UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

CADENA
DE
VALOR
DOCENTE: Bocanegra Osorio, Santiago
CURSO: Análisis de Estados Financieros
INTEGRANTES:

 Ponce Salazar, Esney Leicy

 Ramírez Villanueva Doris Marita
 Cueva Mestanza Manuel Alejandro
 .
 .

 1. INTRODUCCIÓN
La creación y conservación de valor se ha convertido en un tema trascendental desde

mediados del siglo XX, cuando en la economía global ingresaron distintos actores que

ocasionaron un incremento en la competitividad de los mercados internacionales. Al

termino de la Segunda Guerra Mundial, y posterior reconstrucción y recuperación de la

mayor parte de los países involucrados en ese conflicto, se dice que fue el génesis

perfecto para que aumentara el número de negocios que entraron a satisfacer las ne-

cesidades de una sociedad que evolucionaba en sus necesidades y hábitos de consu-

mo. La nueva era del conocimiento, la globalidad y la innovación, han estimulado la

búsqueda de competitividad y sostenibilidad de las organizaciones.

La Cadena de Valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que

permite realizar un análisis interno de una empresa; aumenta y mantiene la ventaja

competitiva de la misma, analiza cada una de las actividades estratégicamente, ayuda

a identificar cuáles son las actividades que generan valor agregado al producto, bien o

servicio y organiza cada proceso de la empresa para generar un mejoramiento conti-

nuo en los mismos. Esta herramienta descompone las empresas en actividades tales

como las primarias (logística interna, operaciones, logística de exterior, marketing-ven-

tas y mantenimiento y servicios) y las actividades de apoyo (adquisición de bienes y

servicios, tecnología-investigación y desarrollo, administración de recursos humanos,

infraestructura de la empresa). La ventaja competitiva solo se consigue cuando la em-

presa logra realizar actividades estratégicamente competitivas con valor agregado el

cual crece solo con la completa satisfacción del cliente frente a sus necesidades y

para esto se deben aplicar las estrategias adecuadas para crear la ventaja competitiva

que se desea.

2. CADENA DE VALOR
2.1 Origen de la cadena de valor

El concepto de cadena de valor nació en 1985 a partir del libro "Competitive

Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance", escrito por el
profesor de universidad Michael E. Porter.

Porter (nacido en 1947), profesor de estrategia empresarial en Harvard, es-

tablece las bases modernas de la "estrategia competitiva" trabajando sobre
el concepto de ventaja competitiva orientado a la mejora la gestión empre-
sarial

El nombre de cadena de valor que eligió Porter no es casual ya que, para

él, las actividades de una empresa son como eslabones de una misma ca-
dena que van sumando valor al producto mientras este avanza por ella.
En el libro de Porter presenta la cadena de valor como una forma de eva-
luar el funcionamiento interno y los procesos te una empresa en la genera-
ción de valor del producto. "Si la empresa tiene el dominio de todos estos
procesos, con este conocimiento, tendrá una herramienta útil para ayudar a
desarrollar y ofrecer un mejor producto a su cliente" (PORTER 1989).

La herramienta de la cadena de valor está enfocada a empresas industria-

les, es decir, de fabricación de productos. Pero es igualmente válida para
servicios.

Si tu empresa es de servicios tienes adaptar las actividades principales a

las de tu negocio. Principalmente consiste en omitir la parte de aprovisiona-
mientos. Tienes que adaptar la parte de producción y logística al proceso
de creación y entrega de tu servicio.
2.2 Definición

Para Michael Porter, la Cadena de Valor es una herramienta de aná-

lisis que permite descomponer las actividades de una empresa en diferen-
tes categorías con el objetivo de identificar las fuentes de ventaja competiti-
va y el valor que se genera en cada una de ellas. Según Porter, una empre-
sa puede generar valor a través de dos tipos de actividades: las actividades
primarias y las actividades de soporte. Las actividades primarias son aque-
llas directamente relacionadas con la creación, producción y entrega del
producto o servicio.
 Mintzberg (2015) argumenta que todas las empresas, sin importar
su tamaño o industria, necesitan desarrollar y ejecutar estrategias para en-
frentar un entorno incierto y dinámico. Según él, la estrategia es un plan
que una organización fórmula para aumentar su inteligencia y competitivi-
dad en relación con sus rivales.

Para Mintzberg, la estrategia no debe ser considerada únicamente

como un documento estático o un proceso analítico, sino más bien como un
enfoque integrado que involucra a toda la organización y se adapta a medi-
da que se desarrollan nuevas situaciones y oportunidades. Destaca la im-
portancia de la gestión estratégica como un proceso continuo y dinámico.

Para Donovan (2006), la cadena de valor es un concepto utilizado

en la gestión empresarial para describir el conjunto de actividades que una
empresa realiza para crear, producir y entregar un producto o servicio al
mercado. Engloba todas las etapas desde la obtención de los recursos ne-
cesarios hasta la distribución y venta final del producto. La cadena de valor
se compone de dos categorías principales de actividades: las actividades
primarias y las actividades de apoyo.

El enfoque de cadena de valor propuesto por Juliana Francis (2016),

se centra en analizar y comprender el flujo de crecimiento o contracción de
un producto, así como la entrada o salida de los actores involucrados en la
cadena. Esta metodología permite visualizar cómo los productores se inser-
tan en el mercado y cómo pueden influir en su capacidad para obtener me-
jores ganancias.

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que

ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una em-
presa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las activi-
dades de la empresa. (Garralda, p.1)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general

que permite representar, de manera sistemática, las actividades de cual-
quier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación.
Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor es-
tá conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplica-
ción general en los procesos productivos. La cadena de valor proporcio-
na un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa res-
pecto de sus competidores y un procedimiento para definir las acciones
 tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero y
Sánchez, p.381)

2.3 Objetivos

El objetivo principal de la cadena de valor es aumentar y maximizar el valor

de sus productos, en la medida de lo posible. Bien sea, reduciendo los cos-
tes, mejorando los niveles de calidad o aumentando el número de clientes.
La cadena de valor también busca crear ventajas competitivas valiosas
como:

 Crear valor para los clientes

 Crear valor para las partes interesadas (incluidos los empleados)
 Minimizar el impacto negativo en el medio ambiente.
 Maximizar el valor
 Minimizar los costos
 Mejorar la competitividad
 Mejorar la calidad en el producto o servicio
 Mejorar la productividad
 Incrementar la rentabilidad

2.4 Importancia

La cadena de valor es un marco importante para analizar el proceso de

creación de valor en las empresas. Muestra cómo los productos se
transforman de materias primas a bienes acabados. Y cómo este proce-
so se apoya en actividades como el marketing, las ventas, la investiga-
ción y el desarrollo (I+D). Utilizando el marco de la cadena de valor, las
organizaciones pueden comprender mejor su posición competitiva den-
tro de su sector y por qué algunas tienen más éxito que otras.

El análisis de la cadena de valor es una herramienta útil que puede ayu-

darnos a comprender cómo crea valor la empresa, identificar oportuni-
dades de mejora y tomar decisiones inteligentes que mejoren sus posi-
bilidades de éxito. Por otro lado, este marco también ayuda a las empre-
sas a identificar posibles socios que podrían ayudarles a mejorar sus
operaciones.
 Es así también que, la cadena de valor permite como objetivo final iden-
tificar y establecer las ventajas competitivas frente a nuestros competi-
dores. Si bien este es el resultado final, es importante saber que este
proceso interviene en la productividad de cada uno de los colaborado-
res. 

De esta forma se pueden identificar las falencias existentes y con ello

determinar los pasos a seguir para fortalecer el proceso de producción.
Una productividad que se trabaja dentro de la cadena de valor aporta
los siguientes beneficios:
 Incremento de la eficiencia
 Optimización de los procesos
 Diferenciación entre la competencia
 Fidelización de los clientes
 
2.3 CARACTERICTICAS
Algunas características clave de la cadena de valor son:

a) Descomposición de actividades: La cadena de valor descompone las actividades de una

empresa en diferentes etapas, desde la adquisición de materias primas hasta la entre-
ga del producto final al cliente.

b) Valor agregado: Cada etapa de la cadena de valor debe agregar valor al producto o ser-
vicio. Esto implica que cada actividad debe contribuir de alguna manera a la satisfac -
ción del cliente o a la eficiencia de la empresa.
c) Enfoque en costos y diferenciación: La cadena de valor permite identificar las activida -
des que generan costos y aquellas que pueden generar diferenciación frente a la com-
petencia. Esto ayuda a tomar decisiones estratégicas sobre cómo gestionar y mejorar
cada etapa de la cadena.
d) Interdependencia de actividades: Las diferentes etapas de la cadena de valor están in-
terconectadas y dependen entre sí. Una mejora en una etapa puede tener un impacto
positivo en las etapas posteriores, mientras que un problema en una etapa puede afec -
tar negativamente el resultado final.
e) Orientación al cliente: La cadena de valor se enfoca en comprender y satisfacer las ne -
cesidades y deseos del cliente. Cada etapa debe estar alineada con las expectativas del
cliente y contribuir a entregar un producto o servicio de calidad.
2.4. Elementos o partes de la cadena de valor

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades

que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones
contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables ejemplo gastos generales,
mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que
son parte de la misma actividad. (Porter, 1991).

2.4.1 Actividades primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competen-

cia en cualquier industria, cada una de estas categorías se divide en actividades más específicas
y detalladas que pueden variar según el sector industrial en particular y la estrategia de la em -
presa. Al analizar estas actividades en conjunto, una empresa puede identificar oportunidades
para mejorar su cadena de valor y ganar ventajas competitivas en el mercado.
 a) Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación
de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de in-
ventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
b) Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final
del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresión u Operaciones de instalación.
c) Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distri-
bución física del producto a los compradores, como almacenes de materias termina-
das, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedi-
dos y programación.
d) Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual
los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y pre-
cio.
e) Servicio pos-venta: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, re-
puestos y ajuste del producto.
Cada categoría puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector in-
dustrial en el que opera una empresa. La logística interna y externa son especialmente críticas
para un distribuidor, ya que la eficiencia en la gestión de la cadena de suministro puede marcar
la diferencia en términos de tiempo de entrega, calidad de los productos y costos operativos.
(Porter, 1991).

En el caso de una empresa que proporciona servicios en sus instalaciones, como un

restaurante o un minorista, la logística externa puede no ser tan relevante, ya que no hay una
cadena de suministro compleja para administrar. En cambio, las operaciones se requieren en
una categoría vital, ya que la calidad del servicio, la eficiencia en la al cliente y la gestión de in -
ventario son factores clave para el éxito. (Porter, 1991).

En el caso de un banco que se enfoca en préstamos empresariales, la mercadotecnia y

las ventas juegan un papel crucial en la ventaja competitiva. La capacidad de atraer y retener a
los clientes empresariales depende en gran medida de la eficacia de las estrategias de marke-
ting y ventas utilizadas. Además, la forma en que los préstamos se empaquetan y valoran pue-
de marcar la diferencia en términos de tasas de interés, plazos y condiciones, lo que influye en
la decisión de los clientes de elegir un banco en particular. Sin embargo, en cualquier empresa
todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto grado y jugarán
algún papel en la ventaja competitiva. (Porter, 1991).

2.4.2 Actividades de apoyo

En general, las actividades de valor de apoyo se refieren a aquellas que no están direc-
tamente involucradas en la producción o entrega de un producto o servicio, pero que son esen -
ciales para respaldar y facilitar las actividades primarias. Es importante tener en cuenta que las
actividades específicas de valor de apoyo pueden variar según el sector industrial y las necesi-
dades particulares de cada organización. Estas categorías genéricas proporcionan una estructu-
ra básica para comprender las actividades de valor de apoyo en cualquier sector.

a) Abastecimiento: el abastecimiento, también conocido como gestión de la cadena de

suministro o aprovisionamiento, se refiere a la función de adquirir los insumos necesa-
rios para la operación de una empresa. Estos insumos pueden ser materias primas,
componentes, productos terminados, servicios o activos físicos necesarios para el fun-
cionamiento del negocio.
El abastecimiento es una parte fundamental de la cadena de valor de una empresa, ya
que asegura el flujo constante y oportuno de los recursos necesarios para la produc-
ción y entrega de bienes y servicios. Abarca tanto la adquisición de insumos directa-
mente relacionados con la producción como aquellos necesarios para las actividades
de apoyo, como el mantenimiento de instalaciones, la adquisición de equipos de ofici-
na o la contratación de servicios profesionales.
Implica la selección adecuada de proveedores, la negociación de contratos, la gestión
de relaciones con los proveedores, la evaluación de la calidad de los insumos, la gestión de in -
ventarios y el control de costos. También implica el desarrollo de procedimientos y sistemas
para optimizar las actividades de abastecimiento, como la implementación de sistemas de in-
formación y herramientas tecnológicas que permiten una gestión más eficiente. (Porter, 1991)

b) Desarrollo de Tecnología: Cada actividad de valor en una empresa implica el uso de

tecnología en diferentes formas. La tecnología puede referirse al conocimiento técnico
y las habilidades necesarias para llevar a cabo una actividad en particular (know-how),
así como a los procedimientos y métodos utilizados. Además, también puede incluir la
tecnología incorporada en los equipos y herramientas utilizados en el proceso.
El conjunto de tecnologías empleadas por las empresas es muy diverso y abarca desde
tecnologías básicas utilizadas en la preparación de documentos y transporte de bienes,
hasta tecnologías más avanzadas que forman parte del producto final. Por ejemplo,
 una empresa puede utilizar software de procesamiento de textos y sistemas de gestión
de inventario especializado para sus actividades administrativas y logísticas, mientras
que en la producción de su producto principal puede utilizar maquinaria que incorpora
tecnología avanzada.
Además, es común que las actividades de valor requieran el uso de tecnologías que
combinan diferentes disciplinas científicas. Por ejemplo, el maquinado implica conocimientos
de metalurgia para trabajar con metales, electrónica para operar y controlar las máquinas, y
mecánica para el diseño y funcionamiento de los componentes. (Porter, 1991).

c) Administración de Recursos Humanos: La administración de recursos humanos es un

conjunto de actividades que implican reclutamiento, contratación, entrenamiento, de-
sarrollo y compensación de los empleados de una organización. Estas actividades res-
paldan tanto las funciones principales como las de apoyo de la empresa y están relacio-
nadas con toda la cadena de valor, incluida la negociación laboral.
En una empresa, las actividades de administración de recursos humanos pueden estar
dispersas en diferentes departamentos o áreas funcionales, lo que puede llevar a polí-
ticas inconsistentes o falta de coordinación en la gestión de personal. Esto puede tener
un impacto negativo en la eficiencia y eficacia de las operaciones de la empresa.
Además, los costos asociados con la administración de recursos humanos a menudo no
son completamente comprendidos o considerados en su totalidad. Por ejemplo, es po-
sible que una empresa se centre únicamente en el costo del salario de un empleado,
sin tener en cuenta los costos asociados con la contratación, el entrenamiento y el de-
sarrollo de ese empleado. La rotación de personal también puede generar costos adi-
cionales, ya que implica reclutar y capacitar a nuevos empleados, lo que puede resultar
en una pérdida de conocimiento y experiencia.
Para abordar estos desafíos, las organizaciones suelen implementar políticas y prácticas
de recursos humanos coherentes y efectivas en todas las áreas de la empresa. Esto implica es-
tablecer procesos de selección y sólidos, proporcionar programas de entrenamiento y desarro-
llo adecuados, y ofrecer compensaciones y beneficios competitivos para retener y motivar a los
empleados. Además, es importante realizar un seguimiento y análisis de los costos asociados
con la administración de recursos humanos para comprender mejor su impacto en la organiza-
ción y tomar decisiones informadas. (Porter, 1991).

d) Infraestructura de la Empresa: La infraestructura de una empresa es fundamental para

su funcionamiento eficiente y efectivo. Se componen de diversas actividades que res-
paldan y sustentan las operaciones de la organización en su conjunto. Estas actividades
 incluyen la administración general, la planificación estratégica, las finanzas, la contabili-
dad, los asuntos legales y gubernamentales, y la gestión de la calidad.
A diferencia de las actividades de apoyo que se enfocan en funciones específicas, la in -
fraestructura generalmente brinda apoyo a toda la cadena de valor de la empresa. Su
objetivo principal es crear un entorno propicio para que todas las actividades operati-
vas se lleven a cabo de manera efectiva. Por ejemplo, la administración general esta-
blece las políticas y los procedimientos organizativos, mientras que la planificación es-
tratégica define la dirección y los objetivos a largo plazo de la empresa.
Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la infraestructura puede ser cen-
tralizada o descentralizada. En una empresa diversificada, las actividades de infraes-
tructura se suelen dividir entre la unidad de negocio y la corporación matriz. Por ejem -
plo, las decisiones financieras de financiamiento a gran escala a menudo se toman a ni -
vel corporativo, mientras que la gestión de la calidad puede estar más descentralizada
y realizar un nivel de unidad de negocio. Sin embargo, muchas actividades de infraes-
tructura se llevan a cabo en ambos niveles, ya que requieren una coordinación y cola-
boración efectiva entre las diferentes partes de la organización.
Es importante destacar que la infraestructura de la empresa puede ser una fuente de
ventajas competitivas. En industrias reguladas, como el ejemplo mencionado de una compañía
operadora de telefonía, las actividades de negociación y el mantenimiento de relaciones sóli-
das con los organismos reguladores pueden ser cruciales para mantener una posición favorable
en el mercado. La capacidad de una empresa para administrar eficientemente su infraestructu-
ra y utilizarla estratégicamente puede marcar la diferencia en términos de competitividad y éxi-
to en el mercado. (Porter, 1991).

2.4.3 EL MARGEN

El margen en la cadena de valor se refiere a la diferencia entre el valor total que se crea
a lo largo de una cadena de suministro y los costos totales incurridos para crear ese valor. Es
una medida de rentabilidad y eficiencia en la cadena de valor de una empresa.

El margen en la cadena de valor se calcula restando el costo total de los insumos y los
costos operativos de la cadena de valor del valor total generado por los productos o servicios.
Un margen más alto indica que la empresa está generando más valor y obteniendo una mayor
rentabilidad.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

 Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso estratégico: conceptos,

contextos y casos. Pearson Educación, 1997.
 Garralda Ruiz de Velasco, Joaquín. La cadena de valor. IE business publishing, 1999.
 Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño su-
perior. Compañía Editorial Continental, 1991.
 Quintero, Johana y Sánchez, José. La cadena de valor: una herramienta del pensamien-
to estratégico. En: TELOS. Vol. 8, No. 3, pp. 377-389, 2006.
2.5 Tipos de actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos de activi-
dad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

1) Actividades directas: Intervienen directamente en la creación de valor para el

comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de
ventas, publicidad, diseño del producto, reclutamiento.
2) Actividades Indirectas:  Actividades que hacen posible el desempeñar las activi-
dades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, opera-
ción de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de in-
vestigación, registro de vendedores, etc.
3) Aseguramiento de la calidad: actividades que aseguran la calidad de otras activi-
dades, como monitoreo, inspección o pruebas.
En cada empresa, se llevan a cabo actividades que generan valor directamente, indi-
rectamente y actividades de aseguramiento de la calidad. Sin embargo, a menudo
existe una falta de comprensión sobre el papel de estas actividades y la distinción en-
tre ellas, lo cual es crucial para evaluar la ventaja competitiva de la empresa. Además,
es importante destacar que las actividades de aseguramiento de la calidad son preva-
lentes en prácticamente todas las áreas de la empresa.

2.6 Eslabones

2.6.1 Eslabones dentro de la cadena de valor

Aunque las actividades de valor son los componentes fundamentales para lograr una
ventaja competitiva, es importante entender que la cadena de valor no se compone de
actividades aisladas, sino de un sistema de actividades interdependientes. Estas acti-
vidades de valor están conectadas mediante eslabones que existen dentro de la cade-
na de valor. Los eslabones representan las interacciones entre el desempeño de una
actividad y el costo o rendimiento de otra actividad. Existen numerosos eslabones, y
algunos son comunes a muchas empresas.

Los eslabones más evidentes se encuentran entre las actividades de apoyo y las acti-
vidades primarias, como se muestra en las líneas punteadas en la cadena de valor ge-
nérica. Por ejemplo, el diseño del producto tiene un impacto en el costo de fabricación,
mientras que las prácticas de abastecimiento afectan la calidad de los insumos adquiri-
dos y, por lo tanto, los costos de producción.
En resumen, aunque las actividades de valor son esenciales para la ventaja competiti-
va, es crucial reconocer que estas actividades están interconectadas y que los eslabo-
nes dentro de la cadena de valor influyen en el desempeño y los costos de otras activi-
dades.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre
ellas las siguientes:

 La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.

 El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores es-
fuerzos en las actividades indirectas.
 Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de
mostrar o dar servicio a un producto en el campo.
 Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de
diferentes maneras.

A pesar de que los eslabones dentro de la cadena de valor son de vital importancia
para lograr una ventaja competitiva, a menudo son sutiles y pasan desapercibidos. La
relevancia del abastecimiento, por ejemplo, en términos de cómo afecta tanto el costo
de fabricación como la calidad, puede no ser evidente a simple vista.

2.6.2 Eslabones verticales

Se refieren a las relaciones y conexiones entre diferentes etapas de la cadena de su-

ministro de un producto o servicio. Estos eslabones representan las interacciones y flu-
jos de valor entre diferentes actores, desde la obtención de materias primas hasta la
entrega final del producto o servicio al cliente.

Los eslabones verticales en la cadena de valor están relacionados con el proceso de

producción y distribución. Por ejemplo, en la industria manufacturera, los eslabones
verticales pueden incluir proveedores de materias primas, fabricantes, mayoristas, mi-
noristas y distribuidores. Cada uno de estos eslabones contribuye a agregar valor al
producto o servicio a medida que se va desarrollando y se acerca al consumidor final.

Los eslabones verticales son cruciales para optimizar la eficiencia, calidad y rentabili-
dad de la cadena de suministro en su conjunto. Una gestión eficaz de los eslabones
verticales implica una coordinación y colaboración efectiva entre los diferentes actores
de la cadena, desde los proveedores hasta los clientes.

BIBLIOGRAFIA
 https://www.monografias.com/trabajos94/cadena-valor-y ventajacompeti-
tiva/cadena-valor-y-ventaja-competitiva
 https://www.monografias.com/trabajos107/cadena-valor-michael-porter/
cadenavalor-michael-porter
2.7 Generadores de valor y costos
2.7.1 Generadores de valor
Son aquellos productos, servicios, procesos o recursos que hacen diferente a
nuestro negocio de la competencia. Tenemos:
Generadores de valor para clientes: Representa lo que el cliente está dis-
puesto a pagar, es decir, basado en la calidad del producto final y en el servicio
que la empresa ofrece desde el primer hasta el último momento.
Generadores de valor para la empresa: Son los que impulsan valor a los
propietarios respecto a su inversión, es decir, generan cambios en la cultura
organizacional que favorecen y/o beneficien las operaciones, armonizar las ac-
tividades, así como, establecer alianzas estratégicas que brinden a la compa-
ñía una ventaja competitiva.
2.7.2 Generadores de cotos:
También conocido como cost driver, es el factor que crea, causa o influye en el
costo. •Originan cambios en el rendimiento de una actividad y afectan a los re-
cursos requeridos para la misma. Tenemos:
Generadores de intensidad: Captan el costo real por unidad de cada recurso,
así como la cantidad de recurso que consume cada producto.
Generadores de duración: Captan la cantidad de recurso consumido utilizan-
do un precio promedio por unidad. Sin embargo, la duración de esta actividad
varía según el tipo de producto que se va a fabricar. 
Generadores de Transacción: Captan el número de veces que se realiza una
actividad, considerándose constantes los precios de los recursos y las cantida-
des consumidas para cada pedido.
2.8 Tipos de cadena de valor
Existen 3 diferentes tipos de cadenas de valor empresarial, los cuales se men-
cionan a continuación:
Cadena de valor de los servicios: En este tipo, nos referimos al núcleo cen-
tral de actividades relacionadas con los servicios. Consta de 6 actividades ca-
racterísticas que deben estar interconectadas para que la organización que tie-
ne que prestar estos servicios funcione correctamente.
 La cadena de valor de McKinsey: Se caracteriza por el análisis de las dife-
rentes actividades en las que participa la organización en un área específica
para cada parte de la organización. Este sistema permite obtener una imagen
más clara de la visión interna y externa de la empresa y, por tanto, una imagen
más completa del rendimiento de la misma.

Cadena de valor de Porter: Este último tipo consiste en una serie de eslabo-
nes o interrelaciones diseñadas para generar el máximo valor posible para el
cliente.

2.9 Ventajas
Un profundo análisis de la cadena de valor implica una oportunidad de desarrollo,
ya que podemos ver de una forma más clara por qué los clientes eligen nuestro
 producto o servicio. El objetivo principal es aumentar la rentabilidad de la empresa,
pero, siendo más concretos, esto se traduce en varios aspectos que podemos
analizar con detenimiento. Algunos de las ventajas de la cadena de valor de una
empresa son:
Optimización de los procesos
Es una acción rápida que permite identificar oportunidades de mejora en los dife-
rentes procesos de la empresa. Decisiones como crear estrategias para perfeccio-
nar los flujos de trabajo, mejorar la comunicación o segmentar a los clientes según
los intereses son algunos ejemplos.
Reducción de costes
Tras un análisis podemos valorar los costes generados por procesos repetitivos
para optimizarlos. Estudiar este aspecto permite ver el problema con perspectiva y
reestructurar el flujo de trabajo para producir productos o servicios con menos re-
cursos.
Incremento de la producción
Identificar los puntos débiles del flujo de trabajo para perfeccionarlos se traduce en
un aumento de la productividad. En este aspecto, las herramientas y metodologías
empleadas serán un factor determinante. Por ejemplo, renovar la maquinaria ne-
cesaria incrementará la producción.
Fomento de la colaboración
Cuando todos los equipos trabajan en un mismo objetivo, aumenta la productivi-
dad. Asegurar desde una comunicación transversal que todas las personas están
alineadas con estos fines, fomenta una cultura más productiva en el lugar de tra-
bajo.
Fidelización de clientes
Ofrecer un servicio de atención al cliente a través de diferentes canales, automati-
zar procesos para reducir el tiempo de espera y personalizar las comunicaciones
son algunas de las acciones que se pueden realizar para fidelizar a los clientes ac-
tuales.

2.10 Desventajas
Centrarse demasiado en los microdetalles:
Esto puede hacer perder su perspectiva estratégica más amplia. El principal in-
conveniente de realizar este tipo de análisis es que a veces la estrategia y la visión
general de una empresa se pierden cuando sus operaciones se dividen en seg-
mentos.
Dejar de lado la relación entre actividades:
Crear eficiencias en cada una de las actividades de la cadena de valor de una em-
presa es importante. Sin embargo, el análisis de la cadena de valor no hace un
buen trabajo al vincular cada actividad en la cadena. Es posible perder de vista
cómo se relacionan las actividades entre sí.
EL CICLO DE DESARROLLO DE LAS CADENAS DE VALOR

En el presente informe, de abarca de el desarrollo de las cadenas de valor desde cinco pasos principales
para la organización de una iniciativa de desarrollo de las cadenas de valor

Los cinco pasos principales del desarrollo de las cadenas de valor son:

A- Selección de Sectores:

Qué sectores debe promoverse depende de los objetivos y grupo meta de la iniciativa. La selec-
ción de los sectores requiere de un proceso basado en criterios claros.

B- Análisis del Sistema de Mercado:

El análisis del sistema de mercado incluye un estudio de la cadena de valor para ilustrar las com-
plejidades del sector, la investigación que consiste en entrevistas y grupos focales para compren-
der las oportunidades y limitaciones, y un último análisis de los resultados.

C- Diseño de las Intervenciones

Se debe desarrollar ‘acciones’ o intervenciones a la medida de las realidades del mercado local
para encontrar soluciones a los cuellos de botella y las limitaciones propias de la cadena de valor
que impiden la participación de algunos grupos dentro del mercado.

D- Implementación

Las intervenciones de los actores privados o públicos tienen que ser sostenibles, crecer en el siste-
ma de mercado y regirse, replicarse y adaptarse a los cambios.

E- Monitoreo y Medición de los Resultados

El desarrollo de las cadenas de valor y los sistemas de mercado es un proceso continuo que nunca
termina. Un buen sistema de monitoreo y medición de los resultados, puede, por lo tanto, ayudar
a medir el éxito de las intervenciones implementadas y proporcionar información sobre qué más
queda por hacer.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CADENA DE VALOR

Tener un plan definido dentro de la organización representa un punto de inflexión a la hora de alcanzar los
objetivos propuestos. La estrategia forma parte del diario quehacer de las compañías en su afán por im-
pactar dentro del mercado y que eso los lleve a lograr rentabilidad y sostenibilidad a lo largo del tiempo.
A lo largo de la historia se aplican diversas estrategias que se originan a partir de la cadena de valor, a
continuación, se explicara las más importantes.

A- Estrategia de Especialización
Ocurre cuando una empresa destina la parte fundamental de sus recursos al desarrollo de una ca-
pacidad competitiva en los mismos productos o mercados con los cuales trabaja en ese momento.
La ampliación puede hacerse en el alcance del mercado o en nuevos usos para el mismo produc-
to.

B- Estrategia de Integración
Consiste en la inversión de recursos estratégicos para complementar los productos o capacidades
existentes. La integración puede ser horizontal o vertical. En la integración horizontal la empresa
completa sus líneas de productos con otros semejantes, como la editorial especializada en libros
que decide abrir una nueva división para producir revistas.
En la integración vertical la empresa destina sus recursos estratégicos al desarrollo de nuevas
empresas que producen las materias primas o los insumos requeridos por la empresa en el mo-
mento; un ejemplo es la impresora que decide volverse editora. En la integración vertical hacia
adelante la empresa invierte en nuevas actividades que la acercan más al consumidor, como la
editora que abre un sistema de distribución por correo.

C- Estrategia de Diversificación
Consiste en la inversión de los recursos estratégicos de la empresa en el desarrollo de nuevas acti-
vidades o empresas que no guardan relación con las actuales. Con frecuencia la estrategia de inte-
gración desemboca en una de diversificación, en la medida que las empresas empiezan a funcio-
nar independientemente y a realizar operaciones en el mercado abierto. Una empresa diversifica
para cubrirse en un punto débil o para aprovechar las fortalezas disponibles.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE LA CADENA DE VALOR
El que ve los negocios con pensamiento estratégico, ve el mundo de modo diferente, se dedica a
observar cómo estos se desarrollan en el mercado competitivo, evalúa la empresa desde el exte-
rior y es capaz de identificar los aspectos diferenciadores que la mantienen a flote navegando en
el mar de los cambios disruptivos, dinámicos y constantes.

El que ve los negocios con pensamiento estratégico sabe, que es fundamental el análisis crítico de
las actividades que apuntan a generar valor para el mercado y las que no, enfocando su mirada en
la verificación del comportamiento de los procesos, ante los objetivos y metas definidos por la or-
ganización.

- La Estrategia en el mundo empresarial en la actualidad

 En el mercado actual, palabras como dinamismo, rapidez, cambio, transformación, están
a la orden del día. Las empresas que quieran mantenerse deben considerar estrategias ba-
sada en ventajas competitivas dinámicas, adaptables y de rápida gestión.
 Evaluar lo que el cliente espera y dimensionar la empresa para cubrir sus expectativas, es
la línea central de los negocios de hoy, pero debe hacerse con conciencia, basados en una
visión real y compartida.
 Una empresa sin un plan estratégico claro, definido y comunicado, que no gestione pro-
cesos ni mida el impacto de sus acciones, es una empresa destinada más temprano que
tarde, probablemente al fracaso.

CADENA DE VALOR Y VALOR AGREGADO

Una empresa, para sobrevivir y poder alcanzar la cima en un mercado debe poner a disposición
de su cliente todas sus capacidades. Una empresa tiene y debe encontrar un resquicio entre la
maraña de competidores y aportar un valor diferencial

Una empresa rentable es aquella cuya propuesta de valor es superior a los costes de producir un
producto u ofrecer un servicio. Por lo tanto, el objetivo de cualquier estrategia empresarial debe
ser esa misma, generar un valor que supere al coste. De esta forma, el valor del producto o ser-
vicio que una empresa se mide en base a la cantidad que el cliente está dispuesto a pagar.

La cadena de valor de una empresa se puede entender como la relación entre sus diferentes ac-
tividades, y en comparación con las de la competencia, que buscan incrementar el valor, ya sea
mediante bajar el coste o aumentar el precio/ tiempo que el cliente está dispuesto a pasar con
nosotros.

Comprendiendo lo que es el valor de tu negocio, también conocerás cuál es tu potencial dentro

del mercado donde se compite.