Tema 6

Estrategia a nivel de negocio
Ideas clave
Presentación
Estrategia y ventaja competitiva
Las ventajas competitivas en costes y diferenciación
El reloj estratégico
Sostenibilidad de la ventaja competitiva
Conclusiones
Casos prácticos
Crecimiento y diversificación en Martifer
6
TEMA
Dirección estratégica corporativa
Ideas clave
6.1. Presentación
Estrategia a nivel de negocio
Este tema aborda una elección estratégica fundamental: qué estrategia competitiva
desarrollar para alcanzar una ventaja competitiva en un negocio. Por ejemplo,
ante una competencia creciente proveniente de las aerolíneas de bajo coste, ¿British
Airways debería tratar de competir en precios o mantener y mejorar su estrategia de
diferenciación?
En primer lugar, son consideradas las bases de la estrategia competitiva. Estas incluyen
estrategias basadas en el precio, estrategias de diferenciación, híbridas y
estrategias de enfoque. Se analizan también cómo mantener la ventaja
competitiva a lo largo del tiempo. El último apartado considera la cuestión de cuándo
las estrategias colaborativas pueden ser ventajosas en lugar de la competencia directa.
El vídeo está disponible en el aula virtual.
6.2. Estrategia y ventaja competitiva
El concepto de ventaja competitiva se refiere a cualquier característica de la empresa que

la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir. Por
tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee
TEMA 6 – Ideas clave

2
ciertas características que no tiene la otra o las tiene a niveles inferiores. Y

además, estas características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja
competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:
Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una
diferencia.
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
Pero las anteriores características solo constituyen una ventaja competitiva si se

traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de ventaja
competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de
valor. De esta manera, ninguna característica diferenciación de una empresa constituye
una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional. Una empresa
posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene (o tiene el potencial para
obtener) una tasa de beneficios persistentemente mayor.
Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables, tanto

internas como externas a la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u
otra, a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas: liderazgo en costes y
diferenciación de producto.
Cuando la empresa tiene una ventaja competitiva, su margen es mayor que el de sus
competidores. Este margen puede aumentar incrementando el precio de los
productos o reduciendo los costes. Si la empresa centra su atención en la reducción
de costes para conseguir la ventaja, estamos ante el liderazgo en costes. Si la empresa
busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciación de productos.
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia
competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la
cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento
superior al de ellos. Porter la define como emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para

3
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa.
Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la

empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener
una rentabilidad superior a la media de la industria. La base fundamental para
obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida.
6.3. Las ventajas competitivas en costes y diferenciación
Ventaja competitiva en costes
Una empresa tiene una ventaja en costes si sus costes son inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio comparable en calidad. La empresa
trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que proporcionará una situación
de ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.
Los directivos a menudo se refieren a la gestión de los costes como una

capacidad estratégica. Y lo es. Los clientes pueden beneficiarse de las eficiencias en
costes en términos de menores costes o más características del producto por el mismo
precio. La gestión de la base de costes de una organización podría también ser la
base para conseguir una ventaja competitiva. Sin embargo, para muchas
organizaciones la gestión de los costes se está convirtiendo en una capacidad estratégica
umbral por dos razones:
Los clientes no valoran las características del producto a cualquier precio.

Si el precio se incrementa demasiado, sacrificarán valor y optarán por un menor
precio. Por lo tanto, el desafío es asegurarse de que se ofrece un nivel adecuado de
valor a un precio aceptable. Esto significa que todos están forzados a mantener
los costes lo más bajos posible, de manera consisten con el valor proporcionado.
No hacerlo invita a los clientes a cambiar de producto o invita a la competencia.
La rivalidad competitiva continuamente requiere reducir los costes

porque los competidores tratarán de reducir sus costes hasta lograr precios
más bajos que sus rivales mientras que ofrecen un valor similar.

4
Para que los costes sean gestionados de manera efectiva, debe ponerse atención en los
inductores del coste:
Las economías de escala pueden ser especialmente importantes en las

organizaciones manufactureras, dados los elevados costes en planta que es
necesario recuperar a partir de un elevado volumen de output. Tradicionalmente, los
sectores manufactureros en los que han sido especialmente importantes han sido
vehículos de motor, química y metales. En otras industrias, como alimentación,
bebidas y tabaco, las economías de escala son importantes en distribución o
marketing.
Los costes de aprovisionamiento pueden ser importantes. La localización

puede influir sobre los costes de aprovisionamiento, que es por los que,
históricamente, la fabricación de acero y vidrio estaba cerca de las materias primas o
fuentes de energía. En algunos casos, la propiedad de las materias primas era un
recurso único, que proporcionaba una ventaja en costes.
Los costes de aprovisionamiento son de particular importancia para las

organizaciones que actúan como intermediarios, en las que el valor añadido a través
de sus propias actividades es bajo y la necesidad de identificar y gestionar los
costes de los inputs es crítica para el éxito. Por ejemplo, los minoristas ponen
una gran atención en tratar de conseguir unos costes de aprovisionamiento más bajos
que los de sus competidores.
El diseño de producto/proceso también influye sobre los costes. Las

ganancias en eficiencia en los procesos de producción han sido conseguidas por
muchas organizaciones mediante mejoras en la utilización de la capacidad,
productividad del trabajo, rendimiento (de los materiales) o utilización del fondo de
maniobra.
Comprender la relativa importancia de cada uno de estos elementos para mantener

una posición competitiva es importante. Por ejemplo, en términos de gestión de la
utilización de la capacidad, un asiento no ocupado en un avión, tren o teatro no puede
ser almacenado para una posterior venta. Por lo tanto, las ofertas especiales de

5
marketing (a la vez que protegen el negocio esencial) y la posesión de sistemas

de TI para analizar y optimizar los ingresos son capacidades importantes.
El diseño de producto también influirá sobre los costes en otras partes de la

red de valor , por ejemplo, en la distribución o en el servicio post-venta.
La experiencia puede ser una fuente clave de eficiencia en costes y existe

evidencia de que puede proporcionar una ventaja competitiva, en particular en
términos de las relaciones entre la experiencia acumulada alcanzada por una
organización y sus costes unitarios, descrito como la curva de experiencia. La curva
de experiencia sugiere que una organización, llevando a cabo cualquier actividad
desarrolla competencias en esta actividad a lo largo del tiempo y por lo tanto, lo hace
de manera más eficiente.
Dado que las compañías con mayor cuota de mercado cuentan con una mayor
experiencia acumulada, simplemente debido a que una gran cuota les
proporciona unos mayores volúmenes de producción o servicio, resulta
importante conseguir y mantener cuota de mercado. Es importante recordar que es
la cuota de mercado relativa en mercados definibles la que importa.
Existen importantes implicaciones del concepto de curva de experiencia que podrían
influir sobre la posición competitiva de una organización:
o El crecimiento no es opcional en muchos mercados. Si una organización elige

crecer más despacio que la competencia, debería esperar que los competidores
consigan una ventaja en costes en el largo plazo a través de la experiencia.
o Los costes unitarios deberían reducirse año tras año como resultado de la
experiencia acumulada. En industrias de alto crecimiento esto se producirá
rápidamente, pero incluso en industrias maduras este declive en costes
debería producirse. Las organizaciones que no son capaces de conseguir esto es
probable que sufran a manos de competidores que lo hagan.
La implicación de esto es que la reducción continua en costes es una

necesidad para las organizaciones en mercados competitivos. Incluso aunque no
sea capaz de proporcionar una ventaja competitiva, es una competencia umbral
para sobrevivir.

6
o La ventaja de mover primero puede ser importante. La organización que

desciende por la curva de experiencia al entrar en un mercado en primer lugar
debería ser capaz de reducir su base de costes debido a la experiencia acumulada
que consigue sobre sus rivales al ser primera.
Ventaja competitiva en diferenciación
Una empresa posee una ventaja competitiva en diferenciación cuando ofrece un

producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, posee ciertos
atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello,
los clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio.
Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Las
variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se con los
siguientes aspectos:
Características del producto: se refiere a las características observables de un

producto o servicio, tales como tamaño, forma, color, peso, diseño, material y
tecnología. También se puede basar en el rendimiento del producto o servicio en
términos de fiabilidad, seguridad, durabilidad, etc. También los complementos al
producto principal son importantes, tales como servicio pre-venta y post-venta,
accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
Características del mercado: se basa en la variedad de necesidades y gustos

de los clientes, lo que puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor
adaptación de una empresa a dichos gustos y necesidades específicos. Esto toma
mayor relevancia cuando el rendimiento del producto o servido es difícil de conocer a
priori, como ocurre con los cosméticos, servicios médicos y educación.
Además, para que exista diferenciación de producto, no basta con que tenga
características diferentes, sino que es necesario que dichas diferencias sean
positivamente percibidas y valoradas por los clientes, de modo que estén
dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto. Por el contrario, en
algunos casos, podría ocurrir que productos objetivamente similares sean percibidos
de forma diferente por los cuentes, por lo que gozarían también de las característica

7
de diferenciación. Por ejemplo, algunas empresas de electrodomésticos desarrollan

una política de doble marca con productos técnicamente similares. Sin embargo, el
producto de la primera marca tiene un precio superior al de la segunda como
consecuencia de la distinta confianza o credibilidad que el cliente asocia a cada una
de las marcas.
Características de la empresa: la diferenciación también puede estar basada en

las características de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio (forma en
la que la empresa concibe o realiza sus negocios, se relaciona con sus clientes, la
identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes, etc.). Este es el
caso, por ejemplo, de la prestación de servicios profesionales.
Recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la atención

a criterios de responsabilidad social por parte de la empresa. El mercado valora
cada vez más este aspecto y muchos clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio
para premiar a las empresas que muestran responsabilidad social.
La diferenciación, en este caso, puede estar vinculada al producto, al proceso de

fabricación o a la propia empresa. En el primer caso, estarían productos
naturales o ecológicos o los derivados del comercio justo con países menos
desarrollados. En cuanto al proceso de fabricación, muchos clientes están dispuestos
a pagar algo más por productos que saben que la empresa respeta en su producción el
medio ambiente, como es el caso del papel reciclado.
6.4. El reloj estratégico
El modelo del reloj estratégico presenta una orientación de mercado. Esta se

basa en el principio de que la ventaja competitiva es alcanzada satisfaciendo las
necesidades de los clientes de manera más eficiente que los competidores. A partir de
esta propuesta, las categorías de diferenciación y costes pueden ser representadas en el
reloj estratégico (véase la figura) tal y como se muestra en los apartados siguientes.
Los clientes realizan elecciones sobre la base de su percepción de la relación

calidad-precio; es decir la combinación de precio y valor percibido del
producto/servicio. El reloj estratégico representa diferentes posiciones en un mercado
en el que los clientes (o clientes potenciales) tienen diferentes requerimientos en

8
términos de la relación calidad-precio. Estas posiciones representan un conjunto

de estrategias para alcanzar una ventaja competitiva.
Dado que estas estrategias están orientadas al mercado resulta importante entender
cuáles son los factores clave de éxito para cada posición en el reloj. Los clientes
en la posición 1 y 2, principalmente se preocupan del precio, pero solo si el valor
ofrecido por el producto/servicio cumple sus requerimientos mínimos. Esto
normalmente significa que los clientes dan más importancia a la funcionalidad que al
servicio o a aspectos como diseño o empaquetado. Por el contrario, los clientes situados
en la posición 5 requieren un producto o servicio adaptado por el que están dispuestos a
pagar una prima en precio.
El volumen de demanda en un mercado es poco probable que se encuentre

uniformemente distribuido en las distintas posiciones del reloj. En mercados similares a
los de materias primas, la demanda se encuentra concentrada en gran medida en las
posiciones 1 y 2. Muchos servicios públicos también son de este tipo. Otros mercados
tienen una demanda significativa en las posiciones 4 y 5.
Tradicionalmente, los servicios profesionales son de este tipo. Sin embargo, los
mercados cambian a lo largo del tiempo. Los mercados similares a los de materias
primas desarrollan nichos de valor añadido que crecen conforme los ingresos disponibles
se incrementan.
Por ejemplo, esto se ha producido en el mercado de bebidas con las cervezas de calidad
y especiales. Y los mercados donde la demanda es heterogénea pueden convertirse en
más homogéneos (similares a los de materias primas), particularmente si las TI pueden

9
estandarizar y rutinizar el contenido profesional del producto, como ocurre en los

servicios financieros.
Fuente: Adaptado de Faulkner, D. & Bowman, C. (1995). The Essence of Competitive Strategy.
Prentice Hall.
Estrategias basadas en el precio (trayectorias 1 y 2)
La trayectoria 1 se denomina estrategia sin filigranas, que combina un precio bajo,

un valor percibido del producto/servicio bajo. Se enfoca sobre un segmento de
mercado sensible al precio. Tales segmentos pueden existir debido a las siguientes
circunstancias:
La existencia de mercados de materias primas (commodity). Estos son

mercados en los clientes no valoran o distinguen diferencias en la oferta de diferentes
oferentes, por lo que las decisiones se basan en el precio. Los comestibles básicos
(particularmente en países en desarrollo) constituyen un ejemplo.
Pueden existir clientes sensibles al precio, que no pueden permitirse, o no

eligen, comprar bienes de mejor calidad. Este segmento de mercado puede no ser
atractivo a los principales oferentes, pero ofrecen una oportunidad a otros.

10
Los compradores cuentan con un elevado poder y/o unos bajos costes de
cambio, por lo que existe poca elección, por ejemplo en situaciones de concursos por
contratos públicos.
Ofrece una oportunidad para eludir a los principales competidores. Si los

principales oferentes compiten sobre otras bases, un segmento de bajo precio puede
ser una oportunidad para actores más pequeños o para que un nuevo entrante
ocupe un nicho o utilice la trayectoria 1 como avanzada para conseguir volumen antes
de desplazarse hacia otras estrategias.
La trayectoria 2, la estrategia de precios bajos, trata de conseguir un precio

inferior al de los competidores, mientras que tratan de mantener valor percibido de
sus productos o servicios similar a los ofrecidos por los competidores. La ventaja
competitiva mediante una estrategia de precios bajos puede ser alcanzada centrándose
en un segmento de mercado que no es atractivo a los competidores y por lo
tanto, evitando las presiones competitivas que erosionen los precios.
Sin embargo, una situación más común y difícil es aquella en la que existe competencia
en precios, por ejemplo en el sector público y en los mercados similares a los de materias
primas. Existen dos riesgos cuando se compite en precios:
Reducciones de márgenes para todos. Aunque puede conseguirse una ventaja

táctica al reducir precios, es probable que sea seguida por los competidores,
mermando los márgenes de beneficio para todos.
Incapacidad para reinvertir. Los márgenes bajos reducen los recursos

disponibles para desarrollar productos o servicios y resultan en una pérdida de valor
percibido del producto.
Por tanto, en el largo plazo, las estrategias sin filigranas y de bajo precio no
pueden perseguirse sin una base de costes bajos. Sin embargo, el coste bajo en sí
mismo no constituye una base para la ventaja. Los directivos a menudo persiguen costes
bajos que no les proporcionan una ventaja competitiva. El desafío se encuentra en cómo
pueden reducirse los costes de formas que otros no puedan igualar, de manera
que una estrategia de precios bajos pueda proporcionar una ventaja competitiva. Esto es
difícil, pero existen posibles vías. Empresas como EeasyJet han conseguido reducir
costes para perseguir su estrategia sin filigranas.

11
Estrategias de diferenciación (amplia) (trayectoria 4)
La siguiente opción es una estrategia de diferenciación amplia que proporciona

productos o servicios que aporten beneficios diferentes de los
competidores. Se trata de conseguir una ventaja competitiva ofreciendo mejores
productos o servicios al mismo precio o mejorar los márgenes mediante precios
ligeramente superiores. Esto se trata de conseguir que sean valorados por los
compradores de manera extensiva.
El éxito de un enfoque de diferenciación es probable que dependa de dos factores

clave:
Identificación y comprensión del cliente estratégico. El concepto de cliente

estratégico es útil porque se centra en la consideración de a quién se dirige la
estrategia. Sin embargo, esto no siempre es inmediato. Por ejemplo, para un
periódico, ¿el cliente es el lector del periódico, el anunciante, o ambos? Es probable
que tengan distintas necesidades y estén buscando diferentes beneficios.
Para un fabricante de alimentos con marca, ¿el cliente es el consumidor final o el

minorista? Puede ser importante que las organizaciones del sector público ofrezcan
beneficios percibidos, pero ¿para quién? ¿Es el usuario del servicio o el financiador?
Sin embargo, lo que es valorado por el cliente estratégico puede ser peligrosamente
dado por hecho por los directivos, lo que sirve de recordatorio de la importancia de
identificar los factores clave de éxito.
Identificación de los competidores clave. ¿Contra quién compite la

organización? Por ejemplo, en la industria de la cerveza en la actualidad existen unos
pocos grandes competidores globales, pero también existen muchas cerveceras locales
o regionales. Los actores en cada grupo estratégico necesitan decidir a quién
consideran competidores y, a partir de ello, qué bases de diferenciación pueden ser
consideradas.

12
El análisis de los competidores, puede ayudar en los siguientes dos aspectos:
La dificultad de la imitación. El éxito de una estrategia de diferenciación debe

depender de lo fácil que puede ser imitada por los competidores. Esto muestra la
importancia de las capacidades estratégicas no imitables.
El grado de vulnerabilidad ante la competencia basada en precios. En

algunos mercados los clientes son más sensibles al precio que en otros. Por lo tanto,
puede que las bases para la diferenciación no sean suficientes frente a los precios más
bajos. Por ejemplo, a menudo los directivos se quejan de que los clientes no parecen
valorar los niveles superiores de servicio que ofrecen.
La estrategia híbrida (trayectoria 3)
Una estrategia híbrida persigue de manera simultánea conseguir diferenciación y un

precio bajo en relación a los competidores. El éxito de esta estrategia depende de
la habilidad para ofrecer beneficios mejorados a los clientes junto con precios bajos
mientras que se consiguen márgenes suficientes para reinvertirlos de manera que
se mantengan y desarrollen bases para la diferenciación.
Podría argumentarse que, si puede ser conseguida la diferenciación, no existiría

necesidad de tener un precio inferior, dado que sería posible obtener precios al
menos iguales que los de la competencia, si no superiores. De hecho, existe un gran
debate sobre si una estrategia híbrida puede ser una estrategia competitiva de éxito en
lugar de ser un compromiso subóptimo entre precio bajo y diferenciación. Si es lo último
muy probablemente no será efectiva.
Diferenciación segmentada (trayectoria 5)
Una estrategia de diferenciación segmentada persigue proporcionar un

producto/servicio con un alto beneficio percibido, lo que justifica una prima
sustancial en el precio, normalmente hacia un segmento de mercado seleccionado (o
nicho). Estos podrían ser productos de calidad y con una fuerte marca, por ejemplo.
Los fabricantes de cervezas de calidad, whiskies de malta única y vinos de determinados

chateaux tratan de convencer de que su producto se encuentra lo suficientemente
diferenciado de los competidores para justificar precios significativamente superiores.

13
En los servicios públicos, los centros de excelencia (como puede ser un museo
especializado), consiguen cifras de fondos significativamente superiores que las
de otros oferentes más generalistas. Sin embargo, la diferenciación segmentada
plantea algunas cuestiones importantes:
Tiene que realizarse una elección entre una estrategia segmentada (trayectoria
5) y una diferenciación amplia (trayectoria 4). Una empresa que sigue una estrategia
de crecimiento internacional puede tener que elegir entre construir una ventaja
competitiva sobre la base de un producto y marca común global (trayectoria
4) o adaptar su oferta a mercados específicos (trayectoria 5).
Tensiones entre una estrategia segmentada y otras estrategias. Por

ejemplo, los fabricantes generalistas de automóviles, como Ford, adquirieron
prestigiosas marcas como Jaguar o Aston Martin, pero aprendieron que tratar de
gestionarlas de la misma forma que un fabricante de coches en masa no era posible.
En 2007, Ford había vendido Aston Martin y estaba tratando de hacer lo mismo con
otras. Tales tensiones limitan el grado de diversidad del posicionamiento estratégico
que una organización puede mantener, una cuestión importante para la estrategia a
nivel corporativo.
Posible conflicto con las expectativas de los stakeholders. Por ejemplo, un

servicio de biblioteca pública puede ser más eficiente en costes si concentra sus
esfuerzos en el desarrollo de servicios de información en línea basados en las TIC. Sin
embargo, esto probablemente estaría en conflicto con su propósito de inclusión social,
ya que podría excluir a personas que no tuvieran conocimientos de informática.
Crecimiento en los nuevos negocios. A menudo, los nuevos negocios comienzan

en un segmento específico, ofreciendo productos o servicios innovadores
para satisfacer necesidades particulares. Sin embargo, puede ser difícil
encontrar formas de crecer en tales nuevos negocios. Trasladarse de la trayectoria a 5
a la 4 significa reducir precios y por lo tanto costes, mientras que se mantienen las
características diferenciadoras.
Los cambios en el mercado pueden erosionar las diferencias entre

segmentos, dejando a la organización abierta a una competencia mucho más amplia.
Los clientes pueden volverse no dispuestos a pagar una prima sobre el precio
conforme las características de las ofertas regulares mejoran. O el mercado puede

14
segmentarse aún más mediante ofertas incluso más diferenciadas de los

competidores. Por ejemplo, los restaurantes de alto nivel han tenido éxito
incrementando los estándares en todos los lugares y mediante el advenimiento de
restaurantes de nicho que se especializan en determinados tipos de comida.
6.5. Sostenibilidad de la ventaja competitiva
Las organizaciones que consiguen una ventaja competitiva tratan de mantenerla a lo

largo del tiempo y gran parte de lo que se ha escrito sobre estrategia competitiva
considera la necesidad de la sostenibilidad como una expectativa central. Este
apartado se basa en el análisis en relación con la capacidad estratégica para considerar
cómo puede ser posible la sostenibilidad.
Sostenibilidad de una ventaja basada en el precio
Una organización que persigue una ventaja competitiva mediante precios bajos puede
ser capaz de sostenerla a través una serie de vías:
Menores márgenes pueden ser posibles debido a que tiene un volumen de

ventas muy superior al de los competidores o puede subsidiar una unidad de
negocio desde otro lugar de su cartera.
Una estructura de costes difícil de imitar. Algunas empresas pueden poseer

acceso único a canales de distribución de bajo coste, ser capaces de obtener
materias primas a menores precios que los competidores o estar localizadas en
un área en la que los costes laborales son bajos.
Una empresa puede contar con capacidades específicas, de manera que sea
capaz de reducir costes en diferentes actividades de su cadena de valor. Así,
Porter define liderazgo en costes como «el productor con unos menores costes en su
industria… [quien] debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventaja en costes».
Orientarse a segmentos de mercado en los que los precios bajos sean

particularmente valorados por los clientes, mientras que otras características no
lo sean. Un ejemplo es el éxito de los productores que fabrican en exclusiva productos
de marca de distribuidor de alimentación para los supermercados. Pueden mantener

15
los precios bajos porque evitan los gastos generales y de marketing de los
principales fabricantes con marca. Sin embargo, solo pueden hacerlo al centrarse en
tal segmento de producto y mercado.
Sin embargo, una estrategia de precio bajo cuenta con peligros:
Los competidores pueden ser capaces de igualar las reducciones de coste. No

tiene sentido tratar de conseguir ventaja mediante bajo precio sobre la base de
reducción de costes si los competidores puede hacerlo también.
Los clientes pueden comenzar a asociar bajo precio con bajos beneficios ofrecidos por
el producto/servicio y tratar de desarrollar una estrategia hacia la trayectoria 2 se
desliza hacia la trayectoria 1 por defecto.
Las reducciones de coste pueden resultar en una incapacidad de perseguir una

estrategia de diferenciación. Por ejemplo, externalizar los sistemas de TIC por
razones de eficiencia en costes puede significar que no se tenga una visión estratégica
de cómo puede conseguirse una ventaja competitiva mediante las TIC.
Sostenibilidad de una ventaja basada en la diferenciación
No tiene sentido esforzarse en ser diferente si los competidores pueden imitarlo

fácilmente, por lo que existe una necesidad de sostenibilidad sobre la base de la ventaja.
Por ejemplo, muchas empresas que tratan de conseguir una ventaja mediante el
lanzamiento de nuevos productos o servicios encuentran que son copiados
rápidamente por los competidores.
Las formas de tratar de sostenes la ventaja a través de la diferenciación incluyen las

siguientes:
Crear barreras para la imitación.
Conseguir que las capacidades que sustentan la diferenciación sostenible no puedan

estén accesibles a los competidores. Por ejemplo, una empresa farmacéutica
puede conseguir grandes beneficios de poseer científicos de alto nivel, o un club de
fútbol de sus jugadores estrella, pero pueden ser robadas por los competidores: se

16
pueden intercambiar en el mercado. Por otra parte, algunas bases de la ventaja son
muy difíciles de intercambiar en el mercado.
Una posición en costes más favorable que la de los competidores puede permitir a una
organización mantener mejores márgenes que puedan ser reinvertidos para
conseguir y mantener la diferenciación. Por ejemplo, Kellogg’s o Mars bien
pueden tener los menores costes en sus mercados, pero reinvierten sus beneficios en
desarrollo de marca y diferenciación de producto y servicio, de manera que no bajen
los precios.
6.6. Conclusiones
La estrategia competitiva se refiere a la búsqueda de una ventaja competitiva en

mercados a nivel de negocio, o en los servicios públicos, proporcionando servicios
con el mejor valor. Las diferentes bases de la ventaja competitiva incluyen:
Una estrategia sin filigranas, que combina bajo precio y bajo valor añadido percibido.
Una estrategia de bajo precio que proporciona menor precio que los competidores con
un valor añadido del producto o servicio similar al de los competidores.
Una estrategia de diferenciación, que persigue proporcionar productos o servicios que
son únicos o diferentes a los de los competidores.
Una estrategia híbrida, que busca simultáneamente conseguir diferenciación y precios
inferiores a los de los competidores.
Una estrategia de diferenciación segmentada, que persigue proporcionar un alto valor
percibido justificando una prima en el precio sustancial.
Los directivos necesitan considerar las bases sobre las que las estrategias de precio o
diferenciación pueden ser mantenidas a partir de capacidades estratégicas, el desarrollo
de relaciones duraderas con clientes o la habilidad de conseguir una posición de bloqueo,
de manera que se convierta en el estándar de la industria reconocido por proveedores y
compradores.

17
Casos prácticos
Crecimiento y diversificación en Martifer
El caso de Crecimiento y diversificación en Martifer analiza la estrategia de

diversificación de la empresa, en la que se identifiquen el tipo de diversificación, los
métodos de desarrollo o forma de diversificar y el origen de las posibles sinergias entre
los negocios. Asimismo, analiza de la evolución temporal de los negocios de la empresa.
Este trabajo trata de la estrategia corporativa de la empresa. Es necesario analizar el

perfil de negocios de la empresa para comprender el tipo de diversificación en base a los
recursos. Asimismo, se precisa analizar la estrategia competitiva de los distintos negocios
para comprender su encaje dentro de la estrategia corporativa de la empresa.
Se tendrá muy en cuenta la calidad de las respuestas del alumno. Es obligatorio que
participes en el foro del caso para obtener la máxima puntuación.
Extensión máxima: 5 páginas, Georgia 10.
Accede al planteamiento del caso a través del aula.
TEMA 6 – Casos prácticos

18
Lecturas
Mango cambia de piel
Ugalde, R. (2017). Mango cambia de piel y sigue los pasos de Zara para sobrevivir a
Internet. El Confidencial
El artículo trata el cambio corporativo a nivel físico y online, en tienda y en web, para
adaptarse a las nuevas formas de compra por parte de los clientes.
Accede al artículo a través del aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
https://www.elconfidencial.com/empresas/2017-03-24/mango-tienda-serrano-
preciados-flagship-estrategia-600-millones_1353826/
Ser competitivo
Porter, M. (2009). Ser competitivo. Harvard Business School Press.
El libro hace una completa actualización y visión de la estrategia y ventaja competitiva.

Además incluye aportaciones sobre la competencia en el ámbito de la sanidad,
responsabilidad social corporativa, filantropía y liderazgo. Se analiza la forma en la que
empresas, instituciones e incluso países encuentren su camino para Ser competitivos.
TEMA 6 – Lecturas
19
Más recursos
Vídeos
IKEA y su logística
El vídeo describe algunas de las fuentes de la ventaja competitiva de costes de IKEA.
Accede al vídeo a través del aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=3jGky1sK5mA
ZARA · SYDNEY (opening party)
Son dos vídeos sobre la empresa Indra donde se muestra la importancia de los recursos
intangibles para el éxito y la diversificación de la empresa.
Accede al vídeo a través del aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=-YH30WvEC_A
TEMA 6 – Más recursos

20
Webs
Las 3 mejores formas para desarrollar una ventaja competitiva
Interesante planteamiento de la ventaja competitiva desde una perspectiva basada en el

cliente.
Accede al recurso a través del aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
http://www.merca20.com/las-3-mejores-formas-para-desarrollar-una-ventaja-
competitiva/
La riqueza en la base de la pirámide
C.K. Prahalad escribió un libro hace unos años titulado La riqueza en la base de la
pirámide, donde se plantea una orientación novedosa de la estrategia competitiva de la
empresa, ofreciendo variantes simplificadas de los productos o servicios orientados a la
base de la pirámide de la población mundial, no solo a los países desarrollados.
Accede a la web a través del aula virtual o a través de la siguiente dirección:

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1799

21
Bibliografía
Grant, R.M. (2006). Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones, Madrid:

Thomson-Civitas.
Hill, C.W.L. & Jones G.R. (2005). Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado.
México: McGraw-Hill.
Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2010). Fundamentos de Estrategia. Prentice

Hall.
Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva. México: C.E.C.S.A.

22
Test
1. Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por:
A. Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.).
B. El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.).
C. El prestigio o reputación de la empresa.
D. Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.
2. La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor
cuando esta se apoya en:
A. Conocimiento tácito acumulado en la empresa.
B. Combinaciones complejas e interdependientes de recursos y capacidades.
C. Recursos y capacidades específicos.
D. Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.
3. Algunos factores de los que depende el mantenimiento de una ventaja competitiva s

lo largo del tiempo vienen dados por:
A. La existencia de barreras de salida.
B. El apalancamiento operativo.
C. La capacidad de los competidores para la imitación.
D. El exceso de capacidad productiva instalada en la industria.
4. Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja
competitiva debe reunir los siguientes requisitos:
A. Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
B. Ser sustancial como para suponer una diferencia real.
C. Ser sostenible al entorno y las acciones de los competidores.
D. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
5. La estrategia competitiva de liderazgo en costes de Porter, tiene su correspondencia

en el modelo del reloj estratégico a través de la estrategia:
A. Sin filigranas.
B. Bajo precio.
C. Diferenciación amplia.
D. Sin filigranas y bajo precio.
TEMA 6 – Test
23
6. La estrategia competitiva de diferenciación de Porter, tiene su correspondencia en el

modelo del reloj estratégico a través de la estrategia:
A. Sin filigranas.
B. Bajo precio.
C. Diferenciación amplia.
D. Diferenciación amplia y diferenciación segmentada.
7. En el contexto de una ventaja competitiva, las fuentes de diferenciación pueden

clasificarse en:
A. Características del producto, como la forma, la fiabilidad, la seguridad o el servicio
postventa.
B. Características del mercado, como la cultura organizativa o el prestigio y la
reputación de la empresa.
C. Características de la empresa, como la variedad de gustos y necesidades o la
percepción del producto por los clientes.
D. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
8. Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por:
A. El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida a la demanda.
B. El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes.
C. La atención a criterios de responsabilidad social.
D. El prestigio o la reputación de la empresa.
9. De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva de

«diferenciación segmenta» se fundamente en:
A. Valor añadido percibido alto y precios medios.
B. Valor añadido percibido bajo y precios bajos.
C. Valor añadido percibido bajo y precios altos.
D. Valor añadido percibido alto y precios altos.
10. Una empresa que tienen una ventaja competitiva de liderazgo en costes mejora su
margen de beneficios como consecuencia de:
A. El aumento del precio unitario de venta.
B. La reducción del coste unitario de producción.
C. El aumento del precio unitario de venta y la reducción del coste unitario de
producción.
D. La mejora del nivel de facturación.
TEMA 6 – Test
24

Tema 6

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 6

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 6

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategia a nivel de negocio

Estrategia a nivel de negocio

El vídeo está disponible en el aula virtual.

6.2. Estrategia y ventaja competitiva

El concepto de ventaja competitiva se refiere a cualquier característica de la empresa que

TEMA 6 – Ideas clave

ciertas características que no tiene la otra o las tiene a niveles inferiores. Y

Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

Pero las anteriores características solo constituyen una ventaja competitiva si se

Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables, tanto

TEMA 6 – Ideas clave

Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la

6.3. Las ventajas competitivas en costes y diferenciación

Ventaja competitiva en costes

Los directivos a menudo se refieren a la gestión de los costes como una

Los clientes no valoran las características del producto a cualquier precio.

La rivalidad competitiva continuamente requiere reducir los costes

TEMA 6 – Ideas clave

Las economías de escala pueden ser especialmente importantes en las

Los costes de aprovisionamiento pueden ser importantes. La localización

Los costes de aprovisionamiento son de particular importancia para las

El diseño de producto/proceso también influye sobre los costes. Las

Comprender la relativa importancia de cada uno de estos elementos para mantener

TEMA 6 – Ideas clave

marketing (a la vez que protegen el negocio esencial) y la posesión de sistemas

El diseño de producto también influirá sobre los costes en otras partes de la

La experiencia puede ser una fuente clave de eficiencia en costes y existe

o El crecimiento no es opcional en muchos mercados. Si una organización elige

La implicación de esto es que la reducción continua en costes es una

TEMA 6 – Ideas clave

o La ventaja de mover primero puede ser importante. La organización que

Ventaja competitiva en diferenciación

Una empresa posee una ventaja competitiva en diferenciación cuando ofrece un

Fuentes de diferenciación de productos

Características del producto: se refiere a las características observables de un

Características del mercado: se basa en la variedad de necesidades y gustos

TEMA 6 – Ideas clave

de diferenciación. Por ejemplo, algunas empresas de electrodomésticos desarrollan

Características de la empresa: la diferenciación también puede estar basada en

Recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la atención

La diferenciación, en este caso, puede estar vinculada al producto, al proceso de

6.4. El reloj estratégico

El modelo del reloj estratégico presenta una orientación de mercado. Esta se

Los clientes realizan elecciones sobre la base de su percepción de la relación

TEMA 6 – Ideas clave

términos de la relación calidad-precio. Estas posiciones representan un conjunto

El volumen de demanda en un mercado es poco probable que se encuentre

TEMA 6 – Ideas clave

estandarizar y rutinizar el contenido profesional del producto, como ocurre en los

Estrategias basadas en el precio (trayectorias 1 y 2)

La trayectoria 1 se denomina estrategia sin filigranas, que combina un precio bajo,

La existencia de mercados de materias primas (commodity). Estos son

Pueden existir clientes sensibles al precio, que no pueden permitirse, o no

TEMA 6 – Ideas clave

Ofrece una oportunidad para eludir a los principales competidores. Si los

La trayectoria 2, la estrategia de precios bajos, trata de conseguir un precio

Reducciones de márgenes para todos. Aunque puede conseguirse una ventaja

Incapacidad para reinvertir. Los márgenes bajos reducen los recursos