La Cadena de Valor

Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria Universidad Nacional Pedro Ruz Gallo

Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables Especialidad de Contabilidad VIII CICLO

Curso:
Contabilidad de Costos III

Tema:
La Cadena de Valor

Grupo N 2:
Alarcn Cabanillas, Eduardo. Chumacero Ojeda, Keilor. Gonzales Torres, Diego. Huamn Serrano, Richard. Mendoza del Castillo, Wilson. Oliva Paico, ngel.

Docente:
Mg. CPC. Jos Lino Huertas Maco.

Lambayeque PER / 2013

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NDICE

Introduccin a la Cadena de Valor..Pg. 2 - 6 Definiciones............Pg. 7 8 Actividades de la Cadena de Valor.....Pg. 9 13 Tipos de Actividad......Pg. 14 17 Administracin de la Cadena de ValorPg.18 Tipos de la Cadena de Valor.......Pg. 19 21 Panorama competitivo y la cadena de valor.....Pg. 21 25 La cadena de valor y la Estructura Organizacional......Pg. 25 27 La cadena de Valor y el Costo.....Pg. 27 30 Valor Agregado.......Pg. 30 34 Anlisis de Valor........Pg. 34 36 Modelo de Anlisis, Diagnstico y Transformacin de la Cadena de Valor Pg. 36 39 Impacto Financiero de la Cadena de Valor..Pg. 39 40 Bibliografa, Linkografa...Pg. 41

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LA CADENA DE VALOR

La contabilidad tiene como objetivo fundamental transmitir informacin de utilidad para los usuarios internos y externos, entre los primeros se encuentran, gerentes y tomadores de decisiones en los distintos niveles de la organizacin para los cuales la contabilidad de gestin es una herramienta vital. La contabilidad de gestin estratgica se crea como un sistema de informacin para satisfacer las necesidades informativas de los usuarios internos. Tanto la contabilidad de costos como la de gestin forman un todo que, por su proyeccin operativa, se pueden denominar Contabilidad Directiva o Contabilidad de Gestin Estratgica. La planificacin y el control es el ncleo ms representativo de la contabilidad de gestin estratgica: el presupuesto, el anlisis costo-volumen-beneficio, los costos estndares y el anlisis de desviaciones, costeo ABC; son algunos de los instrumentos fundamentales utilizados, que hacen de la informacin contable el material bsico para la elaboracin de los modelos de decisin econmica de la empresa Dado el nuevo contexto de la empresa que viene caracterizndose por una competitividad global, nuevas tecnologas de produccin e informacin y nuevos desarrollos de su estructura organizativa que propician la participacin. El contenido de la contabilidad de costos debe adaptarse, ampliarse y completarse para poder atender las nuevas necesidades del proceso de toma de decisiones empresarial. El proceso de la toma de decisiones debe tener en cuenta no solo el proceso de transformacin de valores (en el que los recursos consumidos se convierten en productos), sino tambin la estructura organizativa de la propia empresa, el modo de actuar de sus miembros (cultura organizacional), situando todo ello, en el entorno competitivo en que se mueve. Por lo tanto, podemos decir que la Contabilidad de Gestin Estratgica es un nuevo enfoque de la contabilidad. Kenneth Simmonds en 1981, fue el primero en acuar este trmino argumentando que la contabilidad debera mirar mucho ms hacia fuera y debera ayudar a la empresa a evaluar su posicin competitiva.

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El propsito de este enfoque de contabilidad es: o Permitir, adems de sus campos convencionales, concentrarse en la generacin del valor para el consumidor con respecto a sus competidores. o Ayudar a monitorear el desempeo de la empresa en el mercado usando una gama total de variables estratgicas sobre el horizonte de decisin,

suficientemente extenso para cumplir con el plan estratgico. o Crculos de valor que tiene el producto diferenciado. Para tomar datos del mercado: estudios del mercado, atributos del producto. Bromwich define la Contabilidad de Gestin Estratgica como; la provisin y anlisis de la informacin financiera sobre el mercado de productos de la empresa, la estructura de costos, los costos de los competidores, el monitoreo de las estrategias de la empresa y las de sus competidores en esos mercados, sobre un nmero de perodos. Dicha contabilidad, cuenta con dos enfoques dominantes que se presentan en dos direcciones: 1. Que los costos sean integrados en la estrategia usando una variedad de anlisis de costo estratgico. Teniendo el objetivo de alinear los costos a la estrategia. 2. Descubrir de un modo razonable la estructura de costos del competidor y monitorear el cambio de sta todo el tiempo. Dentro de la Contabilidad de Gestin, la informacin tiene un papel muy importante, ya que est vinculada con las distintas formas de decisin. El nfasis en la informacin est dado porque ella es la generadora de valor, porque es la que permite descubrir las ventajas competitivas. Desde el punto de vista temporal, la informacin se clasifica en histrica, la cual es utilizada para verificar y controlar lo sucedido, mientras que la informacin proyectada, es pertinente para proporcionar un modelo de comparacin El enfoque de la Contabilidad de Gestin Estratgica est construido sustancialmente sobre el trabajo de Michael E. Porter. El inters de este autor es establecer las causas de la rentabilidad de las distintas industrias y considerar como las unidades estratgicas de negocios, con diferentes estrategias administran la

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supervivencia de algunas de ellas. Bsicamente dice que la competencia est en el centro del xito o fracaso de las empresas. La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable dentro del sector industrial. Existen dos cuestiones importantes al determinar la eleccin de la estrategia competitiva; la primera es lo atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo, ya que no todos ofrecen iguales oportunidades para una rentabilidad sostenida. Y la segunda cuestin son los determinantes de la posicin relativa dentro de un sector industrial. Dentro de los objetivos que se persiguen, al elaborar y al implementar una estrategia competitiva es el lograr que la empresa tenga una ventaja competitiva, haca con sus competidores La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de dicha empresa por crearlo. Entendiendo por valor, lo que los compradores estn dispuestos a pagar. El valor superior sale de ofrecer precios ms bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios nicos que justifiquen un precio mayor. Para Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida observando una organizacin como un todo, sino a travs de la identificacin de las distintas actividades que desarrolla la empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Es por eso que introduce el concepto de cadena de valor, como la herramienta bsica para examinar todas las actividades que desempea la empresa, as como su interaccin. La cadena de valor disgrega a la organizacin en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms baratas o mejor que sus competidores. La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que Porter, define como sistema de valor (Figura 3.1). Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales

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desempean actividades adicionales que afectan al comprador, as como influye en las actividades propias de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no slo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino de cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costos a y mejor diferenciada que su competencia. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento en particular puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores. El grado de integracin, dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva

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Figura 3.1 Esquema de la Cadena de Valor industrial y de la empresa

La cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn interrelacionadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar como una cadena de valor puede ser construida para una empresa en especial, reflejando las actividades especficas que desempea. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor.

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La parte relevante para la construccin de una cadena de valor, son las actividades de una empresa para un sector industrial particular. La cadena de valor de una industria o un sector es demasiado amplia, y puede llegar a oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las cadenas de las empresas en el mismo sector industrial pueden ser similares a las de sus competidores, difieren con frecuencia. 1. DEFINICIONES Y CONCEPTOS Para establecer la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial especfico. Indicando con la cadena genrica, las actividades de valor generales y con las individuales se identificarn la cadena de valor de la empresa en particular. Por lo que el trmino de cadena de valor se puede entender cmo; una forma de anlisis y evaluacin de todas las funciones de la actividad empresarial, mediante las cuales, se divide una empresa en sus partes constitutivas (produccin, marketing, investigacin y desarrollo, recursos humanos, sistemas de informacin y la infraestructura), buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor. Otra definicin de cadena de valor, es la propuesta por Hansen y Mowen, en su libro, Administracin de Costos, contabilidad y control: cadena de valor industrial, es el conjunto de actividades creadoras de valor desde las materias primas bsicas hasta la eliminacin del producto terminado por los consumidores finales

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Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes de contribucin que estas aportan. (Porter). La cadena de valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una organizacin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado, sistema de valor, que est conformado por: o o o o Cadena de valor de los proveedores. Cadena de valor de otras unidades del negocio. Cadena de valor de los canales de distribucin. Cadena de valor de los clientes.

Este sistema va desde las fuentes de las materias primas hasta el producto o servicio final que es remitido al cliente. Desde el enfoque estratgico, la cadena de valor de una destaca cuatro reas donde se puede obtener un mejoramiento en el beneficio: 1. Vnculos con los proveedores. 2. Vnculos con los clientes. 3. Vnculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad empresarial. 4. Vnculos, a travs de la cadena de valor de las unidades de negocio, dentro de la empresa.

Grficamente el sistema de valor puede exponerse as:

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2. ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor, pero Porter habla de un principio bsico que establece que las actividades deberan estar aisladas separadas cuando:

1) Tengan economas diferentes 2) Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin 3) Representen una parte importante o creciente del costo

La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los elementos por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Tambin crea y usa la informacin (datos del comprador, parmetros de desempeo, estadsticas por fallas), as como activos financieros como inventario y cuentas por cobrar o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: o o Actividades primarias Actividades de apoyo

Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden

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dividirse en cinco categoras genricas: logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas y servicio. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores, as como tambin determinar su contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar la ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle dicha ventaja potencial. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el anlisis de costos, porque ha sido considerado como el rea en que la empresa puede controlar los costos, sin embargo, el valor agregado no es una base slida para el anlisis de costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. Para la identificacin de las actividades de valor, se requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma cantidad.

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2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

En las actividades primarias hay cinco categoras, relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin. Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicios: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. 2.2. ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas. Cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, dichos insumos incluyen materias primas, insumos y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de

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laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnologa, como los

procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin y sistemas de informacin. Tiende a esparcirse en toda la empresa. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las actividades que apoya. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, de los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores. Desarrollo de Tecnologa: Cada cadena de valor representa tecnologa, conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde aquellas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes hasta aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. Toma muchas formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. Est relacionado al producto y sus caractersticas, apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias. El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunos. Administracin de Recursos Humanos: Cosiste en las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Ocurren en diferentes partes de la empresa.

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Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel de determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva. Infraestructura de la Empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura apoya,

normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de s la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin. Se considera algunas veces slo como general, pero puede ser una fuente de ventaja competitiva.

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a. TIPOS DE ACTIVIDAD Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos de actividad que tiene un papel diferente en la ventaja competitiva (1): Directas: Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. Indirectas: Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin. En muchos sectores industriales representan una porcin grande y rpidamente creciente del costo y pueden representar un importante papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las actividades directas. Seguro de Calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re trabajo. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de calidad porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con frecuencia al costo o a la efectividad de otras actividades, y la manera en que se desempean, as como a los tipos de actividades de seguridad calidad. Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de seguro de calidad. Los tres tipos no slo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo, como en el siguiente cuadro:

(1): MICHALE E. PORTER, Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior.

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Aunque las actividades de valor son los elementos fundamentales de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades independientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general, as como la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. Gran parte del cambio reside en una filosofa enfocada hacia la manufactura y hacia la calidad.

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Existe un gran numero de eslabones, pero algunos son comunes para muchas empresas. Lo ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por las lneas punteadas en la cadena de valor genrica (el diseo del producto afecta al costo de fabricacin). Tambin existen eslabones ms sutiles que son quellos entre las actividades primarias (en el proceso de produccin, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce perdido en una mquina). Los eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles de reconocer. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes (2): La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Las funciones del seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras. Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos; la importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia. La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.

(2): MICHALE E. PORTER, Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior.

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La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la cordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas, a partir de los eslabones. En cadenas de valor tradicionales la informacin fluye con el producto, esto est cambiando radicalmente. La informacin ya no tiene que ir con el producto, ni venir con el punto de contacto en la cadena. La informacin se vuelve en un producto, en un recurso para el consumidor y para el producto. El consumidor puede accesar la informacin y servicios sin importar la localizacin y tiempo, a un costo muy bajo(3). En lo que respecta al producto la informacin es considerado como un recurso, ya que con mejor informacin en tiempo real se puede reaccionar ms gil a requerimientos del mercado, se pueden sincronizar las actividades en la cadena para hacerlas ms eficientes, se reduce la incertidumbre y las ineficiencias. Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de la empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadena de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que para Porter son, eslabones verticales, son similarees a los eslabones dentro de la cadena de valor. La manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las caractersticas del producto de un proveedor, as como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa, peden afectar significativamente los costos y diferenciacin de una empresa. Es posible con frecuencia beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir en la configuracin de las cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el desempeo de las actividades, se mejore la cordinacin entre las cadenas de la empresa y de los proveedores.
(3): LOZANO, Gonzales Oscar, Estrategias de la cadena de Valor.

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Los eslabones del proveedor significan que las relaciones con los mismos no son un juego que sume cero en el cual gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos puedan ganar.

2. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR. El concepto de administacin de la cadena de valor, se puede definir como el desarrollo y coordinacin de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales a un costo mejor para todos los miembros de la cadena (4).

La esencia de dicho concepto, se presenta en dnde las cadenas cliente-proveedor son lineales y secuenciales, la intencin es generar una red de colaboracin en dnde se gira alrededor del cliente.

(4): LOZANO, Gonzales Oscar, Estrategias de la cadena de Valor.

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Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta coordinacin produce a lo largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real del mercado. La demanda del mercado se amplifica a lo largo de la cadena ocasionando en algunos casos que se requiera recursos de ms, para satisfacer una demanda mayor y que en otros momentos se tenga una demanda menor, ocasionando en tener recursos ociosos. Teniendo esto un fuerte impacto en la rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los costos.

3. TIPOS DE CADENA DE VALOR. Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la considerada genrica.

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4.1. Cadena de Valor del Proveedor. Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir en el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa

eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

a.

Cadena de Valor de los Canales. Las cadenas de Valor de los Canales, son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. En esta cadena se considera que los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

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b. Cadena de Valor del Comprador. Las Cadenas de Valor de los Compradores, son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador.

La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. Esto es una funcin de la manera en que se usa el producto fsico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume as como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. La diferenciacin se deriva fundamentalmente de la creacin de un valor para el comprador, a travs del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeo, dicho valor debe ser percibido por ste si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de publicidad.

4. PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR. El panorama competitivo (5), puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor (6): Panorama

de

Segmentos:

Las

variedades

de

producto

producidas y los compradores servidos.

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Grado de Integracin: El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de empresas independientes. Panorama Industrial: El rango de sectores industriales

relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena de valor a servir a un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial, para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. La mejora competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o a las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten desempear mejor las actividades. La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los competidores. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelacionarse e integrarse. Pueden combinarse los panoramas amplios y estrechos.

Panorama del Segmento. Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las

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cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama

amplio. Esto ocasiona una tensin entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios segmentos. Esta tensin es fundamental para la segmentacin industrial y para la eleccin de estrategias de enfoque.

Grado de Integracin. La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por s misma o contratar un servicio en lugar de mantener una organizacin de servicio. Los canales pueden desempear muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades del comprador. Cuando se ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparente que las oportunidades de integracin son ms ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser considerada en trminos de productos fsicos y como reemplazo a las relaciones de proveedores completas en lugar de los trminos de actividades, pero puede abarcar ambos. Hay muchas opciones referentes a qu actividades de valor comprar. Los mismos principios se aplican a la integracin de canal y comprador. Si la integracin o la no integracin, baja los costos o aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de integracin, resultando el papel de los eslabones verticales.

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Panorama Geogrfico. El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor parcialmente distintas que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas. Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pases que reducen la ventaja de compartir.

Panorama Industrial. Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionados son muy amplias. Puede involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor. En las unidades de negocios las interrelaciones pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Un sistema de logstica compartida puede permitir que una empresa coseche economas de escala, mientras que una fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados puede mejorar la efectividad del agente con el comprador y, por tanto, aumentar la diferenciacin. No todas las interrelaciones llevan a obtener una ventaja competitiva. Tambin hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.

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Coaliciones y Panorama. Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Se entiende por coalicin a los tratos a largo plazo que se realizan entre las empresas que van ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser una mezcla directa. Las coaliciones son maneras de ampliar el panorama si ampliar la empresa, contratando a una empresa independientemente para que desempee las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Las coaliciones pueden permitir compartir actividades sin la necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Tambin son un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas puramente

independientes.

5. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Al ser la cadena valor una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva, tambin puede desempear un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o

produccin. Porter establece que la lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo que los tericos llaman diferenciacin. Con la separacin de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas,

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llamando a este proceso integracin. As, los mecanismos integrados deben establecerse para asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo.

La cadena de valor proporciona una manera sistemtica para dividir a una empresa en sus actividades discretas, y as puede ser usada para examinar cmo estn y cmo deben ser agrupadas las actividades en una empresa.

En la figura anterior, se puede observar una cadena de valor con una estructura organizacional tpica supuesta. Las fronteras organizacionales no se dibujan con frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los ms similares en trminos econmicos. La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una manifestacin de eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional que fallan con frecuencia al proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos.32 Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad ms enfocadas, con sus

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fuentes de ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de coordinacin, relacionando su estructura organizacional a la cadena de valor y los eslabones dentro de la empresa y con los proveedores o canales. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorar la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

6. LA CADENA DE VALOR Y EL COSTO

El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa. El costo tambin es de vital importancia para las estrategias de diferenciacin, porque el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el precio premio resultante exceda al costo de la diferenciacin, un diferenciador no lograra un desempeo superior. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte influencia en la estructura general del sector industrial.

Los estudios de costos tienden a concentrarse en costos de manufactura y pasan por alto el impacto de otras actividades como mercadotecnia, servicio e infraestructura en la posicin de costo relativo. Adems, el costo de las actividades individuales se analiza secuencialmente, sin reconocer los eslabones entre las actividades que afectan al costo.

Del comportamiento de los costos de una empresa surgen las actividades de valor que la empresa desempea al competir en una industria. Un anlisis de costos, los examina dentro de estas actividades y no como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de estos puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja del costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor por desempear las actividades de valor que sus competidores.

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Para realizar un anlisis de costos, Porter establece, que se debe definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos operativos y activos a las actividades de valor. Cada actividad en la cadena de valor implica tantos costos operativos y activos en la forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad de valor, y puede contribuir tanto a los costos de operacin (insumos de operacin comprados) y como activos (activos comprados).

Al llevar a cabo un anlisis correcto de costos, se debe hacer la divisin de la cadena de valor genrica en actividades de valor industriales que reflejen tres principios que no son mutuamente exclusivos: El tamao y crecimiento del costo representado por la actividad. El comportamiento del costo de la actividad. Diferencias del competidor al desempear la actividad.

Las actividades deben ser separadas para el anlisis de costos si representan un porcentaje importante o creciente rpidamente de los costos operativos o activos. Las que representen un porcentaje pequeo y esttico de costos o activos pueden agruparse juntas en categoras ms amplias. Tambin deben estar separadas, si tienen diferentes guas de costo (Porter define las guas de costo como determinantes estructurales del costo de una actividad, y difieren en el grado al que una empresa controla. Las guas determinan el comportamiento del costo dentro de una actividad). Las actividades se separan si tienen diferentes guas de costo, pudiendo agrupar aquellas con guas de costo similares.

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Una vez que se identific la cadena de valor, la empresa debe asignar los costos de operacin y activos a las actividades de valor. Los costos de operacin debern ser asignados a las actividades en las que se incurre en ellos. Los activos deben ser asignados a las actividades que emplean, controlan, o influyen en mayor grado su uso, as como a las de valor. El periodo de tiempo elegido para la asignacin de costos y activos para las actividades de valor, debe ser representativo del desempeo de una empresa y reconocer las fluctuaciones temporales o cclicas y los periodos de discontinuidad que afectaran el costo. El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables.

El compromiso de la fuerza de ventas con la mejora continua.

Las actitudes y capacidades con respecto a la calidad.

El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

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La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.

La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

7. VALOR AGREGADO. El valor puede definirse de varias maneras, una de ellas es: la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. Desde el aspecto competitivo se entiende por valor a la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, siendo un reflejo del comportamiento del producto, si se enfoca al precio y a las unidades que se puedan vender (7). Una empresa opera con beneficios si el valor que impone excede los costos incurridos en la elaboracin del producto. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin. Dentro de las nuevas estrategias en la cadena de valor, un aspecto importante, es el que se basa en dimensiones nuevas que las empresas deben saber dominar. Para cualquier empresa es importante su capacidad de generacin de valor econmico. Esta capacidad se mide en trminos del retorno sobre el capital invertido y de su valor de capitalizacin en el mercado. Una empresa est ligada a una cadena donde se genera, se consume y se intercambia valor, intercambindose tanto productos, informacin y dinero.
(7): PORTER, Michael E., Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior.

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En un mercado dominado por el cliente, debido a que tiene una mayor cantidad de opciones y dispone de ms informacin, los productos pierden diferenciacin, con consecuencias como reduccin de mrgenes, facilidad de intercambio de proveedor y una proliferacin de productos poco efectiva. Por lo que se recomienda que como fabricantes se piense en que los productos satisfagan las necesidades de los clientes y los consumidores, y como cliente se perciba tambin el valor en cmo se satisfacen las necesidades. La gran oportunidad que existe para los proveedores es que se puede generar valor no solamente en satisfacer necesidades de los clientes sino en cmo los clientes satisfacen sus necesidades a travs de su experiencia y hacerlo, adems en tiempo real, en espacio y en el momento en que surgen. Y es precisamente en estos elementos en donde se puede generar valor adicional, diferenciacin adicional, rentabilidad adicional. Lozano, propone un modelo integral de la cadena de valor, el cual tiene como base el que debe existir una sincronizacin importante entre los procesos y actividades orientadas a generar demanda con aquellas cuyo propsito es suministrar la demanda. Una empresa est inmersa en dos grandes elementos, la Cadena de Demanda y la Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenas tiene su propsito y elementos. La funcin de la cadena de demanda es generar demanda rentable a travs de lograr la atraccin, consideracin, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos en los que se basa para esto son: posicionamiento y precio de productos y servicios, seleccin y administracin de canales de comercializacin y la fuerza de ventas. La funcin de la cadena de suministro es servir a la demanda a travs de proporcionar productos y servicios con la calidad, servicio y eficiencia que sean competitivos en el mercado. Sus elementos son: procesos de captacin y suministro de demanda, operacin de redes y medios de produccin y distribucin y plantacin de demanda, entre otros.

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La rentabilidad de una empresa est a su vez en funcin de que estas dos cadenas cumplan con su funcin en forma independiente y en forma interdependiente en su relacin. La sincronizacin entre ambas cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza al poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda rentable. Al ver a la empresa en una cadena de valor, en donde se consume, se genera y se intercambia valor, que parte del mercado, de funciones que se realizan a lo largo de la cadena (internas y externas) y que deben estar alineadas a la intencin estratgica de la empresa en el mercado. Se puede decir que slo existen actividades y procesos. Por lo que la estrategia debe estar planteada en trminos integrales abarcando las habilidades, los recursos, las prcticas, los indicadores, la informacin que se requiere a lo largo y a lo ancho para lograr realmente atender al consumidor. La demanda y el suministro se convierten en caras diferentes e inseparables de una misma moneda. Al sincronizar las cadenas de suministros y las de demanda intervienen cinco elementos importantes que se deben de considerar para un correcto funcionamiento del modelo, siendo los siguientes (8):

Oferta de Valor. Un aspecto importante para lograr una sincronizacin de la demanda y el suministro es que ambos deben partir y estar subordinados a una oferta de valor que sea valorada por el mercado y que distinga a la empresa de sus competidores. Contar con esta oferta ayuda a eliminar conflictos que existen a lo largo de la cadena. La oferta de valor por segmento de clientes representa el compromiso al mercado. Debe estar estructurada en cuatro elementos: mezcla de productos, que incluye los productos propios y que se suministran considerando cantidades, empaques, etc. Condiciones comerciales como precio, crditos, descuentos.
(8): LOZANO, Gonzales Oscar, Estrategias de la cadena de Valor.

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Atencin, que es el proceso e informacin para generar y facilitar la captacin de demanda. Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con actividad de la empresa, con el cliente y con las actividades del propio cliente. La oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena tienen con el mercado.

Generacin De Demanda. Est formada por dos elementos: 1) Los medios de interaccin con el cliente que permite captar su demanda; 2) El rol que esos medios juegan en ese proceso de interaccin con el cliente. Los medios de interaccin pueden ser vendedores, centros de atencin, internet y distribuidores. Cada uno de estos vara en el valor agregado que puede generar en la interaccin para el cliente y en el costo de transaccin. Estos medios de interaccin, deben tener ciertas propiedades. Una es accesibilidad, entendiendo por esto la facilidad para que el cliente pueda entrar a ese medio de contacto y obtenga informacin de los productos y servicios ofrecidos. Otro es la individualidad, proporcionando informacin especfica, y la confiabilidad, que cubre toda la informacin y promesas que se le hacen al cliente en ese momento deben ser vlidas.

Configuracin de la Red de Suministro: La red de suministro est formada por la configuracin de todos los puntos de fabricacin, almacenamiento y transporte que se requieren para hacer un suministro de la demanda.

Procesos de Suministro de Demanda. Los procesos corren a travs de la cadena, tratan de sincronizar los recursos para responder en forma eficiente a los pedidos de los clientes y tienen el

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propsito de hacer una entrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo al nivel de servicio. Los cuatro grandes procesos de suministro son entrega, distribucin, transformacin y abastecimiento. Dentro de los atributos ms importantes en este punto se encuentran, la sincronizacin, la agilidad (reducir tiempos en los diferentes procesos) y la flexibilidad. Los procesos de suministro estn subordinados a la oferta de valor al mercado y a los procesos de generacin de demanda.

Procesos de Plantacin de Demanda. En este proceso es en el que se unifica la demanda y el suministro. As como donde se planea la demanda que se puede enfrentar y la forma ms eficiente en cmo se debe suministrar, identificando y resolviendo los conflictos que se pueden presentar debido a las restricciones que se tienen a lo largo de la cadena. La plantacin se debe dar no solamente dentro de una empresa, sino entre socios comerciales claves en la cadena. En este proceso de deben cubrir los aspectos de negociacin del servicio, la estrategia de productos y produccin y el manejo de nuevos productos y promociones.

8.1.

ANLISIS DEL VALOR El anlisis del valor se origin durante la segunda guerra mundial gracias a la aplicacin de conceptos desarrollados por Lawrence D. Miles. Miles adems de lograr la reduccin de costos, obtuvieron mejoras tanto en calidad como en el desempeo de los productos analizados. l considera que es fundamental tener la informacin econmica completa y la buena comunicacin entre los departamentos. Observ que al mismo tiempo que reduca los costos, se mantenan o mejoraban las funciones desempeadas por los productos analizados,

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resultando en un mayor valor. El Anlisis del valor se puede definir como la aplicacin sistemtica de un conjunto de tcnicas que identifican funciones necesarias, establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempearlas, al mnimo costo posible. Su objetivo es poner a disposicin de los ejecutivos o dirigentes de la empresa, instrumentos para la utilizacin correcta de sus recursos. El anlisis del valor se lleva a cabo estudiando cada recurso que es necesario para la produccin de bienes y servicios y utilizando un mtodo para identificar y remover costos innecesarios que ocurran en los procesos de elaboracin de productos o en la realizacin de un servicio. Al comparar las tcnicas tradicionales con el mtodo de anlisis de valor, algunos autores concluyen que los mtodos tradicionales hacen reduccin de mano de obra, cambio de materia prima por otras de menor costo, etc. descuidando la calidad. En cambio con el anlisis del valor se tiene que preguntar porque existe cada costo y si no se sabe, habr que empezar por identificar la funcin principal del producto, sistema o servicio y luego, la funcin secundaria. El anlisis del valor sirve para lo que son actividades o tareas interrelacionadas (proceso de produccin, serie de mquinas, prestacin de un servicio, etc.). Cada actividad tiene una razn de ser, y as como, se descompone un producto, se detalla un proceso, para apreciar mejor la forma de mejorarlo. Al realizar un anlisis de valor se debe considerar dos aspectos importantes. 1. Se necesita implementar slo donde es necesario (ejemplo: mejorar un sector que es cuello de botella). 2. La mayora de los costos que impactan en la rentabilidad son consecuencia de funciones secundarias y no de principales. Para una correcta aplicacin del anlisis de valor debe existir un espritu analtico en las funciones, procesos sistematizados, trabajo en

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equipo y creatividad, Comprendiendo en este anlisis a toda la empresa. La correcta implantacin del anlisis de valor puede generar como resultados; una mejora en el funcionamiento de la empresa, abatimiento de los costos, reduccin del ciclo de los procesos, aumento de la productividad, mejora en la calidad, etc. Dentro del anlisis de valor, se tienen dos palabras claves que son: funcin y valor; donde funcin se comprenden como la principal finalidad del producto, sistema o servicio, y valor como lo mnimo a ser gastado para comprar o producir un producto y/o servicio tal como lo requiere el cliente. Desde el punto de vista de un empresario, mayor ser el valor de un producto, cuanto menor sea el costo con el cual es producido y cuanto mayor sea el beneficio obtenido. Valor = Costo + Beneficio

En los mtodos tradicionales de racionalizacin o reduccin de costos, se toma el valor solo desde un punto de vista empresarial. Es por eso que se advierte en el uso de estos mtodos, la tentativa de aumentar el valor, siempre buscando el aumento de la rentabilidad, reduce los costos sistemticamente (y muchas veces sin preocuparse de las consecuencias de esas prcticas).

9. MODELO DE ANLISIS, DIAGNSTICO Y TRANSFORMACIN DE LA CADENA DE VALOR. Al tomar como base la definicin de Porter de la cadena de valor, vnculo del conjunto de actividades que crean valor desde las fuentes de la materia prima hasta el producto final o servicio remitido al cliente. Shank y Govindarajan, establecen un enfoque externo de la organizacin, que puede ayudar en la gestin de una cadena de valor a la gerencia estratgica. Sugieren que el marco de la cadena de valor es un mtodo para descomponer

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la cadena en actividades pertinentes, estratgicamente, con el objeto de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin. Proponen un enfoque de tres etapas para la metodologa de la cadena de valor: Primera etapa: La construccin de la cadena de valor de la industria, asignando costos, ingresos y activos a cada actividad generadora de valor, con el efecto de:

Verificar las distintas actividades dentro de la cadena de valor.

Relacionar los costos operativos, ingresos por ventas y los activos para las actividades individuales generadores de valor.

Las actividades generadoras de valor debern ser separadas s:

Representan un porcentaje significativo de los costos operativos.

Si el comportamiento de los costos de las actividades es diferente.

Si son hechas por los competidores en forma distinta. Tienen un gran potencial de creacin de diferenciacin Segunda etapa: Determinar los generadores que afectan los costos en

cada actividad de valor, pero en un contexto estratgico amplio. Clasificando a stos en: Generadores de costos estructurales: que relacionan las decisiones estratgicas con las caractersticas econmicas

fundamentales. Las reas que comprenden los generadores de

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costos estructurales son: escala, extensin (grado de la integracin vertical), experiencia, tecnologa, complejidad (nmero de distintos productos o servicios ofrecidos). Generadores de costos de ejecucin: que relacionan la capacidad de la organizacin para remitir el producto o servicio exitosamente al cliente. Es necesario considerar: la participacin de los empleados, la administracin de la calidad total, la utilizacin de la capacidad, la eficiencia en la disposicin dentro de la planta layout, la configuracin del producto y la vinculacin con proveedores y clientes. Porter clasifica las actividades de la organizacin: en bsicas o de lnea (generadoras de costos de ejecucin) y en las de soporte (generadoras de costos estructurales).

Tercera etapa: Desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto puede ser alcanzado de dos maneras distintas:

1. Controlando los generadores de costos mejor que los competidores derivando en tres formas de hacerlo: a) Por medio de una reduccin de costos manteniendo el valor. b) Incrementando el valor en la actividad. c) Reduciendo los activos destinados a la actividad, manteniendo los costos y el valor constantes.

2. Reconfigurando la cadena de valor. Continuando con el enfoque de administrar la cadena de valor existente mejor que la competencia, el redefinir la cadena de valor, lo cual da mayores frutos y requiere de mayor esfuerzo.

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En estas etapas el sistema de gestin de costos proporciona un insumo crtico para el proceso de la toma de decisiones estratgicas. Dicho sistema debe proporcionar una gua sobre cmo mejorar la cadena de valor, para ganar una ventaja competitiva sostenible. Para alcanzar esto se requiere una profunda comprensin no slo de la cadena de valor propia sino tambin la cadena de valor de los competidores.

10. IMPACTO FINANCIERO DE LA CADENA DE VALOR. La administracin de la cadena de valor es importante porque ante todo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si se ve en funcin de la generacin de valor econmico agregado (EVA), la cual es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas, se puede ver que una buena administracin de la cadena tiene impactos importantes. Al descomponer la cadena de valor para una mejor comprensin, podemos entender el impacto financiero por reas. En el rea de ventas, una buena administracin de la cadena sirve para mejorar este rengln a travs de una mayor cobertura de clientes, lograr la atraccin de clientes a travs de una segmentacin adecuada del mercado y del diseo de ofertas de servicio competitivas, de enfocar los esfuerzos hacia clientes ms rentables. En lo que respecta a los costos, Lozano establece, que las mejoras pueden venir de lograr disminuir los costos a los proveedores a travs de una mejor sincronizacin con ellos, de reduccin de mermas al incrementar la agilidad de los productos en la cadena de valor (en productos con tiempos cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos, de centralizar compras de materiales indirectos. En gastos, se pueden tener logros importantes de reduccin de costos de distribucin (transporte y almacenaje) al redisear la red de suministros, tambin al redisear en forma detallada los servicios de atencin y entrega a los clientes, planteando soluciones especficas en el transporte, al hacer organizaciones ms eficientes logrando una sincronizacin en los procesos.

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En el caso de los activos se pueden tener beneficios importantes incrementando la rotacin de inventarios mediante una mejor sincronizacin a lo largo de la cadena y tener pronsticos de demanda con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y evitar con esto tener activos para satisfacer una demanda irreal. Una empresa que haya estado involucrada en iniciativas de administracin de la cadena tiene enormes oportunidades econmicas. Al lograr mejoras significativas en todas las reas de la empresa, se pueden lograr ahorros del 10 al 30% en los costos e inversiones.

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BIBLIOGRAFA

PORTER, Michael E., Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior. LOZANO, Gonzales Oscar, Estrategias de la cadena de Valor. Estrategia Competitiva (Tcnica para el anlisis de los sectores industriales de la competencia) Michael Porter. Editorial CECSA.

LINKOGRAFA
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/zamacona_s_r/capitul o3.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

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