Cap. 3.

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

3.1. Introduccin:
La toma de decisiones es el proceso en el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son ms gravitantes.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades y tareas rutinarias.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que

estn apoyando el mismo proyecto o tarea. Debemos empezar por hacer una seleccin de
alternativas de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de una
organizacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,

porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo,
cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones
slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca
atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

3.2.- Concepto del Proceso de Toma de Decisiones:

Inicialmente la toma de decisiones es un PROCESO, que abarca desde la definicin de
problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de
accin, que te permitir resolver un problema o aprovechar una oportunidad.

Tambin podemos decir que el PROCESO DECISORIO es el camino mental que el

Administrador utiliza para llegar a una decisin.

3.3.- Proceso de la Toma de Decisiones:

El proceso decisorio se desarrolla en 6 etapas:

- Identificacin y diagnostico del problema o situacin.

- Obtener informacin.
- Generacin de soluciones alternativas.
- Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa.
- Transformar la Solucin en Accin.
- Evaluar los Resultados.

Identificacin y diagnstico del problema o situacin:

Cul es la esencia del problema o de la oportunidad?
Cules son los subproblemas o aspectos de la oportunidad?
Definir claramente el problema y ver la situacin global.

Obtener Informacin:
Bsqueda de datos, hechos e informacin del problema.
Informacin del entorno (interno y externo)
Involucrar al cliente o usuario
Generacin de soluciones alternativas:
Desarrollo de alternativas de solucin.
Usar creatividad e innovacin.
Evaluar la relacin beneficio-costo de cada alternativa.

Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa:

Evaluar las alternativas generadas en costo, tiempo y eficacia.
Cuantificar la evaluacin de alternativas.
Elegir la alternativa ms adecuada.

Transformar la solucin en accin:

Implementar la solucin elegida (acciones a desarrollar, presupuestos)
Considerar la totalidad y no solo el detalle.
Poner en prctica y delegar responsabilidades.

Evaluar los resultados:

Monitorear todos los acontecimientos.
Verificar la resolucin del problema.
Evaluar resultados y consecuencias.

Dependiendo de la presin y urgencia se puede contraer algunos pasos o en su caso

ampliar o extender alguno de ellos.

3.4.- Tipologa de las Decisiones:

Pueden ser:
PROGRAMADAS: Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de
manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de
este tipo de situaciones. Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto cotidianas. Ejemplo: La poltica de reclutamiento y
seleccin de personal, que implica de una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as
como varias entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que
surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante. Ejemplo: La
poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite de dinero
para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior.

NO PROGRAMADAS: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que

requieren una solucin especfica y particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que sean
eficaces:
- Capacidad tcnica,
- Dominio de algn mtodo para tomar decisiones,
- Experiencia, determinacin suficiente y
- Fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos se toman cuando el
acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se
reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la
organizacin.
En la prctica se establece, como regla general, que:
Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas
situaciones cuya naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

3.5.- La informacin y Toma de Decisiones:

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la informacin. sta es
fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las alternativas existentes o
desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de
decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es
fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para
ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de
soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin.
La caracterstica principal de la informacin es que debe ayudar a resolver el problema al
que tiene que enfrentar la persona que toma la decisin.
Siendo la informacin, clave en el proceso de toma de decisiones, se reduce la
incertidumbre y en consecuencia se toma decisiones adecuadas que inciden en las
consecuencias que generan estas decisiones.
Las profundas modificaciones que vienen experimentando las tecnologas de la
informacin, as como el cambio de los directivos en cuanto al papel que tiene la
informacin junto a la necesidad de una informacin cada vez ms completa, afectan a la
empresa en distintas caractersticas.

En 1er lugar en la organizacin desaparecen los niveles intermedios en la estructura

organizativa de la empresa haciendo que en la actualidad se constituyan organizaciones
planas.
En 2 lugar sobre el diseo de puestos de trabajo: la introduccin de nuevas tecnologas de
la informacin est consiguiendo que se eliminen los puestos de trabajo ms rutinarios,
tanto en la administracin como en el departamento de produccin, sustituyendo estos
trabajos rutinarios por mquinas y robots.
El 3er aspecto en que influye es en la estructura y composicin del sector en el que se
mueve la empresa, permitiendo estas nuevas tecnologas de la informacin (NTI) que
exista una comunicacin en tiempo real entre proveedor y empresa y entre cliente-
empresa, lo que hace que se puedan desintegrar empresas que en una etapa anterior se
haban integrado verticalmente porque van a obtener las ventajas de la pequea empresa
en el sentido de mayor flexibilidad, de mayor rapidez en adaptacin al entorno y tambin
las ventajas de una gran empresa porque pueden obtener economas de escala.

3.6.- Mtodos Heursticos en la Toma de Decisiones:

Se denomina heurstica a la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata
innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurstica es un rasgo caracterstico
de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del
descubrimiento y de la invencin o de resolver problemas mediante la creatividad y el
pensamiento lateral o pensamiento divergente.
Como disciplina cientfica, la heurstica es aplicable a cualquier ciencia e incluye la
elaboracin de medios auxiliares, principios, reglas, estrategias y programas que faciliten la
bsqueda de vas de solucin a problemas; o sea, para resolver tareas de cualquier tipo
para las que no se cuente con un procedimiento algortmico de solucin. Segn Horst
Mler: Los Procedimientos Heursticos son formas de trabajo y de pensamiento que
apoyan la realizacin consciente de actividades mentales exigentes. Los Procedimientos
Heursticos como Mtodo cientfico pueden dividirse en principios, reglas y estrategias.

Principios Heursticos: constituyen sugerencias para encontrar (directamente) la

idea de solucin; posibilita determinar, por tanto, a la vez, los medios y la va de
solucin. Dentro de estos principios se destacan la analoga y la reduccin.
Reglas Heursticas: actan como impulsos generales dentro del proceso de
bsqueda y ayudan a encontrar, especialmente, los medios para resolver los
problemas. Las Reglas Heursticas que ms se emplean son:
o Separar lo dado de lo buscado.

o Confeccionar figuras de anlisis: esquemas, tablas, mapas, etc.

o Representar magnitudes dadas y buscadas con variables.

o Determinar si se tienen frmulas adecuadas.

o Utilizar nmeros (estructuras ms simples) en lugar de datos.

o Reformular el problema.

Estrategias Heursticas: se comportan como recursos organizativos del proceso de

resolucin, que contribuyen especialmente a determinar la va de solucin del
problema abordado. Existen dos estrategias:
o El trabajo hacia adelante: se parte de lo dado para realizar las reflexiones
que han de conducir a la solucin del problema.
o El trabajo hacia atrs: se examina primeramente lo que se busca y,
apoyndose de los conocimientos que se tienen, se analizan posibles
resultados intermedios de lo que se puede deducir lo buscado, hasta llegar a
los dados.

El mtodo heurstico es un procedimiento para resolver un problema de optimizacin

mediante una aproximacin intuitiva, en la que la naturaleza intrnseca del problema se usa
de manera inteligente para obtener una buena solucin.

3.7.- Decisiones en Condiciones de Certeza, de Riesgo y de Incertidumbre:

Las condiciones bajo las cuales se toman decisiones pueden clasificarse en:

CERTEZA, es la condicin en la que el gerente esta informado por completo sobre un

problema, conoce las soluciones alternativas y sabe los resultados de cada solucin.
Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, tambin conocemos nuestro objetivo y con
la informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las
alternativas que consideremos.
Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de
primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El
administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. Tambin
puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales que
pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

RIESGO, condicin donde se puede definir un problema, especificar las probabilidades de

ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada
solucin que conduce al resultado deseado. Se tendr PROBABILIDAD OBJETIVA,
basada en hechos y nmeros rigurosos y PROBABILIDAD SUBJETIVA, basado en el juicio
personal.
Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con certeza el
resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente informacin como para
prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado .
Por ejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en
que morir cada tenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basadas
en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan
en el futuro.

INCERTIDUMBRE, condicin bajo la cual no se tiene la informacin necesaria para asignar

probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. (Ej. Crisis econmicas,
desastres, de personal, etc.)

3.8.- Toma de Decisiones en la Gerencia Integral:

Normalmente analizamos bien y decidimos mal. Por qu? Porque analizar es ms sencillo
que decidir. Analizar involucra un proceso ordenado de utilizacin de herramientas y de
tcnicas, cosas que son relativamente fciles de ejecutar. Decidir implica pensar, y
normalmente nos ensean a analizar y no a tomar decisiones.

Muchas veces decidimos mal porque pensamos mal, porque hay varias maneras de
pensar, siempre tomando en cuenta el principio de isofinalidad:

1. No hay un pensamiento mejor.

2. No todos los pensamientos son igualmente validos.

Edward de Bono, autor de numerosos libros sobre el pensamiento lateral en la toma de

decisiones, ha estudiado los procesos mentales que utilizamos frente a un problema para
llegar a una solucin o una decisin. La gran mayora de la gente sigue un proceso lgico- -
incremental, o segn la terminologa de Edward de Bono, un pensamiento vertical: Si A es
cierto, entonces B es cierto: si E es cieno, entonces C es cierto, etc., hasta que se llega a
la conclusin de que Z es cierto. Este razonamiento deductivo, lgico y vertical est
constituido por una cadena de proposiciones. Cada proposicin intermedia tiene que ser
justa para que el eslabn final de la cadena sea probado. Se tarda mucha tiempo en llegar
a la solucin.

El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. Tambin se busca probar que Z
es cierto partiendo de A. pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias.
Hay que plantear el problema de otra manera.
Segn John Ralston Saul, la civilizacin occidental queda presa del pensamiento vertical.
Nos interesamos ms en demostrar la lgica de nuestras soluciones que en reflexionar
sobre sus consecuencias. Estamos obsesionados por la administracin por soluciones, un
sistema en el cual la lgica siempre apoya las conclusiones. El autor fustiga con toda la
razn las ms famosas escuelas de negocios norteamericanas y europeas que no
desarrollan las habilidades para resolver los problemas sino un mtodo para identificar las
soluciones que satisfagan al sistema. Se podra decir que los grandes problemas de
nuestra poca (hambre, contaminacin ambiental, desigualdad social. anarqua. etc.) son
el resultado de las soluciones lgicas, que los pases han aplicado al problema de la
industrializacin y del desarrollo.

Por qu tomamos decisiones? Para resolver problemas o para satisfacer las

expectativas del sistema que le confiere al gerente un papel decisorio?
Michel Crozier y Erhard Friedberg consideran que las decisiones individuales y colectivas
no son sino juegos que tienden a mantener el equilibrio del sistema en el cual actuamos
(sistema concreto de accin).
Un sistema concreto de accin no es sino un conjunto de juegos estructurados; ninguna
decisin puede ser considerada corno racional en s: slo es racional en relacin con el
sistema concreto de accin, que la produce.

En otras palabras, los llamados actores o gerentes no son sino los portavoces de las
decisiones organizacionales. El decisor no tiene tanta libertad de decisin.
En realidad, a mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una decisin cuando
se renen tres condiciones:

Estamos insatisfechos con la situacin actual.

Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situacin.
Creernos que tenemos la capacidad de cambiar la situacin.

Todos conocernos empresas que han tardado varios aos en quebrarse sin que los
gerentes tomaran decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban insatisfechos, no ven el
problema o pretenden no verlo. Quizs les faltaba motivacin: Ese problema no es mo
sino de la junta, De todos modos, me jubilo dentro de dos aos, etc. O ser que han
abandonado la lucha y piensan que no son capaces de salvar la compaa?

3.9.- Toma de Decisiones en la Organizacin:

La toma de decisiones en las organizaciones, es parte de las cuatro funciones
administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control.

En la Planeacin se deber considerar la seleccin de la misin y objetivos as como de las

acciones para cumplirlas, esto implicar la siguiente toma de decisiones:
- Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
- Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
- Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
- Cun altas deben ser las metas individuales?

En la funcin Organizacin el establecimiento de la estructura que desempean los

individuos dentro de la organizacin, que implica tomar decisiones en:
- Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
- Cmo deben disearse los puestos?
. Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
. Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

En la Direccin se requiere que los administradores influyan en los individuos para el

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
- Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
- Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
- Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
- Cundo es adecuado estimular el conflicto?

En el Control esta la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de

manera tal que se puedan lograr los planes.
- Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
- Cmo deben controlarse estas actividades?
- Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
- Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

3.10.- Modelos de Toma de Decisiones:

3.10.1.- Modelo Racional:
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la
situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas,
considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones
razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la
racionalidad.
Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una
forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las
mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con
el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
El proceso racional de toma de decisiones, es el siguiente:
1.- Determinar la necesidad de una decisin, el proceso de toma de decisiones
comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condicin real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin, una vez determinada la necesidad de tomar una
decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.
Consideremos que una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de
un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, marca, equipo
opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que
cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea
nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios, es decir los criterios enumerados en el paso previo no
tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia
en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que
por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo
elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el
importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa,
entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de
importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas, es decir desplegar las alternativas. La persona que
debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles
para la solucin de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas, esta evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con
respecto al criterio ponderado, y una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa, ya que una vez seleccionada la mejor alternativa se
lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es
bastante simple.
El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms
alta en la evaluacin de alternativas. En este paso se tiene varios supuestos, es importante
entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso
real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan
de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta.
Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos

acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la
solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y
puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

3.10.2.- Modelo de Racionalidad Limitada:

La racionalidad estar limitada o circunscrita, cuando debido a la falta de informacin, de
tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, o que
las metas sean confusas; la tendencia humana es no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un
curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias.
En este modelo la creatividad es fundamental y el proceso creativo no suele ser simple ni
lineal. Por lo general se compone de 4 fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:
Exploracin inconsciente, en esta primera fase, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un
problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones
prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente
definidos.
Intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar
una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos
veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la
idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que
pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta
los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de
cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes
empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de
nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es
necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica.
Discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo
intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por
ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento
puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se
trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera
que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para
tomar nota de sus ideas creativas.
Formulacin Lgica es la ltima fase del proceso creativo. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la
persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la
descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad
organizacional.

Tcnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede desarrollarse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las
interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En
representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la
lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue
elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El
propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es
justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
En la lluvia de ideas, se pone nfasis en el pensamiento grupal y mereci amplia
aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas
investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su
parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando
la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es
preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo,
podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de
nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue
William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo
con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud
para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De
hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en
estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El
principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este
sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin,
frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

3.10.3.- Modelo Poltico:

Representa el proceso de toma de decisiones en funcin de los intereses propios y metas
de participantes poderosos. Tener poder es ser capaz de influir y controlar en cualquier
etapa de la toma de decisiones.

3.11.- Barreras para la toma de decisiones efectivas:

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas
constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales,
sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos
procesos son ms efectivos.

Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms

sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya
definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen
suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga
una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o
ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las
decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades
sociales.

Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma
que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios
que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan
solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control, es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga
control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la
habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando
se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto
fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva, se refieren a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro, cuando por ejemplo hablamos

sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las
alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a
los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir
para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en
situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es,
en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin
ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el xito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo, en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es

para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se
toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los
gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma
puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras
(una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas
diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras
tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin
actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera
retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro
de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo
que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando
conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin
final del jefe.

3.12.- Cualidades personales para la toma de decisiones:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras
cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos
que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin.
Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos. Suponemos una experiencia de 10 aos, supone una mayor
amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero
cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando
se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma
que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero
tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones
bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin
de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el
juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su
propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados
por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar

o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera
ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor
valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como

mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin
lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a
los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.

3.13.- Limitantes para quienes toman decisiones:

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de
una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar
las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los
contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para
los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla
a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que les ayudarn a llevar a
cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn
que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la
idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y
al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

3.14.- Ingredientes De La Decisin:

El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:

Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede
obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en
la categora de informacin general.

Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las

circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden
utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin
del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn
tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia
entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de
un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no
pueden solucionarse con experimentos.

Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros
mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la
intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma
de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin
disponible.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen
substitutos para el buen juicio