de oferentes de servicios en
determinados eslabones de la misma o por la poca especialización de los
mismos. Por este motivo, es importante conocer si la capacidad actual de
prestación de servicios instalada en el territorio es suficiente para atender a las
demandas de la cadena. De lo contrario, habrá que diseñar otras estrategias
como la de desarrollar capacidad local para la prestación de dichos servicios o
`importar´ prestadores de servicios en esos temas, mientras se desarrolla
localmente.

2.2.6. Diseño del plan de acción de la cadena de valor

Finalmente, y con base en los resultados de los análisis realizados en todos los
pasos de la metodología, se definen las estrategias y acciones necesarias para
mejorar el desempeño de la cadena; es decir para conseguir los objetivos
estratégicos definidos previamente, y muy seguramente para migrar a un
enfoque de cadena de valor. Se trata de `las necesidades´ de la cadena; lo que
se requiere para salir adelante. En un primer momento, no interesa tanto si se
dispone o no actualmente de los SDE para atender dicha demanda.

CLASES DE DECISIONES DE PRODUCCIÓN

Clases de Decisiones de diseño (a Decisiones operativas (a corto

decisiones largo plazo) plazo)
Selección de productos a Cantidades a producir según la
Producto fabricar según el estudio del demanda esperada y los
mercado, inventarios acumulados.
Selección del proceso Análisis de flujos de trabajo.
Proceso productivo y clases de bienes
de equipo.
Determinación de la Programación de la producción.
capacidad productiva e Control de costes.
Capacidad
inversión de bienes de equipo
e instalaciones técnicas.
Fijación del nivel general de Control de inventarios.
Inventarios inventarios y diseño de su Flujos de materiales.
control y conservación.
Localización y Determinación de la Análisis de flujos de trabajo.
distribución en localización y distribución
planta física de la planta (lay-out).
Diseño de tareas y puestos de Control de productividad y
Tareas y puestos trabajo. motivación de la fuerza de
trabajo.
 Valoración de puestos y
sistemas de remuneración.
Calidad Plan de mejora de la calidad. Control de calidad.
Plan de prevención y Control de costes.
Mantenimiento
renovación de equipos. Control de averías.

Fuente: Bueno (2004)

Sintetizando las decisiones principales sobre el diseño del producto y del

proceso, y atendiendo a la muestra de una secuencia lógica obtenemos:

Fuente: Bueno (2004)

2.4. DIAGNÓSTICO DE LOS COSTES DERIVADOS

Cualquier proceso productivo asume un consumo de factores con el propósito
de obtener un producto o servicio. Esta utilización de factores es el fundamento
del concepto “coste” que es, en términos monetarios, del consumo o sacrificio de
los factores productivos aplicados en una actividad económica para la obtención
de un determinado producto (bien o servicio).

Consecuentemente, partiendo de la base del consumo de recursos en una

actividad productiva como planteamiento del coste, habría que diferenciarlo del
gasto que expresa la adquisición de factores para dicha actividad. En este caso,
el coste no es siempre equivalente al precio, siendo este último el resultado de
una transacción en el mercado, mientras que el primero es la expresión de un
valor calculado (precio, valor de reposición, coste de oportunidad, etc.).

Los costes de producción se pueden ordenar de diferentes formas atendiendo a

criterios diversos que explican la actividad económica.

Criterios Costes
Explícitos
Según el ámbito
Implícitos o de oportunidad
Históricos
Según el momento de
Actuales o corrientes
referencia
De reposición
Materiales
Mano de obra
Según la naturaleza del gasto Energía
Amortizaciones
Etcétera
Según la relación al volumen Fijos (totales y medios)
de producción Variables (totales y medios)
A corto
Según el horizonte económico
A largo
Reales o actuales
Según la referencia del cálculo
Estándares o previstos
 Directos
Según la certeza de imputación
Indirectos
Centros de responsabilidad
Según el portador Actividades
Productos

Fuente: Bueno (2004)

En virtud de su grado de conocimiento, los costes pueden ser explícitos o

implícitos, en base a criterios de oportunidad. Según el momento, pueden
orientarse hacia un plano histórico (basados en valores existentes en las cuentas
anuales de la empresa), corrientes (precios actuales de mercado), de reposición
(precios futuros).

Generalmente, la clasificación más común y elemental es la relativa a la

naturaleza del gasto que origina el coste asociado a los diferentes factores
productivos que los acarrean.

Por tanto, las clasificaciones expuestas resultan ser las más utilizadas en los
esquemas de cálculo y control de costes. En un primer momento hay que
considerar la tradicional distinción entre fijos y variables con relación al volumen
de producción de la empresa, tanto en el ámbito global de la compañía o
concreto en lo referente a una unidad de negocio específica.

Fuente: Formación del coste de la empresa – Bueno (2004)

 CAPÍTULO III: ENFOQUE SISTÉMICO

Los primeros estudios sobre la relación entre la administración y manejo de

empresas con la teoría de sistemas se remontan a la década de 1960. La
administración tradicional analizaba a la organización descomponiéndola en
partes más pequeñas para comprender de mejor manera su funcionamiento. El
objetivo del enfoque de sistemas consiste en lograr una comprensión más
completa de los elementos del sistema en conjunto, es decir, determinando sus
conexiones e identificando las sinergias que de ellas resultan.

Robbins y Coulter (2010), establecen que la empresa con perspectiva sistémica,

presenta las siguientes características:

 Es un sistema abierto en constante interacción con el medio, ya que

obtiene los recursos del entorno y devuelve al mismo sus productos.
 Implica que las decisiones o acciones de cierto departamento afecta
directamente a otros. Por ejemplo si el departamento de compras no
adquiere insumos de calidad, el trabajo de producción no podrá ser
llevado a cabo de la mejor manera.
 El enfoque sistémico reconoce que las organizaciones no están aisladas
y se encuentran influenciados por el entorno, por ejemplo para obtener
sus recursos y para que el mismo demande sus productos o servicios.
 Es un sistema socio-técnico porque está constituida por personas que
persiguen unos objetivos y tiene una pauta de conducta. La empresa
realiza una función técnico-económica que es la función productiva,
necesitando un sistema físico estructurado por los condicionamientos
impuestos por las tecnologías empleadas.
 Es un sistema racional pues supone la existencia de un colectivo
orientado hacia el logro de unos objetivos y que posee una estructura con
un alto grado de formalización, todo el comportamiento tiende a alcanzar
los objetivos, para ello se formalizan los puestos de trabajo, para restringir
los intereses particulares.
 Es un sistema natural ya que los individuos tienen intereses propios, se
preocupan de lo racional, pero también se preocupan de lo imprevisto y
de sus intereses.
El enfoque de sistemas en las empresas se apoya e integra por tres grandes
actividades:

 Análisis de los componentes de un sistema y la descripción de sus

interacciones mediante procedimientos compartidos a través de flujos de
información.
 La definición de los objetivos del sistema.
 La investigación de operaciones que emplea diferentes modelos que
ayudarán a facilitar la toma de decisiones.
 CAPÍTULO IV: INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA

4.1. PLANEAMIENTO

La planificación de la producción consiste en establecer un plan de trabajo

dependiendo de la cantidad de pedidos o de las ventas esperadas. Esta
planificación se hace teniendo en cuenta:

 Materiales disponibles o sus plazos de entrega.

 Número de trabajadores.
 Capacidad de producción de las máquinas y los empleados.

Con la planificación, las empresas pueden comenzar la producción de nuevos

productos de forma lógica y ordenada. También, gracias a esta planificación se
puede calcular cuando se pueden hacer pedidos de materiales y la programación
del transporte de los productos.

La planificación de la producción se puede hacer de forma manual, y la persona

que lo haga tiene que tener todos los detalles de la compañía en su cabeza. Sin
embargo, para la mayoría de las empresas productoras eso es mucho trabajo,
por ello, la planificación se encuentra con frecuencia como una funcionalidad del
sistema ERP. En este sistema ya se encuentran todos los detalles relevantes
para la planificación y unas reglas fijas con las que la planificación se puede
realizar. Por ejemplo, en un sistema ERP específico para el sector de la
alimentación se puede establecer los ingredientes que se tienen que utilizar
primero para fabricar un tipo de alimento o, para dar ciertas prioridades a algunos
clientes.

(Posibles) problemas que implica la planificación de la producción

Desde el punto de vista tradicional, la planificación es algo que se sigue de

manera (muy) estricta. Sin embargo, cada empresa tiene que intentar solucionar
las desviaciones esporádicas que varían del plan original. Estas circunstancias
inesperadas pueden surgir incluso cuando se planifica de manera automatizada.

Por ejemplo, si un proveedor textil no puede llevarle tela de encaje para una
camiseta a una fábrica de ropa, la empresa productora no podrá continuar con
la orden. A menudo, cuando pasa esto la solución por la que optan para
“compensar la acumulación” es la de comenzar con otro pedido, por ejemplo, un
cinturón. Sin embargo, esto puede ocasionar que haya más y más productos
semiacabados. Nada más que llegue el encaje de la camiseta, hay que hacerla.
Después de eso, ya se podrá continuar la producción del cinturón. Esta continua
permutación entre pedidos implica una gran pérdida de tiempo.

Muchas empresas están tentadas a aceptar plazos de entrega más largos para
poder controlar las circunstancias inesperadas que interrumpen la producción.
De esta manera, esperan construir con ‘certeza’. Sin embargo, en la práctica,
esto tiene como resultado una mayor fragmentación de la producción. Todo esto
desemboca en una espiral negativa que provoca que los periodos de producción
sean cada vez más largos. Esta larga espera produce la insatisfacción del
cliente. De hecho, si un cliente compara entre su producto y el de un competidor
y se fija en los tiempos de entrega, esto hace que, a menudo, el cliente compre
el otro en vez del suyo.

¿Está desfasada la planificación de la producción?

Debido a los problemas anteriores anteriormente mencionados, hay algunas

empresas que conciben el concepto de la planificación de la producción como
algo infructuoso. Sin embargo, no hay empresa en la industria de la
manufacturación que funcione completamente sin planificación. De hecho, han
surgido nuevos métodos de trabajo relacionados con la planificación de la
producción. Por ejemplo, la fabricación de respuesta rápida, más conocida por
su término anglosajón Quick Response Management (QRM), se centra en
planificar la producción lo más tarde posible. De esta forma, las expectativas
sobre los plazos de entrega y la capacidad son más realistas y se acorta el
tiempo de respuesta.

Otra nueva tendencia en el sector es el lean manufacturing, que en español se

traduce de las siguientes formas: fabricación esbelta, fabricación ajustada o
fabricación agile. Esta tendencia se centra en la prevención de desperdicios,
tanto de materiales como de capacidad u horas de trabajo. Ambos nuevos
métodos de trabajo intentan garantizar que la producción no dificulte, sino que
promueva la fluidez y la corrección de la industria de la manufacturación.
Muchas empresas manufactureras garantizan un proceso optimizado al reubicar
los archivos de Excel con la planificación de la producción en un sistema ERP.
Sin embargo, no todos los sistemas son igual de sólidos en cuanto a este tema.
Por ello, es importante que la empresa compare diferentes sistemas ERP que
sean específicos para su proceso de producción y trabaje con aquellos
proveedores de ERP que tenga experiencia en su sector.

4.2. LOCALIZACIÓN

La localización de la planta de producción hace referencia al lugar elegido por el

empresario para situarla y desarrollar su actividad productiva, esto es, el
emplazamiento al que se deben dirigir todos los factores de producción y dónde
se obtienen los productos.

De esta manera, el objetivo general de la localización de la planta productiva es

el de elegir el lugar óptimo para las instalaciones, de manera que se favorezca
el desarrollo de la actividad de la empresa y se minimice el coste de producción.

Ahora bien, la selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las

operaciones de la empresa, es una decisión de gran importancia que viene
justificada por dos razones principales que son:

a) La decisión de la localización de la planta de producción implica una

inmovilización de recursos financieros a largo plazo, sobre todo en el caso
de empresa en las que se requiere de plantas de producción sofisticadas.
Una vez construidas las plantas, no es sencillo volver al punto de partida
sin incurrir en graves perjuicios económicos. Por tanto, se trata de una
decisión que va a comprometer a la empresa durante un largo período de
tiempo.

b) Estas decisiones afectan a la capacidad competitiva de la empresa, de

manera que, una buena elección sobre la localización de la planta de
producción, puede permitir la elección de una distribución en planta que
mejor se ajuste a los objetivos empresariales, lo que favorecerá el
 desarrollo, no sólo de la función de Operaciones de la empresa, sino
también del resto de las áreas.

Junto con la decisión de localización de la planta productiva, es necesario

también definir los tipos de planta que se desean, así como las relaciones que
puedan existir entre ellas. Con carácter general y según Machuca (1995), se
pueden identificar cuatro opciones estratégicas principales que son:

 Plantas orientadas al producto: una o pocas plantas producen un

determinado producto o una línea de ellos. Esta estrategia implica un alto
nivel de especialización y la fabricación de volúmenes importantes de
producto aprovechándose con ello las economías de escala. En este tipo
de plantas los costes de transporte de las materias primas y de los
productos suele ser elevado.
 Plantas orientadas al mercado: en una planta se producen la mayoría
de los productos que la empresa vende a una determinada área. El coste
de producción suele ser mayor, pero ser reducen los costes de transporte.
 Plantas orientadas al proceso: Se caracterizan por la especialización en
un segmento concreto del proceso de fabricación utilizando una
tecnología bastante específica, lo que implica un elevado nivel de
eficiencia así como la aparición de economías de escala. Sin embargo, se
produce un incremento en las interrelaciones entre las distintas plantas y
el producto final lo que aumenta el coste del transporte.
 Plantas a propósito general: se trata de plantas que pueden dedicarse
a distintas funciones (productos, procesos, mercados) y están orientadas
a dotar de flexibilidad al sistema.

En general, las decisiones de localización son bastante infrecuentes, dado que

se trata de una decisión que se toma en el momento de creación de la empresa.
Sin embargo, pueden existir una serie de razones que motivan la necesidad de
una nueva localización de la planta productiva. Según Miranda, F.J y Rubio S.
(2005) algunas de estas razones son:

 Insuficiente capacidad productiva: que conlleva a la necesidad de ampliar

la fábrica actual o de construir una nueva, lo que llevaría a tomar una
nueva decisión sobre la localización de la planta productiva.
  Cambios en los materiales de producción: principalmente lo referente al
coste o la disponibilidad de la mano de obra y de las materias primas.
 Presión de la competencia: así, el incremento en la intensidad competitiva
puede llevar a la relocalización de las instalaciones para prestar un mejor
servicio o para huir de la competencia.
 Desplazamiento geográfico de la demanda: con el fin de estar lo más
cerca posible del cliente, si los mercados cambian de lugar, se hace
necesario, en algunas ocasiones, trasladar las instalaciones.
 Fusiones o adquisiciones de empresas: estos factores pueden provocar
que algunas localizaciones resulten redundantes o se encuentren mal
situadas en relación a las demás.

Ahora bien, con independencia de las razones que llevan a las empresas a
plantearse una nueva localización de su planta productiva, las alternativas que
se la pueden presentar, se pueden resumir en los siguientes apartados:

a) Expandir una instalación existente: siempre que sea posible y siempre y

cuando esa localización disponga de las características más adecuadas
para la empresa.
b) Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. En este caso será
necesario valorar cada una de las alternativas posibles de localización de
la planta de producción.
c) Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra en otro lugar: esta sería la
opción que, a priori, mayores costes supondría para la empresa, por lo
que es necesario comparar los costes totales con los beneficios derivados
de la nueva localización.

4.2.1. FACTORES DETERMINANTES DE LA LOCALIZACIÓN DE LA

PLANTA DE PRODUCCIÓN

Con carácter general, la decisión de localización trata de ubicar las instalaciones

lo más cerca posible de las materias primas, de la mano de obra y de los
mercados donde se van a vender los productos de la empresa. Sin embargo,
existen otra serie de factores que deben ser considerados a la hora de
seleccionar la ubicación más adecuada para una nueva instalación. Según
Miranda, F.J y Rubio S. (2005), estos factores se pueden agrupar en las
siguientes categorías:

Recursos Humanos
- Disponibilidad y cualificación de la mano de obra.
- Los costes laborales.
- La productividad de la mano de obra.
- La legislación laboral.
- Grado de sindicación.
- Disponibilidad de vivienda y la calidad de la vida.
Entorno Local
- Clima.
- Cultura e idioma.
- Barreras comerciales.
- Estabilidad política y de tipo de cambio.
- Legislación medioambiental.
Infraestructuras
- De comunicación.
- De transporte.
Recursos Materiales
- Disponibilidad y coste de las materias primas.
- Proveedores.
- Fuentes de energía.
- Terrenos.
Recursos Financieros
- Servicios bancarios.
- La existencia de inversores en la zona.
- Subvenciones e incentivos locales.
Factores vinculados al proceso
- Fuentes de datos.
- Servicios de informática y de consultoría.
- Investigación y Tecnología.
- Almacenamiento y servicios de mantenimiento.
Factores vinculados al producto
- Proximidad al mercado potencial.
- Actitud de la competencia.

a) Recursos Humanos

- Disponibilidad y cualificación del personal: a la hora de optar por una

localización, es necesario hacer una valoración de si existe suficiente
mano de obra para desarrollar la actividad y si esta mano de obra está o
no cualificada.
- Costes laborales: el coste de la mano de obra es probablemente uno de
los factores más relevantes a la hora de optar por una localización
concreta. Este coste, no sólo incluye el sueldo base pagado al trabajador,
sino también las cargas sociales que lo acompañan. Así, muchas
empresas están trasladando sus actividades a países en vías de
desarrollo buscando bajos costes laborales.
- La productividad de la mano de obra: a la hora de decidir la localización
no sólo es importante valorar el coste de la mano de obra, sino también
su productividad, dado que es preferible optar por una mano de obra
productiva aunque ello implique mayores costes laborales.
- Legislación laboral: hace referencia a las cargas sociales, la flexibilidad
del mercado laboral, regulación de la jornada laboral, etc.
- Grado de Sindicación: esto es, el mayor o el menor grado de conflictividad
laboral. En este sentido, las empresas huyen de aquellas localizaciones
donde la presión sindical sea mayor.
- Disponibilidad de vivienda y la calidad de vida: es necesario hacer una
valoración de la existencia o no de viviendas suficientes para alojar a los
empleados, especialmente en aquellos casos en los que la planta de
producción esté alejada de los núcleos urbanos. Paralelamente, la calidad
de vida influye en la capacidad para atraer o retener a los trabajadores
adquiriendo una especial relevancia en el caso de las empresas de alta
tecnología o las dedicadas a la investigación dado que su personal está
especialmente cualificado.
b) Entorno local

- El clima: las regiones con condiciones climatológicas favorables

representan un atractivo especial para la localización de las instalaciones.
- La cultura y el idioma: en algunas ocasiones resulta difícil adaptarse a la
cultura y costumbres de determinados países, así como a la necesidad de
hablar otros idiomas, lo que dificulta el buen funcionamiento de la
empresa.
- Barreras Comerciales: estas barreras dificultan el comercio de
determinados productos en algunos mercados, por ello, la mejor forma de
introducirse en los mismos es mediante la localización una instalación
productiva en ese país.
- Estabilidad política y del tipo de cambio: algunas ubicaciones presentan
un elevado riesgo por su inestabilidad política o la hostilidad de habitantes.
También, las oscilaciones del tipo de cambio repercuten de forma notable
sobre la rentabilidad de la empresa al alterar los costes de las materias
primas, salarios, inversiones, etc.
- Legislación medioambiental: algunas empresas trasladan sus actividades
más contaminantes hacia países cuya legislación en este sentido es más
permisiva.

c) Infraestructuras

- De comunicación: cada vez es más necesario disponer de conexiones de

cable y de vía satélite en calidades óptimas, por lo que es preciso tener
en cuenta este factor, sobre todo en aquellas empresas que deciden
localizar sus instalaciones en países en vías de desarrollo.
- De transporte: se deben buscar localizaciones con buenas redes de
transporte, tanto por carretera como ferroviario, marítimo o aéreo.

d) Recursos Materiales
- Disponibilidad y coste de las materias primas: las empresas tienden a
localizarse en aquellas áreas cercanas a las materias primar para evitar
su transporte y con ello los costes. Además, también debe tenerse en
cuenta que existen determinados materiales que, por su carácter
perecedero o por experimentar una notable reducción en su volumen, no
son susceptibles para ser transportados a grandes distancias, lo que lleva
a delimitar mucho las opciones de localización de la planta de producción,
situándose en estos casos, lo más próximo posible a la materia prima.
- Los proveedores: es necesario valorar si existe o no un número suficiente
y competitivo de proveedores que garanticen los suministros a bajo coste.
- Fuentes de energía: es importante garantizar la fiabilidad del suministro
energético para que la planta de producción pueda funcionar en
condiciones óptimas.
- El coste del Terreno: el coste del terreno puede variar en función del país
elegido, en función de la localidad e incluso en función de la zona de la
localidad elegida. Además, también es interesante hacer una valoración
de los incentivos que aportan las autoridades locales o nacionales
orientadas a favorecer el desarrollo de una localidad, junto con las
normativas donde a menudo se establecen polígonos industriales.

e) Recursos Financieros

- Servicios bancarios: la ausencia de servicios bancarios de calidad puede

suponer un problema importante para aquellas empresas que se localizan
en países que se encuentran en vías de desarrollo.
- Existencia de inversores: la empresa para desarrollar su actividad
necesita captar recursos por lo que tratará de ubicarse en aquellas zonas
en las que existan inversores locales que puedan apoyar sus iniciativas
de negocio.
- Subvenciones e incentivos locales: concedidas por entidades locales con
el fin de favorecer el desarrollo industrial de una determinada región.

f) Factores vinculados al proceso

- Fuentes de datos: las empresas para su buen funcionamiento necesitan
de información accesible. Por otra parte, y debido a los avances
tecnológicos no es un factor clave, dado que, si existen buenas
infraestructuras de comunicación, con internet se puede acceder a la
información desde cualquier parte del mundo.
- Servicios de informática y de consultoría: importante sobre todo para
aquellas empresas que desean localizar su planta productiva en países
en vías de desarrollo, dado que es difícil contar con este tipo de servicios
y además, de hacerlo, el coste es muy elevado.
- Investigación y tecnología: la investigación y la tecnología pueden
suponer un aumento de la productividad de la mano de obra, así como un
industria de vanguardia en las regiones en las que existen, por lo que
pueden llegar a ser uno de los principales factores a valorar a la hora de
tomar una decisión sobre la localización de la empresa.
- Almacenes y servicios de mantenimiento: a la hora de localizar una planta
de producción, la empresa ha de contar en los alrededores con una
suficiente capacidad de almacenamiento o, en el caso de que no exista,
debe crearla por sí misma.

g) Factores vinculados al producto

- Proximidad al mercado potencial: una localización de la planta de

producción cercana al cliente favorece, de manera significativa, la
capacidad para atender en mejores condiciones sus necesidades,
reduciendo el tiempo de entrega. También esta proximidad es vital para
las empresas industriales cuando los costes de transporte son
importantes o cuando se elaboran productos perecederos o frágiles.
- Actitud de la competencia: por lo general, la empresa trata de buscar
ubicaciones donde la intensidad de la competencia sea menor. Sin
embargo, en algunos sectores, resulta de interés situarse en las
proximidades de los competidores, produciéndose las denominadas
“economías de aglomeración”, que son aquellas que se derivan al
establecerse, en un mismo lugar o en un área geográfica reducida,
muchas personas y actividades económicas.
 4.2.2 MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA DETERMINAR LA
LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN

A la hora de decidir la localización más adecuada de una planta de producción

pueden emplearse distintas herramientas cuantitativas de decisión, entre las que
se pueden destacar:

 El modelo de la Ponderación de Factores.

 El análisis Coste-Volumen.
 Modelos de Decisión en ambiente de incertidumbre.
 Modelos de Decisión en ambiente de riesgo.

a) Modelo de la Ponderación de Factores o Modelo de Fishbein

Se trata de un modelo básico para cuantificar la valoración de las distintas

localizaciones en relación a una serie de factores que se han considerado
principales o determinantes de la misma.

La hipótesis de este modelo se centra en que la valoración de una localización

viene determinada por la suma de los valores que poseen cada uno de los
factores determinantes, ponderados por la importancia relativa que tiene cada
uno de ellos.

Esta valoración se recoge a través de la fórmula siguiente:

V1 = Wi x Pi

donde:

 Vl = Valoración global de una determinada localización de la planta

de producción.
 Wi = Ponderación de cada uno de los factores claves para la
localización concreta de una determinada planta productiva.
 Pi = Puntuación que se le concede a cada uno de los factores para
cada una de las alternativas de localización.

Siguiendo esta fórmula el autor afirma que cuanto mejor será la localización de
la planta de producción.
b) Análisis Coste-Volumen

Este modelo es aplicable para aquellos casos en los que la empresa pueda
estimar con un cierto grado de fiabilidad los costes fijos y variables en los que se
incurre con cada una de las distintas alternativas de localización de la planta de
producción. A través de este análisis (tanto gráfico como matemático), se puede
realizar una comparativa entre las distintas localizaciones posibles de
localización. El procedimiento para el desarrollo de este análisis es el siguiente:

c) Modelos de Decisión en ambiente de incertidumbre

Se trata de modelos estáticos en donde no son conocidos los valores que

tendrán las variables no controlables de la empresa ni tan siquiera en términos
de probabilidad.

Los modelos más representativos son:

 Criterio de Wald (MAXMIN o pesimista): Consiste en elegir el

máximo resultado entre los mínimos.
 Criterio de MAXMAX u optimista: consiste en elegir el máximo de
los máximos.
 Criterio de Laplace o de equiprobabilidad: se consideran
igualmente probables los distintos estados de la naturaleza, se
elige la localización cuyo resultado sea el mayor.
d) Modelos de Decisión en ambiente de riesgo

Se trata de modelos estáticos en donde se dan los siguientes valores:

 Un conjunto de alternativas de localización para la planta de

producción.
 Una relación que asigna a cada alternativa un conjunto de
resultados que se establecen con base a unas probabilidades
conocidas.

Con ello se busca aquella alternativa que da valor extremo a la función objetivo.

Uno de los modelos que se utilizan para las decisiones en ambiente de riesgo
son los árboles de decisión.
Los árboles de decisión (basados en las técnicas de grafos y redes) recogen
sintetizada la información para aquellos procesos en los que el decidor debe
adoptar una secuencia de decisiones.

4.2.3 APLICACIÓN PRÁCTICA DE CADA UNO DE LOS MÉTODOS

CUANTITATIVOS DE LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA DE
PRODUCCIÓN

Una empresa con el fin de poder incrementar su capacidad productiva, se está

planteando la localización de una nueva planta de producción en tres
localizaciones distintas con las cuales trabaja de manera continuada que son:
Bilbao, Sevilla y Barcelona. A continuación se procede a valorar la localización
óptima en función de la información que se disponga aplicando los distintos
métodos cuantitativos de localización.

4.3 CALIDAD

Asegurar la calidad en los procesos de producción de una organización es

fundamental para evitar un producto final defectuoso. El Departamento de
Calidad de una empresa es el encargado de controlar y asegurar la calidad de
los productos finales de una organización a través de los procesos de producción
de la misma. Con frecuencia se utilizan técnicas como el control estadístico de
procesos (SPC).

LA CALIDAD, A LO LARGO DE TODO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN

La calidad se define en la norma ISO 9000 como “el grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos”. Esta norma ISO 9000,
según Luis Andrés Arnauda Sequera “es el conjunto de normas y directrices de
calidad que se deben llevar a cabo en un proceso”. De esta norma ISO 9000
deriva la norma ISO 9001, mediante la cual la organización demuestra su
capacidad para proporcionar de forma coherente productos o servicios que
satisfacen los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Realizar un
curso de calidad ayudará a las empresas a aplicar la norma ISO 9001, siendo un
instrumento que facilite la implantación de sistemas de control de la calidad en
los procesos de producción.
La calidad no debe ofrecerse única y exclusivamente en los productos finales,
sino que debe estar presente a lo largo de todo el proceso de producción,
incluyendo la fabricación. Es cometido del Departamento de Calidad de cada
organización el aseguramiento de la calidad como parte de la gestión de la
calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de
calidad y resultando clave para asegurar la eficiencia de la producción. Es decir,
le corresponde a este departamento controlar y supervisar la calidad a lo largo
de todo el proceso de producción que tenga lugar en una organización.

Cada vez es mayor el número de organizaciones que implantan la norma ISO

9001, debido mayormente a la evolución que ha sufrido este concepto en el
último siglo.

En los años 50, la calidad era un lujo que pocas organizaciones se podían
permitir. Una década más tarde, la calidad suponía un coste elevado, ampliando
el círculo de organizaciones. En los años 70 se convirtió en un instrumento de
venta; siendo 10 años después un instrumento de beneficio de las
organizaciones, para convertirse en los años 90 en un tema estratégico dentro
de cada organización. Como se puede comprobar, la historia de la ISO está
marcando un antes y un después en el proceso de calidad.

A día de hoy, apostar por la calidad es una filosofía que pretende, mediante la
consecución de la satisfacción equilibrada de las necesidades y expectativas de
todas las partes interesadas, el éxito a largo plazo de una organización. Se ha
conseguido que la calidad camine en la misma dirección de la organización, y en
consonancia con los objetivos de la misma (rentabilidad, crecimiento y
seguridad).

¿POR QUÉ APOSTAR POR LA CALIDAD?

¿Por qué apostar por la calidad en el proceos de producción? Las respuestas a

esta compleja preguntas se ramifican en diversos ámbitos. Nos encontramos con
razones financieras, razones comerciales, razones técnicas, las condiciones
externas y el ambiente de la empresa.
  Por razones financieras: sencillamente una mala calidad resulta
cara tanto a la empresa como al cliente, y consecuentemente lleva
asociada pérdida de beneficios.
 Por razones comerciales: la calidad nos ayudará a llevar mejor los
factores negativos (aumento del precio de la energía o de las
materias primas así como las exigencias del mercado), mejorar el
punto de vista del cliente en cuanto a la relación calidad / precio y,
por último, consigue mantener o mejorar la imagen de marca,
consiguiendo clientela fiel y desarrollo del mercado.
 En cuanto a las razones técnicas nos encontramos con que la
calidad mejora las prestaciones técnicas, también mejora las
propiedades ligadas a su utilización (fiabilidad, de mantenimiento y
duración de vida), así como el dominio de la técnica (mejorando y
normalizando el proceso de fabricación así como los métodos y
procedimientos de inspección).
 La calidad también influye a la hora de mejorar las relaciones
externas que se mantengan con clientes industriales, con
asociaciones de consumidores, con poderes públicos y con
asociaciones ecológicas.
 Por último, la implantación de la calidad mejora el ambiente interno
de la organización. La mayor premisa a seguir es la satisfacción por
el trabajo bien hecho.

En definitiva, una calidad en los procesos de producción más alta genera

ventajas a la organización como un menor despilfarro, menos repeticiones,
menos rechazos, menos reclamaciones y menos devoluciones, lo que se traduce
en costes más bajos y en una productividad más alta.

4.3.1. FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad en los procesos de producción de una organización se implanta en

una organización siguiendo tres etapas:

a) EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Lo primero que debe hacerse es realizar una clara definición del sistema de
gestión de calidad que se vaya a implantar y establecer el equipo de trabajo del
mismo, valorando la posibilidad de contar o no con apoyo externo, por ejemplo
de un consultor.

A nivel interno de la organización, es necesario nombrar a un coordinador del

proyecto que sea el responsable de diseñar, desarrollar e implantar el sistema
de calidad en el proceso de producción de la organización, así como es
necesario contar con el apoyo continuo del equipo directivo.

Será necesario, del mismo modo, elaborar un presupuesto y mantener el

compromiso de cumplimiento, junto a las necesidades de formación de cara a la
implantación del sistema así como diseñar el mejor sistema con el fin de
garantizar que todos los miembros de la organización reciban toda la información
necesaria relativa a la implantación del sistema de calidad.

El éxito de la implantación de un sistema de calidad vendrá condicionado por la

respuesta a estas siete cuestiones imprescindibles:

 Proyecto o tarea: ¿Qué hay que hacer?

 Objetivos: ¿Qué debemos / queremos? ¿Para qué queremos
lograrlo?
 Resultados: ¿Qué debe obtenerse? ¿Cómo reconocemos el logro
de los objetivos?
 ¿Con qué “inputs” contamos?
 ¿Qué “inputs” necesitamos?
 ¿Cuáles son las condiciones básicas para la implantación?
 ¿Qué medidas concretas han de llevarse a cabo para lograr ese
resultado

b) FASE DE IMPLANTACIÓN: DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA

La normativa exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre

documentado. Dicha documentación debe ser sencilla, eficaz y reflejar de la
realidad de la empresa.

Los documentos básicos que deben contener el sistema de calidad son:

  Manual de gestión
 Procedimientos
 Instrucciones de trabajo
 Documentación externa
 Planes de calidad
 Registros
 Política de gestión

Complementariamente se podrá recurrir a documentación externa como la

legislación vigente, manuales de uso, documentación de proveedores,
documentos técnicos, etc.

En cuanto a las fases en que se llevará a cabo la documentación del sistema de

calidad nos encontramos con tres:

 Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia,

Política de Calidad y objetivos de Calidad. Siendo muy importante
el proceso de difusión de la política y objetivos de la calidad dentro
de la empresa.
 Mapping de procesos: definición de los procesos y niveles de
procesos de la empresa, además de sus interacciones.
 Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los
que se crean oportunos.

c) AUDITORIA DEL SISTEMA

Una vez terminada la fase de documentación deberá realizarse una auditoría

interna al sistema para comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del
resultado se obtendrá una imagen clara de en qué medida el sistema de calidad
ha sido implantado y funciona en la práctica.

Una vez que el sistema de gestión de la calidad esté funcionando y las primeras
auditorías internas del sistema se hayan realizado con éxito, será el momento de
decidir si se desea certificar o no este Sistema de Gestión de la Calidad,
siguiendo la norma ISO 9001:2008.
 4.3.2. EL CONTROL DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE
PRODUCCIÓN

El control de calidad se define como “el conjunto de medidas y análisis

relacionados con las características de un elemento”. El control de calidad parte
de un elemento, producto o servicio que se realiza, a fin de comprobar el
cumplimiento de los requisitos previamente establecidos.

El grado de calidad será “el indicador de las propiedades y características de

aquellos productos / servicios que se destinan a una misma utilización y para los
que se mantiene una relación entre prestaciones y coste”.

Cuando se realiza el control de calidad en los procesos de producción se

persigue un doble objetivo:

 Comprobar la conformidad del producto con respecto a las

especificaciones de diseño del mismo.
 Identificar las causas de la variabilidad para establecer métodos de
corrección y de prevención, y para lograr que los productos
fabricados respondan a las especificaciones de diseño.

4.3.3. REACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD

Como hemos visto hasta ahora, una calidad alta repercute en todas las fases del
proceso de producción de una organización. De un modo esquemático W.
Edwards Deming lo resume de esta manera:

Mejora de la calidad –> Pocos fallos, pocos retrasos, mejor uso de recursos y
costes reducidos –> Mejora de la productividad –> Captura de Mercado con
mayor calidad y precios más bajos –> Permanencia en el negocio –> Proporciona
trabajo y más trabajo.

Para cerrar este artículo nada menor que recurrir a las palabras de un experto
en esta materia: “Si deseas mejorar las características de un proceso de
producción, debes comenzar por interesarte en la calidad de lo que sea que
estás haciendo. Mejorando la calidad de lo que estás haciendo conduce a:
menos despilfarro, menos coste, productividad más alta, mejor calidad y más
satisfacción por parte de todos”, afirma el teórico organizacional Myron Tribus.

4.4. INVENTARIO

El inventario en producción se corresponde tanto con los inputs o entradas como

con los outputs o salidas del proceso de producción de la empresa.

La dirección de operaciones, en su función de gestión del inventario o del

almacén, deberá realizar un control exhaustivo del mismo con el fin de:

 Comprobar cada uno de los elementos del inventario.

 Mantener un registro adecuado de los mismos.

4.4.1 FUNCIONES DEL CONTROL DE INVENTARIOS

Así pues, las funciones del control de inventarios se podrían resumir en:

 Registro actualizado y exacto de las existencias. Este registro se

puede hacer de forma continua o de manera periódica.
 Notificar el nivel de existencias con el fin de conocer con exactitud
el momento de realización de un pedido y la cantidad a pedir.
 Informar sobre posibles anomalías o desviaciones.
 Comunicar a la dirección y a los responsables del inventario el
funcionamiento del mismo.

En relación con los registros, para que estos sean exactos, será necesario que
exista una buena política de organización, con el fin de que se pueda conocer en
cada momento la cantidad existente, dónde se encuentran posicionados los
productos, etc.; por lo que las estanterías, las cajas, etc. deben encontrarse bien
rotuladas. Asimismo, es fundamental que exista un acceso restringido, para
evitar solapamientos de información o pérdida de la misma pensando que otros
responsables han controlado algún aspecto.

A la hora de conseguir que el registro no presente desviaciones, es importante

hablar del recuento cíclico. Este recuento se basa en la información obtenida a
través del sistema ABC. Así, se contarán los artículos, se comprobarán los
registros y se notificarán las desviaciones de forma periódica, intentando
solucionarlas. Siguiendo la clasificación ABC, los productos tipo A se contarán
con mayor frecuencia que los de clase B y éstos con mayor frecuencia que los
de tipo C.

Gracias a este tipo de recuento, no será necesario, como ocurría anteriormente

cuando se realizaban inventarios anuales, cerrar la instalación para realizar el
recuento. Además, se realiza por personal especializado y permite conocer de
manera rápida cualquier error, con el fin de solventarlo lo antes posible.
 CAPÍTULO V: MÉTODOLOGÍA DE LAS 5S

En la medida en que la organización representa el medio que les permite a

las personas que colaboran en ella alcanzar sus objetivos individuales, se
constituye en un factor que incide de forma representativa en el comportamiento
de los colaboradores de la organización. De manera paralela al comportamiento,
el rendimiento también se encuentra estrechamente ligado a las condiciones de
trabajo, de manera tal que los objetivos organizacionales, como resultado de la
sumatoria de los esfuerzos individuales, se encuentran al alcance de un entorno
eficiente y productivo.

¿Qué son las 5S?

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie
de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo
que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia.
Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y
productivo.

La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya

que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).

Objetivos específicos de la metodología 5S

 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en

el lugar de trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones
de seguridad, de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.
Principios de la metodología 5S

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

 Clasificación u Organización: Seiri

 Orden: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarización: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke

1. Clasificación u Organización (Seiri)

Clasificar consiste en:

Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo

que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos,
útiles o información.

Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la
cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario
o no.

Las ventajas de clasificar son:

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

Se obtiene un espacio adicional

Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos

Se disminuyen movimientos innecesarios

Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios

Se eliminan despilfarros

2. Orden (Seiton)

Ordenar consiste en:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como

necesario.
Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.

Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas
al área realizar una correcta disposición.

Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición

que disminuya los movimientos innecesarios:

Frecuencia de uso Disposición

Téngalo a la mano, utilice correas o

Lo utiliza en todo momento
cintas que unan el objeto a la persona

Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona

Lo utiliza todos los días, no en todo

momento Téngalo sobre la mesa de trabajo o
cerca de la máquina
Lo utiliza todas semanas

Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo

Lo usa menos de una vez al mes,

Colóquelo en el almacén,
posiblemente una vez cada dos o tres
perfectamente localizado
meses

Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de
disposición una vez sea utilizado.

Las herramientas a utilizar son:

Códigos de color

Señalización

Hojas de verificación

Las ventajas de ordenar son:

Se reducen los tiempos de búsqueda

Se reducen los tiempos de cambio

Se eliminan condiciones inseguras

Se ocupa menos espacio

Se evitan interrupciones en el proceso

3. Limpieza (Seiso)

Limpiar consiste en:

Integrar la limpieza como parte del trabajo

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario

Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza

Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

Las herramientas a utilizar son:

Hoja de verificación de inspección y limpieza

Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad

Las ventajas de limpiar son:

Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores

La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo

Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos

Incrementa la calidad de los procesos

Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto

4. Estandarización (Seiketsu)

Estandarizar consiste en:

Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres

primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de
apoyo.

Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.

Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.

Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Las herramientas a utilizar son:

Tableros de estándares

Muestras patrón o plantillas

Instrucciones y procedimientos

5. Disciplina (Shitsuke)

La disciplina consiste en:

Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza

Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la

metodología

Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor

Aprender haciendo

Enseñar con el ejemplo

Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Herramientas a utilizar:

Hoja de verificación 5S

Ronda de las 5S

Ventajas de la disciplina:
Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la
formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.

Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5S

Dirección

Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen que ver con
los objetivos organizacionales.

Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder tiempo en eso.

Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no limpiar.

Sale más barato contratar a alguien para que limpie

Colaboradores

Me pagan para trabajar, no para limpiar.

Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.

Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he trabajado igual, no veo por qué
limpiar ahora.

Lo que necesitamos es más espacio para guardar.

Tendencias: Las 9S

La metodología de las 9S es una tendencia un poco más compleja e integral,

que contiene las 5S tradicionales y agrega 4S que se relacionan con el
crecimiento personal de los individuos. Así entonces se compone de los
siguientes principios:

Fases operativas: Organización, orden y limpieza

Fases de normalización: Estandarización

Fases de mejora continua: Disciplina

Fases de mejora personal: Constancia, compromiso, coordinación y

sincronización

Es común que en la práctica se desarrolle una metodología de 9S en dos etapas,

la primera que instruye a los colaboradores en las 5S tradicionales y la segunda
que instruye a los colaboradores en las disciplinas de coordinación, compromiso,
constancia y sincronización, mediante los principios de gerencia efectiva, a
través de un programa de habilidades gerenciales.

CAPÍTULO VI: NUEVOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

6.1. JUST IN TIME

Consiste en un sistema usado para organizar la producción en las fábricas

desarrollado en Japón por Taiichi Ohno. Este modo de organización fue creado
para Toyota, uno de los más importantes fabricantes de automóviles. Pronto
empezó a extenderse fuera de Japón, haciéndose muy popular en las últimas
décadas.

Con esta metodología se pretende optimizar todo el proceso productivo mediante

la eliminación continua de desperdicios tales como los producidos por el
transporte entre máquinas, el almacenaje o las preparaciones. Su filosofía de
trabajo está resumida en su nombre: tanto las materias primas como los
productos llegan justo a tiempo, ya sea para la fabricación o para el servicio al
cliente.

“El Just-In-Time se basa en tener a la mano los elementos que se necesitan, en

las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”

En un principio se consideró que este sistema solo podía desarrollarse

correctamente en Japón, ya que se vinculó con las tradiciones culturales,
sociales y filosóficas del país. Sin embargo, su posterior expansión demostró
que, aunque suponía un gran cambio en la forma de producir, el método podía
ser adoptado en cualquier lugar del mundo.

la esencia en la que se basa este sistema es hacer llegar los materiales a las
fábricas y los productos a los clientes “Justo a Tiempo”. Para ello, solo se van a
usar los recursos estrictamente necesarios, tanto en variedad como en cantidad.

Una de los efectos que tiene implantar esta metodología es reducir al mínimo la
necesidad de almacenaje. Evidentemente, el Just-In-Time requiere una
organización extraordinariamente precisa.

Un buen ejemplo es el caso Toyota, recibe los materiales y monta los coches
para sacarlos de la línea de producción en un solo día. Así, reduce los costes de
gestión, los de revisión de inventarios y las posibles pérdidas que se puedan
producir en los almacenes.

CARACTERÍSTICAS:

Entre las características más importantes del sistema Justo a Tiempo se pueden
apuntar las siguientes:

 Fabricación celular: Para simplificar las fábricas lo primero es organizarlas

de tal manera que se simplifique los flujos de materia. De esta forma, se
suele optar por un tipo de distribución en el que las máquinas se
distribuyan en forma de U, para poder facilitar un acceso más rápido por
parte de los trabajadores.
 Trabajadores polivalentes: La formación impartida a los trabajadores debe
ser muy completa. El objetivo es que puedan usar cualquier maquinaria
de la fábrica, con lo que van a poder atender varias máquinas de la célula
al mismo tiempo.

 Por otra parte, es muy habitual que también realicen otras tareas, desde
el transporte de los materiales a pequeñas reparaciones.

 Producción Pull: A diferencia de los denominados sistemas de producción

Push (de empuje), el Justo a Tiempo prefiere los sistemas Pull (arrastre).
Con este último, la producción no va a comenzar hasta que los clientes lo
requieran.

 Eliminación de los desperdicios: Cualquier tipo de desperdicio, de

materiales o de tiempo, se traduce en un aumento del costo del producto
y en una disminución de la calidad. Uno de los principales objetivos del
Just In Time es acabar con cualquier forma de desperdicio. Además,
pretende simplificar al máximo todo el proceso de fabricación, haciendo
que sea más sencillo detectar y solucionar los problemas que puedan
aparecer.

 Involucrar al personal: Otra de las características de esta metodología es

el esfuerzo por que los trabajadores se involucren en la empresa.
Igualmente, se intenta que la relación con los proveedores sea muy
cercana.

 Parte de la fortaleza de este sistema reside en que esa cooperación

alcanza también a los ingenieros de diseño. De esta forma, los cambios
necesarios en los diseños y las mejoras para ahorrar costes son mucho
más sencillos. El hecho de que los lotes sean más reducidos y las
entregas mas frecuentes, facilita que se produzca una comunicación con
los proveedores y, por lo tanto, la posibilidad de corregir cualquier posible
error.
  Buscar la simplicidad: En muchas ocasiones los enfoques más simples
pueden conllevar una gestión más eficaz. Se considera que cualquier
sistema capacitado para identificar los problemas acaba siendo
beneficioso.

VENTAJAS:

 Reducción de los niveles de inventario: esta reducción se produce en cada

paso de la línea productiva y, a raíz de ello, se ahorran costos en el
mantenimiento de los inventarios, en las compras (y en la financiación
requerida) y en el almacenaje.

 Se minimizan las pérdidas causadas por suministros obsoletos.

 Se desarrolla una relación más cercana y beneficiosa con los

proveedores. Esto facilita llegar a acuerdos sobre compras aseguradas a
medio plazo, lo que permite a los suministradores ofrecer precios más
competitivos.

 Los cambios se pueden realizar de manera más rápida gracias a la mayor

flexibilidad del sistema.

DESVENTAJAS:

 Siempre existe la posibilidad de que se presenten retrasos en los

suministros, lo que acarrea suspensiones en la línea productiva con el
consiguiente impacto negativo.

 Cuando las compras son de bajas cantidades es más complicado

conseguir una reducción de los precios.

 El coste de cambiar de suministrador acaba aumentando.

6.2. TOC (TEORÍA DE RESTRICCIONES)

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la
causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar
el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje
hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría
enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones
o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de
un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algún aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la

aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-),
donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las
restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más
ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando
en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de
gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes
ideas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC

a) Identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable

que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias,
materia prima, mano de obra etc.
b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener
la mayor producción posible de la restricción.
c) Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar
al ritmo que marca la restricción (tambor)
d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de
mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. Tercerizar
e) Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al paso a): para
trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.

6.3. SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE

Un Sistema de fabricación flexible o FMS es un grupo de estaciones de trabajo

interconectadas por medio de un sistema de transporte de materiales
automatizado.

El sistema de transporte, así como otros sistemas de almacenamiento que

pueden utilizarse deben ser automáticos. Todo el conjunto se controla por
ordenador.

Así, los sistemas de fabricación flexible suponen:

 Introducir una nueva tecnología de fabricación.

 Un cambio de filosofía de producción que busca la posibilidad de fabricar
de forma automática series más cortas que con máquinas transfer o
instalaciones de producción dedicadas a la fabricación de una pieza
determinada.
Los sistemas de fabricación flexible tratan de cubrir el hueco entre la producción
de series unitarias o de pocas piezas diferentes y la producción masiva de piezas
iguales.

Fuente: Escuela Técnica Superior de Ingeniería – Bilbao

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE:

ELEMENTOS PRIMARIOS:

 Máquinas CNC de cualquier tipo: centros de torneado, mecanizado,

rectificadoras, electroerosión, etc.
 Elementos para operaciones auxiliares: lavadoras de lubricantes, hornos
para tratamientos, sistemas de medición automático, etc.
 Estaciones de pintura, cromado, recubrimiento, etc.
 Estaciones de montaje de piezas, soldadura, atornillado, remachado,
etc.

ELEMENTOS SECUNDARIOS

 Zonas de carga y descarga de piezas y herramientas.

 Sistemas de transporte entre estaciones, robots para pick & place de
piezas, sistemas de transporte basados en pallets, etc.

SOFTWARE
  Es necesario disponer de un software que gestione todas las máquinas,
sistemas de transporte, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

VENTAJAS DE LOS FMS:

 Optimizan la fabricación por lotes.

 Se optimiza el empleo de sistemas de amarre de piezas, herramientas
y tiempos de puesta a punto.
 Se reduce el material en curso fabricando solo lo necesario.
 Mejora la gestión de la producción.

DESVENTAJAS DE LOS FMS:

 Alto coste inicial en equipos, sistemas de transporte y software.

 Restructuración completa de la producción por familias de piezas.
 BIBLIOGRAFIA:

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 Fundación CODESPA. Seis fases para el análisis según el enfoque de

cadena de valor, recuperado enero 2012,
https://www.codespa.org/blog/2012/01/27/seis-fases-para-el-anlisis-
segn-el-enfoque-de-cadena-de-valor/

 Viteri J. (2012). Gestión de la Producción con enfoque sistémico, Quito,

Ecuador, Universidad Central de Ecuador.