Planificación y control de Gestión | Unidad 9

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

Unidad 9: Cadena de valor, definiendo

las actividades claves de la
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organización.
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ÍNDICE

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. CADENA DE VALOR ...................................................................................................................... 5
1.1. CONCEPTO CLAVES.............................................................................................................. 5
1.2. CADENA DE VALOR DE MCKINSEY. ...................................................................................... 7
1.3. CADENA DE VALOR DE PORTER ........................................................................................... 9
1.4. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE CADENA DE VALOR. ................................................................. 12
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 16
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 17

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OBJETIVO ESPECÍFICO

 Conocer y aplicar la herramienta de cadena de valor, para definir las actividades

claves de la empresa que aportan valor a su gestión.

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad en el ámbito empresarial más valor para los clientes, el cual no es

con frecuencia se menciona el tema de “el netamente monetario.
valor agregado” o “ventaja competitiva”,
debido a la alta y fuerte competencia que se Los autores expositores de este instrumento
da en los mercados. Cada vez las empresas son la firma Mckinsey Co. y el profesor
innovan más, es posible verlo claramente en Michael Porter.
el ámbito de las tecnologías donde celulares,
Esta semana se verá la cadena de valor de
televisores o computadores quedan casi
ambos autores, conceptos claves, estructura
obsoletos al poco tiempo de haber sido
y ejemplos asociados a casos.
lanzados al mercado.

La situación es compleja, los clientes ya no se

Las empresas deben redefinir sus
conforman solo con satisfacer una necesidad
estrategias para no solo generar riqueza a
primaria como comer, vestirse o divertirse. El
sus accionistas, sino también a la
cliente moderno además de un producto en
sociedad como un todo.
particular, busca una buena atención, calidad
en el servicio, innovación, lugares de venta
cómodos y llamativos, prestigio y un sin
número de variantes presentes y que las
empresas deben intentar entender y aplicar
a sus productos o servicios con el objetivo de Michael Porter, economista y profesor en
captar y fidelizar clientes. Harvard Business School

Frente a esta situación dos autores crearon

la “cadena de valor”, un instrumento que
identifica el modo en que se puede generar

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1. CADENA DE VALOR
Es una herramienta que permite identificar las ventajas competitivas de una empresa a través del
análisis de las actividades que realiza y que generan valor, además permite la comprensión del
comportamiento de los costes.

Fundamentalmente la herramienta presenta la estrategia de la empresa de forma estructurada en

un mapa.

Si bien l permite a las empresas identificar las actividades que agregan valor y fundamentan las
ventajas competitivas de la organización, existen inconvenientes al aplicar esta herramienta:

 Dificultad al clasificar las actividades.

 Definir las actividades que agregan valor al proceso.

Son dos los expositores de esta herramienta Mckinsey Co. y el profesor Michael Porter.

1.1. CONCEPTO CLAVES

Para dar paso al análisis de la cadena de valor, cabe definir los siguientes importantes conceptos:

 Valor: Se relaciona con el cliente. Corresponde a la suma de todos los beneficios que
recibe al adquirir un producto o percibir la prestación de un servicio menos los costos
en los que tuvo que incurrir para adquirirlo. Es un criterio objetivo que los clientes le
implantan a los productos o servicios desde su percepción y realidad.

 Ventaja competitiva: Corresponde a una actividad realizada por la empresa en la cual

es superior a sus competidores, estableciendo una ventaja sobre los demás. Por
ejemplo, tener los precios más bajos, elaborar un producto innovador que se
diferencie de la competencia, poseer mayor productividad que las otras empresas,
contar con un sistema de producción más eficiente que los competidores del mercado,
etc.

Si bien las empresas pueden tener ventajas en distintos aspectos, para que estas sean
competitivas, deben tener las siguientes características:

 Permitir un mejor desempeño a la empresa: mayor venta,

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número de clientes o producción en menos tiempo, etc.

 Permitir un aumento de la rentabilidad: posicionarse sobre el

promedio de la rentabilidad de las empresas del sector.

 Ser sostenible en el tiempo: la ventaja debe ser duradera en el

mediano y largo plazo y no extinguirse pronto como algunas
tecnologías que quedan obsoletas al poco tiempo de ser lanzadas
al mercado.

 Ser difícil de alcanzar o igualar: un producto que no sea

elaborable por cualquiera, alguna maquinaria que se haya hecho
a la medida de las necesidades de la empresa y que nadie más
posea, alguna materia prima que sea de exclusivo dominio de una
empresa, etc.

Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las principales son:

 Liderazgo en costos: que el mismo producto o servicio se entregue

a menor costo que en el mercado.

 Diferenciación: ofrecer un producto o servicio innovador, original o

mejor en calidad que los demás existentes.

 Segmentación: enfocar los esfuerzos a un segmento del mercado

específico y elaborar productos u ofrecer servicios para satisfacer
las necesidades de ese segmento. Por ejemplo la marca Ferrari está
enfocada a un segmento de la población que posee ingresos altos y
que gustan de autos de carrera con estilo deportivo.


 En el siguiente enlace se encuentra un documento que

describe las ventajas competitivas, según Michael Porter.

http://goo.gl/Ltgkp

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 Agregar valor: se relaciona con cuánto está dispuesto a pagar el cliente por lo que se
ofrece. Las empresas tienen un valor de costo que corresponde al que se desembolsó para
elaborar el producto o prestar el servicio y para que la empresa sea rentable, debe la
venta realizada sobrepasar aquel valor costo. Esto se logra a través de “agregar valor”, no
solo monetario, traducido en un aumento de precio. Se relaciona más con lograr captar los
clientes que estén dispuestos a desembolsar el dinero que la empresa pida por el
producto o servicio a cambio de la satisfacción de algunas de sus necesidades. Un
ejemplo práctico es que una empresa coloque sus productos al alcance de la mayor
cantidad de personas que pueda, así no tendrán que movilizarse mucho para poder
adquirirlos, lo cual les proporciona tiempo y comodidad que muchas personas están
dispuestas a pagar.

 Margen: El margen corresponde a lo que obtiene la empresa (monetariamente) de un

producto o servicio luego de ser vendido, considerando los costos en que se incurrió para
su producción.

La representación como fórmula de esta definición es:

PRECIO VENTA - COSTOS DE ELABORACIÓN PRODUCTO = MARGEN DE LA EMPRESA

1.2. CADENA DE VALOR DE MCKINSEY

La cadena de valor de Mckinsey constituye una mezcla de las funciones internas de la empresa y la
visión global del sector.

Este enfoque se basa en la desagregación de las seis actividades básicas del proceso secuencial de
realización de actividades en las empresas y el análisis de los temas relevantes de cada una de
ellas.

Las actividades principales que propone este enfoque son:

 Tecnología
 Diseño del producto
 Producción

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 Marketing
 Distribución
 Servicio

Los temas relevantes expuestos en esta cadena responden a una generalidad, no siendo inflexibles
en su uso. Se puede tener otros para cada actividad principal, lo expuesto sirve de orientación
para la construcción de la cadena.

Esta herramienta permite identificar qué es conveniente tener las actividades dentro de las
operaciones normales de la empresa y cuáles subcontratar a través del análisis de los costos, los
tiempos, las inversiones necesarias para llevar a cabo la actividad, la factibilidad de producción, el
control de las operaciones, los recursos empleados, etc.

La decisión de realizar o pagar para que alguien más lo realice se basa fundamentalmente en los
recursos disponibles de la empresa y en la importancia que la actividad tenga dentro del proceso,
para obtener ventaja competitiva en el mercado.

La cadena de valor de Mckinsey se presenta de la siguiente forma:

Tecnología Diseño del Marketing Distribución

Producción Servicio
producto

Temas relevantes:

Integración
Precio
Fuente Canales Garantía
Funcionalidad Materias primas
Publicidad/
Sofisticación Integración Rapidez
Características Capacidad Promoción
físicas Fuerza de
Patentes Almacenes Cautivo/
Localización ventas
Libre
Estética
Elecciones Inventarios
Aprovisionamiento Envasado
producto/
Calidad
proceso Transporte Precios
Fabricación piezas Marca

Ensamblaje

Figura 1: Cadena de valor de Mckinsey.

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El proceso para utilizar esta herramienta es incorporar en las columnas de temas relevantes las
actividades que definan las ventajas competitivas. Se deben destacar los d factores que sean
claramente diferenciados de la competencia, como un menor costo de producción o un distinto
tipo de empaque.

1.3. CADENA DE VALOR DE PORTER

El enfoque de la cadena de valor de Porter está ligado a la empresa en su ámbito interno. A
diferencia de la cadena de valor de Mckinsey, incluye una perspectiva horizontal de las relaciones
interdepartamentales, agrupándolas en una categoría denominada “actividades de apoyo”. Se le
da gran importancia a las relaciones de la empresa con el cliente y el proveedor, denominadas
logística de entrada o interna y logística de salida o externa respectivamente.

Esta cadena además de ser más compleja en su estructura, lo es en su aplicación. La separación de

actividades que realiza la mayoría de las veces no coincide con la estructura organizativa de la
empresa, dificultando la identificación de las actividades creadoras de valor.

Porter realiza una separación de tipos de actividades en su cadena:

 Primarias: son las actividades que están ligadas directamente con la producción y
comercialización del producto:

 Logística interior: almacenamiento, control y distribución, de materia prima o

existencias, proveedores, recepción de datos, etc.

 Operaciones: montaje de componentes y materiales, fabricación del producto,

operaciones en sucursales, transformación del producto.

 Logística exterior: mantenimiento, control y distribución de productos terminados

a clientes de la empresa.

 Mercadotecnia: actividades publicitarias para crear una imagen corporativa y con

enfoque de ventas.

 Servicios post venta: relacionados con la mantención de los productos terminados

vendidos a los clientes con el fin de garantizar calidad y fidelización del cliente.

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 De apoyo: aquellas que no estando relacionadas directamente con la producción y

comercialización del producto, aportan valor a las actividades primarias, brindándoles su
apoyo:

 Infraestructura de la empresa: métodos de financiamiento, estructura

patrimonial, planificación, relación con los inversores, contabilidad. En general, se
refiere a la administración de la empresa en su totalidad.

 Administración recursos humanos: reclutamiento, capacitación, sistema de

remuneración, clima laboral.

 Desarrollo de la tecnología: diseño de los productos, investigación de mercados y

nuevos procesos, renovación tecnológica.

 Aprovisionamiento o compras: maquinarias, insumos, publicidad, servicio, etc.

Se debe entender dentro de esta cadena que las actividades primarias y de apoyo se encuentran
interrelacionadas, donde las segundas apoyan a las primeras, fortaleciéndolas para generar
ventaja competitiva. Por ejemplo, obtener nuevas máquinas de producción más modernas a
través de la actividad del desarrollo tecnológico, contribuirá a que la producción sea más rápida y
con menos costes, generando una posible ventaja competitiva de bajos costes frente al mercado.

Además dentro de la estructura de esta cadena Porter se agrega el margen, que corresponde a lo
que obtiene la empresa monetariamente de un producto o servicio luego de vendido,
considerando los costos en los que se incurrió para su producción.

La cadena de valor de Porter se estructura de la siguiente manera:

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Fuente: Experto GestioPolis.com Recuperado de http://goo.gl/31FRTW

A continuación se presenta un vídeo donde se explica

gráficamente que es la cadena de valor en el enfoque de
Porter.

https://goo.gl/8KdJAX

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1.4. EJEMPLOS PRÁCTICOS DE CADENA DE VALOR

Cada empresa tiene su propia realidad en cuanto a la producción de bienes y servicios, la forma en
la cual realizan su publicidad, cuales son las ventajas competitivas que refuerzan, etc.

A través de la herramienta cadena de valor es posible secuenciar las actividades que realice
cualquier empresa y montar un cuadro estratégico.

A continuación se mostrará un ejemplo de utilización de esta herramienta a través de la cadena

de valor Michael Porter:

Empresa MAZUL S.A.

La empresa Mazul S.A. fabrica muebles a medida para departamentos. Destacan entre sus
características sus modelos únicos y originales, pensados al gusto y necesidad de cada cliente. Un
servicio post venta realizado a través de línea telefónica o internet con operadores las 24 horas del
día, contando con una garantía de devolución de 6 meses sobre la normal del mercado que es de
tres meses. Es una empresa mediana, que cuenta con una robusta planificación estratégica y un
departamento de control de gestión.

Para los maestros que construyen los muebles existen constantes capacitaciones en materiales y
formas más rápidas y eficientes de construir, además cuentan con certificaciones de expertos en
su área.

La empresa realizó una inversión en maquinarias que agilizarán el proceso productivo, cuidando
las materias primas utilizadas y disminuyendo los desperdicios, aprovechando más los materiales y
abaratando los costos. La producción se realiza en dos formas: mediante un estudio de mercado,
donde se elaboran propuestas basadas en tendencias para vender en vitrina a los clientes; y a
pedido, con rapidez, donde las entregas no van más allá de las 2 semanas desde la orden de
compra. La empresa compra materiales de excelente calidad, cuenta con un listado de
proveedores que le permiten facilidades de pago y además entregan pedidos con anticipación en
caso de emergencia. Los materiales son guardados antes de su paso al proceso productivo en una
bodega, debidamente embalados para asegurar su mantenimiento.

Realiza la entrega de sus muebles en sus tiendas. Posee tres ubicadas en la ciudad de Santiago,
estratégicamente ubicadas en puntos donde existen varios condominios nuevos y en construcción.
Además, cuenta con un servicio domicilio a solicitud del cliente. La publicidad de la empresa es
efectuada a través de redes sociales.

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Con estos antecedentes, lo primero que debe hacerse es identificar la ventaja competitiva que la
empresa posee. En este caso particular sería diferenciación, ya que la empresa fabrica muebles
con modelos únicos y originales pensados para departamentos.

Lo siguiente es identificar y plasmar en la cadena aquellas actividades que agregan valor y

refuerzan esta ventaja competitiva, clasificándola como actividad primaria o de apoyo y en cada
sub clasificación según corresponda.

Para este caso quedaría de la siguiente manera:

Ventaja competitiva: Diferenciación

Infraestructura de la empresa: robusta planificación estratégica y departamento de control de

gestión

Administración de recursos humanos: constantes capacitaciones en materiales y más rápidas y

eficientes de construir, además cuentan con certificaciones de expertos en su área.

Desarrollo tecnológico: inversión en maquinarias que agilizarán el proceso productivo, cuidando

las materias primas utilizadas y disminuyendo los desperdicios, aprovechando más los materiales
y abaratando los costos

Compras: Compra materiales de excelente calidad, cuenta con un listado de proveedores que les
permiten facilidades de pago y además entregan pedidos con anticipación en caso de
emergencia.

Logística interna: Operaciones: Logística externa: Mercadotecnia: Servicio post-venta:

Realizado a través
de línea telefónica o
Los materiales La producción La empresa La publicidad de internet con
son guardados se realiza en realiza la entrega la empresa es operadores las 24
antes de su paso dos formas: de sus muebles efectuada a horas del día,
al proceso mediante un en sus tiendas, través de redes contando con una
productivo en estudio de posee tres sociales. garantía de
una bodega mercado, ubicadas en la devolución de 6
debidamente donde se ciudad de meses sobre la
embalados para elaboran Santiago, normal del mercado
asegurar su propuestas estratégicamente que es de tres
mantenimiento. basadas en ubicadas en meses.
tendencias, puntos donde
para vender en existen varios

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vitrina a los condominios

clientes; y a nuevos y en
pedido, con construcción
rapidez, donde Además, cuenta
las entregas no con un servicio
van más allá domicilio a
de las 2 solicitud del
semanas cliente
desde la orden
de compra.

Una vez realizado el cuadro estratégico “cadena de valor”, es posible identificar las relaciones que
existen entre las actividades de apoyo y las actividades primarias:

 La infraestructura de la empresa a través de una robusta planificación estratégica y un

departamento de control de gestión enriquece todas las actividades primarias para su
buen funcionamiento y fortalecimiento de ventaja competitiva.
 La constante capacitación de los maestros permite que las operaciones sean más
eficientes y eficaces.
 El desarrollo tecnológico permite una producción más veloz y un mejor servicio al cliente.
 Las compras de materiales de calidad y las facilidades de pago apoyan las operaciones en
la manipulación de mejores materiales, logística externa, en la entrega de un buen
producto al cliente, enmercadotencia en base a que el propio producto de calidad dé
publicidad al ser recomendado por los clientes y post venta al minimizar las posibilidades
de devoluciones por fallas.

Una vez analizadas estas relaciones es posible evidenciar la forma de mejorar constantemente
y reforzar la ventaja competitiva de la organización o quizás cambiar de estrategia, todo
depende del rubro y mercado objetivo donde se encuentre inserta la empresa.

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A continuación se presenta un video con un ejemplo de la

cadena de valor de Porter del banco ScotiaBank

https://goo.gl/BOzhwC

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COMENTARIO FINAL

La cadena de valor es una poderosa herramienta que permite evidenciar la estrategia de las
empresas, a través de la desagregación de las actividades fundamentales relacionadas con la
producción y comercialización e identificar las fuentes de ventaja competitiva.

Este tema es recurrente en la actualidad debido a la competencia cada vez más fuerte en los
mercados, sobre todo con la aparición de las redes sociales que provocaron que la nueva
generación de consumidores dejara de ser fiel a una sola marca, para dejarse llevar por la cual
ofrezca el producto al más bajo costo o al más novedoso, siendo casi todo desechable.

Por este nuevo tipo de consumidor es imperativo que las empresas consideren en su organización
estrategias robustas que les permitan mantenerse en vigencia, renovándose constantemente
según las nuevas necesidades, y la herramienta presentada esta semana es fundamental para
llevar a cabo este objetivo.

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REFERENCIAS

Anthony, R. (1998). El control de gestión: marco, entorno y proceso. 2ª edición. Bilbao: Editorial

Duesto.

Delgado, A. (2015). Cadena de valor definición y aplicación. Slideshare. Recuperado de:

https://goo.gl/ZYJxbP

Gerralda, J. (1999). La cadena de valor. Slideshare. Recuperado de: http://goo.gl/a6ylNj

Experto GestioPolis.com. (2001). ¿Qué es la cadena de valor? Gestiopolis.com. Recuperado de

http://goo.gl/31FRTW

http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

Kovacevic, A. y Reynoso, A. (2013). El diamante de la excelencia organizacional. 1.ª edición.

Santiago: Aguilar Chilena de Ediciones S. A.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016).Cadena de valor, definiendo las actividades claves de la organización.

Planificación y control de gestión. Unidad 9.

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