Torres Maria Reingeniería Producción Empresa Cervecera

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

ARTESANAL DE UNA PEQUEÑA EMPRESA CERVECERA A
FIN DE MAXIMIZAR SU PRODUCTIVIDAD
Tesis para optar el Título de Ingeniería Industrial, que presenta el bachiller:
Maria Elizabeth Torres Acuña
ASESOR: Cesar Augusto, Stoll Quevedo
Lima, noviembre de 2014

Resumen
La presente propuesta metodológica de reingeniería de procesos aplicada a una pequeña empresa

cervecera artesanal tiene como objetivo incrementar la productividad de la empresa eliminando
la rotura de stock y pérdidas monetarias ocasionadas por botellas defectuosas, las cuales
ascendieron a S/13,000 el año pasado.
En la metodología propuesta, se tiene en cuenta las ventajas, limitaciones, casos de éxito y

rubros de las empresas en donde se aplicaron las distintas metodologías de reingeniería a través
de la historia.
En este sentido, se presenta una propuesta, basada en un hibrido de las metodologías existentes,
la cual consta de 5 fases: Planificación, identificación de procesos actuales, análisis de situación
actual, rediseño de procesos e implementación. Y en cada una de ellas se hace uso de las
herramientas de la ingeniería industrial adecuadas al caso en estudio; las cuales permiten
calcular los tiempos estándares, las actividades que agregan o no valor y los procesos cuello de
botella, y la causa raíz del problema; también, se presenta nuevas ideas para elaborar el cambio y
se elabora flujogramas y diagramas de recorrido de los nuevos procesos.
Con la implementación de la propuesta se logra planificar la producción para los próximos años
para eliminar la rotura de stock; también, se elimina los productos defectuosos y el tiempo de
ciclo disminuye de 23.8 min a 17.4 min, en este sentido, podemos decir que se incrementado la
productividad.
Finalmente, en base al análisis costo – beneficio del proyecto propuesto se concluye que la
implementación del proyecto es viable debido a se tiene una VAN de S/.67,106.78>0, la TIR de
35% >COK y B/C >1.
TABLA DE CONTENIDO
Introducción................................................................................................................................ 1
PARTE I: MARCO TEÓRICO....................................................................................................... 2
Capítulo 1: Conceptos Generales de la Reingeniería de Procesos.........................................2
1.1 Los procesos y tipos de procesos.............................................................................2
1.2 Elementos de los procesos........................................................................................2
1.3 Valor agregado..........................................................................................................3
1.4 La productividad y su importancia en una organización...........................................4
1.5 La reingeniería de procesos y su impacto.................................................................5
1.6 ¿Por qué hacer reingeniería?....................................................................................6
1.7 Objetivos de la reingeniería de procesos..................................................................6
1.8 Ventajas de la reingeniería en la productividad........................................................7
1.9 Relación entre la reingeniería y la productividad......................................................8
1.10 Principales errores que se cometen en los procesos de reingeniería.......................8
Capítulo 2: Propuesta metodológica de la reingeniería de procesos.....................................9
2.1 Análisis de metodología existentes...........................................................................9
2.1.1 Metodología Hammer & Champy...........................................................................10
2.1.2 Metodología Morrys & Brandon.............................................................................12
2.1.3 Metodología Manganell & Klein.............................................................................14
2.1.4 Metodología Institute of Industrial Engineers........................................................18
PARTE II: METODOLOGÍA PROPUESTA.................................................................................20
Capítulo 3: Selección de la metodología a aplicar...............................................................20
Capítulo 4: Herramientas de Ingeniería Industrial de soporte a la reingeniería de
procesos.............................................................................................................................22
4.1 Herramientas para el sistema de planificación.......................................................22
4.1.1 Pronósticos.............................................................................................................23
4.1.2 Planificación de los Requerimientos de Capacidad (CRP).......................................25
4.2 Análisis FODA..........................................................................................................26
4.3 Diagrama de flujo....................................................................................................27
4.4 Estudio de tiempos.................................................................................................27
4.5 Balance de línea......................................................................................................28
i
4.6 Diagrama de Pareto................................................................................................28
4.7 Matriz de priorización de procesos.........................................................................29
4.8 Diagramas causa efecto..........................................................................................30
PARTE III: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA.....................................................31
Capítulo 5: Presentación del caso de estudio......................................................................31
5.1 El producto.............................................................................................................31
5.2 El cliente.................................................................................................................32
5.3 La Planta.................................................................................................................32
5.4 Proveedores............................................................................................................34
5.5 Maquinaria..............................................................................................................34
5.6 Perfil organizacional................................................................................................37
5.7 Organigrama...........................................................................................................37
5.8 Problemática de la empresa...................................................................................39
Capítulo 6: Planificación, 1era etapa de la metodología propuesta......................................41
6.1 Análisis FODA..........................................................................................................42
6.2 Análisis de pronósticos...........................................................................................44
6.2.1 Análisis de demanda de cerveza de 300 ml............................................................44
6.2.2 Análisis de demanda de cerveza de 600 ml............................................................47
6.2.3 Análisis de demanda de cerveza de 20 litros..........................................................49
Capítulo 7: Identificación de procesos actuales, 2da etapa de la metodología
propuesta...........................................................................................................................50
7.1 Proceso de enviar requerimiento e inicio de la producción....................................50
7.1.1 Planificación............................................................................................................50
7.1.2 Producción..............................................................................................................51
7.1.3 Almacén..................................................................................................................51
7.1.4 Compras..................................................................................................................51
7.2 Proceso de producción para la cerveza artesanal en estudio.................................53
7.2.1 Molienda.................................................................................................................55
7.2.2 Maceración.............................................................................................................55
7.2.3 Cocción...................................................................................................................55
7.2.4 Enfriamiento...........................................................................................................56
7.2.5 Fermentación y maduración...................................................................................56
ii
7.2.6 Filtrado....................................................................................................................57
7.2.7 Carbonatado...........................................................................................................57
7.2.8 Envasado.................................................................................................................58
7.2.9 Enchapado..............................................................................................................58
7.2.10 Pasteurizado...........................................................................................................58
7.2.11 Etiquetado..............................................................................................................59
7.2.12 Control de calidad final..........................................................................................59
7.3 Análisis de muestras en el laboratorio....................................................................60
7.4 Compra de materia prima y otros insumos.............................................................60
7.5 Matriz de priorización.............................................................................................60
Capítulo 8: Análisis de procesos actuales, 3ra etapa de la metodología propuesta
...........................................................................................................................................63
8.1 Proceso envío de requerimiento e inicio de la producción.....................................63
8.2 Proceso de producción...........................................................................................66
8.2.1 Capacidad de planta de la producción actual.........................................................66
8.2.2 Estudio de tiempos.................................................................................................67
8.2.3 Análisis de los procesos cuello de botella...............................................................74
PARTE IV: APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.........................................77
Capítulo 9: Rediseño de procesos, 4ta etapa de la metodología propuesta.........................77
9.1 Proceso envío de requerimiento e inicio de la producción.....................................79
9.1.1 Área de planificación..............................................................................................79
9.1.2 Almacén y Compras................................................................................................81
9.1.3 Producción..............................................................................................................82
9.2 Proceso de producción...........................................................................................85
9.2.1 Eliminación del proceso cuello de botella...............................................................85
9.2.2 Reducción de productos defectuosos.....................................................................87
9.2.3 Implementación de pasteurizado para toda la producción....................................89
9.3 Redistribución de la planta.....................................................................................90
PARTE V: EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA.................................................94
Capítulo 10: Análisis costo - beneficio del proyecto...........................................................94
10.1 Ingresos proyectados..............................................................................................94
10.2 Egresos proyectados...............................................................................................98
10.3 Inversión del proyecto............................................................................................99
iii
10.4 Flujo de caja..........................................................................................................101
10.5 Análisis del VAN y TIR............................................................................................102
PARTE VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................103
Capítulo 11: Conclusiones.................................................................................................103
Capítulo 12: Recomendaciones.........................................................................................104
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................105
iv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2. 1 Metodologías de la Reingeniería..................................................................................9

Tabla 2. 2 Etapas de la metodología Hammer & Champy y caso Ford Motor Company
..................................................................................................................................................... 11
Tabla 2. 3 Metodología Morrys & Brandon y caso IBM Credit....................................................13
Tabla 2. 4 Metodología Manganell & Klein.................................................................................15
Tabla 2. 5 Caso de éxito de la metodología Manganell & Klein...................................................16
Tabla 2. 6 Metodología Institute of Industrial Engineers y caso Kodak.......................................19
Tabla 4. 1 Matriz FODA...............................................................................................................26
Tabla 4. 2 Matriz tipo L................................................................................................................29
Tabla 4. 3 Matriz de Priorización de procesos.............................................................................30
Tabla 5. 1 Cálculo de la demanda insatisfecha mensual de botellas de 300 ml del año 2013......39
Tabla 5. 2 Cálculo de la demanda insatisfecha mensual de botellas de 600 ml del año 2013......39
Tabla 5. 3 Pérdidas de monetarias por demanda insatisfecha en el año 2013............................40
Tabla 6. 1 Análisis FODA de la empresa cervecera en estudio....................................................43
Tabla 6. 2 Demanda de botellas de cerveza artesanal de 300 ml................................................44
Tabla 6. 3 Proyección de demanda de botellas de cerveza artesanal de 300 ml.........................45
Tabla 6. 4 Pronóstico de demanda mensual de cervezas de 300 ml para el año 2014 46
Tabla 6. 5 Proyección de demanda de botellas de cerveza artesanal de 600 ml.........................47
Tabla 6. 6 Pronóstico de demanda mensual de cervezas de 600 ml para el año 2014 48
Tabla 7. 1 Porcentaje de botellas que se pasteuriza...................................................................59
Tabla 7. 2 Matriz tipo L de ponderación de criterios...................................................................61
Tabla 7. 3 Matriz de priorización de procesos de la empresa cervecera artesanal.....................61
Tabla 8. 1 Proceso envío de requerimiento e inicio de la producción.........................................64
Tabla 8. 2 Historial de demanda de botellas de cerveza artesanal de 300 ml y 600 ml 67
Tabla 8. 3 Número de observaciones a considerar para cada operación....................................68
Tabla 8. 4 Tiempo normal del proceso de envasado...................................................................69
Tabla 8. 5 Tiempo normal del proceso de enchapado................................................................69
Tabla 8. 6 Tiempo normal del proceso de etiquetado.................................................................70
v
Tabla 8. 7 Tiempo normal del proceso de Control de Calidad...................................................70
Tabla 8. 8 Porcentaje de los tiempos suplementarios...............................................................71
Tabla 8. 9 Cálculo del tiempo estándar de los procesos manuales...........................................72
Tabla 8. 10 Tiempos de los procesos no manuales.....................................................................72
Tabla 8. 11 Identificación del proceso cuello de botella.............................................................73
Tabla 8. 12 Tabla del cálculo de máquinas fermentadoras necesarias........................................74
Tabla 9. 1 Tabla comparativa del proceso actual y propuesto de producción..........................83
Tabla 9. 2 Cuadro comparativo de alternativas.........................................................................86
Tabla 9. 3 Cuadro comparativo del proceso actual y propuesto...............................................90
Tabla 9. 4 Cuadro matriz para la identificar el grado de relación de las áreas.......................90
Tabla 9. 5 Áreas de la empresa.................................................................................................91
Tabla 10. 1 Precio de venta de las botellas de cerveza..............................................................95
Tabla 10. 2 Demanda mensual proyectada para el año 2015.....................................................95
Tabla 10. 3 Producción mensual actual de botellas de cerveza.................................................95
Tabla 10. 4 Producción mensual proyectada de botellas de cerveza.........................................96
Tabla 10. 5 Comparación de producción de botellas de cervezas..............................................96
Tabla 10. 6 Producción de botellas extras de 300ml y 600ml para el 2015................................97
Tabla 10. 7 Producción de botellas extras para los años 2015-2017..........................................97
Tabla 10. 8 Cantidad de insumos requeridos por lote de producción........................................98
Tabla 10. 9 Tarifa de la materia prima.......................................................................................98
Tabla 10. 10 Cantidades requeridas para la producción extra del 2015 - 2017...........................99
Tabla 10. 11 Gastos de materia prima e insumos 2015 – 2017...................................................99
Tabla 10. 12 Costo de implementar la banda transportadora...................................................100
Tabla 10. 13 Detalle de costos de implementación de macros.................................................100
Tabla 10. 14 Precio de la maquinaria a adquirir........................................................................101
Tabla 10. 15 Resultados de la evaluación financiera del proyecto............................................102
vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 3. 1 Metodología Propuesta...........................................................................................20

Gráfico 4. 1 Herramientas de ingeniería Industrial a aplicar.......................................................22
Gráfico 4. 2 Patrones de la demanda..........................................................................................23
Gráfico 4. 3 Regresión Lineal.......................................................................................................24
Gráfico 5. 1 Layout actual de la planta........................................................................................33
Gráfico 5. 2 Caldero de maceración Industrial............................................................................35
Gráfico 5. 3 Caldero de cocción industrial...................................................................................35
Gráfico 5. 4 Tubería enfriadora del mosto..................................................................................36
Gráfico 5. 5 Fermentador Industrial............................................................................................36
Gráfico 5. 6 Filtrador de prensa de cerveza.................................................................................37
Gráfico 5. 7 Organigrama de la empresa en estudio...................................................................38
Gráfico 6. 1 Proyección de la demanda anual de botellas de 300 ml..........................................45
Gráfico 6. 2 Demanda de cerveza de 300 ml...............................................................................46
Gráfico 6. 3 Proyección de la demanda anual de botellas de 600 ml..........................................47
Gráfico 6. 4 Demanda de Cerveza de 600 ml..............................................................................48
Gráfico 6. 5 Demanda de cervezas de 20 litros...........................................................................49
Gráfico 8. 1 Diagrama Causa - Efecto del proceso de enfriamiento............................................75
Gráfico 8. 2 Diagrama de Pareto de las causas de la baja eficiencia del proceso de enfriamiento
....................................................................................................................................................75
Gráfico 8. 3 Diagrama causa efecto de los productos defectuosos.............................................76
Gráfico 9. 1 Interfaz para la selección de operación a realizar....................................................80
Gráfico 9. 2 Interfaz para pronosticar las ventas........................................................................80
Gráfico 9. 3 Interfaz para registrar los datos..............................................................................80
Gráfico 9. 4 Esquema de módulos del hosting propuesto...........................................................84
Gráfico 9. 5 Partes del rediseño en el proceso de producción....................................................85
Gráfico 9. 6 Comparación entre el escenario actual y el propuesto............................................88
Gráfico 9. 7 Máquina etiquetadora.............................................................................................88
Gráfico 9. 8 Proceso actual del proceso de producción..............................................................89
Gráfico 9. 9 Diagrama TRA..........................................................................................................91
Gráfico 9. 10 Diagrama de bloques.............................................................................................91
Gráfico 9. 11 Layout propuesto de la planta...............................................................................92
vii
Gráfico 9. 12 Diagrama de recorrido de la planta.......................................................................93
Gráfico 10. 1 Producción extra considerando las mejoras propuestas.......................................97
DIAGRAMAS DE FLUJO
Diagrama de flujo 7. 1 Proceso de enviar requerimiento y se inicie el proceso de producción de la

cerveza artesanal..........................................................................................................................52
Diagrama de Flujo 7. 2 Proceso de producción de la cerveza artesanal......................................53
Diagrama de Flujo 7. 3 Interacción de áreas que intervienen en el proceso de producción de
cerveza artesanal..........................................................................................................................62
Diagrama de flujo 9. 1 Proceso para la elaboración de la cerveza artesanal...............................78
viii
Introducción
La presente tesis presenta una propuesta metodológica de reingeniería de procesos aplicada a

una empresa cervecera artesanal, cuyo objetivo es incrementar su productividad y contrarrestar
los problemas rotura de stock y producción de botellas defectuosas.
La estructura de la tesis se divide estratégicamente en seis partes:

Marco teórico: la cual comprende los dos primeros capítulos; en el primero, se desarrolla los
conceptos teóricos relacionados con reingeniería de procesos; y en el segundo, se presenta las
principales metodológicas existentes a través de la historia, además, para cada metodología se
presenta las ventajas, desventajas y limitaciones.
Metodología propuesta: la cual comprende dos capítulos; en el tercero, se propone una
metodología basada en un híbrido de las metodologías expuestas en el capitulo dos; y en el
cuarto capítulo, se presenta las herramientas de ingeniería industrial que soportan la propuesta
presentada.
Análisis y diagnostico de la empresa: la cual se subdivide en cuatro capítulos; en el quinto
capítulo, se realiza una breve presentación de la empresa en estudio, y se realiza una descripción
de los procesos productivos; en el sexto capítulo, se desarrolla la primera fase de la metodología
propuesta, Planificación, en el cual se determina el alcance del proyecto y los objetivos que se
espera lograr con la reingeniería; y utilizan pronósticos para estimar la demanda para los
próximos años; en el capitulo séptimo, Identificación de los procesos actuales, se realiza
un mapeo de procesos y se identifican aquellos que requieran ser rediseñados en base a criterios
que vayan de acuerdo a los objetivos que persigue la empresa; y finalmente, en el octavo
capítulo, Análisis de la situación actual, se calcula los tiempos estándares, las actividades
que agregan valor y los procesos cuello de botella, para identificar la causa del problema.
Aplicación de la reingeniería de procesos: la cual comprende el capítulo 9, y se desarrolla la
última etapa de la metodología propuesta que es el rediseño los procesos seleccionados,
utilizando herramientas de ingeniería industrial.
Evaluación económica de la propuesta: Esta parte comprende el capítulo 10, y se realiza un
análisis de costo beneficio de la implementación de la propuesta a través de indicadores de VAN
y TIR.
Conclusiones y recomendaciones: Finalmente en el capítulo 11 y 12, se realizan las conclusiones
y recomendaciones obtenidas en el proyecto de reingeniería.
1
PARTE I: MARCO TEÓRICO
Capítulo 1: Conceptos Generales de la Reingeniería de
Procesos
1.1 Los procesos y tipos de procesos
La palabra proceso proviene del vocablo latino "processus” que significa avance, marcha o
desarrollo.
Un proceso es un conjunto de operaciones o actividades secuenciales, planificadas e integradas

que transforman insumos (inputs: recursos e insumos) en un producto o servicio de salida
(outputs), el cual representa un valor para el cliente y éste está dispuesto a pagar por él.
Asimismo, según Demetrio Sosa (1998), existen tres tipos de procesos:
 Procesos técnicos: todo lo relacionado a la tecnología de la empresa de producción,

mantenimiento y control de calidad.
 Procesos administrativos: todo lo relacionado a la administración de las empresas
como cobranzas, contabilidad, etc.
 Procesos sociales: todo lo relacionado con el personal, reclutamiento, capacitación,
etc.
1.2 Elementos de los procesos
Todo proceso cuenta con una serie de elementos que desempeñan una determinada función en
cada actividad que lo conforma independientemente del tipo de proceso: servicio o producto
(tangible o intangible).
A continuación se puede identificar los siguientes elementos:
 Entradas: son los recursos (humanos, financieros, espacios físicos, etc.) o insumos
(materia prima y bienes materiales) que facilitan el desarrollo del proceso. Pueden
2
ser iniciales, si forma parte del inicio de alguna operación o intermedias, si se añaden a
alguna operación.
 Subproceso: son aquellas tareas que transforman o agregan valor a un proceso; y pueden
desarrollarse separado del proceso global e incorporarse cuando se requiera.
 Salidas, resultados o productos: son los outputs que genera un proceso, los cuales
pueden ser intermediarios si servirán de entrada para otro subproceso o finales si se trata de
productos finales.
 Clientes (internos y externos): son las personas y/o empresas receptoras del producto o
servicio y quien valora lo que para él vale dicho producto o servicio (Alarcón, 1998).
Se denominan clientes internos, si los productos son intermediarios y externos, si los clientes
son los beneficiarios finales.
 Responsable del proceso: Son los responsables de la realización del proceso, las cuales
pueden ser las áreas o las personas involucradas en cada actividad
1.3 Valor agregado
Es una característica adicional que se añade a un producto o servicio con el objetivo de darle
mayor valor en la percepción del cliente y este último esté dispuesto a pagar.
Un valor no agregado es aquel paso en el proceso que no brinda mayor satisfacción al cliente
final y que si se dejase de hacer no generaría impacto en los resultados del producto o servicio,
por lo que el cliente final no estaría dispuesto a pagar por él. Entre las actividades que no
agregan valor encontramos a las demoras, esperas, inspecciones, re-trabajos, etc.
El concepto valor agregado implica reconocer cuatro categorías diferentes las cuales miden su
efecto ante el cliente final:
 Valor estético: el cual es subjetivo y cualitativo, ya que tiene lugar en las emociones
del cliente y sirve para diferenciar al producto.
 Valor ergonómico: es objetivo y cualitativo porque se puede evaluarse por su
eficiencia en la seguridad y comodidad de los clientes.
 Valor práctico o utilitario: es objetivo y cuantitativo porque responde a la necesidad
del cliente y se evalúa por su eficacia.
3
 Valor productivo: es objetivo y cuantitativo porque se mide por la eficiencia en el uso de
los recursos e insumos en cada uno de los procesos. Y está relacionado con los costos de
producción y economías de escala.
1.4 La productividad y su importancia en una organización
La productividad es la relación entre la producción de bienes o servicios obtenidos y los recursos

utilizados para cumplir con los resultados deseables.
Un incremento de la productividad significa conseguir la mayor cantidad de productos finales

con los mismos recursos (capital, terreno, materiales, energía, información y tiempo). Teniendo
en cuenta esta premisa, la productividad se representa con la siguiente fórmula:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
= 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
En general, las organizaciones utilizan los índices de la productividad como una medida en la
que se satisfacen los siguientes criterios:
 Objetivos: en medida en que se logran.

 Eficiencia: grado de eficacia con que se utilizan los recursos para obtener un
producto útil.
 Eficacia: resultado alcanzado en comparación con los resultados esperados.
Teniendo en cuenta estos criterios, la productividad es de vital importancia para el progreso de

cualquier organización, pues aquellas que no la mejoran respecto a su competencia están
condenadas a desaparecer (Yepes, 2012).
Se debe tener en cuenta, además, que el aumento de la productividad no es proporcional al

aumento de producción, ya que si los inputs crecen proporcionales a los outputs entonces la
productividad es la misma pero la producción es mayor; por el contrario, el aumento de la
productividad se puede lograr de las siguientes maneras:
 Reduciendo los recursos e insumos mientras los productos finales se mantienen

constantes.
 Incrementando los productos finales mientras los recursos e insumos se mantienen
constantes.
4
 Aumentando productos finales y reduciendo los recursos e insumos al mismo tiempo.
1.5 La reingeniería de procesos y su impacto
La reingeniería de procesos es una herramienta orientada a mejorar los procesos, se enfoca en

agregar valor a los procesos y eliminar aquellos que no den valor agregado; significa “empezar
de nuevo”, según Hammer y Champy (1994), padres de la reingeniería, ello no supone mejorar
superficialmente el sistema actual dejando intactas las estructuras básicas sino implica un
cambio radical en los procedimientos actuales.
Además, definen la reingeniería como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Se observa que la definición contiene cuatro
términos clave que merecen analizarse a detalle:
1. Fundamental: la reingeniería debe comenzar sin ningún concepto preconcebido,

respondiendo al “por qué” de las cosas que se hacen y olvidar “lo que es” para concentrarse
en lo que se debe hacer y cómo se debe hacer.
2. Radical: consiste en rediseñar las estructuras, roles, responsabilidades y procedimientos
actuales de acuerdo a una metodología propuesta; ello no significa modificarlo o mejorarlo
ligeramente.
3. Espectacular: porque no se trata de conseguir economías marginales o incrementales
(propias de procesos de mejora o modificaciones leves), sino de cambiar las estructuras y
procedimientos existentes por algo nuevo y mejor, y así conseguir incrementos en el
rendimiento.
4. Procesos: es el conjunto de operaciones o actividades secuenciales que reciben insumos y
crean un producto de valor para el cliente.
A pesar de que la reingeniería no supone realizar mejoras superficiales, muchas veces se concibe
ideas erróneas sobre su concepto, por ello es necesario saber que:
 Reingeniería NO es reestructuración o reorganización, reduciendo recursos y personas, o

modificar ciertas áreas de la empresa, conservando las mismas estructuras.
5
 Reingeniería NO es automatización, pues no consiste en implementar un mecanismo para
ejecutar un mismo proceso conservando la misma estructura en un menor tiempo.
 Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas
informáticos antiguos en otros más modernos.
 Reingeniería NO es mejora continua. Pues no implica realizar mejoras marginales, sino que
procura realizar un “shock de cambio”.
1.6 ¿Por qué hacer reingeniería?
Con la globalización, las empresas deben afrontar nuevos retos para satisfacer las nuevas
exigencias del mercado, los cuales cambian constantemente y para ello, deben estar en la
capacidad de adaptarse a los nuevos requerimientos de sus clientes para garantizar la
sobrevivencia de su negocio, bajo este escenario, toda empresa debe estar en la condiciones de
transformar, si es necesario, sus procesos de producción para que haga de sus productos o
servicios un bien deseable para el mercado.
Según Hammer y Champy (1994), existen tres razones para hacer reingeniería:
 Los consumidores: son aquellas personas que están buscando satisfacer sus nuevas
necesidades, exigiendo calidad en lo que compran y son también, los piden a los vendedores
cómo, cuándo y cuánto pagar por lo que reciben.
 La competencia: son aquellas empresas capaces de satisfacer las mismas necesidades de
los consumidores, las cuales compiten en el mercado en base a precios, calidad y servicio
post venta.
 El cambio: porque la competencia y los clientes cambian constantemente, y porque la
rapidez de los cambios tecnológicos fomenta la innovación en los procesos actuales, los
cuales te dan las herramientas para enfrentarse a la competencia a fin de satisfacer las
necesidades de los consumidores.
1.7 Objetivos de la reingeniería de procesos
EL objetivo de la reingeniería es simplificar y rediseñar los procesos para que estos tengan
mayor flexibilidad de cambio antes las nuevas exigencias del mercado. A continuación, los
principales objetivos de la reingeniería según Nereo Parro (1996).
6
 Eliminar: operaciones que no agregan valor.
 Simplificar: Si no es posible eliminar una operación que no agrega valor, entonces se debe
simplificar y/o cambiar los métodos existentes.
 Mejorar: la eficiencia de los procesos, la productividad de la empresa, los tiempos de
ciclos, los niveles de calidad y la satisfacción de los clientes.
 Reducir: desperdicios, costos por reproceso.
1.8 Ventajas de la reingeniería en la productividad
Dadas las exigencias del mercado, las empresas deben contar con las herramientas
para adaptarse a los cambios en sus procesos y la manera en que hacen las cosas, con el
objetivo de lograr más con los mismos recursos e insumos y mejorar los niveles de satisfacción
del cliente interno y externo de la empresa, es por ello, que es necesario conocer los beneficios
de aplicar reingeniería de procesos.
Entre los principales beneficios de aplicar reingeniería según su impacto tenemos:
Ventajas en la producción manufacturera:
a) Simplicidad para controlar los procesos: al aplicar reingeniería se deben obtener procesos
más integrados, ya que se eliminan aquellos procesos innecesarios y se comprimen aquellos
que tengan las mismas características o desarrollen los mismos procesos.
b) Reducción en el tiempo de ciclo: la reingeniería permite integrar los procesos, reducir
errores, reprocesos y eliminar aquellos procesos que no agreguen valor, lo que significa
reducir las demoras en los tiempos de producción.
c) Reducción de costos de producción: Como consecuencia de la reducción de los tiempos de
producción y los errores se obtiene menores costos de costos de fabricación, incurridos en
productos con mermas y horas extras por parte de los operarios.
d) Incremento de la productividad: Aplicando reingeniería se reducirá los desperdicios y
mermas en los procesos, por lo que se aprovecha mejor los recursos, obteniendo la mayor
cantidad de productos terminados con la misma cantidad de insumos, en otras palabras, se
incrementa la productividad.
7
Ventajas a nivel empresarial
a) Satisfacción de los clientes externos.

Como resultado del desempeño de los trabajadores, se obtiene nuevas estrategias del negocio,
que tienen como principal beneficiario al cliente.
b) Mejorar la imagen de la empresa:
Como resultado en la calidad de los productos que ofrece la empresa.
1.9 Relación entre la reingeniería y la productividad
Como ya se ha mencionado, un incremento en la producción no significa

necesariamente un incremento de la productividad, la cual está relacionada con la eficacia y la
eficiencia, el primero, es el grado en que se alcanzan los objetivos en la empresa en un plazo
establecido y el segundo, consiste en alcanzar las metas u objetivos de la empresa con la menor
cantidad de recursos. Ambos conceptos combinados dan origen a la productividad, la cual mide
la relación entre la producción y los recursos utilizados para alcanzar la producción deseada.
El objetivo de toda empresa es incrementar su rendimiento con la menor cantidad de recursos, en

otras palabras incrementar la productividad, y una forma de alcanzarlo es aplicando reingeniería
la cual es el “camino” para que toda empresa cumpla con las exigencias del mercado.
1.10 Principales errores que se cometen en los procesos de reingeniería
A continuación, se presentan los principales errores en los proyectos de reingeniería:
1. Considerar la reingeniería como una automatización de procesos.

2. Realizar una reorganización de la empresa.
3. Intentar corregir los procesos actuales en lugar de cambiarlos.
4. Olvidar el objetivo por el cual se está realizando el proyecto.
5. Dedicarle gran cantidad de tiempo al análisis de la situación actual.
6. La tecnología es un elemento importante para la reingeniería pero considerar este elemento
como clave para lograr el cambio puede resultar un error.
8
Capítulo 2: Propuesta metodológica de la reingeniería de
procesos
Una metodología es un conjunto de actividades sistemáticas realizadas con un cierto orden para
alcanzar un fin.
2.1 Análisis de metodología existentes
Desde que se dio a conocer la reingeniería de procesos con Hammer & Champy (1994),
surgieron diferentes metodologías para aplicar este concepto; según Mireya Hernández, en su
libro “Reingeniería de Procesos”, existen distintas metodologías para hacer reingeniería; sin
embargo, el uso de cada una depende de las necesidades y objetivos que persigue la
organización.
En la tabla 2.1, se presenta las metodologías existentes y la cantidad de etapas que tiene cada
una.
Tabla 2. 1 Metodologías de la Reingeniería
Institute of
Hammer & Manganell &
Etapas Morrys & Brandon Industrial
Champy Klein
Engineers
Identificación de
1 Movilización Preparación Iniciación del proyecto
procesos posibles
Análisis inicial de Comprensión del
2 Diagnostico Identificación
impacto proceso
Diseño de nuevos
3 Rediseño Definir alcance Visión
procesos
Análisis de procesos Solución técnica y
4 Transición Transición de negocio
actuales social
Definición de
5 Transición
procesos alternos
Evaluar impacto en
6
costos
Selección de la mejor
7
alternativa
8 Implementación
Actualización de
9
información
Fuente: Hernández, M., 2001
9
2.1.1 Metodología Hammer & Champy
El modelo se basa en la necesidad de hacer cambios radicales con el objetivo de reducir

costos y lograr la satisfacción del cliente.
Ventajas del modelo:
 Para lograr el cambio utiliza el concepto de benchmarking.

 Enfatiza en la necesidad de hacer un cambio radical.
 Integra a todos los miembros de la organización para lograr el cambio.
Limitaciones del proyecto:
 No propone un proyecto de reingeniería, es decir, define los procesos pero no proporciona

una metodología definida para rediseñarlo, en su lugar, sugiere una secuencia de pasos a
seguir para lograr un cambio (Hernández, 2013)
 No proporciona herramientas tecnológicas para hacer reingeniería.
Caso de éxito de la aplicación de la metodología Hammer & Champy:
A continuación se desarrollará el caso de reingeniería de la empresa Ford Motor Company.

(Juárez, 2012)
Un caso de éxito de la aplicación del modelo propuesto es el de la empresa Ford la cual se

dedica a la fabricación y comercialización de automóviles. La compañía realizó el proyecto de
reingeniería en el departamento de Cuentas por Pagar, debido a que el proceso de pagos a sus
proveedores era lento, de 3 semanas a más, y requería de aproximadamente 500 personas.
Para resolver el problema del tiempo se pensó en automatizar el proceso pero con ello solo se
lograba reducir el 20% del personal y el tiempo para realizar el pago no disminuiría, es por ello
que se pensó en realizar un proyecto de reingeniería; a continuación, se desarrollará la
metodología de Hammer & Champy aplicado a la problemática de la empresa.
10
Tabla 2. 2 Etapas de la metodología Hammer & Champy y caso Ford Motor Company
Pasos Objetivos Caso Ford Motor Company
Se identifican los objetivos del Se identificó que el problema actual era el tiempo que les toma al área de Cuentas por Pagar realizar el
Movilización proyecto y las condiciones pago a sus proveedores y la cantidad de personas que se encargaban de esta tarea.
iniciales de la compañía.
Los pagos a los proveedores seguían el siguiente flujo: primero la empresa enviaba la orden de compra
(O/C) a su proveedor y al mismo tiempo al área de Cuentas por Pagar, cuando el proveedor despachaba
los productos, el empleado que los recibía firmaba la guía de remisión y la envía al área de Cuentas por
Pagar y luego el proveedor enviaba la factura al área de Cuentas por Pagar. Cuando el área tenía los tres
Entender y evaluarlos procesos
Diagnostico documentos, es decir, la O/C, guía de remisión y la factura, las comparaba y si todo coincidía
actuales que se realizan en la
empresa. programaba el pago, en caso contrario se consultaba con el área de compras, encargada de enviar la O/C,
esta verificación podía tardar semanas y por lo tanto retrasos en los pagos. Ver diagrama de flujo en
anexo A.1: Diagrama
11 de Flujo Actual – Metodología Hammer &Champy.
El proyecto de reingeniería consistió en cambiar radicalmente el flujo de pagos, el cual sería el siguiente:
el área de compras enviaría la O/C al proveedor y al mismo tiempo lo enviaría al banco de datos, luego el
proveedor cuando llegase a despachar los productos, el empleado receptor descargaría la O/C del sistema
Propone un nuevo proceso para
y lo compararía con lo que estaba recibiendo, si lo que se despachaba era distinto a lo que indicaba la
Rediseño obtener un producto o servicio
O/C se rechazada el producto, en caso contrario, se enviaba la conformidad a Cuentas por Pagar, quienes
final.
recibían las facturas por parte del proveedor; y realizaban el pago. Ver diagrama de flujo en anexo A.2:
Diagrama de Flujo
Propuesto – Metodológica Hammer &Champy.
Enfocada a concretar las Se realizó la prueba piloto con algunos proveedores y se logró reducir los empleados en el área de
Transición actividades pendientes del pagos, de 500 a 125 y el tiempo para realizar esta tarea se tardaba como máximo una semana.
proceso de rediseño.
Fuente: Martha López y Omar Juárez, 2012
Elaboración propia
2.1.2 Metodología Morrys & Brandon
Conocida también como Reingeniería Dinámica de Negocios, esta es una de las metodologías
más completas, ya que propone un modelo que se inicia definiendo los alcances, objetivos,
estrategia y formación de equipos para desarrollar el proyecto de reingeniería.
Para la aplicación de esta metodología no existe distinción en el tamaño de la empresa y su

impacto puede beneficiar a todo tipo de industrias como la fabricación de productos de
tecnología, instituciones hospitalarias y estatales, entre otros. (Rodríguez, 2012)
 Incorpora a toda la empresa para lograr el cambio y no solo a algunas áreas.

 Utiliza la tecnología para innovar en nuevas estructuras de procedimientos y no para
automatizar procesos.
Limitaciones del modelo:
 El modelo logra procesos mejorados más no rediseñados, por lo que no habla de cambios
radicales en los procesos, sino de cambios continuos.
Caso de éxito de la aplicación de la metodología Morrys & Brandon:
A continuación, se presenta el caso de reingeniería de la empresa IBM Credit tomado del libro
de Juárez, 2012.
La empresa IBM Credit es una subsidiaria de la empresa IBM, encarga de evaluar los créditos
solicitados por los clientes para financiar sus compras de equipos de cómputo.
El proceso para la obtención de créditos inicialmente se tardaba 6 días. Luego de estudiar los
procesos que conllevan la aprobación del crédito y aplicar la metodología se logró reducir el
tiempo a 4 horas y media, lo que supone un ahorro del 90.6% en el tiempo de ciclo.
12
Tabla 2. 3 Metodología Morrys & Brandon y caso IBM Credit
Etapas Objetivos Caso IBM Credit
El ciclo del proceso para obtener un crédito es el siguiente: el cliente solicita un crédito y el vendedor toma sus datos y su requerimiento.
Luego, el vendedor envía la solicitud al departamento de Crédito, en donde se evalúa la capacidad de crédito del cliente y si toda la
Identificación de Identificar los procesos actuales en una empresa que podrían información era correcta y el cliente está apto para recibir el crédito, se envía los documentos al departamento de Prácticas Comerciales, la
procesos posibles ser parte del proyecto de reingeniería. cual se encarga de armar un contrato de préstamo con las consideraciones necesarias para el préstamo solicitado por el cliente, en caso
contrario, se notifica al cliente del rechazo,
Finalmente, el administrador arma una carta de aprobación de crédito y se le envía al vendedor, el cual se encarga de contactar
al cliente. Ver el detalle en el Anexo A.3 Diagrama de Flujo Actual - Metodología Morrys & Brandon
Analizar el impacto que se tendría sobre el desempeño de la La empresa se dio cuenta de que el tiempo para aprobar un crédito eran 6 días, el cual era tiempo suficiente para que el cliente busque otras
Análisis inicial de
empresa el(los) proceso(s) elegido(s) para aplicar fuentes de financiamiento, lo que significaría un cliente menos y por consiguiente pérdidas monetarias para la
impacto
reingeniería. empresa.
Definir el alcance y establecer los beneficios que se esperan El proyecto consistió en proponer un cambio radical en el flujo de evaluación para la aprobación de un crédito, lo cual suponía reducir el
Definir alcance
del proyecto de reingeniería. tiempo de atención a los clientes y se tendría con beneficio atender a más usuarios.
Los encargados del proyecto estudiaron los procesos e hicieron una simulación del flujo en estudio, es decir, tomaron una solicitud enviada
Análisis de procesos Recopilar y analizar la información de los procesos de trabajos por el vendedor y personalmente siguieron el proceso de aprobación, pidiendo a cada departamento que le den prioridad a su solicitud,
actuales actuales. finalizado el proceso, se dieron cuenta de que este proceso les tomó 90 minutos, comparado con
los 6 días que normalmente se tardaban.
Luego de analizar los procesos y el impacto sobre el tiempo que había tenido darle personal seguimiento a la solicitud enviada por un
vendedor, se propuso eliminar cada instancia de evaluación y requerir de una persona para evaluar la aprobación de un crédito, pues con la
ayuda de la tecnología de base de datos y un modelo estándar, solo ingresarían los datos del cliente y la suma que solicitada por el mismo y
Definición de procesos Definir nuevas alternativas de procesos y representar los
este modelo estaría programado para enviar las cláusulas del contrato, la cual las obtendría de una base de datos de información se supuestos
alternos posibles flujos.
con los que se habría configurado el sistema, con ello, solo una persona a quien en adelante denominaremos investigador de crédito, sería
capaz de evaluar la solicitud de cada cliente. Con ello se
eliminaría el tiempo de transportes.
Con la alternativa propuesta se redujo el 20% de los empleados, pues solo se necesitaría vendedores e investigadores de crédito; los cuales
Evaluar el impacto en costos y beneficios de las alternativas recibirían la solicitudes de los vendedores y evaluarían el crédito cliente, harían el contrato y la carta para el cliente, es decir se encargaría de
Evaluar impacto en
propuestas. tramitar toda la solicitud. Ver el detalle en el Anexo A.4 Diagrama de Flujo Propuesto - Metodología
costos
Morrys & Brandon
Selección de la mejor Seleccionar la mejor alternativa, en báselos objetivos del

Se seleccionó la alternativa propuesta, ya que responde al objetivo del proyecto que es reducir el tiempo de evaluación de un crédito, pues
alternativa proyecto establecido inicialmente.
según la prueba piloto desarrollada se logró reducir el tiempo de ciclo en promedio a cuatro horas y media.
Implementar las actividades que apoyan a la alternativa
Implementación seleccionada y establecer la nueva estructura de Luego de capacitar a los vendedores e investigadores de créditos y acondicionar los ambientes de trabajo, se evaluó el tiempo de ciclo y se
organización que se definió en el proyecto. obtuvo que para procesar cada solicitud y emitir una respuesta al cliente, les tomaba cuatro horas y media.
Actualizar la información de los procesos y actividades que
Actualización de
brindan soporte y apoyo al proyecto para cumplir con el Se consolidaron los procedimientos del proyecto para dar seguimiento del mismo.
información
desempeño de la empresa.
Fuente: Martha López y Omar Juárez, 2012

Elaboración propia
13
2.1.3 Metodología Manganell & Klein
También conocida como Rapid Re (RR), esta metodología se caracteriza por aplicar cambios
radicales en aquellos procesos que le agregan valor al producto final. El modelo cuenta con 5
etapas y 54 tareas, las cuales se desarrollan de acuerdo al objetivo y la necesidad del cliente, es
decir, no necesariamente en un proyecto de reingeniería se desarrollan todas las tareas.
 Es una metodología completa porque proporciona de una guía detallada de los pasos a
seguir en cada una de sus etapas.
 Innova con herramientas tecnológicas en su propuesta de transformación.
 Se obtiene grandes resultados en un corto tiempo, entre 6 y 12 meses aproximadamente
Limitaciones del modelo:
 Es una metodología costosa debido a que se requiere utilizar más recursos para el
levantamiento de información y así cumplir con los resultados en un corto tiempo.
 Su aplicación beneficia a empresas de gran tamaño.
En la tabla 2.4, de acuerdo a Hernández (2001), se detalla el método para hacer

reingeniería según Manganell & Klein.
14
Tabla 2. 4 Metodología Manganell & Klein
1 2 3 4ASolución: Diseño 4BSolución: Diseño

5 Transformación
Preparación Identificación Visión Técnico Social
4A.1 Modelar
1.1 Reconocer la 2.1 Reconocer la 3.1 Entender estructura 4B.1 Facultar al empleado, 5.1 Diseño del
relaciones de
necesidad necesidad del Proceso contacto con clientes Sistemas
identidad
1.2 Desarrollar 4A.2 Reexaminar 4B.2 Identificar grupos
2.2 Definir y medir 3.2 Entender Flujo del
consenso relaciones de los característicos de 5.2 Diseño técnico
rendimiento Proceso
ejecutivo procesos cargos
1.3 Capitalizar 3.3 Identificar 4A.3 Instrumentar e 5.3 Prueba e
2.3 Definir entidades actividades de valor 4B.3 Definir cargos/equipos
el equipo informar introducción
4A.4 Consolidar
1.4 Planificar el 2.4 Modelar 3.4 Determinar el 4B.4 Necesidades de 5.4 Evaluar
interfaces de
cambio procesos rendimiento destreza y personal personal
información.
3.5 Determinar
15 2.5 Identificar 4A.5 Redefinir 5.5 Construir
impulsores del 4B.5 Estructura Gerencial
actividades alternativas sistema
rendimiento
4A.6 Reubicar y
2.6 Extender modelo 4B.6 Fronteras 5.6 Capacitar al
3.6 Calcular oportunidad reprogramar
de procesos Organizacionales Personal
controles
2.7 Correlacionar 3.7 Visualizar el ideal
4A.7Modulizar 4B.7 Cambios de cargos 5.7 Prueba piloto
Organización (Interno)
2.8 Correlacionar 3.8 Visualizar el ideal 4A.8 Especificar 5.8 Refinamiento y
implantación 4B.8 Planes de carrera
Recursos (Externo) transición
2.9 Fijar prioridades 4B.9 Organización de 5.9 Mejora
3.9 Integrar Visiones 4A.9 Aplicar tecnología
de los procesos transición continua
3.10 Definir 4A.10 Planificar
Subdivisiones implementación 4B.10 Gestión del cambio
4B.11 Incentivos
4B.12 Planificar
implementación
Fuente: Myrella Hernández, 2001

Caso de éxito de la aplicación de la metodología Manganell & Klein:
A continuación se desarrollara el caso de Telefónica basado en el libro “Reingeniería de

Procesos y Transformación Organizativa” de Manuel Rodenes Adam.
Telefónica es una empresa española de telecomunicaciones, la cual cuenta con 8 líneas de

negocio y debe permitir tener mayor flexibilidad en su sistema de gestión para satisfacer la
demanda y competir en el mercado.
La empresa opto por la reingeniería porque se convenció de que solo el cambio radical y el
rediseño de los procesos estratégicos solucionarían los problemas por los que la empresa estaba
pasando.
Tabla 2. 5 Caso de éxito de la metodología Manganell & Klein

Nº Etapa Descripción
1.1 Reconocer la necesidad: el objetivo de la empresa era incrementar la rentabilidad

en sus líneas de negocio y establecer un sistema de control de seguridad para sus
equipos que se encontraban en su almacén, pues las pérdidas de equipos telefónicos en
sus almacenes ascendían a 900 mil dólares.
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo: el equipo del proyecto encontró dos objetivos
que la empresa debía considerar:
a) Adaptar las tareas actuales de almacenaje a otras de carácter distributivo.
Las personas cuya función era el movimiento de mercancías en el almacén,
1 pasan a realizar la entrega al domicilio del cliente
b) Llevar un control desde que se solicita el servicio por el cliente hasta que se el
requerimiento sea atendido para evitar el hurto de los equipos.”
1.3 Entrenar al equipo: capacitar al equipo de trabajo que será parte del proyecto de
reingeniería.
1.4 Planificar el Cambio: se planeó como prueba piloto para el proyecto en las
provincias de Valencia y Castellón con el almacén de NODAL que los abastece,
además de las provincias como Albacete, Alicante, Baleares,
Cuenca y Murcia.
Identificación
2.1 Definir las entidades: en esta etapa se definió las responsabilidades que tenían los
almacenes en cada una de las provincias, ya sea almacenar material telefónico para
asistencia técnica, para distribución a los clientes, para recepción de equipos para
almacenaje.
2 2.5 Determinar las actividades: en esta etapa se definieron las principales actividades
que se desarrollan para llevar a cabo un control de equipos como gestión de pedidos,
distribución, calidad e inventarios,
2.6 Relacionar recursos: en esta etapa se relacionaron los almacenes, recursos
y entidades, como resultado de esta relación apareció la figura de Centro Logístico de
Distribución Territorial.
16
3.1 Entender la estructura del proceso: la tarea que se realizó en esta etapa fue
entender a detalle el funcionamiento del almacén principal, NODAL, y las
funciones que tienen los materiales que allí se guardan, asimismo, se estudió las
herramientas de software que sirven de soporte para el control actual del almacén.
3.2 Entender el flujo del proceso: se seleccionó una actividad que fue el
“Cumplimiento de Pedido” para la distribución de materiales a domicilio del
cliente y se identificaron todas las actividades que implican realizar el proceso
seleccionado.
3 3.3 Identificar actividades de valor añadido: luego de entender el flujo del
proceso, se propuso embalar los pedidos de quipos telefónicos y entregarlos así a
los clientes; además, para mantener un control de entrega, se debía tener un cargo
de despacho con la firma del cliente por la recepción del equipo; también, se
debía llevan un control de tiempos con respecto a la entrega.
3.4 Benchmark del rendimiento: dado que Telefónica no tenía competidor
en el mercado, se comparó con los almacenes de la misma empresa que tenían la
misma problemática pero en otras provincias.
Diseño Técnico
4A.3 Instrumentar e informar: en esta etapa se hizo la simulación del proceso

con una pequeña muestra, en la cual se simulaba la distribución de quipos a los
clientes, para lo cual se necesitó de una furgoneta y un equipo portátil de Control
de existencias que se encontraba en la móvil, desde allí, al momento de entregar
un equipo se conocía en tiempo real la cantidad de inventarios del Centro
Logístico de Materiales y el tiempo que tomaba la entrega de los equipos.
4A 4A.5 Redefinir alternativas: Para evitar que las furgonetas perdieran tiempo en ir
al centro logístico cuando se les había terminado el material, se puso una
movilidad con gran capacidad de carga para que abasteciera a las furgonetas
cuando ellas así lo requerían.
4A.10 Planificar Implantación: Se desarrollaron los planes de implementación
del proyecto para el centro logística como el modelo para
la distribución de los materiales, las hojas de ruta, capacidad de la furgoneta y
distribución de los materiales es provincias.
4B.1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente: en esta etapa se
permitió cambiar a 14 personas que trabajaban en el almacén para laborar en
contacto directo con el cliente; para lo cual, se les capacitó en cuanto a sus nuevas
responsabilidades.
4B.3 Definir puestos de trabajo y los equipos: se definieron las nuevas tareas
de cada uno de los involucrados en el proyecto, como los vendedores, operadores
4B
de almacén, distribuidores, entre otros. Para cada uno de los puestos se desarrolló
el perfil que debe tener cada empleado y los criterios para evaluar su desempeño.
4B.10 Diseñar el programa de gestión de cambio: Se comunicó al personal
del nuevo cambio y lo que significada su compromiso con las nuevas funciones,
los incentivos económicos que iban a tener y se
absolvieron las dudas de los empleados.
17
5.1 Completar el diseño: en esta etapa se recluto a programadores informáticos
Implantación
para que completen la aplicación para los equipos portátiles.
5.4 Evaluar al personal: en esta etapa se identificó que habían demasiados puestos
de trabajos para los nuevos puestos diseñados, por lo que se llevó a seleccionar al
5 personal con mejores resultados en la evaluación que se realizó.
5.5 Construcción del sistema: se consolido la versión final del Sistema
desarrollado. Además, se realizaron pruebas y procedimientos que
garanticen la el funcionamiento del proceso.
Elaboración Propia
Fuente: Manuel Rodenes Adam, 2001
Con la aplicación de la reingeniería no solo se obtuvo la disminución del stock, lo que supone
una reorganización en sus almacenes sino también un mayor control de materiales telefónicos y
flexibilidad en el transporte de los equipos y materiales. Logrando disminuir 154.5 millones de
equipos en stock en todos sus almacenes, lo que supone ahorros en mantenimiento de inventarios
y el incremento del 35% de la eficiencia del área.
2.1.4 Metodología Institute of Industrial Engineers
Está basada en el estudio de casos prácticos de las empresas que aplicaron reingeniería, el cual
consiste en recopilar la información de las etapas que siguieron las empresas para tener éxito en
este proceso de cambio e implementa según las necesidades y metas que persigue el cliente una
secuencia de pasos para lograr cambios radicales en la organización.
Caso de éxito de la aplicación de la metodología Institute of Industrial Engineers:
A continuación se desarrollará el caso de reingeniería de la corporación Kodak, una empresa

multinacional dedicada al diseño, elaboración y comercialización de equipos fotográficos.
(Juárez, 2012)
El proyecto de reingeniería para la compañía surgió luego de que su competencia, Fuji,

anunciará en el año 1987 una nueva versión de cámara fotográfica desechable, el cual prometía
ser un éxito en el mercado y dejaría a Kodak en desventaja, pues no tenía una propuesta para
competir debido a que el tiempo para preparar un nuevo diseño de cámaras era lento y demoraba
aproximadamente 78 semanas.
18
Tabla 2. 6 Metodología Institute of Industrial Engineers y caso Kodak
Etapas Objetivos Caso Kodak
Identificar el alcance y escala del En esta etapa se definió el objetivo del proyecto que fue reducir el tiempo de ciclo en el
Iniciación del proyecto, asimismo, nombrar al diseño de nuevas cámaras fotográficas; también, se formó y capacito a los líderes del
proyecto líder del proyecto proyecto, el cual estaba conformado por al menos un miembro de cada
como a su equipo. área.
Se analizaron los procesos actuales para el diseño y de cámaras fotográficas, los cuales se
realizaban por dos métodos, secuencial y paralelo. Cuando se realizaba el método
secuencial, primero se diseñaba el chasis, luego el obturador y finalmente se diseñaba el
Analizar los procesos actuales e mecanismo para que la película pueda avanzar. Cuando el proceso se realizaba en paralelo,
Comprensión del identificar las actividades de se diseñaban las partes y luego se juntaban, pero el proceso también resultaba lento, debido a
proceso transformación y las que le agregar que se tenía problemas al juntar las partes cuando éstas no encajaban, pues cada área
valor al producto final. mejoraba su diseño en el proceso. Como se puedo observar, ambos métodos el proceso de
diseño resultaba
lentos y si se quería mejorar el tiempo de diseño se debía buscar un método alternativo.
Kodak implementó un nuevo proceso de diseño para nuevos productos utilizando la

19 Diseñar nuevos procesos, analizar
tecnología de Banco de Datos Integrados, el cual consiste en combinar los diseños creados
alternativas y simularlo, asimismo,
Diseño de nuevos individualmente por los especialistas y guardarlos en un banco de datos. Una vez que el
identificar las áreas en las que se
procesos banco de datos combina las partes, los diseñadores pueden revisar
desarrollaran las pruebas piloto.
la arquitectura del producto y si es que algún diseño de otras partes perjudica su trabajo,
resolverlo al instante.
Implementar el nuevo proceso en el Kodak implemento este proceso denomino ingeniería concurrente, en un área piloto
Transición de área piloto y construir la nueva y luego para toda la empresa, con lo cual se logró reducir casi a la mitad el tiempo de
negocio infraestructura diseño de nuevos productos, de 70 a 38 semanas.
organizacional del proyecto
Elaboración propia
PARTE II: METODOLOGÍA PROPUESTA
Capítulo 3: Selección de la metodología a aplicar
Teniendo en cuenta las ventajas, limitaciones y caso de éxito de las metodologías presentadas; y
teniendo en cuenta que estas metodologías se adecuan a los objetivos que persiguen la
organización y el sector en el que se encuentren.
A continuación se presenta una propuesta basada en los modelos presentados, la cual consiste en
un hibrido de las metodologías expuestas enfatizando la implementación de las herramientas
de la ingeniería industrial adecuadas al caso en estudio; teniendo como objetivo incrementar la
productividad de la empresa en estudio.
La propuesta que se presenta está orientada a la aplicación de un proyecto de reingeniería para

una pequeña empresa cervecera.
En el gráfico 3.1, se presenta las etapas que se deben seguir para lograr el proyecto de
Reingeniería:
Planificación
Identificar los procesos actuales
Analizar la situación actual
Rediseño de procesos
Implementación
Gráfico 3. 1 Metodología Propuesta
El proyecto de reingeniería consta de 5 etapas las cuales son:
1era etapa: Planificación
En esta etapa se determina el enfoque y/o alcance que se le dará al proyecto, también se definen
los objetivos y la meta que persigue la empresa y lo que se espera lograr con la reingeniería en
términos cualitativos.
20
También es necesario evaluar si la producción existente satisface la demanda del mercado, de no
ser así, es necesario utilizar herramientas de pronósticos para estimar la demanda para los
próximos años.
2da etapa: Identificar los procesos actuales
Se identifican los procesos actuales que realiza la empresa, las actividades de transformación y
las que agregan valor al producto final; en otras palabras, se realiza un mapeo de procesos.
En el mapeo de procesos se identifican procesos que resulten ser las principales y otras
secundarias; es por ello, que se ve la necesidad de realizar una priorización de procesos, para
identificar aquellos procesos que requieran ser rediseñados en base a criterios que vayan de
acuerdo a los objetivos que persigue la empresa.
3er etapa: Análisis de situación actual
Luego de identificar los procesos a ser rediseñados; en esta etapa, se analiza la situación actual
de la empresa en términos cuantitativos, es decir, se calculan los tiempos estándares, las
actividades que agregan o no valor y se analizan el(los) proceso(s) cuello de botella, para
identificar la causa raíz del problema.
4ta etapa: Rediseño de procesos
Consiste en incorporar nuevas ideas para elaborar el cambio, la cual puede incluir el aporte de
nuevas tecnologías. En esta etapa se elaboran flujogramas y diagramas de recorrido de los
nuevos procesos con el objetivo de simplificar los procesos, es decir, eliminar las actividades
que no agregan valor e integrar aquellas que si le agregan valor al producto final; también se
buscar la posibilidad de integrar procesos que realizan en serie para que se trabaje en paralelo.
5ta etapa: Implementación
En esta etapa se lleva a cabo la implementación de los procesos propuestos, se capacita al

personal y, finalmente y se mide tiempos y se compara la productividad y ratios de rendimiento
de cada proceso respecto a la situación actual y a los objetivos trazados.
21
Capítulo 4: Herramientas de Ingeniería Industrial de soporte a la
reingeniería de procesos
En el gráfico 4.1, se detalla las herramientas de ingeniería industrial a utilizar en cada etapa del
proyecto de reingeniería de la metodología propuesta.
Análisis FODA
Análisis de pronósticos
Planificación
Diagrama de flujo de procesos

Identificar los procesos actuales Matriz de priorización
Capacidad de planta
Estudio de tiempos
Análisis de situación actual
Diagramas causa efecto
Diagrama de flujo de propuesto

Analisis de procesos
Rediseño de procesos Rediseño de planta
Gráfico 4. 1 Herramientas de ingeniería Industrial a aplicar
4.1 Herramientas para el sistema de planificación
Para desarrollar la etapa de Planificación en el proceso de reingeniería es necesario diferenciar

los siguientes conceptos:
 Demanda independiente: “es aquella demanda que está sujeta a las condiciones del
mercado.” (Domínguez Machuca, 1995). Para pronosticar la demanda independiente se
utiliza las técnicas de “pronósticos” (Krajewski, 2013).
22
 Demanda dependiente: “porque la demanda requerida varía de acuerdo a los planes de
producción de otros elementos que se mantienen en los inventarios de la empresa”
(Krajewski, 2013) es decir, “no está sujeta directamente a las condiciones del mercado”
(Domínguez Machuca, 1995).
4.1.1 Pronósticos
“Es una herramienta de predicción de acontecimientos futuros que se utiliza con pronósticos de
planificación” (Krajewski, 2013).
Patrones de la demanda:
Para pronosticar la demanda es preciso tener en cuenta la información con la que se dispone, a
continuación los patrones para la demanda:
 Horizontal: los datos oscilan sobre una línea constante.

 Tendencial: la variación de la demanda sigue una dirección a través del tiempo.
 Estacional: los datos siguen un patrón tanto creciente como decreciente dependiendo de los
meses del año, el día, la hora, el clima, las estaciones del año.
 Cíclico: los datos siguen un patrón de incrementos o decrementos graduales a través
de largos periodos de tiempo (años).
En el gráfico 4.2, se presenta las graficas de patrones de demanda.
Horizontal
Tendencia
Estacional Cíclico
Gráfico 4. 2 Patrones de la demanda
Fuente: Lee Krajewski, 2008
23
Métodos cuantitativos para pronósticos de la demanda:
“Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimaciones y opiniones” (Chase, 2009),
las cuales son:
1. Métodos causales-Regresión lineal:
Este método es el más utilizado; “se emplea cuando se conoce la información de los datos
históricos de demanda y se pueden identificar la relación entre el factor que se intenta
pronosticar y otros factores internos o externos, por ejemplo, las acciones del gobierno.”
(Krajewski, 2013).
Conociendo el histórico de los datos se pueden identificar las fluctuaciones de la demanda

a lo largo del tiempo y sobre él tener una mejor estimación.
El método consiste en emplear la herramienta de regresión lineal para encontrar la ecuación
Y=a + bx.
En donde:
 Y= variable que se desea pronosticas
 X= variable que influye en Y.
 a y b= valores que disminuyan las desviaciones cuadraticas de los puntos hacia la
ecuacion de pronóstico.
Variable
Variable
Gráfico 4. 3 Regresión Lineal
Fuente: Lee Krajewski, 2008
2. Series de tiempo
Este método al igual que el anterior, requiere de los datos históricos de la demanda y se basa en
que el patrón de la tendencia de la demanda pasada debe continuar en el
24
futuro. Este método es conveniente cuando se tiene un patrón de demanda estacional, horizontal
y e tendencia. (Krajewski, 2013)
Para desarrollar este método existen se desarrollará el método de estimación de promedio, las
cual puede ser:
 Promedio móvil simple: “se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de
demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones aleatorias Este método
resulta útil cuando la demanda no tiene tendencias pronunciadas ni influencias tendenciales.”
(Krajewski, 2013)
 Promedios móviles ponderados: “permite asignar cualquier importancia a cada
elemento, siempre y cuando la suma de sus ponderaciones sea igual a uno” (Chase, 2009), la
ventaja que se tiene con la aplicación del método es que se puede colocar ponderaciones más
altas a la demanda más actual sobre la antigua.
 Suavizamiento exponencial: “es un método de promedio móvil ponderado muy fino
que permite que los datos recientes se ponderen más y la ponderación sufre una reducción
exponencial conforme los datos se vuelven más antiguos.” (Chase, 2009). En este método a
diferencia del anterior, se utiliza a un parámetro alfa que oscila entre 0 y 1.
4.1.2 Planificación de los Requerimientos de Capacidad (CRP)
El CRP (capacity requeriments planning), tiene como propósito acoplar los requerimientos de
materiales con la capacidad de producción de la planta.
Dado que la capacidad máxima se puede lograr bajo condiciones ideales y la capacidad efectiva
bajo condiciones normales, se puede encontrar la capacidad real y a partir de ello la eficiencia y
la utilización de la planta.
𝐑𝐞𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐝𝐨 𝐑𝐞𝐚𝐥
𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 = 𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐞𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐚 𝐍𝐇𝐄
= 𝐍𝐇𝐏
𝐑𝐞𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐝𝐨 𝐑𝐞𝐚𝐥
𝐔𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢ó𝐧 = 𝐍𝐇𝐏
𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐃𝐢𝐬𝐞ñ𝐨 = 𝐍𝐇𝐑
NHE: N° de Horas Estándar

NHP: N° de Horas Productivas en el periodo
NHR: N° de Horas Reales en el periodo
25
Lista de capacidad
“Esta técnica permite calcular, con criterios, objetivos, las cargas que va a provocar el PMP en
los distintos centros de trabajo, requiere la siguiente información:” (Krajewski & Ritzman, 2013)
 Rutas de productos finales y componentes

 Lista de materiales
 El PMP
Con estos datos se determina la carga de trabajo y se compara con las disponibilidades de las
maquinas con el objetivo de obtener un plan de capacidad aproximado para cada centro de
trabajo. (Domínguez Machuca, 1995).
En base a ello se puede analizar la capacidad de producción de las máquinas y planificar la

producción en cada centro de trabajo.
4.2 Análisis FODA
Es una herramienta utilizada en la planificación de proyectos con el objetivo de presentar un

panorama general de la situación actual de la empresa y determinar la ventaja que tiene frente a
otras compañías; en él se combinan variables económicas, políticas, sociales y culturales que
influyen en la gestión de la organización desde el punto de vista interno y externo de la empresa.
Tabla 4. 1 Matriz FODA
Lista de Lista de Debilidades

Factores Internos Fortalezas F1 D1
F2 D2
Factores Externos … …
Fn Dn
Lista de Oportunidades
max-max min-max
O1
FO DO
O2
Estrategia para maximizar las F y Estrategia para minimizar las D y
….
las O maximizar las O
On
Lista de
max-min min-min
Amenazas A1
FA DA
A2
Estrategia para maximizar las F y Estrategia para minimizar las D y
…
minimizar las A las A
A3
Fuente: Flores, 2008
26
4.3 Diagrama de flujo
Este diagrama es una representación gráfica en donde se puede visualizar las etapas de un
proceso; además, muestra la información de forma clara, concisa y ordenada. La representación
de este diagrama ofrece una simbología normalizada con el objetivo de tener una mejor
interpretación.
En el gráfico 4.4, se presenta la simbología que se utilizará para la elaboración de los diagramas
de flujo.
Proceso
Inicio/Fin
Inspección
Input/output Retraso Almacé
Gráfico 4. 4 Elementos de diagrama de flujo

Fuente: Alarcón, 2003
4.4 Estudio de tiempos
Son herramientas o técnicas para mejorar las operaciones que son parte de un proceso. Existen 3
técnicas para realizar el estudio de tiempos:
 Sistemas estándares de tiempos predeterminados: las cuales se encargan de estudiar el tiempo

empleado por los movimientos humanos de los operarios.
 Estudio de tiempos con cronómetros: utiliza un cronometro para determinar el tiempo que se
emplea en realizar las operaciones que son parte de un proceso y además, es el más utilizados
en la actualidad.
 Muestreo de trabajo: determina las proporciones de trabajo dedicadas a una tarea frente al
tiempo total dedicado al proceso en estudio, esta técnica no requiere del uso de un
cronómetro.
La técnica que desarrollaremos será el estudio de tiempos con cronómetro debido a que se quiere
determinar los tiempos de cada proceso con la mayor exactitud posible, para que sobre ellas se
realice el cambio.
27
4.5 Balance de línea
Es una herramienta utilizada para el control de producción en una empresa. Teniendo en cuenta
la técnica del estudio de tiempos seleccionada, se utilizará la herramienta de balance de línea
para identificar el tiempo de ciclo del proceso, la operación cuello de botella, el número de
estaciones de trabajo. Esta herramienta servirá para conocer la situación actual de la empresa.
4.6 Diagrama de Pareto
“El diagrama es una herramienta para el análisis de información en la que se enfatiza las
variables vitales como triviales, es decir, el 20% de las variables causan el 80% de los efectos.” (
Damaso Pareto, 2008)
En la gráfica 4.5 se presenta la explicación gráfica del diagrama de Pareto.
Muchas variables triviales 20%

80%
80%
Pocas variables vitales

20%
Causas Resultados
Gráfico 4. 5 Explicación gráfica del diagrama de Pareto

Fuente: Herramientas para el análisis y mejora de procesos, 2008
Se utilizará el diagrama para identificar las variables del proceso en los que se están teniendo
mayores incidencias, para que en adelante, con ayuda de una matriz de prioridades analizar los
procesos que engloban la(s) variable(s) seleccionadas.
Las variables a analizar con este diagrama son los tiempos en las demoras, traslados, operaciones
e inspecciones.
28
Gráfico 4. 6 Ejemplo de Diagrama de Pareto
4.7 Matriz de priorización de procesos
Una vez identificadas las etapas de un proceso es necesario darle prioridad a aquellos que
presenten cuellos de botella, utilicen la mayor cantidad de recursos, entre otros, pues son los que
limitan la óptima producción en la empresa.
Para la elaboración de la matriz de procesos, en primer lugar, se requiere ponderar los criterios
con los cuales se realizará la evaluación; en este caso la herramienta a utilizar será la matriz tipo
L, en la cual sirve para confrontar los criterios; la numeración a utilizar será de 0,1 o 2, en donde
el “0” le corresponde al criterio que tienes menor prioridad frente a otro; el “1” representa que
dos criterios se encuentran en el mismo nivel de prioridad y finalmente el “2” indica que un
criterio tiene mayor prioridad sobre el otro.
Tabla 4. 2 Matriz tipo L
Criterio1 Criterio2 … Criterion Total Promedio

Criterio1
Criterio2
…
Criterion
Totales 100%
Teniendo en cuenta el porcentaje que representa cada criterio se construye la matriz de

priorización de procesos.
29
Tabla 4. 3 Matriz de Priorización de procesos
Criterio1 Criterio2 … Criterion Promedio

n1% n2% …. nn%
Proceso 1
Proceso 2
…
Fuente: Manual de Reingeniería de Procesos, 2008
4.8 Diagramas causa efecto
Una vez identificados los procesos a analizar se utilizará el diagrama causa-efecto para
identificar las causas que están influyendo en el problema.
Su representación consiste en realizar un tronco que desemboca en el efecto para sacar de él

ramas principales con las familias de causas que podrían llegar a generar ese efecto, cada una de
las ramas de las causas se va a dividir en ramas secundarias de sub-causas más detalladas.
Gráfico 4. 7 Diagrama de Causa – efecto
30
PARTE III: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Capítulo 5: Presentación del caso de estudio
El caso de estudio es una empresa cervecera artesanal familiar con 6 años en el mercado
peruano, dedicada a la elaboración, envasado y comercialización de cervezas artesanales en el
cono norte limeño, especialmente en los distritos de Los Olivos y Comas, y fiestas costumbristas
y en la provincia de Sihuas, Ancash.
Según la clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), el sector y actividad a la que

pertenece la empresa presenta el código 1553, que tiene como descripción a la Elaboración de
Cerveza, Pálida, Negra y Fuerte – Cervecería.
La empresa cervecera en estudio tiene una actividad económica secundaria, pues transforman
recursos del sector primario en productos de consumo, los mismos que son distribuidos en el
departamento de Lima en los distritos de los Olivos, Comas; y en el departamento de Ancash, en
el distrito de Sihuas.
La cerveza artesanal que la empresa produce no tiene ningún aditivo adicional a la malta de
cebada, lúpulo de aroma y amargor, agua, gelatina y levadura. A diferencia de las cervezas
industriales que tienen como componente adicional, al arroz, lo cual la hace una bebida con
menor color, sabor y es más económica para el consumidor final, debido a que con insumos
como el arroz, se requiere de menor proporción de malta.
5.1 El producto
La cerveza es una bebida alcohólica que se clasifica por el grado de fermentación, de alcohol,
tipo de presentación, entre otros.
El producto en estudio presenta un grado de fermentación alto y el grado de alcohol es de 5°C, y

su comercialización se realiza en presentaciones de 300 ml, 600 ml y 20 litros; ésta última
presentación se vende bajo pedido, debido a que se despacha en barriles, y son ideales para
celebraciones o reuniones en casa, debido a que no ocupan espacio, su instalación es sencilla y
la cerveza se puede mantener a temperatura constante sin necesitar refrigeración.
31
Si bien las presentaciones de las cervezas son de 300 ml, 600 ml y 20 litros, el proceso de
elaboración es el mismo y la diferencia se encuentra en el envasado del producto final.
Para el proyecto de reingeniería se considerará las tres presentaciones de la cerveza, para ello se
cuenta con las cantidades de producción y demanda de cervezas de los dos últimos años.
5.2 El cliente
Los consumidores de la cerveza en estudio se encuentran geográficamente divididos en dos

departamentos del Perú, Lima y Ancash.
El público objetivo son aquellas personas que se encuentran en el rango de edades de 35 y 50

años; y han consumido anteriormente la cerveza artesanal, y les agrada su sabor.
Además, los consumidores se encuentran en el sector socioeconómico C y D en los distritos de

los Olivos y Comas, en el caso de los que viven en Lima.
5.3 La Planta
La planta se ubica en el distrito de Puente Piedra y cuenta con un área de 1050 m 2, de los cuales
210 m2 son destinados para oficinas administrativas, entre ellas, una oficina para el personal
administrativo y recepción, una oficina de compras, dos servicios higiénicos, un comedor para
los empleados, el área de producción, y un depósito para materia prima y productos terminados.
El área destinada a la producción cuenta con dos pisos; en el primer piso se realiza todo el
proceso de producción a excepción de la molienda, que es el único proceso que se realiza en el
segundo piso.
En la planta se realiza todo el proceso de producción que se inicia con la molienda del grano,
seguido del macerado, filtrado, cocción, refrigeración, fermentación, maduración y embazado de
las botellas, las mismas que salen de la empresa para su distribución.
En el gráfico 5.1, se puede observar el layout de la planta, el cual también se puede encuentra en
el anexo E.
32
Molienda
2do piso
Carbonatado
Envasado
(x2)
Ench
a
Maceración
Cocción p
Filtrado a
d
o
Fermentación y
maduración
Pasteurizado
Etiquetado
1er piso
Comedor
SSHH
Laboratorio
Materia Prima
Administración y Planificación Sala de

Reuniones
Almacén de facturas y boletas
Repr
es
en
ta
Lo nt
gís e
tic
a
Puerta
A
u
xi
li
ar
de
Copiadora
Productos Terminados
Recepción
ALMACËN
Gráfico 5. 1 Layout actual de la planta
Elaboración propia
33
5.4 Proveedores
La empresa cuenta con distintos proveedores entre nacionales e internacionales que le abastecen
con los insumos para la elaboración de la cerveza, entre los insumos tenemos:
 La malta: es el cereal esencial para la fabricación de cerveza, ya que convierten los almidones
en azúcares. Este insumo se importa de Chile y el lead time de aprovisionamiento es de 1
mes.
 Levadura: es el microorganismo encargado de la fermentación de la cerveza. Este producto se
compra a un proveedor en Arequipa y el lead time de aprovisionamiento es de 15 días.
 Lúpulo: para la producción de la cerveza se utilizan dos tipos de lúpulos, uno para impartir
amargor y otro para la aroma. Este insumo se compra a un mayorista que importa el insumo
desde Alemania, por ello el lead time de aprovisionamiento es de 2 meses.
 Agua: representa casi 85% de la composición de la cerveza, y se extrae de suelo subterráneo
del Puquio Merced de Puente Piedra.
 Gelatina clarificadora: se utiliza para clarificar la cerveza antes del proceso de envasado, este
insumo se compra a un proveedor limeño y el lead time es de 1 semana.
Materia prima adicional:
 Botellas: se adquieren de un proveedor que tiene su planta en Puente Piedra, el lead time
de aprovisionamiento es de 1 mes, luego de realizar el pedido.
 Etiquetas: se adquieren de un proveedor ubicado en el Centro de Lima y el lead time de
aprovisionamiento es de 3 días luego de realizar el pedido.
 Chapas: son elaboradas por un proveedor que tiene su planta en el distrito de Puente
Piedra, el lead time es de 15 días.
5.5 Maquinaria
Para la elaboración de la cerveza en estudio se cuenta con las principales máquinas:
 Caldero de maceración industrial: esta máquina se utiliza en el proceso de maceración y

entre sus principales características están que es de acero inoxidable
34
y tiene una capacidad de 1100 litros. Actualmente, la empresa cuenta con una de estas
máquinas.
Gráfico 5. 2 Caldero de maceración Industrial
 Caldero de cocción industrial : se emplea en el proceso de cocción y es de acero inoxidable,

además, tiene una capacidad de 1100 litros, en la planta, se cuenta solo con un caldero de
cocción.
Gráfico 5. 3 Caldero de cocción industrial
 Equipo enfriador de mosto: el equipo con el que se cuenta es una tubería en forma de espiral;
para el proceso de enfriamiento, se cuenta además con una bomba que
35
se emplea para impulsar el líquido a la parte superior del enfriador y una válvula para
regular el flujo.
Gráfico 5. 4 Tubería enfriadora del mosto
 Fermentador industrial: esta máquina se utiliza para el proceso de fermentación como el de

maduración, la empresa cuenta con 4 de estos equipos y entre sus principales características
están que es de acero inoxidable y tiene una capacidad de 1100 litros.
Gráfico 5. 5 Fermentador Industrial
36
 Filtrador prensa de cerveza: el equipo cuenta con placas filtrantes de polipropileno para
separar el líquido del sólido.
Gráfico 5. 6 Filtrador de prensa de cerveza
5.6 Perfil organizacional
Visión
Ser una de las 3 mejores empresas líderes en la elaboración, envasado y comercialización de

cervezas artesanales en el cono Norte de Lima; reconocida por sus clientes como la mejor
opción de bebida refrescante por su sabor, calidad y garantía.
Misión
 Brindar a los clientes una cerveza artesanal de calidad y libre de persevantes.

 Trabajar con compromiso y responsabilidad para mantener la preferencia de los clientes
y consumidores.
 Ofrecer a sus clientes una bebida refrescante que le genere confianza, seguridad y calidad
que le permita disfrutar un momento agradable en familia o amigos.
5.7 Organigrama
La empresa cuenta con cinco áreas estratégicas, divididas de acuerdo a la visión que persigue la
empresa.
En el gráfico 5.7 se presenta el organigrama de la empresa.
37
Gerente General
Administración y Distribución y
Planificación Producción Laboratorio Compras Ventas
Almacén
38 Administrador Representante de
Maestro cervecero Biologo Jefe compras Jefe de almacén Transportista
Ventas
Contador Operarios de Ayudante de Transportista y

(Externo) Ingeniero químico Auxiliar de Ventas
Producción
Almacén
Gráfico 5. 7 Organigrama de la empresa en estudio
Elaboración propia
5.8 Problemática de la empresa
Los principales problemas de la empresa cervecera en estudio son dos: la primera, es que en los
últimos meses se tiene rotura de stock en las presentaciones de 300 ml y 600 ml; y la segunda es
que el número de botellas defectuosas finales se ha incrementado en los últimos meses.
El último año, la empresa en estudio ha notado que no ha podido atender la demanda de su

mercado, pues se ha tenido rotura de stock en las presentaciones de 300 ml y 600 ml, según la
tabla 5.1 y 5.2, respectivamente; y estos productos han afectado principalmente a los clientes en
Ancash, porque no se cuenta con stock de botellas de cerveza para enviarlas a provincia. Este
problema no solo representa pérdidas monetarias para la empresa sino que también se puede
perder clientes, pues éstos pueden optar por otras marcas.
A continuación se muestra el cálculo de la demanda insatisfecha del último año.
Tabla 5. 1 Cálculo de la demanda insatisfecha mensual de botellas de 300 ml del año 2013
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inventario final 0 0 0 0 240 140 0 0 206 256 0 0
Producción 6800 7000 7200 6600 6600 6000 6200 6600 6400 6000 5800 6200
Demanda 6830 7510 7430 6848 6360 6100 6418 7140 6194 5950 6156 6654
Demanda
30 510 230 248 - - 78 540 - - 100 454
insatisfecha
Tabla 5. 2 Cálculo de la demanda insatisfecha mensual de botellas de 600 ml del año 2013
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inventario final 21 0 0 0 0 0 0 0 140 0 0 0
Producción 8800 8730 8960 9120 8800 8600 8900 9100 8600 8200 8400 8800
Demanda 9136 9344 9456 9216 9100 9000 9168 9200 8460 8700 8904 8980
Demanda
- 593 496 96 300 400 268 100 - 360 504 180
insatisfecha
Teniendo en cuenta la demanda insatisfecha y lo precios de las botellas en cada una de sus
presentaciones se sabe que las pérdidas monetarias por no contar con stock ascienden a S/
24,703.5.
39
Tabla 5. 3 Pérdidas de monetarias por demanda insatisfecha en el año 2013
Presentaciones S/. Botellas Total

300ml S/. 3.00 2,190 S/. 6,570.00
600ml S/. 5.50 3,297 S/. 18,133.50
Según el gerente de la empresa, la rotura de stock se debe básicamente, a que no se cuenta con
planificación de las cantidades de litros a producir y por otro lado, muchas veces, no cuenta con
stock de materia prima.
Con respecto a la planificación, ésta se realiza de manera mensual, es decir, para la producción
del mes se basan en la demanda del mismo mes, pero del año anterior. Por ejemplo, si el mes de
marzo del 2012 la producción fue de 6,800 botellas de cervezas de 300 ml y se tuvo una rotura
de stock de 458 unidades entonces para el mes de marzo del 2013 se produce 7,258 unidades y
así para todos los meses siguientes.
Además, según el gerente de la empresa, las botellas de cerveza defectuosas de ambas

presentaciones han incrementado en los últimos meses, y el año pasado las pérdidas ascendieron
a S/. 13,000.
Con respecto a los productos defectuosos, éstos representan el 5% de la producción y se

producen básicamente en el proceso de envasado, enchapado y etiquetado. Asimismo, se sabe
que el control de calidad se realiza al final del proceso; para contrarrestar esta situación, la
empresa está considerando la opción de implementar controles de calidad al final de cada
proceso.
40
Capítulo 6: Planificación, 1era etapa de la metodología propuesta
En el capítulo 2: Propuesta metodológica de la reingeniería de procesos, se planteó las etapas

que se deben seguir para lograr la reingeniería de procesos en la empresa cervecera en estudio, y
la primera etapa fue la de Planificación; en esta etapa no solo se planificará el cambio sino
también el alcance del rediseño, la cual debe estar alineada al objetivo de la empresa que es
maximizar su producción.
Alcance del proyecto de reingeniería:
El proyecto de reingeniería comprenderá los procesos que tienen mayor impacto sobre la
empresa, los cuales se definirán con la herramienta de priorización de procesos. Por otro lado, se
analizarán solo las presentaciones de cerveza de 300 ml y 600 ml debido a que la presentación
de 20 litros se realiza bajo pedido.
Metas del proceso de reingeniería
 Incrementar la productividad de la empresa en un 25%

 Eliminar los tiempos improductivos.
 Eliminar la rotura de stock de las botellas de cerveza, lo que conlleva a no tener
demanda insatisfecha.
 Eliminar el 5% de productos defectuosos que se tiene en la actualidad.
Esta etapa consta de 2 partes; la primera, el análisis FODA; la segunda, análisis de pronósticos.
Análisis FODA
Análisis de pronósticos
Planificación
41
6.1 Análisis FODA
El objetivo de utilizar esta herramienta en la planificación es, desde un enfoque cualitativo,

conocer la situación actual de la empresa y de forma objetiva, analizar diferentes aspectos que
necesita la empresa para lograr ser competitiva.
Los factores internos para la elaboración de la matriz FODA son:
FORTALEZAS:
1. La cerveza es elaborada artesanalmente.

2. La bebida es reconocida por su sabor y la calidad.
3. El maestro cervecero tiene 15 años en la industria cervecera.
4. Buen clima laboral.
5. Se cuenta clientes potenciales y fieles con la marca.
DEBILIDADES:
1. No existe medición de productividad a través de herramientas de análisis estadísticos,

de control y mejora.
2. No se tiene un control del stock mínimo de botellas en el almacén.
3. Poca producción comparada con otras empresas de la industria Cervera.
4. La marca no es conocida a nivel nacional.
5. La empresa presenta rotura de stock de productos terminados.
Los factores externos para la elaboración de la matriz FODA son:
OPORTUNIDADES:
1. Incremento del consumo de bebidas alcohólicas artesanales en el Perú.

2. Es una bebida que resulta atractiva para el paladar del consumidor.
AMENAZAS:
1. Otras marcas de cervezas artesanales.

2. Empresas de la competencia se encuentran mejor organizada y con mayor
capacidad de producción.
En la tabla 6.1, se muestra el análisis FODA y las estrategias que se proponen para maximizar
las fortalecer y oportunidades, y minimizar las amenazas y debilidades
42
Tabla 6. 1 Análisis FODA de la empresa cervecera en estudio
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. La cerveza es elaborada artesanalmente. 1. No existe medición de productividad a través de
2. La bebida es reconocida por su sabor y la herramientas de análisis estadísticos, de control y mejora.
calidad. 2. No se tiene un control del stock mínimo de botellas en el
3. El maestro cervecero tiene 15 años en la almacén.
industria cervecera. 3. Poca producción comparada con otras empresas de la
4. Buen clima laboral. industria Cervera.
5. Se cuenta clientes potenciales y fieles con 4. La marca no es conocida a nivel nacional.
la marca. 5. Se tiene rotura de stock.
OPORTUNIDADES O1D3 Se analizará la demanda y la capacidad de la planta para
O1F1 Se incrementará la promoción de la
1. Incremento del consumo de evaluar la viabilidad de incrementar la producción y estar a la
cerveza para aprovechar el incremento de
bebidas alcohólica artesanales en el vanguardia con el incremento del consumo de bebidas alcohólicas
bebidas alcohólicas artesanales en el Perú. O2F2
Perú. en el país.
Se aprovechará que la bebida es reconocida por
2. Es una bebida que resulta atractiva O1D4 Se propone incrementar la publicidad de la marca de la
su sabor y calidad para atraer mayores
para el paladar del consumidor. cerveza, con ello, aprovechando el incremento del consumo de
consumidores.
bebidas alcohólicas en el país, la marca se hará conocida.
A2D1 Se proporcionaran herramientas para controlar la producción
43 e indicadores de productividad, así como también se emplearan
AMENAZAS herramientas para el control de calidad. A2D2 Se implementará
A1F5 Se cuenta con clientes fidelizados con la
1. Otras marcas de cervezas un seguimiento del control de inventarios para productos terminados
marca, por lo que la existencia de otras marcas
artesanales. con el objetivo de conocer el stock de botellas en el
no es perjudicial.
2. Empresas de la competencia se almacén. A2D5 Se propone el proyecto de reingeniería para evaluar
A3F4 El buen clima laboral hace que mejore las
encuentran mejor organizada y con deficiencias en la producción, capacidad de planta y evitar la
condiciones
mayor capacidad de producción. rotura de stock; asimismo, mediante técnicas se pronósticos se
planifica la demanda para los próximos mes.
Elaboración Propia.
6.2 Análisis de pronósticos
Como parte de la etapa de Planificación del proyecto de reingeniería de procesos se necesita

realizar la proyección de la demanda para los próximos años, y así conocer cuántos litros de
cerveza se tiene que producir en cada una de las presentaciones y si se requiere incrementar el
número de maquinarias actuales. Para ello, se cuenta con el histórico de la demanda y la
producción de cervezas en todas las presentaciones.
Para realizar la proyección de la demanda, se tiene las siguientes consideraciones: la demanda

del mercado es independiente, se conoce la demanda anual de cervezas de los últimos 5 años, y
por último, se conoce la demanda mensual de los dos últimos años.
Finalmente, debido a que la demanda de cerveza en la presentación de 300ml y 600ml se ajusta

a una recta (ver línea de demanda de botellas de 300ml y 600ml en el grafico 6.1 y
6.2 respectivamente), se utilizará la técnica de regresión lineal se proyectará la demanda para
los próximos años y de esta manera se buscará evitar la rotura de stock.
6.2.1 Análisis de demanda de cerveza de 300 ml
Teniendo en cuenta que se conoce los datos de la demanda anual de los últimos años, se ha
utilizado el método de regresión lineal para estimar la demanda de los próximos años (ver anexo
B.3). A continuación, la demanda anual de cerveza de 300ml de los últimos cinco años:
Tabla 6. 2 Demanda de botellas de cerveza artesanal de 300 ml
2009 2010 2011 2012 2013

300 ml 50,416 66,424 72,664 77,772 79,590
A partir del historial de la demanda, se obtiene que la curva que describe la demanda para los
próximos años es Y = 6969.6X + 48464.4, en donde, la variable del tiempo es X = 1, 2, 3, 4 y 5
para los años respectivos, 2009, 2010, 2011, 2012 y 2013. Y la variable Y representa la demanda
en botellas de cerveza de 300 ml.
Además, se obtiene que el R2 es 83.65% por lo que decimos hay una correlación directa positiva
entre la demanda y los próximos años.
44
Por otro lado, debido a que el coeficiente de determinación R 2 es 87.71% concluimos que la
ecuación de pronóstico tiene un buen ajuste, pues el 87.71% de los datos se encuentran en la
recta de regresión obtenida.
120,000
y = 6969.6x + 48464
100,000
Cantidad
80,000
Demanda de botellas de 300 ml
60,000 Lineal (Año)
40,000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Año
Gráfico 6. 1 Proyección de la demanda anual de botellas de 300 ml

Elaboración propia
Conociendo la ecuación para el pronóstico de la demanda se ha estimado la proyección de la

demanda para los próximos tres años.
Tabla 6. 3 Proyección de demanda de botellas de cerveza artesanal de 300 ml
Proyección de la demanda
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
300 ml 50,416 66,424 72,664 77,772 79,590 90,282 97,252 104,221
Dado que se conoce la demanda mensual de cervezas para esta presentación de los dos últimos
años, se puede observar en la gráfica 6.1 que la curva sigue una tendencia estacional mensual, es
decir, tiene una tendencia simétrica; también se puede observar que en los meses de febrero y
marzo, de ambos años, se tiene mayor demanda comparada con los demás meses del año y lo
mismo sucede en el mes de agosto. A continuación el análisis de la tendencia estacional
mensual.
45
Enero 2012 - Enero 2014
7500 7430
72527258 7100
7140
7000 6810 6830 6848
6700 6654
6636
6472 6418
6400 6360
6500 6290
Cantidad
6194 6156
6100
5980 6010 5950
6000
5930 6034
r-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13ene-12
5500
Mes
Gráfico 6. 2 Demanda de cerveza de 300 ml.

Elaboración propia
Teniendo en cuenta la demanda anual encontrada para el año 2014, se ha estimado la demanda
mensual de botellas de cerveza de 300 ml, utilizando el promedio del índice estacional
mensual de los dos últimos años, 2012 y 2013. (Ver detalle en el anexo B.3) Tabla 6. 4
Pronóstico de demanda mensual de cervezas de 300 ml para el año 2014
ÍNDICE ÍNDICE ÍNDICE PRONÓSTICO DE

DEMANDA DEMANDA
ESTACIONAL ESTACIONAL ESTACIONAL LA DEMANDA
2012 2013
2012 2013 PROMEDIO MENSUAL 2014
Enero 6,636 8.53% 6,830 8.63% 8.58% 7,748
Febrero 7,252 9.32% 7,510 9.49% 9.41% 8,493
Marzo 7,258 9.33% 7,430 9.39% 9.36% 8,451
Abril 6,700 8.61% 6,848 8.65% 8.63% 7,795
Mayo 5,980 7.69% 6,360 8.04% 7.86% 7,099
Junio 5,930 7.62% 6,100 7.71% 7.67% 6,922
Julio 6,400 8.23% 6,418 8.11% 8.17% 7,376
Agosto 6,810 8.76% 7,140 9.02% 8.89% 8,026
Septiembre 6,010 7.73% 6,194 7.83% 7.78% 7,022
Octubre 6,034 7.76% 6,194 7.83% 7.79% 7,036
Noviembre 6,290 8.09% 5,950 7.52% 7.80% 7,045
Diciembre 6,472 8.32% 6,156 7.78% 8.05% 7,268
TOTAL 77,772 79,130 90,282
46
6.2.2 Análisis de demanda de cerveza de 600 ml
Dado que se conoce la demanda de la cerveza de 600 ml de los últimos cinco años, se ha
utilizado el método de regresión lineal para estimar la demanda de los próximos años. En donde
la ecuación de la proyección de la demanda es Y = 2031.6X + 98883, en donde, la variable del
tiempo es X = 1, 2, 3, 4 y 5 para los años respectivos, 2009, 2010, 2011, 2012 y 2013. Y la
variable Y representa la demanda en botellas de cerveza de 600 ml.
Además, se obtiene que el R 2 es 93.73%, por lo que decimos hay una correlación directa positiva
entre la demanda y los próximos años.
Por otro lado, debido a que el coeficiente de determinación R2 es 95.3% concluimos que la
ecuación de pronóstico tiene un ajuste casi perfecto, pues el 95.3% de los datos se encuentran en
la ecuación de la demanda obtenida.
120,000
Y = 2031.6x + 98883
115,000
Cantidad
110,000
105,000 Demanda de
botellas de 600 ml
100,000 Lineal (Año)
95,000
90,000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Mes
Gráfico 6. 3 Proyección de la demanda anual de botellas de 600 ml

Elaboración propia
A partir de la ecuación de la proyección de la demanda se ha estimado la demanda para los

próximos años.
Tabla 6. 5 Proyección de demanda de botellas de cerveza artesanal de 600 ml
Proyección de la demanda
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
600 ml 100,256 103,176 106,116 106,676 108,664 111,072 113,104 115,136
47
Conociendo la demanda mensual de los últimos dos años, se puede realizar la siguiente gráfica
de Demanda de cerveza de 600ml de enero 2012 a enero 2014, en donde se puede observar que
la curva de la demanda tiene una tendencia estacional mensual, y para los meses de junio a
septiembre la curva sigue un mismo patrón.
9600
9456 9370
9400 9310 9344
9240 9216
9136 9200
9200 9120 9120 9168
9100
9000 9084 9000
Cantidad
8920 9000 8904 8980

8800
8840
8600 8700
8400 8660
8560
8200 8452 8460
8370
l-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13ene-12
Meses
Gráfico 6. 4 Demanda de Cerveza de 600 ml.

Elaboración propia
A partir de la tendencia de la demanda y la proyección de la demanda para el año 2014, se ha

estimado la demanda mensual de botellas de cerveza de 600ml, empleando el promedio del
índice estacional de los dos últimos años.
Tabla 6. 6 Pronóstico de demanda mensual de cervezas de 600 ml para el año 2014
PRONÓSTICO
ÍNDICE ÍNDICE ÍNDICE
DEMANDA DEMANDA DE LA
ESTACIONAL ESTACIONAL ESTACIONAL
2012 2013 DEMANDA
2012 2013 PROMEDIO
MENSUAL 2014
Enero 6,636 8.53% 6,830 8.63% 8.58% 9,532
Febrero 7,252 9.32% 7,510 9.49% 9.41% 10,449
Marzo 7,258 9.33% 7,430 9.39% 9.36% 10,397
Abril 6,700 8.61% 6,848 8.65% 8.63% 9,591
Mayo 5,980 7.69% 6,360 8.04% 7.86% 8,734
Junio 5,930 7.62% 6,100 7.71% 7.67% 8,516
Julio 6,400 8.23% 6,418 8.11% 8.17% 9,075
Agosto 6,810 8.76% 7,140 9.02% 8.89% 9,874
Septiembre 6,010 7.73% 6,194 7.83% 7.78% 8,639
Octubre 6,034 7.76% 6,194 7.83% 7.79% 8,656
Noviembre 6,290 8.09% 5,950 7.52% 7.80% 8,668
Diciembre 6,472 8.32% 6,156 7.78% 8.05% 8,942
TOTAL 77,772 79,130 111,072
48
6.2.3 Análisis de demanda de cerveza de 20 litros
La gráfica 5.5 describe la curva de demanda que sigue la cerveza de 20 litros, en ella podemos
observar que la gráfica no sigue una tendencia en el tiempo, por lo que su análisis no sería
representativo; por otro lado.se debe tener en cuenta que la demanda no es alta y su producción
se realiza bajo pedido.
50 45
45
40 36 36
35 33
27
30
Cantidad
24
25 21 21 21 21
18 18
20 18
15 12 12
9
10 6 6 12
5 3
0 0 0 0 0
0
oct-12 nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13ene-12
Meses
Gráfico 6. 5 Demanda de cervezas de 20 litros.
Elaboración propia
49
Capítulo 7: Identificación de procesos actuales, 2 da etapa de la
metodología propuesta
La segunda etapa de la metodología propuesta consiste identificar todos aquellos procesos que
conllevan a la elaboración de la cerveza, desde el envío del requerimiento al área de producción
hasta el despacho de la cerveza al almacén; y sobre ellos identificar aquellos cuellos de botella
que tienen mayor necesidad de ser rediseñados.
Para la identificación de los procesos actuales se emplearan las siguientes herramientas:
Identificar los procesos actuales Diagrama de flujo de procesos

Matriz de priorización
7.1 Proceso de enviar requerimiento e inicio de la producción
El proceso de enviar el requerimiento por parte del área de Planeamiento y Administración y se

inicie la producción depende de áreas que forman parte de este proceso. A continuación, se
describan por áreas el flujo se sigue para iniciar la elaboración de cervezas artesanales.
7.1.1 Planificación
Se encarga de enviar todos los meses la cantidad de lotes de cerveza a producir, en sus dos
presentaciones, al área de producción. Sin embargo, también se puede ordenar la producción a
mediados de mes, si es que el área de compras notifica que ya no tienen stock de productos a
comercializar.
Para la estimación de la cantidad a lotes a producir en el mes, se tiene en cuenta la demanda del
mismo mes, pero del año anterior. Por ejemplo, si el mes de marzo del 2012 la producción fue de
6,800 botellas de cervezas de 300 ml y se tuvo una rotura de stock de 458 unidades entonces
para el mes de marzo del 2013 se produce 7,258
50
unidades de cerveza los cuales se llevan a lotes de producción. Este proceso se realiza para
todos los meses siguientes.
El objetivo del área es realizar una correcta planificación de botellas de cervezas a producir en el
mes y evitar la rotura de stock, pues eso representa pérdidas monetarias para la empresa.
7.1.2 Producción
Esta área se encarga de la producción de la cerveza; sin embargo, antes de iniciar la producción,
calcula la cantidad de insumos a utilizar y solicita al almacén el despacho del mismo.
7.1.3 Almacén
Se encarga de realizar el despacho de los insumos solicitados por el área de producción. Sin
embargo, la entrega de los insumos tiende a tardar si no se cuenta es stock de insumos
requeridos, en ese caso, se envía una solicitud de pedido al área de compras, quienes se encargan
de realizar compra de los insumos y entregarlo al área de almacén.
Los insumos que no son necesarios para el inicio de la producción como la levadura y gelatina se
entregan a producción conforme se requieran.
7.1.4 Compras
Se encarga de gestionar la compra de los insumos solicitados por el área de almacén y otros
requerimientos de maquinaria o economato.
El área trabaja en coordinación con Almacén para tener insumos suficientes en stock, pues hay
insumos que tienen un lead time mayor, como el lúpulo o la malta; sin embargo, cuando no se
hace una correcta provisión de insumos y se requiere despachar a producción a la brevedad
posible, se compra lo que se requiera a otros proveedores, los cuales suelen ofrecer los insumos a
precios más altos.
En el diagrama de flujo 7.1, se describe el flujo que se sigue para iniciar el proceso de
elaboración de las cervezas artesanales, desde el envío de la cantidad de lotes a producir por
parte del área encargada hasta que se inicia la producción.
51
Proceso : Proceso de enviar requerimiento y se
inicie la producción de
cerveza artesanal Diagrama de Flujo Actual Código 20087306
Metodología : Propuesta Elaborado por : María Elizabeth Torres A.
Proceso : Actual
PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN Y ALMACÉN
Inicio
LOGÍSTICA
Enviar la cantidad de lotes a

producir
Recibir el requerimiento de
Recepcionar
cantidad de producción
solicitud de insumos
¿Los insumos que se requieren

Calcular la cantidad de son la malta o el lúpulo?
insumos para atender el
pedido
52 Enviar solicitud de Si No
requerimiento de insumos
¿Se tiene stock de
los insumos
requeridos? No
Si
Enviar insumos a Preparar

Producción requerimiento de los
insumos
Enviar requerimiento a Recibir requerimiento

Recibe insumos logística
Iniciar el proceso de Recibe insumos Compra insumos

producción
Fin
Diagrama de flujo 7. 1 Proceso de enviar requerimiento y se inicie el proceso de producción de la cerveza artesanal
Elaboración propia
7.2 Proceso de producción para la cerveza artesanal en estudio
Luego que el área de producción reciba el requerimiento de la cantidad de litros a producir,

se inicia el proceso de la elaboración de las cervezas.
En el diagrama 7.2 se presenta el proceso de producción de la cerveza artesanal en estudio.
Diagrama de Flujo 7. 2 Proceso de producción de la cerveza artesanal
Proceso: Proceso de la elaboración de cerveza artesanal Código : 20087306

Metodología: PropuestaElaborado por : María Elizabeth
Proceso: ActualTorres A.
PRODUCCIÓN ALMACÉN
Inicio
Recibe insumos
Molienda
Maceración
Cocción
Enfriamiento
Fermentación y Maduración
Filtrado
Carbonatado
Envasado
Enchapado Enviar botellas vacías
¿La botellas son para comercializarse en Lima?

No Si
Pasteurización de las botellas

Etiquetado
Control de Calidad
¿Las botellas están defectuosas?

No
Si
Recibir y almacenar las botellas

Desechan los productos Enviar botellas al almacén
Fin
Elaboración propia
53
En el gráfico 7.1, se muestra el diagrama de recorrido del proceso de producción descrito en el
diagrama de flujo 7.2; para el cual, se ha utilizado la silueta del layout actual de la planta (Ver
pág. 38 o anexo E).
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Molienda
Carbonatado
9
8 Envasado
Enfriado
3 4 5 6
7 10
Maceración Cocción
Enchapado
Filtrado
Etiquetado
Fermentación y maduración
11
Pausterizado 12
COMEDOR SSHH
LABORATORIO
Materia Prima 1
ÁREA ADMINISTRATIVA
ALMACÉN
13
Gráfico 7. 1 Diagrama de recorrido de la planta

Elaboración propia
54
A continuación, se describirá cada uno de los procesos que forman parte de la producción de la
cerveza.
7.2.1 Molienda
Es la primera etapa del proceso productivo y consiste en moler la malta para partir el grano, este
proceso lo realiza un molino industrial
Este proceso lo realiza un operario capacitado; y debido a que la producción se realiza en lotes
de 1000 litros, el proceso de molienda se debe realizar para todo el lote, es por ello que se tiene
que el tiempo que tarda la máquina en procesar la malta es de 65 min.
7.2.2 Maceración
Consta de dos fases: el mezclado y la aspersión. En la primera fase llamada mezclado, se realiza
la conversión del almidón de la malta en azúcar fermentable, y se logra luego de mezclar la
malta con el agua caliente (75°C), el objetivo es obtener una papilla dulce caliente.
La segunda fase es la aspersión, la cual consiste en adicionar agua caliente a la mezcla y finaliza
con la extracción de un líquido claro y azucarado denominado mosto.
Este proceso se realiza en una máquina de caldero industrial (Ver gráfico 5.2, pág. 40) y está
a cargo de un operario y el maestro cervecero, los cuales monitorean el proceso. Se sabe también
que para este proceso se tarda 90 min, pues es el tiempo en que la máquina proceso un lote de
producción.
7.2.3 Cocción
En esta etapa, el mosto pasa a la máquina caldero cocción industrial (Ver gráfico 5.3, pág. 40)
y se añaden los lúpulos de amargor y aroma. El objetivo de este proceso es estabilizar las
enzimas del mosto, para que estas no se continúen desdoblándose, es decir, se debe evitar que las
amilasas, sigan desdoblado las dextrinas, azúcar del almidón, y transformar el mosto
completamente en alcohol.
55
El proceso tiene una duración de 100 min por lote de producción y las personas que monitorean
este proceso en el maestro cervecero y un operario. En este caso el maestro cervecero puede
aumentar o disminuir la temperatura si es necesario.
Antes de iniciar el siguiente proceso, el maestro cervecero contrala el Ph del mosto y se asegura
que se encuentre dentro del rango establecido.
7.2.4 Enfriamiento
Finalizado el proceso de cocción, se realiza el enfriamiento del mosto, el objetivo de este

proceso es enfriar el mosto para luego añadir la levadura. Se debe tener en cuenta que si la
levadura se pone en contacto con el mosto caliente, estos se mueran y no convierten el azúcar en
alcohol.
Para realizar este proceso se cuenta con una máquina enfriadora de mosto (Ver gráfico 5.4,
pág. 41) y una bomba de acero para impulsar el mosto a la parte superior del enfriador y este
descienda por la tubería.
Adicionalmente, se tiene un problema con la bomba, y es que no proporciona un chorro continuo

de líquido y deja de impulsar el mosto en cualquier momento, por lo que el proceso tiende a
demorar.
Para un lote de producción (1,000 litros), la bomba deja de funcionar entre 10 y 13 veces
mientras se realiza el proceso, y en cada parada el tiempo para reiniciar el trabajo es de 4
minutos. Es por ello que podemos decir que el tiempo de falla de la máquina es de 52 min por
lote de producción.
Considerando que el tiempo estándar para realizar un lote de producción de 1000 litros es 125
min y el tiempo de falla de la máquina es de 52 minutos, concluimos que la eficiencia es de
58.88%.
Este proceso cuenta con el apoyo de un operario quien se encarga abrir y cerrar la válvula de la
bomba para que pase el mosto.
7.2.5 Fermentación y maduración
Es un proceso exotérmico, el cual consiste en añadir la levadura al mosto frío para transformar
el azúcar en alcohol, debido a que en este proceso se libera con gran
56
cantidad de calor se debe refrigerar constantemente para mantener la temperatura estabilizada y
evitar que la levadura se muera.
Para esta etapa del proceso se cuenta con cuatro fermentadores industriales (Ver gráfico 4.5,
pág. 41), los cuales tienen una capacidad de 1100 litros.
La etapa de maceración consiste en el reposo de la cerveza a bajas temperaturas, este proceso se

realiza en el mismo tanque del fermentador. El objetivo de este proceso es afinar los sabores y su
viscosidad.
Finalizado el proceso de maduración y antes de iniciar el proceso de filtrado se añade la

gelatina clarificadora, la cual tiene como objetivo envolver la levadura existente en el tanque y
expulsarla del tanque, luego de extraer la levadura la cerveza tiene un color más cristalino.
El tiempo para realizar el proceso de fermentación y maceración es de 15 días para un lote de

1000 litros.
7.2.6 Filtrado
Este proceso se filtra la cerveza con el objetivo eliminar los restos de levadura que no se ha
logro expulsar al finalizar el proceso de maduración.
El proceso lo realiza un operario con el apoyo de la máquina filtradora de cerveza (Ver

gráfico 5.6, pág. 42) y un operario capacitado. Para la producción de un lote de 1000 litros de
cerveza el proceso tarda 155 minutos.
Finalmente, el proceso tiene una pérdida del 2% de cerveza, las cuales se quedan entre las
mallas del filtro.
7.2.7 Carbonatado
Finalizado el proceso de filtrado, la cerveza pasa a un tanque en donde se realiza el gasificado, el

proceso consiste en añadir CO2 al tanque que contiene la cerveza.
Se realiza el proceso de carbonatación para incrementarle la espuma en la cerveza.
57
7.2.8 Envasado
El proceso de envasado consiste en verter la cerveza carbonatada en las botellas de 300 ml y 600
ml o en el chopp de 20ml según sea la presentación que se desee.
Este proceso se realiza con una maquina envasadora, la cual envasa 4 botellas por ciclo.
Además, se cuenta con dos estaciones de trabajo y dos operarios para realizar esta operación.
7.2.9 Enchapado
Luego, las botellas pasan por la enchapadora, en donde se tapan y están listas para pasar al
siguiente proceso.
Este proceso se realiza con una maquina enchapadora, la cual sella 1 botella por ciclo. También,
se cuenta con dos estaciones de trabajo y dos operarios para realizar esta operación. Finalmente,
antes de iniciar el enchapado, los operarios van al almacén a solicitar las chapas.
7.2.10 Pasteurizado
Finalizada la etapa de enchapado se realiza la pasteurización de las botellas de cerveza, el

proceso consiste en calentar las botellas hasta alcanzar una temperatura de 70°C. El propósito
de este proceso es destruir los restos de levadura que sigan presente en la cerveza.
Si no se pasteuriza, la cerveza tiene un tiempo de vida de 3 meses, luego de este tiempo, pierde
su textura y viscosidad, y la botella podría romperse debido a la cerveza que sigue
fermentándose.
Este proceso se debería realizar para todas las cervezas que se comercializan; sin embargo, solo
se realiza para aquellas botellas que se envían a la provincia de Sihuas en el departamento de
Ancash, el cual representa el 30% de la producción. Las botellas que se comercializan en Lima
no se pasteurizan ya que este proceso es lento y por otro lado, el nivel de rotación es menor a 3
meses.
58
Finalmente, lo recomendable es que se pasteurice todas las botellas, pero no se realiza este
proceso porque el tiempo que se tarda para realizar esta operación es de 8 horas para 330 litros.
Tabla 7. 1 Porcentaje de botellas que se pasteuriza
¿Se realiza el proceso % de botellas que se pasteuriza de

Mercado en
de pasteurización? toda la producción
el que se comercializa
Lima No -
Sihuas - Ancash SI 33%
Elaboración propia
7.2.11 Etiquetado
Consiste en etiquetar las botellas de 300 ml y 600 ml con el logo de la marca de la cerveza.
Las etiquetas no se despachan en el lugar de trabajo, por lo que los operarios deben ir a
buscarlos al almacén. Este proceso es manual, lo realiza 1 operario y cuentan con las
siguientes operaciones:
 Operario se inclina hacia el suelo para coger las botellas de la caja y posicionarlas en
su mesa de trabajo.
 Operario coge la etiqueta y desprende la cinta adhesiva
 Operario coloca la etiqueta en la botella
 Operario se inclina hacia el suelo para dejar las botellas en una caja.
7.2.12 Control de calidad final
Finalizado el proceso de etiquetado se realiza el control de calidad, en donde se revisan

las botellas y se extraen las botellas defectuosas.
Los principales defectos presentes en las botellas son:
 Las etiquetas se encuentran mal colocadas.

 El nivel de cerveza en la botella se encuentra por debajo de lo normal o
completamente llenas.
 Las botellas de cervezas se encuentran con rajaduras y mal tapados.
59
7.3 Análisis de muestras en el laboratorio
El proceso de análisis de muestras se realiza en el laboratorio, la cual esta cargo de un ingeniero

químico y un biólogo quienes analizan las muestras de la producción durante cada etapa del
proceso para asegurarse de que el producto cumpla con los estándares de alcohol, PH,
viscosidad, entre otros. Si se encuentra que en alguna etapa del proceso no se cumple con los
estándares establecidos por ley en alcohol y PH se para la producción.
El flujo que sigue este proceso consiste en tomar una muestra en los procesos de maceración,
cocción y fermentación y analizar que el grado de alcohol, PH y viscosidad sean los correctos, si
se tiene el grado de alcohol o PH mayor a lo permitido se suspende la producción.
El análisis se realiza en paralelo al proceso de producción, es decir, mientras se analiza la

producción se puede seguir con las etapas de producción y si se requiere suspender la
producción se detiene en el proceso en que se encuentre.
7.4 Compra de materia prima y otros insumos
El proceso de compras lo realiza el área de compras y el flujo consiste en solicitar cotizaciones a

los proveedores y una vez que se tiene la cotización se emite una orden de compra la cual
requiere de la firma del gerente, para ser enviada al proveedor.
El tiempo de entrega de la materia prima e insumos depende del lead time del proveedor.
7.5 Matriz de priorización
El propósito del empleo de esta herramienta es identificar aquellos procesos que tienen mayor
necesidad de ser rediseñados por razones de tiempo en la realización de su operación, impacto
sobre el cliente final, e impacto de costos incurridos por su mala gestión; para ello, se ha
realizado una matriz tipo L en donde se confrontan los criterios y se pondera según nivel de
prioridad de los mismas.
60
Tabla 7. 2 Matriz tipo L de ponderación de criterios
Impacto Tiempo de Impacto de

sobre el realización de costos por mala Total Porcentaje
cliente final la operación operación
Impacto sobre el cliente
2 1 3 50%
final
Tiempo de realización de
0 1 1 17%
la operación
Impacto de costos por mala
1 1 2 33%
operación
Luego de ponderar los criterios y calcular el nivel de prioridad de los mismos, se construye la
siguiente matriz de priorización de procesos:
Tabla 7. 3 Matriz de priorización de procesos de la empresa cervecera artesanal
Impacto Tiempo de Impacto de

Promedio de
Proceso sobre el realización de costos por mala
ponderación
cliente final la operación operación
50% 17% 33%
Proceso enviar la cantidad de lotes
1 2 3
a 1.34
a producir y se inicie producción
Proceso de producción de la
3 3 3
b 2.01
cerveza en estudio
Análisis de muestras en los
1 1 1
b 0.67
laboratorios
Compras de materia prima y otros
1 2 1 1.17
insumos
En donde:
a: Problemas de roturas de stock.
b: Problemas de N° de productos defectuosos. c:
Demoras en emitir resultados de análisis.
Como resultado de la tabla de matriz de priorización, se puede concluir que los procesos a
realizar el proyecto de reingeniería son:
 Proceso enviar la cantidad de lotes a producir y se inicie producción

 Proceso de producción
Pues son aquellos procesos que tienen mayor impacto sobre el cliente final, tardan más en
realizar su operación y los costos incurridos por su mala operación son mayores.
61
Proceso : Proceso para la elaboración
de cerveza artesanal Diagrama de Flujo Actual Código : 20087306
Metodología : Propuesta Elaborado por : María Elizabeth Torres A.
Proceso : Actual
PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN Y ALMACÉN LOGÍSTICA
LABORATORIO
Inicio
Recibir el requerimiento de Recepcionar solicitud
cantidad de producción de insumos
Calcular la cantidad de
lotes a producir Calcular la cantidad de
insumos para atender el ¿Los insumos que se
pedido requieren son la malta
o el lúpulo?
Enviar la cantidad de
lotes a producir Enviar solicitud de No
Si
requerimiento de insumos
¿Se tiene stock de los
Si No
insumos requeridos?
Preparar
Enviar insumos a
Recibe insumos requerimiento de los
Producción
insumos
62
Iniciar el proceso de Si
producción Enviar requerimiento a
logística Recibir
¿Los insumos que se requerimiento Recibir muestras
requieren son la
malta o el lúpulo?
Analizar las pruebas
Recibe insumos Compra insumos
Enviar muestras de cada
etapa de producción para
¿Los resultados de las
análisis Si No
muestras son correctos?
Suspende la
No Enviar conformidad a
Recibir conformidad de producción
producción
Control de Calidad
Fin
Inicio de envasado
Enviar botellas al Recibir botellas y

almacén almacenarlas
Fin
Diagrama de Flujo 7. 3 Interacción de áreas que intervienen en el proceso de producción de cerveza artesanal
Elaboración propia
Capítulo 8: Análisis de procesos actuales, 3ra etapa de la
metodología propuesta
Luego de identificar los procesos a los cuales se les aplicará el proceso de reingeniería; en este
capítulo se analizará el flujo de los procesos actuales y se calculará los tiempos estándares, así
como aquellas actividades que agregan o no valor, y aquellos que son cuello de botella, para que
sobre ellos se realice el rediseño.
Las herramientas a utilizar para este análisis son:
Capacidad de planta
Análisis de situación actual Estudio de tiempos
Diagramas causa efecto
8.1 Proceso envío de requerimiento e inicio de la producción
Luego de identificar las actividades que intervienen en el proceso de enviar el requerimiento de

la cantidad de lotes a producir al área de producción y se inicie la elaboración de la cerveza es
preciso identificar las actividades que agregan o no valor al proceso.
Para ello se realizará un mapeo de procesos en donde se identificaran todas las actividades que
intervienen en proceso en estudio, con el objetivo de rediseñar el flujo y, en consecuencia, el
tiempo del proceso.
63
Tabla 8. 1 Proceso envío de requerimiento e inicio de la producción
Distribución ¿La actividad

Detalle del proceso Recursos Tiempo Planificación Producción Compras
y almacén agrega valor?
Base de datos
El área de planificación calcula
de las ventas Enviar la Sí, porque se calcula
la cantidad de litros de
históricas y 1 semana cantidad de la cantidad de lotes a
cerveza a producir y lo envía a
demandas lotes a producir producir
producción.
insatisfechas
Producción recibe la cantidad Recibir
- - No
de lotes a producir. requerimiento
Calcular la Sí, pero dado que el
Producción estima la cantidad
Base de datos cantida de recurso es una base
de malta, lúpulos, levadura y
(hoja de cálculo 1 día d para de datos, esta tarea
gelatina clarificadora,
-excel) insumos el lo podría hacer otra
botellas, etiquetas y tapas.
atender área.
pedido
Enviar solicitud
64 Se prepara una solicitud de
de
requerimiento y se envía al Ficha estándar 1/2 día No
requerimientos
almacén.
de insumos
Recepcionar
Almacén recepciona la
- - solicitud de No, es un transporte
solicitud de pedido.
insumos
Almacén prepara los insumos
necesarios para el proceso de
Enviar insumos a
elaboración; las botellas, 1 día Sí
producción
etiquetas y tapas no se
despachan todavía.
Producción recibe insumos - 1 día Recibe insumos Sí
Iniciar proceso
Se inicia el proceso de Maquinaria y
17 días de producción (1 Sí
producción operarios
lote)
Si no se cuenta con stock de insumos para iniciar el proceso se sigue el siguiente flujo:
Distribución y ¿La actividad

Detalle del proceso Recursos Tiempo Planificación Producción Compras
almacén agrega valor?
Se prepara una solicitud de Preparar
requerimiento y se envía a Ficha estándar 1/2 día requerimiento No
compras. de insumos
Enviar
Se envía el requerimiento a
- Instantáneo requerimiento a No
compras
compras.
Recibir
Compras recibe la ficha - Instantáneo No
requerimiento
Compras pide cotizaciones a
Compra de
los proveedores y emite la - 2 días Sí
insumos
orden de compra
Los proveedores despachan
Máximo 4 Llegada de
65 sus productos, el lead time - No
semana insumos
depende del proveedor
Apenas
Se envían los insumos a Enviar insumos a
- lleguen los Sí
producción producción
productos
Producción recibe insumos - 1 día Recibe insumos Sí
Iniciar proceso
Se inicia el proceso de Maquinaria y
17 días de producción (1 Sí
producción operarios
lote)
8.2 Proceso de producción
Para el análisis del proceso de producción se analizará la capacidad de la planta actual para
conocer la eficiencia y utilización de cada uno de los subprocesos; asimismo, mediante un
estudio de tiempos se estimará el tiempo estándar de cada subproceso, con el objetivo de
identificar el cuello de botella y sus posibles causas.
8.2.1 Capacidad de planta de la producción actual
Teniendo en cuenta la producción actual de las maquinarias en la planta y la capacidad de diseño

de las máquinas que se utilizan para la producción de las cervezas en estudio, se puede estimar el
porcentaje de su utilización y eficiencia.
Etapa: Maceración
 Maquinaria: Caldero maceración industrial de capacidad 1100 litros.

 Cantidad de equipos: 1
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛: 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 1000 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑜𝑠
= 1100 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑜𝑠 = 90.91%
𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎: 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 1000 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑜𝑠
= 1010 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑜𝑠 = 98.04%
Se puede observar que si bien la utilización de la maquinaria es del 90.91%, la eficiencia es del
95.2%, por lo significa que se está utilizando de manera eficiente la maquinaria.
Etapa: Cocción
 Maquinaria: Caldero cocción industrial de capacidad de 1100 litros.

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛: 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 997
= 1100 = 84%
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 997 = 98.82%
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎: 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 1000
De los resultados obtenidos, se puede observar que se tiene una utilización del 98,82% del
caldero, es decir, la capacidad efectiva de la máquina está utilizando de manera eficiente; sin
embargo, la utilización del mismo no es el óptimo pues no se está utilizando toda la
capacidad de diseño de la máquina.
66
Etapa: Fermentación y maduración
 Maquinaria. Fermentador industrial capacidad de 1100 litros.

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎: 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 880 = 80%
1100
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛: 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 880
= 1100 = 80%
Se puede concluir que no se está utilizando la capacidad de diseño de la maquinaria instalada y

que el resultado real obtenido del proceso de fermentación y maduración no corresponde a la
cantidad de insumos vertidos al inicio del proceso en el fermentador, por lo que se concluye que
en ésta etapa se está perdiendo parte del producto final.
8.2.2 Estudio de tiempos
En este punto se analizará los tiempos de operación de cada una de las etapas que forman parte
del proceso de producción de la cerveza artesanal en estudio.
Si bien el proceso de producción es el mismo para las presentaciones de 300ml y 600ml, la

variación de los tiempos estándares radica en el proceso de envasado. El tiempo para envasar
una botella de 300ml es menor al de una botella de 600ml; para la estimación del tiempo
estándar se tomará la presentación de 600 ml, porque es la presentación con mayor demanda en
los últimos años, y se pueden observar en la tabla 8.2.
Tabla 8. 2 Historial de demanda de botellas de cerveza artesanal de 300 ml y 600 ml
2009 2010 2011 2012 2013

300 ml 50,416 66,424 72,664 77,772 79,590
600 ml 100,256 103,176 106,116 106,676 108,664
A continuación, se calculará los tiempos estándares de las operaciones que forman parte del
proceso de producción de la empresa cervecera en estudio, en base a un estudio de tiempos el
cual se detalla en el anexo C. La técnica a utilizar es el estudio de tiempos con cronómetros,
debido a que no se conoce datos de tiempos históricos.
67
Cálculo del número de observaciones
Luego de identificar a detalle las operaciones que forman parte del proceso de producción e
identificar aquellos procesos que tengan como recurso hombre-máquina (en el capítulo 7), se
determinará la cantidad de observaciones necesarias para estimar el tiempo estándar de cada
operación.
Para ello, se realizó una muestra de 10 observaciones iniciales para cada uno de los procesos que
tienen como recurso hombre-máquina. En la tabla 8.3, se muestra los resultados de la cantidad
de veces que se requiere tomar el tiempo para cada una de las siguientes operaciones. El detalle
se encuentra en el anexo C.
Tabla 8. 3 Número de observaciones a considerar para cada operación
Cantidad de veces a
Operación tomar tiempos (n)
Envasado 55
Enchapado 50
Etiquetado 24
Control de calidad 14
Cálculo del tiempo normal
Los tiempos normales presentados son el tiempo observado por la calificación de desempeño
asignado a cada operario.
𝑇𝑁 = 𝑇𝑂 × 𝐶
En donde:
TN: tiempo normal que requeriría un operario para realizar un trabajo. TO:
tiempo observado para que el operario realice una operación.
C: calificación del desempeño de un operario en porcentaje.
Los tiempos normales presentados en las siguientes tablas corresponden a la producción de una
botella de cerveza; asimismo, se considera el tiempo de operación y el tiempo cíclico.
El tiempo promedio de operaciones es el promedio de los tiempos normales encontrados por

operación cada vez que se cronometraron los datos. El detalle se encuentra en el Anexo C.
68
Tabla 8. 4 Tiempo normal del proceso de envasado
Operario coge las dos Operario coge las Operario retira 2 botellas de Operario retira 2 botellas de
primeras botellas vacías y siguientes dos botellas y la máquina envasadora y las la máquina envasadora y las
Ciclo
las posiciona en la máquina las posiciona en la coloca a la entrada de la coloca a la entrada de la
envasadora máquina envasadora siguiente estación siguiente estación
N° de observaciones 55 55 55 55
Tiempo promedio de operación 0.17 0.18 0.14 0.14
Tiempo de operación de la
0.25 minutos
máquina
TN de operación/ 4 botellas 0.89 minutos
TN de operación/ 1 botellas 0.22 minutos
Tiempo cíclico* 0.15 minutos
Tiempo normal 0.62 minutos
*El operario tarda 3 minutos en llevar 20 botellas a su área de trabajo.
69 Tabla 8. 5 Tiempo normal del proceso de enchapado
Operario posiciona la botella en la Operario retira la botella de la

Operario coge una botellas y
Ciclo máquina y presiona botón de máquina enchapadora y la coloca en
posiciona la tapa sobre la botella
maquina enchapadora una caja
N° de observaciones 12 12 12
Tiempo promedio de operación 0.13 0.10 0.06
Tiempo de operación de la
0.07 minutos
máquina
TN de operación / botella 0.36 minutos
Tiempo cíclico** 0.02 minutos
**El operario tarda 6 minutos en llevar 300 chapas a su área de trabajo.
Tabla 8. 6 Tiempo normal del proceso de etiquetado
Operario coge la botella de la Operario coge la etiqueta y

Operario coloca la etiqueta Operario deja la botella
Ciclo caja y lo posiciona en su desprende la cinta adhesiva
en la botella en la siguiente estación
mesa de trabajo
N° de observaciones 24 24 24 24
Tiempo promedio de operación 0.06 0.08 0.13 0.04
TN de operación / botella 0.27 minutos
Tiempo cíclico*** 0.04 minutos
***El operario tarda 7 minutos en traer 200 etiquetas a su área de trabajo.
Tabla 8. 7 Tiempo normal del proceso de Control de Calidad
70
Operario pasa la botella por una pantalla de luz
Operario coge la botella y la Operario deja la botella en una
Ciclo blanca y observa que el contenido de la botella
revisa caja
solo contenga cerveza
N° de observaciones 14 14 14
Tiempo promedio de operación 0.08 0.06 0.05
TN total / botella 0.19 minutos
Tiempo cíclico* 0.10 minutos
Asignación de tiempos suplementarios
Debido a las operaciones que se realiza, se debe considerar que los operarios no mantienen el
mismo ritmo de trabajo desde que inician hasta que finalizan su jornada, ya que conforme pasan
las horas existe un desgaste físico por las condiciones a las que está expuesto o al tipo de trabajo
que se realice, es por ello, que para compensar los tiempos de paradas que, generalmente, son
para ir al baño o cansancio, se consideran los tiempos suplementos. Los cuáles serán sumados a
los tiempos normales calculados.
En la tabla 8.8, se muestran los porcentajes de tiempos suplementarios a considerar de cada

operación manual en el proceso de producción. La tabla completa de los suplementos se
encuentra en el anexo D.
Tabla 8. 8 Porcentaje de los tiempos suplementarios
CONSTANTE VARIABLES
Necesida- Básico
Estar Suplemento Atención Monotonía
des por Total
OPERACIONES de pie por posición requerida física
personales fatiga (%)
(%) incómoda (%) (%) (%)
(%) (%)
Envasado 5 4 2 2 2 4 19
Enchapado 5 4 2 2 2 4 19
Etiquetado 5 4 - - 5 4 18
Control de
5 4 - - 5 4 18
Calidad
Se asigna 4 puntos para las todas las operaciones en el % básico de fatiga debido a que el
operario tiene que inclinarse para coger o dejar la botella cuando termina la operación que esté
realizando.
Cálculo del tiempo estándar
En base a los tiempos normales encontrados y el porcentaje de los tiempos suplementarios

calculados en la tabla 8.6, se calculan los tiempos estándares para la producción de una botella
de cerveza de aquellos procesos que tienen como recurso al hombre-máquina. El detalle se
encuentra en el anexo C.
71
Tabla 8. 9 Cálculo del tiempo estándar de los procesos manuales
Tiempo % de TE Eficienci T.E. ajustado

normal suplementos (min) a Utilización (min)
Envasado 0.622 19% 0.740 75% 95% 0.8769
Enchapado 0.445 19% 0.530 90% 90% 0.6544
Etiquetado 0.301 18% 0.355 85% 97% 0.4302
Control de calidad 0.287 18% 0.339 95% 100% 0.3570
Para los procesos que solo requieren de la manipulación del hombre al inicio del proceso se
tienen los siguientes tiempos estándares, los cuales son tiempos constantes para un lote de
producción de 1000 litros de cerveza.
Tabla 8. 10 Tiempos de los procesos no manuales
T.E.
T.E. por
U.M. Eficiencia Utilización ajustado
lote(lts)
(min)
Molienda min/lote 65 95.00% 100.00% 0.041
Maceración min/lote 90 98.04% 90.81% 0.061
Cocción min/lote 100 98.82% 84.00% 0.072
Enfriamiento min/lote 125 58.88% 95.00% 0.134
Fermentación y
días/lote 15 80.00% 80.00% 20.331
maduración
Filtrado min/lote 155 98.00% 100.00% 0.095
Carbonatado min/lote 25 100.00% 100.00% 0.015
Pasteurizado* horas/tercio_lote 7.2 100.00% 100.00% 0.260
(*) El proceso de pasteurizado solo se realiza para las botellas que viajan a provincia, la cual
representa el 33% de la producción, es por ello que se calcula el tiempo sobre un tercio del lote
producido.
Determinación del proceso cuello de botella
Para determinar el proceso cuello de botella para la línea de producción se consideraran todos
los procesos que se requieren para la elaboración de la cerveza, es decir aquellos que requieren
del recurso hombre máquinas y aquellos que son realizados por una máquina.
Para determinar el proceso cuello de botella se calculan todos los tiempos a una misma unidad
(minutos por botella), para ello dividimos los tiempos estándares de aquellos que utilizan el
recurso maquina entre 1,660 botellas que son la cantidad de
72
productos obtenidos en la presentación de 600ml en un lote de producción de 1,000 litros (ver
detalle en el anexo C)
Tabla 8. 11 Identificación del proceso cuello de botella
T.E.
T.E T.E TE de N° de N° de
Efic. Util. ajustado
min min/bot bot/hora recursos bot/hora
(min)
Molienda 65 0.039 95.00% 100% 0.041 1455 1 1455
Maceración 90 0.054 98.04% 90.8% 0.061 985 1 985
Cocción 100 0.060 98.82% 84% 0.073 826 1 826
Enfriamiento 125 0.075 58.88% 100% 0.135 445 1 445
Fermentación y
15 13.012 80% 80% 20.331 2 4 8
maduración
Filtrado 155 0.093 98.00% 95% 0.095 629 1 629
Carbonatado 25 0.015 100.00% 100% 0.015 3984 1 3984
Pasteurizado 7.2 0.260 100.00% 100% 0.260 230 1 230
Envasado 0.877 0.877 87% 97% 1.039 57 2 114
Enchapado 0.654 0.654 90% 90% 0.808 74 2 148
Etiquetado 0.430 0.430 85% 97% 0.522 114 1 114
Control de
0.357 0.357 95% 100% 0.376 159 1 159
calidad
Según los resultados de la tabla 8.11 observamos que el proceso cuello de botella es el de
fermentación y maduración pues producen 8 botellas producidas por hora, si bien este proceso es
el más lento, se debe tener en cuenta que a más días se encuentre la cerveza fermentando y
madurando, éste tendrá mejor sabor. Sin embargo, es necesario realizar un balanceo para
encontrar la cantidad de fermentadores necesarios para la producción.
Por otro lado, el otro proceso cuello de botella que debe ser considerado es el de enfriamiento,
porque la eficiencia del proceso es 58.88%, la más baja de todo el proceso de producción.
Finalmente, los procesos que tienen como recurso al hombre – máquina no son cuellos de botella
pero debido a su eficiencia del 90% para el proceso de envasado y enchapado y del 85% para el
proceso de etiquetado es necesario analizar su flujo y mejorar su eficiencia.
73
Balanceo de proceso cuello de botella
Se debe evaluar si la cantidad de fermentadores son suficientes para la producción que se tiene y
para la producción de demanda proyectada. Es por ello, que a continuación se muestra el
balanceo para el cálculo de máquinas necesarias para la demanda proyectada para los próximos
meses, hallada en el capítulo 5.
Para el cálculo se deben tener las siguientes consideraciones:
 El mes tiene 22 días y el horario laboral es de 1 turno de 8 horas.

 La proyección de la demanda en las presentaciones de 300ml y 600 ml es de 9,169 litros de
cerveza para el mes de febrero del 2015, mes con mayor producción de cerveza según la
proyección realizada en el anexo B.6.
 La eficiencia y utilización del fermentador es de 80% para ambos casos, y el objetivo es
incrementar la eficiencia a un 95% y la utilización a 95.8% (Promedio de la eficiencia y
utilización actual, respectivamente, de los procesos que no presentan problemas de baja
eficiencia, cuello de botella o generan productos defectuosos en su operación)
Tabla 8. 12 Tabla del cálculo de máquinas fermentadoras necesarias
T.E. número de D Cadencia

T.E. T.E.* min/lt Fp N N'
(min) / lote estaciones (lotes) (seg)
15.00
Días/lote 21600 4 23.733 0.01 9.169 4.2934 5.528 6
Como se puede observar, la cantidad de fermentadores necesarios para satisfacer la demanda de

los próximos meses es de 6 y actualmente se cuenta con 4, por lo que es necesario adquirir dos
fermentadores más.
8.2.3 Análisis de los procesos cuello de botella
 Análisis de proceso de Enfriamiento
Debido a la eficiencia del proceso de enfriamiento es 58.88%, se analizará las posibles causas de
la baja eficiencia del proceso utilizando el diagrama causa - efecto.
74
Procedimientos Maquinaria
Se utiliza una bomba aspirante
Velocidad del chorro
para impulsar el mosto
Falta de capacitación al del mosto descontinuo
operario en el proceso Constantes paradas de
Manipulación inadecuada de la máquina
Uso inadecuado de
la máquina la máquina La máquina no recibe
mantenimiento continuo
Factores que afectan la
eficiencia del proceso de
enfriamiento
Las estación de cocción se
encuentra alejada de la
El proceso se repite reiteradas veces para máquina de enfriamiento
lograr enfriar el mosto
Proceso Instalaciones
Gráfico 8. 1 Diagrama Causa - Efecto del proceso de enfriamiento
Elaboración propia
De las posibles causas identificados en proceso que originan el cuello de botella, se realizó un
control y seguimiento de la frecuencia de las posibles causas planteadas durante una semana de
trabajo, y a partir de los resultados obtenidos se realizó el siguiente diagrama de Pareto.
45.0% 120.0%
40.0% 100.0%
94.9%
35.0% 89.2% 100.0%
82.8%
Frecuencia
30.0%
25.0% 73.2% 80.0%
60.0%
20.0% 41.4%
15.0% 40.0%
10.0%
5.0%
0.0% 20.0%
0.0%
Paradas de la Velocidad de Manipulación Proceso UsoLejanía entre el
máquinachorroinadecuado de repetitivo inadecuado de área de coccion
descontinuo en la máquina la máquina y enfriamiento
el proceso
Causas de la baja eficiencia del proceso

Gráfico 8. 2 Diagrama de Pareto de las causas de la baja eficiencia del proceso
de enfriamiento
Elaboración propia
Del gráfico, se puede concluir que las paradas de máquina y la velocidad discontinua del chorro
del mosto impulsado por la bomba representan el 73.25% de las causas de la baja eficiencia del
proceso.
75
Además, según el diagrama causa efecto del gráfico 8.1, se sabe que las paradas de máquina se
deben a que la bomba que se utiliza deja de impulsar el flujo de mosto que a su vez, también es
el que origina el flujo discontinuo del chorro del mosto, la cual es la segunda causa principal
identificada de la baja eficiencia.
 Análisis de productos defectuosos
Como ya se mencionó anteriormente, el año pasado las pérdidas por productos defectuosos
ascendieron a S/.13, 000 y se originaran en los siguientes procesos:
 Proceso de envasado: las botellas se encuentran envasadas fuera del rango establecido.
 Proceso de enchapado: las botellas no se encuentran correctamente tapadas, es decir, la
chapa no cubra totalmente la boca de la botella se consideran productos defectuosos.
 Proceso de etiquetado: las etiquetas se encuentran mal colocadas, es decir, están
desniveladas.
Luego de identificar los procesos que generan los productos defectuosos, es preciso identificar
las posibles causas por los que se generan productos defectuosos en los procesos manuales.
Proceso de envasado Proceso de enchapado

Mantenimiento
Máquina obsoleta
Mala calibración la máquina del la máquina
Limpieza Rotación de personal
Falta de mantenimiento de las máquinas Operarios Equipos
Mal diseñado
Mal diseñado
Puestos de trabajo
Puestos de trabajo Productos defectuosos
Mal diseñado
Falta de recursos
de mano de obra Puestos de trabajo Capacitación Falta de un sistema de control de calidad
inadecuada
Rotación de personal Control de calidad luego de cada proceso
Proceso de etiquetadoMétodo de trabajo
Gráfico 8. 3 Diagrama causa efecto de los productos defectuosos
Elaboración propia
76
PARTE IV: APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE
PROCESOS
Capítulo 9: Rediseño de procesos, 4ta etapa de la metodología
propuesta
El rediseño de procesos consiste en proponer una nueva forma de realizar los procesos que
involucran la elaboración de la cerveza artesanal en estudio. El objetivo de este rediseño es
incrementar la productividad de la empresa, es decir, incrementar el porcentaje de eficiencia en
cada uno de los procesos existentes.
Para llevar a cabo la etapa del rediseño, se debe tener en cuenta que se realizarán modificaciones
en los procesos existentes, asimismo se eliminaran aquellas etapas que no agregan valor al
producto final.
Para el desarrollo de este capítulo se hará uso de las siguientes herramientas:
Diagrama de flujo de propuesto

Analisis de procesos
Rediseño de procesos Rediseño de planta
Para el rediseño del proceso de elaboración de la cerveza artesanal, el cual se presenta en el

diagrama de flujo 9.1; se tendrá en cuenta aquellas actividades que no agregan valor al proceso.
77
Proceso : Proceso para la elaboración de cerveza artesanal
Código 20087306
Metodología : Propuesta
Elaborado por : María Elizabeth Torres A.
Proceso : Propuesto
PLANIFICACIÓN
PRODUCCIÓN LABORATORIO DISTRIBUCIÓN DE ALMACÉN Y COMPRAS
Inicio
Recibir el requerimiento de la
Calcular la cantidad cantidad de producción
de lotes a producir
Si
Recibir el
requerimiento de ¿Se tiene
Stock de los insumos No
cantidad de Recibe insumos
requeridos?
producción
Iniciar el proceso de Si
producción Enviar insumos
Enviar la cantidad a Producción ¿Los insumos que se
Recibir muestras
78 de lotes e insumos a Enviar muestras de cada
requieren son la malta o
lúpulos?
Compra insumos
producir etapa de producción
para análisis
Si
Analizar las pruebas
¿Los resultados de las

Si muestras son correctos? No
Suspende la
Recibir conformidad de Enviar conformidad a producción
Control de Calidad producción
Fin
Gelatina, chapas, botellas y etiquetas

No
Finalizar la producción
Enviar botellas al Recibir botellas y

almacén almacenarlas
Fin
Diagrama de flujo 9. 1 Proceso para la elaboración de la cerveza artesanal

En el diagrama de flujo propuesto se puede observar que a diferencia del diagrama de procesos
actual (ver pág. 67), no solo se han eliminado aquellos los procesos que no agregan valor sino
que también se fusionado el área de almacén y compras en una sola.
Además, como parte del proyecto de reingeniería se ha propuesto un rediseño de procesos para
la actividad de envío de requerimiento e inicio de producción y el proceso de producción;
así como también, una redistribución de planta, nuevo diagrama de recorrido, y compra de
maquinarias, los cuales se detallan a continuación:
9.1 Proceso envío de requerimiento e inicio de la producción
Como se puede observar en el diagrama de flujo 9.1, se ha realizado algunos cambios en el

proceso, los cuales se detallan a continuación.
9.1.1 Área de planificación
Para ésta área se propone dos cambios fundamentales los cuales reducirán el tiempo de
operación de este proceso de 1 semana a 1 hora. Para ello se ha clasificado las funciones a
realizar en dos partes; la primera, es la cantidad de lotes a producir; y la segunda, calcular la
cantidad de insumos a requerir.
 Función 1: Actualmente, el área se encarga de planificar la cantidad de lotes a producir,

utilizando una base de datos de ventas y demanda insatisfecha que se va registrando todas las
semanas, según el reporte de los vendedores.
Lo que se propone es que el área continúe realizando la misma función pero con la ayuda de
una macros que realice el pronóstico en base a los datos registrados hasta la fecha, el cual se
irá actualizando de acuerdo a las ventas realizadas.
Con ésta macros no solo se logrará realizar una proyección de la producción del mes
siguiente sino también para los próximos meses; además, el tiempo para la realizar esta tarea
solo tardará unos minutos.
79
La interfaz que se propone que se utilice sería la siguiente:
Gráfico 9. 1 Interfaz para la selección de operación a realizar
Gráfico 9. 2 Interfaz para pronosticar las ventas
Gráfico 9. 3 Interfaz para registrar los datos
80
 Función 2: El rediseño que se propone para esta área es emplear de un MRP en el que se
calcule la cantidad de insumos requeridos para la producción proyectada, contemplando un
stock de seguridad.
Para la construcción del MRP se requieren de las siguientes variables:
 Cantidad de lotes a producir: lo calculará el área y sería el único dato que varíe
todos los meses.
 Lead time de cada proveedor: este dato es constante y lo proporcionara el área de
compras, en caso haya un cambio en la variación del lead time de algún proveedor,
compras lo comunicará y se actualizará en la base de datos.
 Cantidad de insumos por lote de producción: este dato será proporcionado por
el área de producción, pero debido a que la composición de la cerveza no cambia, se
mantendrá constante en el tiempo.
La construcción del MRP se realizará en una hoja de cálculo y a través de una plantilla que
tendrá como variable de entrada la cantidad de lotes a producir y de manera opcional, si se desea
actualizar el lead del proveedor o la cantidad de insumos para un lote de producción.
Debido a que el área de compras requiere de la cantidad de insumos para la producción, para
realizar la compra de los mismos, podrá visualizar el MRP pero no modificarlo.
9.1.2 Almacén y Compras
Teniendo en cuenta que almacén se encarga de dos funciones principales: la primera, realizar el
despacho de la materia prima e insumos a producción; y la segunda, avisar a compras cuando
no se cuente con productos en stock.
El rediseño que se propone es fusionar las funciones del área de almacén y compras, es decir,
debido a que la actividad que realiza almacén, de avisar a compras cuando no se cuente con
stock, no agrega valor al proceso y se puede controlar con un seguimiento de materia prima
comprado versus la cantidad despachada a producción, se propone que esta función forme parte
de las tareas de compras. Con ello, la única función de almacén será el despacho de la
materia prima e insumos a producción,
81
según la orden de compras; es por ello que se dejará de prescindir de los servicios del jefe de
almacén, y solo se contará con el apoyo del auxiliar de almacén.
Por el lado de compras, las nuevas funciones que se proponen serán:

 Programar el despacho de insumos y materia prima al área de Producción, según el cálculo
realizado por el área de Planificación.
 Realizar las compras de los insumos y materia prima requeridos para la elaboración de la
cerveza en estudio.
 Otros requerimientos de maquinaria o economato.
9.1.3 Producción
Debido a que el área de planeamiento realizará el cálculo de insumos para los lotes a producir, el
área de Producción solo se encargará del área de elaboración de la cerveza en estudio.
En la tabla 9.1, se presenta el siguiente cuadro comparativo del proceso actual versus el proceso
propuesto.
82
Tabla 9. 1 Tabla comparativa del proceso actual y propuesto de producción
PROCESO ACTUAL PROCESO PROPUESTO

Actividad Detalle Actividad Detalle
 Base de datos de las ventas históricas y
demandas insatisfechas.
 Base de datos de las ventas  Macros que calcule los pronósticos en base
Recurso Recurso
históricas y demandas insatisfechas. de datos de ventas y demandas insatisfechas.
El área de planificación calcula la cantidad de  MRP para el caculo de insumos a requerir
El área de planificación calcula la cantidad (Plantilla para el cálculo en Excel)
litros de cerveza a producir y los insumos
de litros de cerveza a producir y lo envía al Tiempo 1 semana Tiempo 1 día
necesarios.
área de producción Planificación
Planificación Y enviarlo al área de almacén y compras.
Área encargada Área encargada Enviar la cantidad de lotes a producir e insumos a
Enviar la cantidad de lotes a producir.
necesitar.
Sí, porque se calcula la cantidad de lotes Sí, porque se calcula la cantidad de lotes a
¿La actividad agrega valor? ¿La actividad agrega valor?
a producir producir
Recurso Documento en físico Recurso Computadora
Tiempo Tiempo Al instante
Producción recibe la cantidad de lotes a Producción: Almacén y compras reciben la cantidad de lotes Almacén y compras:
producir. Área encargada a producir Área encargada
Recibir requerimiento Recibir la cantidad de insumos a despachar
¿La actividad agrega valor? No ¿La actividad agrega valor? No
Recurso Base de datos (hoja de excel) Recurso
Tiempo 1 día Tiempo 1 día
Producción estima la cantidad de malta, Producción: Almacén prepara los insumos necesarios para el
Almacén y compras:
lúpulos, levadura y gelatina clarificadora, Área encargada Calcular la cantidad de insumos para proceso de elaboración; botellas, etiquetas y Área encargada
Enviar insumos a producción
botellas, etiquetas y tapas. atender el pedido tapas no se despachan todavía
Sí, pero dado que el recurso es una base
¿La actividad agrega valor? ¿La actividad agrega valor? Si
de datos.
Recurso Ficha estándar Recurso
Tiempo 1/2 día Tiempo 1 día
Se prepara una solicitud de requerimiento Producción:
Producción recibe insumos Producción:
y se envía al almacén. Área encargada Enviar solicitud de requerimientos de Área encargada
Recibe insumos
insumos
¿La actividad agrega valor? No ¿La actividad agrega valor? Si
Recurso Recurso Maquinaria y operarios
Tiempo Tiempo 17 días
Almacén recepciona la solicitud de pedido. Distribución y almacén: Se inicia el proceso de producción Producción:
Área encargada Área encargada
Recepcionar solicitud de insumos Iniciar proceso de producción (1 lote)
¿La actividad agrega valor? No, es un transporte ¿La actividad agrega valor? Sí
Recurso
Almacén prepara los insumos necesarios Tiempo 1 día
para el proceso de elaboración; botellas, Distribución y almacén:
Área encargada
etiquetas y tapas no se despachan todavía. Enviar insumos a producción
¿La actividad agrega valor? Si
Recurso
Tiempo 1 día
Producción recibe insumos Producción:
Área encargada
Recibe insumos
¿La actividad agrega valor? Si
Recurso Maquinaria y operarios
Tiempo 17 días
Se inicia el proceso de producción Producción:
Área encargada
Iniciar proceso de producción
¿La actividad agrega valor? Sí
83
Recurso a adquirir:
Teniendo en cuenta el rediseño de los procesos, se propone contratar un hosting privado

(alojamiento web que tiene un dominio, el cual solo podrá ser visualizado por los usuarios
autorizados), que se empleará para que el área de Planificación y Compras compartan
información en tiempo real.
El hosting a contratar constará de tres módulos y las características se muestra en el gráfico 9.7.
Carpeta de prónosticos
(Almacenará los pronósticos de demanda) Solo podrá ser modificado
Hosting para la empresa
por el área de Planificación.
Módulo de
Planificación
Carpeta de MRP Será modificado por
Planificacion.
(Guardará el MRP de materia prima)
Solo compras podrá visulaizarlo.
Carpeta de inventarios
Módulo (Almacenará
de Solo podrá ser modificado
el seguimiento de materia prima e insumos)
Compras y visualizado por compras.
Módulo de Se mostrará información de la

informacion general
empresa y podrá ser visualizado por todos los empleados
Gráfico 9. 4 Esquema de módulos del hosting propuesto
¿Por qué alquilar un hosting privado?
Este alojamiento web es económicamente viable debido a que tiene un costo anual de S/1,500 y
otorga un dominio web a la empresa, protege la información y es seguro, si se contrata el
servicio con una empresa confiable.
Se debe tener en cuenta que la información se almacena en la web y si se malograse la

computadora del área de Planificación o Compras, la información queda guardada en la nube
(sitio virtual contratado), por lo que no se perdería la información y ni se dejase de trabajar
mientras se reparan los equipos.
84
A continuación se presenta algunas ventajas del empleo de un hosting privado:
 Hosting privado vs dropbox: es que el hosting es más amigable, se puede realizar

consultas en tiempo real y mostrar comunicados a todo el personal.
 Hosting privado vs intranet: El uso de una intranet requiere de servidores y personal de TI
para monitorearlos.
9.2 Proceso de producción
El rediseño que se propone para el proceso de producción consiste en maximizar la eficiencia y

reducir los productos defectuosos de las actividades que conforman el proceso de producción.
El enfoque del rediseño que se propone consta de tres partes fundamentales, las cuales engloban
todo el proceso de producción y son:
Rediseño en el proceso
Eliminación del proceso Proceso de

cuello de botella enfriamiento
de producción
Envasado
Reducción de productos Etiquetado

defectuosos
Enchapado
Implementación de
Proceso de
pasteurizado para toda la producción
pasteurización
Gráfico 9. 5 Partes del rediseño en el proceso de producción
A continuación, se presenta el rediseño proceso en base al enfoque propuesto.
9.2.1 Eliminación del proceso cuello de botella
Según el análisis del capítulo 7, se concluyó que el cuello de botella es el proceso de

Enfriamiento, debido a que tiene una eficiencia del 58.88% y las principales causas identificadas
en el diagrama causa efecto del gráfico 8.3 se encuentran en el recurso maquinaria. Para
incrementar la eficiencia del proceso se proponen las siguientes alternativas:
85
a. Alternativa 1: Redistribución de la planta; teniendo en cuenta que la baja eficiencia
del proceso de enfriamiento tiene como principal causa las paradas de la máquina enfriadora,
debido a que la bomba tiene problemas para impulsar el mosto hasta la parte superior del
enfriador; en este escenario se propone trasladar el caldero de maceración y cocción al
segundo piso, con ello no se tendrá la necesidad de requerir de una bomba para impulsar el
mosto, sino que éste caerá por acción de la gravedad y solo se regularía el paso del mosto con
la válvula que se tiene actualmente.
b. Alternativa 2: Cambiar la bomba por una de mayor capacidad, con esta

alternativa, se propone continuar con el esquema de trabajo actual solo que con una bomba de
émbolo aspirante nueva.
La alternativa es viable, sin embargo, el impacto a largo plazo es bajo, ya que cuando el
equipo deje de ser nuevo, probablemente, este proceso vuelva a ser cuello de botella.
c. Alternativa 3: Política de mantenimiento, ésta alternativa, sugiere contar con una

política de mantenimiento mensual de los equipos, el cual es válido pero esta
alternativa se debe dar de todas maneras, para todos los equipos que cuente la empresa.
Debido a que la alternativa 3 se debe considerar, se opta por la alternativa 1 o 2, a

continuación se analizaran las alternativas propuestas.
Tabla 9. 2 Cuadro comparativo de alternativas
Cambiar la bomba por una de

Redistribución de Planta
mayor capacidad
Costo de trasladar los equipos al
Costo $700 aproximadamente
2do piso, que es de S/ 500*
Alta, es factible realizar la Alta, es económicamente viable
Viabilidad
distribución la compra del equipo
*El precio de S/.500 incluye costo de trasladar los equipos al 2do piso y realizar la instalación de
los equipos.
Después de comprar ambas alternativas, se concluye que la alternativa a elegir es la primera, en base
a costos y viabilidad.
86
Lo que se espera con esta alternativa es una eficiencia del 100%, debido a que ya no se contará
con el principal causante de la baja eficiencia que es la parada de la bomba para impulsar el
mosto al enfriador.
9.2.2 Reducción de productos defectuosos
Según el análisis de productos defectuosos realizado en el capítulo 7, se concluye que los

procesos que presentan mayores pérdidas para la empresa son los procesos de envasado,
etiquetado y enchapado, es por ello que a continuación se proponen cambios en cada uno de los
procesos actuales:
 Envasado: la máquina que se utiliza actualmente, tiene un sensor que llena cada 4
botellas, cuando éstas se encuentran posicionadas en la base, sin embargo se propone
realizar un mantenimiento a la máquina y verificar la calibración al inicio de cada lote de
envasado a fin de reducir los productos defectuosos en este proceso. Asimismo se propone
realizar un mantenimiento preventivo en las máquinas a fin de evitar botellas mal llenadas.
 Enchapado: luego de analizar las causas que conllevan los productos defectuosos en este
proceso se propone realizar los siguientes cambios:
a. Adquirir una máquina enchapadora: debido a que la máquina que se tiene se
encuentra obsoleta; se sugiere adquirir dos máquinas enchapadoras automáticas, para las
dos estaciones de trabajo, para que los operarios no tengan que posicionar la tapa sobre
la botella y esperar que la máquina que ejerza presión sobre ella, sino que esta máquina
descargue las tapas sobre la botella y las selle al mismo tiempo, cuando se dé la orden.
b. Mejorar el puesto de trabajo: el puesto de trabajo que se tiene actualmente consta
de una máquina enchapadora que se encuentra sobre una mesa y una silla para el
operario, pero debido a la incomodidad del operario para realizar esta operación sentado,
lo realiza de pie y producto del cansancio es que se producen los productos defectuosos.
En este escenario se sugiere cambiar el puesto de trabajo actual, es decir, acondicionar la
estación de trabajo para que el operario esté sentado y coloque los pies sobre un
reposapiés; mientras, realiza la tarea de coger las botellas, enchaparlas y dejarlas en la
siguiente estación. El siguiente gráfico se muestra una comparación entre el escenario
actual y el propuesto.
87
Escenario actual Escenario propuesto
Gráfico 9. 6 Comparación entre el escenario actual y el propuesto
Fuente: Energía Ocupacional- Principios Ergonómicos
c. Etiquetado: El cambio que se propone para reducir los productos defectos en este
proceso es adquirir una máquina etiquetadora manual, como se puede ver en la imagen
figura 8.3.
El modo de uso de la máquina es colocar la botella como en la imagen y realizar un giro
al rodillo que se encuentra al lado derecho del dispositivo, como lo muestra la flecha,
con ello, la etiqueta se desliza y fija sobre la botella, logrando un etiquetado preciso para
todas las botellas.
Gráfico 9. 7 Máquina etiquetadora
Finalmente, otra causa de los productos defectuosos que se identificó en el diagrama causa
efecto, en el capítulo 7, y que se repite para en los tres procesos, de envasado, enchapado y
etiquetados, es el mal diseño de los puestos de trabajo, pues el operario se debe inclinar hacia el
piso para coger la botella o dejara cuando termina la operación que realizo.
88
Para eliminar la fatiga del operario por los problemas ergonómicos a los que está expuesto, se
propone utilizar dos bandas transportadoras, la primera que conecte el área de envasado y
enchapado; y la segunda, que conecte el área de enchapado y etiquetado. Para ambos casos, la
banda se fijará al mismo nivel de la mesa de trabajo del operario.
A continuación se presentan las ventajas del uso de una banda transportadora en la empresa:
 Se elimina el tiempo de traslado de las cajas de botellas entre estaciones de trabajo.

 No altera el producto transportado
 Se evita la fatiga en el operario al coger o dejar las botellas.
Con las alternativas propuestas para cada uno de los procesos de envasado, enchapado y
etiquetado, no solo se lograran reducir los productos defectuosos y eliminar los problemas
ergonómicos para el operario sino que también, se espera incrementar su eficiencia en un 95%
(promedio de la eficiencia actual de los procesos que no presentan problemas de baja
eficiencia, cuello de botella o generan productos defectuosos en su operación), pues se
están proponiendo alternativas de solución para las operaciones más críticas de cada proceso.
9.2.3 Implementación de pasteurizado para toda la producción
El proceso actual de la producción de la cerveza en estudio sigue el flujo como lo muestra en la

figura 9.8.
Molienda Maceración Cocción Enfriamiento
Envasado Fermentación
y Maduración
Control de calidad
Enchapado Carbonatado
Pasteurizado EtiquetadoFiltrado
Gráfico 9. 8 Proceso actual del proceso de producción

Elaboración propia
89
El rediseño que se propone para el proceso es realizar el pasteurizado antes del envasado, porque
con esta nueva propuesta se tienen las siguientes ventajas:
 La cerveza puede conservarse por más tiempo, según el biólogo que trabaja en la empresa en
estudio.
 Se asegura la pasteurización para toda la producción.
 El proceso es más rápido que el actual; en éste ítem, también se puede considerar la opción
de adquirir una máquina pasteurizadora para botellas envasadas, ideal para producciones
industriales.
En la tabla 9.3, se presenta un cuadro comparativo del proceso actual y propuesto.
Tabla 9. 3 Cuadro comparativo del proceso actual y propuesto
Proceso actual Proceso propuesto

Etapa del proceso en que se Luego del enchapado
Antes de envasar la cerveza
realiza el pasteurizado de las botellas
Cantidad de botellas El 33% del lote de
pasteurizadas Todo el lote de producción
producción
Tiempo de pasteurización 41 litros/hora 100 litros/hora
9.3 Redistribución de la planta
Teniendo en cuenta los cambios realizados en el área de producción se realizó una nueva
redistribución de planta, utilizando la herramienta de diagramas de relaciones.
Diagrama de Relaciones
Con esta herramienta se identificará el grado de relación que tienen las áreas de la empresa y
para que, en base a ello, construir un nuevo layout. A continuación se muestra el cuadro que
determina el grado de relación entre las áreas.
Tabla 9. 4 Cuadro matriz para la identificar el grado de relación de las áreas
Grado Actividad
A Absolutamente necesaria
E Especialmente importante
I Importante
O Ordinaria, no vial
U Ultima prioridad, no importante
X Indeseable
90
Tabla 9. 5 Áreas de la empresa
Áreas N°
Fermentación y maduración 1
Filtrado 2
Carbonatado 3
Pasteurizado 4
Envasado 5
Enchapado 6
Etiquetado 7
Control de calidad 8
Gráfico 9. 9 Diagrama TRA
Gráfico 9. 10 Diagrama de bloques
91
Luego de realizar el diagrama de bloques se presenta el siguiente layout de la planta, el cual, a
diferencia del layout actual (Ver pág. 38 o anexo E), se incluyen el proceso de maceración y
cocción en el segundo piso.
Molienda
Maceración Cocción
2do piso
Pasteurizado Fermentación y maduración
615.00 650.00
450.00
Enchapado (x2)
Etiqu Envasado (x2)
etado Carbonatado
Contr
ol de
Cali
dad
Cajas de cervezas antes que se vaya a almacén
1082.41 Filtrado
1er piso
615.00
400.00
Comedor
SSHH
36La9bo4ra.to6rio9
Administración y Planificación Sala de

Materia Prima
Reuniones
Almacén de facturas y
boletas
Represe
nta
Lo nte de
gís Venta
tic s
a
Aux
Puerta
iliar
de
600.00
Venta
s
Copiadora
Recepción
ALMACËN
Gráfico 9. 11 Layout propuesto de la planta
Elaboración propia
92
En base al layout de la planta sugerido, en el gráfico 9.12, se muestra el nuevo diagrama de
recorrido.
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Molienda
3 4
2
Maceración Cocción Enfriado
Enchapado Envasado Pausterizado

5
1110
9
Carbonatado
6
12 8
Etiquetado
Fermentación y maduración
7
Filtrado
COMEDOR SSHH
LABORATORIO
Materia Prima 1
ÁREA ADMINISTRATIVA
ALMACÉN
13
Gráfico 9. 12 Diagrama de recorrido de la planta
Elaboración propia
93
PARTE V: EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA
PROPUESTA
Capítulo 10: Análisis costo - beneficio del proyecto
Para el análisis costo-beneficio del proyecto se empleará la herramienta de flujo de caja

descontado, debido a que nos permite evaluar la viabilidad de un proyecto en base a ingresos
futuros estimados, para ello, emplea indicadores como el VAN y TIR. Para el caso del proyecto
en estudio, se tomará como horizonte del proyecto el periodo de tres años.
10.1 Ingresos proyectados
Los ingresos proyectados que se consideraran en el flujo de caja corresponden al ahorro

conseguido por gastos de personal con el que ya no contará y a las ventas de botellas adicionales
conseguidas con el proyecto de reingeniería.
a) Ahorro de gastos en personal
En el rediseño del proceso de envío de requerimientos e inicio de producción, se ha propuesto un

cambio en las funciones actuales de las áreas, automatizando los procesos y disminuyendo el
tiempo en la ejecución de las tareas.
En este contexto, no se requerirá de la contratación de personal adicional, por el contrario, ya no

se contara con el jefe de almacén; por lo que el gasto que se tenía asignado en este rubro se
convertirá en ahorro y lo representaremos como ingreso.
b) Ingresos por ventas
Para los ingresos por ventas se debe considera el precio al cual se venderá la botella de cerveza y
la cantidad de botellas extras para los próximos años tres años.
 Precio de las botellas: En lo que respecta a precios, la empresa maneja un precio

estándar por cada presentación, la cual la podemos observar en la tabla 9.1
94
Tabla 10. 1 Precio de venta de las botellas de cerveza
PRESENTACIÓN S/.
300 ml S/. 3.50
600 ml S/. 6.50
 Cantidad de botellas: para el caso de la demanda proyectada, se considerará los valores

de calculados en el capítulo 5, en la siguiente tabla se muestra los pronósticos de ventas para
el año 2015, en el anexo B se encuentra los pronósticos para los próximo años.
Tabla 10. 2 Demanda mensual proyectada para el año 2015
Volumen de ventas (en botellas)

Ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
300 ml 8,370 9,190 9,118 8,407 7,732 7,477 7,917 8,710 7,588 7,596 7,451 7,698
600 ml 9,735 10,687 10,604 9,777 8,992 8,695 9,207 10,130 8,825 8,834 8,665 8,952
En la tabla anterior se puede observar que se trata de la demanda total para el año 2015; sin
embargo, para la elaboración del flujo económico solo se debe evaluar los ingresos extras
conseguidos por el proyecto de reingeniería.
La siguiente tabla se puede observar que en las condiciones actuales de la planta se puede
producir un máximo de 5,760 botellas en solo presentaciones de 600ml.
Tabla 10. 3 Producción mensual actual de botellas de cerveza
TE. ajustado N° de N° botella/ N° botellas

TE de botellas/h
(min) recursos hora mensuales
Molienda 0.039 1455 1 1455 256,080
Maceración 0.054 985 1 985 173,360
Cocción 0.060 826 1 826 145,376
Enfriamiento 0.075 445 1 445 78,320
Fermentación y
maduración 13.012 2 4 8 5,760
Filtrado 0.093 629 1 629 110,704
Carbonatado 0.015 3984 1 3984 701,184
Pasteurizado 0.260 230 1 230 40,480
Envasado 0.877 57 2 114 20,064
Enchapado 0.654 74 2 148 26,048
Etiquetado 0.430 114 1 114 20,064
Control de calidad 0.357 159 1 159 27,984
95
Sin embargo, con las mejoras realizadas se puede observar que se puede producir un máximo de
17,280 botellas, convirtiendo al proceso de fermentación y maduración en el nuevo cuello de
botella.
Tabla 10. 4 Producción mensual proyectada de botellas de cerveza
TE. ajustado TE de N° de N° botella/ N° botellas

(min) botellas/h recursos hora mensuales
Molienda 0.039 1455 1 1455 256,080
Maceración 0.054 985 1 985 173,360
Cocción 0.060 826 1 826 145,376
Enfriamiento 0.075 756 1 756 133,056
Fermentación y
13.012 4 6 24 17,280
maduración
Filtrado 0.093 629 1 629 110,704
Carbonatado 0.015 3984 1 3984 701,184
Pasteurizado 0.361 166 1 166 29,216
Envasado 0.803 68 2 136 23,936
Enchapado 0.620 82 2 164 28,864
Etiquetado 0.385 143 1 143 25,168
Control de calidad 0.357 159 1 159 27,984
En la tabla 10.5 podemos observar que la producción mínima incluyendo las mejoras es de
17,280 botellas de cervezas mensuales, las cuales son mayores a lo proyectado para el año 2015;
es por ello que la producción extra conseguida con las mejoras será la diferencia de lo
proyectado para el 2015 y la cantidad máxima que se puede producir en la actualidad, la cual se
encuentra sombreada en la el gráfico 10.1.
Tabla 10. 5 Comparación de producción de botellas de cervezas
ene- feb- mar- abr- may jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic-
15 15 15 15 -15 15 15 15 15 15 15 15
Pronóstico
para el 2015 13,920 15,282 15,163 13,980 12,858 12,434 13,165 14,485 12,619 12,632 12,391 12,801
Mínima
producción
17,280 17,280 17,280 17,280 17,280 17,280 17,280 17,280 17,280 17,280 17,280 17,280
incluyendo
mejoras
Máxima
producción 12,560 12,560 12,560 12,560 12,560 12,560 12,560 12,560 12,560 12,560 12,560 12,560
actual
96
18,000
Cantidad de botellas
17,000
Pronóstico para el 2015
16,000
15,000 Mín producción
incluyendo mejoras Maxima producción actual
14,000
13,000
12,000
meses
Gráfico 10. 1 Producción extra considerando las mejoras propuestas
La producción mensual extra en botellas que se alcanza con las mejoras para año 2015 son:
Tabla 10. 6 Producción de botellas extras de 300ml y 600ml para el 2015
ene- feb- mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic-
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
300 ml 818 1,637 1,565 854 179 - 364 1,158 36 43 - 145
600 ml 951 1,904 1,820 993 208 - 423 1,346 41 50 - 169
Total de
1,768 3,541 3,385 1,848 388 - 787 2,504 77 93 - 314
botellas
Finalmente, se presenta la producción mensual extra para los próximos tres años, el cual
también se encuentra en el anexo F: análisis económico
Tabla 10. 7 Producción de botellas extras para los años 2015-2017
BOTELLAS 2015 2016 2017

300 ml 6,798 10,298 14,187
600 ml 7,906 11,377 14,949
Total 14,705 21,675 29,136
LITROS 2015 2016 2017

300 ml 2,039 3,090 4,256
600 ml 4,744 6,826 8,970
Total 6,783 9,916 13,226
97
10.2 Egresos proyectados
Los egresos que se consideran en el flujo de caja serán aquellos que correspondan la compra de
materia prima y al mantenimiento de equipos.
Materia Prima: los gastos incurridos en materia prima e insumos dependen de la cantidad
requerida para la producción proyectada y el precio de los insumos. Por ello, en las siguientes
tablas se muestran el detalle de la cantidad de insumos requeridos para un lote de producción de
1000 litros de cerveza; y el tarifario que maneja la empresa para la compra de materia prima.
Tabla 10. 8 Cantidad de insumos requeridos por lote de producción
Detalle Cantidad Unidad

Agua 1100 litros
Malta 200 kilos
Lúpulos 60 kilos
Levadura 225 gramos
Gelatina 100 gramos
Fuente: Empresa en estudio
Tabla 10. 9 Tarifa de la materia prima
Detalle S/. Unidad

Agua 2 m
3
Malta 5.2 Kilo

Lúpulos 22.2 Kilo
Levadura 115 Kilo
Gelatina 75 Kilo
Etiquetas de 300 ml 35 Millar
Etiquetas de 600 ml 40 Millar
Trapas 30 Millar
Botellas de 300 ml 400 Millar
Botellas de 600 ml 510 Millar
Fuente: Empresa en estudio
Teniendo en cuenta la demanda proyectada, la cantidad de insumos y la tarifa de los precios de

la materia prima, en las tablas 10.5 y 10.6 se detallan las cantidades de insumos requeridas para
atender la demanda extra proyectada y los costos totales incurridos para los próximos años, el
cual se encuentra detallado en el anexo F: Análisis económico.
98
Tabla 10. 10 Cantidades requeridas para la producción extra del 2015 - 2017
CANTIDADES DE MATERIA PRIMA 2015 2016 2017

Agua (litros) 7,462 10,907 14,548
1,357 1,983 2,645
Malta (kilos)
Lúpulos (kilos) 407 595 794
Levadura (gramos) 1,526 2,231 2,976
Gelatina (gramos) 678 992 1,323
Etiquetas de 300 ml (unidad) 6,798 10,298 14,187
Etiquetas de 600 ml (unidad) 7,906 11,377 14,949
Trapas (unidad) 14,705 21,675 29,136
Botellas de 300 ml (unidad) 2,039 3,090 4,256
Botellas de 600 ml (unidad) 4,744 6,826 8,970
Tabla 10. 11 Gastos de materia prima e insumos 2015 – 2017
MATERIA PRIMA EN SOLES

2015 2016 2017
Agua 14,923.29 21,814.58 29,096.23
Malta 7,054.65 10,312.35 13,754.58
Lúpulos 9,035.37 13,207.74 17,616.45
Levadura 175.52 256.57 342.21
Gelatina 50.87 74.37 99.19
Etiquetas de 300 ml 237.94 360.45 496.54
Etiquetas de 600 ml 316.26 455.08 597.97
Trapas 588.19 867.02 1,165.44
Botellas de 300 ml 815.79 1,235.82 1,702.41
Botellas de 600 ml 2,419.36 3,481.35 4,574.47
TOTAL 35,617.24 52,065.32 69,445.48
Mantenimiento de equipos: como parte del proyecto de reingeniería se propuso un

mantenimiento preventivo mensual para toda la maquinaria.
El costo del mantenimiento mensual es de S/. 850 e incluye la revisión por desgaste de piezas,
pronóstico de posibles daños en la máquina, reparaciones inmediatas antes de falla y cambio de
piezas menores de montaje si se requiere.
Las máquinas que se incluyen en la revisión son: una máquina de molienda, un caldero de
maceración, uno de cocción, una maquina enfriadora de mosto, 4 fermentadores, y filtrador
prensa y dos máquinas envasadoras.
10.3 Inversión del proyecto
La inversión para la ejecución del proyecto se divide en los siguientes rubros:
99
 Banda transportadora: el costo por metro para implementar de la faja trasportadora es
de $220 (T.C. de 2.8).
Tabla 10. 12 Costo de implementar la banda transportadora
Ubicación Distancia Costo S/.

Envasado – Enchapado 3 metros 1,848
Enchapado – Etiquetado 2.3 metros 1,416.8
Total 3,264.8
 Mantenimiento inicial de la máquina envasadora y fermentadores: Parte de la

propuesta de mejora para evitar los productos defectuosos en el proceso de envaso es realizar
un mantenimiento a la máquina y éste tiene un precio de S/.180. También se ha propuesto
realizar una mantenimiento de los fermentadores el cual tiene un costo de S/. 350.
 Programación de macros: la implementación del proyecto incluye la aplicación de una
macro para el área de planeamiento y compras.
La programación de la aplicación requiere por de un levantamiento de información del
proceso por parte del programador y la programación de la macro en Excel.
Por otro lado, el precio del programador por hora/hombre es de $40 la hora en el mercado
(T.C. de 2.8) y el costo de capacitación es de $ 150. A continuación se detalla el tiempo
requerido para la programación de los módulos se divide de la siguiente manera:
Tabla 10. 13 Detalle de costos de implementación de macros
Detalle Horas - hombre Costo Unitario Costo Total S/.

Pronostico de Ventas 7 horas 112 784
Registro de datos 5 horas 112 560
Programación de
8 horas 112 896
plantilla de MRP Excel
Capacitador - 420 420
Jefe de planeamiento 3 horas 31.25 93.75
Jefe de Compras 3 horas 31.25 93.75
TOTAL S/. 2,847.5
 Alquiler de hosting: El servicio de hosting privado tiene un costo de S/1,500 anuales

además incluye un servicio técnico de 24x7.
 Adquisición de maquinarias: A continuación me detallan los costos de la maquinaria a
requerir para la implementación del proyecto.
100
Tabla 10. 14 Precio de la maquinaria a adquirir
Máquina Cantidad Costo Unitario S/. Costo Total S/.

Fermentadora 02 32,000 64,000
Pasteurizadora 01 20,800 20,800
Etiquetadora 01 2,500 2,500
Enchapadora 02 3,360 6,720
 Redistribución de la planta en el 1er nivel: el precio es de S/3,500 e incluye la

redistribución de los equipos como se muestra en el layout de la figura 9.12
 Traslado e instalación de equipos en el 2do nivel: el precio de S/.500 e incluye el
traslado del caldero de maceración y cocción al 2 do piso y posteriormente, realizar la
instalación de los equipos.
En base a los costos presentados, se concluye que la inversión del proyecto de reingeniería es de S/.
105,963; a continuación se muestra el flujo de caja del proyecto.
10.4 Flujo de caja
A continuación se presenta el flujo de caja considerando los ingresos y egresos adicionales

conseguidos con el proyecto de reingeniería.
AÑO 2015 2016 2017
Ingresos
Ingresos por ventas (300 ml) 23,794 36,045 49,654
Ingresos por ventas (600 ml) 51,392 73,950 97,170
Ahorro por personal que se prescindirá 18,000 18,066 18,198
TOTAL DE INGRESOS 93,185 128,061 165,022
Egresos
Materia prima 35,617 52,065 69,445
Mantenimiento de equipos 10,200 10,710 11,246
Banda Transportadora 3,264.80

Mantenimiento máquina envasadora 180.00
Maquina pasteurizadora 20,800.00
Máquina fermentadora (x2) 64,000.00
Máquina etiquetadora 2,300.00
Máquina enchapadora (x2) 6,720.00
Programación y capacitación en macros 2,848.00
Traslado e instalación para la redistribución
de la planta (1er nivel) 3,500.00
Mantenimiento de fermentador 350.00
Traslado e instalación de equipos (2do nivel) 500.00
Contrato hosting 1,500.00
TOTAL DE EGRESOS 105,963 45,817 62,775 80,691
Flujo de caja S/. -105,963 S/. 47,368 S/. 65,286 S/.84,331
101
10.5 Análisis del VAN y TIR
Para determinar los indicadores de VAN y TIR se ha considerado un horizonte de tiempo de tres
años, y para el costo de oportunidad del capital de 6.15%, el cual es la tasa pasiva que ofrece el
banco GNB por depósitos a plazos en moneda nacional de 181 a 360 días (Fuente: SBS, 18 de
junio del 2014 – Ver anexo G). A continuación se muestran los resultados obtenidos.
Tabla 10. 15 Resultados de la evaluación financiera del proyecto
EVALUACIÓN FINANCIERA
Supuestos
Horizonte del proyecto 3 años
COK 6.15%
Resultados
VAN S/. 67,106.78
TIR 35%
B/C 1.25
Periodo de recuperación 1 años y 11 meses
Según el criterio VAN se debe aceptar el proyecto ya que es mayor a cero; y bajo el criterio TIR,
concluimos que el proyecto es rentable, ya que su tasa interna de retorno es 35%, mayor al costo
de oportunidad de 6.15%.
Por otro lado, podemos observar que la relación beneficio-costo (B/C) es de 1.25, es decir, por
cada S/.1 que se invierta se obtendrá S/. 1.25; lo que significa que el proyecto justifica su
inversión.
Finalmente, de los resultados obtenidos, podemos concluir que el periodo de recuperación es de

1 años y 11 meses, es decir, la inversión inicial de S/. 105,963 se recuperará en los 23 primeros
meses con las ganancias generadas en cada periodo.
102
PARTE VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Capítulo 11: Conclusiones
Con los resultados obtenidos en los capítulos anteriores, se puede señalar las siguientes
conclusiones:
a) Luego de identificar las ventajas y desventajas de las metodologías para hacer reingeniería,
se ha propuesto un hibrido de las metodologías existentes, adecuada al objetivo de
incrementar la productividad de la pequeña empresa cervecera en estudio.
b) Teniendo en cuenta que un proyecto de reingeniería no concibe simples modificaciones en el
proceso, se ha propuesto un cambio en el flujo del proceso de envío de requerimientos e
inicio de la producción, eliminando aquellas actividades que no agregan valor y optimizando
aquellas que son importantes para el proceso.
c) Los pronósticos de demanda para los próximos años y el estudio de tiempo ha permitido que
el proyecto de reingeniería tenga una visión más fina en cuanto a la cantidad de maquinarias
requeridas para satisfacer demandas futuras y evitar las roturas de stock.
d) Se ha eliminado las causas que originan los productos defectuosos cambiando las
maquinarias existes, eliminando los problemas ergonómicos y aplicando políticas de
mantenimiento preventivo a la maquinaria.
e) Se ha incrementado la productividad, pues se ha reducido los productos defectuosos y el
tiempo de ciclo ha disminuido de 23.8 min a 17.4min.
f) Se ha propuesto el uso de tecnologías como el hosting y el uso de macros para automatizar
los procesos luego de ser rediseñados.
g) En base al análisis costo – beneficio del proyecto propuesto se concluye que la
implementación del proyecto es viable debido a se tiene una VAN de S/.67,106.78>0, la TIR
de 35% >COK y B/C >1.
103
Capítulo 12: Recomendaciones
A continuación se presenta las siguientes recomendaciones:
a) Cuando se dé inicio al proyecto de reingeniería es importante comprometer e informar que

todos los miembros de la empresa sobre el proyecto, pues ellos también forman parte del
cambio.
b) Realizar un cronograma de mantenimiento preventivo mensual de los equipos que forman
parte del proceso de producción, con el objetivo de garantizar el bueno funcionamiento y
fiabilidad de los equipos con los que se cuenta.
c) Implementar indicadores de gestión para las áreas administrativas y área de producción, con
el objetivo de controlar los procesos que forman parte de la empresa.
d) Cambiar el proceso de enfriamiento del mosto aprovechando la gravedad y eliminando el
trabajo de la bomba, lo cual eliminar futuros costos de mantenimiento y tiempos muertos.
104
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Tesis para optar el Título de Ingeniería Industrial, que presenta el bachiller:

Maria Elizabeth Torres Acuña

ASESOR: Cesar Augusto, Stoll Quevedo

Lima, noviembre de 2014

La presente propuesta metodológica de reingeniería de procesos aplicada a una pequeña empresa

En la metodología propuesta, se tiene en cuenta las ventajas, limitaciones, casos de éxito y

Tabla 2. 1 Metodologías de la Reingeniería..................................................................................9

Gráfico 3. 1 Metodología Propuesta...........................................................................................20

Diagrama de flujo 7. 1 Proceso de enviar requerimiento y se inicie el proceso de producción de la

La presente tesis presenta una propuesta metodológica de reingeniería de procesos aplicada a

La estructura de la tesis se divide estratégicamente en seis partes:

Capítulo 1: Conceptos Generales de la Reingeniería de

1.1 Los procesos y tipos de procesos

Un proceso es un conjunto de operaciones o actividades secuenciales, planificadas e integradas

Asimismo, según Demetrio Sosa (1998), existen tres tipos de procesos:

 Procesos técnicos: todo lo relacionado a la tecnología de la empresa de producción,

1.2 Elementos de los procesos

A continuación se puede identificar los siguientes elementos:

1.3 Valor agregado

1.4 La productividad y su importancia en una organización

La productividad es la relación entre la producción de bienes o servicios obtenidos y los recursos

Un incremento de la productividad significa conseguir la mayor cantidad de productos finales

 Objetivos: en medida en que se logran.

Teniendo en cuenta estos criterios, la productividad es de vital importancia para el progreso de

Se debe tener en cuenta, además, que el aumento de la productividad no es proporcional al

 Reduciendo los recursos e insumos mientras los productos finales se mantienen

1.5 La reingeniería de procesos y su impacto

La reingeniería de procesos es una herramienta orientada a mejorar los procesos, se enfoca en

Además, definen la reingeniería como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

1. Fundamental: la reingeniería debe comenzar sin ningún concepto preconcebido,

 Reingeniería NO es reestructuración o reorganización, reduciendo recursos y personas, o

1.6 ¿Por qué hacer reingeniería?

1.7 Objetivos de la reingeniería de procesos

1.8 Ventajas de la reingeniería en la productividad

Entre los principales beneficios de aplicar reingeniería según su impacto tenemos:

Ventajas en la producción manufacturera:

a) Satisfacción de los clientes externos.

1.9 Relación entre la reingeniería y la productividad

Como ya se ha mencionado, un incremento en la producción no significa

El objetivo de toda empresa es incrementar su rendimiento con la menor cantidad de recursos, en

1.10 Principales errores que se cometen en los procesos de reingeniería

A continuación, se presentan los principales errores en los proyectos de reingeniería:

1. Considerar la reingeniería como una automatización de procesos.

2.1 Análisis de metodología existentes

Tabla 2. 1 Metodologías de la Reingeniería

El modelo se basa en la necesidad de hacer cambios radicales con el objetivo de reducir

Ventajas del modelo:

 Para lograr el cambio utiliza el concepto de benchmarking.

Limitaciones del proyecto:

 No propone un proyecto de reingeniería, es decir, define los procesos pero no proporciona

Caso de éxito de la aplicación de la metodología Hammer & Champy:

A continuación se desarrollará el caso de reingeniería de la empresa Ford Motor Company.

Un caso de éxito de la aplicación del modelo propuesto es el de la empresa Ford la cual se

Para la aplicación de esta metodología no existe distinción en el tamaño de la empresa y su

Ventajas del modelo: