UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

SISTEMA UNIVERSIDAD ABIERTA Y EDUCACIÓN A DISTANCIA

AUTORA: GUADALUPE PADILLA ÁLVAREZ

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Clave: 2033

Plan: 2005 Créditos: 8
Licenciatura: Contaduría Semestre: 8º
Área: Costos y presupuestos Hrs. Asesoría: 4
Requisitos: Hrs. Por semana: 4
Tipo de asignatura: Obligatoria ( ) Optativa ( X )

Objetivo general

Al finalizar el curso, el alumno contará con las herramientas necesarias para que tome
decisiones estratégicas maximizando utilidades, por medio de un análisis adecuado de
los costos.

Temario oficial (horas sugeridas 68)

1. Toma de decisiones
2. Producir o comprar
3. Desinversión
4. Precio, rentabilidad y costos administrativos
5. Caso práctico

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Introducción

La toma de decisiones es un proceso que se repite en cada acción en la vida del

hombre. Desde pequeño, cuando se empieza a tener uso de razón, hay que elegir,
sobre todo porque los recursos son escasos. La toma de decisiones se resume en
seleccionar alternativas para resolver problemas o alcanzar objetivos. Sin embargo,
aunque la toma de decisiones parezca cotidiana y lógica, en el caso de las empresas,
es una característica fundamental del dirigente y determina la continuidad, el
crecimiento o el fracaso de una entidad.

Un dirigente debe tomar decisiones para alcanzar objetivos y resolver problemas de

todos los participantes o stakeholder del negocio; no se trata de una simple elección de
alternativas, sino de un estudio formal de todos los componentes del problema y las
soluciones. Entonces, está en el terreno de la teoría de decisiones y el proceso de toma
de decisiones, para lo cual necesita información que le permita diagnosticar la situación
actual e implementar modelos de solución.

La toma de decisión es una dinámica racional por la cual una o varias personas eligen
entre dos o más soluciones con el fin de resolver un problema. Partiendo de ciertos
datos, se analiza y valora sobre la conveniencia de las alternativas y sus consecuencias
respecto a un determinado objetivo, para efectuar la elección final.

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 SITUACIÓN SITUACIÓN
REAL DESEADA

CONFLICTO
O
PROBLEMA

TOMA
DE
DECISIÓN

Un problema es una situación real o anticipada de un impedimento u obstáculo que se

interpone para lograr un objetivo. Los problemas pueden venir del entorno, pero
también de los propósitos y valores del individuo y de la empresa. Las barreras más
comunes para alcanzar los objetivos son la ambigüedad, incertidumbre, falta de
recursos, etcétera. Por eso, cuando se va a remediar un problema, es necesario
analizarlo y dilucidar sobre los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en
su aparición y permanencia, o qué hace amenazante la situación.

Debido a los constantes cambios en el ambiente de los negocios y la cada vez más
exigente competencia, la información se ha convertido en uno de los requisitos más
importantes para la empresa moderna en la toma de decisiones. Quienes obtengan
información de manera más rápida y confiable podrán decidir sobre las alternativas más
correctas para el crecimiento de su entidad. En este sentido, la función del contador
público es clave, tanto como generador de información, como agente para la toma de
decisiones financieras. En esta línea, Kenneth Luadon afirma que “los sistemas de

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información proporcionan la solución más importante a los retos y problemas que
surgen del medio ambiente de negocios”1.

Según Juan José Gilli, “los sistemas administrativos son una red de procedimientos
relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendiente al logro de fines” 2. El
sistema administrativo por sí solo no asegura el éxito de una empresa, pero ésta
difícilmente puede ser exitosa sin un buen sistema administrativo. Por eso debe integrar
a los distintos subsistemas de información de una misma empresa. Así, los subsistemas
de compras, pagos, ventas, producción y cobranzas alimentan al contable, y éste a la
información gerencial.

En cuanto al sistema administrativo, se nutre del contable: “Es un sistema de

información que debe garantizar el control de las acciones que realizan aquellos que
tienen la responsabilidad de conducir la empresa” 3. Por ello asegurará el registro de
todos los hechos económicos y financieros generados en la marcha de la empresa. La
calidad de los informes es una condición clave en esta dinámica.

El proceso
contable

Actividades Información
económicas contable

Acciones Personas que toman

(decisiones) decisiones

1
Kenneth Luadon, Administración de los sistemas de información, México: Ediciones Prentice Hall
Hispanoamericana, p. 11.
2
Juan José Gilli, Sistemas administrativos, técnicas y aplicaciones, Buenos Aires: Editorial Docencia,
1998, p. 28.
3
Osvaldo Chaves et al., Contabilidad, presente y futuro, Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1996, p. 3.

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El diagrama ilustra la forma como fluyen las actividades económicas en un proceso de
contabilidad, del cual va a surgir la información, utilizada por quienes toman decisiones
económicas, que al realizar acciones específicas dan como resultado nuevas
actividades que a su vez retroalimentan el proceso contable.

Las decisiones pueden ser estructuradas y no estructuradas. Las primeras, repetitivas y

rutinarias, implican un procedimiento definido para tomarlas de manera que no se
manejen cada vez como si fueran nuevas. Las segundas son aquellas en las que quien
toma las decisiones debe proporcionar los criterios, evaluación y puntos de vista para
definir el problema; son nuevas, importantes y no rutinarias (no existe un procedimiento
bien comprendido o aceptado para elegir).

También hay decisiones semiestructuradas, cuando sólo parte del problema tiene una
respuesta clara proporcionada por un procedimiento ya aceptado 4. La información
contable debe brindar soporte a las tres clases de decisiones (para ello, los informes
contables serán precisos y oportunos).

Los individuos, y otras empresas con un interés financiero en la compañía que presenta
el informe, son los usuarios externos de la información contable, pero no están
involucrados en las operaciones diarias (por ejemplo, acreedores, proveedores,
organismos gubernamentales, sindicatos).

Así como hay muchos tipos de decisiones económicas también existen diversas clases
de información contable: contabilidades financieras, gerenciales y tributarias,
directamente relacionadas entre sí 5.

4
Luadon, op. cit., p. 149.
5
Robert Meigs et al., Contabilidad. La base para decisiones gerenciales, Santa Fe de Bogotá: McGraw-
Hill Interamericana, 2000, p. 4.

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 • Contabilidad financiera. Información que describe los recursos, obligaciones y
actividades financieras de una entidad económica. Está diseñada principalmente
para ayudar en la toma de decisiones de los inversionistas y acreedores.

• Contabilidad gerencial. Desarrollo e interpretación de la información contable

destinada específicamente a la gerencia. Los gerentes la utilizan al fijar las metas
generales de la compañía, evaluar el desempeño de las distintas áreas, decidir si
se introduce una nueva línea de productos, y al efectuar todo tipo de decisiones
gerenciales.

• Contabilidad fiscal. El principal objetivo de la contabilidad tributaria no es la

preparación de una declaración de impuestos, sino la planeación de los
impuestos, es decir, anticipar los efectos tributarios de las transacciones de
negocios y estructurar estas transacciones de tal forma que minimicen la carga
de dichos impuestos.

Todas las decisiones implican actividades y, por tanto, acumulan costos. Éstos
constituyen el elemento donde descansa la evaluación de alternativas, pues son
inversiones que, cuando superan a los beneficios o los proporcionan de manera escasa,
se eliminan o desplazan por otras alternativas.

Gracias a los costos es posible determinar la rentabilidad de los productos ofrecidos por
una empresa, la efectividad de los procesos, la eficacia de la administración, la
implementación de proyectos de inversión, ampliar el mercado potencial, evaluar la
competencia, etcétera.

Por todo esto, el objetivo de la asignatura es analizar los costos durante el proceso de
toma de las principales decisiones en una entidad, y cuál es el papel del contador
público en esta evaluación de alternativas.

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En el tema1, se estudian los conceptos básicos de la toma de decisiones, el proceso de
toma de decisiones y la relación de costo beneficio.

En el tema 2, se revisa una de las decisiones trascendentes en el funcionamiento de

una industria: comprar los insumos o producirlos. En esta decisión se comparan los
costos de adquisición y transporte, con el costo de los insumos e implementación de la
capacidad productiva.

Otra decisión importante en las organizaciones, en la que los costos son

fundamentales, es la desinversión, vinculada con el deterioro de los activos de larga
duración. Es el tema 3.

En el tema 4, se abordan la participación de los costos en decisiones, la determinación

de precios de venta, políticas de rentabilidad y eficiencia operativa.

Finalmente, se plantean algunos casos prácticos en el tema 5.

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TEMA 1. TOMA DE DECISIONES

Objetivo particular

Al término de la unidad, el alumno:

• Definirá el concepto de toma decisiones.
• Reconocerá la importancia de la toma de decisiones para el dirigente.
• Identificará y definirá las fases del proceso de toma de decisiones.
• Identificará el significado de evaluación de alternativas.
• Señalará la importancia del costo-beneficio en la toma de decisiones.

Temario detallado

1.1. Concepto de toma de decisiones

1.2. Proceso de toma de decisiones
1.3. Evaluación de alternativas
1.4. Establecimiento de costo-beneficio

Introducción

El ser humano está en constante toma de decisiones a lo largo de su vida, ya sea para
alcanzar un objetivo o resolver un problema. En el caso de las profesiones relacionadas
con el manejo de las empresas, las decisiones son de vital importancia para garantizar
la continuidad de un negocio, de modo que éste alcance sus objetivos y proporcione la
máxima satisfacción de sus participantes. En este orden, el licenciado en Contaduría es
el profesionista experto en la toma de decisiones gerenciales, en parte porque se
encarga de generar y validar la información financiera que permite esa toma de
decisiones, y debido a que es el responsable de establecer los controles financieros de

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una organización. Es decir, el contador público es un agente financiero en constante
toma de decisiones que afectan a un gran número de personas.

Uno de los factores a considerar en la toma de decisiones son los costos, pues
constituyen la brecha entre ingresos y utilidad; y de ellos dependen las ventas y el
margen de ganancias. También representan una de las ramas de estudio de la
Contaduría Pública, por eso esta asignatura se enfoca a la función del contador como
generador de información y tomador de decisiones financieras y operativas con base en
los costos.

En este contexto, esta primera unidad presenta tanto el concepto como el proceso de
toma de decisiones formales y trascendentes dentro de una entidad, así como la
intervención de los costos en esta dinámica.

1.1. Concepto de toma de decisiones

Una decisión es el resultado de elegir entre varias alternativas, la que se considera

más adecuada para alcanzar un objetivo o resolver un problema. En lo que respecta a
la toma de decisiones, constituye el proceso a través del cual la persona escoge entre
dos o más alternativas la que determina más conveniente a sus fines. Todos los seres
humanos toman decisiones en diversos momentos y circunstancias, aunque algunas
tienen importancia relativa en el desarrollo de sus vidas y otras son insignificantes.

En la Administración, la toma de decisiones es una de las mayores responsabilidades,

pues afecta a los participantes de una organización. En este marco, se habla de una
teoría de toma de decisiones, entendida como el estudio de casos reales que se sirven
de la inspección y los experimentos, utilizando la lógica y la estadística administrativa.
Dinámica que se hace cada vez más complicada cuando hay más de un individuo o el
resultado de diversas opciones no se conoce con exactitud; o bien, si las posibilidades
de los distintos efectos son desconocidas.

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La toma de decisiones en una organización puede ocurrir en varios individuos que
persiguen objetivos comunes, aunque posean diferentes responsabilidades y autoridad.
Con frecuencia, se dice que las decisiones son como el motor de los negocios, ya que
de la adecuada selección de alternativas depende el éxito de una organización. Una
decisión puede variar en trascendencia. Algunos dirigentes consideran la toma de
decisiones como su trabajo principal: de manera constante definen qué debe hacerse,
quién lo efectuará, cómo, cuándo, dónde, y los cursos de acción.

Para otros dirigentes, la toma de decisiones forma parte del proceso de planeación y
control, ya que en ésta se precisan los objetivos, políticas, procedimientos, programas y
presupuestos.

Sin embargo, la toma de decisiones tiene injerencia en todo el proceso administrativo.

Por ejemplo, en la organización, se toman decisiones en cuanto a la división de trabajo,
funciones, departamentalización, jerarquización, etcétera. Para la dirección, se
relaciona con la supervisión, comunicación, motivación e integración. Finalmente, en el
control, apoya la retroalimentación, corrección, medición de resultados y prevención.

La importancia de la toma de decisiones en una empresa se resume en los siguientes

puntos:

• Se da en todo el proceso administrativo, pero adquiere mayor relevancia en la

planeación.
• Es la actividad básica de la administración de una empresa.
• Puede incluir la participación directa o indirecta de todos los miembros de la
organización.
• Ayuda a la empresa a aprender.

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Al tomar decisiones, el dirigente (contador, administrador, informático, economista,
actuario, etcétera) se encarga de resolver conflictos o problemas, así como de asignar
los recursos exactos, por eso debe plantear expectativas, relacionar intereses y
actividades y vigilar la realización de la decisión tomada.

Es importante señalar que con frecuencia las decisiones empresariales se dan en

grupo, aunque exista un responsable directo. Se toma una decisión colectiva en las
siguientes circunstancias.

• El dirigente carece de parte de la información y parece que los miembros del

grupo la tienen.
• Los problemas tienden a no estar bien estructurados.
• La aceptación de la decisión por parte de los colaboradores es crítica para su
puesta en marcha.
• Los objetivos de los participantes tienen relación directa con los propósitos
empresariales.

Condiciones en las que puede ocurrir la toma de decisiones:

• Certeza. Cuando se desconocen los efectos de las acciones tomadas.

• Riesgo. Si no se tiene la percepción de qué ocurrirá tomando determinadas

decisiones, pero sí de lo que sucederá y la probabilidad de que ello acontezca.

• Incertidumbre estructurada. Cobra importancia cuando no se sabe qué

acontecerá cuando se toman determinadas decisiones, pero sí se tiene
conocimiento de lo que puede acaecer de entre varias posibilidades.

• Incertidumbre no estructurada. No se sabe qué puede ocurrir ni tampoco qué

probabilidades hay para cada alternativa.

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Componentes para una acertada toma de decisiones administrativa:

• Información. Se reúne tanto para los aspectos que están a favor como en contra
del problema, con la intención de definir sus limitaciones.

• Conocimiento. Si quien toma la decisión conoce las circunstancias que rodean

el problema, o una situación similar, pueden utilizarse para elegir un curso de
acción favorable.

• Experiencia. Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular,

con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para
resolver un problema similar.

• Análisis. No puede hablarse de un método en particular para analizar un

problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un sistema para estudiar matemáticamente un
problema, es posible enfrentarlo de manera distinta. Y si no funciona, se habrá
de confiar en la intuición.

• Juicio. Es necesario combinar la información, conocimientos, experiencia y

análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No hay
reemplazos para el buen juicio.

1.2. Proceso de toma decisiones

El proceso de toma de decisiones es un conjunto de actividades que el dirigente realiza

de manera formal para determinar el problema, escenarios, alternativas y la elección del
mejor curso de acción para resolverlo. Los pasos en esta dinámica incluyen las
siguientes fases.

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 • Determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones
comienza con el reconocimiento de la necesidad de elegir (cuando se está ante
un problema u objetivo).

• Identificar los criterios de decisión. Determinada la necesidad de tomar una

decisión, se deben identificar los criterios de elección relevantes para la misma.

• Asignar peso a los criterios. Es necesario ponderar cada uno de ellos y

priorizar su importancia en la decisión.

• Desarrollar todas las alternativas. Es la base de la toma de decisiones y

consiste en identificar las alternativas o cursos de acción para solucionar un
problema.

• Evaluar las alternativas. Identificadas las alternativas, el analista de las

decisiones, evalúa de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

• Seleccionar la mejor alternativa. Escogida la mejor alternativa, se llega al final

del proceso de la toma de decisiones en el proceso racional. El tomador de
decisiones debe escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el
paso anterior.

• Evaluación de los resultados. Se mide la eficiencia y eficacia real de la

alternativa elegida por el dirigente.

La toma de decisiones será objetiva y lógica En este orden, se debe tener una meta
clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevarán de manera
consistente a la selección de las alternativas que maximizarán la meta. La separación
del proceso en etapas puede ser tan resumida o extensa como se desee, o como el
problema lo amerite. A continuación, se explican con detalle las fases.

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 Identificar y analizar el problema
Consiste en comprender la condición del momento y visualizar la situación deseada, es
decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para
solucionarlo. El problema puede ser actual (existe una brecha entre la condición
presente real y lo esperado) o potencial (se prevé que la brecha aparecerá).

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Se refiere a ubicarlos aspectos relevantes al momento de tomar la decisión, es decir,
aquellas pautas de las cuales depende la decisión a tomar. Ponderar es asignar un
valor relativo a la importancia de cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos
son relevantes pero no de igual manera.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza de forma consciente y las

decisiones se toman sin explicitarlos, y sólo se considera la experiencia personal de los
tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy
complejas en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las alternativas se manipulen criterios que favorezcan una u otra solución.

Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien en la mayoría
de los casos no es factible tomar todas las alternativas, entre más se tengan será más
probable hallar una satisfactoria. Aunque, por otro lado, el desarrollo de un número
exagerado de alternativas torna la elección sumamente dificultosa. En todo caso, en
esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

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 Evaluar las alternativas
Se debe hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema. Analizar sus ventajas y desventajas, de forma individual
con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un
valor ponderado.

Según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación será más o
menos exacta. Para lo cual, en particular para la administración de empresas, existen
herramientas que permiten evaluar diferentes alternativas, los métodos cuantitativos. En
esta etapa del proceso es importante el análisis crítico de quien elige.

Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema. Según el resultado que se busque, los siguientes criterios
pueden ayudar a optar correctamente.

• Maximizar. Tomar la mejor decisión posible.

• Satisfacer. Elegir la primera opción en lo mínimo aceptable, con lo que se
satisface la meta u objetivo buscado.
• Optimizar. Preferir la que dé el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada; sólo así podrá evaluarse si fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones de menor
importancia.

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 Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión, es necesario evaluar si se solucionó o no el
problema. Si el resultado no es el esperado, se debe examinar si se requiere más
tiempo para obtener resultados, o si definitivamente la decisión fue incorrecta, en este
caso se reiniciará el proceso para hallar una nueva decisión. De cualquier manera, si se
emprende una nueva acción, se cuenta con precedentes y se evitarán los desaciertos
del primer intento.

Se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio:
las decisiones serán ajustadas reiteradamente, por la evolución misma del sistema o
por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

Características del proceso de toma de decisiones

1. Efectos futuros. Es la medida en que los compromisos relacionados con la

decisión afectarán el futuro. Una decisión de influencia a largo plazo puede ser
considerada una decisión de alto nivel; mientras que una con efectos a corto
plazo, ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión se revierte y la

dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda
tomar la decisión a un nivel alto; en cambio, si es fácil, se requiere hacerlo a un
rango bajo.

3. Impacto. Medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el

impacto es extensivo, es recomendable tomar la decisión a una escala alta; pero
un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
4. Calidad. Son las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etcétera. Si muchos de

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 estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un rango
elevado; si sólo algunos son relevantes, es preferible hacerlo a uno bajo.

5. Periodicidad. Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma

de modo frecuente o excepcional. Ésta es de gran nivel; mientras que una asidua
es de menor rango.

1.3. Evaluación de alternativas

Para evaluar algunas alternativas, se suelen utilizar modelos, entendidos como una
representación simplificada de una parte de la realidad. Ésta, en muchos casos, es tan
compleja que para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que
resultan más relevantes para el análisis en cuestión, y prescindir de los accesorios. El
principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la
porción de la realidad que representa, lo cual llevará a tomar decisiones idóneas. Los
modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios, como los descritos a
continuación.

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones, los sucesos no se pueden

experimentar objetivamente y no existen métodos formales para su estudio, por
lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.

2. Modelos analíticos y de simulación. Sirven para obtener soluciones, por tanto,

han de ser resueltos. Los modelos de simulación son representaciones
simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de
las distintas alternativas de actuación.

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 3. Modelos estáticos y dinámicos. Los estáticos no utilizan la variable tiempo,
mientras los dinámicos incorporan el tiempo como parámetro fundamental.

4. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas, se

suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan.
Si uno o varios datos se advierten sólo en términos de probabilidades, el modelo
se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

Muchas personas clasifican el desarrollo de la programación lineal entre los avances

científicos más importantes de mediados del siglo XX: su impacto desde 1950 ha sido
extraordinario. En la actualidad, es una herramienta de uso normal que ha ahorrado
miles o millones de pesos a muchas compañías o negocios, incluyendo empresas
medianas en los distintos países industrializados; su aplicación a otros sectores de la
sociedad se está ampliando con rapidez. Una proporción muy grande de los cálculos
científicos en computadoras está dedicada al uso de la programación lineal.

¿Cuál es la naturaleza de esta notable herramienta y qué tipos de problemas puede

manejar? El tipo más común de aplicación conlleva el reto general de asignar recursos
limitados entre actividades competitivas de forma óptima. Dicho de una manera más
precisa, este problema incluye elegir el nivel de ciertas actividades que compiten por
escasos recursos necesarios para realizarlas. Después, los niveles de actividad
seleccionados dictan la cantidad de cada recurso que consumirá cada una de ellas. La
variedad de situaciones a las que se puede aplicar esta descripción es muy grande, y
va desde la asignación de instalaciones de producción a los productos, hasta la
destinación de los recursos nacionales a las necesidades de un país; desde la selección
de cartera de inversiones, hasta la selección de patrones de envío; desde la planeación
agrícola, hasta el diseño de una terapia de radiación, etcétera. No obstante, un
elemento común a todas estas situaciones es la asignación de recursos a las
actividades escogiendo niveles de las mismas.

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La programación lineal utiliza un modelo matemático para describir el problema. El
adjetivo lineal significa que todas las funciones matemáticas del modelo deben ser
lineales. Pero en este caso, la palabra programación no se refiere a programación de
computadoras; es sinónimo de planeación. Así, la programación lineal trata de la
planeación de actividades para obtener un resultado óptimo, esto es, el que mejor
alcance la meta especificada (según el modelo matemático) entre todas las alternativas.

Aunque la asignación de recursos a las actividades es la aplicación más frecuente, la

programación lineal tiene muchas otras posibilidades; de hecho, cualquier problema
cuyo modelo matemático se ajuste al formato general de este modelo es de
programación lineal. Aún más, se dispone de un procedimiento de solución
extraordinariamente eficiente llamado método simple para resolver estos problemas,
incluso los de gran tamaño. Éstas son algunas causas del tremendo auge de la
programación lineal en las últimas décadas.

Modelo de programación lineal

Los términos clave son recursos y actividades, en donde m denota el número de
distintas formas de recursos que se pueden usar; y n, el de actividades bajo
consideración. Algunos ejemplos de recursos son dinero y maquinaria especial,
equipos, vehículos y personal. Los ejemplos de actividades incluyen inversión en
proyectos específicos, publicidad en un medio determinado y el envío de bienes de
cierta fuente a cierto destino. En cualquier aplicación de programación lineal, puede ser
que todas las actividades sean de carácter general, entonces, cada una correspondería
en forma individual a las alternativas específicas de esa categoría general.

La clase más usual de aplicación de programación lineal involucra la asignación de

recursos a ciertas actividades. La cantidad disponible de cada recurso está limitada, de
forma que debe asignarse con todo cuidado. La determinación de esta asignación
incluye seleccionar los niveles de las actividades que lograrán el mejor valor posible de
la medida global de efectividad.

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Para denotar los componentes de un modelo de programación lineal, se usan ciertos
símbolos junto con su interpretación, para el problema general de asignación de
recursos de actividades:

Z = Valor de la medida global de efectividad

xj = Nivel de la actividad j (para j = 1,2,..,n)

cj = Incremento en Z que resulta al aumentar una unidad en el nivel de la actividad j

bi = Cantidad de recurso i disponible para asignar a las actividades (para i = 1,2,...,m)

aij = Cantidad del recurso i consumido por cada unidad de la actividad j

El modelo establece el problema en términos de tomar decisiones sobre los niveles de

las actividades, por lo que x1, x2, ..., xn se llaman variables de decisión. Los valores de
cj, bi y aij (para i = 1,2,.., m y j = 1, 2, ..., n) son las constantes de entrada al modelo. Y
cj, bi y aij también se conocen como parámetros del modelo.

Forma estándar del modelo

Ahora se puede formular al modelo matemático para este problema general de
asignación de recursos a actividades. En datos necesarios para un modelo de
programación lineal que maneja la asignación de recursos a actividades particulares,
este modelo consiste en elegir valores de x1, x2, ..., xn para optimizar (maximizar o
minimizar) Z = c1x1 + c2x2 + ... + cnxn

Sujeta a las restricciones:

a1x1 + a2x2 + ... + anxn (<=,>=,=) b1

a21x1 + a22x2 + ... + a2nxn (<=,>=,=) b2

am1x1 + am2x2 + ... + amnxn (<=,>=,=) bm

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X1 >= 0, X2 >= 0, …, Xn >= 0.

Suposiciones del modelo de programación lineal

Proporcionalidad
La contribución de cada actividad al valor de la función objetivo Z es proporcional al
nivel de actividad xj, como lo representa el término cjxj en la función objetivo. De
manera similar, la contribución de cada actividad al lado izquierdo de cada restricción
funcional es proporcional al nivel de la actividad xj, como lo simboliza el término aijxj en
la restricción. En consecuencia, esta suposición elimina cualquier exponente diferente a
1 para las variables en cualquier término de las funciones (ya sea la función objetivo o
la función en el lado izquierdo de las restricciones funcionales) en un modelo de
programación lineal.

Aditividad
Establece que la entrada y salida de un recurso en particular al conjunto de actividades
deben ser de la misma cantidad; o sea, que las actividades transforman los recursos y
no los crean o destruyen. Esta suposición garantiza que la contribución total tanto a la
función objetivo como a las restricciones, es igual a la suma de las contribuciones
individuales. Cuando en un problema dado no se tenga aditividad, puede recurrirse al
empleo de otras técnicas de la programación matemática.

Cada función en un modelo de programación lineal (ya sea la función objetivo o el lado
izquierdo de las restricciones funcionales) es la suma de las contribuciones individuales
de las actividades respectivas.

Divisibilidad

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Es posible que las variables de decisión en un modelo de programación tomen
cualquier valor, incluyendo no enteros, que satisfagan las restricciones funcionales y de
no negatividad. Así, estas variables no están restringidas a sólo valores enteros. Como
cada variable de decisión representa el nivel de alguna actividad, se supondrá que las
actividades se pueden realizar a niveles fraccionales.

Limitaciones del modelo de programación lineal

Modelo determinístico
El modelo de PL involucra únicamente tres tipos de parámetros: Cj, aij y bi; de ahí su
sencillez y gran aplicación. Sin embargo, el valor de dichos parámetros debe ser
conocido y constante. Cuando el valor de los parámetros tiene un cierto riesgo o
incertidumbre, puede utilizarse la programación paramédica o la estocástica, o
realizarse un análisis de sensibilidad.

Modelo estático
En algunos modelos matemáticos se han empleado con éxito las ecuaciones
diferenciales para inducir en ellos la variable tiempo. En este sentido, puede decirse que
la PL utiliza un modelo estático, pues la variable mencionada no se involucra
formalmente. Con algo de experiencia en la formulación de modelos de PL, puede
imbuirse la temporalidad mencionada, utilizando subíndices en las variables.

Modelo que no subpotimiza

Cuando no es factible obtener una solución óptima y se debe tomar alguna, se recurre a
otra técnica más avanzada que la PL, la programación lineal por metas.

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 Formulación de modelos de programación lineal
A continuación se presenta una lista de los principios generales de modelación.

• No debe elaborarse un modelo complicado cuando uno simple es suficiente.

• El problema no debe ajustarse al modelo o método de solución.
• La fase deductiva de la modelación debe realizarse rigurosamente.
• Los modelos deben validarse antes de su implantación.
• Nunca debe pensarse que el modelo es el sistema real.
• Un modelo debe criticarse por algo para lo que no fue hecho.
• No se debe vender un modelo como “perfecto”.
• Uno de los primeros beneficios de la modelación reside en el desarrollo del
modelo.
• Un modelo es tan bueno o tan malo como la información con la que trabaja.
• Los modelos no pueden reemplazar al tomador de decisiones.
Recordemos que los modelos de investigación de operaciones conducen al ejecutivo a
mejores decisiones y no a simplificar la toma de éstas.

Metodología de formulación directa para construir modelos de

programación lineal
Como su nombre lo indica, la formulación directa estriba en pasar directamente del
sistema asumido al modelo de PL. Para tal efecto, se propone el siguiente orden: definir
el objetivo y las variables de decisión; enseguida, las restricciones estructurales; y
finalmente establecer las condiciones técnicas.

1. Definir el objetivo. Consiste en determinar un criterio de optimización, el cual

puede ser maximización o minimización (según el problema que se desee
resolver), y que es una función lineal de las diferentes actividades del problema.
Con el criterio de optimización definido se pretende medir la contribución de las
soluciones factibles que puedan obtenerse y determinar la óptima.

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2. Definir las variables de decisión. Son las incógnitas del problema, los niveles
de todas las actividades que pueden llevarse a cabo en el problema a formular.
Serán de tantos tipos diferentes como se necesite, e incluir tantos subíndices
como se requieran.

3. Definir las restricciones. Son los requisitos que debe cumplir cualquier solución
para que pueda llevarse a cabo. En cierto modo, son las limitantes en los valores
de los niveles de las diferentes actividades (variables). Las restricciones más
comunes son de seis tipos:

• Restricción de capacidad. Limitan el valor de las variables debido a la

disponibilidad de horas-hombre, horas-máquina, espacio, etcétera.
• Restricción de mercado. Surge de los valores máximos y mínimos en las
ventas o el uso del producto o actividad a realizar.
• Restricción de entradas. Limitantes debido a la escasez de materias
primas, mano de obra, dinero, etcétera.
• Restricción de calidad. Reducen las mezclas de ingredientes, definiendo
usualmente la calidad de los artículos a manufacturar.
• Restricciones de balance de material. Limitantes que definen las salidas
de un proceso en función de las entradas, tomando en cuenta por lo
regular cierto porcentaje de merma o de desperdicio.
• Restricciones internas. Definen a una variable dada en la formulación
interna del problema, un ejemplo tipo es el de inventario.

4. Condiciones técnicas. En este apartado se establece que todas las variables

deben tomar valores no negativos.

| 24
 Formulación de modelos de programación lineal
Algunos problemas que se pueden formular:
• Planeación de la producción de inventarios.
• Mezcla de alimentos.
• Transporte y asignación.
• Planeación financiera.
• Mercadotecnia.
• Asignación de recursos.

Métodos de solución de programación lineal

La PL es una técnica mediante la cual se toman decisiones reduciendo el problema de
estudio a un modelo matemático general, el cual debe ser resuelto por métodos
cuantitativos.

Método gráfico
Se utiliza para solucionar problemas de PL, representando geométricamente las
restricciones, condiciones técnicas y objetivo. El modelo se puede resolver en forma
gráfica si sólo tiene dos variables; en modelos con tres o más variables, el método
gráfico es impráctico o imposible.

Cuando los ejes están relacionados con las variables del problema, el método se
conoce como gráfico en actividad; y si se vinculan las restricciones tecnológicas,
gráfico en recursos.

Pasos del método:

1. Graficar las soluciones factibles o el espacio de soluciones (factible) que

satisfagan todas las restricciones en forma simultánea.
2. Las restricciones de no negatividad Xi>=0 confían todos los valores posibles.

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 3. El espacio encerrado por las restricciones restantes se determina sustituyendo el
primer término <= por (=) para cada restricción, con lo cual se produce la
ecuación de la línea recta.
4. Trazar cada línea recta en el plano y la región en la cual se encuentra cada
restricción. Cuando se considera la desigualdad, lo indica la dirección de la
flecha situada sobre la línea recta asociada.
5. Cada punto contenido o situado en la frontera del espacio de soluciones
satisfacen todas las restricciones y, por consiguiente, representa un punto
factible.
6. Aunque hay un número infinito de puntos factibles en el espacio de soluciones, la
solución óptima puede determinarse al observar la dirección en la cual aumenta
la función objetivo.
7. Las líneas paralelas que representan la función objetivo se trazan mediante la
asignación de valores arbitrarios a fin de determinar la pendiente y la dirección
en la cual crece o decrece el valor de la función objetivo.

Ejemplo

Maximizar Z = 3X1 + 2X2

Restricciones:
X1 + 2X2 <=6 (1)
2X1 + X2 <=8 (2)
-X1 + X2 <=1 (3)
X2 <= 2 (4)
X1 >= 0 (5)
X2 >= 0 (6)

| 26
Convirtiendo las restricciones a igualdad y representándolas gráficamente, se tiene:

X1 + 2X2 = 6 (1)
2X1 + X2 = 8 (2)
-X1 + X2 = 1 (3)
X2 = 2 (4)
X1 =0 (5)
X2 = 0 (6)

En la siguiente figura se presentan las posibles soluciones.

Soluciones

Maximizar Z = 3X1 + 2X2

Punto (X1, X2) Z

A (0, 0) 0
B (4, 0) 12
C (3.3, 1.3) 12.6 (óptima)

| 27
 D (2, 3) 12
E (1, 3) 9
F (0, 2) 4

Para obtener la solución gráfica, después de haber hallado el espacio de solución y

graficada la función objetivo, el factor clave consiste en decidir la dirección de mejora de
la función objetivo.

La evaluación de las alternativas también suele variar según las condiciones en las que
se está tomando la decisión. A continuación se analizan los criterios de evaluación en
ambientes de certeza, riesgo e incertidumbre.

Ambiente de certeza
En la decisión en condiciones de certeza, o situaciones de previsión perfecta, el único
problema es el número de variables que a nivel táctico presentan los planes. Es el
planteamiento típico de la búsqueda entre muchas alternativas de los métodos de
programación matemática. Conocido el estado de la naturaleza a presentar, se valoran
en términos económicos los diferentes desenlaces y se elige la estrategia que conduzca
al resultado más favorable.

La mayoría de los modelos de decisión tradicionales en la empresa se plantean en

condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas
permanecerán inalterados en el tiempo. El problema radica en medir el error cometido
por dicha suposición.

| 28
Ambiente de riesgo
En este ambiente, el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y
la probabilidad que tienen para hacerlo. En tales condiciones, un criterio de decisión
aplicable es el del valor monetario esperado, consistente en calcular el valor monetario
de cada alternativa de decisión y elegir la que presenta un valor monetario máximo.

Ambiente de incertidumbre
En un entorno de incertidumbre, ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la
incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor información, y
apremia tomar una decisión, ésta se basará en la mera intuición. Si la incertidumbre es
estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de subjetividad muy elevada,
de modo que personas diferentes tomarían distintas elecciones, dependiendo de su
optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etcétera. Los principales
criterios de decisión en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes.

Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud

Parte del postulado de Bayes, según el cual si no se conocen las probabilidades
asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que
unos tenga más probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la misma
probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor
monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.

| 29
Criterio optimista
Es el criterio de una persona que piensa que en cualquier estrategia elegida el estado a
presentarse será el más favorable para ella. A este criterio también se le denomina c del
maxi-max: se determina cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse con
cada estrategia y después se toma la alternativa que corresponde al máximo de estos
máximos.

Pero si los resultados son desfavorables, se utiliza el criterio del mini-min. Se determina
cuál sería el mejor resultado con cada estrategia (el menor) y posteriormente se opta
por la que corresponda al mínimo de los mínimos.

Criterio pesimista o de Wald

Lo sigue quien piensa que, independientemente de la estrategia elegida, el estado que
se presentará será el menos favorable para ella. Si los resultados, consecuencia de la
decisión a adoptar, son favorables para el decisor, el criterio será el maxi-min: el decisor
escogerá para cada una de las alternativas el resultado más desfavorable. Luego, de
entre estos resultados, seleccionará el máximo o el mejor. Pero si los resultados,
consecuencia de la decisión a adoptar, son desfavorables para el decisor, el parámetro
a utilizar será mini-max, es decir, escogerá para cada una de las alternativas el peor
resultado (el mayor). Luego, entre estos resultados optará por el mejor (que al tratarse
de resultados desfavorables, por ejemplo, costos sería el más reducido). Éste es el
criterio prudencial del contador público.

1.4. Establecimiento de costo-beneficio

Los costos son las erogaciones realizadas para obtener un beneficio, entendido como
el logro de los objetivos o problemas planteados. Debido a que la toma de decisiones es
un proceso para establecer objetivos y definir las alternativas para alcanzarlos, el
análisis de costo beneficio es un elemento indispensable en dicha dinámica.

| 30
Ahora bien, en el caso de una empresa lucrativa, el beneficio se traduce en lograr
utilidades, por eso hablamos del costo como el conjunto de erogaciones para producir y
distribuir bienes y servicios.

El análisis de costo-beneficio es una herramienta económica consistente en determinar

el nivel de inversión necesario para ganar un beneficio. Todas las decisiones
económicas se basan en él: para que exista un beneficio, los costos deben ser menores
a los ingresos. En cambio, en caso de que los costos sean mayores que los ingresos o
que su brecha sea muy corta, se tendría que desechar esa alternativa, o bien,
justificarla desde otra perspectiva.

Fases del proceso de análisis de costo beneficio:

• Determinar los costos y beneficios esperados de cada curso de acción.

• Convertir los costos y beneficios a cifras de un mismo poder adquisitivo.
• Calcular la relación costo-beneficio a través de la siguiente fórmula:
Beneficios (utilidades) / Costos
• Analizar la razón de costo beneficio. Esto es, si el resultado de la fórmula arroja
más de 1, significa que la alternativa es viable desde el punto de vista financiero;
si es igual a 1, está en equilibrio; y si es menor a 1, se elimina.
• Por último, se comparan las relaciones costo-beneficio del resto de los cursos de
acción.

Ejemplo

Los dirigentes de una empresa desean saber si ésta seguirá siendo rentable. Para
obtener la respuesta, se analiza la relación costo-beneficio para los próximos dos años.

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La proyección de los ingresos al final de los dos años es de $300,000.00, esperando
una tasa de rentabilidad del 12% anual (tomando como referencia la tasa ofrecida por
otras inversiones).

Asimismo, se quiere invertir en el mismo periodo la cantidad de $260,000.00,

considerando una tasa de interés del 20% anual (tomando como referencia la tasa de
interés bancario).

Lo que se hace es comparar el rendimiento esperado contra la inversión que se

pretender efectuar para dos años.

($300,000.00 / (1 + 0.12)2) / (260,000.00 / (1 + 0.20)2) = 1.32

Como la relación costo-beneficio es mayor que 1, podemos afirmar que nuestra

empresa seguirá siendo rentable en los próximos dos años. A modo de interpretación
de los resultados, se concluye que por cada peso invertido en la empresa se obtienen
0.32 pesos.

| 32
Bibliografía básica del tema 1

GAYLE, Rayburn L., Contabilidad y administración de costos, México: McGraw-Hill,

Vigente, 876 pp.
HANSEN, Don R., Administración de costos, México: International Thomson Editores,
2003, 502 pp.
RAMÍREZ, Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, 7.ª ed., México: McGraw-
Hill, 2004, 488 pp.
WARREN, Carl S. Contabilidad financiera, México: International Thomson Editores,
1999, 666 pp.
______________, Contabilidad administrativa, México: International Thomson Editores,
1999, 510 pp.
CHAVES, Osvaldo et al., Contabilidad, presente y futuro, Buenos Aires: Ediciones
Macchi, 1996, 334 pp.
GILLI, Juan José, Sistemas administrativos, técnicas y aplicaciones, Buenos Aires:
Editorial Docencia, 1998, 358 pp.
LUADON, Kenneth, Administración de los sistemas de información, México: Ediciones
Prentice Hall Hispanoamericana, 1996, 564 pp.
MEIGS, Robert et al., Contabilidad. La base para decisiones gerenciales, Santa Fe de
Bogotá: McGraw-Hill Interamericana, 2000, 452 pp.

Sitios de Internet

Rombiola, Nicolás. “Porcentajes de depreciación fiscal”. Consultado el 7 de julio de

2012.
http://losimpuestos.com.mx/porcentaje-de-depreciacion-fiscal/

Blog de Universidad de las Américas. “Definición y características de la depreciación”.

Consultado el 7 de julio de 2012.
http://financierosudl.blogspot.mx/2009/04/concepto-de-depreciacion.html

| 33
Página de Scielo, nota técnica de G. Pico. “Decisión de desinversión como alternativa
de la gestión financiera de una empresa Venezolana”. Consultado el 7 de julio de 2012.
http://www.scielo.org.ve/pdf/uct/v9n36/art04.pdf

Colegio Salesiano. “Métodos de depreciación”. Consultado el 7 de julio de 2012.

http://informes-financieros.blogspot.mx/2008/04/tratamineto-nuevas-cuentas.html

Información de emisoras de acciones y bonos en la Bolsa Mexicana de Valores para

consultar empresas que hayan incurrido en la desinversión. Consultado el 25 de junio
de 2012.
http://www.bmv.com.mx/

| 34
Actividades de aprendizaje

A.1.1 Con base en lo estudiado en el tema y la bibliografía sugerida, y tomando en

cuenta el hecho de que todos los días actúas apoyado en decisiones, construye
tu propia definición de toma de decisiones.

A.1.2 Considera el siguiente caso. Una empresa tiene utilidades por $300,000.00,
ventas de $1,500,000.00, y costos por $1,200,000.00. Para el siguiente periodo
se planea que las ventas caigan un 30%. Con base en los datos anteriores,
realiza lo siguiente.
1. Menciona cinco acciones para mantener el margen de utilidad actual.
2. Determina el margen de utilidades actual y presupuesto.
3. Identifica las fases del proceso de toma de decisiones
4. ¿Qué información necesitas para fundamentar tus decisiones?
.

A.1.3 Responde de la asignatura las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué es importante la toma de decisiones en las empresas?
2. ¿Cuál es el papel del contador público en la toma de decisiones en las
empresas?
3. Menciona tres decisiones que podría tomar el contador público en las
empresas.

A.1.4 En la página de la Bolsa Mexicana de Valores (http://www.bmv.com.mx/), busca

un juego de estados financieros básicos de una empresa, y con base en ellos
determina qué decisiones debe tomar el director financiero. Después, elabora un
reporte, en donde incluyas tus conclusiones y anexes los cuatro estados
financieros. Cita las fuentes en las que te basaste para realizar esta actividad.

| 35
Cuestionario de autoevaluación

Contesta las siguientes preguntas:

1. ¿En qué consiste la toma de decisiones?

2. ¿En qué consiste la teoría de la toma de decisiones?
3. ¿Cómo se relaciona la toma de decisiones con el proceso administrativo?
4. ¿Cuáles son las condiciones en las que ocurre la toma de decisiones?
5. ¿En qué consiste la toma de decisiones en condiciones de certeza?
6. ¿En qué consiste la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre?
7. ¿En qué consiste la toma de decisiones en condiciones de riesgo?
8. ¿Qué son las alternativas?
9. ¿Qué son los modelos?
10. ¿Qué es un problema?
11. ¿Qué es la información?
12. ¿Cuál es la importancia del juicio en la toma de decisiones?
13. ¿Cuáles son las fases en el proceso de toma de decisiones?
14. ¿Qué son los costos en la toma de decisiones?
15. ¿En qué consiste el análisis costo-beneficio?

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Examen de autoevaluación

Responde verdadero (V) o falso (F).

Verdadero Falso

1. La toma de decisiones consiste en elegir alternativas

( ) ( )
de solución.

2. En la toma de decisiones en condiciones de riesgo, el

dirigente conoce exactamente los resultados de su ( ) ( )
elección.

3. El riesgo es una alternativa. ( ) ( )

4. En la toma de decisiones, la experiencia del dirigente

( ) ( )
resulta intrascendente.

5. Si no se cuenta con suficiente información, se puede

( ) ( )
recurrir a la toma de decisiones grupal.

6. La ponderación de criterios constituye una fase en el

( ) ( )
proceso de toma de decisiones.

7. En la toma de decisiones se emplean modelos. ( ) ( )

8. La toma de decisiones ocurre sólo en condiciones de

( ) ( )
riesgo.

9. En la fase de evaluación de alternativas, sólo se

( ) ( )
emplean modelos cuantitativos.

10. Si la relación costo-beneficio es menor a 1, significa

( ) ( )
que la alternativa es viable.

| 37
TEMA 2. PRODUCIR O COMPRAR

Objetivo particular

Al término de la unidad, el alumno:

• Definirá la decisión industrial relativa a comprar o producir.
• Aplicará el sistema de costos variable y el análisis incremental en la decisión de
producir o comprar.
• Definirá el concepto de capacidad productiva.
• Clasificará la capacidad productiva.
• Aplicará el análisis de capacidad productiva para decidir producir o comprar.
• Definirá el concepto de outsourcing y analizará sus costos.

Temario detallado

2.1. Capacidad de producción instalada

2.2. Capacidad de producción instalada aprovechada
2.3. Capacidad de producción instalada no aprovechada
2.4. Outsourcing

Introducción
Una de las decisiones más importantes en las industrias con el análisis de costos es
producir o comprar el bien que se va a vender, o bien producir o comprar el material
empleado en la producción.

Cuando se inicia un negocio, se está ante esta disyuntiva: ¿se producirá o adquirirá lo
que se va a vender y que constituye el objetivo o meta del negocio? Si se decide por la
producción, es indispensable generar un proyecto de inversión que considere el empleo

| 38
de la capacidad productiva, o sea, de los activos e instalaciones necesarios para la
transformación de la materia prima. Desde luego que también será imprescindible
determinar los elementos del costo de producción, como la materia prima, sueldos y
salarios y gastos indirectos. Asimismo, se debe tomar en cuenta la inversión en
inventarios y la posibilidad de que se generen productos secundarios.

Por otro lado, la opción es comprar lo que se va a vender, en cuyo caso se

determinarán los costos de adquisición y niveles de inventario.

Desde luego que a simple vista parece que comprar confiere menor esfuerzo que
producir, sin embargo, en términos de costos, significaría que la empresa se vuelve
distribuidora y adquiere los bienes a un sobreprecio que puede superar el costo de
producción; o trasladar el sobreprecio al consumidor final haciéndolo más caro y difícil
de vender.

Cabe mencionar que aunque se ejemplificó el caso de una empresa en gestación, esta
decisión se puede tomar también a lo largo de la vida de un negocio en marcha, no sólo
al inicio, y provocar la reingeniería de la organización.

| 39
Entonces, la capacidad productiva y los costos (sobre todo, de oportunidad y variables)
serán factores decisivos en la elección de alternativas. A lo largo de esta unidad
estudiaremos ambos aspectos y analizaremos la manera como los costos contribuyen a
la toma de decisiones.

2.1. Capacidad de producción instalada

Uno de los factores más importantes para determinar si se adquieren o producen los
artículos a vender es el empleo de la capacidad productiva y los costos. Antes de
analizar la capacidad productiva, conviene señalar la manera como influirán los costos y
el mismo valor de la capacidad instalada, para lo cual esos costos se dividirán en fijos y
variables.

El costo variable se basa en la premisa de que no todos los factores productivos son
decisivos para ejercer un volumen de producción o ventas específico. En el caso del
proceso de producción, los materiales y mano de obra son insumos variables, ya que si
no se dispone de ambos en el corto plazo, es imposible fabricar algún artículo. Por otro
lado, una máquina se adquiere para ser utilizada para varios volúmenes de producción,
por lo que no se limita a una cantidad determinada, en consecuencia, su empleo es
considerado como insumo fijo. Así, los costos de estos insumos serán fijos o variables
de acuerdo con su naturaleza.

En el sistema de costo de producción variable, los inventarios de producción terminada

y de producción en proceso, así como el costo de ventas, se encuentran valuados a
costos de insumos variables exclusivamente, sin considerar los costos fijos (en razón de
lo expresado en el párrafo anterior).

Se puede diferenciar al sistema de costos variable con el tradicional, en primer lugar,

porque este último recibe también el nombre de absorbente y, en segundo, debido a
que considerará tanto a los costos fijos como a los variables sin hacer distinciones.
| 40
Con base en lo expuesto en el punto anterior, si existen insumos variables y fijos,
también habrá costos variables y costos fijos.

Características de los costos fijos:

• Su erogación o realización se efectúa independientemente del volumen de

producción o de ventas.
• Se refieren al empleo de capacidad productiva o eventos contractuales.
• Su horizonte de planeación es a largo plazo.
• Su control se efectúa de manera separada al volumen de producción.

Características de los costos variables:

• Su erogación depende directamente de un volumen específico de unidades

producidas o vendidas.
• Se refieren principalmente a los materiales.
• Si no se fabricó nada, fue porque no hubo acceso a los insumos variables, por
tanto, no hay costo variable.
• Su horizonte de planeación es a corto plazo.
• Su control se realiza a la par de los volúmenes de producción.

Ejemplos de costos fijos:

• Depreciación de maquinaria y equipo.

• Amortización de gastos de instalación.
• Pago de intereses de algún préstamo.

| 41
Ejemplos de costos variables:

• Utilización de materiales.
• Comisiones sobre ventas.
• Gastos de transporte.

Asimismo, existen partidas con características tanto de costos fijos como de costos
variables, se llaman semifijas o semi-variables. En éstas se pueden observar,
principalmente, los pagos por mano de obra directa, ya que se paga por tiempo,
independientemente del volumen de producción, pero también representa un insumo
variable. Entonces, se tiene que buscar el mejor método para segregar los costos fijos
de los variables. Para esto, se debe considerar que la función de costos es lineal, es
decir, se debe partir de la fórmula de la recta:

y = a + bx

Donde:

a = costo fijo
b = costo variable
x = volumen de producción
y = costo total

Algunos métodos que pueden utilizarse:

• Williams o Punto alto y Punto bajo, en el cual se obtiene la pendiente.

• Regresión lineal o mínimos cuadrados, que consiste en ajustar las
dispersiones a una tendencia.

| 42
Principales ventajas del sistema de costo variable:

• Permite hacer un análisis de los insumos para determinar su importancia en la

producción.
• El control de los costos variables se realiza a la par de los volúmenes de
producción y venta.
• Establecer un sistema de costos variable trae consigo la importancia de la
productividad y eficiencia de los factores.
• Facilita el cálculo económico de ciertos conceptos (como el de valor agregado).
• Permite la realización del modelo costo-volumen-utilidad, indispensable para
conocer la eficiencia de las operaciones de una empresa.
• Pone en énfasis al concepto de marginalidad, pues considera la contribución de
cada peso, consumo unitario o un artículo producido.

Desventajas del sistema de costo variable:

• En ocasiones no existe un seguimiento correcto de los costos fijos por no estar

incluidos dentro de la valuación de la producción.
• El control de los costos fijos puede encontrarse separado de los volúmenes de
producción y ventas.
• Existen conceptos de costos considerados con características fijas y variables,
por lo cual se deben segregar los importes que les corresponden a los
volúmenes de producción y de ventas, y los que son fijos.

Tener un sistema que clasifique los costos en fijos y variables y que además permita
realizar el análisis de costo-volumen-utilidad facilita la formulación de objetivos de
aprovechamiento de recursos, objetivos de eficiencia operacional, políticas de
desempeño y utilización de factores, reglas para el control de la capacidad y
elaboración de los presupuestos de ventas, producción y costos. Es importante
mencionar que la actual NIF C-4, Inventarios, emitida por el Consejo para la Norma de

| 43
Información Financiera, no permite el empleo del sistema directo para efectos de
presentación de estados financieros, sólo para efectos internos.

En cuanto al punto de equilibrio, es el volumen o importe de ventas que cubre los

costos, por lo que también se entiende como el nivel de ventas en el cual no se obtiene
ninguna ganancia, pero tampoco se reciben pérdidas. Es considerado una técnica de
análisis financiero y como herramienta del modelo costo-volumen-utilidad. Su razón de
ser se basa en la existencia del costo fijo, ya que éste es el que debe cubrir las ventas,
pues le son independientes.

Y a la eficiencia con la que se manejan los costos fijos para generar utilidades se le
conoce como apalancamiento.

Fórmulas del punto de equilibrio:

1. Punto de equilibrio en unidades

Costo fijo total

----------------------------------------------------------------
Precio de venta unitario-Costo variable unitario

2. Punto de equilibrio en valores

Costo fijo total
----------------------------------------------------------------
Contribución marginal

| 44
La contribución marginal se obtiene así:

Costo variable
-------------------- –1
Ventas

Se debe calcular el punto de equilibrio para cada tipo de productos que se venda o
fabrique.

Para graficar el punto de equilibrio, se considerarán los importes de las ventas totales,
costos totales y costos fijos. Estos últimos para conocer de dónde parte el costo total,
pues no es del origen, ya que el costo fijo surge aunque no se haya vendido nada.

Gracias a los resultados obtenidos en el cálculo del punto de equilibrio, se pueden

tomar decisiones trascendentales para la organización, entre las que destacan:

• Procesar un artículo de demanda intermedia para convertirlo en uno de demanda

final.
• La mezcla óptima de productos.
• La mezcla óptima de recursos tanto fijos como variables.
• Determinación de la capacidad práctica de producción y de ventas.
• Establecimiento de políticas y presupuestos de ventas, producción y utilidades.
• Incrementos o disminuciones en los volúmenes de producción y de venta.
• Comprar o producir materiales empleados.
• Determinación del precio de venta con el manejo de fórmulas que incluyan
costos fijos y costos variables. Por ejemplo:
Precio = (costo unitario variable + costo fijo variable) (1 + % de utilidad
esperada).

| 45
Una de las ventajas del sistema variable es que permite conocer el nivel de
apalancamiento, referido a la eficiencia con la que se manejan los costos fijos. Puede
haber apalancamiento operativo cuando se determina en función de los costos fijos de
producción y distribución. Otra forma de apalancamiento es la financiera, en la que
intervienen los gastos financieros y se deducen las partidas virtuales.

Una vez revisados los costos fijos y variables, se procederá a precisar cómo influyen en
la decisión de comprar o producir.

Las decisiones relacionadas con la compra de componentes implican tanto

consideraciones económicas como no económicas. Económicamente, un artículo puede
ser fabricado por la empresa si ésta tiene suficiente capacidad y si el valor del
componente es ampliamente alto como para cubrir todos los costos variables de la
producción, y además hace alguna contribución a los costos fijos. Volúmenes bajos de
uso favorecen la compra, con pocos o ningún costo fijo, como lo ilustra la siguiente
gráfica.

p
e
s Costo total de
o comprar
s
Costo total de
fabricar
PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE FABRICAR Y COMPRAR

Q BEP VOLUMEN

| 46
La gráfica expone justamente ese punto de equilibrio determinado a partir de la división
de costos fijos y variables.

No debemos omitir el costo del capital correspondiente a los equipos adicionales que se
pudiera necesitar.

El costo de fabricar es:

y = a + bx

Donde:

a = Costo fijo
b = Costo variable
x = Volumen de producción
y = Costo total

Cuando se adquiere una pieza o se contrata un servicio a un proveedor, solamente se

incurre en costos variables. En consecuencia, el costo total de comprar es variable
incremental, pues se aumenta en proporción a las cantidades adquiridas.

La opción de fabricar sólo se puede analizar cuando se da la siguiente condición:

Costo variable de comprar > Costo variable de producir

En este caso, la pendiente de la curva de comprar es mayor que la de producir.

| 47
Las curvas tanto del costo total de comprar con las del costo total de producir se cortan
en un determinado nivel de actividad denominado producción de indiferencia (PxI), en el
que se verifica que:

Costo total de comprar = Costo total de producir

Px1= Cf / (Cvc – Cvf)

A la izquierda de PxI, el costo total de comprar es menor al costo total de producir; y a la

derecha del costo total de comprar, pasa a ser mayor el costo total de producir.
Muchas compañías que no cuentan con costos directos utilizan estimaciones generales
sobre costos que arrojan pérdidas; y otras consideran que si el precio de compra es
igual al costo de fabricación, el producto se deberá elaborar en vez de adquirir.

A falta de costos exactos predeterminados, muchas empresas delegan a ingenieros y

compradores la responsabilidad de tomar decisiones como la utilización de
instalaciones, habilidad administrativa, técnicas y relaciones con los vendedores. En
todo caso, para elegir deben considerarse los objetivos administrativos básicos.

Un sistema de costo directo estándar suministra cuatro elementos que facilitan la toma
de decisiones:

• Define la separación entre gastos fijos y directos.

• Procedimientos de estimación exactos para predeterminar costos directos de
productos.
• Método eficiente para determinar costos fijos adicionales específicos que podrían
necesitarse para la contra-compra de un ítem determinado.
• Bases lógicas para calcular el capital adicional que sería necesario para que un
ítem determinado resultara igual que si fuese comprado a un vendedor externo.

| 48
Muchas industrias han formado comités a los que compete la decisión de fabricar o
comprar, integrados con representantes de los departamentos interesados. Cuando los
comités están bien organizados, las decisiones se adoptan con rapidez.

El siguiente es un procedimiento para tomar decisiones sobre fabricar o comprar,

contando con la acción desarrollada de las comisiones.

1. Especificar los diferentes procesos, operaciones y herramientas vigentes.

2. Control de la producción que estime las cantidades requeridas.
3. Desarrollar tiempos estándar preliminares y una rápida estimación del costeo
directo de conversión y costo del material.
4. El departamento de compras indica los precios que utilizarán los vendedores.
5. La sección de análisis de costo hace un desglose preliminar de las ofertas,
utilizando fórmulas apropiadas para fijar precios.
6. Se prepara un detalle amplio de especificaciones, hojas de ruta y pedidos de
herramientas.
7. La producción confecciona un pronóstico preciso de usos y evalúa la capacidad
disponible.
8. Ingeniería industrial efectúa una mejor aplicación de datos estándar y pedidos de
material. Suministra la estimación del costo de instalaciones y herramientas.
9. Se obtienen cotizaciones de los vendedores externos.
10. Se definen los costos estándar, directo, fijos específicos y fijos distribuidos.
11. La comisión que toma la decisión de fabricar o comprar revisa los antecedentes y
da su veredicto.
12. La oficina de control revisa los resultados e indica sobre desviaciones producidas
en las estimaciones de la comisión.

Factores estratégicos:
• Existencia de capacidad ociosa.
• Exceso o falta de capitales para financiar otra producción.
• Procesos no complejos.
| 49
 • Desconfianza en la calidad o seguridad del mercado abastecedor.
• Falta de necesidad de mantener una especie de secreto sobre diseños,
procesos, costos, etcétera.

Como principio general, cuando se dispone de capacidad ociosa, conviene fabricar.

De lo expuesto, se concluye lo siguiente.

• Cuando el nivel de operación de la empresa es menor al volumen de la
producción de indiferencia (PxI), conviene comprar.
• Si el nivel de trabajo es mayor a la producción de indiferencia, la decisión deberá
ser producir.

La conveniencia de no fabricar en bajos volúmenes está definida por el comportamiento

de los costos fijos unitarios, que bajo esta situación resulta un elevado componente del
costo total. En cambio, para elevados niveles de producción, la incidencia de los costos
fijos unitarios disminuye significativamente.

La producción de indiferencia se da en el nivel de actividad en que:

Costo total de comprar = Costo total de producir

A menudo, hacer implica una inversión de capital. Por ello, esta decisión debería
adoptarse cuando los ahorros anticipados de costo proporcionen un mayor rendimiento
sobre la inversión de capital requerida del que pueda obtenerse empleando estos
fondos en una inversión alternativa que conlleve el mismo riesgo.

Si se requiere poca o ninguna inversión de capital para hacer un artículo, se

recomiendan proyecciones de costos de corta duración. Y si hacer requiere una
inversión en activos sujetos a depreciación, los costos opcionales deben proyectarse
sobre la vida del activo principal.

| 50
Los costos fijos rara vez no son afectados por la decisión para hacer un producto, lo
cual es cierto en el caso particular de los costos administrativos. El planeamiento y
supervisión de una nueva operación de fabricación puede distraer a los actuales
gerentes de otras responsabilidades, o exigir personal adicional para supervisión (son
costos difíciles de cuantificar).
En lo que respecta a los costos sumergidos, se decidirá si el espacio e instalaciones
disponibles podrán ser utilizados para otros fines internos.

Los costos imputables por intereses son importantes en las decisiones para hacer o
comprar, en particular cuando se necesitan inversiones considerables en instalaciones
e inventarios. Por tanto, debe tomarse en cuenta el valor del dinero en función del
tiempo, descontando el futuro flujo de caja.

La determinación del costo de compra de un artículo presenta menos problemas, es

igual al precio anticipado del suministro neto, más los fletes y costos de incremento por
manipuleo. Pero el cálculo del costo para hacer es más complicado. Deben
considerarse factores como la cantidad y tipo de artículos requeridos para cumplir con
el programa de producción; instalaciones, espacio y personal necesarios; la mejor
ubicación para el almacén que distribuye; y si la planta e instalaciones están
disponibles, deberían comprarse o pueden obtenerse mediante fusión con, o compra,
de una compañía existente.

Algunos factores comunes independientes del costo:

Comprar Producir

Inestabilidad del suministro. Falta de capital.

Calidad deficiente del suministro. Traspaso del riesgo al proveedor.

Deseo de mantener el proceso en Falta de experiencia en la fabricación.

secreto.

| 51
 Consideraciones fiscales. Producción dispareja de productos
finales.

Instalaciones sin uso. Selección más amplia.

Mantenimiento de la fuerza laboral. Provisión de servicios especiales.

Como se ya mencionó, cuando se tiene capacidad ociosa, es necesario producir, pero

entonces surge una pregunta: ¿qué es la capacidad productiva y cómo se calcula?

La capacidad instalada es la cantidad máxima de bienes o servicios que pueden

obtenerse de las plantas y equipos de una empresa por unidad de tiempo,
generalmente por horas, en condiciones de fabricación establecidas. Se relaciona de
manera estrecha con las inversiones realizadas: depende del conjunto de bienes de
capital que posee la industria, determinando, por tanto, un límite a la oferta que existe
en un momento dado. Los bienes de capital comprenden la maquinaria, instalaciones,
procesos y procedimientos administrativos de producción.

El conocimiento y fijación del tamaño de una planta industrial tienen como objetivo
fundamental definir cuál alternativa producirá los mejores resultados económicos. El
dimensionamiento de una planta industrial corresponde a su capacidad de producción
durante un periodo determinado de funcionamiento; se refiere a la capacidad máxima
de la instalación con un nivel de eficiencia satisfactorio (esta información debe ser
completada con los datos de números de días de trabajo por año y el número de horas
de trabajo por día). Y la referencia es la capacidad máxima de producción de bienes y/o
servicios en un turno de trabajo del sistema (comúnmente la referencia es un turno de
trabajo de ocho horas).

Factores condicionantes básicos para la implementación del tamaño de la capacidad de

producción de una planta dedicada a producir bienes y/o servicios:

| 52
 • Mercado de consumo existente.
• Distribución geográfica de los consumidores.
• Disponibilidad de materias primas.
• Restricciones de tecnología.
• Disponibilidad de recursos financieros.
• Disponibilidad de recursos legales.
• Disponibilidad de mano de obra.
• Política económica.
• Normatividad ambiental.
• Otras.

El elemento más importante para tener un juicio claro en la disposición del tamaño de
una planta susceptible de ser instalada en una región predeterminada es por lo general
el nivel de demanda potencial que habrá de satisfacerse. Ésta proporciona la magnitud
máxima a establecer y que el mercado es capaz de absorber, en unidad de tiempo por
unidad de área.

El análisis de la demanda en la industria es empleado como instrumento de apoyo para

determinar el tamaño, y presenta tres situaciones básicas para instalarse con una
capacidad de producción concreta:

• Que la demanda potencial sea claramente mayor a la capacidad mínima que

pudiera instalarse.
• Que la demanda sea del mismo orden que la capacidad mínima de producción
con posibilidades de instalar.
• Que la demanda sea muy superior a la capacidad máxima que se pueda instalar.

De lo anterior se observa que la magnitud del mercado es un indicador inicial de las

posibilidades alternativas a manejar en la selección del tamaño. Además, la forma como
está distribuida geográficamente la demanda de un producto y/o servicio es de mucha

| 53
importancia para precisar la dimensión que tendrá la planta industrial. Se puede
presentar el caso de que una misma demanda se satisfaga instalando una sola planta
para todo el mercado geográfico; una central que abastezca la mayor parte del territorio;
plantas menores en otros lugares; y varias fábricas del mismo tamaño situadas en
lugares distintos.

Otro factor clave para la definición del tamaño se refiere a los tipos de procesos
disponibles en el mercado del sector de la economía en la que esté clasificado el
proceso que caracteriza al tipo de planta a instalar. Esta variable determinará la
dimensión máxima y mínima de la planta desde el punto de vista tecnológico. El rango
puede fijarse en los siguientes procesos: los probados a nivel industrial, los que existen
a nivel de planta piloto y los que se están probando a nivel de laboratorio.

El análisis de búsqueda de procesos disponibles se deberá restringir a los ya conocidos

y experimentados a escala industrial. Sólo en un proceso nuevo se buscarán
alternativas, pero su factibilidad dependerá de los elementos económicos en los que se
comporte el sistema.

La adquisición de una tecnología automatizada mal usada puede originar una

capacidad ociosa muy grande, nada más superable con el tiempo si el crecimiento del
mercado lo permite; o mantenerse en ese nivel durante la vida útil del proyecto si ello se
justifica desde el punto de vista técnico y económico.

Las alternativas de tamaño se van reduciendo en la medida que se examinan las

condiciones relacionadas con la ingeniería e inversiones. La magnitud del mercado dará
la primera orientación, ya que la demanda puede ser tan pequeña que sólo justifique la
instalación mínima, eliminándose cualquier otra solución.

Como el tamaño óptimo está en función de los coeficientes ya mencionados, debido a

las variaciones de los costos con la dimensión, es decir, a las economías de escala, es
necesario determinar previamente si la magnitud con la que se logran los costos
| 54
unitarios mínimos es aquella con la cual se alcanza una máxima utilidad y rentabilidad,
o el mayor coeficiente de ventas a costos. Se tiene que el tamaño que hace mínimo el
costo unitario es el mismo que hace máximo el cociente de ventas a costos.

En el tamaño mínimo, se obtiene un rendimiento económico cuyo porcentaje por lo

menos debe ser igual a la tasa de interés que ofrece la inversión de plazo fijo en la
banca. Comúnmente, por el riesgo existente en las inversiones, se buscará que
proporcione una tasa de interés equivalente a la TREMA (tasa de recuperación mínima
atractiva), que fija el inversionista de acuerdo con su interés y giro del negocio.

Hacer el cálculo del tamaño y, por ende, de la capacidad productiva utilizada siguiendo
el criterio de análisis de costos fijos y variables, implica estudiar lo siguiente:

1. Capacidad total de producción por proceso (en unidades de producción).

2. Inversión total para cada tecnología analizada.
3. Nivel de costos fijos.
4. Nivel de costos variables.
5. Diferentes procesos (tecnologías) existentes en el mercado (N).
6. Establecimiento del (%) de capacidad aprovechada.
7. Nivel de utilidad bruta a diferente nivel de operación del proceso.
8. Cantidad total de dinero que se tiene (de acuerdo con el número 6 de este
análisis).
9. Determinación del precio mínimo de venta de producto.

Asimismo, el estudio requiere seleccionar los diferentes niveles de operación que

corresponden a distintos rangos de utilización de la capacidad instalada para cada
tecnología en revisión. En el caso de la inversión total, está integrada por la suma de
inversión fija, inversión diferida y capital de trabajo para cada condición de operación. Y
variará de nivel a nivel operativo según la movilidad que tenga el capital de trabajo, ya
que la inversión fija y la diferida se mantienen constantes y no dependen del volumen
de producción.
| 55
A partir del conocimiento del precio mínimo que cada tecnología puede ofrecer a
diferentes niveles de la capacidad aprovechada, con la información anterior es viable
una selección preliminar del proceso, debido a que se elegirá el que opere con niveles
de precios más bajos. Lo anterior porque al simular el comportamiento operativo de los
procesos analizados y existentes en el mercado, se advierte que éstos trabajan con
economías de escala. Sin embargo, se requiere incorporar variables, como el nivel de
demanda con el que la planta (ampliación de la existente) futura desea participar en el
mercado. Se hará un estudio de éste, así como del potencial y tendencias de la cartera
de clientes y su nivel de consumo que posee la empresa.

Normalmente, la capacidad instalada no se usa en su totalidad. Hay algunos bienes que

se emplean sólo en forma limitada: tienen potencial superior al de otros bienes de
capital que intervienen de manera conjunta en la producción de un bien determinado.

En situaciones de recesión o crisis, el porcentaje de capacidad instalada utilizado tiende

a disminuir, y aumenta la capacidad ociosa o no utilizada. Este último término se
emplea equivocadamente para hacer referencia a los recursos naturales que las
empresas, por razones de costos o la estrechez del mercado, no están en condiciones
de explotar en un momento dado: hay tierras que no conviene utilizar porque sus
rendimientos son muy pobres y producirían bienes a un costo mayor que el que puede
aceptar el mercado; o recursos hidroeléctricos que no tiene sentido desarrollar, pues la
capacidad de generación eléctrica ya instalada es suficiente para atender la demanda,
etcétera.

Es un error frecuente pensar que la producción puede emplear siempre por completo
todos los recursos naturales y de capital disponibles: la utilización o no de un factor
productivo depende, en última instancia, de consideraciones económicas y no
puramente técnicas. Así, carece de razón incorporar elementos que darían por
resultado un precio más alto al del mercado.

| 56
La determinación del tamaño de la planta industrial está dada por la capacidad
instalada de producción de bienes y/o servicios de la misma. Tal capacidad de
producción se expresa en términos de productos elaborados por ciclo, turno, año, según
el sistema adoptado para trabajar.

Las maquiladoras
Otra decisión importante que se puede tomar es la subcontratación a través de la
industria maquiladora.

Las maquiladoras son centros de trabajo cuya actividad se concentra en el ensamblaje,

transformación y/o reparación de componentes destinados a la exportación, como
condición necesaria y suficiente para su operación. Gozan de un régimen fiscal de
excepción que les permite importar insumos sin pagar aranceles y exportar pagando
solamente un arancel que fue agregado en México. Además, operan a partir del
concepto globalizador "aprovechar las ventajas competitivas", en este caso, la mano de
obra barata de los mexicanos, mayoritariamente femenina 6.

El término maquilar es propio de México y, como se anota en la definición anterior, se

refiere propiamente a empresas que proporcionan servicios de transformación a las
industrias internacionales. Sin embargo, el concepto se está empezando a aplicar
también para las industrias nacionales; es decir, los servicios de maquila son socorridos
por empresas mexicanas para disminuir su costo producción.

6
Jorge Tovar Montañez, “Las maquiladoras en México. ¿por qué no pagan igual que EU?”.
http://setebc.wordpress.com/2008/09/15/las-maquiladoras-en-mexico-por-que-no-pagan-igual-que-eu-los-
problemas-del-pueblo-de-mxico-se-acabaran/. Consultado el 30 de julio de 2012.

| 57
2.2. Capacidad de producción instalada aprovechada

Esta capacidad supone que todo el personal y los equipos operan a la máxima
eficiencia usando el 100% de los recursos de la planta. Lo que es irreal, pues no
considera las interrupciones normales que resultan de las descomposturas o
mantenimiento de las máquinas. Por eso los contadores no suelen tomarla en cuenta
como base factible para determinar las tasas de aplicación de los costos. Pero los
administradores la aprovechan como instrumento auxiliar para medir la eficiencia de las
operaciones a partir de cifras ideales para hacer comparaciones.

2.3. Capacidad de producción instalada no aprovechada

Se presenta cuando se tienen tiempos ociosos provenientes tanto de órdenes de venta

limitadas, como de una demanda inadecuada de ventas o ineficiencias del personal y
equipos. Si los costos del producto influyen demasiado sobre las políticas de fijación de
precios, los costos fijos unitarios disminuirán en los periodos pico de producción y los
precios de venta de estas unidades serían más bajos que cuando las unidades se
manufacturan durante un lapso de poca actividad, con una capacidad de producción no
aprovechada.

| 58
2.4. Outsourcing

Los ejecutivos de hoy día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes: la necesidad de ser globales, crecer sin usar más capital, responder a las
amenazas y oportunidades de la economía; el envejecimiento de la fuerza laboral, la
reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor. En este marco, también
está el outsourcing: cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad que no forma
parte de las habilidades principales de una organización a un tercero especializado.
Habilidades principales o centrales son las que integran el negocio fundamental de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Así pues, el outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte central en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Ha sido descrito de varias maneras.

• Cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un

suplidor. (La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control).

• El uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Estrategia de
administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.

• Contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio
a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que
permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

| 59
 Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

• Método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad que no

forma parte de sus habilidades principales a un tercero especializado.

• Contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica

exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

• Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de

cualquier parte del mundo.

• Es más que un contrato de personas o activos; es un contrato para resultados.

• Es una solución óptima en un contexto de globalización de mercados, donde las

empresas deben dedicarse a innovar y concentrar sus recursos en el negocio
principal.

• Modalidad según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenos

a la compañía son contratados para hacerse cargo de una parte del negocio o de
un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación
de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (outsoucer) con el fin
de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los
riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el
área. En cierto sentido, este prestador pasa a ser parte de la empresa sin
incorporarse formalmente.

| 60
La metodología del outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, e
incluye los pasos de todo proceso administrativo: evaluación, planeación y ejecución.
Ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se
necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la
organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional (un conjunto de

actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía
requiere para su operación de fuentes internas o externas) a una visión estratégica
encauzada a elevar el valor y calidad de los productos de la empresa.

Es necesario puntualizar que outsourcing no se refiere a las relaciones de negocios y

contratación, ya que en estas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, sólo le dice al suplidor qué y cómo quiere que se ejecuten y fabriquen los
productos o servicios comprados; el suplidor no puede alterar las instrucciones. En
cambio, en el outsourcing, el comprador transfiere la propiedad al suplidor, no lo
instruye sobre cómo desempeñar una tarea, sino que se enfoca en la comunicación de
qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

| 61
Hasta hace poco, esta práctica era considerada como un medio para reducir costos; sin
embargo, en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el
crecimiento de las empresas:

• Es más económico. Hay reducción y/o control del gasto de operación.

• Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de
capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con la razón de ser de la compañía.
• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
• Disposición de personal altamente capacitado.
• Mayor eficiencia. Permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos
empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar
recursos para otros propósitos.

Beneficios
• Abarata los costos de producción.
• Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
• Reduce el número de tareas rutinarias.
• Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
• En cuanto a costos, éstos declinan y la inversión en planta y equipo se
reduce.
• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio
de reglas y un mayor alcance de la organización.

| 62
 • Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para
las decisiones críticas.
• Posibilita a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin necesidad
de entrenar personal de la organización para manejarla.
• Permite disponer de servicios de información en forma rápida
considerando las presiones competitivas.
• Aplicación de talento y recursos de la organización a las áreas clave.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus
costos fijos.

La compañía contratante o comprador se beneficiará de una relación de outsourcing,

toda vez que alcanzará una funcionalidad más grande respecto a la que tenía
internamente con costos inferiores en la mayoría de los casos, en virtud de la economía
de escala que obtienen las compañías contratadas. En estos casos, la empresa se
ocupará exclusivamente en definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su
organización; y confiará al outsourcing decidir aspectos tecnológicos, manejo de
proyecto, implementación, administración y operación de la infraestructura.

Desventajas
• Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
• Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
• Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización
contratante, especialmente cuando se aplica la localización.

| 63
 Riesgos
Los riesgos del outsourcing pasan de ser operacionales a estratégicos. Los primeros
afectan más la eficacia de la empresa; en cambio, los segundos, su dirección, cultura,
información compartida, etcétera.

Principales riesgos de outsourcing:

• No negociar el contrato adecuado.

• No hacer una selección correcta del contratista.
• La empresa puede quedar a mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• El control sobre el personal del contratista es inexistente.
• Aumento del costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Rechazo del concepto de outsourcing. Al delegar un servicio a un proveedor
externo, las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo sacarle
partida al mismo y aproveche las ganancias.
• Que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los
objetivos y estándares requeridos por la empresa.

| 64
Bibliografía básica del tema 2

GAYLE, Rayburn L., Contabilidad y administración de costos, México: McGraw-Hill,

Vigente, 876 pp.
HANSEN, Don R., Administración de costos, México: International Thomson Editores,
2003, 502 pp.
RAMÍREZ, Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, 7.ª ed., México: McGraw-
Hill, 2004, 488 pp.
WARREN, Carl S. Contabilidad financiera, México: International Thomson Editores,
1999, 666 pp.
______________, Contabilidad administrativa, México: International Thomson Editores,
1999, 510 pp.

Sitios de internet
Miratvilles, Luis. “¿Cuándo conviene producir y cuándo conviene comprar?” Consultado
el 07 de julio de 2012.
http://static.mecalux.es/external/magazine/41304.pdf

Acción consultores. Consultado el 07 de julio de 2012.

http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/infra/obj/6.1.1/comprar.htm

Página de Compartiendo Conocimiento. Consultado el 07de julio de 2012.

http://compartiendo-conocimiento.com/produccion1/capitulos/cap14a/cap14aprod1.html

Manual para la promoción de las pymes mexicanas: elementos administrativos y

jurídicos a considerar en la Espinosa Mosqueda, Rafael. planeación integral de
utilidades.
http://www.eumed.net/libros/2011e/1081/cambios.html

| 65
Tovar Montañez, Jorge. “Las maquiladoras en México. ¿Por qué no pagan igual que
EU?”. Consultado el 30 de julio de 2012.
http://setebc.wordpress.com/2008/09/15/las-maquiladoras-en-mexico-por-que-no-
pagan-igual-que-eu-los-problemas-del-pueblo-de-mxico-se-acabaran/

Actividades de aprendizaje

A.2.1 Elabora un diagrama de flujo en el que señales los elementos para decidir si
comprar o producir una materia prima.

A.2.2 Considera el caso de la empresa Campeones, S. A., que elabora y vende dos
productos, cuyos resultados se presentan a continuación (los costos están
separados en fijos y variables para facilitar la decisión de dejar de generar uno
de ambos productos).
LOS CAMPEONES, S.A.
Estado de resultados variable
A B Total
Ventas 40,000.00 40,000.00 80,000.00
Costo variable 10,000.00 30,000.00 40,000.00
Margen de contribución 30,000.00 10,000.00 40,000.00
Costo fijo 10,000.00 15,000.00 25,000.00
Utilidad neta 20,000.00 -5,000.00 15,000.00
Responde las siguientes preguntas (fundamenta tus respuestas con la
elaboración de estados de resultados).
1. ¿Qué pasaría con los resultados si se decide eliminar el producto B?
2. ¿Qué pasaría si se compra el producto B al proveedor a $20,000.00?
3. ¿Qué decisión tomarías?

| 66
A.2.3 Responde de la asignatura las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo afectan los costos la decisión de comprar o producir materia prima; o
al adquirir o generar artículos que se ofrecen al cliente?
2. ¿Qué es la capacidad productiva y cómo influye en la decisión de comprar o
producir?

A.2.4 Responde las siguientes preguntas:

1. ¿Cuándo se debe tomar la decisión de comprar o vender los materiales o

productos terminados en una industria?
2. Proporciona un ejemplo práctico de outsourcing y explica de qué forma puede
contribuir al desarrollo de una empresa.

| 67
Cuestionario de autoevaluación

Contesta las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los elementos considerados en la decisión de comprar o producir?

2. ¿Qué son los costos variables?
3. ¿Qué son los costos fijos?
4. Menciona cinco ejemplos de costos variables.
5. Enuncia cinco ejemplos de costos fijos.
6. ¿Qué son los costos incrementales?
7. ¿Qué es el punto de equilibrio?
8. ¿Qué es la capacidad instalada?
9. ¿Qué es la capacidad aprovechada?
10. ¿Qué es la capacidad no aprovechada?
11. ¿Cómo se mide la capacidad instalada?
12. ¿Qué es el outsourcing?
13. Menciona tres ventajas del outsourcing.
14. ¿En qué consiste la maquila?

| 68
Examen de autoevaluación

Responde verdadero (V) o falso (F).

Verdadero Falso

1. Los costos variables carecen de relación con los

( ) ( )
volúmenes de producción y venta.

2. Los costos fijos carecen de relación con los

( ) ( )
volúmenes de producción y ventas.

3. La depreciación de la maquinaria constituye un

( ) ( )
ejemplo de costo fijo.

4. El empleo de la materia prima es un caso de costo

( ) ( )
variable.

5. Los salarios son totalmente costos fijos. ( ) ( )

6. La capacidad productiva se refiere al capital de

( ) ( )
trabajo.

7. Si existe capacidad ociosa, es necesario producir en

( ) ( )
vez de comprar.

8. La capacidad aprovechada es la que no se ejerció en

( ) ( )
un periodo por parte de una industria.

9. Si una empresa tarda en alcanzar su punto de

( ) ( )
equilibrio, obtendrá más utilidad.

10. El outsourcing está vinculado a la subcontratación. ( ) ( )

| 69
TEMA 3. DESINVERSIÓN

Objetivo particular

Al término de la unidad, el alumno:

• Definirá el concepto de depreciación.
• Asociará la depreciación con la capacidad productiva.
• Identificará los distintos tipos de depreciación.
• Identificará los distintos métodos de depreciación.
• Definirá el concepto de arrendamiento financiero.
• Identificará los elementos para tomar la decisión de invertir, desinvertir o arrendar
capacidad productiva.
• Identificará el concepto de deterioro.

Temario detallado

3.1. Depreciación inadecuada

3.2. Depreciación fiscal vs. Depreciación financiera
3.2.1. Depreciación fiscal
3.2.2. Depreciación financiera
3.2.3. Depreciación en línea recta
3.2.4. Depreciación por suma de los dígitos de los años
3.2.5. Depreciación por unidades producidas
3.2.6. Depreciación por horas de trabajo
3.3. Arrendamiento financiero como opción

| 70
Introducción

La inversión en activos fijos constituye la prioridad de un negocio en el largo plazo, y en

la medida en que se van empleando, se reconoce su utilización como un costo
esencialmente fijo. El uso de estos activos tangibles se ve reflejado en la depreciación
(aunque también se debe anotar que la depreciación es la recuperación paulatina de la
inversión en estos activos).

Cuando un negocio está por empezar sus operaciones y se encuentra en una etapa
embrionaria, la inversión en los activos fijos estará acorde con las necesidades y giro
del negocio, por lo que éstos deben considerarse no sólo como una capacidad, sino
como una verdadera fuente de rendimientos en el futuro. Es decir, esta inversión debe
ser rentable, o sea, producir utilidades: contribuir a la generación de las ventas y a la
reducción o justificación de niveles de costos.

Realizada la inversión en los activos de operación –capacidad instalada– se debe

controlar para que cumpla con el rendimiento esperado y calculado en el momento de
su compra o construcción. Si en algún momento del negocio en marcha esta inversión
deja de ser rentable, se procede a la desinversión, proceso a través del cual una
empresa elimina un activo de operación por improductivo, poco estratégico, rentable u
obsoleto (la desinversión también se refiere a la eliminación de una unidad de
negocios).

| 71
Uno de los factores importantes para decidir sobre la desinversión y un eventual
proyecto de inversión de reemplazo es el costo por depreciación. En esta unidad se
estudia, precisamente, cómo afecta la depreciación de activos tangibles a las
decisiones de largo plazo relativas a la inversión y desinversión. De igual manera, se
analiza la decisión de inversión/desinversión, así como la posibilidad de recurrir al
arrendamiento financiero como opción para disminuir los costos por depreciación.

3.1. Depreciación inadecuada

La depreciación es una disminución periódica del valor de una propiedad, planta o

equipo, y se debe al uso de los activos de operación, tiempo u obsolescencia. Se
considera como un costo porque representa el empleo de los activos para generar
ingresos (ventas). A medida que se deprecian estos activos tangibles (los únicos que
sufren depreciación), también se va recuperando su inversión para que al final de su
vida útil puedan ser reemplazados.

Los activos fijos se deprecian con base en criterios económicos, considerando el plazo
en que se aprovechan dentro de la actividad productiva y su empleo efectivo en ella. La
depreciación es una reducción de una porción del valor de la propiedad y/o
equipamiento que se hace periodo a periodo (se reconoce como gasto) y que se va a
acumulando para su reemplazo.

| 72
La importancia del factor depreciación nace con la aparición de las máquinas. En los
orígenes de la industria, el valor involucrado en útiles y herramientas era tan pequeño
que la depreciación carecía de relevancia. A medida que las fábricas fueron
desplazando la habilidad del obrero para dar paso a las máquinas, la inversión en
activos fijos vino a ocupar un lugar primordial dentro de su programa financiero.

La necesidad de distribuir esta inversión dentro de las unidades producidas en relación

con el beneficio recibido dio paso al problema de la depreciación, que actualmente
constituye uno de los conceptos fundamentales dentro de los gastos de fabricación. Por
tanto, un cálculo por concepto de depreciación que ignore los conceptos básicos de los
equipos ofrecerá una información deficiente para determinar los costos de producción,
cuyo objetivo es obtener los más representativos, toda vez que considera que cada
unidad generada lleva en sí misma una parte de la duración y productividad de la
maquinaria, así como los activos que entraron en juego para su elaboración (del mismo
modo que soporta el costo de las materias primas y el importe de la mano de obra).

Para determinar la depreciación de los bienes del activo fijo, se deben tener en cuenta
varios elementos, como el estado actual en que se hallan, uso o servicio que han
prestado, tiempo transcurrido desde la fecha en que fueron adquiridos, etcétera.

| 73
Desde el punto de vista financiero y fiscal, podemos deducir que la depreciación es un
costo, fijo o variable, según el método de cálculo utilizado (en nuestro caso, el de línea
recta, que implica la determinación de un mismo importe de depreciación, exista o no
producción o ventas). Ahora bien, la depreciación debe ser calculada por expertos en la
producción o construcción de los activos de operación a fin de determinar claramente su
vida útil, valor de reemplazo y desecho.

Luego, si la determinación de la depreciación es inadecuada, el reconocimiento en los

costos y resultados será irreal y podrá llevar a una toma de decisiones igualmente
errática por la distorsión de la información. Se puede llegar a creer que un activo es
productivo cuando en verdad no lo es, o bien, eliminar activos productivos. De ahí la
trascendencia de la depreciación en las decisiones de desinversión, sustitución de
activos, proyectos de inversión y arrendamiento.

Hay varios métodos alternativos para calcular las depreciaciones. Una empresa no
necesariamente debe aplicar el mismo para todos sus variados activos. Por ejemplo,
puede recurrir al de línea recta en algunos activos, y el método de saldos de declinación
para otros. Sin embargo, la normatividad contable y las leyes fiscales disponen emplear
métodos uniformes para todos los activos.

Los métodos para calcular el gasto de depreciación en los estados financieros pueden
diferir de los manejados en la preparación de la declaración anual del ISR.

3.2. Depreciación fiscal vs. Depreciación financiera

La depreciación es un término único que reconoce un activo o un reemplazo, y en este

sentido, no deberían existir diferentes tipos de la misma. Sin embargo, no todos los
gastos financieros son reconocidos como deducciones fiscales, incluida la depreciación,
por lo que se tienen dos modalidades de ésta: financiera o contable y fiscal.

| 74
La depreciación financiera se calcula con base en el valor, vida útil y valor de desecho
particulares y específicos de cada activo tangible en el que invierte y emplea una
empresa. Esta depreciación es especial para cada activo dependiendo de su naturaleza
y características propias, y es determinada por expertos en el funcionamiento de dichos
activos.

La depreciación fiscal es aquella que reconoce la autoridad tributaria, como deducción

fiscal para efectos del cálculo de la utilidad fiscal para la determinación del ISR. De este
modo, el legislador de un país señala los métodos y criterios generales para calcularla.

Así, el contador se halla ante dos depreciaciones, ambas válidas y que debe respetar
en sus ámbitos y conciliar sus saldos. No obstante, en la práctica, muchos contadores
adoptan la depreciación fiscal creyéndola representativa de la realidad de una empresa.
Esto hace que a la postre el costo de los productos sufra una severa distorsión, en caso
de que la depreciación fiscal no coincida con la contable, lo cual ocurre muy a menudo.

A continuación se procede a analizar los lineamientos de cada una de estas

depreciaciones.

3.2.1. Depreciación fiscal

En el caso de México, el artículo 37 de la Ley del Impuesto sobre la Renta, vigente en
2012, señala qué es la depreciación fiscal, identificándola con el nombre de deducción
de inversiones. De igual manera, expone qué es el monto original de la inversión (MOI)
y cómo se emplea el método de línea recta (cálculo y actualización), incluso indica qué
debe hacerse en el supuesto de la desinversión. Se cita a continuación el artículo
correspondiente.

Artículo 37. Las inversiones únicamente se podrán deducir mediante la

aplicación, en cada ejercicio, de los por cientos máximos autorizados por esta
Ley, sobre el monto original de la inversión, con las limitaciones en deducciones
que, en su caso, establezca esta Ley. Tratándose de ejercicios irregulares, la

| 75
 deducción correspondiente se efectuará en el por ciento que represente el
número de meses completos del ejercicio en los que el bien haya sido utilizado
por el contribuyente, respecto de doce meses. Cuando el bien se comience a
utilizar después de iniciado el ejercicio y en el que se termine su deducción, ésta
se efectuará con las mismas reglas que se aplican para los ejercicios irregulares.

El monto original de la inversión comprende, además del precio del bien, los
impuestos efectivamente pagados con motivo de la adquisición o importación del
mismo a excepción del impuesto al valor agregado, así como las erogaciones por
concepto de derechos, cuotas compensatorias, fletes, transportes, acarreos,
seguros contra riesgos en la transportación, manejo, comisiones sobre compras y
honorarios a agentes aduanales. Tratándose de las inversiones en automóviles
el monto original de la inversión también incluye el monto de las inversiones en
equipo de blindaje.

Cuando los bienes se adquieran con motivo de fusión o escisión de sociedades,

se considerará como fecha de adquisición la que le correspondió a la sociedad
fusionada o a la escindente.

El contribuyente podrá aplicar por cientos menores a los autorizados por esta
Ley. En este caso, el por ciento elegido será obligatorio y podrá cambiarse, sin
exceder del máximo autorizado. Tratándose del segundo y posteriores cambios
deberán transcurrir cuando menos cinco años desde el último cambio; cuando el
cambio se quiera realizar antes de que transcurra dicho plazo, se deberá cumplir
con los requisitos que establezca el Reglamento de esta Ley.

Las inversiones empezarán a deducirse, a elección del contribuyente, a partir del

ejercicio en que se inicie la utilización de los bienes o desde el ejercicio siguiente.
El contribuyente podrá no iniciar la deducción de las inversiones para efectos
fiscales, a partir de que se inicien los plazos a que se refiere este párrafo. En
este último caso, podrá hacerlo con posterioridad, perdiendo el derecho a deducir
las cantidades correspondientes a los ejercicios transcurridos desde que pudo
efectuar la deducción conforme a este artículo y hasta que inicie la misma,
calculadas aplicando los por cientos máximos autorizados por esta Ley.

Cuando el contribuyente enajene los bienes o cuando éstos dejen de ser útiles
para obtener los ingresos, deducirá, en el ejercicio en que esto ocurra, la parte
aún no deducida. En el caso en que los bienes dejen de ser útiles para obtener
los ingresos, el contribuyente deberá mantener sin deducción un peso en sus
registros. Lo dispuesto en este párrafo no es aplicable a los casos señalados en
el artículo 27 de esta Ley 7.

Los contribuyentes ajustarán la deducción determinada en los términos de los

párrafos primero y sexto de este artículo, multiplicándola por el factor de

7
Se refiere a la enajenación (venta) de activo fijo.
| 76
 actualización correspondiente al periodo comprendido desde el mes en el que se
adquirió el bien y hasta el último mes de la primera mitad del periodo en el que el
bien haya sido utilizado durante el ejercicio por el que se efectúe la deducción.

En los artículos 40 y 41 de la Ley del Impuesto sobre la Renta, se establecen los

porcentajes de depreciación fiscal anual para cada tipo de activo tangible mencionado.
A continuación se presenta su contenido.

Artículo 40. Los por cientos máximos autorizados, tratándose de activos fijos por
tipo de bien son los siguientes.

I. Tratándose de construcciones:

a) 10% para inmuebles declarados como monumentos arqueológicos,

artísticos, históricos o patrimoniales, conforme a la Ley Federal sobre
Monumentos y Zonas Arqueológicos, Artísticos e Históricos, que cuenten
con el certificado de restauración expedido por el Instituto Nacional de
Antropología e Historia o el Instituto Nacional de Bellas Artes.

b) 5% en los demás casos.

II. Tratándose de ferrocarriles:

a) 3% para bombas de suministro de combustible a trenes.

b) 5% para vías férreas.

c) 6% para carros de ferrocarril, locomotoras, armones y autoarmones.

d) 7% para maquinaria niveladora de vías, desclavadoras, esmeriles para

vías, gatos de motor para levantar la vía, removedora, insertadora y
taladradora de durmientes.

e) 10% para el equipo de comunicación, señalización y telemando.

III. 10% para mobiliario y equipo de oficina.

IV. 6% para embarcaciones.

V. Tratándose de aviones:

a) 25% para los dedicados a la aerofumigación agrícola.

| 77
 b) 10% para los demás.

VI. 25% para automóviles, autobuses, camiones de carga, tractocamiones,

montacargas y remolques.

VII. 30% para computadoras personales de escritorio y portátiles; servidores;

impresoras, lectores ópticos, graficadores, lectores de código de barras,
digitalizadores, unidades de almacenamiento externo y concentradores de
redes de cómputo.

VIII. 35% para dados, troqueles, moldes, matrices y herramental.

IX. 100% para semovientes, vegetales, máquinas registradoras de

comprobación fiscal y equipos electrónicos de registro fiscal.

X. Tratándose de comunicaciones telefónicas:

a) 5% para torres de transmisión y cables, excepto los de fibra óptica.

b) 8% para sistemas de radio, incluyendo equipo de transmisión y manejo

que utiliza el espectro radioeléctrico, tales como el de radiotransmisión de
microonda digital o analógica, torres de microondas y guías de onda.

c) 10% para equipo utilizado en la transmisión, tales como circuitos de la

planta interna que no forman parte de la conmutación y cuyas funciones
se enfocan hacia las troncales que llegan a la central telefónica, incluye
multiplexores, equipos concentradores y ruteadores.

d) 25% para equipo de la central telefónica destinado a la conmutación de

llamadas de tecnología distinta a la electromecánica.

e) 10% para los demás.

XI. Tratándose de comunicaciones satelitales:

a) 8% para el segmento satelital en el espacio, incluyendo el cuerpo principal

del satélite, los transpondedores, las antenas para la transmisión y
recepción de comunicaciones digitales y análogas, y el equipo de
monitoreo en el satélite.

b) 10% para el equipo satelital en tierra, incluyendo las antenas para la

transmisión y recepción de comunicaciones digitales y análogas y el
equipo para el monitoreo del satélite.

| 78
 XII. 100% para maquinaria y equipo para la generación de energía proveniente
de fuentes renovables.

Para los efectos del párrafo anterior, son fuentes renovables aquéllas que por
su naturaleza o mediante un aprovechamiento adecuado se consideran
inagotables, tales como la energía solar en todas sus formas; la energía
eólica; la energía hidráulica tanto cinética como potencial, de cualquier cuerpo
de agua natural o artificial; la energía de los océanos en sus distintas formas;
la energía geotérmica, y la energía proveniente de la biomasa o de los
residuos. Asimismo, se considera generación la conversión sucesiva de la
energía de las fuentes renovables en otras formas de energía.

Lo dispuesto en esta fracción será aplicable siempre que la maquinaria y

equipo se encuentren en operación o funcionamiento durante un periodo
mínimo de 5 años inmediatos siguientes al ejercicio en el que se efectúe la
deducción, salvo en los casos a que se refiere el artículo 43 de esta Ley. Los
contribuyentes que incumplan con el plazo mínimo establecido en este
párrafo, deberán cubrir, en su caso, el impuesto correspondiente por la
diferencia que resulte entre el monto deducido conforme a esta fracción y el
monto que se debió deducir en cada ejercicio en los términos de este artículo
o del artículo 41 de esta Ley, de no haberse aplicado la deducción del 100%.
Para estos efectos, el contribuyente deberá presentar declaraciones
complementarias por cada uno de los ejercicios correspondientes, a más
tardar dentro del mes siguiente a aquél en el que se incumpla con el plazo
establecido en esta fracción, debiendo cubrir los recargos y la actualización
correspondiente, desde la fecha en la que se efectuó la deducción y hasta el
último día en el que operó o funcionó la maquinaria y equipo.

XIII. 100% para adaptaciones que se realicen a instalaciones que impliquen

adiciones o mejoras al activo fijo, siempre que dichas adaptaciones tengan
como finalidad facilitar a las personas con capacidades diferentes a que se
refiere el artículo 222 de esta Ley, el acceso y uso de las instalaciones del
contribuyente.

Artículo 41. Para la maquinaria y equipo distintos de los señalados en el artículo

anterior, se aplicarán, de acuerdo a la actividad en que sean utilizados, los por
cientos siguientes:

I. 5% en la generación, conducción, transformación y distribución de

electricidad; en la molienda de granos; en la producción de azúcar y sus
derivados; en la fabricación de aceites comestibles; en el transporte
marítimo, fluvial y lacustre.

II. 6% en la producción de metal obtenido en primer proceso; en la

fabricación de productos de tabaco y derivados del carbón natural.

| 79
III. 7% en la fabricación de pulpa, papel y productos similares; en la
extracción y procesamiento de petróleo crudo y gas natural.

IV. 8% en la fabricación de vehículos de motor y sus partes; en la

construcción de ferrocarriles y navíos; en la fabricación de productos de
metal, de maquinaria y de instrumentos profesionales y científicos; en la
elaboración de productos alimenticios y de bebidas, excepto granos,
azúcar, aceites comestibles y derivados.

V. 9% en el curtido de piel y la fabricación de artículos de piel; en la

elaboración de productos químicos, petroquímicos y farmacobiológicos; en
la fabricación de productos de caucho y de plástico; en la impresión y
publicación gráfica.

VI. 10% en el transporte eléctrico.

VII. 11% en la fabricación, acabado, teñido y estampado de productos textiles,

así como de prendas para el vestido.

VIII. 12% en la industria minera; en la construcción de aeronaves y en el

transporte terrestre de carga y pasajeros. Lo dispuesto en esta fracción no
será aplicable a la maquinaria y equipo señalada en la fracción II de este
artículo.

IX. 16% en el transporte aéreo; en la transmisión de los servicios de

comunicación proporcionados por telégrafos y por las estaciones de radio
y televisión.

X. 20% en restaurantes.

XI. 25% en la industria de la construcción; en actividades de agricultura,

ganadería, silvicultura y pesca.

XII. 35% para los destinados directamente a la investigación de nuevos

productos o desarrollo de tecnología en el país.

XIII. 50% en la manufactura, ensamble y transformación de componentes

magnéticos para discos duros y tarjetas electrónicas para la industria de la
computación.

XIV. 100% en la conversión a consumo de gas natural y para prevenir y

controlar la contaminación ambiental en cumplimiento de las disposiciones
legales respectivas.

XV. 10% en otras actividades no especificadas en este artículo.

| 80
 En el caso de que el contribuyente se dedique a dos o más actividades de
las señaladas en este artículo, se aplicará el por ciento que le corresponda
a la actividad en la que hubiera obtenido más ingresos en el ejercicio
inmediato anterior.

En cuanto a las reglas para el cálculo de la depreciación fiscal, se presentan en el

artículo 42.

Artículo 42. La deducción de las inversiones se sujetará a las reglas siguientes.

I. Las reparaciones, así como las adaptaciones a las instalaciones se

considerarán inversiones siempre que impliquen adiciones o mejoras al activo
fijo.

En ningún caso se considerarán inversiones los gastos por concepto de

conservación, mantenimiento y reparación, que se eroguen con el objeto de
mantener el bien de que se trate en condiciones de operación.

II. Las inversiones en automóviles sólo serán deducibles hasta por un monto de
$175,000.00.

Lo dispuesto en esta fracción no será aplicable tratándose de contribuyentes

cuya actividad consista en el otorgamiento del uso o goce temporal de
automóviles, siempre y cuando los destinen exclusivamente a dicha actividad.

III. Las inversiones en casas habitación y en comedores, que por su naturaleza

no estén a disposición de todos los trabajadores de la empresa, así como en
aviones y embarcaciones que no tengan concesión o permiso del Gobierno
Federal para ser explotados comercialmente, sólo serán deducibles en los
casos que reúnan los requisitos que señale el Reglamento de esta Ley. En el
caso de aviones, la deducción se calculará considerando como monto original
máximo de la inversión, una cantidad equivalente a $8’600,000.00.

Tratándose de contribuyentes cuya actividad preponderante consista en el

otorgamiento del uso o goce temporal de aviones o automóviles, podrán
efectuar la deducción total del monto original de la inversión del avión o del
automóvil de que se trate, excepto cuando dichos contribuyentes otorguen el
uso o goce temporal de aviones o automóviles a otro contribuyente, cuando
alguno de ellos, o sus socios o accionistas, sean a su vez socios o accionistas
del otro, o exista una relación que de hecho le permita a uno de ellos ejercer
una influencia preponderante en las operaciones del otro, en cuyo caso la
deducción se determinará en los términos del primer párrafo de esta fracción,

| 81
 para el caso de aviones y en los términos de la fracción II de este artículo para
el caso de automóviles.

Las inversiones en casas de recreo en ningún caso serán deducibles.

IV. En los casos de bienes adquiridos por fusión o escisión de sociedades, los
valores sujetos a deducción no deberán ser superiores a los valores
pendientes de deducir en la sociedad fusionada o escindente, según
corresponda.

V. Las comisiones y los gastos relacionados con la emisión de obligaciones o de

cualquier otro título de crédito, colocados entre el gran público inversionista, o
cualquier otro título de crédito de los señalados en el artículo 9o. de esta Ley,
se deducirán anualmente en proporción a los pagos efectuados para redimir
dichas obligaciones o títulos, en cada ejercicio. Cuando las obligaciones y los
títulos a que se refiere esta fracción se rediman mediante un solo pago, las
comisiones y los gastos se deducirán por partes iguales durante los ejercicios
que transcurran hasta que se efectúe el pago.

VI. Las construcciones, instalaciones o mejoras permanentes en activos fijos

tangibles, propiedad de terceros, que de conformidad con los contratos de
arrendamiento o de concesión respectivos queden a beneficio del propietario y
se hayan efectuado a partir de la fecha de celebración de los contratos
mencionados, se deducirán en los términos de esta Sección. Cuando la
terminación del contrato ocurra sin que las inversiones deducibles hayan sido
fiscalmente redimidas, el valor por redimir podrá deducirse en la declaración
del ejercicio respectivo.

VII. Tratándose de regalías, se podrá efectuar la deducción en los términos de la

fracción III del artículo 39 de esta Ley, únicamente cuando las mismas hayan
sido efectivamente pagadas.

Como se puede advertir, las anteriores son reglas específicas que se deben cumplir
para el cálculo y pago del ISR. Ahora veamos los requisitos de la depreciación
financiera.

| 82
 3.2.2. Depreciación financiera
Con excepción de los terrenos, la mayoría de los activos fijos tienen vida útil limitada, ya
sea por el desgaste resultante del uso, deterioro físico causado por terremotos,
incendios, y otros siniestros, o la pérdida de utilidad comparativa respecto de nuevos
equipos y procesos o agotamiento de su contenido. Esta merma de valor se carga a un
gasto llamado depreciación financiera o contable.

La NIF C-6, Propiedades, planta y equipo, emitida por el Consejo Mexicano para la
Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, A. C. (CINIF), vigente
para 2012, establece las disposiciones contables para el reconocimiento, registro,
revelación y presentación del activo fijo y, desde luego, la depreciación.

Esta NIF dispone la obligación de depreciar componentes representativos de una

partida de propiedades, planta y equipo. Con esto las empresas deberán realizar el
siguiente análisis.

• Identificar aquellas partidas de propiedades, planta y equipo que por su

importancia requieran ser divididas en componentes.
• Al identificar los componentes de una partida de propiedades, planta y equipo, se
requerirá la opinión de especialistas en la materia para designar el porcentaje del
costo de adquisición que le corresponde a los componentes.
• Con ayuda de los especialistas se definirá la vida útil remanente de cada
componente de las partidas de propiedades, planta y equipo.
• Tomando como base la vida útil remanente de los activos se definirán las tasas
de depreciación aplicables y se determinarán los ajustes correspondientes a la
depreciación acumulada y del ejercicio.

Lo anterior significa que no se depreciarán los activos por rubro, sino por los activos
integrantes de éste (lo que se conoce como depreciación por componentes). Citamos a
continuación la NIF C-6.

| 83
 Depreciación por componente

• Cada componente que tiene un costo de adquisición importante con relación al costo
de adquisición total de una partida de propiedades, planta y equipo y que
usualmente tiene una vida útil claramente distinta del resto de las partes que
integran dicha partida, debe depreciarse de forma separada, salvo que se trate de
un componente no sujeto a depreciación.

• Para ello, una entidad debe distribuir el monto inicialmente reconocido con respecto
a una partida entre sus componentes importantes. Por ejemplo, es adecuado
depreciar por separado la estructura y los motores de un avión, tanto si se tiene en
propiedad como si se tiene en arrendamiento capitalizable. De forma análoga, si una
entidad adquiere una partida destinada a un arrendamiento operativo en la que es la
arrendadora, debe depreciar cada componente tomando en cuenta las condiciones
favorables o desfavorables del arrendamiento con respecto a las condiciones de
mercado, atribuibles a cada componente.

• Un componente puede tener una vida útil y un método de depreciación que

coincidan con la vida y el método utilizados para otros componentes de la misma
partida. En tal caso, ambos componentes pueden agruparse para determinar el
monto depreciable. Por ejemplo, componentes que forman una unidad en su
conjunto y que se estima serán utilizados de manera particular para un proyecto
específico y cuyo uso culminará en la misma fecha, como en el caso de activos de
industrias extractivas cuya utilización concluye cuando se agotan las reservas del
producto a extraer.

• En la medida que la entidad deprecie de forma separada algunos componentes de

una partida, también debe depreciar de forma separada el resto de la partida como
si fuera un solo componente. Si la entidad tiene diversas expectativas de vida útil
para cada una de las partes que conforman el resto, puede ser necesario emplear
técnicas de aproximación para depreciar dicho resto, de tal forma que represente
fielmente el patrón de obtención de beneficios económicos futuros o la vida útil de
sus partes, o ambos.

• La entidad puede elegir depreciar de forma separada las partes que componen una
partida y no tengan un costo de adquisición importante con relación a su costo de
adquisición total. Por ejemplo, moldes, herramientas y troqueles que sean
individualmente poco importantes, pero que tienen vidas útiles distintas.

• El cargo por depreciación de cada periodo debe reconocerse en los resultados de

éste en los renglones de costos y gastos que correspondan, salvo por la porción que
deba incluirse en el costo de otro activo.

| 84
 Monto depreciable

 El monto depreciable de un componente debe asignarse a resultados

sistemáticamente a lo largo de su vida útil. La depreciación es un procedimiento que
tiene como fin distribuir de una manera sistemática y razonable el costo de
adquisición de los componentes, menos su valor residual, entre la vida útil estimada
de cada tipo de componente. Por tanto, la depreciación es un proceso de
distribución y no de valuación.

 El valor residual y la vida útil de un componente deben revisarse, como mínimo, al

término de cada periodo anual o ciclo normal de operaciones de la entidad y, si las
expectativas difirieren de las estimaciones previas, los cambios deben reconocerse
prospectivamente como un cambio en una estimación contable de acuerdo con la
NIF B-1, Cambios contables y correcciones de errores (NIF B-1).

 La depreciación debe reconocerse incluso si el componente tiene un valor razonable

que exceda en algún momento a su valor neto en libros, siempre y cuando el valor
residual del componente no supere al valor neto en libros del mismo. Las
operaciones de reparación y mantenimiento de un componente no deben evitar
reconocer la depreciación.

 El monto depreciable de un componente debe determinarse después de deducir a

su costo de adquisición su valor residual. En ocasiones, el valor residual de un
componente a menudo es insignificante y, por tanto, irrelevante en el cálculo del
monto depreciable.

 El valor residual de un componente puede aumentar hasta igualar o superar su valor

neto en libros. Si esto sucediese, el cargo por depreciación del componente debe
ser nulo, a menos que –y hasta que– ese valor residual disminuya posteriormente y
se haga menor que el valor neto en libros del componente. Si el valor residual de un
componente excede a su valor neto en libros, no debe reconocerse una plusvalía de
su valor.

 La depreciación de un componente debe calcularse sobre bases y métodos

consistentes a partir de la fecha en que esté disponible para su uso; esto es, cuando
se encuentre en la ubicación y en las condiciones necesarias para operar de la
forma prevista por la administración. La depreciación de un componente debe cesar
en la fecha más temprana entre aquélla en que el componente se clasifique como
destinado a ser vendido (individualmente o en un grupo de activos que se haya
clasificado como destinado a ser vendido) de acuerdo con el Boletín C-15, y la fecha
en que se produzca su baja. Por tanto, la depreciación no debe cesar cuando el
componente esté sin utilizar o se haya retirado del uso activo, a menos que se
encuentre depreciado por completo; sin embargo, si se utilizan métodos de
depreciación en función a la actividad, el cargo por depreciación debe ser nulo
cuando no haya actividad temporal de producción.

| 85
 La entidad obtiene los beneficios económicos futuros de un componente
principalmente a través de su utilización. No obstante, otros factores, tales como la
obsolescencia técnica, por razones de seguridad, de índole ambiental o comercial y
el deterioro natural producido por la falta de utilización del bien, producen a menudo
una disminución en la cuantía de los beneficios económicos que cabría esperar de la
utilización del activo. Consecuentemente, para determinar la vida útil del
componente deben tomarse en cuenta todos los factores siguientes:

a) la utilización prevista del componente. El uso se evalúa por referencia a la

capacidad del componente o al producto físico que se espera de él;

b) el desgaste físico esperado, que depende de factores operativos tales

como el número de turnos de trabajo de uso del componente, el programa
de reparaciones y mantenimiento, y el grado de cuidado y conservación
mientras el componente no está siendo utilizado;

c) la obsolescencia técnica, por razones de seguridad, de índole ambiental o

comercial procedente de los cambios o mejoras en la producción, o de los
cambios en la demanda del mercado de los productos o servicios que se
obtienen con el componente; y

d) los límites legales o restricciones similares sobre el uso del componente,

tales como las fechas de caducidad de los contratos de arrendamiento
relacionados.

 La vida útil de un componente debe definirse en términos de la utilidad que se

espera que aporte a la entidad. La política de gestión de activos llevada a cabo por
la entidad puede implicar la disposición de los activos después de un periodo
específico de utilización, o tras haber consumido una cierta proporción de sus
beneficios económicos. Por tanto, la vida útil de un componente puede ser inferior a
su vida económica. La estimación de la vida útil de un componente es una cuestión
de criterio basada en la experiencia que la entidad tenga con activos similares.

 Los terrenos y los edificios deben reconocerse por separado, incluso si han sido
adquiridos de forma conjunta. Con algunas excepciones, tales como minas a cielo
abierto o tajo abierto, canteras y vertederos, los terrenos tienen una vida ilimitada y,
por tanto, no deben depreciarse o agotarse. Los edificios tienen una vida limitada y,
por tanto, son activos depreciables. Un incremento en el valor de los terrenos en los
que se asienta un edificio no debe afectar a la determinación del monto depreciable
del edificio.

| 86
 El método de depreciación utilizado debe reflejar el patrón con base en el cual se
espera que la entidad obtenga los beneficios económicos futuros del componente.

 El método de depreciación aplicado a un componente debe revisarse, como mínimo,

al término de cada periodo anual o ciclo normal de operaciones de la entidad y, sólo
cuando hubiera ocurrido un cambio importante en el patrón esperado de obtención
de los beneficios económicos futuros del componente, debe cambiarse para reflejar
el nuevo patrón. Dicho cambio debe reconocerse prospectivamente como un cambio
en una estimación contable de acuerdo con la NIF B-1.

 Existen diversos métodos de depreciación para distribuir el monto depreciable de un

componente de forma sistemática y razonable a lo largo de su vida útil. Entre los
mismos se incluyen métodos de actividad, método de línea recta, métodos de
cargos decrecientes y métodos de depreciación. La entidad debe elegir el método
que más fielmente refleje el patrón esperado de obtención de los beneficios
económicos futuros del componente, considerando las políticas de la entidad y las
características del bien. Dicho método debe aplicarse uniformemente en todos los
periodos, a menos que se haya producido un cambio en el patrón esperado de
obtención de dichos beneficios económicos futuros.

Como se pudo advertir, la nueva NIF deja la posibilidad de emplear distintos métodos
de depreciación, mismos que se procederá a explicar. Antes, es indispensable aclarar
que las discrepancias entre la depreciación fiscal y la contable se subsanan en la
conciliación fiscal contable (estas diferencias aparecen como impuestos diferidos).

3.2.3. Depreciación en línea recta

El método de depreciación en línea recta supone que el activo se desgasta por igual
durante cada periodo contable. Empleado con frecuencia por su sencillez y facilidad de
cálculo, este sistema se basa en el número de años de vida útil del activo, de acuerdo
con la siguiente fórmula:

Costo de adquisición – valor de desecho / vida útil

| 87
Como este método se apoya en el supuesto de que los activos se consumen
uniformemente durante el transcurso de su vida útil de servicio, cada ejercicio recibe el
mismo cargo a resultados.

• Valor original. Es el costo de adquisición del activo.

• Vida útil. Es un periodo de servicio para la entidad particular de negocios, no
necesariamente su vida total esperada. Para calcularla se toman en cuenta
ciertos factores:
o Intensidad de uso (uso y consumo)
o Adecuación al mantenimiento
o Desarrollo tecnológico
• Valor de desecho. Representa la cantidad del costo de un activo fijo que se
recuperará al finalizar la vida útil del servicio. También se conoce como valor de
rescate.

Una desventaja de este método es no reflejar razonablemente el uso y relación que

guarda con el mantenimiento, sobre todo en los primeros años de su vida, cuando la
pérdida de valor de los activos es muy baja. A medida que transcurren los años, los
activos comienzan a depreciarse de modo más acelerado y no llegan a guardar una
devaluación estable. Por otra parte, el desgaste excesivo cuando se trabaja doble turno
o tiempos extras por temporadas de gran producción, no queda reflejado en el cargo
por depreciación si se compara con otros ciclos de menor movimiento. Debe
considerarse que una empresa en pleno funcionamiento tiene activos de muy distintas
edades y con diferentes depreciaciones, por lo que existe una compensación
automática entre los diversos cargos por depreciación individual. Este es, precisamente,
el método empleado en la depreciación fiscal.

Por ejemplo, supongamos que se tiene un activo fijo cuya vida útil es de 5 años; su
valor de adquisición, de $100,000.00; y su valor de rescate o desecho, de $25,000.00.
¿A cuánto ascenderá su depreciación anual?

| 88
 100,000 – 25,000 / 5 = 15,000

El resultado anterior también se puede expresar como una tasa de depreciación

tomando como 100% el total de los años, dando como consecuencia, para este
ejemplo, una depreciación del 20%.

Una variante de este método es la depreciación acelerada o decreciente. En este

método se determinan las cuotas de depreciación con disminución progresiva hacia los
últimos años de la vida útil, entendiendo que al final el activo requerirá mayor
mantenimiento. Presenta las siguientes formas.

a. Decreciente por suma de dígitos.

b. Decreciente a porcentaje fijo sobre saldo. Para el cálculo de la cuota no se
considera el valor de recupero y porcentaje, que duplica el utilizado con el
método de línea recta (se aplica en cada ejercicio sobre el saldo inicial).

El bien no llega a ser depreciado totalmente, aunque el saldo que permanece se va

acercando a cero.

Para efectos fiscales, también se emplea la depreciación acelerada, conocida como

deducción inmediata de inversiones. A continuación, se reproduce el artículo 220,
que indica los porcentajes de deducción inmediata como estímulo fiscal.

Artículo 220. Los contribuyentes del Título II y del Capítulo II del Título IV de esta
Ley, podrán optar por efectuar la deducción inmediata de la inversión de bienes
nuevos de activo fijo, en lugar de las previstas en los artículos 37 y 43 de la Ley,
deduciendo en el ejercicio en el que se efectúe la inversión de los bienes nuevos
de activo fijo, en el que se inicie su utilización o en el ejercicio siguiente, la
cantidad que resulte de aplicar, al monto original de la inversión, únicamente los
por cientos que se establecen en este artículo. La parte de dicho monto que
exceda de la cantidad que resulte de aplicar al mismo el por ciento que se
autoriza en este artículo, será deducible únicamente en los términos del artículo
221 de esta Ley.

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 Los por cientos que se podrán aplicar para deducir las inversiones a que se
refiere este artículo, son los que a continuación se señalan:

I. Los por cientos por tipo de bien serán:

a) Tratándose de construcciones:
1. 74% para inmuebles declarados como monumentos arqueológicos,
artísticos, históricos o patrimoniales, conforme a la Ley Federal sobre
Monumentos y Zonas Arqueológicas, Artísticas e Históricas, que
cuenten con el certificado de restauración expedido por el Instituto
Nacional de Antropología e Historia o el Instituto Nacional de Bellas
Artes.
2. 57% en los demás casos.

b) Tratándose de ferrocarriles:
1. 43% para bombas de suministro de combustible a trenes.
2. 57% para vías férreas.
3. 62% para carros de ferrocarril, locomotoras, armones y autoarmones.
4. 66% para maquinaria niveladora de vías, desclavadoras, esmeriles para
vías, gatos de motor para levantar la vía, removedora, insertadora y
taladradora de durmientes.
5. 74% para el equipo de comunicación, señalización y telemando.
6. 62% para embarcaciones.

c) 87% para aviones dedicados a la aerofumigación agrícola.

d) 88% para computadoras personales de escritorio y portátiles; servidores;
impresoras, lectores ópticos, graficadores, lectores de código de barras,
digitalizadores, unidades de almacenamiento externo y concentradores de
redes de cómputo.
e) 89% para dados, troqueles, moldes, matrices y herramental.
f) Tratándose de comunicaciones telefónicas:

1. 57% para torres de transmisión y cables, excepto los de fibra óptica.

2. 69% para sistemas de radio, incluye equipo de transmisión y manejo
que utiliza el espectro radioeléctrico, tales como el de radiotransmisión
de microonda digital o analógica, torres de microondas y guías de onda.
3. 74% para equipo utilizado en la transmisión, tales como circuitos de la
planta interna que no forman parte de la conmutación y cuyas funciones
se enfocan hacia las troncales que llegan a la central telefónica, incluye
multiplexores, equipos concentradores y ruteadores.
4. 87% para equipo de la central telefónica destinado a la conmutación de
llamadas de tecnología distinta a la electromecánica.
5. 74% para los demás.

g) Tratándose de comunicaciones satelitales:

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 1. 69% para el segmento satelital en el espacio, incluyendo el cuerpo
principal del satélite, los transpondedores, las antenas para la
transmisión y recepción de comunicaciones digitales y análogas, y el
equipo de monitoreo en el satélite.
2. 74% para el equipo satelital en tierra, incluyendo las antenas para la
transmisión y recepción de comunicaciones digitales y análogas y el
equipo para el monitoreo del satélite.

II. Para la maquinaria y equipo distintos de los señalados en la fracción anterior,

se aplicarán, de acuerdo a la actividad en que sean utilizados, los por cientos
siguientes:

a) 57% en la generación, conducción, transformación y distribución de

electricidad; en la molienda de granos; en la producción de azúcar y sus
derivados; en la fabricación de aceites comestibles; y en el transporte
marítimo, fluvial y lacustre.
b) 62% en la producción de metal obtenido en primer proceso; en la fabricación
de productos de tabaco y derivados del carbón natural.
c) 66% en la fabricación de pulpa, papel y productos similares; en la extracción y
procesamiento de petróleo crudo y gas natural.
d) 69% en la fabricación de vehículos de motor y sus partes; en la construcción
de ferrocarriles y navíos; en la fabricación de productos de metal, de
maquinaria y de instrumentos profesionales y científicos; en la elaboración de
productos alimenticios y de bebidas, excepto granos, azúcar, aceites
comestibles y derivados.
e) 71% en el curtido de piel y la fabricación de artículos de piel; en la elaboración
de productos químicos, petroquímicos y farmacobiológicos; en la fabricación
de productos de caucho y de plástico; en la impresión y publicación gráfica.
f) 74% en el transporte eléctrico.
g) 75% en la fabricación, acabado, teñido y estampado de productos textiles, así
como de prendas para el vestido.
h) 77% en la industria minera; en la construcción de aeronaves. Lo dispuesto en
este inciso no será aplicable a la maquinaria y equipo señalado en el inciso b)
de esta fracción.
i) 81% en la transmisión de los servicios de comunicación proporcionados por
las estaciones de radio y televisión.
j) 84% en restaurantes.
k) 87% en la industria de la construcción; en actividades de agricultura,
ganadería, silvicultura y pesca.
l) 89% para los destinados directamente a la investigación de nuevos productos
o desarrollo de tecnología en el país.
m) 92% en la manufactura, ensamble y transformación de componentes
magnéticos para discos duros y tarjetas electrónicas para la industria de la
computación.
n) 74% en otras actividades no especificadas en esta fracción.

| 91
 o) 87% en la actividad del autotransporte Público Federal de carga o de
pasajeros.

En el caso de que el contribuyente se dedique a dos o más actividades de las

señaladas en la fracción II de este artículo, se aplicará el por ciento que le
corresponda a la actividad en la que hubiera obtenido más ingresos en el
ejercicio inmediato anterior a aquél en el que se realice la inversión.

La opción a que se refiere este artículo, no podrá ejercerse cuando se trate de

mobiliario y equipo de oficina, automóviles, equipo de blindaje de automóviles, o
cualquier bien de activo fijo no identificable individualmente ni tratándose de
aviones distintos de los dedicados a la aerofumigación agrícola.

Para los efectos de este artículo, se consideran bienes nuevos los que se
utilizan por primera vez en México.

La opción a que se refiere este artículo, sólo podrá ejercerse tratándose de

inversiones en bienes que se utilicen permanentemente en territorio nacional y
fuera de las áreas metropolitanas del Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey,
salvo que en estas áreas se trate de empresas que no requieran de uso
intensivo de agua en sus procesos productivos, que utilicen tecnologías limpias
en cuanto a sus emisiones contaminantes y que en este último caso además
obtengan de la unidad competente de la Secretaría de Medio Ambiente y
Recursos Naturales, constancia que reúne dicho requisito, la opción prevista en
este párrafo no podrá ejercerse respecto de autobuses, camiones de carga,
tractocamiones y remolques.

3.2.4. Depreciación por suma de los dígitos de los años

En este método, se rebaja el valor de desecho del costo del activo. El resultado se
multiplica por una fracción, con cuyo numerador representa el número de los años de
vida útil que aún tiene el activo; y el denominador es el total de los dígitos para el
número de años de vida del activo.

El cálculo de la depreciación mediante esta herramienta se realiza de la manera

siguiente. Supongamos que un activo tiene una vida útil de 5 años y un valor neto de
rescate o valor residual de $75,000.00, ¿cuál es el importe de depreciación que se
aplicará a cada año si el saldo es decreciente?

| 92
Lo primero es sumar los dígitos de cada año:

1 + 2 + 3 + 4 + 5 = 15

Luego, se determina la participación de cada dígito respecto a la suma:

AÑO OPERACIÓN PORCENTAJE

1 5 / 15 33%
2 4 / 15 27%
3 3 / 15 20%
4 2 / 15 13%
5 1/ 15 7%
TOTAL 100%

Finalmente, se aplica al valor depreciable:

VALOR DEPRECIACIÓN
AÑO OPERACIÓN PORCENTAJE DEPRECIABLE ANUAL
1 5 / 15 33% $ 75,000.00 $ 25,000.00
2 4 / 15 27% $ 75,000.00 $ 20,000.00
3 3 / 15 20% $ 75,000.00 $ 15,000.00
4 2 / 15 13% $ 75,000.00 $ 10,000.00
5 1/ 15 7% $ 75,000.00 $ 5,000.00
TOTAL 100% $ 75,000.00

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 3.2.5. Depreciación por unidades producidas
Este método relaciona la depreciación con el número de unidades producidas en la
planta. Para efectuar el cálculo, se necesitará ante todo el dato de la capacidad de
producción del activo expresada en unidades fabricadas, a fin de obtener el factor a
aplicar. Un inconveniente de este sistema es que pasa por alto el factor de mercancía
desechada o mal terminada (por tanto, deberá considerarse que el método basado en
horas máquina es más razonable y lógico que el de unidades producidas).

Para cierta clase de activos, una distribución equitativa del costo puede ser obtenida
dividiendo el costo (menos el valor de desecho, si lo hay) por las unidades estimadas de
producción, en lugar de los años estimados de vida útil. Por ejemplo, una compañía de
camiones podría calcular la depreciación de sus vehículos con base en su kilometraje.
Si asumimos que el camión tiene una vida útil estimada de 200,000 kilómetros, un costo
de adquisición de $20,000 y su valor de desecho es de 2,000, la depreciación sería de
9 centavos por kilómetro recorrido.

3.2.6. Depreciación por horas de trabajo

Este método se basa en el supuesto de que a mayor tiempo trabajado se sufre mayor
depreciación. Para los efectos del cálculo de la depreciación, primero se debe
predeterminar el número de horas que se supone trabajará el activo de manera
satisfactoria. Posteriormente, y relacionando esta cantidad con el valor a depreciar, se
obtendrá un factor que deberá aplicarse a las horas trabajadas en el ejercicio. Así, este
método toma en cuenta un elemento vital en lo tocante a depreciación: el tiempo
trabajado; y la causa más importante de depreciación es el desgaste debido al uso.

Una desventaja de este sistema es el laborioso cómputo de las horas trabajadas.

| 94
Para lograr accesibilidad a los datos sobre el tiempo trabajado, y luego aplicar el factor
obtenido y hallar la depreciación periódica, habrá que implantar un sistema que controle
el tiempo laborado en cada departamento y sección de la empresa. Esto suele ser tan
oneroso para algunas entidades que prefieren no ser tan razonables en sus provisiones
para depreciación antes que distraer fuertes sumas para la implantación y acatamiento
de un sistema controlador de tiempo.

Otra desventaja del método es que ignora la depreciación sufrida por antigüedad,
reemplazo o insuficiencia. Los tratadistas ejemplifican esta situación suponiendo un
periodo en el cual no se produce ni trabaja. Por ello, de acuerdo con este sistema, no
debería existir ningún cargo por depreciación, pero el simple transcurso del tiempo
afecta la vida útil del activo.

Por ejemplo, supongamos el mismo caso del activo que tiene un valor residual de
$75,000.00 y se espera que se emplee en 150,000 horas en 5 años. ¿Cuál es el valor
de la depreciación por hora?

75,000 / 150,000 horas = 0.50 por hora

| 95
3.3. Arrendamiento financiero como opción

Cuando el gasto por depreciación es excesivo, las empresas pueden optar por arrendar
los activos si el gasto por la renta es menor al de la depreciación. El arrendamiento es
un acto celebrado en un contrato, a través del cual se puede usar un activo propiedad
de un tercero mediante el pago de una renta. Fiscalmente, se conoce como uso o goce
temporal de bienes.

El arrendamiento es puro cuando la propiedad del activo se mantiene con el arrendador.

O financiero si el arrendador financia la compra de un activo en favor de su
arrendatario, y a cambio, éste le paga el crédito en forma de renta o anualidad. En esta
segunda modalidad, es posible que el arrendatario se apropie del activo arrendado.

Así como la subcontratación ha tomado gran auge, el arrendamiento financiero se ha

vuelto la solución a empresas con altas inversiones en activos depreciables. Además,
es una modalidad crediticia dentro del financiamiento a mediano y largo plazos, ofrecida
por los bancos o arrendadoras financieras, por la que el cliente puede disponer
inmediatamente de equipos, maquinarias e inmuebles. Esto mediante el pago de cuotas
mensuales que cubran el valor original del bien, más la carga financiera, y los gastos
adicionales estipulados en el contrato sin afectar su tesorería ni capital de trabajo. Al
final del periodo del arrendamiento financiero, se adquiere la propiedad del bien
arrendado por un costo mínimo (conocido también como valor de rescate).

El arrendamiento también es un préstamo donde la cuota se paga a cambio de la

cesión del uso inmediato del bien, siendo la arrendadora la poseedora de la titularidad
de éste. En muchos casos, el financiamiento otorgado es por el 100% del bien en
cuestión.

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Bienes que pueden ser objeto de arrendamiento:

• Inmuebles. Locales comerciales, oficinas, apartamentos, etcétera, nuevos o

usados (se requiere avalúo).
• Muebles. Donde se encuentran equipos, maquinaria de cualquier tipo, local o
importada, nueva o usada (previo avalúo), y medios de transporte. Es decir, los
bienes muebles de todos los sectores de la industria nacional.

Los créditos otorgados con la modalidad de arrendamiento financiero son, por lo

general, préstamos a mediano y largo plazos, y varían según el bien arrendado. Suelen
darse entre uno y cinco años, de acuerdo con lo arrendado. Para maquinaria y equipos,
de 12 a 48 meses; y para inmuebles: entre 16 y 60 meses.

Conceptos generales utilizados en arrendamientos financieros

• Precio. Se puede financiar hasta el 100% del valor del bien y tiene todas las
ventajas del uso y beneficio económico que le proporciona el bien objeto de
arrendamiento.
• Plaza. Arrendamiento financiero.
• Valor residual. Porción no amortizada del capital; varía en el tiempo
dependiendo de los pagos que haya hecho el arrendatario.

| 97
 • Valor de rescate. Precio que debe pagar el arrendatario cuando ejerce la
opción de compra al vencimiento del plazo contratado. Generalmente, el
monto varía entre 1% y 3% del precio del bien.
• Opción de compra. Facultad que se le otorga al arrendatario para obtener la
propiedad del bien arrendado, mediante el pago de un valor de rescate. El
arrendatario puede ejercer la opción de compra al finalizar el contrato o
durante la vigencia del mismo, con ciertas condiciones en el contrato de
arrendamiento.
• Intereses.
• Costos y comisiones del arrendamiento financiero.

Los montos aplicados en el cobro de las comisiones e intereses variarán de acuerdo

con la institución financiera; y se tomarán en cuenta adicionalmente para fijar la tasa el
plazo del arrendamiento, el valor de rescate establecido y si el bien es nuevo o usado.

Sale & lease back

Esta modalidad de arrendamiento funciona como el financiero, pero ocurre cuando el
activo o bien es propiedad del cliente. El banco o la arrendadora se lo compra y procede
a arrendárselo al mismo cliente, lo que le brinda un beneficio en su tesorería.

Ventajas del arrendamiento

• Bajo costo de arrendamiento, dependiendo del bien.
• 100% de financiamiento.
• Libera el capital de trabajo para otros usos.
• Ofrece financiamiento a mediano y largo plazos.
• Permite competitividad.
• Protege los riesgos de obsolescencia.
• Pagos deducibles del ISR.
• Flexibilidad en los pagos.

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 Desventajas del arrendamiento
En caso de bienes inmuebles o bienes muebles de elevada cuantía, resulta un
préstamo oneroso, por varias razones.

• El precio de los inmuebles es sumamente alto, lo que hace que las cuotas de
arrendamiento también lo sean.
• Al tratarse de un arrendamiento para un inmueble, como el plazo máximo es de
aproximadamente 60 meses, las cuotas se ven más afectadas que en un
préstamo hipotecario, diseñado específicamente para este tipo de bienes
inmuebles y cuyo plazo puede llegar a ser significativamente mayor, y por lo
general no consideran el pago de una comisión flat.
• La institución financiera es la que compra el bien para arrendárselo al solicitante,
motivo por el cual tanto la factura como el documento de propiedad se elaboran a
su nombre. No existe la figura de reserva de dominio, como en los préstamos
para vehículos; ni de hipoteca como garantía, en el caso de los inmuebles. Por
eso, cuando el cliente ejerza su acción de compra con la cancelación del valor de
rescate establecido, incurrirá en un gasto adicional bastante representativo para
el traspaso de propiedad del bien en cuestión.

La decisión de invertir en activos o arrendarlos se puede tomar considerando los costos

incrementales y, sobre todo, el ahorro en costos fijos. Si la renta es menor que la
depreciación, lo mejor es arrendar; en caso contrario, conviene invertir en activos de
operación. En todo caso, mantener inversión en activos le otorga a la empresa
garantías para financiarse.

Deterioro
En este apartado, es necesario mencionar un tema de actualidad que afecta a los
activos de operación, tanto propios como arrendados: el deterioro. El Boletín C-15,
Deterioro de activos de larga duración, emitido por la extinta Comisión de Principio de
Contabilidad del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, lo define como “la
| 99
imposibilidad que tiene un activo tangible o intangible para generar flujos de efectivo o
beneficios futuros”. Este Boletín analiza el deterioro en el valor de los activos de larga
duración y su disposición en cuanto a su identificación, cálculo, registro, revelación y
presentación en los estados financieros.

Asimismo, para cumplir con lo señalado por las NIF, se realizará un avalúo para
determinar el diferencial entre el valor neto en libros y el precio.

Activos de larga duración en uso

Ante la presencia de alguno de los indicios de deterioro del valor de un activo de larga
duración en uso, las entidades deben determinar la posible pérdida por deterioro, a
menos que cuenten con evidencias que demuestren en forma contundente que son de
carácter temporal. Para ello se determinará el valor de recuperación de la unidad
generadora de efectivo. Si alguno de los valores que confirman el valor de recuperación
(o sea, el precio neto de venta de un activo y su valor de uso) excede al neto en libros
de la unidad generadora de efectivo, no habrá deterioro de su valor; por tanto, no será
necesario proceder al cálculo del otro valor, de acuerdo con la expectativa de vida
económica remanente.

Si no se puede determinar un precio neto de venta para la unidad generadora de

efectivo por no existir un mercado observable, se especificará el valor de uso. Y cuando
el precio neto de venta de alguno de los activos de la unidad generadora de efectivo
sea mayor al valor neto en libros de la unidad generadora de efectivo en su conjunto, se
concluirá que no hay deterioro.

Ahora bien, cuando el valor de recuperación indicado en los párrafos anteriores es

menor al neto en libros de la unidad generadora de efectivo, se reconocerá la pérdida
por deterioro correspondiente.

| 100
El Boletín C-15 define el valor de recuperación de una unidad generadora de efectivo
como el “monto mayor entre el precio neto de venta y su valor de uso”. Es el monto
verificable que se obtendría por la realización de la unidad generadora de efectivo
(podría ser un solo activo de larga duración en uso) entre partes interesadas y
dispuestas en una transacción de libre competencia, menos su correspondiente costo
de disposición. Debe existir un mercado observable.

El valor de uso de los activos que conforman la unidad generadora de efectivo es el

valor presente de los flujos de efectivo futuros asociados con dicha unidad aplicando
una tasa apropiada de descuento, calculados conforme se indica en el Boletín.

La determinación de los flujos de efectivo futuros implica la mejor estimación del flujo de
efectivo futuro proveniente de la utilización continua de la unidad generadora de
efectivo y su realización final. El cálculo de estos flujos (a pesos de poder adquisitivo de
la fecha de evaluación) debe tomar en cuenta como mínimo lo siguiente.

a) Ingresos potenciales.
b) Costos y gastos de operación directamente atribuibles a los ingresos
provenientes de la unidad generadora de efectivo por la que se calcula los flujos
de efectivo futuros, sin incluir la depreciación o amortización.
c) La diferencia entre los ingresos potenciales según el inciso a), menos los costos
y gastos de operación directamente atribuibles, conforme al inciso b). Se le
disminuirán o incrementarán los flujos de efectivo que se pagarán o recibirán por
la realización de los activos netos que conforman la unidad generadora de
efectivo al término de la vida útil de activo dominante.

| 101
 Determinación de la tasa apropiada de descuento
Es la tasa real que refleja el valor del dinero en el tiempo ante las condiciones
prevalecientes en el mercado en el que opera la unidad generadora de efectivo al
momento de la evaluación, así como los riesgos asociados con la unidad generadora de
efectivo que no hayan sido considerados en los flujos de efectivo futuro.

Determinación y reconocimiento de la pérdida por deterioro

Si el valor de recuperación de la unidad generadora de efectivo es menor a su valor
neto en libros, la diferencia debe reconocerse como una pérdida por deterioro.

Reversión de una pérdida por deterioro de activos que son utilizados

Cuando mejore la tendencia del valor de recuperación y éste sea superior a su nuevo
valor neto en libros, se debe proceder a la reversión de la pérdida por deterioro, siempre
y cuando esté plenamente justificada y reúna características de permanencia y
verificabilidad.

Activos de larga duración en uso

Las pérdidas por el deterioro en el valor de los activos de larga duración en uso, así
como la reversión de las mismas, deben presentarse en el estado de resultados de
otros ingresos y gastos, salvo que se trate de una pérdida o reversión derivada de una
inversión permanente en asociadas (en este caso, la pérdida debe presentarse en el
rubro “Participación en los resultados de subsidiarias no consolidados y asociadas”).

Cuando se presentan indicios de deterioro, ya sea que se tengan activos con vida
indefinida o pérdidas por deterioro reconocidas, deben revelarse las siguientes
situaciones, según corresponda.

| 102
 • De presentarse cambios en los supuestos utilizados, se darán a conocer
puntualmente y las justificaciones que los motivaron.
• Los sucesos y circunstancias que originaron justificadamente la evaluación, o en
su caso, la pérdida por deterioro o su reversión.
• El efecto del ajuste por deterioro o su reversión por cada una de las unidades
generadoras de efectivo y sus clasificaciones de activos que las conforman.
• Si el nuevo valor neto en libros está constituido por su precio neto de venta o su
valor de uso.
• Los criterios utilizados para determinar el precio neto de venta (por ejemplo, por
referencia al mercado activo utilizado).
• La tasa o tasas apropiadas de descuento utilizadas para determinar el valor de
uso.
• Los efectos en la pérdida por deterioro provocados por cambios en la agrupación
de activos que conforman la unidad generadora de efectivo.
• En caso de revelar información por segmentos, las pérdidas por deterioro y su
reversión aplicada a cada segmento.
• Dar a conocer si se han absorbido los activos mantenidos para su uso cuya
disposición se ha decidido, pero no califican para su venta.

En cuanto a los activos de larga duración dispuestos para su venta y los pasivos
relacionados, deben presentarse en el activo y pasivo circulante, respectivamente, y sin
compensación entre otros.

Abandono e intercambio de activos

La ganancia o pérdida por abandono o intercambio por otros activos, si son parte de la
discontinuación de una operación, deben revelarse y presentarse en los términos
descritos. Cuando ese resultado no forme parte de una discontinuación de una
operación, se aplicará lo dispuesto en caso de calificar como activos en uso; de lo
contrario, procede lo estipulado en los párrafos 114 a 116 del Boletín citado.

| 103
El deterioro es un concepto que no debe confundirse con la depreciación. Ésta es un
gasto o reserva; en tanto, el primero, una cualidad del activo para generar beneficios. Y
un activo que sufre deterioro origina desinversión (el deterioro puede surgir también
como consecuencia de altos costos).

Bibliografía básica del tema 3

GAYLE, Rayburn L., Contabilidad y administración de costos, México: McGraw-Hill,

Vigente, 876 pp.
HANSEN, Don R., Administración de costos, México: International Thomson Editores,
2003, 502 pp.
HORNGREN, Gary et al., Contabilidad administrativa, México, Pearson Educación,
2006, 720 pp.
RAMÍREZ, Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, 7.ª ed., México: McGraw-
Hill, 2004, 488 pp.
WARREN, Carl S. Contabilidad financiera, México: International Thomson Editores,
1999, 666 pp.
______________, Contabilidad administrativa, México: International Thomson Editores,
1999, 510 pp.

Ley del Impuesto sobre la Renta en vigor, México: ISEF, 2012.

Sitios de internet

Rombiola, Nicolás. “Porcentajes de depreciación fiscal”. Consultado el 7 de julio de

2012.
http://losimpuestos.com.mx/porcentaje-de-depreciacion-fiscal/

| 104
Blog de Universidad de las Américas. “Definición y características de la depreciación”.
Consultado el 7 de julio de 2012.
http://financierosudl.blogspot.mx/2009/04/concepto-de-depreciacion.html

Página de Scielo, nota técnica de G. Pico. “Decisión de desinversión como alternativa

de la gestión financiera de una empresa Venezolana”. Consultado el 7 de julio de 2012.
http://www.scielo.org.ve/pdf/uct/v9n36/art04.pdf

Colegio Salesiano. “Métodos de depreciación”. Consultado el 7 de julio de 2012.

http://informes-financieros.blogspot.mx/2008/04/tratamineto-nuevas-cuentas.html

Información de emisoras de acciones y bonos en la Bolsa Mexicana de Valores para

consultar empresas que hayan incurrido en la desinversión. Consultado el 25 de junio
de 2012.
http://www.bmv.com.mx/

| 105
Actividades de aprendizaje

A.3.1. Elabora un cuadro comparativo de los diferentes métodos de depreciación en el

que señales sus características particulares.

A.3.2. Considera el caso de una maquinaria para productos textiles cuyo valor de
adquisición es de $10,000,000.00, un valor de rescate por $100,000.00 y una
vida útil de 10 años. Con base en esta información, elabora lo siguiente:
A. Calcula su depreciación fiscal para un año y señala el artículo de la LISR
aplicable, además de la vida útil para efectos fiscales.
B. Calcula la depreciación financiera para cada año de la vida útil del activo por
los métodos de línea recta y dígitos del año (decreciente).
C. Determina la depreciación por el método de unidades producidas,
considerando una capacidad de 10,000 unidades en 10 años.

A.3.3. Responde las siguientes preguntas de la asignatura:

A. ¿Por qué se deben calcular simultáneamente la depreciación financiera y la
depreciación fiscal?
B. ¿Consideras que los porcentajes establecidos por la LISR son incorrectos?
¿Por qué?
C. ¿Cómo corregirías las discrepancias entre la depreciación fiscal y la
financiera?
D. ¿Cómo influiría la depreciación fiscal en el costo y en la decisión de
desinvertir?

| 106
A.3.4. Considera el caso de una empresa cuya inversión en la maquinaria y equipo es
de $20,000,000.00 y que se viene depreciando a través del método de línea
recta al 10% anual, y su vida útil es de 10 años y lleva operando 3 años.
Recientemente, se ha desarrollado una maquinaria similar a la de esta empresa
que proporciona un ahorro en horas máquina y desplaza significativamente la
mano de obra. Se sabe que la competencia ya ha adquirido este equipo.
¿Qué decisión tomarías ante este caso? Fundamenta tu respuesta con los datos
de la depreciación. Si necesitas más datos, indícalo en tu respuesta.

A.3.5. Considera el caso de una empresa que solicita un arrendamiento financiero para
adquirir una maquinaria especial. El valor de la maquinaria es de
$15,000,000.00; la tasa de interés empleada, 7% anual; y la duración del
contrato, de 10 años. Si se adquiere el activo directamente, la depreciación sería
de 10% anual con un valor de rescate de $150,000.00.
Con base en lo anterior, reflexiona sobre qué le conviene a la empresa,
¿comprar o arrendar la maquinaria? Fundamenta tu respuesta haciendo los
cálculos para una anualidad y los cálculos de depreciación por línea recta.

| 107
Cuestionario de autoevaluación

Contesta las siguientes preguntas:

1. ¿En qué consiste la inversión en activos tangibles?

2. ¿En qué consiste la desinversión?
3. ¿Qué es la depreciación?
4. ¿Qué es la depreciación financiera?
5. ¿Qué es la depreciación fiscal?
6. ¿En qué artículos de la Ley del Impuesto sobre la Renta se establecen los
porcentajes de depreciación?
7. ¿Qué es la depreciación en línea recta?
8. ¿Qué es la depreciación por dígitos del año?
9. ¿En qué consiste la depreciación por unidades producidas?
10. ¿En qué consiste la depreciación por horas empleadas?
11. ¿Qué es el arrendamiento?
12. ¿En qué consiste el arrendamiento puro?
13. ¿En qué consiste el arrendamiento financiero?
14. ¿Qué es la renta?
15. ¿En qué consiste el deterioro de activos?
16. ¿En qué consiste la discontinuación de operaciones?

| 108
Examen de autoevaluación

Responde verdadero (V) o falso (F).

Verdadero Falso

1. La desinversión es una estrategia empresarial. ( ) ( )

2. La depreciación carece de importancia cuando se

( ) ( )
decide invertir o desinvertir en activos tangibles.

3. Los terrenos son susceptibles de depreciación. ( ) ( )

4. El valor de rescate de un activo tangible es igual que

( ) ( )
su valor residual.

5. La depreciación fiscal debe coincidir con la financiera. ( ) ( )

6. La deducción de inversiones es sinónimo de

( ) ( )
depreciación fiscal.

7. La NIF C-6 establece la normatividad para la

( ) ( )
valuación de la depreciación financiera.

8. La NIF C-6 sólo admite el método de depreciación en

( ) ( )
línea recta.

9. En el arrendamiento puro, el arrendatario mantiene la

( ) ( )
propiedad del activo.

10. El arrendamiento financiero es una fuente de

( ) ( )
financiamiento.

11. En el arrendamiento financiero, el arrendador puede

( ) ( )
mantener la propiedad del activo.

12. El deterioro de activos tangibles en sinónimo de

( ) ( )
depreciación.

13. En el deterioro se involucran los costos. ( ) ( )

| 109
14. El deterioro de activos tangibles puede causar su
( ) ( )
discontinuación.

| 110
TEMA 4. PRECIO, RENTABILIDAD Y COSTOS ADMINISTRATIVOS

Objetivo particular

Al término de la unidad, el alumno:

• Reconocerá el concepto de valor para el cliente como generador de una ventaja
competitiva sostenible.
• Definirá el concepto de cadena de valor y su relación con los costos.
• Definirá el concepto de valor agregado.
• Identificará las relaciones del precio, ventas, clientes y proveedores.
• Valorará la importancia del justo a tiempo.
• Identificará la relación del valor con la rentabilidad.
• Definirá las formas de medición de la utilidad.
• Señalará el concepto, características y asignación de los costos de operación.

Temario detallado

4.1. ¿Qué es valor para el cliente?

4.2. Cadena de valor
4.3. Valor agregado
4.4. Precio enfocado al cliente y la competencia
4.5. Proveedores clientes competidores
4.6. Rentabilidad
4.7. Medición de la rentabilidad
4.8. Valor presente
4.9. Valor futuro
4.10. Análisis de rentabilidad
4.11. Identificación de los costos administrativos
4.12. Asignación de los costos administrativos

| 111
Introducción

El objetivo de una empresa lucrativa es generar utilidades, y el mercado tiene el mayor

peso en la determinación de este beneficio. La satisfacción del cliente (o demandantes)
es el eje del objetivo de la entidad, porque en la medida en que los consumidores
adquieran los productos de una compañía, ésta alcanzará sus fines. En este orden, los
costos juegan un papel importantísimo, pues forman parte del precio de venta. A más
distancia monetaria entre ventas y costos, mayores ganancias.

Hay dos aspectos que las empresas deben observar para crecer y mantenerse. El
primero se refiere al desarrollo de una ventaja competitiva sostenible; esto es, ofrecer
valor agregado a los clientes para que prefieran los bienes y servicios que brinda un
negocio. Y el segundo consiste en hacer que la estructura de costos sea estratégica, o
sea que la inversión en éstos sea justificada por el valor ofrecido o agregado al cliente.

Así, surgen los conceptos de valor para el cliente, cadena de valor, valor agregado y su
relación con los costos (específicamente gastos de operación) y rentabilidad. En este
capítulo, se analiza el valor, entendido como el grado de satisfacción del cliente
inmediato de una empresa. A partir de este valor, se diseñan las actividades que lo
generan y dan lugar a la cadena de valor. Y si éste garantiza los máximos beneficios,
entonces se habla de valor agregado.

Por otro lado, en este apartado se trata de enlazar el valor del cliente con el de la
empresa. Este último, medido por el grado de rentabilidad esperado a largo plazo. Si los
beneficios deseados son los máximos y garantizan la existencia del negocio, se está
produciendo una ventaja competitiva sostenible. Además, se estudia el enfoque justo a
tiempo (JIT, por sus siglas en inglés), como sistema que trata de conciliar el valor tanto
para el cliente como para el proveedor. Se pone énfasis en “jalar” la venta, la
producción y el consumo de recursos a partir del cliente; y desplaza la visión tradicional
de “empujar” esos elementos (lo que deviene en costos innecesarios).

| 112
4.1. ¿Qué es el valor para el cliente?

Valor para el cliente es “obtener un mayor valor por su dinero”. Cuando se usa
esta expresión, es importante distinguir entre valor y precio; el primero es lo que
obtenemos y el segundo lo que pagamos.

El valor de una unidad más de un bien o servicio es su beneficio marginal. Éste se

puede expresar como el precio máximo que las personas están dispuestas a pagar por
otra unidad del bien o servicio. La disposición a pagar por un bien o servicio determina
su demanda.

Cuando las personas compran algo por menos de lo que lo valoran, reciben un
excedente del consumidor, que es el valor de un bien menos el precio pagado por él. O
sea, hay valor cuando el cliente cree que lo hay, y mantiene esa percepción en el
tiempo, descartando un encandilamiento transitorio. En este orden, entramos en el
terreno de las percepciones y necesidades.

El concepto de valor para el cliente ha sido muy estudiado desde la perspectiva del
marketing. En esta línea, crear valor conlleva la habilidad para percibir e implantar
combinaciones de recursos que permitan desarrollar nuevas competencias y
conocimiento, capaces de incrementar la eficiencia alcanzada en el uso de recursos
presentes en el sistema económico (y aquí los costos son decisivos). Esta eficiencia
puede lograrse a través de dos caminos:

• Disponer de recursos para otras utilizaciones, de modo que se reduzcan los

costos de oportunidad, o se generen productos o servicios con mayores niveles
de rendimiento
• Nuevas combinaciones de recursos que lleven a producir bienes y servicios que
satisfagan deseos y necesidades que no era posible cubrir, o no habían sido
expresados previamente.

| 113
Desde la perspectiva de la empresa, la creación de valor comienza generando valor
para los clientes, de forma que les permita ser capaces de obtener una ventaja
competitiva que a su vez contribuya a incrementar la riqueza de los accionistas. En todo
caso, es probable que dichas ventajas sean de carácter temporal, dado el dinamismo e
incertidumbre de los mercados, lo que provoca no sólo la necesidad de crear nuevo
valor de forma continua, sino también la exigencia de mantenerlo en periodos previos.

De acuerdo con Mizik y Jacobson 8, la creación y apropiación del valor para desarrollar
una ventaja competitiva, se sintetiza en el siguiente esquema:

Capacidades
de Creación de
Valor Superior
para el Cliente
Ventaja Rendimiento
Recursos
Competitiva Financiero
organizativos
Sostenible Superior
Capacidades
de Apropiación
de Valor

Creación y Apropiación de Valor (Mizik y Jacobson, 2008, p. 64).

8
Natalie Mizik y Robert Jacobson. Valoración de empresas de marca (15 de noviembre de 2008). Journal of Marketing, en
prensa. Disponible en SSRN: http://ssrn.com/abstract=1124285.

| 114
La creación de valor supone el desarrollo de un conjunto de capacidades relacionadas
con la formación y renovación de los caminos para la ventaja competitiva. Por otro lado,
la apropiación de valor implica el desenvolvimiento de una serie de capacidades
orientadas a extraer los beneficios derivados de la creación de valor.

La creación de valor para el cliente es “un conjunto de capacidades que poseen las
empresas para desarrollar nuevas combinaciones de recursos y en la justificación de
costos que se traduzcan en una mayor eficiencia o una mayor prestación para el cliente,
a través de los productos y servicios que éstas desarrollan”.

Las estrategias inside track se emplean para la creación de valor con base en el
cliente y son consistentes con el conocimiento exhaustivo de sus necesidades y en el
mantenimiento de una relación continúa con éste. Señalan el papel de los clientes como
fuente de nuevas ideas, de forma que mejoran la destreza para resolver problemas e
incrementan la flexibilidad de la empresa a la hora de asimilar y desarrollar nuevos
recursos y capacidades indispensables para generar valor al cliente. La estrategia
supondrá no sólo acumular conocimiento sobre los requerimientos de los clientes, sino
también explotarlo y profundizar en él.

Cuestión Adquisición Distribución Inter- Utilización Evaluación

iniciada o de de pretación de de Cuestión
continuada información información información resultados adicional

Memoria Aumento de la
organizacional memoria

Percepción del mercado: procesos para el aprendizaje del mercado (Day, 1994, p. 43).

| 115
A la postre, el conocimiento de las necesidades del cliente traerá como consecuencia
garantizarle los máximos beneficios en el largo plazo.

En este contexto de mayor complejidad surge el enlace entre productividad, calidad y

seguridad. ¿Realmente se genera valor al cliente? ¿Le conviene adquirir un producto?
Son cuestionamientos que se deben plantear en las empresas que buscan desarrollar
una ventaja competitiva; sin embargo, ¿todas las actividades del negocio agregan
valor? En otras palabras, se debe analizar que todas las actividades de un proceso
añadan valor y determinar lo que el cliente estaría dispuesto a pagar por él, como en el
caso de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una presentación más
acabada. Aunque el producto resulte más caro, tal vez el cliente querría pagar porque le
da valor.

Por ejemplo, fabricar una pieza en una máquina y prestar un servicio al cliente se
consideran, generalmente, actividades con valor agregado. Por el contrario, rectificar
una factura incorrecta, trasladar materiales por una fábrica mal diseñada y reparar
productos defectuosos, son con frecuencia calificadas sin valor agregado, ya que si el
diseño o proceso de producción original se hubiera hecho bien, no habría surgido la
necesidad de realizarlas. De hecho, estas últimas representan aspectos por los que los
clientes no deberían pagar. Se puede apreciar con más claridad la relación con eliminar
las 3D: derroches, defectos y daños. A propósito, ¿la calidad agrega valor? La
respuesta es un sí categórico.

Un proceso operativo es la combinación de recursos para la creación de bienes y/o

servicios que prestan alguna utilidad.

| 116
Los procesos operativos que se deben revisar para generar valor al cliente se clasifican
en cuatro categorías:

Clasificación Características Satisfacción para el cliente

Manufactura Creación física. Cambio en los Proveer a los clientes con el
productos o recursos. producto a un precio justo y en el
momento oportuno.
Transporte Cambio en la ubicación. Es decir, Poseer el producto sin mayor
mayor valor por estar donde se tiempo de espera, mínimo costo
desea el producto. posible, duración del traslado.
Aprovisionamiento Cambio en la posesión de los Costo de la obtención y demora
recursos. Es decir, cambio del entre pedir y entregar, precio
dueño. razonable.

Servicio Tratamiento especial. Costo del servicio, duración de lo

atendido, espera hasta el inicio
del mismo.

Revisados los procesos que generan valor para el cliente, se les debe dar secuencia,
desarrollando así la cadena de valor.

4.2. Cadena de valor

El análisis de cadena de valor consiste en identificar vínculos internos y externos que

permitan que una compañía alcance un liderazgo en costos o una estrategia de
diferenciación. La explicación de los vínculos se apoya en el estudio de la forma como
los costos y otros factores no financieros varía a medida que se consideran los
diferentes grupos de actividades.

| 117
La ventaja competitiva no será comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de ellas puede contribuir a
su posición de costo relativo y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el
costo, por ejemplo, es factible que surja de fuentes tan disparatadas como un sistema
de distribución física de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del
uso de una fuerza de ventas superior.

La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el

abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Cada empresa es un conjunto de actividades realizadas para diseñar, producir, llevar al

mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todo esto puede ser representado con
una cadena de valor.

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar
fuentes de generación de valor para el cliente. Cada empresa realiza una serie de
actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o
servicio.

La cadena de valor identifica nueve actividades estratégicas de la empresa, cada una

con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes. Actividades que
a su vez se dividen en cinco primarias y cuatro de apoyo. Las primeras son la logística
de entrada de materias primas, transformación de materias primas (producción),
logística de salida (distribución), comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y
servicios anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es estimar los costos y rendimientos en cada actividad creadora

de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de

| 118
referencia, y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad
mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no sólo de cómo desempeña cada departamento sus

tareas, sino también de cómo se coordinan entre ellos. Con frecuencia, los
departamentos actúan buscando maximizar sus propios intereses y no los de la entidad.
Así, el departamento de créditos puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de
un cliente potencial, en tanto, el cliente espera y el vendedor se frustra; o el
departamento de logística no envía los productos con la rapidez necesaria, creando
barreras que alargan el tiempo de entrega de los productos a los clientes. La respuesta
al problema está en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa,
la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. En este
sentido, muchas entidades están reestructurando sus actividades, integrando equipos
multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

Algunos procesos básicos de la empresa:

• De diseño de nuevos productos.

• De gestión de inventarios.
• De gestión de pedidos.
• De servicio a clientes.

Otros aspectos clave en el éxito de las empresas se describen a continuación.

Infraestructura
Es la capacidad de la empresa para responder a compromisos con los clientes, una
promesa básica que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma. Hay que hacerlo
superando las expectativas de los clientes, y por supuesto adelantándose a la
competencia.

| 119
Como parte de la infraestructura, están las oficinas, que deben ser adecuadas según
las exigencias del mercado. Hay dos públicos para las oficinas: clientes internos, deben
tener un sitio de trabajo agradable; y clientes externos, se deben sentir cómodos,
confiados y seguros (por eso hay que cuidar los avisos de indicación, sala de espera,
baños, etcétera).

Los puntos de venta deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas de la
compañía. Es sabido que en el proceso de ventas hoy se está teniendo en cuenta la
parte sensible, de ahí el surgimiento del mercadeo sensorial. Está demostrado que un
buen punto de venta puede ser clave para concretar la compra.

En lo referente al sistema de distribución, debe generar una ventaja competitiva, ya que

es fundamental para ganar clientes, quienes están valorando, por encima de todo, el
cumplimiento y exactitud en la entrega, o sea, recibir lo que pidieron, saber con qué
mercancía cuentan y en qué tiempo. En la actualidad, hay buenos sistemas de
distribución para superar las expectativas de los clientes, que de igual forma pueden
convertirse en una barrea de entrada de nuevos competidores.

Información y tecnología
La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones: mercadeo uno a uno o
mercadeo relacional. Para realizar esta forma de mercadeo, es fundamental contar
con una buena información como arma competitiva. Por eso las empresas están
trabajando fuertemente en la construcción de bases de datos óptimas que permitan, a
partir del conocimiento de los clientes, plantear una relación basada en satisfacer sus
necesidades y expectativas.

En esta línea, es importante definir tres niveles de información:

• Básico. Referido a los datos elementales de los clientes (nombre, dirección,

teléfono, correo electrónico, etcétera). Información relevante para tener contacto
| 120
 permanente con los clientes, saber qué quieren y cómo se están modificando a
partir de sus experiencias o contactos con la competencia.
• Información histórica. A través de ésta sabemos cómo han sido las compras de
los clientes, qué referencias son las más demandadas, cómo es el ciclo de
negocios del cliente, estacionalidad de las compras, etcétera. Esta información
es clave, porque a través de ella podemos asesorar a nuestros clientes, basados
en el conocimiento y experiencia que hemos tenido con ellos.
• Información estratégica. Consiste en saber hacia dónde va el cliente para
poder convertirnos en una fuente de su ventaja competitiva o su total
satisfacción. Sólo a través de esta información garantizamos la relación en el
largo plazo, objetivo último de mercadeo.

Cultura organizacional
Toda organización debe tener una cultura organizacional fuerte, la forma concreta
como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la empresa. A
veces la cultura organizacional es un impedimento para realizar acciones que permitan
ganarse el mercado. Por ejemplo, cuando la gente se resiste al cambio de métodos de
trabajo, o a la utilización de tecnología que facilite las relaciones; o cuando al interior de
la empresa se crean islas o pequeños grupos enfrentados permanentemente, no se
garantiza un nexo cordial con los clientes.

En la cultura organizacional también se incluye la comunicación, la cual puede ser un

vehículo de éxito o barrera para acercarse al mercado. Dentro de la comunicación, hay
que tener en cuenta el proceso de inducción, capacitación y entrenamiento,
conocimiento de las actividades, funciones y procesos; asimismo, los aspectos
estratégicos clave del negocio: identificación de clientes y la competencia,
circunstancias de del entorno que afectan la empresa, etcétera.

| 121
De igual forma, en la cultura organizacional se tiene en cuenta el nivel de conocimiento
y la puesta en práctica de elementos como la misión, visión, valores corporativos,
objetivos corporativos, y en general la definición del negocio.

Mercadotecnia y ventas
Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas: su filosofía, referida al
grado de orientación de la compañía para satisfacer las necesidades del mercadeo; y la
mercadotecnia, definición de aspectos clave como la mezcla de mercadeo, en la cual se
involucran conceptos como producto, distribución, definición de precio, comunicación y
promoción de los productos.

En cuanto a las ventas, se deben encontrar métodos y canales que permitan llegar de
mejor forma al mercado y garanticen su penetración, de tal modo que cuando un
consumidor desee adquirir o utilizar alguno de los productos de la compañía, los pueda
encontrar fácil y satisfactoriamente.

Cadena de valor en una empresa industrial.

| 122
Por último, dentro de la cadena de valor es importante incluir a los proveedores y
distribuidores. Los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de la
compañía, por tanto, habrá un mayor acercamiento con ellos. Y con los segundos se
trabajará más estrechamente, pues determinan el nivel y calidad de contacto de la
empresa con los consumidores finales, por eso hay que desarrollarlos y mejorarlos, así
se convertirán en parte de la imagen corporativa.

Es importante analizar la organización en su interior para garantizar lo que se llama

alineamiento estratégico de la compañía con el mercado. A veces, advertimos
grandes oportunidades, pero no las aprovechamos porque internamente no estamos
preparados; o al contrario, amenazas considerables ante las que es imposible hacer
algo, pues no están fortalecidos ciertos aspectos de la organización.

En consecuencia, es fundamental definir la cadena de valor extendida o vertical y las

relaciones con los proveedores porque los eslabones no sólo existen dentro de la
cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas
de valor de los proveedores y canales de distribución. Los proveedores generan un
producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de
valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto.

Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el

sistema de entradas de pedidos del proveedor, por ejemplo, mientras el personal de
ingeniería de aplicaciones del proveedor trabaja con las actividades de desarrollo de
tecnología y manufactura de la entidad. Las características del producto de un
proveedor, así como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor de una
empresa, pueden afectar significativamente los costos y la diferenciación de una
empresa. Por ejemplo, los embarques frecuentes de proveedores, reducir las
necesidades de inventario de una empresa; el empaque apropiado de los productos del
proveedor, rebajar el costo de manipulación; y la inspección del proveedor, evitar la
necesidad de la inspección de entrada en una empresa.

| 123
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la de la empresa
pueden proporcionar oportunidades para que ésta ascienda su ventaja competitiva. Con
frecuencia, es posible beneficiar tanto a los proveedores como a la entidad al influir la
configuración de las cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el
desempeño de las actividades; o mejorando la coordinación entre las cadenas de la
empresa y las de los proveedores (los eslabones de proveedor aluden a que las
relaciones con los proveedores no son un juego de “suma cero” en el cual uno gana a
costa del otro, sino una relación de la que ambos pueden beneficiarse).

| 124
4.3. Valor agregado

Es el aumento que se le da a la materia prima cuando ha sido transformada. En otras

palabras, afecta a toda transacción durante el proceso de producción, distribución y
venta final del bien al consumidor. Pero este concepto adopta una nueva definición
estratégica. Michael Porter señala que la creación de valor se da gracias a la
productividad e innovación, obtenidas del conocimiento adquirido por los participantes
de un negocio.

Las empresas disponen de una propuesta de valor (el contenido explícito de todo lo
que hacen en favor de un cliente, fruto de su relación con él), que puede expresarse de
múltiples maneras: con el producto, asesoría, relacionamiento que tenga la fuerza de
ventas, información proporcionada, tecnología empleada y facilidades creadas en
beneficio del cliente, cobertura geográfica, términos de pago, servicios adicionales,
tiempos de entrega oportunos con muy bajos porcentajes de desperfectos, etcétera.

Con frecuencia, hay una propuesta de valor genérica en la compañía, pero también
pueden existir personalizaciones de la misma a diferentes tipos de clientes, para
satisfacer mejor sus expectativas, necesidades y oportunidades. Y de esta manera
generar sentimientos de satisfacción y diferenciación que eleven la lealtad y
permanencia de cada cliente.

Cada componente de la propuesta de valor está llamado a generar una contribución

positiva al bienestar del cliente, a la satisfacción de sus necesidades y al mejoramiento
de su propia competitividad (si se trata de una empresa). Por supuesto, unos elementos
son más indispensables y resaltables que otros, y deben tener un contenido
excepcional. Tan importante como un producto de calidad, por ejemplo, puede ser la
oportunidad y confiabilidad de los despachos. Asimismo habrá factores que, si bien son
significativos, corresponden a estándares de servicio de la industria y no son por sí
mismos valor excepcional, como el uso de procesos diseñados según las normas de
calidad, cuando todos los competidores de un ramo ya los poseen.
| 125
Se agrega valor cuando se aportan realmente beneficios al cliente con los servicios de
la empresa. Con cada cliente el valor agregado puede ser distinto, según sus
necesidades, posibilidades, expectativas, valores de compra y oportunidades. En
consecuencia, hay que saber identificar el valor agregado cliente a cliente para medirlo
y hacerlo puntual: que el cliente lo reconozca, lo aprecie, y establezca con ello la
diferencia con otros competidores. Esto se alcanza con indicadores de desempeño,
calidad y cumplimiento que permiten verificar el progreso de la promesa ofrecida y su
mejoramiento. En cada relación significativa, deberíamos saber el estado actual, el
futuro deseado y la forma como lo vamos construyendo y evidenciando al cliente.

Ahora bien, en la promesa de valor existirán valores diferenciales. Es decir, en

ocasiones hay servicios o contenidos únicos y exclusivos que podemos exhibir como
diferenciales reales frente a nuestros competidores: no sólo hacemos lo que otros, y tan
bueno o mejor que ellos, sino que realizamos más. Esto forma parte de la promesa de
valor y es importante destacarla a los clientes, y verificar su cumplimiento como valor
agregado aportado y medido para ellos.

4.4. Precio enfocado al cliente y la competencia

El proceso competitivo se basa principalmente en el concepto de rivalidad entre

quienes hacen transacciones, rivalidad necesaria tanto para los consumidores como
para los vendedores.

Si una empresa quiere permanecer, debe aplicar ciertos métodos, por ejemplo, el de
supervivencia: escoger la mejor combinación de calidades, cantidades y precios de
producción. Con esto forzará a las demás entidades a imitarla; si no lo hace, perderá
consumidores, y las otras, al ofrecer mejor calidad a mejor precio, los ganará.

| 126
En la competencia perfecta ningún comprador o vendedor individual influirá sobre el
precio con sus compras o ventas. Un mercado cabalmente competitivo debe reunir
cinco condiciones.

1. Homogeneidad del producto. Los productos serán muy similares para que el
consumidor escoja entre ellos.
2. Movilidad de recursos sin costo. Las empresas deben ser capaces de entrar
en cualquier industria; y los bienes y servicios, ser vendibles donde quiera que el
precio sea más alto.
3. Gran número de compradores y vendedores. Debe haber una cantidad
cuantiosa de ellos y actuar individualmente para que ningún agente económico
tenga influencia en el precio.
4. Divisibilidad del producto. El producto debe poder comprarse en pequeñas
cantidades.
5. Información perfecta. La información perfecta les da a los compradores la
garantía de conocer los precios a los cuales se puede adquirir el producto.

4.5. Proveedores clientes competidores

El desarrollo de relaciones a largo plazo entre clientes y proveedor se conoce como

asociación con el proveedor, la cual promueve entre los proveedores el compromiso
con el fabricante, de manera que los materiales comprados sean de alta calidad, a bajo
costo y se entreguen a tiempo.

Con frecuencia, la asociación con el proveedor implica trabajar para mejorar las
operaciones que realiza, aplicando el principio de justo a tiempo. Éste no se restringe
a las cuatro paredes de una fábrica, sino que se extiende a las operaciones de
producción del proveedor. El resultado es una cadena de producción eficaz y eficiente
que opera desde la materia prima hasta el cliente final.

| 127
Por otro lado, está el intercambio electrónico de datos, utilizado para mejorar los flujos
de información entre proveedores y clientes. Consiste en utilizar las computadoras para
comunicar electrónicamente pedidos, transmitir información y realizar o recibir pagos de
una organización a otra. Además, permite que un proveedor asociado proporcione
apoyo de diseño e ingeniería para las partes que abastece.

Como ya se mencionó, una manera de relacionar directamente la secuencia

proveedores-empresa-clientes cuando se habla del valor es el JIT: relación de trabajo
entre proveedor, transportista y usuario, entregando la cantidad justa en el momento
justo. Su objetivo es que se compre o produzca el número de unidades necesario en el
momento que se requiere para satisfacer la demanda del producto, eliminando así todo
el exceso de stock de almacenes y flujos.

Tras la fuerte penetración de los productos japoneses en los mercados occidentales,

aparece la filosofía del JIT, tema frecuente de publicaciones, seminarios conferencias y
consultorías. Si bien se atribuye su desarrollo a empresas japonesas, en 1968, en
Estados Unidos, surgió un sistema semejante como alternativa al pull.

Desde la perspectiva del transportista, el JIT sería considerado como un sistema de

frecuentes entregas en los momentos precisos. Una industria compradora lo vería
principalmente como las nuevas relaciones con proveedores exclusivos y reducción de
inventarios. En tanto, un director de producción lo tomaría como un método de
fabricación flexible (capacidad de fabricar diferentes productos en lotes relativamente
pequeños). Como se le vea, el JIT es un paquete de herramientas, conceptos y
filosofías para solucionar distintos problemas y alcanzar un objetivo concreto. Se basa
en cuatro pilares que se exponen a continuación.

| 128
 Atacar problemas fundamentales
EL JIT propone la teoría de “las rocas y el agua”: el nivel del río representa el del
inventario; la circulación del agua son las operaciones de la empresa; y las rocas, los
problemas que impiden tal circulación. Con este concepto, se plantea atacar los
problemas a medida que van apareciendo y resolverlos (eliminar las rocas del río). A
diferencia de lo que se aplica en los países occidentales, cuya solución es aumentar el
inventario para tapar el problema (elevar el nivel del agua y cubrir las rocas).

PROBLEMA (ROCAS) SOLUCION JIT

Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad

Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaño de lotes grandes Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación Reducir colas, etcétera. Sistema pull.
Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedor

Eliminar despilfarros
Este pilar se basa en quitar toda tarea o actividad que no añada valor al producto
(inspección, transporte, almacenaje, preparación, etcétera). Por ejemplo, en la
inspección y control de calidad, de acuerdo con los métodos occidentales, el operario
también tiene tareas de inspección, o bien se incorporan operarios con sólo esa
encomienda en lugares estratégicos. Esto lleva a tiempos improductivos excesivos, o a
detectar fallas luego del procesamiento, lo cual hace que se deba reprocesar o
desechar todo el lote de piezas. En este contexto, el JIT plantea eliminar la tarea de
inspección mediante los siguientes criterios:

| 129
 • Fabricar a baja calidad tiene un costo semejante a hacerlo a alta calidad, por
tanto, ¿por qué no fabricar a alta calidad?
• Correcciones en marcha por parte del operario frente al proceso.

Esto conlleva disminuir la tolerancia de las piezas, asegurar que el 99% de ellas no
supere la tolerancia dimensional requerida.

TOL TOL
Desechos o
reprocesados

TRADICIONAL JIT

Búsqueda de simplicidad
Este pilar consiste en buscar soluciones simples: enfoques simples llevan a una gestión
más eficaz. Hay dos maneras de hacerlo:

1. Flujo de material. Se ataca el problema desde estas acciones:

• Distribución del proceso (tratar de eliminar las distribuciones por proceso).
• Reducción de tiempos de puesta a punto.
• Mantenimiento preventivo (aplicación TPM).

2. Control. Mejoras en el control. Lograr sistemas simples de control sin requerir de

recursos informáticos complejos:
• Sistema pull, etcétera.
• Sistemas de control de información (Kanban, etcétera).

| 130
 Establecer sistemas para identificar problemas
Este pilar implica dos acciones fundamentales:

1. Establecer mecanismos de identificación de los problemas.

2. Aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo para obtener una mayor a largo
plazo.

Se deberán considerar sistemas que identifiquen el problema y no aquellos que lo

enmascaren. Por ejemplo, el sistema pull / Kanban contra el EOQ (que aumenta
considerablemente los tiempos de puesta en marcha, y no lo anuncia).

Todo sistema debe alertar ante un problema. En general, luego de detectarlo, se

cumple la siguiente curva:

Eficiencia Problema
Problema

Detención de la línea

Encuentra Solución

Tiempo

Costo vs. Beneficio • 1000000 dólares

• 18 Meses para flujo de datos

• Prueba con sistema en paralelo

• Implementación

Sistemas Tradicionales MRP, OPT

| 131
 • Menor inversión
Sistema JIT • Gastos de formación

(Educación, cómo influye el JIT en

cada función personal y aceptar la filosofía)

Stock
Son las existencias de materias primas y productos comprados, inventarios en curso,
productos semiterminados y terminados, pero no los situados en los puntos de venta y
distribución.

Hay una relación estrecha entre nivel de stock y plazo de fabricación. Tengamos en
cuenta que la causa principal de la existencia de stocks es tratar de amortiguar un
plazo de fabricación excesivamente largo como para hacer frente a un pedido urgente,
a productos defectuosos o avería de maquinaria. Por tanto, podemos afirmar que será
imprescindible disminuir los plazos de fabricación si se quieren reducir los almacenes.

Ventajas operativas aportadas por una fuerte disminución de stocks y plazos:

1. Incremento de agilidad, mejor seguimiento del mercado

• Capacidad para atender pedidos urgentes.
• Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
• Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
• Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuenta
los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre una base de pedidos
inciertos).

| 132
2. Mejora de la productividad y reducción de los costos de producción
• Reducción de los almacenes de productos acabados, costosos y rígidos
(conseguida gracias a la reducción de los plazos).
• Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte,
vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo,
corrosión, etcétera).

3. Ganancia de espacio
• Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la
superficie ganada.
• Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
• Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por
extensión de la actividad.

4. Mejora de la eficacia
• Mayor visibilidad.
• Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
• Mejor circulación de la información.
• Reducción del número de piezas que faltan.
• Reducción de los despilfarros

5. Disminución de la necesidad de inversión y de carga de mantenimiento relativa a

lo siguiente
• Extensión de locales.
• Equipos de manipulación de almacenes: carretillas, elevadores,
contenedores, pallets, grúas, puentes-grúa.
• Equipos de almacenaje (tradicionales o automáticos).
• Sistema informático de gestión de almacenes.

| 133
 Push
Se trata de los sistemas de producción los cuales generan, a partir de pedidos en firme,
previsiones y órdenes de aprovisionamiento y producción, controladas mediante un
sistema de información centralizado. Así, la finalización de dichas órdenes
desencadena el lanzamiento de los procesos posteriores que son “empujados” por los
precedentes.

Pull
En este sistema, el consumo de materia necesario para un proceso desencadena la
reposición por el proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material
consumido por el proceso posterior. Para practicarlo, se requiere un sistema de señales
que desencadene la producción entre dos estaciones de trabajo consecutivas; en los
sistemas de producción JIT, el más difundido es el Kanban.

Las señales o el sistema de información de control puede implementarse a través de

distintas herramientas, tarjetas (Kanban), redes informáticas, zumbadores, fichas,
etcétera. El objetivo es que una máquina/operación reciba una señal cuando la
máquina/operación siguiente precisa material.

4.6. Rentabilidad

Mide la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus recursos financieros. ¿Qué
significa esto? Decir que una empresa es eficiente implica que no desperdicia recursos;
los emplea para obtener beneficios. Estos recursos son, por un lado, el capital que
aportan los accionistas; y por otro, la deuda de los acreedores. A esto hay que añadir
las reservas: beneficios que ha retenido la empresa en ejercicios anteriores con el fin de
autofinanciarse (junto con el capital, constituyen los fondos propios).

| 134
Si una empresa utiliza recursos financieros muy elevados pero obtiene beneficios
pequeños, pensaremos que ha “desperdiciado” recursos financieros: ha empleado
muchos y ganado poco. Por el contrario, si ha invertido pocos recursos pero ha
conseguido beneficios relativamente altos, ha “aprovechado bien” sus recursos. Por
ejemplo, puede tratarse de una empresa pequeña que, pese a sus recursos limitados,
está gestionada de manera óptima y alcanza ganancias elevados.

Hay varias medidas posibles de rentabilidad, pero todas tienen la siguiente forma:

Rentabilidad = Beneficio / Recursos financieros

El beneficio debe dividirse por la cantidad de recursos financieros utilizados; no nos

interesa que una inversión genere beneficios muy altos si para ello tenemos que utilizar
cuantiosos medios. Una inversión es tanto mejor cuanto mayores son los beneficios que
genera y menores los recursos que requiere para obtenerlos.

Rentabilidad es la capacidad de una empresa para proveer o abastecer ciertos bienes

o servicios. En términos financieros, se define como la relación entre ingresos y costos.
Las utilidades de una empresa pueden ser elevadas de dos maneras: aumentando el
nivel de ingresos y reduciendo los costos.

¿Cómo influye la ventaja competitiva para incrementar la rentabilidad de un negocio?

Garantizando el valor para el cliente, tal y como se ha mencionado a lo largo de esta
unidad. Pero además, para que la venta competitiva aumente la rentabilidad, es
necesaria la competitividad y sustentabilidad.

Competitividad es la serie de acciones estratégicas que toma una empresa y que le

permite generar beneficios financieros a través del tiempo. Por otra parte, la ventaja
competitiva es la generación de beneficios promedio mayores a los de las entidades
competidoras en un mismo mercado. Y la ventaja competitiva sostenible implica

| 135
generar beneficios promedio mayores a los de la competencia durante un lapso muy
largo.

Para comprender mejor estas ideas, hay que partir de la base de que la generación de
valor de la empresa se refleja en los rendimientos financieros. Las variables
estratégicas que posee la empresa son dos: beneficios percibidos y costos promedio,
tal como lo sugirió Michael Porter en su libro Ventaja competitiva, y que llamó ventajas
competitivas genéricas. Los beneficios percibidos son aquellos que obtienen los
consumidores al adquirir un bien o un servicio producido por la empresa; este beneficio
es lo que generalmente entendemos por diferenciación. Así, la empresa con mayores
beneficios con respecto a la competencia es probable que consiga mayores ventas.

Al tomar una decisión de compra, los consumidores buscan la relación entre el beneficio
percibido y menos precio. Por ejemplo, al pensar en unas vacaciones a un destino de
playa, si se tienen dos opciones y ambas ofrecen el mismo precio pero la percepción de
beneficios de ir a la Rivera Maya son mayores que los de ir a la costa del Pacífico, el
primer destino será el elegido; ahora bien, si el costo de ir a la Rivera Maya es mayor, y
aún así la percepción es mejor que la costa del Pacífico, seguirá siendo la elección. En
este sentido, las empresas turísticas de la Rivera Maya gozan de una diferenciación
positiva, que tienen que aprovechar y trabajar al interior y exterior de la firma para
mantener los atributos del producto “Rivera Maya”. Así, la empresa gana al procurar la
compra de sus productos que son más diferenciados o preferidos por los consumidores.

La segunda variable estratégica en el marco de la competitividad es la manera como las

empresas explotan el costo promedio de operación, por lo general a través de originar
acciones clave que lo disminuyan. Al comparar el costo promedio con el precio
establecido por el mercado, la entidad obtiene el margen de operación. Con bienes
homogéneos y un precio generado por el mercado, una firma es más competitiva que
otra si capta mayores márgenes debido a sus costos promedio menores. Cuando se
reducen costos, es posible bajar los precios para que los consumidores perciban un
mayor beneficio al optar por determinada empresa.
| 136
En sentido amplio, la sustentabilidad se entiende como la permanencia de recursos
naturales a lo largo del tiempo con el fin de que las generaciones futuras también los
utilicen. Pero también abarca el uso adecuado de recursos humanos, capitales y
financieros, entre otros. Y para entender su relación con la competitividad, podría
acotarse partiendo de que la sustentabilidad empresarial implica el uso y explotación
estratégica de los recursos y capacidades basados en activos tangibles e intangibles
que le permiten a la empresa permanecer a lo largo del tiempo. Más aún, la
sustentabilidad corporativa va de la mano de la generación e implementación de
acciones estratégicas que procuran valor económico, social y medioambiental en el
largo plazo.

Una visión de sustentabilidad que omite la de competitividad provoca en la empresa una

percepción de altos costos y elevada inversión. El problema parece ser que la
implementación de una estrategia de sustentabilidad podría ocasionar costos mayores
que los de operar sin un sentido de ésta, afectando así la generación de valor. Ahí está
la clave, la otra cara de la moneda del valor: una visión sustentable de negocio le
permite a la empresa no sólo ver hacia el futuro, sino también establecer las bases y
lineamientos necesarios para que permanezca en el futuro.

Siguiendo el ejemplo de la playa: ¿cómo cambiaría el cliente sus preferencias al

encontrar una Rivera Maya sucia, llena de basura y con hoteles incómodos y ruidosos?
¿Estaría dispuesto a regresar en la siguiente oportunidad? La empresa que no
considera que las preferencias de los individuos cambian conforme a los atributos del
producto está destinada al fracaso. Los beneficios percibidos de los consumidores
representados por las preferencias de los individuos son una variable central de las
acciones estratégicas de sustentabilidad. En nuestros días, el gusto de los individuos
por productos sustentables va en aumento y, en consecuencia, la demanda de bienes y
servicios con atributos sustentables, inclusive a precios mayores, sugiere mayores
ventas. La reputación que obtiene una empresa sustentable se convierte en un activo
intangible que se refleja en una capacidad valiosa, rara y hasta inimitable.
| 137
Por otro lado, los costos promedio también son clave en las estrategias sustentables.
Un uso eficiente de los recursos y reducción de desperdicios puede ser una estrategia
de disminución de costos. Por ejemplo, recurrir a focos ahorradores, materiales y
empaques reciclables o biodegradables; o maquinaria basada en tecnología limpia que
permita reducir subproductos de operación o el costo de auditorías ambientales por
parte del regulador. Los hoteles de playa pueden ganar al adoptar estrategias de
sustentabilidad, recursos hídricos, energía eléctrica, entre otros.

Ahora bien, la sustentabilidad no es sólo playas limpias, arrecifes divinos y vacaciones

esplendidas, sino también el adecuado uso de los recursos naturales y humanos. En la
idea de sustentabilidad cabemos todos, no como moneda de cambio, sino como
contraparte de la buena operación de los negocios. Tengamos en cuenta las
restricciones de una empresa. ¿Qué pensarías si en tu destino los permisos de
operación fueran piratas o si se vendiera alcohol a menores de edad a cambio de
alguna “propina” a las autoridades para que se hagan de la vista gorda? La
transparencia y acciones de anticorrupción son también parte de la sustentabilidad,
como derechos humanos o laborales, salarios justos a empleados, equidad de género,
y un sinnúmero de acciones que las empresas pueden utilizar en su favor para
diferenciarse y generar mayor valor.

Al establecer que la sustentabilidad requiere una visión en el largo plazo y el uso

eficiente de recursos y capacidades en el tiempo, si la empresa quiere cuidar o mejorar
los beneficios percibidos, debe trabajar con los medios a su alcance y las preferencias
de los individuos. Si bien la discusión respecto del medio ambiente está más orientada
hacia la conservación, hay que preguntarnos cómo equilibrar la necesidad de las
empresas de subsistir financieramente cuando en realidad tienen recursos limitados,
además de las restricciones impuestas por los consumidores, gobiernos y agentes de
interés en general. La respuesta se encuentra en la vinculación estratégica
competitividad-sustentabilidad, en donde ambos principios no son ni sustitutos ni
complementos, sino uno solo indivisible, las dos caras de una moneda de valor.
| 138
4.7. Medición de la rentabilidad

Hay varias medidas de rentabilidad, cada una de las cuales relaciona los rendimientos
de la empresa con los activos, ventas o el valor de las acciones. Consideradas en su
conjunto, permiten al analista evaluar los ingresos de la entidad respecto de un nivel
determinado de ventas, activos, inversión de los accionistas o precio de las acciones.

El sistema de uso más generalizado para evaluar la rentabilidad en relación con las
ventas es el estado de resultados en forma porcentual (y es de especial utilidad la
comparación de resultados de la empresa de un año a otro). Son dos los índices de
rentabilidad empleados con más frecuencia a partir de la lectura del estado de
resultados en forma porcentual: el margen bruto de utilidades que indica el porcentaje
de un peso o unidad monetaria de ventas que queda después de que la empresa ha
pagado sus bienes, y el margen neto de utilidades que mide el porcentaje de cada peso
o unidad monetaria de ventas que permanece luego de que todos los gastos,
incluyendo impuestos, han sido disminuidos.

¿Podríamos utilizar simplemente el beneficio como medida de rentabilidad? No. Tal vez
una empresa tenga un beneficio aparentemente alto, pero si no sabemos qué recursos
ha empleado, no estaremos facultados para decir algo acerca de su eficiencia.

Las dos medidas de rentabilidad más aprovechadas son la económica y la financiera,

descritas a continuación.

Rentabilidad económica
• Calculamos la rentabilidad económica utilizando el beneficio económico
como medida de beneficios y el activo total (o pasivo total) como medida de
recursos utilizados:

| 139
 RE = BE / AT

Donde:

BE = Beneficio económico
AT = Activo total

A veces se utilizan los términos ingleses para hacer referencia a la rentabilidad

económica: return on assets (ROA) o return on investments (ROI).

El beneficio económico es igual a los ingresos de la empresa menos todos los costos no
financieros. Para calcularlo, tomamos los ingresos totales de la entidad y restamos
todos los costos excepto los intereses de la deuda y otros costos financieros; tampoco
quitamos los impuestos. Por eso este beneficio también se conoce como antes de
intereses e impuestos (otros términos bastante comunes son beneficio operativo,
beneficio de explotación o beneficio bruto).

¿Por qué dividimos el beneficio económico por el activo o pasivo total? Para
comprenderlo, debemos tener en cuenta que, si ponemos el beneficio económico en el
numerador, ubicaremos en el denominador una medida de recursos utilizados
consistente con nuestra medida de beneficio. Es decir, tenemos que colocar en el
denominador los recursos financieros que hemos empleado para obtener el BE.

¿Cómo sabemos que los recursos financieros utilizados para obtener el BE son los que
corresponden con el pasivo total, es decir, todos los recursos financieros? Lo sabemos
porque el BE se va a ocupar para remunerar tanto a los acreedores (quienes
proporcionan la deuda) como a los accionistas (quienes aportan los fondos propios).

| 140
En efecto, el BE se utiliza para remunerar a los accionistas, porque de ahí la empresa
va a sacar el dinero para pagar a los acreedores: dado que al calcular el BE no hemos
restado los intereses, y puesto que los intereses son la remuneración de los
acreedores, podemos decir que parte del BE, si es positivo, se aprovechará para
pagarles. Además, una vez que ha liquidado a los acreedores, la empresa lo hará
también con los accionistas, es decir, repartirá dividendos. Como al calcular el BE no
hemos restado los dividendos, implica que parte del BE restante después de pagar a los
acreedores se utilizará para saldar a los accionistas.

Rentabilidad financiera
Calculamos la rentabilidad financiera utilizando el beneficio neto como medida de
beneficios, y los fondos propios como medida de los recursos financieros utilizados:

RF = BN / K

Siendo:
BN = Beneficio neto
K = Fondos propios = Capital + Reservas

También se le llama rentabilidad neta o rentabilidad de los fondos propios. El beneficio

neto (BN) es el que ganan los propietarios de la empresa una vez pagados los intereses
y otros gastos financieros, e impuestos:

BN = BE – Intereses – Impuestos

En efecto, la primera obligación de una empresa es pagar los intereses de la deuda, y a

continuación los impuestos. Si sobra dinero, ese remanente (beneficio neto) se utilizará
para repartir dividendos. Al igual que antes, podemos comprobar que la medida de
beneficios que estamos aplicando es consistente con la medida de recursos financieros.

| 141
¿Cómo lo sabemos? Porque el BN se va a utilizar para pagar a los accionistas, pero no
a los acreedores (ya se les ha pagado, puesto que estamos restando los intereses).

4.8. Valor presente

Es la cantidad de dinero que invertida hoy aumentará para llegar a ser tan grande como
una suma futura dada si se toma en cuenta el interés que ganará. Desde el punto de
vista financiero, se define como el valor actual en términos monetarios de una futura
cantidad que tendrá que invertirse hoy a una tasa de interés determinada durante cierto
periodo a fin de igualar la suma futura.

El valor presente, al igual que el valor futuro, se basa en la creencia de que un peso
actual vale más que un peso que sería recibido en alguna fecha futura. El valor
presente actualizado de un peso depende en gran medida de las oportunidades de
inversión de quien habrá de utilizarlo, así como del punto en el tiempo en el que se
recibirán los rendimientos.

Suele denominarse descuento de flujo de efectivo el proceso de cálculo del valor

presente, y es inverso al de la capitalización. Se trata de responder a la siguiente
pregunta: “Si puedo percibir x porcentaje sobre mi dinero, ¿cuánto estaría dispuesto a
pagar por la oportunidad de recibir Xn pesos a partir de hoy?”. El valor presente puede
calcularse de manera matemática con la ecuación:

| 142
 P = Fn / (1 + k) n
Donde:

Fn = Cantidad futura a recibir

n = Periodos a partir de hoy
k = Costo de oportunidad

Y descuento es el proceso mediante el cual se convierte una cantidad futura monetaria

en un valor presente. La forma más fácil de comprender el descuento y el valor
presente es comenzar con la relación entre una cantidad invertida hoy, el interés que
gana y la cantidad en que se convertirá en el futuro.
4.9. Valor futuro

La cantidad futura es igual a la cantidad presente (valor presente más el interés que se
acumulará en el futuro). Es decir, importe futuro = valor presente más ingreso x
intereses.

El ingreso por intereses es igual al valor presente multiplicado por la tasa de interés, r,
por lo que importe futuro = valor presente + (r x valor presente) o bien, importe futuro =
valor presente x (1 + r). La fórmula anterior calcula un importe futuro en X tiempo a
partir del valor presente y de una tasa de interés.

Para calcular el valor presente, sólo es necesario trabajar hacia atrás. En lugar de
multiplicar el valor actual (1 + r), se divide el importe futuro entre (1 + r); esto es, valor
presente = importe futuro / (1 + r)

A este cálculo del valor presente se le denomina descontar.

| 143
4.10. Análisis de rentabilidad

La capacidad de una empresa para obtener utilidades depende de la efectividad y

eficiencia de sus operaciones así como de los recursos que posee. Por tanto, el análisis
de rentabilidad se concentra principalmente en la relación entre los resultados de las
operaciones según se presentan en el estado de resultados y los recursos disponibles
para la entidad como se ofrecen en el balance general. Los principales análisis
aplicados en la evaluación de la rentabilidad incluyen los siguientes aspectos:

• Razón de ventas netas entre activos.

• Tasa de rendimiento del capital.
• Tasa de rendimiento del capital contable de los accionistas.
• Tasa de rendimiento del capital contable de los accionistas comunes.
• Utilidad por acción común.
• Razón precio-utilidades.
• Dividendos por acción.
• Rendimiento de dividendos.

Los análisis de las razones matemáticas de la situación financiera y de los resultados

de operaciones son medidas analíticas útiles que ayudan a evaluar el desempeño
anterior de una empresa y a prever su futuro. Sin embargo, no constituyen un sustituto
del buen juicio. Al seleccionar e interpretar las medidas analíticas, deben tomarse en
cuenta las condiciones peculiares de la empresa o de la industria. Además, habrá de
considerarse la influencia de la economía en general y la situación comercial.

Al determinar las tendencias, se estudiará de manera cuidadosa la relación existente

entre las medidas utilizadas para evaluar a la empresa, así como los índices
comparables de periodos anteriores.

| 144
Pueden resultar útiles los datos de las empresas competidoras al evaluar la eficiencia
de las operaciones de la entidad que se analiza. Sin embargo, al realizar estas
comparaciones, deben considerarse los efectos de las diferencias entre los métodos
contables que aplican.

4.11. Identificación de los costos administrativos

El reporte de costos de producción es una fuente de información que pueden emplear

los administradores para controlar y mejorar las operaciones, ya que suele mencionar
de manera más detallada los costos que ayudan a detectar problemas y oportunidades.
Por otro lado, los costos unitarios les permiten identificar alzas o bajas en los diferentes
conceptos de costos, lo que permite a los administradores hacer una investigación
acerca de las deferencias.

Además de las tendencias en los costos unitarios de producción, los administradores de

los fabricantes por procesos también se pueden preocupar por las tendencias de
rendimientos.

4.12. Asignación de los costos administrativos

A la actividad industrial se le reconocen tres grandes fases de operación: producción,

distribución y administración. Desde luego, las empresas industriales tienen como
objetivo principal la producción, sin dejar a un lado la distribución y administración. Por
ello, el costo total se conforma del costo de producción, de distribución y administrativo,
y otros gastos.

Los gastos de operación representan las inversiones que provocan una satisfacción al
cliente y que el negocio pueda continuar en marcha. Si bien es cierto que la producción

| 145
es importante porque proporciona el elemento a vender, si no se promueve un producto,
si no existen funciones administrativas o recursos financieros, no habría negocio.

Las actividades relacionadas con el costo de operación son la promoción de productos,

realización de la venta, cobranza, inversión, funcionamiento y gestión empresarial en
general. En este orden, el licenciado en Informática debe conocer no sólo el costo de
producción, sino también el total integrado por el costo de producción, distribución,
administración, financiación, y otros.

El costo de operación se puede clasificar de acuerdo con varios criterios, entre los que
destacan los siguientes.

• En relación con las ventas, directos e indirectos. Los primeros se cuantifican en

el volumen de producción vendido, por ejemplo, los fletes. Los indirectos no se
identifican plenamente en el volumen vendido, como la depreciación del ejercicio
de oficinas.

• De acuerdo con su comportamiento, fijos o variables. Los fijos se erogan

independientemente de las ventas; y los variables se realizan en función a las
ventas.

• Clasificación objetiva. Se plantea con base en los costos de operación:

 Comisiones sobre ventas.
 Gastos de transporte.
 Almacenaje de mercancías.
 Depreciaciones del ejercicio de las instalaciones y del equipo
administrativo y de ventas.
 Publicidad y propaganda.
 Cobranza.

| 146
 • Clasificación funcional. Distribuye los costos de operación de acuerdo con los
sujetos que efectúan la venta; y permite el análisis de los costos por territorios,
sucursales, clientes, tiempo y tipo de venta.

Las clasificaciones mencionadas son muy útiles para obtener los costos de operación,
pero independientemente de éstas, tales costos se dividen en tres categorías según su
naturaleza:

• De distribución o gastos de ventas.

• De administración o gastos de administración.
• De financiación o gastos financieros.

El costo de distribución se refiere a los importes invertidos en la promoción y

distribución de ventas; también concierne a los servicios que se deben proporcionar al
cliente. Dentro de estos gastos se mencionan todos los importes relacionados con la
mercadotecnia (reflejan el proceso económico de distribución). Ejemplos del costo de
distribución: comisiones a agentes, sueldos al personal de ventas, fletes, garantías,
propaganda, publicidad, depreciaciones de tiendas, depreciaciones de equipos de
transporte, etcétera.

En cuanto a los costos de administración, son las inversiones referidas a la gestión

empresarial, es decir, métodos y procedimientos que permiten la planeación,
organización, dirección y control de las operaciones de un negocio. Refleja, por tanto, el
proceso administrativo. Ejemplos de este costo: honorarios al consejo de
administración, sueldos a los gerentes, directivos y personal de áreas como recursos
humanos, finanzas, jurídico, depreciación de oficinas, de mobiliario y equipo, entre
otros.

Y los costos de financiación se refieren esencialmente a las tasas de interés que se

pagan o devengan de un crédito.

| 147
Para la valuación y control de gastos de operación, se usan cuentas de mayor
específicas para el costo de distribución, administración y financiación. En este caso, se
abrirán las subcuentas y subsubcuentas necesarias para reflejar los conceptos que
origina cada tipo de gasto y se presentarán en el estado de resultados después del
cálculo de la utilidad bruta.

Como los costos de operación se vinculan directamente con las ventas, conviene
distribuirlos según el sujeto que las realizó, y así determinar la eficiencia de sus
actividades e inversiones.

De este modo, los gastos de venta, administración y financiación se prorratean en

función a bases preestablecidas y de acuerdo con el sujeto de costo (por ejemplo, por
meses, plazas o territorios, tipos de clientes, tipos de venta, productos, canales de
distribución, etcétera). Lo anterior es de mucha ayuda para la toma de decisiones, pues
permite elaborar el estado de resultados al nivel de análisis necesario. Pero su
inconveniente radica en el establecimiento de las bases de asignación.

El costo total se integra con la suma del costo de producción más el de distribución,
administración, financiación, y otros costos derivados de eventualidades o hechos
extraordinarios. En el caso de México, también incluye el ISR y la participación de los
trabajadores en las utilidades.

Es importante determinar el costo total para conocer las utilidades, rentabilidad y

eficiencia de las operaciones realizadas, así como de los recursos empleados, entre
otros análisis. Asimismo puede ser básico para la determinación del precio de venta.

En la práctica, hay múltiples reportes que resumen el costo de operación. Destacan los
concentrados de gastos generales, nóminas de las áreas administrativas y ventas,
informes de la depreciación del ejercicio de instalaciones y equipo de ventas y
administración, reportes de mercadotecnia, formas de las salidas del almacén de
productos terminados, tablas de amortización de créditos, etcétera.
| 148
En empresas de servicios, el costo de operación incluso llega a absorber actividades
consideradas análogas a las productivas, de ahí que su control deba ser minucioso. Por
ejemplo, en una tienda de autoservicio, los costos de promoción y administración
pueden representar una buena parte del costo total; o una aseguradora, donde las
reservas constituyen su mayor costo y su manejo es netamente administrativo.

Cuando se conoce el costo total, se puede determinar el costo unitario total, sumando el
costo total entre las unidades vendidas (el coeficiente indica el promedio de lo que
cuesta cada producto que se vende). Desde luego que el costo unitario debe ser inferior
al precio de venta, por tanto, se analiza la demanda del producto y lo que el consumidor
está dispuesto a pagar por éste. Si el precio es menor al costo unitario, se debe estudiar
la estructura del costo total para que éste le sirva como un indicador para establecer el
precio de venta.

Algunos autores señalan que el costo unitario es decisivo para el precio de venta, al
aumentarle al primero un porcentaje de la utilidad esperada; sin embargo, en la
actualidad puede resultar poco representativo. En este sentido, el costo unitario total
debe servir como medida de control y evaluación, pues la demanda fija los precios de
venta. Entonces, la tarea de un buen administrador de costos es manejarlos
estratégicamente para obtener una ventaja competitiva sostenible.

| 149
Bibliografía básica del tema 4

GAYLE, Rayburn L., Contabilidad y administración de costos, México: McGraw-Hill,

Vigente, 876 pp.
HANSEN, Don R., Administración de costos, México: International Thomson Editores,
2003, 502 pp.
HORNGREN, Gary et al., Contabilidad administrativa, México, Pearson Educación,
2006, 720 pp.
RAMÍREZ, Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, 7.ª ed., México: McGraw-
Hill, 2004, 488 pp.
WARREN, Carl S. Contabilidad financiera, México: International Thomson Editores,
1999, 666 pp.
______________, Contabilidad administrativa, México: International Thomson Editores,
1999, 510 pp.

Sitios de internet

Thompson, Iván. “Valor, ¿Cómo lo percibe el cliente?”. Consultado el 7 de julio de 2012.

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/valor.htm

Mercadotecnia 004. “Creación de valor para el cliente, satisfacción y lealtad”.

Consultado el 7 de julio de 2012.
http://www.slideshare.net/MercaditecniaOO4/merca-11851227

Dimitie, Iván. “Just in time” Consultado el 7 de julio de 2012.

http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htm

“Experiencia de Toyota”. Consultado el 7 de julio de 2012.

http://www.toyota-
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html
| 150
“Información de emisoras de acciones y bonos en la Bolsa Mexicana de Valores para
consultar los estados financieros de una emisora y calcular la rentabilidad económica y
financiera”. Consultado el 25 de junio de 2012.
http://www.bmv.com.mx/

Actividades de aprendizaje

A.4.1. Elabora un mapa conceptual sobre los temas expuestos en este tema.

A.4.2. Lee con atención el siguiente caso.

Susana lleva varios años trabajando como empleada en un establecimiento de
una conocida cadena de tiendas de ropa y complementos infantiles. Ha laborado
siempre como vendedora en la sección de ropa y complementos para niños de
entre 0 a 2 años. En su experiencia ha podido distinguir dos tipos de clientes
diferentes en su sección.
1. Clientes tipo A. Desean comprar ropa y otros complementos a sus hijos o
familiares. Normalmente se trata de personas jóvenes que acuden al
establecimiento acompañadas de su pareja o de algún familiar y que, por lo
general, tienen bastante claro los productos que buscan. Para este tipo de
clientes, el trabajo de Susana se centra fundamentalmente en indicarles en
qué parte de la sección se encuentra el producto deseado, buscar tallas o
colores que le soliciten y efectuar el cobro.
2. Clientes tipo B. Acuden a su sección para comparar un regalo a familiares,
compañeros de trabajo o amigos que han sido padres recientemente. Por lo
general, se trata de personas que van solas al establecimiento (aunque
suelen acudir como representante de varios amigos o compañeros), no
tienen muy claro el producto que están buscando y disponen de poco tiempo
y un presupuesto cerrado. Esta clase de clientes demanda mucho más
asesoramiento. Con ellos, la experiencia, habilidad comercial y
| 151
recomendaciones de Susana resultan decisivas para conseguir materializar
la compra y satisfacer sus necesidades.
Susana, que ha adquirido grandes destrezas con este tipo de clientes, ha
visto cómo sus ventas han aumentado en número y facturación año tras año.
Por ello, hace tiempo comentó con sus responsables la conveniencia de
facilitar el proceso de compra a este grupo de clientes “despistado” y
“apurado”. Y elaboró una propuesta para ofrecer una nueva línea de
productos “canastillas para bebés” que agrupen, a través de diseños
atractivos, diversos productos de su sección. Pese a haber realizado varias
reuniones de trabajo insistiendo en la viabilidad y conveniencia de poner en
práctica su idea, ni el responsable de su tienda ni la Dirección de Producto de
la cadena se pronunciaron al respecto.
Ante esta situación, convencida del éxito de su propuesta y de la oportunidad
de poner en práctica su amplia experiencia, se planteó iniciar un negocio
propio. Para ello, ha acudido a un curso de formación impartido por un
organismo público para favorecer y promover el autoempleo en la región.

En su propuesta sugiere dos productos:

A. Canastilla lista para llevar. Está compuesta por una cesta de mimbre que
contiene cremas, baberos, pijamas y juguetes.
B. Canastillas hechas en el momento. El cliente escoge físicamente el tipo
cesta y selecciona los productos que contendrá.
A partir del caso anterior:
Elabora la cadena de valor para este negocio, especificando las actividades
que a tu juicio generan valor para los dos tipos de clientes.

| 152
A.4.3. Recientemente, Mott Company implantó un sistema de manufactura JIT.
Después de un año, Beatriz Peña, presidenta de la compañía, deseaba comparar
el costo del producto en el sistema JIT con el costo en el sistema anterior. Un
producto elimina la maleza, el otro define la orilla del prado (perfilador). A
continuación se presentan los costos primos unitarios:

PRODUCTO ELIMINADORES PERFILADORES

Materiales directos 12.00 45.00
Sueldos y salarios directos 4.00 30.00

En el antiguo sistema de manufactura, la empresa operaba tres centros de

servicio y dos departamentos de producción. Se aplicaban los costos indirectos
utilizando tasas de costos indirectos departamentales. Los costos indirectos
asociados con cada departamento el año anterior del JIT son:
CONCEPTO IMPORTE
Mantenimiento 110,000.00
Manejo de materiales 90,000.00
Edificios y terrenos 150,000.00
Maquinado 280,000.00
Ensamble 175,000.00
TOTAL 805,000.00

Los costos directos de los departamentos de servicio se distribuían primero a los

departamentos de producción y luego a los artículos que pasaban por los
mismos (ambos por cada departamento de producción). La tasa de costos
indirectos para maquinado se basaban en horas máquina; y la tasa de costos
indirectos para ensamble, en horas de mano de obra directa. El último año de
operación del sistema anterior, maquinado utilizó 80,000 horas máquina; y
ensamble, 20,000 horas de mano de obra directa en ensamble; cada perfilador, 2
horas máquina de maquinado y 0.5 de ensamble.
Al implantarse JIT, se creó la célula de manufactura por producto, a fin de
sustituir la estructura de departamentos. Cada célula ocupaba 40,000 pies

| 153
 cuadrados. Mantenimiento y manejo de materiales se descentralizaron a nivel de
células. En esencia, los trabajadores de éstas se capacitaron para operar y dar
mantenimiento a las máquinas de cada célula, ensamblar los componentes y
mover las unidades parcialmente terminadas de un punto al siguiente dentro de
la célula.
Durante el primer año de JIT, la compañía produjo y vendió 20,000 eliminadores
de maleza y 30,000 perfiladores, producción idéntica a la del último año de
operación del sistema anterior. Se han distribuido estos costos a las células de
manufacturas:
CÉLULA CÉLULA
CONCEPTO ELIMINADOR PERFILADOR
Materiales directos 185,000.00 1,140,000.00
Sueldos y salarios directos 66,000.00 660,000.00
Costos indirectos 174,000.00 425,500.00
TOTAL 425,000.00 2,225,500.00

A partir del caso anterior:

A. Calcula el costo unitario en el sistema JIT.

B. Explica cuál es el sistema más exacto.

A.4.4. Entra al sitio de la Bolsa Mexicana de valores (http://www.bmv.com.mx/) y

consigue un juego de estados financieros. Además, calcula la rentabilidad
económica y financiera de una emisora. Elabora un reporte al respecto.

A.4.5. Responde las siguientes preguntas.

A. ¿Será posible implementar el JIT en el medio empresarial mexicano?
B. ¿Conoces alguna empresa que lo haya aplicado? ¿Cuál?
C. ¿Qué decisiones tomarías respecto al JIT?

| 154
Cuestionario de autoevaluación

Contesta las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es el valor?
2. ¿Qué es el valor agregado?
3. ¿Qué es la cadena de valor?
4. ¿Qué es la cadena de valor extendida?
5. ¿En qué consiste el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible?
6. ¿En qué reside el sistema JIT?
7. Menciona tres premisas en las que se basa el JIT.
8. ¿Cuál es la diferencia entre los sistemas push y pull?
9. ¿Qué es la rentabilidad?
10. ¿Cómo se mide la rentabilidad?
11. ¿Cómo se clasifica la rentabilidad?
12. ¿Qué son los costos de operación?
13. ¿Cómo se clasifican los costos de operación?
14. ¿Qué es el costo total?
15. ¿Cómo se determina el precio de venta a partir de los costos?

| 155
Examen de autoevaluación

Responde verdadero (V) o falso (F).

Verdadero Falso

1. El valor se relaciona con la satisfacción del cliente

( ) ( )
inmediato.

2. El valor se debe de extender a los proveedores de la

( ) ( )
empresa.

3. La rentabilidad carece de importancia en la cadena

( ) ( )
de valor.

4. Los costos resultan irrelevantes en la cadena de

( ) ( )
valor.

5. En la cadena de valor, primero se asignan los costos

( ) ( )
y después se miden las actividades.

6. La rentabilidad es la capacidad del negocio para

( ) ( )
generar utilidades.

7. El desarrollo de una ventaja competitiva sostenible es

un concepto independiente de la rentabilidad y el ( ) ( )
valor para el cliente.

8. La ventaja competitiva sostenible garantiza la

( ) ( )
continuidad del negocio en el largo plazo.

9. En el sistema JIT, carecen de importancia las

( ) ( )
existencias en los inventarios.

10. El sistema JIT se maneja a través de células

operativas. ( ) ( )

| 156
11. El sistema JIT es un sistema de operaciones y
( ) ( )
costos de estilo push.

12. El valor presente para la medición de la rentabilidad,

( ) ( )
es sinónimo de descuento.

13. Los costos de financiamiento forman parte del costo

( ) ( )
total.

14. La determinación de los costos totales sirve para

( ) ( )
determinar el precio de venta.

| 157
TEMA 5. CASO PRÁCTICO

Objetivo particular
Al término de la unidad, el alumno:
• Identificará en qué consiste el método de caso.
• Definirá el planteamiento de un caso.
• Evaluará alternativas de solución a un problema.
• Analizará y tomará decisiones respecto a comprar o producir, costos ABC y justo
a tiempo.

Temario detallado
5. Caso práctico
5.1. Planteamiento
5.2. Evaluación de alternativas
5.3. Presentación

| 158
Introducción

La toma de decisiones constituye un proceso en el que el ser humano se encuentra

inmerso todo el tiempo; pero adquiere más relevancia cuando está a cargo de quien
dirige una empresa, pues repercutirá en todos sus miembros.

En las unidades anteriores, se ha analizado la manera como los costos influyen en las
decisiones gerenciales, ya que todo se resume en el estudio del costo beneficio. Si la
decisión es costosa, raramente será aceptada. En este contexto, ahora se insiste en la
importancia de los costos para seleccionar alternativas. Para ello, se aborda la
aplicación de los costos desde el enfoque del método de caso, consistente en presentar
una problemática empresarial real para ser resuelta en ciertos escenarios y
condiciones. A partir de este método, se expone el problema, se definen las alternativas
y se plantean soluciones poniendo en práctica conocimientos profesionales.

Se revisarán casos relativos a la decisión de comprar o producir, costos incrementales y

las nuevas tendencias administrativas y de costos, como ABC y justo a tiempo.

| 159
5.1. Planteamiento

Antes de iniciar la exposición y resolución de los ejercicios, es importante definir en qué

consiste el método de caso, ya que se empleará para aplicar los costos en la toma de
decisiones.

El método de caso es un enfoque simulado o real que le permite a una persona

enfrentarse a una problemática específica. Es una especie de simulador o laboratorio y
cada día se aprovecha más en los negocios. Aunque proviene de la Grecia clásica, fue
la escuela de negocios de Harvard la que lo perfeccionó y llevó al ámbito empresarial.

Con este sistema también se llevan a la práctica los conocimientos adquiridos por un
profesionista, y se aprenden nuevos conceptos o procedimientos, actitudes, valores y
habilidades. Hace que el alumno se convierta en un participante, al demandarle una
posición activa y crítica para tomar decisiones.

Su aplicación requiere el planteamiento de una problemática específica, para lo cual se

proporciona un escenario actual y uno propuesto con variables a analizar. Además, se
presentan cifras, escenarios y posibles cursos de acción. Desde luego, no se cuenta
con toda la información; el alumno tendrá que investigar los datos faltantes. Por eso,
este método es ejercitado en grupo.

| 160
5.2. Evaluación de alternativas

Cuando se analiza una situación a través del método de caso, el participante o alumno
debe explorar alternativas y proponer soluciones: tomar decisiones debidamente
sustentadas.

Con este sistema es posible evaluar a una persona o dirigente desde los siguientes
parámetros:

• Su comportamiento en el momento de tomar un rol de mayor importancia y

responsabilidad en su empresa.
• Cómo se capacita y pone en práctica lo aprendido.
• Cómo se enfrenta a situaciones reales.
• Cómo expone sus ideas.

Un elemento fundamental del método de caso es la evaluación de alternativas que

eligen los participantes. Esto ocurre cuando el alumno procede a encontrar y enlistar las
soluciones para resolver la problemática, dinámica en la que pone en juego sus
conocimientos, experiencia e información. Aquí los costos tienen un papel crucial,
debido a que todos los datos recabados deben incluir un reporte de la inversión que
implicará cada alternativa sugerida. Confrontados con los beneficios, los costos
representarán la variable clave para tomar decisiones.

Mientras más importante sea la decisión a tomar, mayor tiempo se invertirá en

desarrollar alternativas y recolectar datos de los posibles escenarios.

Una vez que se tienen las alternativas de decisión, se evalúan de manera separada,
asignándoles calificaciones respecto a los criterios definidos en cada caso o propuestos
por el alumno.

| 161
Veamos un ejemplo.

Supóngase que se quiere abrir una nueva sucursal para una empresa y se definen tres
ciudades como alternativas:

• Monterrey, Nuevo León

• Guadalajara, Jalisco
• Saltillo, Coahuila

El mercado a atacar se encuentra al norte de México, y se adquirirán activos para la

apertura de la sucursal mencionada. Los criterios de selección son los siguientes:

Criterio Importancia relativa

Cercanía con el cliente 40%
Cercanía con el proveedor 30%
Estímulos fiscales 15%
Facilidades de instalación 15%

Recabada la información y realizados los estudios pertinentes, se calificaron las tres

plazas de acuerdo con la siguiente puntuación.

Puntuación Interpretación
3 Ubicación óptima
2 Ubicación aceptable
1 Ubicación no aceptable

| 162
Calificación de cada plaza:

Ciudad Cercanía Cercanía Estímulos Facilidades Ponderación

con el con el fiscales de
cliente proveedor instalación
Monterrey 3 2 1 1 2.1
Guadalajara 1 3 1 1 1.6
Saltillo 3 2 3 3 2.7

Con los resultados anteriores, se deduce que la plaza debe ser Saltillo.

De igual forma, hay una gran variedad de técnicas de valuación empleadas por las
empresas, la mayoría de carácter matemático y estadístico. En todo caso, la elección
también puede estar determinada por el juicio del profesionista.

Tomada una decisión, debe implementarse, lo cual incluye comunicarla a todos los que
participarán en su aplicación.

Finalmente, ejecutada la decisión, se evaluarán los resultados. Si éstos no son los

esperados, se puede emplear el tiempo para visualizarlos o definitivamente hacer una
nueva elección y fincar responsabilidades.

5.3. Presentación

Explicado el método de caso, analicemos ahora algunas situaciones en las que se ven
involucrados los costos.

| 163
A. Decisión de producir o comprar con base en las unidades a producir

Un pastelero se plantea si fabrica un helado que requiere añadir como insumo en su

pastelería o lo adquiere ya elaborado a un proveedor externo. Si lo fabrica, tendría que
adquirir una maquinaria que le produciría un costo fijo total de $4,500 9 al año. El costo
variable por kilogramo ascendería a $3.6 por kilogramo e incluiría el costo de la materia
prima y de la mano de obra.

Si lo adquiere al proveedor, su precio de compra sería de $6.00 por kilogramo.

¿Cuál es la alternativa más viable?

El problema presenta dos alternativas: elaborar el insumo o comprarlo. Se cuenta con

los datos de costos de ambas:

Alternativa Costo
Elaborar el helado 4500 + 3.6 (x)
Comprar el helado 6 (x)

X = Volumen de producción

Para resolver el problema, determinamos “X”, volumen de producción medido en

kilogramos. Igualamos las fórmulas y despejamos:

4500 + 3.6 (x) = 6 (x)

4500 = 6(x) – 3.6 (x)

4500 = x (6 – 3.6)

9
En este caso, la expresión del dinero se encuentra en miles de pesos, lo que significa que para
simplificar los cálculos se omiten las tres últimas cifras, como sucede en los estados financieros. La cifra
total de estos costos fijos es de $4,500,000.00.
| 164
 4500 / 6 – 3.6 = x

X = 1875 kilogramos

Lo anterior significa que si la producción es menor a 1875 kilogramos, conviene

comprar el insumo; pero si es mayor a esa cantidad, hay que generarlo.

B. Decisión de comprar o producir con base en el costo de oportunidad

Suponga el caso de una industria que elabora un producto con un costo de $5.00 por
unidad. Este mismo producto puede ser comprado en $5.50, dejando una capacidad de
producción para hacer un nuevo producto que dejaría una utilidad de $300. Las
proyecciones indican que el próximo año se elaborarán 500 unidades. ¿Cuál es la mejor
alternativa?

Ahora bien, si se decide producir el artículo, habrá un costo de oportunidad de $300.

Así, el costo total de la alternativa de producir el insumo sería:

Costo de producción 500 x $5.00 = $2,500.00

Más: $300.00
Costo de oportunidad

Costo total $2,800.00

| 165
Si se compra el insumo, el costo total sería:

Costo total 500 x 5.50 = $2,750.00

Con los resultados anteriores, se puede deducir que la mejor alternativa consiste en
comprar el insumo, en lugar de producirlo, ya que se obtendría un ahorro de 50.00.

C. Decisión relativa a seguir procesando un producto con base en costos

incrementales

En la unidad 2, se estudiaron los temas de costos fijos y variables, cuyo análisis lleva a
tomar decisiones no sólo en terrenos como comprar o producir, sino también para
resolver problemáticas como seguir fabricando un producto o venderlo semiterminado.
A continuación, se presenta un caso relacionado con este escenario.

Una industria elabora un producto que puede ser vendido antes de ser terminado.
Actualmente, tiene un precio de venta de $30.00, un costo variable de $12.00 por
unidad y costos fijos de $60,000.00. Esta industria cuenta con una capacidad ociosa
que puede ser usada para terminar el producto y venderlo a un precio de $40.00; sin
embargo, sus costos aumentarían a $18.00 por unidad y tendría costos fijos adicionales
por $200,000.00. El volumen de producción sería de 75 mil unidades.

Veamos cómo se incrementarían los costos:

Propuesta Actual Diferencia Porcentaje

Ventas 3,000,000.00 2,250,000.00 750,000.00 33.33%
Costo variable 1,350,000.00 900,000.00 450,000.00 50.00%
Margen de contribución 1,650,000.00 1,350,000.00 300,000.00 22.22%
Costo fijo 200,000.00 60,000.00 140,000.00 233.33%
Utilidad neta 1,450,000.00 1,290,000.00 160,000.00 12.40%

| 166
Como se puede observar, las ventas se incrementarían en 33%, en tanto que la utilidad
sólo en 12.40%. Esto se debe primordialmente a que los costos fijos ascienden de
manera considerable. Se podría concluir que se puede optar por la propuesta, pero es
necesario obtener información respecto a esos costos fijos.

D. Decisión de adquirir o arrendar un activo

Una de las primeras preocupaciones de todo empresario cuando instala su propio

negocio o quiere crecer son los activos productivos. Tiene dos opciones para analizar:
comprar o arrendar. En la decisión final, influye de forma preponderante el capital inicial
con el que cuenta, así como el riesgo que está dispuesto a asumir.

Veamos un caso para elegir comprar o arrendar.

Una industria necesita una maquinaria especial en el precio productivo, sobre todo para
reducir los niveles de contaminación; activo con un valor de $4,000,000.00. Se le
presentan dos alternativas: tener la maquinaria a través de un crédito refaccionario o
con un arrendamiento financiero.

Si se adquiere el activo, la tasa de interés que pagaría la empresa sería de 20% y una
depreciación del 10% sobre el valor del activo. El plazo de amortización correspondería
a cinco años.

Si se opta por el arrendamiento financiero, el costo sería de 22% y el plazo de cinco

años.

¿Cuál sería la opción más acertada?

| 167
Si se decide por la adquisición de un activo a partir de un crédito refaccionario, el costo
sería el siguiente:

M = C (1+i)n

Donde:

M = Monto
C= Capital
i = Tasa de interés
n = Periodos de pago

Sustituyendo los valores en la fórmula:

4,000,000 (1 + .20)5 = 9,953,280

Hay que incluir la depreciación a esta cantidad.

Si se opta por el arrendamiento, el costo se obtendría aplicando la fórmula de

anualidad, despejando la renta:

Donde:
P = Capital
R = Renta
i = Tasa de interés
n = Periodos de pago
Se despeja la variable “renta”:
| 168
 0.22
R = 4,000,000 _____________ = $1,396,823.74
1- (1 + 0.22)-5

Esta cantidad equivale al pago anual en calidad de renta e incluye la amortización del
crédito y los intereses. Si multiplicamos esta cantidad por el número de pagos,
sabremos cuánto se liquidará en total al final del contrato.

1,396,823.74 x 5 años = $6,984,118

De las dos alternativas, conviene el arrendamiento financiero: es más económico.

E. Decisión para implementar el sistema de costos ABC

En la unidad anterior, se analizó el valor agregado como elemento básico en la

satisfacción del cliente. Una de las implicaciones de este valor es la implementación del
sistema de costos basado en actividades (ABC por sus siglas en inglés), que afina los
métodos de costos existentes y les proporciona mayor exactitud. En esta línea, se
presenta a continuación un caso referente al empleo del ABC, tomado del libro
Administración de costos, contabilidad y control, de Hansen y Mowen.

| 169
 Costeo tradicional en comparación del sistema de costeo basado en
actividades 10
Tyson Lamp Company se distingue por fabricar una línea completa de lámparas de
calidad. Opera una de sus plantas en Green Bay, Winsconsin, la cual elabora dos tipos
de lámparas: clásicas y modernas. Jane Martínez, presidenta de la organización,
recientemente decidió pasar de un sistema de costos tradicional con base unitaria a uno
de costeo basado en actividades. Antes de implementar el cambio en toda la compañía,
quiso evaluar el efecto sobre los costos de los productos de Green Bay. Se escogió
esta planta porque sólo genera dos tipos de lámparas; en la mayor parte de las otras se
elabora por lo menos una docena.

Para valorar el efecto del cambio, se han reunido los siguientes datos (en aras de la
sencillez, supóngase un solo proceso):

Lámparas Cantidad Costos Horas Movimiento Montajes

primos máquina de
materiales
Clásica 400,000 $800,000.00 100,000 200,000 100
Moderna 100,000 150,000.00 25,000 100,000 50
Valor en $950,000.00 $500,000.00* $850,000.00 $650,000.00
pesos

* Costo de operar el equipo de producción

De acuerdo con el sistema, los costos del equipo de operación, manejo de materiales y
montajes a las lámparas se distribuyen sobre la base de horas máquina. Las lámparas
se fabrican y mueven en lotes.
Se requiere:

10
Mowen Hansen, Administración de costos, contabilidad y control, México: International Thompson
Editores, 1996, pp. 285-287.

| 170
 1. Calcular el costo unitario de cada lámpara mediante el enfoque actual de base
unitaria.
2. Determinar el costo unitario de cada lámpara mediante el costeo basado en
actividades.

Solución

1. El total de los costos indirectos es de $2,000,000.00. La tasa en toda la planta es de

$16 por hora máquina (esto es, $2,000,000 / 125,000).

Los costos indirectos se distribuyen así:

Lámparas clásicas: $16 x 100,000 = $ 1,600,000

Lámparas modernas: $16 x 25,000 = $400,000

Costos unitarios para los dos productos:

Lámparas clásicas: ($800,000 + $1,600,000) / 400,000 = $6,00

Lámparas modernas: ($150,000 + $400,000) / 100,000 = $5.50

2. En el enfoque basado en actividades, las tasas de consumo son las mismas para el
manejo de materiales y montajes, de modo que se puede fijar un grupo a nivel de lote.
El grupo de máquina es un grupo a nivel unitario (hay maquinado cada que se fabrica
una lámpara). Así, se forman dos grupos de costos indirectos, cuyas tasas se ofrecen a
continuación.

| 171
 Grupo de maquinado $500,000 / 125,000 = $4 por
hora máquina
Grupo de lote
Manejo de materiales $850,000
Montajes $650,000

Total $1,500,000

Cantidad de montajes 150

Tasa (total / $10,000

montajes)

NOTA: se pudo usar la cantidad de movimientos en lugar de montajes, lo que daría una
tasa diferente de grupos, pero la distribución de los costos a los dos productos sería la
misma. Siempre que se puedan escoger dos o más bases, conviene elegir aquella para
la que se está reuniendo la información.

Los costos indirectos se distribuyen como sigue:

Lámparas clásicas:

$4 x 100,000 = $400,000
$10,000 x 100 = $1,000,000
Total $1,400,000
Lámparas modernas:

$4 x 25,000 = $100,000
$10,000 x 100 = $500,000
Total $600,000

| 172
Esto genera los siguientes costos unitarios:

Lámparas clásicas:

Costos primos $800,000

Costos indirectos $1,400,000
Total de costos $2,200,000
Unidades fabricadas 400,000
Costo unitario $5.50

Lámparas modernas:
Costos primos $150,000
Costos indirectos $600,000
Total de costos $750,000
Unidades fabricadas 100,000
Costo unitario $7.50

Como se puede analizar en este caso, el sistema de costos ABC ajusta los valores
unitarios de cada tipo de producto. Originalmente, el costo unitario de las lámparas
clásicas era de $6.00, pero al aplicar el sistema basado en actividades, el costo baja a
$5.50. Por otro lado, las lámparas modernas reportaban un costo $5.50 a través del
método tradicional y al calcularlo en el sistema ABC quedó en $7.00. Lo anterior indica
que las lámparas clásicas estaban subsidiando el costo de las modernas. También
conviene señalar que el costo unitario aumentó de $11.50 a $13.00 al momento de
decidir la implantación del sistema de costos ABC (sin embargo, esto significa que
faltaba considerar las erogaciones indirectas).

| 173
 F. Caso de JIT
El programa JIT proviene del sistema de producción Toyota (SPT), y significa fabricar
en cada fase de la producción la clase de piezas requeridas en la cantidad necesaria y
en el tiempo preciso.

El propósito del JIT se alcanza cuando todas las unidades generadas se utilizan de
inmediato en la siguiente fase de fabricación. Pero si hay un tiempo de espera, significa
que han sido elaboradas con antelación y se producirá un costo innecesario de
mantenimiento de un inventario superfluo (costo de capital).

Asimismo, para que la siguiente fase de producción disponga de todas las unidades
precisas de la fase precedente en el momento oportuno, para actuar ella misma just in
time, es necesario que ninguna de éstas sea defectuosa, se genere en exceso o falte.

Taichi Ohno, actual presidente de la Asociación Japonesa de Dirección Industrial, es el

creador y promotor del SPT. Para su desarrollo, ideó, aplicó y corrigió varias técnicas
innovadoras. Desde 1949 a 1950, cuando era director del departamento de
mecanización de la fábrica de Honsha, hasta 1975, cuando fue nombrado
vicepresidente de Toyota Motor Co., fue creando y aplicando sus métodos, que
después serían introducidos en todas las empresas del grupo.

Según Ohno, para conseguir el objetivo estratégico prioritario establecido por su

empresa en la década de 1950, de reducción de costos y mejora de la productividad, se
eliminaron funciones innecesarias en las fábricas. La táctica seguida fue investigar una
por una las causas de los varios "innecesarios" en las operaciones industriales, y
diseñar métodos para su eliminación, frecuentemente por aproximaciones sucesiva. La
técnica del kanban como un medio para obtener una producción JIT, los métodos para
reducir el tiempo de preparación de máquinas o cambio de matrices en las prensas y
los diferentes sistemas de identificación temprana y eliminación de defectos Jidoka,
entre otros, han sido creados por este método de aproximaciones sucesivas en los
diversos puestos de producción.
| 174
El concepto de costo utilizado incluye (además de los de fabricación, administración y
ventas) el costo del capital inmovilizado en el proceso de fabricación. Es decir, los
costos de oportunidad se consideran dentro del concepto de costo. Por ello, el SPT
pone una atención especial en conseguir la producción indispensable con el mínimo de
existencias en inventarios. Un exceso de éstos sobre el mínimo requerido para alcanzar
la producción necesaria es un "innecesario" que implica un costo de oportunidad (costo
de capital inmovilizado) y, de acuerdo con la táctica de Ohno, debe ser eliminado.

Analicemos ahora un caso de JIT.

Homer Manufacturing fabrica diferentes modelos de rifles calibre 22. A continuación se

dan los costos de manufactura asignados al modelo económico antes y después de
instalar JIT. Los trabajadores de la célula dan todo el mantenimiento, son responsables
del movimiento de los materiales, servicios de conserjería e inspección de productos en
la célula. El servicio de conserjería fuera de las células todavía está a cargo del área
correspondiente.

| 175
 Costeo tradicional Costeo JIT
Materiales directos 60,000.00 55,000.00
Mano de obra directa 40,000.00 50,000.00
Mantenimiento 50,000.00 30,000.00
Inspección 30,000.00 10,000.00
Retrabajo 60,000.00 9,000.00
Energía 10,000.00 6,000.00
Depreciación 12,500.00 10,000.00
Manejo de materiales 8,000.00 2,000.00
Ingeniería 80,000.00 50,000.00
Montajes 15,000.00 0.00
Conserjería 40,000.00 20,000.00
Edificios y terrenos 11,800.00 12,400.00
Suministros 4,000.00 3,000.00
Supervisión de la planta 10,000.00 8,000.00
Supervisión de la célula 0.00 35,000.00
Contabilidad de costos 40,000.00 25,000.00
Supervisión departamental 18,000.00 0.00
TOTAL 489,300.00 325,400.00

Tanto en el ambiente anterior como posterior al JIT, se fabricaron 10,000 unidades del
modelo económico. En el JIT, se utilizan cédulas de manufactura para hacer cada
producto. La administración de Homer Manufacturing reporta una reducción
considerable de costos de manufactura para todos los rifles después de la instalación
de JIT. También informa menos costos relacionados con los inventarios y un descenso
importante en los tiempos de anticipación. De igual modo, disminuyeron los costos de
contabilidad porque Homer cambió de un sistema de costeo de trabajos a uno de
costeo de procesos.

| 176
Se requiere:

1. Calcular el costo por unidad del producto antes y después del JIT.
2. Explicar por qué es más exacto el costo por unidad de JIT y qué características
de éste pudieron ocasionar la reducción en los costos de producción.
3. Explicar por qué Homer Manufacturing cambió de un sistema de costeo de
trabajos a un sistema de costeo en procesos después de haber implantado JIT.

1. Costo por unidad antes y después de JIT

Para resolver este problema, es importante tener en cuenta que se ha pasado de un

sistema tradicional a un ambiente JIT. Normalmente este último tiende a disminuir los
costos totales, cuestión que observamos plenamente en el cuadro anterior, pues de
$489,300, se ha reducido a $325,400, lo que equivale a un ahorro de $163,000,
alrededor del 50.36%. Adicionalmente, se han afinado los costos porque los procesos
se han concentrado en células de trabajo.

Desde luego que va a disminuir el costo por unidad, calculemos cuánto:

Costo total Unidades Costo unitario

Sistema tradicional 325.400,00 10.000 32,54
Justo a tiempo 163.900,00 10.000 16,39

Luego, el JIT es más productivo y rentable que el tradicional.

2. ¿Por qué es más exacto el costo por unidad de JIT y por qué se redujeron los costos
de producción?

| 177
 • Es un sistema de producción que consiste en “jalar” la demanda, es decir, partir
de los requerimientos del mercado de una empresa.
• Los requerimientos de materiales, mano de obra y gastos indirectos se derivan
de las necesidades de los clientes.
• El trabajo se elabora a través de células de trabajo y el enfoque kanban.
• No permite la interrupción de los procesos.
• Se basa en la calidad.
En el caso de esta empresa, los costos bajaron porque se enfocaron hacia las
necesidades del cliente y las células de trabajo. Adicionalmente, la reducción de costos
se debió a la calidad y supresión de producción averiada o defectuosa.

Los controles descendieron también ya que las personas encargadas de cada cédula
se hacían responsables de su mantenimiento, manejo de materiales y conserjería, lo
que pudo originar que se prescindiera de estos departamentos. Los inventarios tuvieron
que disminuirse al implantar JIT, y con ello sus costos de mantenimiento.

3. ¿Por qué esta industria pasó de un sistema de trabajo a uno por procesos?

La empresa cambió en este sentido porque al implantarse JIT la producción es continua

y no lotificada, como en el caso de la transformación por procesos. Lo anterior significa
que éstos no se pueden frenar y se mantienen hasta la plena satisfacción del cliente.

| 178
Bibliografía del tema 5

GAYLE, Rayburn L., Contabilidad y administración de costos, México: McGraw-Hill,

Vigente, 876 pp.
HANSEN, Don R., Administración de costos, México: International Thomson Editores,
2003, 502 pp.
RAMÍREZ, Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, 7.ª ed., México: McGraw-
Hill, 2004, 488 pp.
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Sitios de internet

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| 179
IESE Bussines School. “Método del caso”. Consultado el 7 de agosto de 2012.
http://www.iese.edu/es/IESE/AboutIESE/OnceinaLifetime/TheCasemethod/TheCasemet
hod.asp

Actividades de aprendizaje

A.5.1. Tomando como base los casos presentados en esta unidad, elabora un cuadro
en el que señales la información administrativa y financiera que necesitarías para
justificar las decisiones tomadas en cada uno de ellos.

A.5.2. Lee y analiza el caso del Anexo 1. Luego, realiza lo siguiente.

1 Comenta los efectos que tendría el sistema de manufactura JIT sobre los
cálculos obtenidos.
2. Explica por qué el sistema de costos basado en actividades no sería necesario
para el aserradero y la planta textil.
3. Supón que los trabajos de hilado y corte de patrones no son un proceso aparte
para cada tela. Asimismo, piensa que el hilo empleado en cada tela difiere de
manera considerable en costos. En este caso, ¿sería apropiado el costeo por
procesos para los procesos de hilado y patrones? Descríbelo a detalle.
4. Considera lo siguiente. El ingeniero de producción, Sam Pearsons, recomendó
convertir la fábrica de muebles en una planta JIT (con células de fabricación).
Quería establecer células separadas de producción para los contratos constantes
(aquellos que comprenden producción y ventas de las líneas más populares). De
manera adicional, se crearía una célula para los pedidos menos frecuentes. Esta
última se encargaría de la reconfiguración del equipo para cada trabajo nuevo. Al
proponer esta solución estaba convencido de que los costos de producción
podrían minimizarse o eliminar actividades que no agregan valor. Por ejemplo,
instalación no se requeriría para las células de trabajo repetitivas y los costos de
manejo de materiales casi se desvanecerían. Además de reducir el tiempo de
dirección, la actividad de expedición sería eliminada. También indicó que era
| 180
 importante mejorar la calidad para bajar el costo de material (mediante la
disminución del desperdicio) a un 15%. Por último, los arreglos de compras del
JIT con los proveedores extinguirían la necesidad de la actividad de recepción.

Por último, responde lo siguiente y anexa la justificación numérica de cada

respuesta en un procesador de texto u hoja de cálculo.
1. Recalcula los precios para la orden A500, asumiendo que los cambios
recomendados por Pearsons se practicaron y se presentaron los efectos
predichos.
2. Comenta los beneficios competitivos que se pueden obtener.
3. ¿Decidirías adoptar JIT en esta empresa?
4. ¿Qué actividades eliminarías?
5. ¿Cómo reducirías los costos?

A.5.3. Elabora en un documento de dos cuartillas como máximo un caso en el que se

hayan tomado decisiones con base en los costos. Puedes presentar una
situación cotidiana, laboral, académica o familiar, o la de alguna empresa
establecida. Describe en tu reporte en qué consiste el caso y cómo se resolvió; si
no tuvo solución, plantea cómo lo enfrentarías, con base en los conocimientos
adquiridos en la asignatura.

| 181
Cuestionario de autoevaluación

Contesta las siguientes preguntas:

1. ¿En qué consiste el método de caso?

2. ¿Cuál es el objetivo del método de caso?
3. ¿Cuáles son las principales ventajas del método de caso?
4. Menciona la manera como los costos se involucran en la toma de decisiones.
5. ¿En qué consiste en enfoque costo beneficio?
6. ¿En qué consiste el planteamiento de un problema?
7. ¿Qué son las alternativas?
8. ¿Por qué son importantes los costos fijos y variables en la toma de decisiones?
9. ¿Cuáles son las ventajas del sistema de costos basado en actividades?
10. ¿Cuáles son las ventajas del JIT?
11. ¿Por qué ocurre una disminución del costo en el enfoque JIT?

| 182
Examen de autoevaluación

Responde verdadero (V) o falso (F).

Verdadero Falso

1. Con el método de caso se puede adquirir

( ) ( )
conocimientos.

2. Las habilidades gerenciales resultan intrascendentes

( ) ( )
en la evaluación del método de caso.

3. Una problemática planteada en el método de caso

( ) ( )
cuenta con toda la información para resolverlo.

4. En la toma de decisiones, los costos deben ser

comparados con las utilidades esperadas de una ( ) ( )
alternativa.

5. Los costos en la toma de decisiones siempre deben

( ) ( )
ser expresados en términos de dinero.

6. La decisión de comprar siempre será la mejor sobre

( ) ( )
la de arrendar.

7. En los costos para tomar la decisión de adquirir un

activo tangible, se consideran la depreciación y las ( ) ( )
tasas de interés.

8. El ambiente JIT se relaciona con la calidad. ( ) ( )

9. El ambiente JIT se basa en células de trabajo. ( ) ( )

10. En el ambiente JIT se consideran existencias en los

( ) ( )
inventarios.

| 183
RESPUESTAS A LOS EXÁMENES DE AUTOEVALUACIÓN
COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4 Tema 5

1. V 1. F 1.V 1. V 1.V
2. F 2. V 2.F 2. V 2.F
3. F 3. V 3.F 3. F 3.F
4. F 4. V 4.F 4. F 4.V
5. V 5. F 5.F 5. F 5.V
6. V 6. F 6.V 6. V 6.F
7. V 7. V 7.V 7. F 7.V
8. F 8. F 8.F 8. V 8.V
9. F 9. F 9.F 9. V 9.V
10.F 10. V 10.V 10. V 10.F
11.V 11. F
12.F 12. V
13.V 13. V
14.V 14. V

| 184
 ANEXOS

Anexo 1
(Caso Actividad 2)

Metcalf Furniture fabrica sofás, mecedoras y divanes. Se localiza en una pequeña

localidad al noroeste de Estados Unidos y emplea mano de obra de la zona (de hecho,
la economía del lugar depende de Metcalf en buena medida). También maneja un
aserradero y una fábrica de textiles en el mismo sitio.

El aserradero compra los troncos a productores independientes y los procesa en cuatro

clases de madera: primera y segunda, no. 1 común, no. 2 común y no. 3. Todos los
costos en que se incurren son para los cuatro tipos de madera. La fábrica de muebles
utiliza los cuatro tipos y el aserradero le transfiere toda su producción al costo. Se usan
camiones para transportar la madera del aserradero a la fábrica. Aunque no hay venta a
clientes externos, el aserradero puede hacerlo y es bien conocido el precio de venta de
los cuatro tipos.

La planta textil elabora la tapicería para fábrica de muebles. Con objeto de producir tres
tapices distintos (identificados con códigos de fabricación ID: FB60, FB70 y FB80), se
cuenta con tres operaciones de producción separadas (una por tipo), por lo que la
elaboración de los tres es simultánea en diferentes áreas de la planta. Cada sección de
fabricación de tela tiene dos procesos: hilado y corte de patrones y teñido y enrollado.
En el primero se usa el hilo para fabricar cientos de yardas de tela con diferentes
diseños. En el proceso siguiente, los tapices se tiñen, se cortan en secciones de 25
yardas y se obtienen rollos de 25 yardas (la tela se enrolla en tubos de cartón), que se
envían a un montacargas al departamento de recepción de la fábrica de muebles. Toda
la producción de la planta textil se utiliza en la fábrica de muebles (para producir los
sofás y divanes). La tela se transfiere a ésta al costo para fines contables.
| 185
La fábrica surte las órdenes de los clientes sobre pedido. Estos especifican la cantidad,
estilo, tela, tipo de madera y modelo. Los trabajos suelen ser voluminosos (de 500
unidades como mínimo). La planta tiene dos departamentos de producción: corte y
ensamble. En el primero se miden y cortan la tela y los pedazos de madera para la
estructura. Se compran otras piezas de proveedores externos cuando se necesitan para
ensamblar. Luego de terminar tapiz y armazón, se trasladan al departamento de
ensamble, donde se unen las piezas de los muebles.

Metcalf Furniture tiene 20 años en este negocio y se ha hecho de buena reputación, sin
embargo, en los pasados cinco años experimentó ganancias raquíticas y baja de
ventas. Perdió contratos de los modelos más populares. La compañía estaba ganando
aún contratos de alguna de las partidas más difíciles de producir. El dueño y el gerente,
Sean Williams, estaba desconcertado; no lograba entender cómo algunos de sus
competidores podían vender a tan bajos precios. En una orden de 500 sofás comunes,
los presupuestos de Metcalf rebasaban las propuestas ganadoras en $25.00 por unidad
o $12,500.00 por trabajo en promedio. Pero para los artículos más difíciles, las
propuestas de Metcalf estaban por debajo de su competidor más cercano en $60.00 por
unidad. Se pidió al Vicepresidente de Finanzas, Debbie Lochner, que realizará un
análisis costos de los productos de la compañía. Sean quería averiguar si sus costos
eran muy altos. Quizás había mucho desperdicio y simplemente le costaba más
producir que a cualquiera de sus competidores.

Debbie se documentó tanto en literatura como en conferencia sobre administración de

costos y costeo por productos. Posteriormente, revisó los procedimientos de costeo del
aserradero y de las dos plantas de la compañía para hacer una evaluación preliminar.
Los costos de producción del aserradero eran comunes a todos los tipos de madera y
se asignaban mediante el método de unidades físicas. Dado que producción y costos
de producción eran considerablemente uniformes durante todo el año, el aserradero
empleaba un sistema de costeo real. Aunque Debbie no tuvo dificultades con éste,
decidió explorar los efectos de utilizar el método de valor de ventas en el punto de
| 186
separación, por lo tanto, recopiló datos de los costos y producción del aserradero para
llevar a cabo un análisis. Las dos plantas utilizaban un sistema de costeo normal. La
fábrica de textiles usaba costeo por procesos y la fábrica de muebles aplica el costeo de
órdenes de trabajo. Ambas emplearon tasas de costos indirectos en toda la planta
basadas en horas de mano de obra directa. De acuerdo con sus resúmenes iniciales,
Debbie concluyó que los procedimientos de costeo para la planta textil eran
satisfactorios, en esencia no había evidencia alguna de diversidad de productos.

Un análisis estadístico reveló que cerca del 90% de la variabilidad en los costos
indirectos de la planta podrían explicarse mediante horas de mano de obra directa. De
esta forma, el uso de una tasa de costos indirectos en toda la planta basada en horas
de mano de obra directa parecía justificable. Como parte de su reporte, decidió incluir
una descripción de los procedimientos de costeo de la planta textil, por lo menos para
uno de los tapices. Pero la planta de muebles era más complicada. La variedad de
productos estaba presente y podía provocar algunas distorsiones en los costos del
producto.

Además, los análisis estadísticos revelaron que sólo cerca del 40% de la variabilidad en
los costos indirectos se explicaba mediante horas de mano de obra directa. Debbie
decidió que precisaba análisis adicionales antes de poder recomendar un método de
sondeo de costeo por producto.

Con la cooperación del gerente de contabilidad de costos del aserradero y de los

contralores de cada planta, obtuvo la siguiente información para 2011.

| 187
 Aserradero
Costo de manufactura totales: 600,000.00

Precio en el
punto de
Tipos Cantidad producida separación
Primera y segunda 1,000,000 300.00
No. 1 común 2,000,000 225.00
No. 2 común 1,250,000 140.00
No. 3 común 750,000 100.00
Total 5,000,000

Fábricas de textiles
Presupuesto de gastos indirecto 1,200,000.00
Volumen de producción 120,000 horas
Gasto indirecto real 1,240,000.00
Horas reales trabajadas:

Hilado y corte de Teñido y

patrones enrollado Total
Tela FB60 20,000.00 16,000.00 36,000.00
Tela FB70 28,000.00 14,000.00 42,000.00
Tela FB80 26,000.00 18,000.00 44,000.00
Total 74,000.00 48,000.00 122,000.00

| 188
 Reporte del departamento sobre la tela FB70
Hilado y corte de Teñido y
patrones enrollado
Inventarios iniciales
Unidades (en yardas) 20,000 10,000.00
Costos:
Pasados al proceso siguiente 0.00 100,000.00
Materiales 80,000.00 8,000.00
Mano de obra 18,000.00 6,600.00
Gastos indirectos 22,000.00 9,000.00
Producción reciente:
Unidades empezadas 80,000.00 ?
Transferidas 80,000.00 80,000.00
Costos:
Pasados al proceso siguiente $? $?
Materiales 320,000.00 82,000.00
Mano de obra 208,000.00 99,400.00
Gastos indirectos $? $?
Terminación en porcentaje
Inventario inicial 30 40
Inventario final 40 50

| 189
 Tabla informativa de actividades
Actividad Nombre de la actividad Proceso Nivel Base de la actividad Capacidad Costo
1 Recepción Adquisiciones Producto Recepción de pedidos 22500 450.000,00
2 Energía Continuidad del proceso Unidad Horas máquina 75000 600.000,00
3 Equipo de mantenimiento Continuidad del proceso Producto Horas máquina 75000 300.000,00
4 Preparación del equipo Corte Lote Cantidad de preparaciones 1000 600.000,00
5 Manejo de materiales Corte Lote Cantidad de movimientos 2500 150.000,00
Manejo de materiales Ensamblado Producto Cantidad de piezas 300000 150.000,00
6 Solicitudes Ensamblado Lote Cantidad de solicitudes de pedidos 300 225.000,00
7 Fábrica general Continuidad del proceso Instalación Horas de mano de obra directa 250000 225.000,00

Reporte del departamento (presupuestado)

Departamento de servicio Departamentos
Recepción Energía Mantenimiento Fábrica general Corte Enamble
Costo indirectos 450,000.00 600,000.00 300,000.00 525,000.00 750,000.00 375,000.00
Horas máquina 0.00 0.00 0.00 0.00 60,000.00 15,000.00
Recepción de pedidos 0.00 0.00 0.00 0.00 13,500.00 9,000.00
Pies cuadrados 1,000.00 5,000.00 4,000.00 0.00 15,000.00 10,000.00
Horas MOD 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000.00 200,000.00

| 190
Después de algunas pláticas con el contralor de la fábrica de muebles, Debbie decidió
emplear las horas máquina para calcular la tasa de costos indirectos para el
departamento de corte y las horas de mano de obra directa para la tasa del
departamento de ensamble (el departamento de corte estaba más automatizado que el
departamento de ensamble). Como parte del informe quería comparar los efectos de las
tasas en toda la planta, departamentales y por actividad sobre los costos de trabajos.
Deseaba saber si el costeo indirecto podría ser la causa de los problemas que
experimentaba la fábrica.

Para establecer los efectos de los diferentes procedimientos de asignación de los

costos indirectos, optó por examinar dos trabajos en turno. Uno de ellos, la orden A500,
podía producir 500 sofás usando un estilo solicitado con frecuencia y la tela FB70. Los
contratos de este tipo de trabajo estaban cayendo frecuentemente en manos de la
competencia. En el segundo, orden B75, se producirían 75 mecedoras de diseño
especial. Esta clase de trabajo representaba un nuevo diseño y para los trabajadores
era más difícil fabricarlo. Requería algunos cortes especiales y un armado desconocido.
En fecha reciente, la compañía parecía estar ganando más órdenes de este tipo de
trabajo. Debbie obtuvo la siguiente información:

Orden A 500
Materiales directos:
Tela FB70 4500 yardas a $14.00
Madera (No. 1 común) 2000 pies a $0.12
Otros componentes $ 26.600,00
Mano de obra directa:
Departamento de corte 400 horas a $10.00
Departamento de ensamble 1600 horas a $8.75
Tiempo de máquina
Departamento de corte 350 horas máquina
Departamento de ensamble 50 horas máquina
Movimiento de materiales 5
Preparación 2
Pedidos solicitados 0
Cantidad de piezas 10.000
Pedidos recibidos 10

| 191
 Orden B75
Materiales directos:
Tela FB70 650 yardas a $14.00
Madera (No. 1 común) 2200 pies a $0.12
Otros componentes $ 3.236,00
Mano de obra directa:
Departamento de corte 70 horas a $10.00
Departamento de ensamble 240 horas a $8.75
Tiempo de máquina
Departamento de corte 90 horas máquina
Departamento de ensamble 15 horas máquina
Movimiento de materiales 8
Preparación 4
Pedidos solicitados 1
Cantidad de piezas 800
Pedidos recibidos 8

| 192