Yauri Luis Mejora Procesos Manufacturera
Yauri Luis Mejora Procesos Manufacturera
Yauri Luis Mejora Procesos Manufacturera
A Dios, por darme la fuerza día a día para alcanzar mis metas. A mis padres y
hermana, por ser la parte esencial en esta etapa de mi vida. A mis profesores y
amigos que me acompañaron en mi desarrollo profesional y personal.
I
6.2 Recomendaciones ................................................................................................. 76
Bibliografía ............................................................................................................................ 78
Anexos .................................................................................................................................. 79
Anexo 1: Tabla de porcentaje de fatiga ............................................................................. 79
Anexo 2: Evaluación para clasificación.............................................................................. 80
Anexo 3: Evaluación para la organización ......................................................................... 81
Anexo 4: Evaluación para la limpieza ................................................................................ 82
Anexo 5: Evaluación para el bienestar personal ................................................................ 83
Anexo 6: Evaluación para la disciplina .............................................................................. 84
II
Índice de Gráficos
III
Índice de Tablas
IV
INTRODUCCIÓN
1
Posteriormente, en el segundo capítulo, se presentará la descripción de la
Empresa, como es el rubro del negocio, productos que fabrica y su proceso
productivo actual.
2
1. MARCO TEÓRICO
Los resultados de un proceso son los bienes tangibles, bienes intangibles y los
servicios.
3
Procesos por lotes
Aquí se trabaja con lotes variados y hay una mayor automatización en el flujo
productivo, la producción se realiza en centros de trabajo, es decir que cada lote
llega a un centro de trabajo para que se le agregue valor al producto y luego pasa al
siguiente centro hasta poder llegar al final, dando como resultado el producto final.
Procesos continuos
Día a día el mundo cambia y esto afecta a las empresas manufactureras. Si uno no
mejora continuamente, entonces llegará un día en que las oportunidades se habrán
reducido y ya no se seguirá al mismo ritmo que el resto de los competidores. La
mejora de proceso es optimizar la efectividad y la eficiencia del proceso, también
del control y la planificación. Además de poder abarcar las nuevas exigencias de los
nuevos y futuros clientes.
Para poder saber qué proceso mejorar se debe de hacer un análisis del flujo
productivo; entre los problemas más comunes que se puede encontrar son:
4
Además se debe de analizar el impacto que esta mejora producirá, como el impacto
al cliente, los ratios o índices de cambio, el rendimiento actual, impacto sobre la
Empresa y sobre el trabajo.
Para poder alcanzar los resultados esperados se deben utilizar las herramientas
apropiadas; por consiguiente, se mencionará las herramientas de mejora de
procesos.
Seleccionar.
Registrar.
Examinar.
Plantear alternativas.
Evaluar alternativas.
Definir.
Implantar.
Mantener en uso.
5
En la medición del trabajo.
Como realizar los métodos del trabajo.
En la producción.
Análisis y control de fabricación.
En la planificación.
En la seguridad.
En el control de la producción y de los inventarios.
En el control de calidad.
Según OIT (1996), es un diagrama global que permite ver el proceso completo,
desde el inicio de que ingresa la materia prima hasta que sale el producto
terminado. En este diagrama se incluye la materia prima, insumos, operaciones,
inspecciones, tiempos, puntos de ensamble, entre otros.
6
Tabla 1: Simbología para Diagrama de Operaciones
Simbología Descripción
Operación es cuando se cambia una
característica de un objeto. Son las que
agregan valor.
7
Tabla 2: Simbología para Diagrama de Actividades
Simbología Descripción
Operación cuando se cambia las
características físicas del objeto.
8
actividades que se realizan en el proceso. Esto sigue una secuencia mediante una
line y flechas, enumerando las actividades de acuerdo al Diagrama de Actividades.
Este diagrama también puede ser dividido para mostrar la ruta que sigue el operario
o la pieza a procesar. (OIT, 1996)
9
Los objetivos principales de la medición de trabajo son:
a) Estudio de tiempos
El estudio de tiempos según Barnes (1972), es una técnica con la finalidad de medir
el tiempo necesario para desarrollar una tarea, según una norma establecida.
Mediante este estudio, la empresa puede conocer sus tiempos de los procesos
productivos relacionados para poder resolver los problemas que uno puede
encontrar en los procesos.
El tiempo estándar (TE), abarca el tiempo normal (TN) del proceso más un tiempo
de adicional que es para las interrupciones, recuperación de la fatiga o necesidades
que tenga el operario. (Meyers, 2000)
10
Para poder medir el TN de un proceso, primero se debe estimar el tamaño de
muestra, luego basado en un muestreo aleatorio simple, estimación de la media de
la muestra piloto. Para esta prueba se puede asumir que la población es muy
grande, dado al volumen de órdenes de compra que se realiza.
Estimación de la media:
𝑍1−𝛼/2 2 ∗ 𝑆 2
𝑛0 =
𝑑2
Donde:
𝑛0 = tamaño de la muestra
𝑑 = 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Z = 1.96 (al 95% y con un error de 5%)
Además del tiempo normal, se generan tiempos improductivos como son descansar
en tiempos cortos, ir al baño y no siempre las condiciones son perfectas; entonces
es necesario asignar tiempos improductivos justificados que llamaremos tiempos
suplementarios (TS).
Según Meyers (2000), este tiempo suplementario varía entre un 9 a 35%, para esta
investigación se usará un 25%, dado que el trabajo contiene un esfuerzo físico
mediano y repetitivo.
TE = TN x (1 + 25%)
11
b) Metodología para estudio de tiempos
12
1.3.3 Herramientas de calidad
1.3.3.1 Flujograma
Según Chang (1996), el flujograma sirve para ver gráficamente el flujo del proceso,
aquí se puede apreciar todos los procesos involucrados desde el inicio hasta el fin
del proceso. El flujograma emplea una simbología mostrada en el Gráfico N°4.
La ejecución de dicho proceso esta seguido con flechas que están conectadas con
cada símbolo desde el punto de inicio hasta el punto final del proceso. Este
diagrama debe de tener un orden y además de los límites que pueda tener el
proceso.
13
1.3.3.2 Diagrama de Pareto
14
Gráfico 5: Diagrama de Pareto
Elaboración propia
Según Gutiérrez (2005), este diagrama sirve para eliminar las causas de los
problemas. Además cuenta con un conjunto de ramas en donde se desarrolla el tipo
de máquina y equipos empleados, materia prima, mano de obra y los métodos
empleados. En el diagrama se muestra las relaciones entre el efecto y sus posibles
causas de una forma clara y precisa. Está compuesto por la cabeza que simboliza
el problema a estudiar, seguido por una línea principal llamada columna vertebral, y
4 o más líneas que se desprenden de la principal llamadas espinas principales que
son las causas principales del problema analizado, estas a su vez contienen 2 o
más líneas inclinadas llamadas espinas que son las causas más profundizadas.
15
1.3.4 Herramientas Lean Manufacturing
Entre las herramientas Lean tenemos las 5 S’s, SMED, POKA JOKE, KANBAN, etc.
Las 5 S’s tiene origen en Japón y fueron elaboradas por Hiroyuki Hirano. Su
objetivo principal es quitar los inconvenientes que puedan existir en la realización
del proceso, así generando una empresa limpia, ordenada y con un buen ambiente
para el trabajo.
Seiri (Clasificación)
Significa retirar del área de trabajo todo lo que no se necesita para realizar las
labores. Se debe ordenar por clases, tamaños, tipos, etc. como se muestra en el
Gráfico N°7, de acuerdo al ritmo de uso del operario con estos objetos o
herramientas.
16
Gráfico 7 Diagrama para la clasificación
Fuente: Meyers (2000)
Seiton (Organizar)
17
Seiso (Limpieza)
En esta etapa, se pretender motivar al operario con la limpieza para poder eliminar
todo polvo, desperdicio y suciedad del sitio de trabajo, esto se debe implementar
siguiendo un programa de entrenamiento para la aplicación de ello. Al implementar
el Seiso se presenta las siguientes ventajas:
Seiketsu (Estandarizar)
18
Aplicando el Seiketsu se puede obtener los siguientes beneficios:
Shitsuke (Disciplina)
1.3.4.2 SMED
19
estandariza los procedimientos de cambio de lote, con métodos de trabajo cómodos
y seguros, reduciendo los productos rechazados en los procesos, generando los
procesos de aprendizaje fáciles y generando la competitividad de la Empresa a
largo tiempo.
Gráfico 9: SMED
Fuente: Jones (2005)
20
Elimina el riesgo de cometer errores en el proceso productivo.
El operario puede enfocarse en el proceso que añada más valor.
Mejora la calidad de su origen, actuando en el origen del defecto en vez de
realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad más adelante.
Soluciones simples de implantar y económicas.
1.3.4.4 KANBAN
Primero se entrena al personal en los principios del KANBAN y los beneficios; luego
se identifican e implementan en los problemas más graves en las zonas de trabajo;
el siguiente paso es implementación del KANBAN en el resto del proceso, y
finalmente revisión del sistema KANBAN.
21
Luego se indica la demanda y el tiempo disponible.
Se calcula la producción por puesto de trabajo.
Luego se halla el CAD (cadencia), finalmente el N (número de puestos
requeridos) y el CAD nuevo o resultado que genera con el nuevo N
calculado.
22
2. DESCRIPCION ACTUAL DE LA EMPRESA
Se le asignó este código CIIU dado que la empresa produce el calzado con 2 tipos
de materiales, cuero y sintético, y también por los diferentes procesos involucrados,
incluido el moldeado.
La Empresa tiene convenio con sus clientes, el cual es de una exclusividad. Esto
significa que los clientes les envían los modelos de calzado en Gráficos para que
luego el gerente de la empresa tome la decisión de aceptar o modificar estos
Gráficos; luego de aceptado las imágenes del calzado, se generan los pedidos
(tamaño del lote, modelo del calzado, etc.); finalmente estos pedidos van hacia el
área de corte para empezar con la producción del calzado.
23
Los productos que ofrece esta Empresa son calzados para damas, en sus
variedades de vestir, sandalias y botines.
Estos productos están dirigido al público femenino, jóvenes y señoras, dado que las
tallas que solo trabajan son desde la 35 hasta la 39; además, la demanda de lo
calzados son estacionales, siempre se hacen los pedidos una temporada antes
para poder producirlos, por ejemplo en verano se pide calzados para invierno de la
próxima temporada.
Visión
Misión
Somos una empresa que está en crecimiento del calzado femenino en el ámbito
local. Estamos comprometidos con el desempeño de nuestra gente, contribuyendo
con la generación de negocios y empleos. También en el consumo del producto
peruano como el cuero y demás insumos que se utiliza en la elaboración del
calzado, a través de nuestra gran variedad de productos que se diferencia en la
gran calidad a bajos precios y ofreciendo cada vez mejores productos.
Respeto.
Responsabilidad.
Lealtad.
Disposición al servicio.
Honestidad.
Compañerismo.
24
Estos puntos son desempeñados por todos los trabajadores desde un inicio en toda
parte de la Empresa. De esta manera, cada uno se enriquece con los valores y se
identifica con la Empresa día a día.
Proveedores
Competencia
25
Como se sabe existen competidores nacionales e internacionales, por
ejemplo los zapatos traídos de China, estos son de bajo precio, sin
embargo la calidad es muy baja.
Clientes
Empleados
26
1 encargado del control de calidad.
Estado
Como toda empresa, esta tiene relación con entidades del Estado como por
ejemplo:
ESTADO
CLIENTES EMPLEADOS
27
2.6 Organización y recursos humanos
Gerente General
Jefe de producción
Es el encargado de ver y estar en contacto con todos los procesos productivos del
taller, también de ver los problemas y solucionarlos, siempre y cuando consultar al
gerente, dado que ambos son los encargados de sacar adelante a la Empresa.
Administración y finanzas
Esta área está comprendida por diferente sub-áreas como legal, créditos,
cobranzas, etc. Su objetivo es gestionar económicamente a la Empresa para poder
analizar los estados financieros de la Empresa, además administra los recursos
financieros y lleva el control de los costos operativos de la Empresa.
Ventas
28
crecimiento o decaída. El jefe de ventas se encarga de dar el seguimiento a esta
área, que en este caso es el mismo Gerente de la Empresa.
Directorio General
Administracion y
Producción Ventas
Finanzas
Jefe de
Contabilidad Jefe de Ventas
producción
El proceso por el cual la Empresa cuenta para desarrollar sus productos empieza
desde el pedido de los materiales a los proveedores y finaliza en la venta del
producto terminado hacia los clientes. En los siguientes párrafos se explicará a
detalle cada parte de la cadena de suministro de la Empresa.
Proveedores
Para este caso el proveedor para la materia principal, que es el cuero, llega a la
Empresa quincenal o mensualmente llevando los pedidos que el mismo gerente
general requiera. Para los demás insumos, el mismo gerente va a adquirir los
29
insumos necesitados cuando ve que se están agotando, para ello tiene un jefe que
controla los materiales y es él el que le solicita para realizar las compras. A veces
puede demorar hasta 1 día en traer los materiales.
Transporte
Recepción y Almacén
Operaciones
Ventas
En esta parte es en donde se hacen los pagos respectivos por la producción del
despacho solicitado, que luego se les entregara la mercadería acordada, ya sea
que el cliente venga con su vehículo para que se lleve las cajas de zapatos o la
Empresa misma se lo lleva a un lugar acordado.
Atención al cliente
30
En el Gráfico N°13, se muestra la cadena de suministros (SCM):
Almacén
Atención al Operaciones
Ventas
cliente
Gráfico 13 Cadena de suministro
Elaboración propia
31
El proceso principal involucra las áreas de corte, desbastado, aparado, armado y
acabado, y también el área de almacén, que es en donde se encuentran las
materias primas y el área de productos terminados. Desde el corte, la materia prima
pasa por modificaciones y valores agregados que depende del tipo de modelo que
están fabricando; además de inspecciones del producto en proceso.
Estos problemas descritos son de todos los días, dado que no se tenía un sistema
de control de calidad ni de mejora de procesos; sin embargo, ahora con este
proyecto de mejora de los procesos, se está implementando diferentes tipos de
inspecciones para ver la calidad del material, producto en proceso y producto final,
esto para generar menos tiempos muertos y grandes cantidades de productos en
reproceso, ya que generaría un tiempo desperdiciado.
32
Almacenamiento
Proceso de corte:
Proceso de desbastado:
Este proceso se realiza con en una con la ayuda de una maquina desbastadora,
pieza por pieza. El operario recibe una muestra con las zonas señaladas que el jefe
de la planta le brinda para poder usarlo de muestra y guiarse para desarrollar su
trabajo; esta muestra se hace 1 por modelo y lo hace en el área de corte ya que es
al instante el proceso por ello no necesita un área específica. Si el operario tiene
algún tipo de duda le pregunta al jefe. Luego de terminar el proceso se las clasifica
por código correspondiente; y finalmente las piezas son inspeccionadas antes de
pasar al siguiente proceso, si algunas piezas son rechazadas se reprocesan.
Proceso de aparado:
En este proceso el aparador cose, pega, agrega cintillos, broches, agujeros para
hebillas, etc. (correspondientemente al modelo) para lograr juntar las piezas del
calzado y dar estructura al cuerpo del calzado. En este proceso también se le
entrega una muestra al operario con las mismas condiciones. Al finalizar el proceso
33
se clasifican las piezas por lado de pie, derecho e izquierdo, y el código de
producto correspondiente. Nota: Las piezas llegan clasificadas por tallas
Proceso de armado:
En este proceso se arma la parte baja del calzado. Los operarios con ayuda de las
hormas arman las piezas y usa pegamento (cemento) para colocar las falsas (base
del calzado, en donde va la plantilla); luego de colocar las falsas se usa una
prensadora para fijar la planta y las piezas con firmeza. Al termino del proceso, los
calzados son llevados al patio de la planta en donde se inspeccionan y verifican que
no tenga ningún defecto, si algunas piezas son rechazadas se reprocesan.
Proceso de acabado
En este proceso se fija las plantillas a cada tipo de calzado de acuerdo al modelo y
marca del cliente. También, se limpia y/o pinta el zapato para que luego se pongan
en su caja con sus respectivas etiquetas y códigos de barras.
Hay una persona encargada de controlar que el calzado cumpla con los estándares
de la Empresa. Luego de inspeccionar los detalles (pie por pie), si algunos pies son
rechazados se reprocesan, sino son llevados al almacén.
34
Area de Area de Productos
Area de almacen Area de cortado Area de apararado Area de armado Area de acabado
desbastado terminados
INICIO
Control de
materiales
Material en buen
No
estado
Si
Cambiar Cortado de
Debastar piezas
material piezas
|
Piezas procesadas
No
correctamente
Si
Aparado de Armado de
piezas piezas
Zapato
No correctamente
procesado
Si
Dar acabado de
FIN
los zapatos
Tabla 4: Demanda
TIPO DE PRODUCTOS DEMANDA ESTACIONAL
Nombre Clasificación Verano Invierno
Sandalias A detalle Tipo1 25% 20%
Simple Tipo2 65% 10%
Botín Botines Tipo3 10% 70%
Elaboración propia
36
Planta (x2) Falsa (x2) Capellada (x2)
Imagen de
Plantas Falsas calzado
1 Moldeado
Inspección y Inspección y
2 Seriado de las 1 seriado de las
plantas falsas
Cuero
5 2 Cortado
7 Lijado Forrado de falsas
Muestra
Plantillas
3 Debastado
Coser plantillas a
8 Empaquetado 6
falsas
1 Inspección
4 Aparado
9 Armado
Etiquetado y
10
empacado
Ahora es calzado
2 Inspección
FIN
37
DIAGRAMA ANALITICO DE PROCESO Operación: _____________
PROCESO: ELABORACIÓN DE CALZADO Material: _____________
METODO: Actual Propuesto Hombre: ___________
Almacenaje
Transporte
Inspección
Tiempo en
Operación
en metros
Distancia
Retraso
minutos
DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
Modelado
Cortado
Desbastado
Llevar a zona de
inspección
Inspección de producto
Llevar al área de
aparado
Aparado
Traslado de falsas y
plantas
Llevar al área de
armado
Armado
Llevar al patio
Etiquetado y empacado
Llevar al almacén
Almacén
Inspección final
35 mts
Afiladora
5
Compresora Reactivadora
4
2 Aparado
8 mts
12 Modelado
1
Etiquetado
1
3 Desbastado
Patio 2
Almacén Desbastado
Inspección Empacado
Corte Corte
38
b) Tipo de Distribución
d) Maquinaria
39
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA
EMPRESA
Para este análisis, primero se listará los problemas más relevantes encontrados en
un día laboral en la Empresa. Luego se detallará el porcentaje de fallas que realiza
este problema a través del proceso mencionado. Finalmente se ponderará los
problemas del 1 al 10, siendo 1 el de más baja intensidad y 10 el de más alta
intensidad. En esta ocasión, se determina esta ponderación al establecer una
comparación con las cantidades de porcentajes en falla y continuidad.
40
Tabla 5: Análisis de los procesos
Problema Detalles Porcentaje %
por paros de la maquina al estar revisandola a cada rato (2 horas por dia
Demora en el proceso 16.67%
laboral)
Pegamento sobresalido
APARADO 1 piezas de 12 tienen pegamento 8.33%
de las piezas
Mal pegado de las partes 3 pie están mal pegados de un total de 24 pies 12.50%
No hay simetría en la
ARMADO 1 pies de 24 no tienen simetría 4.17%
unión de las partes
Error en la colocación de
7 pies de 24 están mal colocados las plantas 29.17%
las plantas
Elaboración propia
Estos resultados hallados indican que los problemas más graves para el análisis en
esta investigación son las áreas de desbastado y acabado, por el cual se
desarrollará la problemática de cada una de esas áreas y su respectivo análisis
para poder encontrar las causas que los generan.
41
Los problemas más relevantes del área de desbastado y acabado son demora en el
proceso, mal desbaste de piezas, mal control de las cantidades desbastadas, mal
puesto de plantillas y falta de limpieza en el zapato.
42
Tabla 6: Identificación de los problemas
Problema Detalles Porcentaje % Valor ponderado Ponderación Total
por paros de la maquina al estar revisandola a cada rato (2 horas por dia
Demora en el proceso 16.67% 6 1.00
laboral)
Mal cosido de las piezas 2 piezas de 12 están mal cosidas 16.67% 4 0.67
Pegamento sobresalido
APARADO 1 piezas de 12 tienen pegamento 8.33% 1 0.08 1.00
de las piezas
Mal pegado de las partes 3 pie están mal pegados de un total de 24 pies 12.50% 4 0.50
No hay simetría en la
ARMADO 1 pies de 24 no tienen simetría 4.17% 7 0.29 1.08
unión de las partes
Error en la colocación de
7 pies de 24 están mal colocados las plantas 29.17% 1 0.29
las plantas
Elaboración propia
3.2 Análisis de causas de los problemas
Los problemas más resaltantes que resultaron del análisis en el punto anterior
fueron la demora en el proceso de desbaste y el mal desbaste que se da a las
piezas. Los factores que influyen en este problema son la lentitud del operario al
realizar su labor, las condiciones del puesto de trabajo, falta de capacitación en el
uso de la máquina desbastadora y detenciones de la máquina por el operario; para
la preparación de esta máquina en un día laboral normal, se demora 1 hora al inicio
de la jornada y se debe de aceitar cada 2 horas para su buen funcionamiento, sino
se generan las paradas obligatorias que retrasan al operario. Además no hay
control en las cantidades que produce diariamente, esto genera colas de productos
en proceso y también al hacerlo rápido, se encuentra con fallas de las piezas, como
se mencionó anteriormente en este proceso 4 de 12 piezas son mal desbastadas y
esto genera reprocesos y demora en el proceso. En el Gráfico N°18 se muestra el
diagrama causa-efecto.
Desbaste
Calidad de material Ausencia
Piezas mal desbastadas
Herramientas Manuales y funciones
Imperfecciones
Tiempos Demora en el desbaste
Inadecuadas
Reproceso
Problemas
Ambiente inadecuado Inadecuados
en el desbaste
para trabajar
Equipos y herramientas Mantenimiento
44
3.2.2 Causas de los problemas en el acabado
Acabado
Desorden Ausencia
Piezas mal acabadas
Herramientas Manuales y funciones
45
3.2.3 Causas del tiempo de reproceso para desbaste, aparado y
armado
Existen 3 causas que influyen más profundamente en la demora del proceso y por
ende en la generación de tiempo de reproceso. En el Gráfico N°20 se muestra el
diagrama causa-efecto.
46
Tiempos
Herramientas en
desorden Reprocesos
Herramientas
inadecuadas
Materiales fuera del Elevados y sin control Manuales y funciones
alcance del operario
Tiempos
Ausencia Problemas
en el tiempo
Control de
Equipos y herramientas mantenimiento de reproceso
Ambiente para trabajar
adecuados
Deficientes, desorden y Ausencia
sucio Ausencia
Orden y limpieza Inadecuado
Paradas de máquinas
Capacitación para los Estado de máquina
Deficiente Puestos de trabajo procesos
Ausencia
Antigua
Luego de listar las causas producidas por los problemas más relevantes en el
proceso de elaboración de calzado que se encontraron en la Tabla N°6, se
resaltaron en rojo las causas más significativas para su respectivo análisis y
propuesta de mejora.
47
4. PROPUESTAS DE MEJORA
Como se puede observar las demoras y tiempo de reproceso serán reducidos total
o parcialmente mediante el balance de línea, luego se procederá a la capacitación
de los operarios para que realicen diferentes actividades y las tareas se realicen en
menor tiempo. Finalmente, para el desorden en los puestos de trabajo se realizará
la implementación de 5 S’s para el desbaste y acabado.
48
darle a conocer a cada operario su tiempo específico para que no se sobrepase ni
genere demoras en el flujo productivo.
49
Luego se calcula el nuevo tamaño de muestra para cada proceso como se muestra
en la Tabla N°9. Luego de tener el nuevo tamaño de muestra, se volverá a tomar
los datos con este número hallado para que la elaboración del tiempo estándar sea
de manera aleatoria y confiable. Como se indicó en el marco teórico el Z y alfa son
datos para poder calcular el tamaño de muestra; el N es 1000 porque la población
es muy grande.
En la Tabla N°10 se muestra los tiempos estándares por cada cada proceso y
reproceso.
Cabe resaltar que los tiempos son segundos por pie producido y está incluido el
25% de Tiempo de Suplementos como se muestra en el Anexo N°2.
50
Tabla 11: Toma de tiempos
Tiempo
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de
acabado inspeccion
cortado desbastado aparado armado
decalidad
N 45 48 12 24 15 40
1 53.82 3.03 1514.4 873.6 44.25 28.83
2 39.84 7.46 1442.4 1335 42.86 31.07
3 57.06 8.67 1255.2 904.2 42.08 31.99
4 81.24 7.45 1456.8 1088.4 45.85 27.2
5 49.86 11.64 1399.2 820.8 47.23 27.04
6 64.62 5.52 1554 1207.8 37.19 25.81
7 55.26 4.98 1222.8 1407 43.81 33.81
8 42.24 6.01 1486.2 973.8 38.67 28.57
9 79.74 6.61 1517.4 1234.8 46.99 26.04
10 33.3 7.92 1491 1047.6 47.88 31.21
11 43.2 18.25 1258.2 1225.2 39.98 25.31
12 54.18 4.21 1421.4 1314.6 45.15 31.09
13 62.04 3.57 1320.6 39.24 24.37
14 47.22 3.62 1153.2 42.42 28.69
15 51.3 4.11 1008 42.86 32.7
16 56.52 4.31 1284 27.42
17 24.66 4.76 1276.2 30.58
18 42.54 3.2 1263 29.39
19 38.7 3.9 1267.2 30.23
20 27 12.91 1089 34.43
21 35.94 6.07 1481.4 29.34
22 43.44 5.84 981.6 25.78
23 30.42 7.52 1358.4 31.32
24 39.78 5.98 1177.2 30.45
25 37.92 5.45 33.02
26 45.84 5.45 30.12
27 30.9 7.06 28.56
28 40.86 6.39 33.04
29 39.6 6.69 29.67
30 42.78 6.01 26.32
31 37.26 7.76 27.77
32 43.02 5.6 32.23
33 37.8 6 30.45
34 39.36 6.6 31.23
35 32.34 5.84 28.56
36 32.64 6.71 26.59
37 40.26 6.26 31.48
38 41.58 5.54 27.68
39 33.48 6.46 30.45
40 38.04 4.01 31.23
41 38.7 5.28
42 28.74 3.92
43 48.24 4.31
44 28.56 4.79
45 31.86 6.53
46 4.39
47 6.67
48 4.24
Elaboración propia
51
Luego de haber hallado los tiempos estándares de cada proceso, se procede a
calcular el Takt Time, que indica el ritmo de la demanda de los clientes para que
ayude a definir el tiempo en que una pieza se produce para satisfacer al cliente.
Para el cálculo del Takt Time, primero se calcula el Overall Equipment Effectiveness
(OEE) que indica cuánta efectividad de las máquinas están siendo utilizadas, esto
proporciona una visión general sobre las pérdidas que ocurre durante el proceso de
fabricación diferenciadas en 3 factores principales: disponibilidad, rendimiento y
calidad.
52
Tabla 13: Rangos calificativos para el OEE
OEE Calificativo Consecuencias
<65% inaceptable Importantes pérdidas económicas. Baja competitividad
Pérdidas económicas. Aceptable solo si se está en
>65% <75% regular proceso de mejora
Ligeras pérdidas económicas. Competitividad
>75% <85% aceptable ligeramente baja
Buena competitividad. Entramos ya en valores
>85% <95% buena considerado "Word class"
>95 excelente Competitividad excelente
Fuente: OIT (1996)
Los datos calculados anteriormente, nos dicen que el porcentaje de eficiencia del
proceso productivo está en buen camino, pero aún genera ineficiencia que se
puede mejorar, además el tiempo promedio para la elaboración de un par de
calzado toma casi los 40 min, esto quiere decir que no se está tomando las
medidas pertinentes de poder reducir este tiempo, dado que no hay un control
adecuado para ver en dónde es que se está generando tiempos muertos. Además
la Empresa tiene trazado producir 95 pares semanales; sin embargo, a veces se
llega hasta los 60 o 70 pares.
53
Gráfico 21: Takt Time de línea de producción actual
Elaboración propia
Se procederá por último hacer el balance de línea para poder reducir la línea de
producción y la cadencia que genera cada puesto, y poder estar debajo del Takt
Time.
54
Tabla 15: Balance de línea
Tiempo CAD N N CAD
Actividades (seg / pz) Cantidad TE Línea Efic Util TE linea ' Demanda Requerid puesto Ajust Resut
Cortado 43.19 1 43.190 0.9 0.9 53.321 190.0 1136.842 0.05 1.0 53.321
Desbastado 6.16 1 6.160 0.9 0.9 7.605 190.0 1136.842 0.01 1.0 7.605
Aparado 1418.25 1 1418.250 0.9 0.9 1750.926 190.0 1136.842 1.54 2.0 875.463
Armado 1170.53 1 1170.530 0.9 0.9 1445.099 190.0 1136.842 1.27 2.0 722.549
Acabado 43.10 1 43.100 0.9 0.9 53.210 190.0 1136.842 0.05 1.0 53.210
Insp. Calidad 29.53 1 29.530 0.9 0.9 36.457 190.0 1136.842 0.03 1.0 36.457
6 3346.617 8.0
Elaboración propia
55
Takt Time y el tiempo de ciclo, con este tiempo adicional se puede producir 29
pares semanales más y así poder incrementar las ventas, captando mayor cantidad
de clientes o generando más pedidos e incrementando las utilidades para la
empresa. En la Tabla N°16 se muestra lo cálculos de las demandas actuales y
luego de la mejora.
56
Tabla 18: Evaluación 5S's
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE CLASIFICACIÓN
RANGO
Aspecto PROMEDIO
1 2 3 4 5
Distinguir entre lo necesario y lo que no es 2.17
Elementos innecesarios 2
Frecuencia de uso 3
Componentes (partes)
3
57
Mantener limpio el lugar de trabajo 2.60
Maquinaria y equipo 3
Pisos 3
Comedor 3
La Empresa cuenta con la suficiente ventilación
e iluminación, en cantidad y calidad 1
Baños 3
Vestimenta (uniforme) 2
DISCIPLINA
Comportamiento 2
58
Tabla 19: Resumen 5S's
Logro Meta
1 1'S CLASIFICACIÓN 2.17 5
2 2'S ORGANIZACIÓN 2.22 5
3 3'S LIMPIEZA 2.60 5
4 4'S BIENESTAR PERSONAL 2.50 5
5 5'S DISCIPLINA 2.20 5
Elaboración propia
59
b. Plan de capacitación para el personal sobre las 5 S’s
c. Preparativos
60
Tabla 20: Lista de descarte
N° CARACTERISTICAS DEL DESCARTE SI NO OBSERVACIONES
Existen objetos innecesarios en el área de Herramientas como alicate, pinzas, pedazos de carton, tintes
1 X
trabajo secos, bolsas, cajas de carton.
Clasificación
Todos los materiales encontrados dentro del área de desbastado y acabado debe
de estar etiquetados y clasificados de acuerdo a su importancia y uso. Para ello se
61
hará una lista de los tipos de materiales que pueden estar en esta Empresa. En la
Tabla N°21 se muestra el listado a clasificar.
Pueden encontrarse dificultades en listar los materiales dado que cada área tiene
su frecuencia de uso; sin embargo, dado que uno no sabe cuándo lo usará, esto
hará que un elemento que no se usa continuamente, no se debe de ser
almacenado y así se genera mayor área libre para otro uso.
A Piezas de cuero
B Cuchillas, tijeras
D Tintes y alcohol
E Pinceles, brochas
F Cajas de carton
G Plantillas
H Secadora manual
I Papel periodico
K Pegamento
M Maquina lustradora
N Cartones
Elaboración propia
Este listado de materiales debe de estar puesto en cada parte del área de
desbastado y acabado para que los operarios puedan encontrar el objeto deseado y
también guardarlos en los anaqueles que se proporcionará para esta mejora como
se muestra en el Gráfico N°24.
62
183 cm
F F G J
I I K K
C C D D
B B E E
L H M
N N N N
Orden
63
Cada objeto debe tener un lugar definido.
Todos los objetos deben estar identificados.
La facilidad de alcance al material debe ser de acuerdo a la frecuencia de su
uso.
Limpieza
64
Tabla 22: Plan de limpieza
Programa de limpieza
Objetivo: mantener el área de trabajo limpio y fuera de peligro
para que no genere problemas a la hora de realizar las labores
diarias.
Descripción: cada operario se hace cargo de su área de trabajo, de
mantenerlo limpio y seguro de acuerdo al horario planteado
Actividades Horario
Al inicio de la
Limpiar su sitio de trabajo jornada laboral
8:00 am
Al finalizar la
Ordenar los utensilios de limpieza para que estén
jornada laboral
disponibles a cualquier momento
8:00 pm
En cualquier
Limpiar los desperdicios generados y llevarlo a la hora de trabajo
zona indicada para su reciclaje o eliminación cuando sea
necesario
Elaboración propia
Estandarización
Este punto busca mantener el nivel de limpieza y orden alcanzado en los puntos
anteriores. De tal manera, estos logros obtenidos son registrados continuamente.
Además con esta estandarización se busca mantener el compromiso de los
operarios por mantener sus puestos de trabajo en óptimas condiciones, para ello se
cuenta con lo siguiente:
Uso de señalización para el control visual de las cosas, así poder captar la
falta de orden y limpieza.
Uso de colores para también la ayuda del control visual.
65
Gráfico 26: Uso de colores para señalizar
Fuente: Hirano (1992)
Disciplina
66
El cumplimiento adecuado de los procedimientos.
Mejora en el seguimiento de la ejecución del trabajo.
Revisión del trabajo en cada puesto de trabajo al iniciar y terminar la
jornada.
e. Auditorías
67
4.3 Plan de Capacitación
Para evitar tiempos de atraso a la hora de producir los calzados, ya que esto es
generado por ausencias de los operarios en horas de trabajo, se propone capacitar
a todos los operarios para el uso de las diferentes máquinas que existen en la
Empresa, para que así puedan suplantar al operario que esté ausente. Esto es un
método de uso alternativo para aquellas veces que se necesite se suma urgencia y
de no tener que retrasar la producción.
Por ello se plantea realizar capacitaciones para que lo operarios puedan estar aptos
al uso de las máquinas involucradas en todo el proceso, con el fin de cubrir puestos
de trabajo si se lo necesitara.
68
Tabla 23: Plan de capacitación
Plan de capacitación
Persona
Actividades Descripción Duración Periodo
responsable
En esta charla se instruirá
Jefe de
sobre la máquina, sus La primera
producción y
1 Charla teórica funciones y características. 2 horas semana de
encargado del
Temas: mantenimiento, cada mes
área
uso y funciones.
En esta etapa se
desarrollará en cada La segunda
Experto en cada
2 Charla práctica máquina y de manera 2 horas semana de
máquina
presencial, una máquina cada mes
por turno.
Los operarios
previamente instruidos, Jefe de
La tercera
desarrollaran el uso de las producción y
3 Pruebas de equipos 10 horas semana de
máquinas con el fin de Experto de cada
cada mes
analizar los conocimientos máquina
aprendidos
Elaboración propia
En la etapa de pruebas, los operarios tendrán al alcance unos L.U.P. que son unas
herramientas para que se facilite el uso de la máquina a usar mediante el medio
visual. En el gráfico N° 29 se muestra un ejemplo de L.U.P.
69
5. EVALUACION ECONOMICA
70
Reunión de capacitación para las máquinas S/. 12,725.28
- Costo de tiempo de operarios: S/. 1100 / 24 = 45.83 S/./día
S/ 45.83 / 12 horas = 3.82 S/./hora
3.82 x 4 horas x 14 operarios = S/. 213.92
- Costo del experto: S/. 300 x 4 horas = S/. 1200
En total: S/. 1,413.92 x 9 (máquinas) = S/. 12,725.28
S/. 12,725.28
Reunión de capacitación prueba de equipos S/. 343.80
71
Para el año 0, se tendrá una inversión de s/. 118,009.08; luego para el año 1, 2, 3 y
4 se tendrá los gastos de talleres 5S’s, anaqueles, papelería, utensilios de limpieza
y los costos de operarios nuevos, dando un monto total de s/. 37,740.00. Estos
datos se detallará en el flujo de caja.
Como se observa, antes sin la mejora, se realizaban 2976 pares anuales, ahora
eliminando los reprocesos y demás problemas que tenía la empresa se puede
realizar 1584 pares anuales adicionales para llegar a la demanda del cliente.
Además hay 1392 pares anuales adicionales sobrepasando la demanda anual de
4560 pares.
En resumen se muestra la Tabla N°27 que indican los ahorros por parte de los
pares en reproceso y también los ingresos por parte de los pares incrementados.
Cabe señalar que el margen de utilidad estimado es de S/. 40.00 dado que el costo
de fabricación de un par de zapatos es S/. 120.00 y el precio de venta es variable
entre 150 y 170 soles.
72
Tabla 27: Ganancias y ahorros previstos
Descripción Cantidades (pares) Margen de utilidad Monto total
Ahorros por el reproceso 1584 S/. 40.00 S/. 63,360.00
Ingresos por los pares incrementados 1392 S/. 40.00 S/. 55,680.00
Elaboración propia
Como se observar, el VAN que es S/. 158,326.15 es mayor que cero; entonces se
concluye que el proyecto es viable. Además el TIR que es 63% es mayor que el
COK (14.42%), entonces se concluye que el proyecto es viable. De esta forma se
demuestra que las mejoras realizadas en esta investigación son viable
económicamente. Asimismo, el B/C que es 1.64 significa que por cada sol invertido
nos retorna el 60%.
73
Tabla 29: Flujo de caja
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos
Ingreso por incremento de la producción S/. 55,680.00 S/. 55,680.00 S/. 55,680.00 S/. 55,680.00 S/. 55,680.00
Ingreso por ahorros del reproceso S/. 63,360.00 S/. 63,360.00 S/. 63,360.00 S/. 63,360.00 S/. 63,360.00
Total de ingresos S/. 119,040.00 S/. 119,040.00 S/. 119,040.00 S/. 119,040.00 S/. 119,040.00
Egresos
Costo de implementación S/. 118,009.08 S/. 37,740.00 S/. 37,740.00 S/. 37,740.00 S/. 37,740.00 S/. 37,740.00
Total de egresos S/. 118,009.08 S/. 37,740.00 S/. 37,740.00 S/. 37,740.00 S/. 37,740.00 S/. 37,740.00
Flujo efectivo -S/. 118,009.08 S/. 81,300.00 S/. 81,300.00 S/. 81,300.00 S/. 81,300.00 S/. 81,300.00
Tasa de descuento (COK) 14.42% anual
6.1 Conclusiones
75
genera es poderosa en la mejora, además no conlleva altos costos
generando así resultados admirables.
6.2 Recomendaciones
Las auditorías internas por parte del dueño con los trabajadores es muy
importante, porque así se mide el estado y cómo va en la funcionabilidad de
76
los procesos. Se recomienda seguir la auditoria planteada para que se
pueda llevar un control anualmente.
77
Bibliografía
BARNES, Ralph Mosser
1972 Estudio de movimientos y tiempos
Beta apalancado
2014 http://goo.gl/KjNgi
CORDOVA, Manuel
2006 Estadística aplicada
CHANG, Richard Y.
1996 Mejora Continua de Procesos: Guía Práctica para mejorar
procesos y lograr resultados medibles. Primera edición.
Barcelona: Ediciones Granica S.A.
GUAJARDO, Edmundo
1996 Administración de la Calidad Total: Conceptos y enseñanzas
de los grandes maestros de la calidad. Segunda edición.
México, D.F: Editorial Pax México.
Gutiérrez, P.H.
2005 Calidad Total y Productividad. Mc Graw Hill, México
HIRANO, Hiroyuki.
1992 Manual para la implantación del “Just In Time”
KRAJEWSKI, Lee J.
2008 Administración de Operaciones. México: Pearson Educación.
MEYERS, Fred.
2000 Estudios de tiempos y movimientos para la manufactura ágil.
2.a ed. México: Pearson
Ministerio de Producción
2013 Consulta: 20 de abril del 2013 http://goo.gl/7RUyl7
Tasa de riesgos
2014 http://goo.gl/eLUy8e
PUELL, Carlos.
2012 Metodología de implantación autónoma.
78