18| Harvard Deusto Business Review

SIGNIFICADO DE
LAS CULTURAS EN LAS
ORGANIZACIONES
¿Cuál es el significado de las culturas en las organizaciones? ¿Podemos
hablar de una única cultura empresarial? Mirando hacia el futuro, queda
claro enseguida que lidiar con una amplia diversidad de culturas va a ser
una tarea fundamental para los próximos líderes empresariales. La cultura
es cada vez más difícil de gestionar. Todo se reduce a dar sentido a lo que
está sucediendo en el momento actual y a prever lo que es deseable y
posible, tanto ahora como en años venideros

Jaap Boonstra
Profesor de Dinámica de la Organización
en ESADE de Barcelona y profesor de
Cambio en la Organización y Liderazgo en la
Universidad de Economía y Empresa de Viena
Significado de las culturas en las organizaciones |19
20| Harvard Deusto Business Review

L
a cultura de una organi-
zación se ha considerado
durante mucho tiempo
como un aspecto aislado
de su estructura y estra-
tegia. Se supone que la
cultura tiene que ver con
los valores fundamenta-
les y los procedimientos
que guían el comporta-
miento de las personas y
perpetúan los patrones
establecidos. Este anti-
cuado punto de vista se
sigue percibiendo cuan-
do los políticos o directivos declaran
que es necesario “un cambio en la cul-
tura” para subsanar los errores o para
seguir el ritmo de la competencia. Los
cambios en las organizaciones siem-
pre generan emociones e incertidum-
bre. Es muy fácil culpar de ello a la
cultura de la organización o al temor
innato de la gente al cambio. En mu-
chos procesos de cambio se presta
atención a la estrategia y estructura
de la organización y se invierte mucho
esfuerzo en la adaptación de los proce-
sos de trabajo. Sin embargo, la forma
en que se efectúan los cambios recibe idiosincrasia de una empresa. Bajo es-
menos atención, y la pregunta de qué Que los cambios se te concepto, la cultura empresarial
significa el cambio a nivel personal, a
menudo, queda sin respuesta. No es
produzcan con dificultad comprende varios niveles. El nivel más
profundo tiene que ver con supuestos
extraño que las personas se muestren no es culpa de la cultura, básicos inalterables sobre la colabora-
inseguras si la Dirección no logra re- ción entre las personas, las relaciones
sultar clara sobre la forma en que ha- sino de la forma torpe de mutuas, la relación entre las personas
brán de realizarse los cambios y qué
se espera de las personas involucra-
abordarlos por parte y la naturaleza, lo que funciona y lo
que no funciona, el estado del merca-
das. Que los cambios se produzcan de los directivos encargados do y las amenazas que pueden plan-
con dificultad no es culpa de la cultu-
ra, sino de la forma torpe de abordar-
de implementarlos tearse. Estas suposiciones básicas o
convicciones primarias constituyen la
los por parte de los directivos encarga- base de valores y normas relativos a lo
dos de implementarlos1. que es correcto y adecuado y lo que
Una visión más moderna de la cul- no. Estos valores y normas constitu-
tura arroja luz sobre la identidad de la yen el segundo nivel, que se nutre y se
organización. La cultura, entendida sostiene por mitos e historias, por el
como identidad, alude a las caracterís- comportamiento de los directivos y por
ticas más profundamente arraigadas la manera en que las personas traba-
de una organización como comunidad jan juntas y desarrollan el conoci-
laboral. También refleja la fortaleza e miento.
 Significado de las culturas en las organizaciones |21

Figura 1. Niveles de Cultura y sus interacciones

Artefactos y creaciones
• Tecnología Visible, pero
• Arte e historia indescifrable
con frecuencia
• Comportamientos
visibles y audibles

Valores
• Comprobables en Un nivel de
el entorno físico conciencia
• Comprobables solo por más grande
consenso social

Supuestos básicos
• Relación con el entorno
• Naturaleza de la realidad,
El nivel más visible se refiere a las el tiempo y el espacio
formas obvias de expresión, como el • Naturaleza de la
uso del lenguaje, el “libro de estilo” de “naturaleza” humana
la organización, los rasgos de la indu- • Naturaleza de la Dado por hecho
mentaria y el modo de gestión. Una actividad humana
Invisible
cultura se crea cuando una organiza- • Naturaleza de las
ción reconoce problemas en su modo relaciones humanas Inconsciente,
pero no reprimido
de funcionar o como parte de un auto-
examen estratégico relacionado con
una fusión, adquisición, creación de
empresas conjuntas o asociación. La Fuente: adaptado de Schein2
cultura preexistente está profunda-
mente enraizada, y deriva de sus mé-
todos para sobrevivir en los años de
formación de la organización y cuando
se enfrenta a tiempos difíciles. El com-
portamiento de las organizaciones tie- cultura de una organización evolucio- bio gracias a nuevas experiencias. Así,
ne su significado, por lo tanto, en que na con nuevas experiencias. Por lo se convierte en un concepto dinámico
su origen surge en períodos difíciles y tanto, la cultura se debe ver como la que se forma y transforma mediante
oscuros en los que la supervivencia de consolidación de procesos de aprendi- interacciones que no solo tienen senti-
la organización estaba en juego. La zaje en los que se está abierto al cam- do, sino que lo generan (ver figura 1). —>
22| Harvard Deusto Business Review

—> Equilibrio
entre
continuidad y renovación Figura 2. Idea de negocio como medio para
La cultura no está desconectada de
el cambio cultural
los desarrollos sociales, las cambian-
tes necesidades de los clientes y las
demandas del entorno. Ni está separa-
da la cultura de los objetivos, la estra-
tegia, la estructura, los procesos de Significado
trabajo o la tecnología. El cambio y propósito
cultural tampoco es una panacea con- Valor social y
tra todo lo que está funcionando mal o contribución
no puede precisarse fácilmente. El Éxito histórico y orgullo
cambio cultural no es, en realidad, Razones para existir
un objetivo en sí mismo. La cultura es
también la identidad de una organiza-
ción, en el sentido de representar sus Capacidades Valor para
patrones y procesos de aprendizaje distintivas el cliente
consolidados. En un futuro cercano,
Reputación y confianza Identidad Satisfacer necesidades
la cultura de una organización queda-
Conocimientos y del del cliente
rá como un concepto anticuado. Las
experiencia negocio Atracción y promesas
empresas y las instituciones están su-
Activos singulares Razones para
continuar

El cambio cultural no es, Ventajas

competitivas
en realidad, un objetivo en Coste del liderazgo y
calidad
sí mismo. La cultura es Calidad e innovación
también la identidad de una Creatividad y
colaboración
organización, en el sentido
de representar sus patrones
y procesos de aprendizaje Fuente: basado en Van der Heijden3

consolidados

friendo demandas crecientes de su en- ro. La visión estratégica surge gracias Por lo tanto, corresponde a los directi-
torno, así como presión para actuar e a las consultas con otros y sobre la vos generar lo que significa la organi-
innovar. Esto termina planteando la base de una identidad clara y una idea zación para todas las partes interesa-
pregunta de cómo puede una empresa de negocio transparente. Trabajar en das, tanto en el pasado como en el
conservar su identidad, distinguirse la idea de negocio consiste en determi- presente y el futuro.
de la competencia y estimular la reno- nar cómo pueden lograr las empresas
vación. Para las empresas, esto signi- preservar su identidad, usar las Crear identidades de negocios
fica, sobre todo, la creación de valor características que forman su esencia Al plantear la idea de una organiza-
para el cliente y el entorno y articular para efectuar la renovación, diferenciar- ción, sus cimientos se crean tanto pa-
la esencia de la organización. Las em- se creando valor para sus socios comer- ra garantizar su continuidad como pa-
presas previsoras tienen éxito porque ciales y cómo se desea establecerse ra su renovación. Las empresas
son capaces de generar el equilibrio global y estratégicamente. La identidad previsoras tienen éxito porque son ca-
entre preservar su núcleo de negocio y y los valores fundamentales están paces de crear un equilibrio entre pre-
estimular la renovación. La cultura, muy relacionados con el cliente y el servar su núcleo y estimular la reno-
así, deja de ser un concepto estático. entorno y son relativamente estables, vación. Hay dos elementos clave para
Los directivos que trabajan simultá- mientras que la estrategia de la com- esa visión: una identidad clara y una
neamente en la continuidad y la reno- pañía cambia y se desarrolla conti- imagen de futuro. Como se mencionó
vación conocen la historia de la com- nuamente, dependiendo de los cam- anteriormente, la identidad es relati-
pañía, aprecian el valor del pasado y bios en los requisitos que demandan vamente estable, mientras que la es-
capacitan a la compañía para el futu- los clientes y las presiones externas. trategia comercial se va transforman-
 Significado de las culturas en las organizaciones |23

do continuamente, en respuesta a los de una organización, sus valores y ca- mentales para llevar a cabo la
cambios de necesidades y deseos de pacidades, su posición en el mercado, renovación y distinguirse creando va-
los clientes y a las demandas del en- el valor para el cliente y la relevancia lor para sus clientes. La cultura em-
torno. La fortaleza competitiva de las social. En ese sentido, Van der Heijden presarial como excusa específica para
empresas en el siglo XXI dependerá habla de articular la idea de negocio. el cambio desaparece en el panorama
principalmente de su nivel de servicio La idea de negocio implica cuatro pun- general. La pregunta clave es cómo
y de la atención a la experiencia acu- tos de vista conectados entre sí que, quiere distinguirse y posicionarse una
mulada y al uso de la creatividad y su juntos, dan forma a la creación de va- empresa creando valor para los clien-
capacidad para hacer posible la inno- lor para los clientes. La figura 2 mues- tes. Si la organización afronta esto, va
vación en colaboración con otras em- tra un diagrama de la idea de negocio a implicar un cambio que afecta a la
presas. Las empresas, las organizacio- de una organización. identidad y al significado de la organi-
nes sociales y las autoridades deben Trabajar en la idea de negocio se re- zación, camino en el que la renova-
lidiar con las crecientes demandas ex- fiere a cómo las organizaciones que ción de la estrategia, la estructura, los
ternas y la presión para rendir e inno- están experimentando cambios pue- sistemas y los procedimientos de tra-
var en una sociedad digital globaliza- den conservar su personalidad indivi- bajo van de la mano con un cambio de
da. Esto plantea inmediatamente la dual, emplear sus cualidades funda- valores culturales. En ese caso, esto
pregunta de cómo puede una empresa
preservar su núcleo al mismo tiempo
que se distingue de la competencia y
estimula la renovación.
Bajo esta perspectiva, basada en el
Las empresas previsoras tienen éxito porque son capaces
valor de la cultura de la empresa y el de crear un equilibrio entre preservar su núcleo y estimular
cambio cultural, las nociones previas
sobre la cultura y el cambio conver-
la renovación. Hay dos elementos clave para esa visión:
gen. Todo trata acerca de la identidad una identidad clara y una imagen de futuro

implica un cambio en el que la organi-

zación conserva su identidad, al tiem-
po que estimula y da forma a la reno-
vación.
Las empresas que logran el éxito en
la renovación estratégica y cultural
tienen claro lo que hacen y a dónde se
dirigen. No es una crisis, sino más
bien una idea comercial clara lo que
subyace en la base del éxito del cam-
bio cultural en todas las organizacio-
nes estudiadas. Por lo tanto, es una
condición esencial del cambio cultural
en las empresas. Al menos, es tan
igualmente esencial tener una buena
definición del cliente y una imagen
clara del valor para el cliente de lo que
la empresa desea ofrecer. Es así para
todos los negocios: saber quiénes son
sus clientes, cuáles son las necesida-
des de esos clientes y cómo se pueden
satisfacer esas necesidades.

Diversidad en significados
Un número cada vez más elevado de
personas en nuestras organizaciones
tienen una identidad multicultural.
En Europa, el 20% de los jóvenes tie-
ne, al menos, un padre de otro país.
La población estudiantil actual es in-
ternacional y muestra una gran diver-
sidad de idiosincrasias culturales. To- —>
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—> do esto significa que muchos jóvenes un mundo fragmentado. A través del La cultura como
logran crear un equilibrio entre valo- diálogo, la idea de negocio de una em- conflicto de valores
res culturales diferentes y, a veces, in- presa se gesta de un modo gradual y Es una ilusión pensar que todas las
cluso, en conflicto. En un futuro cer- continuo, atribuyendo significado y personas en una organización compar-
cano, uno de cada cinco de los forma a las cosas, mediante las que se ten siempre una misma cultura em-
trabajadores más preparados de Euro- configura la identidad y el valor social presarial dada, y que todas están de
pa tendrá una identidad multicultu- de la organización y en las que la acuerdo con los valores culturales y las
ral. Estos profesionales son capaces adaptación y renovación –de visión, normas que guían el comportamiento.
de desarrollar una agilidad cultural estrategia, estructura, procedimientos Las diferencias culturales entre depar-
que les permite adaptarse bien a las de trabajo, tecnología y cultura– van tamentos y profesiones, simplemente,
diferencias culturales locales. Estos de la mano. Esto significa una trans- existen en las empresas. Existen dife-
desarrollos sociales y demográficos fa- formación profunda y gradual, duran- rencias en las raíces culturales de los
cilitan que las organizaciones se inter- te la cual la empresa conserva su empleados. Los grupos, en las organi-
nacionalicen y trabajen virtualmente identidad, se posiciona estratégica- zaciones, además, también compiten
con equipos internacionales, con res- mente, manifiesta su relevancia cultu- entre sí con respecto a la relevancia ex-
pecto, por ejemplo, al desarrollo de ral y estimula la renovación. terna e interna de la organización.
productos y mercados. La individuali-
dad de los profesionales jóvenes y al-
tamente preparados está siendo deter-
minada, cada vez más, por una
identidad cosmopolita, dotándoles de
Figura 3. Cultura percibida como valores que compiten
nuevas habilidades de las que las ge-
neraciones anteriores carecen.
Sin embargo, tener en una organi- Flexibilidad y criterio
zación una proporción cada vez mayor
de personas con orígenes multicultu-
rales también puede suponer una
desventaja. En primer lugar, una
Tipo de cultura Clan Tipo de cultura Adhocracia*
identidad cultural diversa puede sig- Orientación: Colaborativa Orientación: Creativa
nificar que las personas se sientan Tipo de líder: Facilitador Tipo de líder: Innovador
desorientadas en medio de culturas Motivador Emprendedor
diferentes, y, como resultado, pueden Creador de Visionario
equipos

Enfoque externo y diferenciación

tener dificultades para conectar con la Lo que le impulsa: Resultados
Enfoque interno e integración

Lo que le impulsa: Compromiso innovadores

empresa y sus colegas. También pue-
Comunicación Transformación
de significar que las personas se iden-
Desarrollo Agilidad
tifiquen con una cultura específica,
con el fin de desarrollar una identidad
estable y vincularse con los demás.
Otra opción más es que las personas
pueden integrar los distintos atribu-
tos culturales en su propia identidad Tipo de cultura Jerarquía Tipo de cultura Mercado
individual. Las personas con atributos Orientación: Controladora Orientación: Competitiva
culturales diversos, que trabajan en Tipo de líder: Coordinador Tipo de líder: Marcador de
varios países, están expuestas a for- Organizador tareas
mas diversas de pensar y de hacer co- Supervisor Competidor
sas. Se espera de ellos que traten Productor
Lo que le impulsa: Eficiencia
constantemente con otras costum- Consistencia Lo que le impulsa: Cuota de
mercado
bres, que estén atentos a las contra- Uniformidad
Obtención de
dicciones y preparados para las ambi- resultados
güedades e incertidumbres en los Rentabilidad
nuevos entornos de trabajo. Esto pue-
de conducir a una pérdida de la indi-
vidualidad y, con el tiempo, a la inse- Continuidad y control
guridad y la soledad.
Las personas con orígenes multicul- * La “adhocracia”, u organización sin jefes, es un término acuñado en 1968 por Warren Bennis en su libro
turales que trabajan en el ámbito in- La sociedad temporal, y se caracteriza por la adaptación a las circunstancias, internas y externas, y la
ausencia de una estructura jerárquica formal.
ternacional necesitan un concepto
claro de la idea de negocio y la identi- Fuente: basado en Cameron y Quinn4
dad de la organización para la que tra-
bajan. Esta base ofrece estabilidad en
 Significado de las culturas en las organizaciones |25

Por lo tanto, la cultura puede consi-

derarse como una serie de valores
opuestos que crean tensiones. Dentro
de las organizaciones, algunos grupos
prestan más atención al control y la
supervisión, mientras que otros se
concentran más en la cooperación y la
estimulación. En Nederlandse
Spoorwegen [la empresa de ferrocarri-
les neerlandeses. N. del T.] surgió un
conflicto de valores entre la cultura
tecnológica y una cultura sociorrela-
cional en la que las personas trabaja-
ban juntas, con la mente puesta en el
cliente. También surgió un conflicto
de valores porque el Consejo de Admi-
nistración anterior, bajo presión políti-
ca, trabajó principalmente en afianzar
el rumbo y el rendimiento, y eso creó
tensiones de cooperación entre el Con-
sejo de Administración, los directivos
y el personal de los trenes. Dentro de
las organizaciones también se pueden
reconocer, a menudo, tensiones entre Los líderes y los directivos se organización, prestando más atención
a la versatilidad de las subculturas y a
el esfuerzo controlado por la continui-
dad y la renovación. El arte de la
esfuerzan por alcanzar un los conflictos entre grupos. Al hacer
esto, se crea más espacio para opinio-
gestión consiste en reconocer los con- consenso que abarque toda la nes diferentes sobre lo que constituye
flictos de valores y lidiar con las ten-
siones que causan. Cameron y Quinn
organización en lo referente la realidad. Se permite que existan di-
ferencias y se hace posible discutir las
presentaron esos valores en conflicto a la cultura empresarial. El inconsistencias. Hacer visible la diver-
en el modelo que puede verse en la sidad y lograr que los conflictos y mie-
figura 3. consenso surge si las prácticas dos subyacentes sean susceptibles

Tensiones culturales
de trabajo se corresponden de discusión puede ser una fuente de
renovación.
como fuente de renovación con los valores y los supuestos Quienes lideran un cambio cultural
Los líderes y los directivos, a menudo, están preparados para hacer que las
se esfuerzan por alcanzar un consen- básicos y si los símbolos, inconsistencias sean objeto de debate.
so que abarque toda la organización
en lo referente a la cultura empresa-
historias y rituales son Se involucran activamente en el con-
flicto y hacen posible discutir la rivali-
rial. El consenso surge si las prácticas consistentes con esos valores dad entre grupos y los comportamien-
de trabajo se corresponden con los va- tos no deseables. También dejan muy
lores y los supuestos básicos y si los claro lo que no quieren bajo ningún
símbolos, historias y rituales son con- concepto. Al plantear valores y están-
sistentes con esos valores y supuestos dares de comportamiento, crean un
básicos. Desde la perspectiva del con- resto de la organización formando un espacio para que las personas de la
senso, la organización, a menudo, se mar de ambigüedad. La perspectiva de organización lleguen a su propia in-
considera como una entidad aislada. fragmentación examina la complejidad terpretación de su comportamiento,
Todos deberían tener la misma opi- desde la suposición básica de que, en permitiendo la perpetuación de la di-
nión. Hay poco o ningún espacio para realidad, no hay consenso en ninguna ferencia.
opiniones diferentes. Contra esta parte. La organización es una red de
perspectiva de integración, u orienta- individualidades con sus respectivos De un concepto de cultura
da al consenso, Joanne Martin5 puntos de vista propios, que siguen a la sensibilidad y flexibilidad
presenta una perspectiva de diferen- ocupando diferentes roles y estable- Muchas empresas deben enfrentarse a
ciación y una perspectiva de fragmen- ciendo relaciones. Desde esta perspec- la competencia y colaboración inter-
tación. En la perspectiva de diferen- tiva, el cambio es permanente: ocurre nacional. Puede ser la tienda de mue-
ciación, se presta atención a las gradualmente y es diferente en todas bles a la vuelta de la esquina, que en-
incoherencias y tensiones entre sub- partes. La perspectiva combinada de carga artículos de diseño en China y
culturas en departamentos o grupos diferenciación y fragmentación exami- se enfrenta a la competencia de la
profesionales. Estas subculturas son na las relaciones que mantienen entre tienda en Internet, con sede también
vistas como islas de consenso, con el sí las personas y los subgrupos de la en China, Alibaba. Puede ser, si no, la —>
26| Harvard Deusto Business Review

—> firma internacional de ingeniería pre-

sente en cuarenta países y con expe-
riencias internacionales consolidadas,
que, al mismo tiempo, tiene sus proce-
sos de trabajo integrados en redes lo-
cales. O quizá una esté implicada en
alianzas con líneas aéreas, por las que
las compañías en la región del golfo
Pérsico actúen tanto como socios y
competidores. Las redes internaciona-
les influyen en nuestra forma de hacer
negocios, y eso impone exigencias a
los directivos con más experiencia y al
personal de más talento que trabaja
en el ámbito internacional.
Hasta hace poco, la gestión interna-
cional se centraba, en gran medida,
en la influencia de las culturas nacio-
nales en el desarrollo empresarial.
Existen infinidad de libros sobre las
diferencias culturales entre países y
entre compañías de distintas partes
del mundo. Entender estas diferen-
cias es solo un primer paso. El lide-
razgo internacional supone interac-
tuar y comunicarse entre distintas
fronteras, adoptando nuevos hábitos
y evaluando y comprendiendo situa- cómo funcionan las relaciones de po- das a presión en este proceso de
ciones y procesos de toma de decisio- der y los procesos de toma de decisio- aprendizaje, y surgen nuevas creen-
nes desconocidos. Ya no basta con nes, la importancia de la cohesión fa- cias y patrones de comportamiento.
comparar las culturas nacionales y miliar y comunal, cómo lidiar con las Bajo esta perspectiva, la cultura em-
procedimientos de gestión en varios incertidumbres, el estatus social de presarial se deriva de los métodos de
países. Los líderes y directivos de éxito hombres y mujeres, las costumbres supervivencia en el período formativo
internacional se conocen a sí mismos relativas a las negociaciones y la im- de las organizaciones y cuando se en-
y sus propios valores, son sensibles a portancia del tiempo y el momento. frentan a tiempos difíciles. Los patro-
lo que está sucediendo y sienten cu- Todo esto constituye la base para el nes de comportamiento tienen sentido
riosidad por los valores de los demás. desarrollo del entendimiento mutuo y porque han surgido en períodos difíci-
Aprecian los matices culturales y sa- la confianza y una visión de futuro les e inciertos, durante los cuales la
ben lo que deben evitar para no aver- compartida, mostrando respeto por supervivencia de la organización esta-
gonzar a la otra parte. También son las variaciones culturales y el recono- ba en juego. Esta visión de la cultura
buenos para interactuar y se centran cimiento de la dignidad. Una estrate- va más allá de la visión de la cultura
en la colaboración. El reto para los lí- gia convergente falla si se basa en es- como la identidad de una organiza-
deres, directivos y profesionales que tereotipos. En última instancia, la ción. Las acciones perceptibles de la
trabajan en el ámbito mundial radica colaboración internacional se refiere a gente tienen que ver con eso, al igual
en el desarrollo de una relación de la búsqueda de significados pasados, que el lenguaje, las costumbres y los
confianza y en involucrar a otros en la presentes y futuros y, a través del res- hábitos. Las normas y expectativas
toma de decisiones y el desarrollo de peto de la individualidad de todos, es- que las personas tienen las unas de
la organización, reconociendo plena- tablecer la confianza y la comprensión las otras con respecto al comporta-
mente que la gente de países distintos mutua. miento juegan asimismo un papel. Y
posee cualidades, expectativas y con- los valores también son importantes,
vicciones diferentes. El liderazgo cultural porque sirven como guía para el com-
Mirando hacia el futuro, hacer nego- como el arte de dar sentido portamiento de la gente.
cios internacionalmente requerirá ca- La cultura se produce cuando las per- Según Schein, estos son, sin embar-
da vez más optar por un estilo de ges- sonas de una organización reconocen go, meros indicios de la cultura que no
tión convergente. Es de importancia problemas en su método de funciona- afectan a su esencia. En su opinión,
crucial, en los negocios, la compren- miento o como parte de un autoexa- ese es un asunto de los supuestos bá-
sión de los valores y normas cultura- men relacionado con una fusión, una sicos y las convicciones primarias de
les propios y de los de la otra parte. Es adquisición, la creación de una em- la organización sobre sí misma y su
inteligente tener una idea del protoco- presa conjunta o una asociación. Las entorno. La cultura de una organiza-
lo y la etiqueta, el papel del gobierno, opiniones preexistentes están someti- ción evoluciona con nuevas experien-
 Significado de las culturas en las organizaciones |27

sonas sobre cómo deben comportarse.

Figura 4. La cultura empresarial como un proceso La figura 4 ilustra esto.
para establecerse y dar sentido Hay un flujo continuo de aconteci-
mientos. Las personas seleccionan los
que creen que son importantes. En si-
tuaciones de crisis es imposible evitar
prestar atención a esto. Se interpreta
la situación y, juntos, le dan sentido.
Flujo en curso de El significado que atribuyen a la situa-
acontecimientos ción y su decisión de actuar están in-
y ambigüedades
fluidos por los puntos de vista que
comparten sobre la realidad. A través
de sus acciones contribuyen al flujo de
acontecimientos. Partiendo de la histo-
Interpretación y Dar sentido Juicio y
ria de la organización y de las historias
establecimiento selección
compartidas sobre acontecimientos
significativos surgen, sin que la gente
casi se dé cuenta, supuestos básicos
Interpretación que se “archivan” como realidades. Es-
de la realidad tos supuestos básicos se convierten en
Teorías de la valores, normas y lenguaje cotidiano,
acción lo que, a su vez, da lugar a conceptos
de realidad que se utilizan para inter-
pretar y abordar nuevos eventos.
Quienes lideran el cambio cultural
Historia e Normas y
Retención lenguaje buscan derribar los patrones arraiga-
“historias”
dos. Eso requiere el conocimiento de
Acontecimientos Ritos y
costumbres los supuestos básicos que unen a las
y héroes
personas. Solo siendo plenamente
Supuestos conscientes de estos supuestos básicos
básicos pueden hacer sitio a nuevas prácticas,
Valores y a través de las que surgen nuevas imá-
creencias genes de la realidad. Los relatos de lo
que han supuesto pasadas acciones de
las personas contribuyen al lenguaje
Fuente: basado en Weick6 cotidiano y crean nuevos significados.
En la rutina diaria, los patrones de
cooperación cambian, y las personas
comienzan a actuar colectivamente,
por lo que contribuyen al flujo de los
acontecimientos.
cias. La cultura es la consolidación de vos supuestos, valores y comporta-
los procesos de aprendizaje, y puede mientos es un proceso de aprendizaje Liderazgo cultural
ser modificada también por nuevas comunitario y puede ser una fuente de Para ejercer el liderazgo cultural en
experiencias. renovación. una organización multicultural y
La cultura se produce en la interac- ¿Cómo surgen los supuestos bási- consciente de su globalidad son esen-
ción entre una organización y su en- cos y cómo pueden cambiarse real- ciales cinco premisas: que el liderazgo
torno en los esfuerzos que hace para mente? Las ideas de Weick pueden esté basado en los valores y que sea
sobrevivir. Para cambiar una cultura ofrecer una respuesta a esto. Él argu- flexible, significativo, social y aporte
organizacional es necesario echar un menta que hay una interacción conti- seguridad.
vistazo a la historia de la empresa y nua entre los acontecimientos y los Los líderes guiados por valores tie-
emplear algo de energía para identifi- supuestos básicos. Los supuestos bá- nen una profunda comprensión de los
car los supuestos básicos. Estos su- sicos han surgido de acontecimientos valores fundamentales en nuestra co-
puestos básicos se hacen evidentes del pasado y dan forma a nuestra vi- munidad global y son sensibles a las
durante acontecimientos imprevistos sión de los del presente. Esta visión se necesidades humanas básicas y socia-
o cuando una organización llega a una nutre y modela por la historia y por les de las personas. Mediante la per-
crisis que afecta a su existencia. Una las versiones particulares que se tie- cepción y la comprensión de lo que su-
vez que se han revelado los supuestos nen de los acontecimientos previos, y cede a su alrededor expresan los
básicos, la Directiva puede decidir se- se mantiene gracias a los valores com- valores que representa la organización.
guir un camino diferente. Crear nue- partidos y las expectativas de las per- Los líderes guiados por los valores son —>
28| Harvard Deusto Business Review

ción estratégica y cultural. El lideraz-

Liderazgo cultural y el arte de dar sentido go social está relacionado con la cali-
dad del trabajo en equipo en equipos
multiculturales y virtuales. Los líderes
actuales y futuros son jugadores de
equipo que impulsan procesos de co-
laboración complejos, en los que las
Basado personas comparten conocimientos,
en valores trabajan juntas y logran resultados.
El reto es entender, superar y explotar
Co las diferencias culturales para lograr
ns resultados.
ign le
ific xib Un liderazgo que aporte seguridad
ado Fle
significa ser consciente de cómo se es
Liderazgo visto por los demás y cómo ve uno mis-
cultural mo la realidad. Los líderes seguros son
conscientes de sus propias emociones,
percepciones y sesgos culturales y de
al las emociones y percepciones de los de-
oci más. Conocen el origen de su identidad
Se

s
za y se conocen a sí mismos y sus motiva-
gu

an
rid

nfi ciones. Conocen sus fortalezas y debili-

ad

Co dades. Los líderes conscientes de sí

mismos se muestran accesibles, pro-
mueven una reflexión franca y sincera
y no rehúyen el debate de las emocio-
nes y del fondo de los asuntos.
Los líderes se encuentran todavía
inmersos en cambios culturales y jue-
gan un papel importante en su crea-
ción. Con una perspectiva global,
—> inequívocos con respecto a la integri- paz de seguir siendo sensible, hacer están preparados para reflexionar so-
dad y el mérito humano, y explícitos frente a los dilemas estratégicos y las bre sí mismos y sobre los demás y
con respecto a los comportamientos tensiones culturales y, además, equili- para llevar la iniciativa de contribuir,
inaceptables. Pueden hacer frente a brar la coherencia de los valores con junto con otros, a la transformación
dilemas éticos y se atreven a tomar de- la flexibilidad en el comportamiento. permanente de las organizaciones co-
cisiones al respecto. Necesitan inspi- Los líderes significativos tienen mo si fueran comunidades.
rar y motivar a otros, compartiendo perspectiva a largo plazo de la idea de
una visión de futuro enraizada en va- negocio y de la relevancia social de su
lores convincentes y compartidos, que organización. Un líder significativo in-
son los que forman su núcleo. terpreta acontecimientos inciertos,
El liderazgo flexible tiene que ver dando sentido al mundo que nos ro- referencias
con la sensibilidad que se muestra co- dea. Al crear colectivamente una vi-
1. Boonstra, J. J. Cultural Change and
mo líder ante las variaciones cultura- sión de futuro y compartir las histo- Leadership in Organizations. A practical
les y cómo se afrontan situaciones rias de todos, dichos líderes crean guide to successful organizational change.
nuevas y ambiguas. El liderazgo flexi- acuerdos compartidos. Se requiere Chichester: Wiley-Blackwell, 2013.

ble exige una visión global y una acti- habilidad para lograr un equilibrio en- 2. S
 chein, E. H. La cultura empresarial y el
tud abierta hacia otras culturas. Los tre la continuidad y la renovación y liderazgo: una vision dinámica. Barcelona:
Plaza & Janés Editores, 1988.
líderes flexibles son conscientes de las para fomentar un compromiso con los
novedades que les rodean y de las ne- cambios permanentes y con la crea- 3. Van der Heijden, K. Scenarios. The Art of
cesidades de los clientes y otras par- ción de valor para los clientes y otras Strategic Conversation. Chichester: Wiley,
2005.
tes interesadas. Ven lo que hace la partes interesadas.
competencia, las posibilidades que El liderazgo social requiere que los 4. Cameron, K. S. y Quinn, R. E. Diagnosing
ofrecen las nuevas tecnologías y dón- líderes valoren la diversidad cultural y and changing organizational culture. San
Francisco: Jossey Bass, 1997.
de se encuentran las oportunidades que usen la tensión que surge entre
que aprovechar. Es importante ser ca- los valores culturales para la renova- 5. Martin, J. Organizational Cultures. Map-
ping the Terrain. London: Sage, 2002.

6. W
 eick, K. Making Sense of the Organiza-
"Significado de las culturas en las organizaciones". tion. London: Blackwell, 2001.
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