UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS COMERCIALES

REALIZADAS POR SUPERMERCADOS LIDER EN EL PERÍODO
2000-2006

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

KARLA FABIOLA RAYO URZÚA

PROFESOR GUÍA:
ENRIQUE JOFRÉ ROJAS.

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
JORGE CARIKEO MONTOYA.
CLAUDIO PIZARRO TORRES.

SANTIAGO DE CHILE
SEPTIEMBRE 2007

1
 RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TÍTULO DE
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR: KARLA RAYO U.
FECHA: 24/09/2007
PROF.GUÍA: Sr. ENRIQUE JOFRÉ R

“ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS COMERCIALES REALIZADAS POR

SUPERMERCADOS LIDER EN EL PERÍODO 2000-2006”

La presente memoria tiene como objetivo principal analizar las estrategias comerciales
que realizó supermercados Lider en el período 2000-2006 además de visualizar las
perspectivas futuras frente a los cambios que está presentando el sector supermercadista
nacional hace algún tiempo, motivado principalmente por las distintas adquisiciones, fusiones y
la concentración de la industria
La justificación para realizar este estudio radica básicamente en el momento que D&S a
vivido durante el último tiempo, donde los resultados obtenidos muestran las importantes
pérdidas que ha debido afrontar ante los erróneos planes estratégicos llevados a cabo.
Para poder analizar como se desempeña supermercados Lider en el sector se recurrió
ha la metodología de estudio de casos, utilizando como pilares fundamentales las estrategias
y 5 fuerzas de Porter, un análisis FODA, para estudiar el medio interno y externo de la
empresa y el Modelo STP. Junto con esto se analizaron, mediante estudio bibliográfico
proporcionado por la empresa, las estrategias seguidas año a año para así poder obtener las
respuestas que se buscaban. Se realizó una importante comparación con su principal
competencia, Jumbo (Cencosud) y con quienes fueran la imagen a seguir para llevar a cabo su
proyecto más ambicioso “Precios Bajos Siempre”, Wal-Mart. Finalmente, para obtener una
apreciación del público, se realizó una encuesta de opinión a una muestra de 150 personas en
tres puntos de Santiago.
Los principales resultados obtenidos radican en que las pérdidas sostenidas de la
empresa se debieron a un mal manejo estratégico, una mala adaptación a los cambios
ocurridos en la industria y a ser principalmente un seguidor de tendencias más que un tomador
de decisiones. Uno de los problemas más graves que cometió Lider fue la poca coherencia a
sus ideas planteadas, lo cual le trajo una baja creación de valor durante lo cual le valió bajas
importantes en el mercado bursátil, que poco a poco, repercutieron en los consumidores.
Una de las principales conclusiones que se pueden obtener es que D&S debe
aprovechar la presencia e importancia que tiene supermercados Lider a nivel país y explotarla.
Deben arriesgarse a ser un tomador de decisiones y creador de tendencias; ya se obtuvieron
éxitos importantes con la incorporación de las marcas propias y del club de fidelización más
exitoso a nivel país, Mi Club Lider, los cuales les trajeron buenas ganancias, y ahora es hora
de seguir ese rumbo innovador.

Lider debe aprovechar cada una de sus ventajas ante la competencia, especialmente en
el futuro, donde las fusiones le van a permitir explorar en mercados y sectores antes
inalcanzables y donde la lucha va a ser cada día más férrea.

2
ÍNDICE
Resumen Ejecutivo ............................................................................................ 2
Capítulo 1: Antecedentes Generales ................................................................. 7
1.1 Introducción:.......................................................................................... 7
1.2. Descripción y Justificación ....................................................................... 9
1.3.1 Objetivo Principal ............................................................................ 10
1.3.2 Objetivo Secundarios ...................................................................... 10
1.4 Marco Conceptual:.................................................................................. 11
1.5 Metodología ............................................................................................ 12
Capítulo 2: Análisis Interno y de Entorno ......................................................... 16
2.1 Industria de los Supermercados ............................................................. 16
2.2 Competencia:.......................................................................................... 21
2.2.1 Jumbo ......................................................................................... 21
2.2.2. Tottus: ......................................................................................... 22
2.3 Supermercados Lider ............................................................................ 22
2.3.1 Formato, Localización y Centro de Distribución:......................... 23
i. Formato .......................................................................................... 23
ii. Localización.................................................................................... 24
iii. Centro de Distribución - LTS:...................................................... 25
2.3.2 Modelo STP ................................................................................ 26
i. Segmentación: ............................................................................... 27
ii. Target: ............................................................................................ 28
iii. Posicionamiento: ........................................................................ 29
2.4 Análisis de Porter ................................................................................ 30
2.5 Análisis FODA ........................................................................................ 37
Capítulo 3: Análisis de las Estrategias: ............................................................ 40
3.1 Descripción de las Estrategias:............................................................... 40
I. Plan Estratégico año 2000: ............................................................ 41
II. Plan Estratégico año 2001: ............................................................ 45
III. Plan Estratégico año 2002: ............................................................ 53
IV. Plan Estratégico año 2003: ............................................................ 58
V. Plan Estratégico año 2004: ............................................................ 63
VI. Plan Estratégico año 2005: ............................................................ 66
3
 VII. Plan Estratégico año 2006: ............................................................ 70
VIII. Planes para el año 2007: ........................................................... 75
3.2 Evaluación de las Estrategias ............................................................. 79
3.2.1 Resultados Económicos: .................................................................. 79
3.2.2 Creación de Valor ....................................................................... 85
3.3 Análisis Competitivo .............................................................................. 91
3.3.1 Cencosud: ........................................................................................ 91
3.3.1.1 Jumbo: ....................................................................................... 93
3.3.1.2 Santa Isabel:.............................................................................. 96
3.3.1.3 Comparación de Resultados Económicos............................. 100
3.3.2 Wal-Mart ................................................................................... 101
3.4 Encuesta de opinión ............................................................................. 108
3.5 Síntesis de las Estrategias ................................................................... 112
Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones .............................................. 114
4.1 Conclusiones:.................................................................................... 114
4.2 Recomendaciones: ........................................................................... 117
Capítulo 5: Bibliografía ................................................................................... 119
Capítulo 6: Anexos ......................................................................................... 120
6.1 Anexo 1: Resultados del Retail ......................................................... 120
6.2 Anexo 2: Modelo STP ....................................................................... 120
6.3 Anexo 3:Localización ........................................................................ 124
6.4 Anexo 4 : Inversión 1997-2000 ......................................................... 126
6.5 Anexo 5: Qué son y como se eligen las grandes Marcas en Chile ... 126
6.6 Anexo 6: Participación por formatos para el año 2002...................... 127
6.7 Anexo 7:Efectos de Comercio ........................................................... 127
6.8 Anexo 8: Tarjetas de Crédito ............................................................ 128
6.9 Anexo 9: Participación en las áreas de negocio en el 2005 .............. 130
6.10 Anexo 10: Factores de Riesgo: ......................................................... 131
6.11 Anexo 11: Precios de las Acciones ................................................... 132
6.11.1 Precio de las Acciones D&S 2000-2006 ...................................... 132
6.11.2 Precio de las Acciones de Cencosud 2004-2006 ......................... 134
6.12 Anexo 12: Wal-Mart .......................................................................... 135
6.13 Anexo 13: Encuesta .......................................................................... 137
4
6.14 Anexo 14: Capex............................................................................... 139

5
 Agradecimientos

Quiero dedicar este trabajo a mi mamita Ana María Urzúa Silva (Q.E.P.D)
quien me dejó a comienzo de este año….pero que me cuida todos los días de
mi vida. Gracias a ella estoy donde estoy, dejando sus pies en la calle y
sufriendo conmigo en cada mal momento estudiantil que pasé, ella hizo que yo
tuviese la mejor educación posible. Sin duda alguna fuiste la más orgullosa de
mis logros y se que el día que esté recibiendo mi diploma tu estarás sentada
junto a mi papá y mi hermano aplaudiendo más que nadie….y con el pecho
hinchado de emoción y dicha. Gracias por tu amor, tu risa, tu cariño, tu
atención y cuidado durante siempre…..Mamá te amo…gracias por todo.

También dedico este trabajo a mi papá, Carlos Rayo, quien día a día me
ha apoyado y ha quien amo. El supo estar conmigo desde pequeña, y luego de
que mamá nos dejó ha sabido tomar ambos roles y hemos salido adelante.
Gracias por todo, por darme lo mejor, por cuidarme, por darme ese cariño
incalculable durante toda mi vida.

Finalmente…gracias Chalin!!!!!....te dedico este trabajo también a ti, a mi

hermano Gonzalo, a quien adoro. Fue él quien me ayudaba a distraerme en
mis momentos de tensión a lo largo de mi vida universitaria y quién también
me alentaba y me alienta hasta el día de hoy a conseguir todas mis metas.

Gracias a mi familia completa, Mamá, Papá, Hermano…..

No puedo olvidar a mis amigos quienes me han ayudado y han estado

conmigo siempre, desde que entré en el 2000 a Bachillerato hasta que terminé
en el 2007.

6
Capítulo 1: Antecedentes Generales

1.1 Introducción:
D&S es un conjunto de empresas con un negocio principal que consiste
en la distribución de alimentos a través de sus supermercados. Los
supermercados Lider pertenecen a la división retail de D&S y proporcionan el
92,7% de los ingresos.
La historia de D&S en su división supermercados puede resumirse como:
- 1957 es inaugurado el primer supermercado de Chile y Latinoamérica
con el nombre de ALMAC.
- 1985 comienza a operar D&S.
- 1987 abre el primer hipermercado Ekono introduciendo el concepto de
supermercado económico.
- 1995 se inaugura Lider Pajaritos, con el nuevo concepto de
hipermercado.
- 2000 se inaugura el formato compacto Líder Vecino.
- 2007 reaparecen los supermercados Ekono aunque con otro giro
comercial.
- 2007 se cambia de nombre los Líder Express, pasando a llamarse
“Express de Líder”, asi como Lider pasa a tener el nombre hiper Lider
- Hoy Lider cuenta con 102 locales.

D&S está estructurado operacionalmente en tres divisiones principales:

1. Retail: supermercados Lider y las otrora farmalider
2. División Servicios Financieros: PRESTO
3. División Inmobiliaria: Saitec

Estas tres áreas trabajan de forma muy unida, es así, como en estrecha
relación con el negocio supermercadista, la filial inmobiliaria Saitec desarrolla y
administra los locales de los supermercados, hipermercados y centros
comerciales de modo que D&S cuente con las mejores ubicaciones y
desarrollos inmobiliarios para servir a los clientes a lo largo del país. Por su
parte, la filial de servicios financieros proporciona crédito a los consumidores a
7
 través de la tarjeta Presto y desarrolla diversos servicios que agregan valor la
propuesta comercial e incrementan la rentabilidad de la compañía.
Dentro del sector retail a nivel país, el sub-sector de los supermercados
representa, sin duda alguna, el mayor porcentaje de presencia e importancia,
acaparando el 26% del negocio.

1
Figura N° 1: Distribución de Ventas por Sector

Distribuciónde de las Ventas Sector Retail

21% 26%
Supermercados
4% Ferretería
Grandes Tiendas
Tradicionales
6% Farmacia / Perfumeria
9% 19% Consumo Local
15% Otro

Fuente: Colliers Internacional Reporte de Mercado Santiago

El área de los supermercados en Chile se encuentra liderada por dos

grandes empresas, D&S y Cencosud. que juntas, representan el 63%2 de las
ventas, D&S tiene el 33.3% del mercado y Cencosud el 29.8%. Muy por debajo
se sitúa Rendic con un 2.8 %, Tottus con un 4.1% y Unimarc, con 3,1% .

Tabla N° 1: Industria de los Supermercados: Participación de Mercado en porcentajes, Top 10

Supermercados 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

D&S 28.26% 29.55% 30.04% 29.25% 34.2% 35.3% 33.8%
Cencosud/Jumbo 7.04% 7.31% 8.74% 21.4% 24.4% 26,00% 28.8%
San Francisco 2.7% 2.69% 2.72% 3.22% 3.2% 4% 5%
Montserrat 3.15% 3.09% 3.07% 3.05% 2.8% 2.75% 3.7%
Otros 58,85% 83,54% 84,49% 43,08% 35,40% 31,95% 28,70%
Fuente: ASACH

1
Detalles en Anexo 1
2
Datos a Diciembre 2006
8
 Figura N°2: Participación de Mercado de supermercados

Participación de Mercado para Supermercados 2000 - 2006

D&S
40 Cencosud/Jumbo
Sta. Isabel
35 Unimarc
Montserrat
30 San Francisco
Porcentaje (%)

Las Brisas
25 Rendic
Montecarlo
20
Carrefour
Korlaet
15
Economax
10 Keymarket
Infante
5 Independencia
El Pilar
0 Bigger/Makro
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Otros

Años

Fuente: ASACH

1.2. Descripción y Justificación

A partir de la década de los noventa se comienza a producir en el mundo
un cambio estructural en la industria de los supermercados, caracterizado
principalmente por una creciente concentración de mercado, un fuerte auge de
los hipermercados y una sostenida política de precios bajos para los
consumidores. Todas estas nuevas corrientes llegaron a Chile, y las diversas
cadenas existentes las fueron tomando y haciendo suyas, es así como hoy en
día el sector de los supermercados tiene uno de los porcentajes de
participación más altos en la industria del retail.
Tras estos cambios se identifican claramente diversos factores. Por el
lado de la oferta, los avances tecnológicos en la información y comunicaciones
crean economías de escala y de ámbito que, por una parte, permiten la
expansión de cadenas de hipermercados y, por otra, llevan a la concentración
de la industria. Por el lado de la demanda, el recurso tiempo se hace cada vez
más escaso debido a la creciente participación de la mujer en el mercado
laboral, y es este uno de los factores que los supermercadistas utilizan para
potenciar sus formatos. Junto con esto, otro de los factores que vino a cambiar
la industria de los supermercados fue la aparición, y fuerte, de las marcas

9
propias; las cuales vinieron para remecer el mercado, ya que se presentaban
como una alternativa mucho más económica a las marcas ya establecidas.
Con la evolución de D&S, Cencosud y últimamente de Tottus, la industria
de los supermercados, a pesar de estar concentrada, mantiene una ardua
pelea por apoderarse del mayor porcentaje del mercado, es por eso que las
estrategias que desarrollen cada uno de los actores principales es fundamental
en su crecimiento.
Resulta importante tratar de comprender como es que Lider, en los
últimos años, a presentado cifras que no van acorde a lo esperado, tanto de
ingreso como de evolución. Es de suma preocupación ver como, poco a poco,
porcentajes que antes lo separaban de sus más grandes competidores ahora
se estrechan, con peligro de igualar y sobrepasar.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Principal

Estudiar las estrategias comerciales seguidas por los supermercados
Lider en el período 2000-2006.

1.3.2 Objetivo Secundarios

- Analizar el sector de los supermercados en Chile, específicamente, las
dos cadenas dominantes (D&S y Cencosud).
- Establecer los lineamientos estratégicos que ha adoptado
supermercados Líder en este último período.
- Establecer las claves del negocio y analizar las decisiones de la
empresa. Es decir, establecer las fortalezas y debilidades de Líder
frente a su escenario competitivo.
- Ver evolución de Líder ante los cambios internos y externos en la
industria de los supermercados.
- Ver en profundidad las distintas estrategias llevadas a cabo, y
determinar su impacto y evolución.
- Concluir como a sido el desempeño estratégico, poder sacar un patrón
común y dar algunas sugerencias de comportamiento hacia el futuro
10
1.4 Marco Conceptual:
El mercado de los supermercados se enmarca dentro del área del retail,
este sector es uno de los más dinámicos y que más contribuye hoy en día a la
economía nacional. Entrega cerca de un millón de puestos de trabajo y, por
ejemplo, en el año 2006, sus sectores representaron el 21.2% del Producto
Interno Bruto (PIB) con un monto total de US$ 28.620 MM.3 En un ambiente de
fuerte competencia, el retail se ha convertido en una de las actividades más
eficientes producto de la incorporación de economías de escala, nuevos
formatos de producción y grandes fusiones entre sus operadores, además de
la incorporación del talento empresarial y la modernización tecnológica. Todo
esto se traduce en un mayor bienestar para el consumidor, quien puede
acceder a una mejor calidad de servicio a un menor costo.
La industria nacional se comporta de una forma muy particular, pues
trabaja con un afán muy nacionalista, es así como los retails locales han
defendido el mercado de los competidores extranjeros, lo que ha afectado
negativamente a los grandes retails internacionales que intentan incursionar en
Latinoamérica y particularmente en Chile. Es así como frente a la amenaza
internacional, se han fortalecido las relaciones con proveedores y
consumidores chilenos, y se han establecido como organizaciones legitimadas
debido a su buen conocimiento del mercado.
Estas empresas son administradas y lideradas por profesionales chilenos
que son reconocidos y valorados por la comunidad local, lo que les ha
permitido enfrentar eficientemente a la competencia extranjera mediante una
particular estrategia, la observación e imitación de sus mejores prácticas,
adicionando el toque local de conocimiento del mercado nacional. Esta fórmula
ha sido exitosa para la mayoría de las industrias de retail en Chile y ha
resultado en una mayor oferta de productos y servicios para el consumidor
chileno
A nivel internacional, en los últimos años, la industria del retail ha
mostrado un crecimiento sostenido. La causa de este desarrollo, ha sido la
visión integrada desde la perspectiva del consumidor de tres elementos claves:
redefinición de la logística, empleo de las tecnologías de información y
3
Colliers Internacional, Reporte de Mercado/ Market Report Santiago
11
comunicación (TIC’s) y gestión de las variables de marketing al interior de la
sala de ventas.
Si se analizan las ventas del retail de los últimos 4 años (incluyendo
ventas de diversos canales como supermercados, grandes tiendas, farmacias,
ferreterías, comercio de consumo local, entre otros) se ve un aumento
promedio anual de 12%, lo que ratifica el crecimiento, y en particular de los
supermercados, más que el crecimiento de la economía en su conjunto. Más
específicamente, analizando lo sucedido el último año, se puede decir que el
crecimiento registrado en las ventas de los grandes operadores de
supermercados no sólo se explica por un incremento en el consumo, el cual
incluso anduvo por debajo de lo proyectado, sino que el alza en las ventas
radica en los nuevos supermercados que se abrieron en el país, por ejemplo
en el 2006 se abrieron 71 nuevos locales, lo cual ayudó a las grandes cadenas
a llegar a zonas que antes no cubrían y que, por lo tanto, eran dominadas por
operadores locales. El sector de supermercadista ha presentado grandes
cambios en los últimos 6 años, debido a la compra de pequeñas cadenas, por
cadenas más grandes, a los cambios de formatos, a las estrategias más
enérgicas, y a la aparición de nueva competencia, entre otras
De no haber sido por estos planes de expansión, y cambios estratégicos,
el resultado de los grandes grupos no habría sido el mismo, ya que las ventas
entre locales similares, conocida como “same store sales”, había tendido a la
baja

1.5 Metodología
Para llevar a cabo el análisis de cada una de las estrategias realizadas
por Líder durante el período en cuestión se realizará un estudio de caso
basándose principalmente en las estrategias que plantea Porter, junto con sus
fuerzas, y también se estudian las claves que plantean Hax y Majluf sobre los
resultados estratégicos.
Lo primero es partir con un análisis de la industria, tanto global, como
enfocándose principalmente en la competencia y en supermercados Lider
propiamente tal. Posteriormente se pasa a analizar el mecanismo de la
formulación, el cual se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que
12
dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial. Estas cinco
fuerzas son:

1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado

2. Capacidad de negociación de los proveedores
3. Capacidad de negociación de los compradores
4. La posibilidad de utilizar productos sustitutos
5. La rivalidad de competidores actuales.

Luego, ocupando las fuerzas antes mencionadas, se realiza un estudio

FODA, con el cual se evalúa el ambiente interno (fortalezas y debilidades) y
externo (amenazas, oportunidades) de la industra.
Posteriormente se pasa a un análisis más detallado de las estrategias
llevadas a cabo durante cada año (2000-2006) por parte de D&S para Lider:
- El ámbito empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja
competitiva sostenible en sus ramas específicas, comercio,
industria y/o servicios. Este nivel se enfocará al marco teórico de
Michael Porter.
- En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional por el cual
se rige la administración de las funciones organizativas internas.
(finanzas, costos, comercialización, etc.) para agregar valor a los
bienes y servicios mediante la movilización de las competencias
esenciales. En este punto aparece en escena la cadena de valor.
- En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias
corporativas o de múltiples unidades de negocios, aquellas que
procuran la sinergia para una organización mediante la unión de la
cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.
Aquí se va viendo la importancia de los servicios anexos y cómo la
empresa se a desarrollado en ese ámbito.
Junto con analizar los tres niveles de formulación de las estrategias se va
también haciendo análisis con las estrategias de Porter, las que tienen como
fin el crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo:

13
 ƒ El liderazgo en costos.
ƒ Diferenciación.
ƒ Enfoque.

Finalmente, y para ver si las estrategias han sido buenas,se consulta el

análisis de Henry Mintzberg quien reconoce la existencia de "estrategias
deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites continuos a lo
largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el
mundo real. Es así como las diversas opciones de estrategias que se elijan se
evaluarán para demostrar si cumplen con los objetivos que pretenden cumplir.
Entonces para determinar que una estrategia sea exitosa se tomará como
referente los siguientes aspectos a cumplir4:
- Consistencia: no debe mostrar metas que sean inconsistentes ya
sea con otras estrategias planteadas, o con algunos proyectos
existentes.
- Consonancia: la estrategia debe mostrar una respuesta que se
adapte al medio ambiente externo, y a los cambios importantes
que suceden.
- Factibilidad: la estrategia debe prescindir de recursos reales, y
tiene que elaborarse de manera tal que no cree mayores
problemas.
- Ventaja: debe lograr un buen posicionamiento, es decir, mantener
o lograr superioridad, pero nunca bajar el rango.
En la formulación de la estrategia, además, se entrelazan dos aspectos
que se fundamentan en el proceso analítico: el crecimiento y la diversificación
de la empresa, y esos serán puntos importantes que se analizarán.
- Estrategia de crecimiento: sobrelleva a la lógica de generar
cambios en productos, mercados y cobertura geográfica siempre
manteniendo el alcance de los negocios actuales.
- Estrategia de diversificación: conlleva un sentido de expansión en
la cadena de valor, tendiendo a nuevos negocios, a través de

4
Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocio, Enrique Jofré
14
 integraciones verticales u horizontales; o sencillamente explorar
negocios que no se relacionan con los negocios actuales.
Finalmente se llevará a cabo la comparación de cada punto, basándose
en la literatura, y más específicamente en Hax y Majluf, quienes se
fundamentan principalmente en el marco de posicionamiento, sustentabilidad,
evaluación y flexibilidad que propone Pankaj Ghemawat en su libro The
Dynamic of Strategy5 quien se definen 4 interrogantes:
1. Posicionamiento: ¿Hasta qué punto es única la ventaja competitiva
creada por la estrategia?
2. Sustentabilidad: ¿Hasta qué punto, una vez creada, dicha ventaja
resulta sostenible?
3. Evaluación: ¿Cuánto valor económico agrega la estrategia?
4. Flexibilidad: ¿Es la estrategia lo suficientemente flexible como para
ajustarse a cursos de acción alternativos?
Luego de analizar cada año se pasa a estudiar los resultados económicos
y la creación de valor que tuvo la empresa durante el período, para esto se
recurre a información histórica presentada en las memorias anuales y a la
ayuda de mecanismos proporcionados por el Banco Central y la Bolsa de
Comercio de Santiago.
Posteriormente se pasa a estudiar a la competencia directa, Jumbo,
viendo su evolución y resultados económicos. Lo mismo se hace para el caso
de Wal-Mart, referente obligado al momento de hablar de los patrones que ha
seguido Lider para su desarrollo.
Finalmente, para poder complementar lo investigado se realiza una
encuesta de opinión a un universo de 130 personas, lo cual entregará la visión
que tiene el público de la compañía.
Hay información importante que no es trascendental en el estudio
realizado, es por eso que se anexa al final del informe.

2.6 Alcances y Resultados Esperados:

El alcance del trabajo desarrollado en esta memoria es llegar a una
conclusión sobre las decisiones y estrategias comerciales que ha tomado
5
New Cork: The Free Press 1991
15
supermercado Líder durante los últimos 6 años. La idea es que mediante el
estudio de caso, de seguimiento, se obtengan resultados concretos basándose
en: acciones y decisiones, desempeño financiero, competencia, formatos,
precio, competencia, entre otros.
Se identifican fortalezas y debilidades de las decisiones tomadas por
D&S, para Lider, criterios de evaluación para cada estrategia abordada y, de
esta forma, se generan conclusiones y recomendaciones de lo sucedido y se
ve cual es la mejor forma de afrontar el crecimiento abrupto de la competencia,
el cual se ve, pese a la concentración de la industria, muy peleado, tanto por la
lucha de los “formatos” como por la incipiente penetración de la empresa de
retail más importante del país, Falabella, con sus supermercados Tottus.
Dentro de los resultados se espera obtener un panorama de cómo han
evolucionado los supermercados Lider durante el período 2000-2006, un
análisis conceptual y práctico de las estrategias corporativas implementadas y
que generan un desempeño como resultado de las mismas.

Capítulo 2: Análisis Interno y de Entorno

2.1 Industria de los Supermercados

El nacimiento y desarrollo de la industria de los supermercados
constituyen una respuesta lógica del comercio a los cambios ocurridos a partir
de la segunda mitad del siglo en las necesidades de los consumidores. Frente
al crecimiento del poder adquisitivo de la clase media, la incorporación de la
mujer al mercado laboral y el menor tiempo dedicado a las compras, el
supermercado tuvo la virtud de reunir en un sólo lugar gran parte de los
elementos necesarios para el hogar, incorporando así el concepto de
autoservicio. Con el paso del tiempo, la globalización y la alta competencia,
obligaron a los actores de las distintas industrias a un constante desarrollo de
nuevas estrategias para defender sus posiciones en el mercado, dando
muestra de una industria con un alto dinamismo. Lo anterior provocó una
presión sobre los márgenes de venta y llevó a los principales participantes a
buscar nuevas estrategias para aumentar el nivel de eficiencia operacional.

16
 En Chile, a partir de la década de los noventa se comienza a producir un
cambio estructural en la industria de los supermercados, caracterizada
principalmente por un fuerte auge de los formatos megamercados, una
sostenida política de precios bajos para los consumidores y una creciente
concentración de mercado. Poco a poco el creciente nivel de aceptación de los
supermercados como el principal distribuidor de alimentos y de otros anexos
para el hogar, ha generado niveles importantes de crecimiento en sus ventas.
Se estima que durante los últimos cinco años las ventas totales de
supermercados han crecido a un promedio anual de 8,4% excediendo el 4,3%
de promedio anual que ha mostrado el crecimiento del PIB de Chile en ese
período. Actualmente en la R.M se ubican 226 supermercados.

Figura N° 3 Venta Agregada de los Supermercados durante los últimos años

Ventas Agregadas de Supermercados 2002-2006

8,000

7,000
Cantidad US$MM

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0
2002 2003 2004 2005 2006

Cantidad US$MM 4,314 4,745 5,700 6,818 7,600

Años

Fuente: ASACH

A continuación se observa un gráfico que muestra la evolución de la

participación de mercado en los últimos 6 años de los dos principales actores
del mundo supermercadista nacional quienes concentran el 60% del mercado.

17
 Figura N° 4: Evolución de la participación de Mercado de Lider y Jumbo

Evolución Participación de Mercado de

LIDER y Jumbo
40%
35%
30%
Porcentajes (%)

25%
D&S
20%
Cencosud/Jumbo
15%
10%
5%
0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Años

Fuente: ASACH

Este crecimiento económico de la industria también queda demostrado

con el aumento de las salas de ventas. Según lo informado por el Instituto
Nacional de Estadísticas (INE) en Diciembre del 2006 existían en el país un
total de 767 establecimientos de supermercados6, en comparación con los 673
existentes en el mes de octubre del 2004.

Figura: N° 5: Número de Supermercados en Chile

Número de Locales a Nivel País

760
740
720

700
Cantidad

680
660
640

620 636 649 659 671 682 695 709 720 732 749

600
580

560
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Años Proyecciones

Fuente: Feller Rate, Función de Riesgo

Las tendencias actuales que se observan en la industria de

supermercados son la expansión de las cadenas a regiones, el mayor
crecimiento de los productos de marcas propias, la mayor demanda por
comida preparada, la atención personalizada y la creciente oferta de productos

6
Se considera en esta estadística todo aquel recinto con más de tres cajas.
18
no comestibles y servicios adicionales como tarjetas de crédito propias,
farmacias y otros.
Según un estudio realizado por Colliers Internacional llamado Reporte de
Mercado Santiago, los cambios en la conducta y hábitos de los consumidores
han influido en la modernización y transformación estructural del mercado del
retail, y por ende en los actores que lo componen, demostrando gran
capacidad para adecuarse a las exigencias del mercado. Por ello,
considerando las expectativas de mantener un ritmo de crecimiento sostenido
en el mediano plazo, en torno al 5% según las estimaciones del Banco Central,
las inversiones del comercio deberían tender a consolidarse en montos
similares a los observados en el último tiempo. La tendencia de los últimos 3
años se mantiene, es decir, ofrecer la mayor cantidad de productos y servicios
en un mismo lugar; la diferencia es que el formato ha variado hacia el modelo
de StripCenter o Power Center, centros comerciales vecinales, ubicados en
esquinas estratégicas, con amplios estacionamientos y frente a calles con alto
flujo vehicular, siempre utilizando tiendas de consumo masivo como tiendas
anclas. Es así como dentro de los supermercados existentes la distribución por
formato se comportaba, hasta el 2005, de la siguiente forma:

Tabla N° 2: Formatos de supermercado

Formato Superficie Cantidad de Cajas Distribución

(sobre 696 salas)
Conveniencia menos de 1.000 m² 3 o más 35%
Supermercado menos de 3.000 m² 10 o más 44%
Hipermercado menos de 6.000 m² 25 o más 11%
Megamercado más de 6.000 m² más de 40 9%
Fuente: Asach (al año 2005)

Las tiendas de conveniencia, muchas de ellas asociadas a estaciones de

bencina, también han experimentado un cambio, ya que en un principio éstas
se basaban en el concepto de minimarket, sin embargo, para diversificar los
clientes la mayoría se han asociado a farmacias, es así como tiendas como Big
John funciona con Farmacias Ahumada, Ok Market junto con Salcobrand,

19
mientras D&S trabaja con Farmalider, la cual durante el último año se vendió a
FASA, por lo tanto ahora la alianza es con ellos.
Lider trabaja su concepto de “mini mercado” con Lider Express, sin
embargo, en busca de mejorar este servicio y ampliarse a mercados más
minoristas es que relanzó durante el 2007 el formato Ekono, el cual, variando
su orientación de antaño, ahora se enfoca en ser una tienda de descuento, en
donde la participación de marcas propias es de alrededor de 30% a 40% en las
ventas totales. Son locales de salas de venta pequeña con un máximo de 4
cajas y un promedio de 10 empleados por local. Es un formato dedicado a la
alimentación, con precios muy competitivos y está orientado a satisfacer la
necesidad de compra de paso y de relleno, orientada principalmente a hogares
de 1 o 2 personas que no compran en los supermercados ya sea porque les
incomoda asistir a un lugar tan grande, porque les queda lejos, porque sus
necesidades se pueden satisfacer en centros más pequeños, etc.
Pasando a otro contexto, en cuanto a las inversiones, factor clave dentro
del desarrollo de las nuevas estrategias de expansión, D&S planea invertir el
2007 US$ 200 MM en aperturas (6 Hipermercados y 12 Supermercados),
potenciar su área no comestible y crediticia e iniciar la apertura de 30 locales
Ekono, base del desarrollo de mini mercados. Por otro lado Falabella, que
ocupa el primer lugar del retail chileno, planea invertir US$ 300 MM con 20
aperturas en todos sus formatos (multitiendas, homecenter e hipermercados
Tottus) y Cencosud tiene proyectado invertir US$ 200 MM, enfocado
principalmente a fortalecer su multitienda Paris, que ocupa el tercer lugar en
ventas de tiendas por departamento. Como se ve, el mayor porcentaje de las
inversiones se utiliza en nuevas aperturas, en si, en expansión. La
construcción de nuevos locales en ocasiones llegan a costar US$ 20 millones,
es por eso que los principales actores del país en el área de los
supermercados, D&S y Cencosud, han incrementado su nivel de
endeudamiento. De esta manera, la batalla por ganar y mantener posiciones
de mercado ha obligado a estos dos competidores a invertir elevados montos.
Según datos extraídos de los balances correspondientes a septiembre de
2003 de las tres principales cadenas del país, D&S registraba un nivel de
endeudamiento, el cual alcanzaba 1,42 veces su patrimonio, mientras que su
20
deuda financiera equivalía a 0,82 veces, por su lado, Cencosud mantenía un
nivel de endeudamiento total de 1,21 vez su patrimonio, mientras que sus
pasivos financieros llegaban a 0,64 veces su valor. Y estas son cifras de hace
cuatro años atrás, donde la guerra de posicionamiento recién comenzaba. Sin
embargo la deuda de Cencosud ha sido históricamente baja, ellos comenzaron
a endeudarse recién por las nuevas inversiones que realizaron. El caso de
D&S es distinto, porque ha invertido permanentemente y es por eso que tiene
una posición tan privilegiada en cuanto a participación de mercado, pues a
trabajado en tener sucursales en todos los rincones del país que le es posible
lo cual le generó durante un tiempo una ventaja importante ante la
competencia, la cual, día a día, mediante las diversas fusiones, se ha acortado,
lo que la ha llevado a tener pérdidas sostenidas durante el último tiempo.

2.2 Competencia:
La competencia en el mundo de los supermercados en Chile, tal como se
ha mencionado, está bien delimitada; los dos grandes actores son D&S y
Cencosud, dominando entre ambos el 60% del mercado.

2.2.1 Jumbo
Jumbo integra el grupo Cencosud, junto a Santa Isabel, Easy S.A., Paris
S.A., Inmobiliaria Las Verbenas y Food and Fantasy Ltda. Jumbo es el máximo
competidor de Lider, ocupando un 29% del mercado, y se acerca cada vez
más al 33% que ostenta Lider debido a las nuevas adquisiciones que ha
realizado, es así, como con la adquisición de Santa Isabel (2003) a logrado
posicionarse como la empresa con mayor cantidad de supermercados en el
país, alcanzando más de 140, entre Jumbo, Santa Isabel y Economax (2006).
A diferencia de Lider, Jumbo pone a disposición de su clientela los
productos destacando más la calidad por sobre el precio. Trabajan por
entregar calidad al precio más razonable, y eso es lo que busca el cliente que
se acerca a Jumbo, calidad a buenos precios.
Según estudios realizados por el Servicio Nacional del Consumidor, los
clientes que asisten a Jumbo saben que quizás están pagando un diferencial
mayor en ciertos productos, sin embargo, ellos saben que están
21
recompensadndo ese costo con una mejor calidad, surtido, variedad y
atención7.
Por motivos de percepción de clientes es que Cencosud decidió dejar a
todos los supermercados Santa Isabel con su mismo nombre y no traspasarlos
a Jumbo, los únicos que variaron su nombre fueron los Economax, que
pasaron a llamarse Santa Isabel.

2.2.2. Tottus:
Desde hace algún tiempo, un nuevo y potente competidor entro a la
industria supermercadista, estos son los supermercados Tottus, pertenecientes
a Falabella. Esta nueva apuesta pretende centrar su éxito en posicionarse de
lleno en el mercado a través de nuevas aperturas, focalizándose
principalmente en regiones. Este año y el próximo abrirá 9 locales, lo que no es
menor si se toma en cuenta que el 2006 terminó con 17 supermercados. Así,
Tottus pretende terminar en el 2008 con 35 locales.
Por este tipo de movimientos, adquisiciones, fusiones, aperturas, es que
se prevé un crecimiento de entre 6 y 7% en la industria durante 2007, lo cual
se debe principalmente a la agresiva expansión que han tomado los
principales actores del sector, D&S, Cencosud y Falabella, a nivel local.

2.3 Supermercados Lider

Al 31 de diciembre de 2006 la compañía cuenta con más de 35.000
trabajadores y opera 102 locales Lider, 9 centros comerciales y 75 sucursales
de Presto a lo largo del país, además de cuatro centros de distribución
ubicados en la Región Metropolitana, en Antofagasta y en Temuco.
D&S concentra un 33.8% del total de las ventas de supermercados a nivel
país, con ventas que fueron US$ 2.515 MM en el 2006, estas ventas
corresponden a sus 102 locales, de los cuales 50 se ubican en la región
metropolitana y generan aproximadamente US$ 1.400 MM de ventas anuales,
con una superficie promedio de salas de venta de 4.563 m², por lo tanto se
estima que la venta promedio mensual por metro cuadrado es de US$ 517.

7
Fuente: Estudio de Clientes, SERNAC
22
 2.3.1 Formato, Localización y Centro de Distribución:
Para el estudio de las estrategias implantadas por los actores del retail es
de vital importancia aspectos como la localización y el formato. Para un
análisis más detallado se considera también el modelo STP8, el cual se basa
en el análisis de la segmentación, targeting y posicionamiento, piezas claves al
momento de lograr éxito en el retail.

i. Formato
La variabilidad del gasto de las personas, es mayoritariamente explicado
por el tipo de formato. Esto porque la demanda está realmente determinada
por la oferta que se ofrece, más que por la demanda que se hace.
Supermercados Lider, a los largo de su historia, ha ido evolucionando
según las necesidades de sus clientes, y es así, como a Diciembre del 2006
posee tres tipos de formatos diferenciados por cliente objetivo, aunque
anteriormente alcanzó a tener 5 formatos de supermercado.

1. Almac: este formato surgió en los 1957 y duró hasta el 2002. Sus salas
de venta estaban todas ubicadas en Santiago, con un promedio de
1.042 m². Estos locales se enfocaban de manera especial a los clientes
que buscaban realizar sus compras de forma cómoda y rápida, con
productos de alta calidad y un estilo de servicio personalizado. Este
supermercado era visto como muy tradicional y también como un
formato que se centraba especialmente en el sector acomodado de la
población, y sus localizaciones así lo confirmaban.
2. Ekono: parte el año 1984 y funcionó hasta el 2003. Este formato era
una nueva alternativa de compras, y conjugaba productos de alta
calidad a bajos precios. Supermercados Ekono se abrió en Santiago y
en distintas regiones. Este sin duda alguna a sido uno de los formatos
que más a cambiado a lo largo de su vida, en 1998 el concepto de
Ekono evolucionó al incorporar una mayor cantidad de mix de productos
y una gama de servicios adicionales para los clientes, ayudando así a
crear un entorno más agradable. Actualmente este formato está re-
8
Se hace referencia en Anexo 2
23
 lanzándose como un supermercado estilo minimarket con precios bajos
y gran cantidad de marcas propias.
3. Lider Hipermercado: existe desde 1995 y fue la primera gran apuesta
de D&S. En la actualidad, sólo en la R.M existen 19. Este formato se
caracteriza por poseer amplios espacios de venta, de unos 10.000 m²,
con gran mix de productos, que van desde productos electrónicos,
pasando por jardinería, automóvil, librerías, textiles, ferreterías,
juguetes, etc. hasta productos alimenticios tradicionales. Se enfoca
principalmente a segmentos emergentes de la población, que buscan
satisfacer todas sus necesidades de compra en un solo lugar. En estos
hipermercados se desarrollan un conjunto de tiendas complementarias
que ofrecen variados servicios, tales como videos, comida rápida,
lavasecos, farmacias, etc. En total existen 34 hipermercados a lo largo
del país.
4. Lider Vecino: existe desde el 2000. Se caracteriza por poseer espacios
aproximados de 4.000 m². Este formato combina la proximidad con un
ambiente mucho más acogedor que los grandes hipermercados, es
decir se potencia el formato “hogareño”. Acá se ofrecen productos
comestibles y también un pequeño surtido de artículos de hogar, bazar,
electrónica y vestuario.
5. Lider Express: existe desde el 2003, es uno de los formatos más
recientes; tiene un espacio de 1.500 m² y un surtido de ventas
aproximado de 12.000 productos, de los cuales el 95% corresponde a
comestibles. Este formato de supermercado atiende necesidades de
compra más esenciales, de “compra rápida” ya que ofrece mayor
comodidad y un menor tiempo de atención. Se enfoca en zonas
geográficas de menor tamaño donde otros formatos no son posibles.

ii. Localización9
Es la ubicación física de las tiendas en distintos sectores, considerando
variables demográficas y socioeconómicas. Conseguir una buena localización

9
Referencia en Anexo 3
24
para la ubicación de los puntos de venta es importantísimo, pues puede ser un
factor determinante para conseguir éxito.
La localización es uno de los puntos estratégicos en donde más trabajan
las compañías, y por lo tanto Lider, pues su plan apunta a abarcar todas las
regiones del país, y la totalidad de las comunas de la R.M, es por eso que
también ha apuntado a los diversos formatos, para poder acceder a distintos
tipos de públicos y sectores. Es así como en los últimos años, en busca de
esta meta, Lider, ya se encuentran en casi todas las localidades del país,
cumpliendo así uno de sus objetivos.
Actualmente está presente en 11 de las regiones y en 23 comunas de la
R.M, sin contar la red de “supermercados online” que realiza pedidos a los
hogares de la R.M.10

iii. Centro de Distribución - LTS:

El área logística de D&S, LTS, tiene como principal responsabilidad el
abastecimiento de los locales Lider desde Arica a Punta Arenas, con altos
estándares de eficiencia y calidad de servicio. Para esto, su plataforma
logística cuenta con un centro de distribución de 84.000m² en Santiago,
dedicado a alimentos con temperatura y ambiente controlados. Para el
almacenamiento y distribución de productos no comestibles nacionales e
importados, cuenta con otro centro de distribución de 62.000m² también en la
R.M. Para la cobertura regional, la red de logística cuenta con dos centros de
distribución ubicados en Antofagasta y Temuco, que en conjunto suman
10.000 m².
En el año 2006 se implementó un nuevo Warehouse Management
System (WMS) de primera línea mundial, buscando con esto mejorar aún más
los procesos de los centros de distribución, lo que tendría un positivo impacto
en el nivel de servicio en las salas de venta. Adicionalmente, como parte de la
integración que se busca con cada uno de los proveedores, a principios de
noviembre se relanzó la plataforma web llamada Inforetail, cuyo objetivo es
lograr una comunicación eficiente respecto de la gestión que cada uno de ellos
tiene con la compañía. El desarrollo y gestión de todas estas iniciativas,
10
Este análisis es a Diciembre del 2006, pues en el 2007, entre otros, se realizó la apertura de los formatos Ekono
25
contribuyó a reducir los quiebres de stock en los locales Lider a lo largo de
todo el país, con índices inferiores a 9% de productos faltantes en las salas de
venta.
Sin duda alguna estos centros de distribución son de suma importancia
dentro del desarrollo de la compañía a nivel país, pues le permiten generar
relaciones y baja de costos que otras empresas ni siquiera imaginan.

ƒ Proveedores:
Existen aproximadamente 2.100 proveedores nacionales. Las empresas
proveedoras son fundamentales para que D&S pueda dar un buen servicio en
sus puntos de venta. Por esto, existe una constante preocupación por
mantener con ellos las mejores relaciones posibles, pues de eso depende,
junto con el buen servicio que se pueda entregar, los mejores precios que se
puedan ofrecer.
Los 10 mayores proveedores de mercadería comprada en Chile
representaron un 31,4% de las compras totales de D&S durante todo el año
2006, estos son: Unilever Chile Home & Personal Care Ltda., Nestlé Chile S.A.
,Watt’s S.A., Agrosuper Comerc. de Alimentos Ltda.,Comercial Santa Elena
S.A., CMPC Tissue S.A., Procter y Gamble Comercial Ltda., Carozzi S.A.,
Embotelladora Andina, Cooperativa Agrícola y Lechera La Unión Ltda.
Además, D&S importa aproximadamente un 7% de la mercadería,
especialmente en las áreas de carnicería y de productos no comestibles que
trae de Asia. Pero también tiene relaciones con pequeñas y medianas
empresas ofreciendo garantías y prestaciones especiales para que puedan
distribuir sus productos.

2.3.2 Modelo STP11

Este modelo se basa en el análisis de la segmentación, targeting y
posicionamiento, piezas claves al momento de lograr el éxito en el retail.

11
Se hace referencia en Anexo 2
26
 i. Segmentación:
ƒ Segmentación fuera de la tienda: Un ejemplo muy patente es el
que se dio con Jumbo durante mucho tiempo, el cual era visto, y
aún lo es aunque en menor medida, como un supermercado para
las clases altas de la sociedad, lo cual se explicaba mayormente
por los puntos dentro de la capital que utilizaba para colocar sus
dependencias. Bastó que la cadena ampliara su territorio a
sectores de clase media para que éste fuese visitado por otro tipo
de personas que antes no pensaban ir, ya que se
automarginaban.
En el caso de Lider pasa algo similar. Como la cadena cultiva los
bajos precios, y se encuentra en casi todo el país, se ve como un
supermercado más popular, más accesible, con productos y
precios para el grueso de la población, y es aquí donde
encuentra sus mayores ganancias, pero a la vez pérdidas, ya que
es mirado con recelo, principalmente por aspectos de calidad que
presentó en algún momento, por algunos sectores de la sociedad
ƒ Segmentación dentro de la tienda: en Lider, dependiendo de
donde se encuentre ubicado el supermercado se hacen distintas
segmentaciones de las promociones, y aunque a nivel general se
ofrece lo mismo, las marcas y el stock puede variar dependiendo
la ubicación de la tienda.
La segmentación cumple un rol fundamental en el desarrollo
supermercadista. Los mercados masivos están desapareciendo y los clientes
se asocian con segmentos y nichos más pequeños y difíciles de rastrear. Cada
vez es más importante el detalle y facilitarle el proceso de decisión al cliente,
apuntando exactamente a lo que ellos buscan. Por eso el auge cada vez
mayor de las cadenas más pequeñas, como Lider Express y Ekono, las cuales
facilitan la compra, con elecciones simples que disminuyen el tiempo usado en
las compras. Por otra parte, la mayoría de los productos y servicios están
alcanzando antes la madurez en sus ciclos de vida, y en esta etapa segmentar
bien es clave para poder obtener los beneficios que toda empresa desea.

27
 Es en la segmentación en lo que se basan gran parte de las estrategias
comerciales, de marketing, de gestión etc, de las empresas de abastecimiento,
y por ende, de Lider, ya que apuntan a tomar un cliente, confortarlo y hacerlo
leal, se apuesta por la experiencia de compra a un buen precio. Sin embargo,
en una cadena de supermercados que apunta a trabajar con precios muy
bajos, es un poco más difícil tener clientes leales, ya que su inside son las
personas que buscan precios más bajos, es decir, que no se caracterizan por
ser leales a una cierta marca o cadena, sino que buscan los precios más
convenientes sin importar el lugar donde los consigan.
Lider, imitando a grandes cadenas internacionales, está en la búsqueda
intensa de captar “para siempre” a estos tipos de clientes, de manera tal, de
apoderarse de un segmento importante de los compradores.

ii. Target:
El target de supermercados Lider corresponde a la clase media y media
baja, que buscan buenos precios y ofertas. Por supuesto tienen clientes de
clase más acomodada aunque este no es el público más fiel y mayoritario que
acude a Lider. La relación aproximada corresponde a 30, 70.
Es asi como dentro de los segmentos socioeconómicos12, supermercados
Lider encuentra su fuerte en sectores C3, D, ya que en sectores ABC1 y C2, su
competencia lidera las preferencias (C2 se explica básicamente por el carácter
“aspiracional” del público). Sin importar los grandes esfuerzos publicitarios in
situ13 que realiza Lider para lograr posicionarse en los sectores acomodados,
igualmente Jumbo, con una apuesta mucho más austera, apuntando más
específicamente a calidad que a precios está logrando captar a esa audiencia.
Con las nuevas ubicaciones, arreglo de sus dependencias, ampliación de
productos premium (en ciertos locales) Lider pretende captar la audiencia
esquiva que ve en las clases altas.

12
Fuente: INE
13
Publicidad en los puntos de venta y remodelación de locales del sector oriente de la capital.
28
 iii. Posicionamiento:
Lider es conocido como el supermercado de los “precios bajos” y así es
conocido, y todos lo saben, compren o no en él. Sin embargo, esto mismo
lleva a que tengan importantes problemas de imagen con respecto a su
competidor más cercano, Jumbo, pues Lider es visto muchas veces como un
supermercado de baja calidad, que da preferencia al precio antes que a la
buena calidad. Estos comentarios nacen principalmente por los prejuicios que
aún existen en Chile, donde los consumidores aún no tienen una buena
concepción de que bajos precios impliquen buena calidad. Es así como Lider
ha debido realizar en los últimos años grandes esfuerzos por lograr cambiar,
poco a poco, esta imagen y tratar de hacer a sus consumidores mucho más
fieles. Es así como está trabajando en una fuerte campaña de posicionamiento
en sectores más acomodados de la población, lo cual, en el papel, le traería
mayor prestigio y mejores dividendos; es por eso que está velando por
mostrarse como una marca de calidad, haciendo que en las sucursales de
ciertos sectores más acomodados exista un potente cambio de imagen visual,
con supermercados mucho más “acogedores” y se partió también trabajando
con un mix de productos distinto al normal siendo bastante más amplio y, en
ciertos casos, sofisticados; acá se potencian las marcas premium, un mayor
surtido, e incluso, mayor cantidad de ofertas.
En la lucha por apoderarse de la mayor cantidad de clientela del sector
con más poder adquisitivo de la población es que Lider a trabajado en nuevas
inauguraciones en las comunas en que este sector se desenvuelve, sin
embargo el ganador sigue siendo Jumbo. Lider posee 14 sucursales en
comunas acomodadas de la R.M, de los cuales 4 son hipermercados, mientras
que sólo existen 4 Jumbo; pero aún así esto basta para que ellos se lleven la
mayor participación de mercado en esas zonas. Éste es uno de los fenómenos
que se pretende explicar más adelante, como a igual, o mayor, cantidad de
“fuerzas” la competencia logra márgenes mucho más importantes. Sin
embargo, y basándose en una encuesta de opinión realizada14, uno de los
principales puntos del porqué Jumbo gana es debido a que es mejor
apreciado, se ve como un supermercado de una línea, que a sido más
14
Los resultados de la encuesta se muestran más adelante
29
consistente a lo largo del tiempo, y que más que ser un seguidor de
tendencias, las impone.
Pasando a la siguiente escala socioeconómica otra es la historia que se
escribe, pues acá, el que encabeza la industria es supermercados Lider,
básicamente porque con su estrategia de precios se hace mucho más cercana
a este sector, aunque por lo mismo, debe estar en un constante monitoreo,
pues este público se caracteriza por su poca fidelidad, ya que busca precios
bajos, sin importar muchas veces donde los encuentre.
Lider a estado trabajando en ser capaz de apoderarse de un nuevo sector
sin perder el liderazgo que tiene en otro, y esto a sido, y será, una tarea difícil,
ya que se trata del comportamiento humano, todo esto sumado a los distintos
procesos de expansión y captación de clientela de su más fuerte competidor
hacen de la “guerra de supermercados” un sector de análisis muy interesante.

2.4 Análisis de Porter

En la actualidad, uno de los puntos más importantes a considerar dentro
de la industria, es el medio externo, pues dependiendo del movimiento del
mercado y de la competencia es como se planificaran las estrategias a seguir
por la compañía.
Lider debe estar alerta a todos los acontecimientos de la industria, en
especial al comportamiento de los competidores. Sólo un profundo
conocimiento de las características estructurales de la industria, junto con un
sólido conocimiento de las acciones de los competidores, pueden generar el
pensamiento estratégico de alta calidad requerido para el desarrollo firme a
largo plazo de una empresa.
Las 5 fuerzas de Porter es el método más utilizado para el estudio del
medio externo. Se dice que estas 5 fuerzas conforman una típica estructura
industrial y son las que determinan los precios, requerimientos de inversión, y
costos, los cuales son los factores claves que explican las perspectivas de la
rentabilidad a largo plazo y el atractivo de la industria.

30
 1. Rivalidad de los competidores:
- Industria concentrada y poco equilibrada: Baja
La industria se encuentra dominada en un 60% por dos compañías, y
los volúmenes que estas manejan son considerablemente mayores a
los manejados por sus más cercanas compañías, es por eso que la
competencia se produce mayormente entre estas dos entidades.
- Industria en relativo crecimiento: Baja
Si bien se puede pensar que es un área muy desarrollada igualmente
existe una baja penetración de los supermercados en Chile (estimada
en un 60%) comparada con países desarrollados (estimada en un
90%), lo cual permite anticipar una continua .
- Costo Alto : Alto
El costo de mantenerse en la industria, luchando contra dos gigantes
es muy alto. Y para Lider también es costoso mantenerse en la
industria, pues día a día debe luchar por seguir ofreciendo lo mejor a
sus clientes, se debe invertir en tecnologías, innovación, etc. El factor
costo entonces, tiene una alta importancia en el momento de la
competencia, pues es aquí donde se pueden diferenciar compañías
grandes de pequeñas, y buenas de mala calidad.
- Bajo costo de cambio: Alto
- Incrementos en capacidad: Alto
Este es un punto importante dentro del desarrollo de la compañía, por
ejemplo en el caso de Lider, el incrementar su capacidad está en la
base de su plan estratégico desde siempre, la idea de abarcar todo el
país con sus localidades es, sin duda alguna, una de las prioridades
de la compañía. En el último tiempo, con las adquisiciones por parte
de Cencosud, pasaron a tener 120 locales, desplazando por primera
vez a D&S
Finalmente se puede decir que la rivalidad de los competidores tiene un
poder medio-alto.
Supermercados Lider tiene una importante competencia en el nombre de
Cencosud, con sus dos grandes apuestas, Jumbo y Santa Isabel. Lider lucha
día a día por conseguir el liderato en el mercado nacional, y si bien tienen el
31
mayor porcentaje de participación de mercado, los resultados económicos de
los últimos años no han sido los esperados, por lo cual ha debido enfrentar
grandes cambios, de manera tal de salir adelante.

2. Poder de negociación de los compradores:

- Gran número de compradores de nula concentración: Baja
Los clientes, en su mayoría, no se concentran en uno u otro
supermercado. La “gran compra mensual” o semanal la pueden hacer
en algún supermercado especifico, pero otro tipo de compras lo
realizan en cualquiera de estos establecimientos, es por eso, que si
bien el cliente tiene su supermercado favorito, igualmente, en su
mayoría, no le es fiel en un 100%.
- Disponibilidad de Surtido: Alta
La disponibilidad de surtido juega un papel fundamental al momento
de elegir uno u otro lugar de compra. Hoy en día las dos principales
cadenas de supermercados del país ofrecen un amplio mix de
productos a sus clientes, y ya dejaron de ser simples abastecedores
de alimentos, sino que pasaron a proveer de todo tipo de productos,
ropa, menaje, jardinería, perfumería, juguetes, artículos deportivos,
electrónica, etc.
- Costos de cambio casi nulos : Alta
Entonces se puede decir que el poder de negociación de los compradores
tiene una importancia alta.
Supermercados Lider tiene una gran cantidad de clientes, sin embargo, el
gran problema es que no le son fieles, y que cambian fácilmente de proveedor.
Es así como, si bien el número de transacciones son importantes, esto no se
refleja en las utilidades de cada período.

32
 Figura N° 6: Unidades versus Transacciones

Utilidadesv/s Transacciones
120 250

100
200
80

Transacciones
60
150
Utilidades

40

100
20

0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 50
-20

-40 0

Años
Utilidades (MMUS$)
Transacciones

Fuente: Elaboración propia con datos de memorias anuales D&S

3. Amenaza de Sustitutos:
- Disponibilidad de sustitutos cercanos: Alta
Los supermercados, como entidad, tienen muchos sustitutos, como lo
son los mini-market, panaderías y principalmente los almacenes de
barrio, pues cuando las personas necesitan hacer compras rápidas no
van a los supermercados, ya que ahí deben realizar grandes filas,
tienen que trasladarse al lugar, etc., es por eso que prefieren el
almacén más cercano, sin importar mucho que les pueda salir un poco
más caro. Por eso Lider, pensado en estos fervientes competidores,
es que sacó primero su formato Express de Lider y ahora, desde el
2007, su formato Ekono, el cual está luchando codo a codo con los
almacenes y mini-market de barrio.
- Agresividad y rentabilidad del productor del sustituto: Baja
Los competidores que tienen los supermercados son de muy bajo
poder y funcionan sólo en algunos lugares. Por lo demás, los
almacenes, panaderías, botillerías, etc. no realizan publicidad, ni

33
 promociones, en si, ninguno de los mecanismos que siguen los
supermercados para atraer al público.
- Valor-precio de sustitutos: Bajo
Se relaciona con el punto anterior, y el bajo poder que tienen los
sustitutos al lado de estos monstruos supermercadistas.
Así se puede decir que el poder de la amenaza de sustitutos es bajo.
Para Lider los sustitutos que más deberían de asustarle son los nuevos
proyectos que está sacando la competencia, como lo son los strip center que
está desarrollando Cencosud, con su marca Santa Isabel, los cuales pretenden
ser una competencia directa a los Express de Lider y Ekono, pero ofreciendo
un valor adicional, con tiendas de conveniencias alrededor.

4. Poder de Negociación de los Proveedores:

- Mayor número relativo de proveedores importantes: Baja
El hecho de que haya un mayor número de proveedores importantes
hace al mercado más competitivo, pues el supermercado tiene un
mayor poder de negociación y de elección, lo que hace que el
proveedor sea un poco más “sumiso” al deseo del comprador.
Supermercados Lider ha sabido trabajar esta relación con el
proveedor, y eso le a traído muchos problemas, pues se le a acusado
reiterativamente de abusos. D&S exige a sus proveedores un precio
mayorista de entre 2,5% a 5% más bajo que el de sus competidores.
Si el proveedor declina entregar esa diferencia, "D&S se guarda el
derecho de aplicar ese descuento en la factura para lograr la
diferencia de precio requerida".15
- Poca disponibilidad de sustitutos competitivos: Baja
Los proveedores no tienen para ofrecer una gran cantidad de
sustitutos a los supermercados, pues son ellos, los supermercados,
quienes determinan que quieren y a quien se lo van a comprar, y por
mucho que lo proveedores les ofrezcan alternativas, estas serán
sustentables en la medida que sean aceptadas por los dueños de
supermercados.
15
www..tiroalblanco.cl
34
- Medianos costos de cambio de los competidores: Alto
- Amenaza de integración hacia atrás de los competidores (marcas
propias): Baja
Las grandes cadenas de supermercados ya tienen sus marcas
establecidas y apoyadas.
- Contribución a la calidad / servicio de los productos de los
competidores: Alta
Los proveedores son importantes al momento de brindar la relación,
calidad, servicio y precio a los consumidores, pues son costos y
beneficios que se traspasan directamente desde el proveedor al
consumidor final.
- Costo total de los competidores contribuido por los proveedores: Alta
La importancia del poder de negociación de los proveedores es media.

5. Amenaza de nuevos competidores

Barreras de Entrada:
- Economías de escala: Baja
En cuanto a las dos principales compañías supermercadistas del país
las economías de escala, si bien son importantes, no son un factor
fundamental, pues ellas ya están produciendo a bajos costos. Lider
produce sus productos de marcas propias a muy bajo costo y en
grandes cantidades, y es este factor uno de los que más ha aportado
a que puedan entregar bajos precios al cliente.
- Bajo costo de cambio de los compradores: Alta
Los clientes, cuando ven el ingreso de un competidor que les ofrece
buenos precios a una buena calidad, difícilmente dudan en cambiarse,
no les importa mucho que hayan comprado siempre en uno u otro
supermercado, sino que se van al lugar que les ofrece un mejor
servicio.
- Difícil acceso a terrenos: Baja
- Acciones del gobierno ante un sistema político estable: Alta

35
 Este tipo de iniciativas son importantes pues regulan a los gigantes
supermercadistas. Un ejemplo es lo que esta sucediendo hoy en día
con el estudio de la fusión D&S Falabella.
- Políticas económicas coherentes: Alta
- Facilidades a la inversión extranjera: Alta
Este es un factor importantísimo, pues entre mayores facilidades se le
den a empresas supermercadistas extranjeras, mayor es la
probabilidad que entren al mercado nacional. Sin embargo, una cosa
es que puedan entrar con facilidad y otra muy distinta que el mercado
nacional responda a su entrada, un ejemplo claro lo dio Carrefour,
quien tuvo un desastroso desarrollo en el país. Sin embargo no hay
que olvidar que este ha sido un caso, pero que podrían venir otras
importantes compañías, como Wal-Mart, quienes podrían cautivar el
mercado chileno.
Finalmente se puede decir que el poder que ejerce la amenaza de nuevos
competidores es media-alta.
En el área nacional, los nuevos competidores, ante la ausencia de nuevas
cadenas, salvo Tottus16, están dados por las tiendas por departamento, y
particularmente en los productos no tradicionales que están ofreciendo los
supermercados. los supermercados Líder, y Jumbo, han comenzado a ofrecer
otros productos, tales como vestuario, electrónica, línea blanca y otros
artículos para el hogar, que tradicionalmente han sido importantes bienes de
venta de las tiendas por departamento. Estas últimas han reaccionado
diversificando su propia oferta de productos, introduciendo marcas propias y
creando departamentos especiales para computación y bienes electrónicos,
además de expandirse hacia áreas nuevas, como el corretaje de seguros y
agencia de viajes.
Fue producto de esta ardua competencia que Falabella adoptó una
estrategia más confrontacional y arriesgada entrando así en el negocio de los
supermercados. Después de obtener experiencia en el sector, principalmente
en Perú, donde operan los supermercados Tottus, adquirió la pequeña cadena

16
Hay que tener en cuenta que de concretarse la fusión con Falabella no se sabe si supermercados Tottus comenzará
a funcionar como algún formato de Lider o mantendrá su nombre.
36
de supermercados chilena San Francisco y comenzó su desarrollo de
supermercados en Chile, los cuales, poco a poco han ido tomando importancia
en el mercado ya que antes de que se diera a conocer la fusión de Lider y
Falabella(2007), éste era un supermercado que se veía podría expandirse muy
rápidamente, pues tenía una base de clientes importantes que se podían
traspasar desde Falabella. .
Antes del proceso de fusión D&S también estaba dispuesto a llevar la
competencia con las tiendas por departamento a un segundo nivel, es así
como se hablaba de estar esperando la oportunidad apropiada para abrir su
propia tienda por departamento. La compañía mantuvo conversaciones con La
Polar, con la idea de desarrollar acciones conjuntas. Pero todo quedó más
claro cuando en abril del 2007 se hizo pública la fusión entre lo D&S y
Falabella.

2.5 Análisis FODA

El análisis FODA es una metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características
internas de la misma, a efectos de determinar sus debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la
empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la
misma. Su objetivo principal es poder determinar las ventajas competitivas que
tiene una compañía.
En Chile, la industria de venta de productos de consumo masivo no ha
estado ajena a las tendencias que se han desarrollado en otros países. Los
supermercados, con el tiempo, fueron extendiéndose hacia nuevas áreas de
negocios y así también otras industrias comienzan a ofrecer productos de
alimentación para incrementar el flujo de clientes. Además, se produjo un
aumento de la concentración y la consolidación de algunos actores mediante
fusiones y adquisiciones.

37
1. Fortalezas:
- Al día de hoy, una de las mayores fortalezas de supermercados Lider
radica en su importante participación de mercado, del 33% a nivel
país.
- Lider tiene una basta experiencia de conocimiento del mercado
nacional, ya que los orígenes de D&S son los pioneros del desarrollo
del negocio supermercadista del país.
- LTS, el Centro de Distribución Lider, es otra de las fortalezas más
importantes de la compañía, ya que ni su máximo competidor a nivel
país cuenta con este moderno sistema. El área logística LTS, tiene
como principal objetivo abastecer con óptimos niveles de eficiencia
todos los locales desde Arica a Punta Arenas. Adicionalmente se
incorporaron nuevas tecnologías logísticas, entre las que destaca el
sistema conocido como put to light, que permite un despacho
automático por unidades buscando brindar un servicio más eficiente
hacia los locales en conjunto con una reducción de inventario y
ampliación de surtido. Todas estas iniciativas de servicio y calidad se
reflejan en un mejor estándar de servicio al cliente.
- Otro de los puntos que fortalece a supermercados Lider es su
conocimiento de marca, la cual, está muy bien posicionada en la
mente de los chilenos. La marca Lider posee una imagen entre los
consumidores, en especial en aquellos atributos como economía y
cercanía, que son importantes a la hora de optar por algún lugar para
adquirir productos.

2. Oportunidades:
- Se ve una importante oportunidad de desarrollo considerando las
positivas expectativas de crecimiento para la economía chilena en los
próximos años y la buena posición de D&S en la industria.
Por lo demás, con la reciente fusión con Falabella, la apertura hacia
formatos más económicos (supermercados Ekono y Acuenta) las
expectativas de un mayor crecimiento para la compañía se abren cada
día más.
38
 - Otras de las oportunidades importantes que visualiza la empresa es
aumentar su participación en el gasto relevante de las familias
chilenas, la cual se estimaba cercana a 8,5% en el año 2005. Este
valor puede aumentar a través de una mayor cobertura geográfica,
una mayor participación en las líneas de no comestibles y un mayor
número de clientes de la tarjeta de crédito Presto, todo lo cual está
sucediendo desde el 2006 con la incorporación de Mi Club Lider y el
proyecto de expansión.
- También es importante fuente de progreso el desarrollo a nivel
regional, pues este aún tiene un campo muy amplio.
Aproximadamente el 50% de la flota de locales de Lider está en la
R.M, por eso que ahora hay que mirar hacia fuera, pues ahí están las
nuevas oportunidades de negocio.
- Pensando en un mayor desarrollo es que Lider también está
estudiando la ampliación de sus fronteras a países de Latinoamérica,
tal cual lo hace Cencosud, con filiales en Argentina y Perú.
Ahí hay una gran oportunidad de crecimiento, pues Lider puede llevar
su conocimiento del mercado supermercadista y tener mucho éxito
fuera de las fronteras.
- Nuevas oportunidades nacen viendo también el desarrollo de los
supermercados a nivel internacional. Por ejemplo Wal-Mart avanzó
hasta ofrecer servicio de gasolineras.
- Cada días más las personas están favoreciendo el buen servicio y la
atención simple, sin tantas complicaciones, ese es un aspecto que
Lider debe comprender y tratar de brindar a sus clientes, dándole las
mayores comodidades posibles para hacer el momento de compra
placentero. Acá se ve una oportunidad clara de atraer público.

3. Debilidades:
- Una de las mayores debilidades que presenta supermercados Lider es
su competencia y la visión de calidad a buenos precios que tienen los
clientes de ellos. Lider no maneja una muy buena imagen en ciertos
sectores de la población, lo ven como un supermercado de bajos
39
 precios pero también de baja calidad. Por esto deben trabajar en su
imagen y potenciar su valor de marca.
- Otra importante debilidad son los problemas internos que presenta la
empresa a nivel de planificación, donde muchas veces no se terminan
los proyectos planteados cada año..
- Un problema importante es que Lider trata de adoptar estrategias que
han funcionado en otros supermercados del mundo, pero toma la forma
y no el fondo, un ejemplo claro es lo sucedió con la estrategia de los
precios bajos traída desde Wal-Mart (EE.UU), la cual, al ser aplicada no
de la forma correcta, trajo importantes pérdidas, tanto económicas como
de imagen a Lider.

4. Amenazas:
- Una amenaza que existe siempre es la entrada al mercado de cadenas
internacionales que puedan acaparar gran parte del mercado nacional,
pues llegarían trayendo nuevas tecnologías, estrategias, conceptos, etc.
Si bien hasta ahora las cadenas internacionales no han tenido éxito a
nivel local, no hay que confiarse que en un futuro tengan éxito y entren
de lleno en la actividad económica del país.
- Sobre ocupación de supermercados en la R.M, es por eso que se debe
pensar en la expansión a nivel regional, donde la competencia se torna
bastante diferente, pues ahí son las cadenas regionales quienes
presentan una mayor participación de mercado.
- Para Lider es una amenaza actual el hecho de que el gobierno vaya a
poner muchas trabas a su proceso de fusión con Falabella u otros que
desee emprender en un futuro. Siempre estará condicionado por las
políticas económicas del país.

Capítulo 3: Análisis de las Estrategias:

3.1 Descripción de las Estrategias:

El análisis de las estrategias que cada año implementó la compañía se
basará en análisis financiero, en comparaciones con Porter y sus 3 estrategias
40
genéricas, junto con tomar a los autores Hax y Majluf. Se analizarán las
consecuencias a mediano plazo de cada una de las estrategias, o planes de
desarrollo anuales que tomo la compañía.

I. Plan Estratégico año 2000:

Este año partió para D&S con un entorno económico adverso. El alto nivel
de desempleo continuó, el consumo se mantuvo a niveles bajos y las ventas
del comercio no se recuperaron. Por eso, uno de los planes estratégicos
correspondió a obtener, en la medida de lo posible, buenos resultados y poder
crecer en volúmenes, retornos y valor de las marcas del negocio. Para este
año se plantearon las siguientes estrategias: mejorar planes de inversión,
mejorar resultados a través de brindar el mejor servicio a los clientes,
posicionamiento de sus marcas propias y apertura de Lider Vecino
Al 2000 existían 52 supermercados, 38 en la R.M y 17 en regiones, con 4
formatos establecidos, Ekono, Almac, Lider y Lider Vecino, cada uno de ellos
pensado para distintos tipos de público, y que en total ocupaban un 28.26% del
mercado nacional, siendo su competencia más cercana Santa Isabel con un
10.04%, mientras que Cencosud, con su formato Jumbo, en ese entonces
solamente alcanzaba una participación de mercado de un 7.04%.

a) Planes de inversión:
Estos planes se enmarcaban en la cimentación de un fortalecimiento
interno y de profesionalización, según los estándares más exigentes de
productividad. Para el 2000 se invirtió US$6717 millones, lo cual era una suma
importante pensando en los vestigios de la crisis asiática y del mal año
anterior que estaban deprimiendo el consumo. La inversión iba de la mano de
dos proyectos que eran fundamentales para Lider; el mejoramiento y
transformación de locales, y la ampliación de puntos de venta. Es así como se
inauguró un nuevo Lider en La Reina y se transformaron los Ekono de
Vespucio Sur, Iquique y Vicuña Mackenna al formato Lider Vecino, y se
inauguró también el Ekono de Pedro de Valdivia.

17
Se presenta una gráfica en el Anexo 4
41
 Esta estrategia de inversión era básicamente una combinación de
estrategias de crecimiento con la estrategia de enfoque que plantea Porter. Sin
embargo, en este caso, por lo menos en el mediano plazo, no tuvieron buenos
resultados, ya que pese a que se contaba con un monto de inversión
importante para las obras estipuladas, igualmente el número de metros
cuadrados de sala de ventas, que venían con un crecimiento sostenido desde
el 97, durante el 2000 disminuyó un 7.75%18 con respecto al año anterior, lo
cual se debió principalmente a la venta de terrenos que no se consideraban tan
trascendentales, o al cierre de locales que entraban en fases de
reestructuración para volver a inaugurar próximamente, etc.
Este es un ejemplo claro donde las estrategias planteadas son un tanto
inconsistentes, pues no se podía pretender que se aumentara el número de
sala de ventas neta, es decir que están verdaderamente operando, durante un
año si es que se tenían algunos locales cerrados por arreglos y se vendían
terrenos que se debían proyectar a futuro. El hecho de que se plantee una
estrategia de mala forma, puede hacer que pese a que el resultado sea bueno,
sea visto como un fracaso, ya que en este caso no es lo mismo decir: “Con la
inversión se pretende que en un horizonte de dos años el número de metros
cuadrados de sala de venta aumente”, a decir, “Con la inversión se pretende
que durante el año el número de metros cuadrados de sala de venta aumente”,
quizás ser más prudente es mejor que esperar resultados ilógicos que
ilusionan y crean falsas expectativas con respecto al futuro.

b) Mejorar resultados a través de brindar el mejor servicio a los

clientes
El poder mantener los resultados y crecer en volúmenes, retornos y
valor de las marcas del negocio más que una estrategia, es un planteamiento
que D&S, y todas las empresas tienen pues nadie pretende perder dinero con
sus negocios. De la mano con el tratar de obtener buenos resultados otra de
las principales prioridades del año 2000 fue encontrar fórmulas que
permitiesen brindar el mejor servicio a los clientes, de modo tal que estos se
sintiesen satisfechos tanto con las compras como con la atención, y de esa
18
Se presenta grafica de desarrollo de las salas de ventas en la página 56
42
forma los clientes acudirían con mayor frecuencia a las dependencias de Lider,
obteniendo así mayores ingresos. Con este fin, la compañía desarrolló
programas de políticas a clientes. El problema que surge en estas estrategias
centradas en el cliente es que son muy fáciles de copiar, por lo tanto son ideas
que se deben ir renovando, aunque lo mejor es tratar de fidelizar a los clientes
con nuevas políticas de atención, que fidelizaran realmente al cliente y no que
lo hagan pasear de supermercado en supermercado.
En cuanto a los resultados económicos que se tuvieron durante el año
2000, pese a que fue un año poco alentador debido a la crisis asiática y otros
problemas externos que desaceleraron un poco la economía, igualmente se
mostró una recuperación importante con respecto a lo que había sucedido el
año anterior, 1999, donde hubo importantes pérdidas, -US$16 millones. El año
2000 trajo buenas noticias para supermercados Lider, pues las utilidades
fueron significativamente mejores, que las del año anterior, es decir, el valor
económico que trajo el paquete de medidas estratégicas tomadas para el año
fue bueno, ya que permitió la recuperación, y pese a que, por ejemplo no se
cumplió la meta de aumentar los metros cuadrados y aunque las transacciones
fueron menores (104 en 1999 y 100 en el 2000) igualmente las utilidades
fueron buenas. Estos resultados son posibles porque hubo una disminución
importante en los costos y en las deudas, que era lo que le quitaba mayor
cantidad de ingresos.

c) Posicionamiento de sus marcas propia

Desde el 1992 que supermercados Lider trabaja con marcas propias.
Para este año la idea principal fue posicionarse de un sector importante del
mercado con el lanzamiento de Acuenta, marca que se buscaba poner como la
alternativa más económica en su categoría. Las marcas propias ofrecen una
adecuada relación precio /calidad, y son preferidas por una gran cantidad de
consumidores, es por este motivo su importancia dentro de la compañía.
Esta estrategia se basaba principalmente en la diferenciación y fue un
rotundo éxito, por lo menos hasta esta fecha, año 2000, ya que sus más
cercanos competidores no podían competir con Lider en este ámbito, pues no
tenían los recursos que se disponía ni la cobertura necesaria para mostrar el
43
producto a la clientela. En el momento que la idea de las marcas propias piso
el país era totalmente única y arriesgada, pues no se sabía si el consumidor
nacional las aceptaría de buena forma.
Apreciando lo que ha sucedido años más tarde, se puede ver que la
mayoría de las cadenas ya poseen sus marcas propias, siendo Lider y Jumbo
las que tienen un mayor mix de productos relacionados con este servicio.
En el año 2000 se inyectó una mayor cantidad de productos de marcas
propias, se aumento un 15.61% (pasando de 3.212 a 3.806 productos) para el
formato Lider y un 20.83% (pasando de 893 a 1.128 ) para Ekono. Es por esto
que también aumentó su porcentaje de participación dentro de las ventas
totales, es que al dársele más importancia, introducir nuevos y más productos
y al tener una buena campaña dentro de los puntos de venta era muy probable
los satisfactorios resultados obtenidos.
Es muy importante saber ocupar la posición de pionero dentro del
mercado, pues eso queda en el inconciente de las personas y es una ventaja
competitiva ante otros seguidores, y sin duda alguna D&S supo, y ha sabido
utilizar esta ventaja en el mercado, ampliando cada día más su mix de marcas
propias, las cuales tienen un nombre y un reconocimiento ganado en el
público.

Figura N° 7: Participación Acumulada de Marcas Propias

Participación Acumulada de Marcas Propias

10,0

8,0
Cantidad

6,0

4,0

2,0

0,0
Ekono Lider D&S

1999 6,1 7,1 7,0

2000 8,9 9,9 9,4

Supermercados

Fuente: Memoria año 2000, D&S

44
 Como se ve en la gráfica el aumento de participación, de un año a otro,
es muy importante.

d) Apertura de Lider Vecino

Este formato se introdujo en Junio del 2000 y su plan estratégico se
centraba en ofrecer a los clientes un hipermercado más pequeño, cuyas salas
de venta bordearan los 4.000 m², ofreciendo precios bajos con un surtido más
amplio que el de los supermercados tradicionales. Este tipo de supermercado
partió en Iquique, La Florida y Ñuñoa.
Si esta estrategia, basada en la diferenciación, y la cual es muy
consistente y factible con los recursos y planes económicos que manejaba
Lider, traía buenos resultados, es algo que sólo se podía dilucidar, como
mínimo, al año siguiente, pues 6 meses de evaluación no dan una opinión
objetiva con respecto a este tipo de proyectos.
Sin embargo, resultaba una buena idea, pues si lo que Lider buscaba era
poder segmentar a su público, de manera de poder atenderlo de acuerdo a sus
características, con la apertura de un nuevo formato lo conseguía. Esta
estrategia era totalmente focalizada a un grupo de personas que buscaba la
comodidad de un hipermercado pero el entorno acogedor de un supermercado
más pequeño. El gran problema de esta estrategia de segmentación es que es
muy fácil de copiar por la competencia, pero tal como se mencionó
anteriormente, los competidores más cercanos aún no manejaban los flujos de
caja necesarios para atacar de inmediato.
A la luz del tiempo se puede ver que esta fue una buena apuesta
realizada por D&S, ya que es un formato que se fue haciendo de adeptos y
está muy bien pensado para ciertos barrios y clientes que lo demandan.

II. Plan Estratégico año 2001:

El año 2001 fue un año duro para el comercio. Por tercer año consecutivo
el consumo se mantuvo contraído. La devaluación de la moneda nacional
encareció los productos importados y los terribles atentados terroristas
acontecidos en EE.UU. hicieron más difícil aún alcanzar la recuperación. En el
país, una razonable política macroeconómica y la rectitud con que funcionaban
45
las instituciones otorgaban una buena posición relativa especialmente en
comparación al resto de Sudamérica. Este también fue un período de
estrechez, pues las reformas laborales acentuaban la cesantía, lo cual
repercutía en el consumo local. Se advertía además, cierto recelo hacia el
trabajo empresarial privado lo cual podría afectar al país en su futuro ritmo de
desarrollo.
Las principales estrategias comerciales anuales presentadas por D&S
para su área supermercados fueron: continuar el plan de inversión, con
ampliación de cobertura, apertura de Lider Mercado, separación sectorial para
mejorar el servicio, nuevos lanzamiento en marcas propias y extender el
negocio a nuevas áreas.

a) Plan de inversión, con la ampliación de la cobertura

La estrategia basada en la inversión y el crecimiento19 que mantenía Lider
se enmarcaba en un plan que ya se extendía por quinto año consecutivo. Este
plan fue muy exitoso ya que con la inversión para el año 2001, que fue de
US$111 millones, se pudieron comprar terrenos, abrir nuevos locales,
remodelar y equipar otros, acá se comenzaban a ver también los frutos de lo
cosechado en el año 2000, donde se inyectó una suma importante de dinero
para inversiones.

Figura N° 8: Inversión

Inversion

400
350
Inversion MMUS$

300
250
200
150
100
50
0
1997 1998 1999 2000 2001

Inversion 266 371 52 67 110

Años

Fuente: Elaboración Propia con datos de Memoria año 2001

19
Una de las tres estrategias genéricas de Porter
46
 La inversión del año 2001 se realizó principalmente en nuevas aperturas
y remodelaciones. Lo que pretendía entregar este plan era el aumento y
mejoramiento de los metros cuadrados de salas de venta de manera de tener
más puntos donde ofrecer sus productos y poder lograr una cobertura país que
le permitiese posicionarse en el mercado. Durante el año se inauguró Lider
Mercado Puente Nuevo, también se abrió el Lider Temuco y Lider Macul.
Adicionalmente, durante el 2001, se transformaron los locales Ekono de Talca
y Osorno al formato Lider Vecino y diversos locales Ekono fueron
remodelados. Se terminó el año con 54 locales, 37 en la R.M y 17 en regiones,
en 5 formatos Almac, Ekono, Lider, Lider Mercado y Lider Vecino.
Este programa de inversión fue financiado en su totalidad por el flujo de
caja de la compañía, por lo que el endeudamiento se mantuvo en los mismos
niveles del año anterior.
Este plan de inversión, enmarcado en una estrategia de crecimiento, que
duró 5 años, permitió la apertura de nuevos locales y la creación de dos
nuevos formatos. Esta fue una estrategia muy bien planificada ya que fue
sostenible en el tiempo y creó un valor económico importante, pese a tener un
momento de debilidad en el año 199920 donde la utilidad fue negativa, y fue ahí
donde la estrategia mostró ser flexible al movimiento externo, de debilidad
económica en este caso, y se pudo recuperar.
No se puede dejar de nombrar, que el hecho de tener un plan de
inversión también era parte de una estrategia de segmentación, ya que se
trabajó en formatos y remodelación, lo cual, era exclusivamente pensado en el
comportamiento de compra del cliente.

b) Apertura de Lider Mercado

La apertura de este local tenía una finalidad muy especial que era captar
a un público, hasta ahora esquivo como lo era el sector económicamente más
acaudalado de la sociedad21.
Ubicado en el sector oriente de la capital, contaba con 11.850 m² de sala
de venta, estaba orientado a satisfacer al segmento de clientes que buscaba

20
Debido a la crisis asiática
21
Por lo menos en los formatos Lider, pues anteriormente se captaba este público con el formato Almac
47
acceder a productos de alta calidad a precios convenientes. La idea de este
hipermercado era poner énfasis en productos perecederos y en la entrada de
productos no comestibles. En su ubicación podía atender a público de Las
Condes, Vitacura y Lo Barnechea, ofreciéndole más de 50 mil productos,
algunos de ellos muy exclusivos. Lo que más se pretendía era ofrecer alta
calidad, y una experiencia de compra distinta, agradable.
Esta estrategia se basaba en la segmentación y crecimiento, ya que lo
que se pretendía era abrir un nuevo concepto de supermercado, el cual
atrajese un nuevo público y consolidase la posición de Lider en el mercado
nacional como un supermercado innovador y preocupado de atender todas las
necesidades de sus clientes. Sin embargo la idea principal de querer atraer a
un público con mayor poder adquisitivo no trajo los resultados que se
esperaban, ya que si bien se encontraba en un buen sector, justo al lado de las
dependencias existía una asentamiento que se excluía al común de la comuna,
lo que hizo que en cierta medida se “mezclasen ambientes”, lo cual no ayudó
al objetivo principal que Lider tenía presupuestado. Este problema continúa
hasta el día de hoy y se da en otros sectores de la R.M como lo es Peñalolén y
La Reina, donde las ubicaciones, supuestamente “estratégicas” para cierto tipo
de clientes no han dado el fruto esperado.
Esto es un ejemplo claro que es importantísimo el lugar donde se colocan
las distintas dependencias, pues es clave al momento de querer apuntar a uno
u otro grupo socioeconómico, el tener una mala localización puede generar
importantes pérdidas ya que no se obtienen los resultados deseados y se
desenfoca el objetivo principal, y se termina apuntando el negocio simplemente
a donde está dando un “mejor” resultado.
Lo que resulta ampliamente cuestionable en este caso es que una
empresa de las dimensiones de D&S no repare en el problema que resultaba
colocar sus supermercados en uno u otro lugar. Una empresa con esas
dimensiones no debiese tener este tipo de problemas, pues se espera que
exista un grupo especialista en tomar este tipo de decisiones. Siempre antes
de echar ha andar un proyecto, y eso lo debe saber D&S, se deben realizar
estudios de factibilidad, de comportamiento de clientes, de preferencias,

48
competencias, etc. y luego de eso comenzar el proyecto, o sino la experiencia
puede salir cara.
Un hito importante que también enmarco el año 2001 para D&S fue la
entrada en el mercado farmacéutico con la apertura de su cadena Farmalider
al interior de sus supermercados.

c) Separación sectorial para mejorar el servicio.

Para el 2001 se desarrolló un plan estratégico centrado en los formatos y
la cobertura de supermercados. La distribución por formato se complementó
con una segmentación del negocio que daba cuenta de los hábitos de
consumo y presupuesto en las distintas regiones del país, para esto se crearon
las gerencias por áreas geográficas, que eran 3, pero dentro de estas se
crearon subdivisiones, teniéndose de esta forma 6 mercados: Mercado Norte,
de la I a V región, Mercado Sur, de la VI región hasta el extremo sur, Mercado
Lider R.M, Mercado Lider Vecino R.M, Área supermercados R.M que
comprendía los formatos Almac y Ekono y Mercado Lider Oriente, que
comprendía el Lider Mercado inaugurado ese mismo año. Las gerencias de
operación por zonas tenían como misión conocer el mercado, detectar
oportunidades de crecimiento y alcanzar, en cada una de ellas, una posición
de liderazgo en precios, surtido, servicio y calidad que se ajustaran a las
distintas necesidades de los clientes.
Esta estrategia funcionó bastante bien, ya que tenía consistencia con los
resultados que la compañía esperaba obtener y era absolutamente factible, ya
que no eran muchos los recursos que se debían destinar para este propósito,
sino que era más algo de coordinación de los recursos existentes.
El planteamiento estratégico se enmarcaba claramente dentro de una de
las tres proposiciones de Porter, la diferenciación y segmentación, pues lo que
se quería ver eran las necesidades de cada grupo de clientes, que son muy
variadas dependiendo del lugar geográfico donde se vive, y poder atenderlas
de la mejor forma posible, todo eso para que el consumidor sintiese que se
preocupan por el y por confortar sus necesidades.
En este escenario, con diversos desafíos, D&S obtuvo en el 2001 buenos
resultados. La utilidad del período alcanzó a US$ 60 millones, un 33% sobre el
49
año anterior. Los porcentajes de ventas asociados a cada formato22 obtenidos
durante el período eran los que D&S pretendía manejar de manera tal de
distribuir sus recursos y de estudiar la posibilidad de modificaciones,
agregando o sacando formatos del mercado.

d) Nuevos lanzamientos de Marcas Propias

La compañía ofrecía ya en ese entonces un amplio surtido de marcas
propias, identificadas como Lider, Ekono y Acuenta en las áreas de abarrotes,
limpieza y hogar; Doppler en electrónica y línea blanca; y Tempore, Tempore
Kids, AMC, Complement y Tizza ´s en textil y vestuario. Durante el año este
programa se extendió al rubro de los perecederos, lanzándose la marca propia
Buffet. Las ventas de productos bajo marca propia representaron un 10.4%.

Figura N° 9: Ventas Marcas Propias

Porcentaje de Importancia de Marcas Propias

12,0

10,0
10,4
Porcentaje (%)

8,0
9,4
6,0
7,0
4,0

2,0

0,0
1999 2000 2001

Años

Fuente: Elaboración propia con datos Memoria años 2001, D&S

El programa de marcas propias, junto con constituir una interesante área

de negocios para D&S, permitió potenciar a proveedores de la pequeña y
mediana empresa, quienes pudieron acceder a canales de distribución más
extensos, aumentado así sus volúmenes de producción.

22
Se presenta una gráfica con la participación de cada formato en el Anexo 5
50
 El plan estratégico de marcas propias estaba poniéndose en práctica
desde hace algunos años, y cada período se iba introduciendo nuevas
propuestas. Dentro de la empresa las marcas propias jugaban un papel
demasiado fundamental pues agregaban gran valor, ya que su introducción al
mercado era de un costo relativamente bajo y los retornos que se obtenían era
altos. Esta estrategia, muy exitosa, se caracterizaba porque estaba enfocada,
en un principio, al sector con menos recursos de la población, el cual al
encontrar esta alternativa de productos, los prefiere.

e) Extender el negocio a nuevas áreas

El ingreso a la actividad en Chile de operadores internacionales, como
Carrefour, motivó la necesidad de un plan estratégico que incorporara la
expansión, tanto interna como por las vías de las adquisiciones.
La industria participaba en un mercado que estaba extendiendo las
fronteras del tradicional rubro de abarrotes y es por esto que se decidió
extender las actividades hacia nuevas áreas de negocio, como vestuario,
hogar y electrónica. Es así como durante este año se comenzó con una nueva
área que fue la de la cafetería Buffet y el de las farmacias farmalider. Estos
nuevos giros que estaba tomando la empresa, creando estrategias de
diversificación, con integraciones, ampliando la cadena de valor
horizontalmente y verticalmente hacían que el negocio tomara otros rumbos, y
que ahora no solamente compitiese con supermercados, sino que también con
grandes tiendas, en textil y electrónica, y con farmacias.
Respondiendo a algunas de las 4 preguntas que nos hacen Arnoldo Hax y
Nicolás Majluf en su libro “Estrategia de Liderazgo Competitivo”, se puede
precisar que esta estrategia era única, ya que ningún otro supermercado
ofrecía este servicio y, por lo menos en el papel, debido a las participaciones
de mercado y volúmenes de dinero que manejaban sus más grandes
competidores, esta estrategia estaba lejos de ser copiada en un futuro
cercano.

51
 Figura N° 10: Participación de Mercado

Participación de Mercado

30%
D&S
48% Cencosud/Jumbo
Sta. Isabel
Unimarc
Otros
7%

10%
5%

Fuente: Elaboración propia con datos Memoria años 2001, D&S

En general, la tendencia de la industria se centraba en fortalecer la

participación de mercado y la defensa de nichos. Los más grandes
competidores de Lider estaban aplicando, poco a poco, estrategias que hacían
énfasis en reducción de costos, lanzamiento de marcas propias, aunque en
mucha menor dimensión de lo que lo hacía Lider. Pues D&S poco a poco
estaba poniendo su foco estratégico en el joint ventures para así aumentar el
flujo de público, proporcionando servicios adicionales a los consumidores en
áreas de negocio como farmacias, y en un futuro cercano, bancos y otros
tradicionalmente ajenos al negocio. Fue así como surgió la idea de de
ampliarse al rubro farmacéutico23 , el cual estaba inserto en una estrategia
basada en la diversificación, creando así algo que el cliente percibiera como
distinto. Sin embargo, esta idea, pese a que estaba bien enfocada en
diferenciarse, ser única y crear valor económico para la empresa, todo lo cual
era muy factible y consistente con respecto a la misión que tenía
supermercados Lider, es decir, el área comercial de D&S igualmente tenía sus
puntos en contra, que no eran despreciables.
Uno de los mayores problemas que existe con la diversificación en
nuestro país es que la gente, en la mayoría de los casos, tiene una mala
percepción de estos, es decir, el hecho de que Lider ahora tuviese una
farmacia propia dentro del supermercado, y esta funcionara tal cual como la

23
Este era un mercado que con suma de ventas de aproximadamente US$800 millones.
52
tienda, es decir, con descuentos y ofertas, podía traer algunos problemas al
principio. Pero aún así, debido a que eran muchos más los beneficios traía,
pues cautivaba a público nuevo que sólo iba a una farmacia y también traía
ganancias por parte de los clientes habituales al supermercado, que por
comodidad compran sus remedios al mismo tiempo que su mercadería. Junto
con esto se agregaban las facilidades de compra que brindaba la tarjeta
Presto, fundamental dentro del desarrollo económico de los negocios de D&S,
pues le permitían a la gente que no tenía acceso a otro tipo de tarjetas
bancarias acceder al mercado crediticio.

III. Plan Estratégico año 2002:

El énfasis en el año 2002 estuvo puesto en el desarrollo de la compañía y
en el crecimiento de la base de clientes. El principal propósito era consolidar
una posición estratégica fuerte que aportara mayor valor a la compañía y a sus
accionistas en forma creciente a través del tiempo.
Supermercados Lider, al año 2002, gozaba de un alto nivel de
reconocimiento de los consumidores chilenos y se identificaba como una
empresa con una estrategia comercial y de orientación al cliente que se
distingue en términos de precio, selección de productos y calidad de servicio.
Fue esto mismo lo que le valió entrar durante ese año al Marketing Hall of
Fame Chile24 como una de las grandes marcas del país, junto con Falabella y
Homecenter Sodimac
Para este año y los siguientes se regularizó la inversión, y se pensaba en
invertir equivalentemente al flujo de caja. Aún cuando los niveles de
endeudamiento se estimaban razonables para una empresa del sector, ellos
prefirieron orientarse a reinvertir prioritariamente los flujos propios en proyectos
con rentabilidades acordes con las expectativas que también tenían los
accionistas.
Las principales estrategias planteadas para ese año fueron: potenciar el
negocio principal, poniendo énfasis en productos no tradicionales
(lanzamientos de nuevas marcas propias) y retomar el proyecto de expansión.

24
Se hace referencia en el Anexo 5
53
 a) Potenciar el negocio principal, poniendo énfasis en
productos no tradicionales.25
La idea principal era enfocarse en los supermercado propiamente tal, que
es el área que abarca el mayor porcentaje de ganancias para D&S, ya que el
año anterior, con el lanzamiento de farmalider, muchos de los recursos habían
ido hacia ese sector y al mega lanzamiento de Lider Mercado de Puente
Nuevo, y bueno, también la compañía en general se preocupó de otros
proyectos, como el inmobiliario y financiero, dejando estancado el área
supermercadista.
Dentro del sector de los supermercados lo que más interesó potenciar fue
el área no tradicional, y esto principalmente porque Lider se dio cuenta de que
esta era un área de mucho interés para el cliente y donde ya no solamente
estaba compitiendo con otros supermercados, sino que también con grandes
tiendas, homestores, etc. Durante el 2002, la compañía reforzó la
incorporación de nuevas líneas de productos, con la finalidad de poner a
disposición de los clientes, en un solo lugar, todo lo que necesitan de modo
que, junto a los productos de alimentación, puedan encontrar una amplia gama
de artículos de vestuario, hogar, línea blanca, electrónica, deportes y
recreación entre otros. En este aspecto, Lider visualizaba significativas
oportunidades para participar con mayor presencia en el gasto que los
consumidores destinan a la adquisición de una categoría de productos cuya
venta, en el pasado, escapaba
a los supermercados. Para el desarrollo de este proyecto, la compañía realizó
alianzas estratégicas con una red mundial de proveedores que se esperaba
expandir aún más en el futuro, de modo de encontrar las mejores fuentes de
abastecimiento con la relación precio/calidad que Lider espera.
Además, en estas líneas de negocios, se privilegió el desarrollo de
marcas propias como Haus (nueva) en hogar y Boulevard (nueva), Tempore y
Corporate en vestuario y calzado, para así poder tener los precios más
convenientes del mercado.
Estas estrategias se basaban principalmente en un enfoque de
diferenciación con respecto al resto de los supermercados existentes, lo cual
25
Se hace referencia en Anexo 6
54
ampliaba la cadena de valor de la empresa, pues era la única cadena que
podía incurrir en tales “riesgos”, ya que su conocimiento del mercado y su
participación de mercado se lo permitían. Junto con ser una estrategia de
diversificación del negocio también era de crecimiento, pues se habría a
nuevos mercados, eso si, sin olvidar su negocio principal que era la venta de
alimentos.
En cuanto al posicionamiento, se puede decir que ésta no es una
estrategia única, pues los mayores competidotes de Lider podían comenzar a
desarrollar el negocio tal cual ellos lo estaban haciendo, de hecho Jumbo
estaba en esa senda, y por eso era uno de sus competidores más acérrimos,
pues combinaba perfectamente productos de alimentación con librería, electro,
jardinería y otros. Es así como hoy en día el mundo de los productos no
tradicionales dentro de los supermercados ha tomado su propio ritmo y crece
cada vez más, transformándose los supermercados en verdaderas tiendas
multiservicios, ofreciendo desde alimentación básica hasta electrónica.
El hecho de querer ampliar el negocio a otras áreas de servicio era algo
que sería sostenible en el tiempo únicamente si el mercado se lo permitía y si
los resultados económicos lo avalaban, pues si la gente no compraba los
productos anexos a comestibles, claramente sería un rotundo fracaso. Lider
debía estar atento a ver como la clientela reaccionaba antes estos cambios, y
debía ser capaz de reaccionar lo antes posible para ir atendiendo las
dificultades que se presentaran.
Debido al buen manejo que tuvo este proceso esta estrategia funcionó de
muy buena forma, pues, si bien las ventas totales del período solo aumentaron
un 10%, es importante destacar el crecimiento que tuvieron los segmentos no
tradicionales a los cuales se les dio más auge:
- Vestuario, con un 52% de aumento en sus ventas. Lo que se
pretendía era vender ropa con modelos atractivos, principalmente
orientado en un comienzo a las mujeres del hogar, y a bajos
precios. El foco principal eran las mujeres del hogar, dueñas de
casa e hijas, ya que por este lado se pretendía penetrar la marca a
la familia. Actualmente se realizan catálogos exclusivamente de
ropa, sin hacer mención al supermercado.
55
 - Electro, con un 24,8% de incremento: en el área de artículos
electrónicos Lider potenció aquellos productos tradicionales como
televisores, línea blanca y equipos de música. Al mismo tiempo,
destinó, y aún lo hace, importantes esfuerzos para habituar a los
consumidores a comprar en un supermercado bienes vinculados a
la computación y la telefonía.
Tras los años de experiencia, la definición de un surtido adecuado
a las necesidades y posibilidades económicas de los clientes se ha
conseguido ir afianzando este sector. Además, se ha producido un
incremento en la oferta de productos importados desde China y
Corea, con un fuerte programa de desarrollo de marcas propias, de
manera tal de disminuir costos.
En estas secciones de no comestibles, ha sido particularmente relevante
el acceso a la tarjeta presto que se ha otorgado a los clientes con muchas más
facilidades que otras tarjetas de crédito. Estos aumentos muestran el potencial
de estos nuevos negocios para la compañía.

b) Retomar el proyecto de expansión

Si bien este es un proceso constante, hay años donde la expansión cobra
una mayor importancia que otros. Hace algunos años que Lider estaba
planteándose aumentar su flota de locales, de manera tal de consolidar la
mayor cobertura a nivel nacional, poder llegar a todos los rincones del país y
de esa forma lograr una mayor captación de clientes.
Esta estrategia planteada se basaba en un desarrollo de crecimiento del
negocio principal de los supermercados, sin embargo, estas aperturas incluían
la integración de negocios anexos en el layout del lugar, incluyendo a
farmalider, servicios financieros, ventas de comida rápida, lavanderías, centros
fotográficos, etc., todos los cuales potenciaban la llegada de clientes en
transito.
Las inversiones del año 2002 sumaron US$95 millones, de los cuales:
- US$54 millones se destinaron a obras de infraestructura, es decir,
en la apertura de nuevos locales, que este año llegaron a 62.

56
 - US$37 millones a equipamiento, es decir, en tener tecnología de
punta que fuese consistente con el proceso que Lider estaba
desarrollando de poder brindar una buena experiencia de compra
a sus clientes.
- US$ 3 millones en la adquisición de nuevos terrenos.
El número de salas de sala de venta aumento un 17.8% con respecto al
año anterior y un 21.8% con respecto al 2000. Este programa de inversión
abocado principalmente al aumento y mejoramiento de las salas de venta fue
financiado, tal como anteriormente se mencionó, con flujos de caja de la
empresa y mediante nuevos créditos bancarios, los que fueron posteriormente
refinanciados por medio de la emisión de efectos de comercio26 por US$52
millones, representativa de una de las primeras experiencias en Chile en esa
clase de títulos.

Figura N° 11: Metros Cuadrados de Sala de Venta

Metros Cuadrados de Salas de Venta

350.000

300.000 309.361
260.052 242.007
Metros Cuadrados

250.000
262.333 263.635
200.000

150.000 142.266

100.000

50.000

0
1997 1998 1999 2000 2001 2002

Años

Fuente: Elaboración Propia con datos de Memoria Anual del 2002

Pese a todos los proyectos que se llevaron a cabo durante el año para
seguir reactivando el crecimiento de la compañía igualmente los resultados no
fueron los esperados. Estos malos resultados se explican principalmente por
3 razones

26
Se hace referencia a los efectos de comercio en el Anexo 7
57
 - La depresión en el consumo y la creciente competencia en el
sector impusieron una importante actividad promocional durante
todo el período, lo que afectó los márgenes de explotación.
- El proceso de apertura de nuevos locales trajo consigo un aumento
en los gastos, junto a la mantención de los costos de
administración y ventas de los ya existentes.
- El proceso de ajuste y reestructuración de la compañía, implicó
cargos adicionales, no recurrentes, a lo que se agregan las
provisiones asociadas a mercadería obsoleta, lo que en conjunto
sumó US$10 millones.
La compañía debía cuidarse de no incurrir año a año en los mismos
errores. Si se pensaba trabajar en una inyección económica para poder
expandirse a pasos agigantados era necesario tener el colchón económico
adecuado para poder hacerlo. Pues el hecho de cometer estos errores, justo
en períodos donde la competencia comenzaba a ser más fuerte, podía ser
cruciamente perjudicial.

IV. Plan Estratégico año 2003:

El año 2003 presentó importantes desafíos para la compañía,
principalmente por la puesta en marcha de la mundialmente conocida
estrategia EDLP (todos los días los precios bajos) traída desde supermercados
Wal-Mart.
Las estrategias que adoptó Lider en este período fueron: Precios bajos
Siempre, unificación de los formatos y expansión (adquisición de Carrefour)

a) Precios bajos Siempre

La incorporación del compromiso de ofrecer a los consumidores precios
bajos siempre, estrategia mundialmente conocida como EDLP (every day low
prices), es un hito relevante en la historia de Lider y pretendía reforzar la
vinculación y compromiso con los clientes. El lanzamiento de la campaña
Precios Bajos Siempre se produjo en el tercer trimestre del año y tuvo una
buena acogida entre los consumidores. A partir de ese período el número de
clientes aumentó un 18%, totalizando 146 millones de transacciones en el año
58
y las ventas totales aumentaron un 9% con respecto al año anterior y se
confiaba en la positiva evolución que tendría esta política comercial en los
próximos meses.

Sin embargo, esta estrategia que se basaba principalmente en liderazgo en

costos, debido a que fue impulsada sólo desde el tercer trimestre del año no
pudo repuntar los malos resultados de la empresa de inmediato, lo cual es
sumamente lógico. El margen expresado como porcentaje de los ingresos bajó
en un 0.3% con respecto al año anterior y la utilidad neta alcanzó a US$35,1
millones, lo que representó también una disminución de 13,3% respecto al año
2002. Uno de los factores más importantes que explican que, si bien el número
de transacciones aumentó, las utilidades hayan bajado, es precisamente esta
estrategia de precios bajos siempre pues la gente lleva más cosas pero a
precios muchos más económicos, por eso las utilidades no eran las esperadas.
Esta disminución también es producto por un lado de la caída de márgenes
señalada anteriormente, así como de un resultado no-operacional negativo
originado en la pérdida por diferencia de cambio, y en el aumento transitorio en
los gastos financieros, sin embargo, pese a obtenerse pérdidas en el año,
igualmente estas eran menores que en otros periodos de la compañía, y
además se tenían esperanzas en que los resultados mejorarían con esta
nueva estrategia.

59
 Figura N° 12: Unidades y Transacciones

Utilidades y Transacciones

80 160
69
70 146
140
60

Número de Transacciones
52
123 120
50
40 107
Monto (MMUS$)

40 35 104 34
100 100
30
78 80
20

10 60

0 40
2003 2002 2001 2000 1999 1998
-10
20
-20 -16
-30 0
Años

UTILIDAD NETA (MMUS$) NUMERO DE TRANSACCIONES (MILLONES)

Fuente: Elaboración propia con datos Memoria Anual D&S 2003

Igualmente es muy destacable que durante el transcurso del 2003 la

empresa generó creación de valor para los accionistas, tanto por esta nueva
metodología de precios como por las nuevas adquisiciones.
La estrategia de Precios Bajos Siempre (PBS) fue implementada por Wal-
Mart, la gran empresa minorista a nivel mundial y su fundamento es ofrecer en
forma permanente precios más bajos que la competencia, lo que implica una
disminución importante en los márgenes comerciales, los que son
compensados con el aumento de ventas y mayores eficiencias operacionales.
Al mismo tiempo, apunta al crecimiento del poder adquisitivo de los sectores
emergentes de la población, ya que, a pesar del continuo crecimiento del
ingreso per-cápita en el país, aún este era relativamente bajo, lo que, unido a
la baja penetración de los supermercados en Chile (estimada en un 60%)
comparada con países desarrollados (estimada en un 90%), permitía anticipar
una continua expansión de los supermercados.
Como una forma de lograr reducciones permanentes en la estructura de
gastos que soportan los menores márgenes comerciales, Lider lanzó un
programa de rediseño de procesos que abarcaba todas las áreas de la

60
compañía. Este programa, conocido como Faro, permitió profundizar aún más
la operación a bajos costos, lo cual facilitaba la implementación de PBS.
Esta estrategia duró hasta el 2006 y sus resultados, sin duda alguna, no
fueron los que se pretendían, esto principalmente porque no fue bien
implementada. Wal-Mart, los creadores de EDP tienen una cultura de empresa
diferente, y el que la estrategia tenga éxito en su empresa se debe a eso, no
es simplemente tomar una buena idea y cambiarla de empresa, sino que se
debe estudiar cada punto, para ver que es lo que se debe reforzar y de que
manera se puede traspasar una buena idea en el país, y eso es lo que a Lider
le faltó, traspasar completamente el método de trabajo para conseguir buenos
resultados.
Otro de los grandes inconvenientes que tiene una cadena de
supermercados que basa su estrategia en tener siempre los precios más bajos,
es que apunta a un segmento determinado de la población el cual
efectivamente busca los precios más convenientes del mercado, es decir, es
un público que se caracteriza por su poca fidelidad , es decir, un gran
porcentaje de esas personas recorre lugares buscando precios convenientes,
por lo tanto, se tiene su compra este mes, pero es seguro que venga el mes
que sigue, todo depende de las ofertas que existan en el mercado, y esto, sin
duda alguna se alejaba de uno de los objetivos que pretendía la empresa, que
era conseguir clientes fieles, que prefirieran sus dependencias ante las de la
competencia, sin importar factores externos.
Recordando a Hax y Majluf, y viendo los resultados obtenidos, uno de los
mayores problemas que mostraba esta estrategia de liderazgo en costos era
su sustentabilidad en el tiempo, debido a la poca creación de valor que estaba
trayendo para Lider, lo cual se confirmó en el 2006, cuando esta estrategia
dejó de formar parte de Lider, y si bien aún se cultiva el tener los precios más
bajos, se apunta desde otro punto de vista.

b) Unificación de los Formatos

Durante este año se dio un fenómeno muy extraño, pues
inconsistentemente con todo lo planteado en los años anteriores todos los
supermercados de la compañía pasaron al formato Lider, ya sea, Vecino,
61
Mercado o Express. Lo que la empresa planteaba era que con estos 3
formatos bastaba para separar a los segmentos de clientes que concurrían a
sus supermercados, sin embargo, esto es algo absolutamente contradictorio
con lo que se había planteado hasta ese entonces, si bien se entiende que se
quiera privilegiar el conocimiento de marca, no es muy bueno hacerlo en un
período tan corto, pues muchos locales que el año anterior se habían
remodelado tuvieron que volverse a remodelar este año para pasar a algún
formato Lider, lo cual generó pérdidas importantes a la empresa. De hecho
estos gastos pueden ser una de las explicaciones en las bajas de los
resultados operacionales del año. Ese año se invirtieron US$ 75 millones para
abrir 6 nuevos locales, transformar tres Ekono a Lider Vecino y remodelar
varios locales ya existentes, pues Almac y Ekono pasaron a algún formato
Lider y si bien aumentó la superficie de sala de ventas en 25.671 m², lo que
representó un 8% de crecimiento respecto al año anterior, igualmente se
incurrió en dobles gastos en muchas de las áreas.
La idea principal de esta unificación radicaba en dejar el nombre Lider
como “marca” única, es decir, trabajar recordación de marca con los clientes,
sobretodo desde este año en adelante, cuando su máximo competidor
comenzó a tener más fuerza que nunca luego de sus adquisiciones.
Este año fue el que Jumbo compró Santa Isabel, pero a diferencia de
Lider, Jumbo mantuvo su propia identidad y no mezclo los nombres, sino que
mantuvo a Santa Isabel como tal.

c) Expansión, Adquisición de Carrefour

Buscando nuevamente el ampliarse más a nivel país, especialmente
ahora que las brechas de participación de mercado se acortaban aún más,
teniendo Lider el 29.25% y Jumbo el 21.4% fue que Lider adquirió a Carrefour.
Uno de los hitos más importante en el año fue esta adquisición, la cual se
efectuó por €100 millones lo que añadiría a partir del año 2004 siete nuevos
hipermercados, con 58.638 m² de sala de ventas para Lider. Las ventas
anualizadas de dichos locales se estimaban en US$ 200 millones.
Esta estrategia se enmarca principalmente en el crecimiento y
posicionamiento que la empresa pretendía afianzar a lo largo del tiempo. Si
62
bien el hecho de comprar esta cadena de supermercados extranjeros vino
como “arremetida” a la adquisición que había hecho Jumbo, estas no se
comparaban, pues Santa Isabel tenía mucho mayor importancia a nivel local
que Carrefour. Esta no fue una de las estrategias convencionales que
menciona Porter y quizás no responde muy bien a las inquietudes de Hax y
Majluf, pero fue más un afán de parar a futuras competencias, como Falabella
y Cencosud, quienes venían en alza en el mercado.
Todos estos gastos en los que incurrió la empresa durante el año hicieron
que los resultados no fuesen nuevamente los esperados, pues, por ejemplo en
este último ámbito la oferta tubo que ser bastante importante para lograr que
Carrefour no se decidiese a vender sus propiedades a otra compañía.

V. Plan Estratégico año 2004:

El año 2004 fue un año de fuertes inversiones, estuvo marcado por
significativos avances en materias organizacionales, de posicionamiento
estratégico, cobertura y estructura financiera.
Como una forma de permitir el máximo desarrollo, especialización y
eficiencia en todas las áreas de negocio en que opera la compañía, D&S se
estructuró como un conjunto de empresas constituido por la división comercial
correspondiente a los hipermercados y supermercados Lider, el “core
business”, y divisiones complementarias que potencian a ésta, como son los
servicios financieros Presto, la división de farmacias FarmaLider, la división de
Vestuario BLVD y la división Inmobiliaria Saitec.
Las principales estrategias llevadas a cabo durante el período fueron:
continuación de la estrategia de Precios Bajos Siempre y el posicionamiento en
precio-calidad.

a) Estrategia de Precios Bajos Siempre

La compañía fundamentaba la estrategia en dos aspectos centrales:
aumentar el número de clientes a través de una propuesta comercial de valor
excepcional (la mejor calidad al mejor precio), expandiendo su cobertura en el
país con locales de Arica a Punta Arenas, y aumentar la participación en el

63
gasto relevante de las familias con su propuesta integral a través de sus
distintas divisiones.
Esta estrategia se había planteado en el año 2003 como manera de
ampliar la cartera de clientes y aumentar las utilidades de la empresa. Sin
embargo, los resultados que se esperaba obtener no se estaban dando, y muy
por el contrario se vieron importantes pérdidas.
Los ingresos en el año 2004 crecieron un 21%, ascendiendo a US$ 2.584
millones, sin embargo la utilidad fue de US$ 9,5 millones, equivalente a 0,4%
de los ingresos y 75% menor que la utilidad del año 2003. El magro resultado
final obedece a la fuerte inversión realizada en el año, tanto en el
posicionamiento de Precios Bajos Siempre, como a las inversiones en locales
nuevos, la adquisición de los locales Carrefour y la formación de las nuevas
áreas de negocio.
Unos de los grandes problemas radica en un afán de la empresa de
querer hacer todo de una vez, es decir, hacer algo sin terminar lo anterior. El
hecho de querer implantar la estrategia EDP no era tan fácil como parecía,
sino que necesitaba de una disciplina que no todas las empresas tienen, no
era simplemente ver la estrategia que había implementado Wal-Mart en todo el
mundo e imponerla en Chile, sino que conllevaba mucho más, una
planificación importante, dedicación, un proceso de maduración y adaptación
etc.
Hax y Majluf, se cuestionan en estos casos preguntando, “¿hasta que
punto es sostenible y rentable esta estrategia?” Pues si los resultados seguían
como hasta ese entonces, sin duda alguna la estrategia no traería los frutos
esperados y terminaría pronto, lo cual efectivamente sucedió.

b) Posicionamiento en Precios-Calidad
De la mano con el plan estratégico de EDP estaba el poder brindar el
mejor servicio a los clientes que acudían a las dependencias de algunos de los
formatos Lider. La compañía pretendía entregar la mejor relación calidad-
precio, con un servicio superior, el mejor acceso y cercanía y el mejor crédito
a disposición de su público.

64
 Sin embargo, esta tarea se hacía más compleja pues no era bien visto en
el público chileno la relación bajos precios buena calidad, por eso se debía
trabajar con la psicología de los clientes para que se entendiera el concepto, lo
que se pretendía era ir brindando, poco a poco, un buen servicio y a precios
convenientes de manera visible al cliente, de manera tal de ir cambiando la
percepción de las personas e ir haciéndolas más susceptibles al cambio.
Esta campaña que se relacionaba con una buena prestación de servicios
también debía ir de la mano de una buena imagen de empresa, y no se está
hablando de una imagen empresarial de éxito (la cual es importante, pero para
el caso en cuestión no es información de primera mano para los clientes) sino
que con una buena imagen a nivel cliente directo, es decir, se debía mejorar la
imagen del supermercado, remodelar las sucursales, mejorar el stock de
productos, ampliar el número de cajas, etc. lo cual no se llevó a cabo en todos
los supermercados sino que sólo en ciertas zonas determinadas, lo cual le
quitaba credibilidad a la nueva apuesta. Junto con eso, esta puesta en marcha
no resultó debido a que todos los recursos se habían destinado a poner en pie
la estrategia EDP, entonces, si bien se pensaba en brindar mejor servicio, los
recursos para hacerlo no existían, o eran insuficientes y era mas bien una
estrategia de papel, de ideas, pero no de acción.
Entonces, muy por el contrario a lo deseado, sucedió lo opuesto, los
consumidores no veían con buenos ojos esta idea de EDP, ya que la
estrategia, al no ser bien planeada, tuvo algunos problemas al comienzo, de
hecho, hubo un tiempo en donde muchos productos tuvieron problemas de
calidad importante, principalmente marcas propias, lo cual trajo problemas a la
compañía, y si bien esto sucedió por un período corto de tiempo y por
circunstancias especificas, la imagen dentro de los clientes, de mala calidad,
quedó en sus mentes, en cierto casos, hasta el día de hoy.
Lo que se puede inferir de estos planteamientos, es que no se debe
lanzar una estrategia sólo porque se piense que es una buena idea o porque le
resultó a la competencia, sino que se debe tener un sustento económico
importante para poder llevarla acabo, o sino, puede traer consecuencias
totalmente distintas a las esperadas como sucedió en este caso, donde, si bien
atrajo a una gran cantidad de público, este fue decepcionado en muchas
65
ocasiones, lo cual genera una mala publicidad del “boca a boca” a la
compañía.
Este plan estratégico basado en la diferenciación y captación del nicho de
las personas que buscan buena calidad y buenos precios finalmente no resultó
como se esperaba, y es ahí también una de las respuestas a las bajas
utilidades del período. Esta estrategia no fue lo suficientemente flexible para
funcionar acorde con los otros lineamientos estratégicos que estaba llevando a
cabo la compañía. Y no logro ser tan solvente como la estrategia de su
máximo competidor quien siempre ha apostado a calidad a bajos precios.

VI. Plan Estratégico año 2005:

Durante 2005, al igual que los últimos años, el mercado del retail y sus
actores fueron objeto y protagonistas de grandes inversiones e interesantes
movimientos y D&S no estuvo ajeno a estos movimientos.
La divisionalización de la compañía iniciada en 2004 permitió tener una
estructura y base de crecimiento muy sólida que dio sus primeros frutos
durante 2005. Es importante destacar que en el 2005 D&S contaba con una
plataforma de negocios que incluye diversos formatos comerciales, una gran
base de clientes, con 180 millones de transacciones anuales, y un sólido
respaldo de activos fijos. Además la compañía poseía más de 1,5 millones de
cuentas activas en su sistema de crédito y Presto27 fue autorizada por el Banco
Central de Chile y por la Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras para operar como tarjeta abierta, siendo así la primera tarjeta de
su clase en conseguirlo. De esa forma más de 10.000 comercios no
relacionados a D&S aceptaban la tarjeta Presto, se contaba con una
importante red de distribución de productos financieros, en conjunto con una
red propia de cajeros automáticos que se conectaron la red de Redbank a
través de un convenio con el Banco del Estado de Chile.
Durante ese año las principales estrategias del área comercial fueron:
propuesta de valor excepcional, expansión y rentabilidad

27
Se hace referencia a las tarjetas Presto en el Anexo 8
66
 a) Propuesta de Valor Excepcional
La actividad comercial proseguía a un ritmo vertiginoso, la estrategia de
Lider contemplaba acrecentar el liderazgo en la industria de supermercados
así como también aumentar su participación en áreas de negocios
consideradas no tradicionales para esta industria, logrando cada vez mayor
relevancia en el mercado de productos y servicios de consumo masivo. De
este modo, la compañía competía en una industria de rango más amplio y de
mayor tamaño que la industria de supermercados.
Al tradicional posicionamiento de precios bajos de Lider, se comenzaron a
agregar propuestas de valor excepcionales, con productos de alta calidad,
amplio surtido, áreas no tradicionales, marcas propias y una experiencia de
compra placentera. A través de los distintos formatos de supermercados, D&S
comenzó a tener año a año cada vez más participación y competencia en
variados rubros y formatos del retail como supermercados, tiendas por
departamento, home improvement, crédito, etc., de modo que se observaba un
número creciente de multi operadores. Sumado a lo anterior, en los últimos
años se habían producido transacciones que demostraban el alto nivel de
competencia existente entre los distintos actores del sector comercio en Chile y
el creciente grado de consolidación de la industria, lo que planteaba un gran
desafío para los actuales y futuros competidores de este rubro, por eso Lider
se centró en desarrollar de buena forma sus distintas áreas para mantener su
liderazgo en el mercado.
La estrategia de excelencia operacional se basaba en mejorar en forma
continua la eficiencia y eficacia en los procesos críticos de la compañía que le
permitiesen crecer en forma sostenida y cumplir con las expectativas de los
clientes y accionistas. Especial foco lo constituyó el lograr una permanente
reducción de gastos operacionales y relacionados a la vez con la propuesta de
valor a los clientes. La cadena de abastecimiento integral y la gestión en las
salas de venta constituyeron dos ejes centrales en la búsqueda de altos
estándares de operación, comparados tanto nacional como
internacionalmente.
La compañía contaba con un surtido de más de 40.000 productos
diferentes distribuidos en varias categorías, de modo de satisfacer los más
67
amplios requerimientos de los consumidores. El surtido de productos28 se
agrupaba en tres grandes áreas: abarrotes, perecederos y no comestibles.
Para poder desarrollar este ofrecimiento de surtido las marcas propias
jugaban un rol fundamental, y cada año era más importante el porcentaje de
ventas que estas significaban dentro del ingreso total. En el 2005 se contaba
con más de 1.000 productos en diversas secciones. Las marcas propias
debían entregar a los clientes de Lider productos con la mejor propuesta de
valor (calidad / precio) existente en el mercado.
Para poder garantizar la entrega de un mejor servicio y una propuesta de
valor interesante, se implementaron procesos formales de desarrollo de
productos sumamente rigurosos y normados para poder asegurar que cada
uno de ellos cumpla con los estándares definidos para cada marca antes de
ser lanzado al mercado de manera de no tener los problemas que se
presentaron en el pasado. También se decidió la incorporación de productos
Premium dentro de las marcas propias; se incorporaron productos importados
para satisfacer las necesidades y gustos del cliente más exigente. Un ejemplo
de esto son los productos President’s Choice y No Name, importados desde
Canadá. El hecho de poder brindar estas marcas de carácter exclusivo dentro
de su formato de marcas propias era ventajoso para Lider pues incluía un buen
nombre dentro de sus filas, brindaba calidad premium a buen precio para los
clientes y a un buen precio de adquisición para la empresa.
Esta estrategia se basaba principalmente en lograr una diferenciación
dentro del grupo de supermercados existentes, de manera tal de obtener una
mayor y mejor aceptación de parte de los consumidores. El querer centrarse
en productos de mayor exclusividad y brindar una mejor calidad de atención
era una respuesta inmediata a lo que realizaba la competencia, la cual tenía
excelentes respuestas a su calidad de servicio y también al hecho de que Lider
deseaba entrar con fuerza hace algún tiempo al nicho ABC1.
En este proceso es en el que Lider buscó remodelar sus locales e
incorporar tecnologías de manera de verse mejor ante el público, sin embargo,
dentro de la elaboración de este plan existía un gran error, ya que solamente
se estaba pensando en los locales ubicados en los sectores acomodados de la
28
Se hace referencia a el porcentaje de participación e cada área en el Anexo 9
68
ciudad, es decir, se estaba dejando de lado en esta remodelación a todo el
resto de la población, que sin duda alguna era el que apostaba mayores
ganancias a la compañía. Esto no fue para nada bueno, ya que su imagen se
veía dañada al solo querer favorecer a ciertos sectores, por lo cual tuvo que
llevar a cabo esta política en todos, o la mayoría de sus locales, sin importar su
ubicación (por lo menos en la R.M). Sin embargo esta tarea continúa hasta
hoy.
A diferencia de lo que realizó Lider, Jumbo seguía la política de abrir
pocos locales con el nombre Jumbo pero manteniendo la calidad de servicios,
de surtido ,etc. que lo caracterizaba, es decir, el diseño de un Jumbo en Las
Condes era tal cual uno en Maipú, lo mismo sucedía con el mix de productos
que se ofrecía y eso era lo que los clientes valoraban, que se trataba a todos
como “igual”, y pese a que el supermercado podría ofrecer muchos productos
a un precio mayor que Lider igualmente obtenía mayores ganancias porque las
personas lo preferían, ya que capta ese nicho donde los consumidores están
dispuestos a pagar un poco más por una mejor calidad, y bueno, también sirvió
la imagen de supermercado de “barrio alto” que tenía Jumbo, el cual al
instalarse en otras comunas atrajo a un nuevo público que antes no podía
comprar en sus dependencias debido a que se encontraba sólo en ciertas
comunas de la capital. Jumbo para expandirse y lograr mayor participación de
mercado y crecimiento a nivel país abría locales con otro nombre, el nombre
de los supermercados que recientemente había adquirido, Santa Isabel.

b) Expansión y Rentabilidad
En el año 2005 se agregaron 6 nuevos locales a la cadena, los que se
ubicaban en las ciudades de Arica, Ovalle, Talagante, Temuco, Puerto Varas y
Punta Arenas. Dichos locales, junto a la reapertura del local de General
Velásquez en Santiago, a la remodelación de 7 locales y a la compra de
terrenos para emprendimientos futuros, significaron inversiones por US $100
millones y permitieron a la compañía mantener su participación y posición de
mercado en la industria de supermercados e hipermercados
El propósito de Lider es llegar a todos los hogares de Chile con los
precios más bajos, el surtido más apropiado y el mejor servicio. Es por eso que
69
en su afán de expansión es que se abrieron una cantidad importante de
nuevas sucursales llegando a 85 locales distribuidos de Arica a Punta Arenas y
un total de 426.126 m² de sala de ventas, esto corresponde un crecimiento de
5,4% en la superficie de ventas respecto al año 2004, logrando de esta forma
una participación casi de 35% en la industria de supermercados.
Este año uno de los puntos importantes que se comenzaron a forjar fue la
idea de fidelización de clientes. Se partió viendo como distintos actores del
mercado, tanto nacional como internacional, estaban trabajando, y con gran
éxito, en obtener la lealtad de los consumidores. El hecho de lograr un buen
plan de fidelización era muy importante ya que permitía reducir gastos
importantes, por ejemplo en marketing y redistribuir las inversiones de manera
tal de lograr la mayor utilidad.
Esta estrategia se centraba básicamente en un proceso de crecimiento y
liderzazo, sin embargo estaba trayendo resultados diversos, ya que si bien por
un lado estaba logrando posicionarse en el mercado nacional, abarcando gran
parte del territorio, estaba teniendo pérdidas en las utilidades debido a la mala
administración, y si bien algunos meses o años contaban con ganancias,
igualmente estas no representaban una relación directa de gasto ingreso, pues
se invertía muchísimo con el fin de aumentar los dividendos, pero esto no
estaba sucediendo.
Era hora de tomar decisiones, y decisiones importantes, ya que influirían
en el desarrollo y manera de afrontar el futuro de la empresa, y eso es lo que
se hizo.

VII. Plan Estratégico año 2006:

El 2006 enfrentó una industria con grados de competencia creciente y un
ambiente económico que se fue debilitando durante el año. No obstante lo
anterior, Lider siguió focalizándose en sus estrategias centrales, sólo que
agregándole mayores grados de consistencia que le permitiesen enfrentar
desafíos y seguir creciendo, atendiendo a millones de clientes en todo el país.
Este fue un año lleno de grandes cambios. Lider enfrentaba importantes
oportunidades y desafíos; para poder mantener el liderazgo en la industria de
supermercados del país, la compañía debería buscar nuevas opciones de
70
crecimiento que le permitieran seguir desarrollándose y logrando estándares
de eficiencia comparables con los mejores exponentes del retail a nivel
mundial.
Durante este año uno de los puntos más importantes fue el término de la
estrategia EDP debido a los malos resultados que arrojó para la empresa, no
sólo en el ámbito económico sino que también en cuestión de imagen. Esta
estrategia no funcionó desde un comienzo ya que no se aplicó con la misma
rigurosidad que lo hizo su creador, Wal-Mart. El gran error fue no haber
acomodado este modelo tan exitoso a las necesidades y costumbres propias
de la sociedad chilena.
En diciembre de 2006 D&S también incurrió en otro gran cambio, ya que
llegó a un acuerdo con Farmacias Ahumada (Fasa) para entregar las
operaciones de Farmalider a esta última, recibiendo a cambio un ingreso por
arriendo y una participación en el resultado operacional de estos locales, en
conjunto con la posibilidad de potenciar el uso de la tarjeta Presto en toda la
cadena Fasa en Chile. Si bien se considera positiva esta nueva incursión de
D&S (principalmente por la ampliación de Presto como medio de pago), el
impacto que tendría sobre los resultados de la compañía son más bien
marginales.
Las estrategias comerciales donde se focalizó la empresa en el 2006
fueron: excelencia operacional y creación de valor trabajando la lealtad del
cliente que había partido en el 2005 y el desarrollo de Non-Food enmarcado en
el impulso sostenido de las marcas propias.

a) Excelencia Operacional y creación de valor trabajando la

lealtad del cliente
La excelencia operacional se basaba principalmente en trabajar en la
optimización de los procesos de manera tal de lograr reducción de gastos
operacionales, el óptimo uso de activos existentes, mejorar la cadena de
abastecimiento, incentivar la innovación, en si, generar una cultura de alto
desempeño.
Con el objeto de recuperar su competitividad, Lider comenzó a
implementar una estrategia de mayor agresividad de precios, dejando a un
71
lado EDP y focalizándose en promociones, conjuntamente con un programa de
reducción de gastos. Si bien estas medidas permitieron ir mejorando los
resultados trimestre a trimestre, se esperaba que su mayor impacto se
reflejarse en los resultados futuros, pues tenía que hacerse una
reprogramación con respecto a como se estaba trabajando el factor precio
anteriormente. Unos de los puntos que es destacable dentro de este cambio de
estrategias apuntando a una competitividad más real, es que la compañía supo
no mezclar los planes de inversión y gastos, lo cual era una de las principales
amenazas ya que se pensaba que este programa de mejora de competitividad
afectaría el plan de aperturas de nuevos locales, sin embargo, muy por el
contrario, fue otro de los ejes estratégicos para seguir creciendo con fuerza y
mejorar la rentabilidad del negocio.
El porqué Lider se enfocó en mejorar la competitividad era fácil de
entender, ya que era un factor clave para mantener el liderazgo en un mercado
de alto desarrollo e intensa competencia como es el mercado chileno. La
mayor competitividad se fundamentó en dos pilares: una mejor propuesta de
valor hacia el consumidor y el logro de la excelencia operacional con
estándares de productividad al nivel de los mejores retailers internacionales.
En si, se podía ver que la propuesta de valor que planteaba Lider resultaba de
la combinación de diversos factores que son apreciados por los consumidores
tales como la calidad, el buen servicio, precios bajos, etc.
El mayor golpe que se dio en cuanto a mejoras en la atención y servicio al
cliente cuando en Junio del 2006 Lider lanzó en sus supermercados un
innovador programa de fidelización llamado Mi Club Lider, el cual trajo consigo
resultados por sobre lo esperado. A Diciembre del 2006, y solo a 6 meses de
su puesta en marcha, contaba con más de 3,6 millones de socios, logrando así
el nivel de afiliación más rápido y masivo que se conozca en iniciativas de este
tipo en el país. Fue tal su influencia, que más del 70% de las ventas del año de
los supermercados e hipermercados Lider se generó a través de Mi Club Lider.
El nacimiento de este club reflejó la importancia que tenía para la
empresa el conocimiento de sus clientes y la posibilidad de generar lazos con
cada uno de ellos, todo esto luego de ver que, tanto su competencia nacional
como sus homólos internacionales, ocupaban este sistema para crear una
72
factor de lealtad del cliente con el supermercado y, por ende, traía mayores
utilidades a la empresa, pues se disminuía en gastos y se aumentaba en
ventas. En efecto, la creación del programa respondió a la propuesta de valor
excepcional de la compañía, ya que permitía incorporar el conocimiento de los
clientes en la toma de decisiones. En definitiva, Mi Club Lider es un vehículo
que pretende hacerles la vida más fácil a los clientes, a través de una
respuesta más adecuada a sus necesidades y generar mayores ganancias a la
empresa. Este programa se traduce en incrementos de eficiencia y efectividad
en las actividades comerciales de Lider ya que permite traspasar una parte
significativa del presupuesto de marketing a marketing relacional (CRM),
profundizando así la relación con el cliente. Este conocimiento de los clientes
también es de gran relevancia para el área de servicios financieros de D&S ya
que de acuerdo a esta información puede potenciar sus unidades de negocios
como seguros, salud, viajes y ventas por internet. A su vez, Mi Club Lider
contribuye a incrementar la penetración de la tarjeta Presto como medio de
pago y crédito gracias a los beneficios adicionales que la compañía
proporciona al pagar con ésta.
Esta estrategia se basaba absolutamente en la diferenciación y enfoque
de lealtad de los clientes. Si bien en la competencia, y en otros actores del
retail el sistema de fidelización con clubes era habitual, nunca antes se había
implementado este tipo de servicio, donde se cambiaba los habituales “puntos
canjeables por regalos” por descuentos al momento de la compra y “pesos
acumulables”, entre otros, de manera tal de obtener una bonificación
económica por ser leales al supermercado. Lo que si hay que tener en cuenta
es que este plan estratégico puede ser copiado por la competencia, y es ahí
donde Lider debe ser lo suficientemente flexible para ir acomodándose a los
distintos cambios que la competencia le depare y también debe ser capaz de ir
innovando y evolucionando en el tema del club .
Respondiendo a las inquietudes que plantean Hax y Majluf se puede decir
que esta estrategia le trajo un valor económico importante a la empresa pues
permitió comenzar a fidelizar a un grupo importante de consumidores, atrajo a
nuevo público, y por ende, asegura un porcentaje de compras importante en la
tienda. Esta iniciativa atrajo adeptos ya que hace que las personas valoren
73
más el beneficio que se les da, pues junto con brindarles un descuento, que
bueno o malo igualmente se agradece, les entrega una especie de puntos pero
en dinero, el cual al cabo de un tiempo pueden utilizar comprando lo que
deseen en la tienda, y no los limita a tener los puntos y tradicionales donde
solo que canjean productos de un catálogo. Esta iniciativa apuntó a entregar lo
que a las personas verdaderamente les importa, que es ahorrar y sentir que lo
ayudan en el proceso. Es por esto que les trajo beneficios a la empresa.
Los objetivos que Lider pretendía plasmar se basaban en reducir los
gastos operacionales totales, mejorar el uso de los activos existentes y reducir
el costo de cada transacción, mejorar la cadena de abastecimiento hasta el
cliente y desarrollar competencias para el mejoramiento de procesos y manejo
de equipos. Y la estrategia de fidelizar al cliente estaba siendo sumamente
consistente con los objetivos que la compañía planteaba.
Acá sin duda alguna los estudios realizados antes de llevar a cabo este
sistema fueron muy bien hechos, ya que permitieron ahondar en lo que los
clientes realmente necesitaban. Por primera vez en mucho tiempo se vio un
poco más de sigilo al llevar a cabo una estrategia, y más que salir con un
proyecto “apurado” para luchar con la competencia se prefirió esperar y ser un
tomador de decisión innovador, haciendo una nueva propuesta.

b) Desarrollo de Non-Food enmarcado en el impulso de las

marcas propias
Dentro de la propuesta de valor que quiere ofrecer Lider, tiene gran
relevancia, tal y como se ha mencionado, la oferta de productos de marca
propia, los que han tenido un fuerte desarrollo dentro del surtido de la
compañía ya que a través de ellos se amplían las oportunidades de economía
para los clientes; son las marcas propias las que incrementan la percepción y
el posicionamiento de bajos precios.
Durante el año 2006 se trabajó en realzar la marca Lider. Esto significó
que durante el año se reformularon más de 300 productos para elevar su
estándar de calidad de acuerdo a nuevas definiciones, se implementó una
nueva imagen de marca con el rediseño y nuevo packaging y se agregaron
nuevos productos. Todas estas iniciativas le trajeron importantes resultados a
74
la compañía permitiéndole obtener ventas por más de US$191 millones para el
año 2006, con un crecimiento total de 21,7% y una variación en tiendas
comparables de 10,7% respecto de 2005, llegando a una penetración en las
ventas en el plano comparable de Lider de 11,3%, mientras que la penetración
en el resto de la industria de supermercados es de 2,8%29.
A Diciembre del 2006 se cuenta con más de 1.400 productos. La idea era
que para el año 2007 los esfuerzos se enfocarán en el desarrollo de
innovaciones, de non-food, de marcas premium y en el lanzamiento de una
nueva marca en perfumería.
El hecho de centrarse en productos no comestibles era principalmente
pensando en que Lider ya no solamente competía con supermercados sino
que con diversos rubros del mercado, también, no podía quedarse atrás de su
competencia principal, Jumbo, quien estaba desarrollando un área non-fodd
bastante importante, y a esto se sumaba la aparición de supermercados
TOTTUS quien desarrollaba muy bien esta área ya que pertenecía a Falabella,
por lo tanto tenía un soporte importante.
Esta estrategia se basaba en un proceso de diferenciación y de liderazgo
en costos, pues se deseaba entregar los mismos productos que estaban
presentes en el mercado pero a un precio más conveniente y de forma más
accesible para el cliente, quien encontraba todo en un mismo lugar.

VIII. Planes para el año 2007:

a) Plan de Inversiones:
Para el año 2007 D&S seguirá con su programa de inversiones que
contempla el desarrollo de aproximadamente 20 locales Lider, desarrollo de
centros comerciales, compra de terrenos, remodelaciones e inversión en
logística por un total de US$250 millones aproximadamente, con una
expansión del área de ventas de alrededor de 15% sobre el año 2006. Todo
esto en pro de una estrategia de crecimiento y posicionamiento a nivel local,
justo en estos momentos donde Cencosud (Jumbo y Santa Isabel) con sus
adquisiciones, tiene aproximadamente 140 puntos de venta en el país,
29
Información obtenida mediante las memorias anuales 2005y 2006
75
superando el liderazgo en cantidad de puntos de ventas que durante mucho
tiempo ostentó Lider.

b) Formato Ekono
Esta tienda de descuento era equivalente al formato conocido como soft
discount. Siendo una tienda de descuento tiene productos perecederos y la
participación de marcas propias es de alrededor de 30% a 40% de las ventas
totales. Son locales de salas de ventas pequeñas, con un máximo de 4 cajas y
un promedio de 10 empleados por local, casi como un mini market de barrio.
Es un formato dedicado a la alimentación, con precios muy competitivos, de
apariencia austera, con todos los productos preempacados de modo que no
cuenta con venta asistida. Esta estrategia buscaba enfocarse en nuevos
nichos existentes, como el de los jóvenes y adultos jóvenes que se van a vivir
solos y no quieren ir a grandes supermercados a hacer sus compras, sino que
prefieren hacerlo en forma rápida y cercana al lugar donde viven y también
está orientado a satisfacer la necesidad de compra de paso y de relleno,
principalmente orientados a hogares de 1 o 2 personas.
D&S espera abrir sobre 25 de estos locales durante el año 2007 y 80
adicionales en el período 2008-2009. Su desarrollo requiere un bajo nivel de
inversión puesto que la mayoría de las ubicaciones son arrendadas con
contratos a largo plazo y por sus características, a pesar de sus bajos
márgenes, es un formato eficiente por el menor nivel de gastos que requiere
para operar. El gran problema aquí era que muchas personas no entienden
este doble discurso de la compañía, quien hasta el 2003 se vanagloriaba de
los distintos tipos de formatos, 5, que ellos ofrecían para poder satisfacer a
distintos nichos de personas, y que después pasó abruptamente a 3,
cambiando todo lo que anteriormente expuesto; y ahora nuevamente se
repetía el discurso para agregar este nuevo formato, muchos clientes por
ejemplo ya no entendían esta entrada y salida de supermercado Ekono. Yo
pienso que si Lider quería agregar este nuevo tipo de tienda no la debió
promocionar como un nuevo formato de supermercado, sino que como el
lanzamiento de mini mercados y no utilizar un nombre de algún formato

76
antiguo que representaba un estilo muy distinto al que actualmente se le
estaba dando.

c) Internacionalización
D&S esta empeñada en llevar a cabo su proceso de expansión, llevando
su conocimiento en el negocio de distribución de alimentos a otros mercados
en Latinoamérica, donde este canal cuenta con una menor penetración y
desarrollo. El objetivo es evaluar las distintas opciones asegurando la
operación rentable del negocio con un importante potencial de crecimiento y
una buena alternativa de entrada al mercado respectivo.

d) Fusión:
En Mayo del 2007 se dio a conocer la noticia sobre la fusión de D&S y
Falabella. Ambas empresas controladas por las familias Solari, Cúneo y del
Río, e Ibáñez, respectivamente, sumarán un valor bursátil de más de US$ 15
mil millones. Este nuevo conglomerado tendrá una posición competitiva
inmejorable para capturar importantes oportunidades de crecimientos
generando además sinergias que favorecerán el desarrollo del negocio del
retail.
Los controladores de Falabella y D&S acordaron la unión de ambas
empresas y sus respectivas áreas de negocios, tiendas por departamento,
supermercados, tiendas para el equipamiento y mejoramiento del hogar, retail
financiero y centros comerciales, formando así una nueva multinacional del
retail, ciento por ciento chilena, que buscará fortalecer su crecimiento en el
mercado internacional y aprovechar las sinergias en el mercado local. Como
resultado de ello, los accionistas de ambas sociedades pasan a ser accionistas
del nuevo conglomerado. De acuerdo con esta promesa, se creará un nuevo
holding Falabella D&S que operará la tienda por departamentos más
importante de Sudamérica, Falabella, con presencia en Chile, Perú, Argentina
y Colombia; y la principal cadena supermercadista del país, Lider. Además, se
integrarán las unidades de negocio de: Sodimac, la inmobiliaria Saitec, CMR,
Presto, Banco Falabella, San Francisco y Tottus. Cada uno de los negocios
seguirá siendo desarrollado sin mayores cambios.
77
 Con esta operación, no hay compra ni venta de acciones sino que es una
unión de empresas en que se combinan los patrimonios de ambas compañías.
No hay Oferta Pública de Acciones (OPA) de por medio, ya que todos los
accionistas de cada sociedad participarán en forma igualitaria y ganarán los
beneficios de la integración. La participación en el nuevo conglomerado
Falabella D&S será de un 77% para los actuales accionistas de Falabella, y de
un 23% para los accionistas de D&S. Estos porcentajes reflejan la relación de
intercambio negociada por los controladores de ambas sociedades y refleja el
valor relativo asignado por la parte al total de acciones de ambas sociedades.
Esta unión les facilitará a los proveedores el acceso a mercados
internacionales, producirá una mejora en la red de distribución y mayores
eficiencias, reduciéndose el costo en la logística, aunque igualmente el
mercado está preocupado por el nivel de concentración que se generará en el
área, es por eso que la fusión está en estudio. Sin embargo los participantes
de este gran negocio señalaron que la competencia no se verá afectada
porque las superposiciones prácticamente no existen en los mercados
relevantes. Asimismo, han insistido en que a la fecha sólo se ha llegado a un
acuerdo de integración ya que la operación en sí se materializará cuando las
juntas de accionistas de ambas compañías la aprueben. Dentro del proceso se
incluye el paso por el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) y el
registro de la unión con la SEC en Estados Unidos y con la CNMV de España.
Hasta que se materialice la integración, Falabella y D&S seguirán
operando en forma independiente y con todos su planes y proyectos de
inversión en camino, así como transándose en la bolsa en forma separada.
Respecto del mercado de las tarjetas, se trata de una operación que da
lugar a poco más del 8% de participación en el mercado de los créditos de
consumo (11,6% incluyendo la participación del Banco Falabella) y de poco
más de 19% si se considera al mercado constituido exclusivamente por
tarjetas.
La sociedad fusionada buscará competir a nivel latinoamericano con
empresas como Wal-Mart, cuyas ventas anuales superan los US$ 320 mil
millones, y que en la región está presente en México, Puerto Rico, Guatemala,
El Salvador, Honduras, Costa Rica, Nicaragua, Brasil y Argentina.
78
3.2 Evaluación de las Estrategias

3.2.1 Resultados Económicos30:

A continuación se verán los resultados económicos de cada período de
análisis, cada uno al valor del dólar del cierre de sus años respectivo, y
finalmente se presentarán gráficos totales al valor del cierre del dólar del año
2006 ($ 512.5).
En el 2000 los resultados económicos que se tuvieron, pese a que fue un
año poco alentador debido a la crisis asiática, igualmente mostró una
recuperación importante con respecto a lo que había sucedido el año anterior,
donde hubo importantes pérdidas que llegaron a los US$16 millones. Durante
el año 2000 se alcanzó una utilidad de US$50 millones, el EBITDA de la
compañía se situó en US$128 millones, lo que equivalía a un 9.1% del total de
los ingresos de explotación, y el flujo de caja alcanzó los US$98 millones. Los
ingresos de explotación fueron de MMUS$1.515, cantidad menor a la del año
anterior; esta baja se explica principalmente por la disminución en las
transacciones realizadas durante el período.
En el año 2001, el resultado operacional fue de US$ 83 millones, un 16%
sobre el resultado del año 2000, lo cual se puede entender principalmente por
la reducción de algunos costos, aumento en la productividad, y por los cambios
que fue realizando la empresa, como la separación sectorial, que hicieron que
se focalizaran mejor los recursos.
Durante el 2002, la realización de las estrategias comerciales antes
mencionadas, como fue el desarrollo de las marcas propias en productos no
tradicionales y el plan de expansión, no trajeron los resultados que esperaba la
empresa. Los resultados operacionales decrecieron en un 25% respecto del
año anterior, principalmente por un aumento considerable en los gastos. Sin
embargo los ingresos totales fueron de US$ 1.459 millones, cifra que
representa un incremento de un 11,5% en comparación al 2001. Sin embargo,
en el contexto general de la economía chilena e internacional, y de la industria

30
En Anexo 10 se presentan los factores de riesgo dentro de la economía.
79
de supermercados en Chile en particular, el aumento en los ingresos fue
significativo.
El EBITDA fue un 13% inferior al año anterior, alcanzando US$106
millones, suma que representaba un 7,3% de los ingresos totales y las
utilidades fueron de US$ 33 millones, lo que representó una disminución de
41% respecto del año 2001, sin duda alguna una de las más grandes caídas
del mercado, lo cual se explicaba mayormente por el mal manejo operacional,
baja en el consumo y los importantes gasto realizados.
Durante el 2003, y en pleno lanzamiento de EDP nuevamente los
resultados no fueron los esperados, sin embargo no se podía pedir que un
planteamiento estratégico que se puso en marcha a más de la mitad de
transcurrido viniese a salvar otro mal año para la compañía. Las utilidades
alcanzaron a US$35,1 millones, lo que representó una disminución de 13,3%
respecto al año 2002. Esta disminución es producto de la caída de márgenes
así como de un resultado no-operacional negativo originado en la pérdida por
diferencia de cambio, y en el aumento transitorio en los gastos financieros
En el año 2004, los ingresos de explotación alcanzaron US$2.584,3
millones, con un aumento de un 21% en comparación con el año 2003. Este
incremento se debió principalmente a la incorporación de los locales adquiridos
a Carrefour; a las nuevas aperturas del año (6 nuevos locales, 4 Lider Vecino y
dos Lider); a la estrategia de Precios Bajos Siempre (PBS o EDP), el cual
generaba las primeras divisas para D&S, y al aumento en los ingresos de la
división financiera Presto. El margen de explotación aumentó un 23,9% a
$332.545 millones (US$596,6 millones), representando un 23,1% de los
ingresos de la compañía. El total de gastos operacionales (incluyendo
depreciación) aumentó en un 39,2% en comparación al año 2003, llegando a
$309.110 millones (US$554,6 millones), equivalentes a un 21,5% de los
ingresos comparado con un 18,6% de los ingresos en el año anterior. En
consecuencia, el resultado operacional se redujo en un 49,5% llegando a
$23.435 millones (US$42,0 millones) comparado con $46.373 millones
(US$83,2 millones) para el año 2003. Por otro lado, el EBITDA decreció un
16,2% totalizando $71.085 millones (US$128 millones) equivalentes a un 4,9%

80
de los ingresos. La utilidad neta disminuyó en un 75,1% a $5.310 millones
(US$9,5 millones) equivalentes a un 0,4% de los ingresos.
Durante el año 2005, los ingresos de explotación alcanzaron a
$1.598.767 millones (US$3.119,5 millones), con un aumento de un 7,1% en
comparación con el año 2004. Este incremento se debió principalmente a la
incorporación de 6 nuevos locales, más la reapertura del local de General
Velásquez en Santiago (ex Carrefour), y al aumento en los ingresos de la
división financiera Presto.
El margen de explotación aumentó un 29,9% a $447.641 millones
(US$873,4 millones), representando un 28% de los ingresos de la compañía.
El total de gastos operacionales (incluyendo depreciación) aumentó en un
16,8% en comparación al año anterior, llegando a $374.124 millones (US$730
millones), equivalentes a un 23,4% de los ingresos comparado con un 21,5%
de los ingresos en el año 2004. En consecuencia, el resultado operacional
aumentó un 202,8% llegando a $73.517 millones (US$143,4 millones)
comparado con $24.279 millones (US$47,4 millones) para el año 2004.
El EBITDA creció un 72,3% totalizando $126.885 millones (US$247,6
millones) equivalentes a un 7,9% de los ingresos mientras que la utilidad neta
para el año 2005 alcanzó a $37.982 millones (US$74,1 millones) con un
crecimiento de un 590,4% equivalente a un 2,4% de los ingresos.
Finalmente, en el año 2006 trajo resultados superiores a los del año 2005,
alcanzando una utilidad de US$74,5 millones. Los ingresos de la compañía
alcanzaron a US$3.187 millones, con un crecimiento de un 3,9% en
comparación con el año anterior y logramos una participación de mercado de
33,3% a nivel nacional. Durante el año 2006 existió un alto grado de
competencia en el negocio de supermercados y un debilitamiento del consumo
a lo largo del año lo que mermó las ventas de locales comparables (locales
abiertos con más de un año de antigüedad), las que decrecieron un 3,4% en
promedio.
Con el objeto de recuperar su competitividad, D&S comenzó a
implementar una estrategia de mayor agresividad de precios conjuntamente
con un programa de reducción de gastos

81
 Los ingresos de explotación, que representan el producto entre los
volúmenes de ventas de los productos/servicios que ofrece el proyecto y sus
precios (sin IVA) se movieron de la siguiente forma:

Figura N° 13: Ingresos de Explotación

Ingresos de Explotación

3,500

3,000

2,500
Monto (MMUS$)

2,000

1,500

1,000

500

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ingresos de Explotación 1,615 1,781 2,156 2,368 2,862 3,066 3,187

Años

Fuente: Memorias Anuales D&S

El resultado operacional que representa el flujo mide el flujo contable o

legal de ingresos y egresos de la empresa o negocio, y tiene sentido porque
determina el pago de los impuestos por parte del inversionista se presenta con
un aumento estable, salvo la gran caída del año 2004. Sus ítems principales
son los siguientes: ingresos variables, ingresos fijos, pago de depósito, costos
fijos y variables
En cuanto al EBITDA este se obtiene a partir del estado de pérdidas y
ganancias de una empresa, es el margen o resultado bruto de explotación de
la empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), las
amortizaciones o depreciaciones y el impuesto sobre sociedades. Al ser
obtenido a partir del estado de pérdidas y ganancias, prescindiendo de las
cuestiones financieras, tributarias y asientos contables (depreciación y
amortización), es un buen indicador de la rentabilidad del negocio. Mirando los
resultados de los EBITDA de la empresa durante el período de análisis se

82
puede ver que este se mantuvo con altos y bajos siendo el 2000, 2002 y 2004
años de importante bajas. El 2004 fue un año de buenos resultados en lo que
se refiere a creación de valor, principalmente por lo que había sido la
adquisición de Carrefour. Pero así como trajo buenos resultados por una parte,
trajo problemas por otra, pues la adquisición de esta empresa es también lo
que, en cierta medida, explica gran las pérdidas de D&S durante ese año. En
el afán de querer sacar a la competencia del paso, y aprovechando el mal
momento que esta estaba pasando en el país, se decidió adquirir Carrefour
(este negocio se transformó en uno de los 10 más importantes del año dentro
de Chile), gastando una gran cifra de dinero, que no estaba estipulada, sino
que surgió como una medida de “prevención” ante los afanes expansionistas
de sus principales competidores.

Figura N° 14: Movimiento de Índices Económicos

Movimiento de EBITDA, Utilidad Neta y Resultados

Operacionales en D&S

250

200
Monto (MM$)

150

100

50

0
2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005

Resultado Operacional 89 102 87 92 47 141 121

EBITDA 141 159 156 169 141 243 219
Utilidad Neta 55 74 49 42 111 73 74

Años

Fuente: Memorias Anuales D&S

Luego de ver los resultados de la compañía entre el 2000 y el 2006 se

puede precisar que algunos factores de riesgo que pudieran afectar la
rentabilidad de la empresa son:
83
- Ciclos de la economía: La evolución del negocio de los
supermercados se encuentra estrechamente ligada a los ciclos de
la economía. Tanto así, que el menor nivel de ventas que
experimenta el sector en estos períodos (dada la contracción del
gasto) puede influir en la recuperabilidad potencial de los créditos
otorgados a clientes.
- Competencia: La industria de los supermercados se caracteriza por
ser altamente competitiva y por ello presenta una tendencia
declinante respecto de los márgenes. La competencia del sector
día a día era más fuerte, y quien se quedara como un simple
supermercado que reacciona al medio estaba destinado al fracaso,
por eso se debía trabajar en ser pioneros.
- Riesgo de sobre-expansión: El adecuado desarrollo de agresivas
estrategias de negocios y costosos planes de inversión requiere
mantener una alta capacidad de gestión, personal competente y
eficientes sistemas de distribución y control de inventarios,
elementos que al ser deficitarios podrían afectar la rentabilidad de
los nuevos proyectos. La rentabilidad futura también puede ser
afectada por la saturación de algunos mercados geográficos, por
ejemplo, un exceso de supermercados en una región, lo cual
comienza a generar pérdidas.
- Cartera de créditos: El otorgamiento de crédito requiere del
financiamiento de importantes montos en capital de trabajo. Por
ello, es fundamental que la cartera mantenga una adecuada
calidad, especialmente en períodos de baja actividad económica o
crecimiento de las ventas. Incrementos en la morosidad de los
clientes podrían afectar el flujo de caja de la compañía. Cambios
en el marco regulatorio que rige el otorgamiento de créditos y
mayores restricciones en este mercado pueden afectar la
capacidad de generación de flujos operacionales. Aspecto
fundamental será la capacidad de la compañía para adaptarse ante
un escenario más restrictivo.

84
 3.2.2 Creación de Valor
Uno de los requisitos básicos en una buena gestión empresarial es
comprender cómo se crea valor. Siempre se crea valor invirtiendo en la
producción, es decir, gastando e incurriendo en costos. Sin embargo, el incurrir
en costos no genera valor forzosamente. Por ello, administrar bien los costos
puede ser una tarea compleja. Es necesario tener certeza respecto si un
determinado costo agrega valor o no lo hace. Pero dicha certeza no es fácil de
conseguir, y bien lo sabe Lider, quien en procesos carentes de consistencia y
factibilidad, muchas veces lanzó campañas o invirtió en procesos que no le
generaron ningún tipo de beneficio.
Por ello es fundamental centrar la atención en que mientras menores
sean los costos más competitivos son los productos y servicios. Para saber si
se está o no en lo correcto es necesario entender cómo se crea valor en la
industria a la que se pertenece.
Lider tuvo serios problemas de creación de valor, pues no era para nada
fácil, principalmente porque la empresa pretendía abarcar mucho, y pocas
veces priorizaba, trataba de hacer todo y finalmente hacía poco. Lider, y la
gran mayoría de las empresas chilenas manejan mucho mejor el control de
costos que la administración de estos como eficientes creadores de valor. La
clave para el progreso hacia una segunda fase de exportación está
precisamente en aprender a crear valor más allá del valor intrínseco de un
producto genérico. En este proceso lo crucial es tener ideas innovadoras e
implementarlas bien, que sean consistentes con la propuesta de la empresa, y
que sean estrategias factibles y flexibles en el tiempo, que puedan ir
evolucionando, y que la inversión no se pierda sólo en un proceso. Para esto
es indispensable mantener una buena relación entre costos y creación de
valor. No se logrará esto con la simple administración de un presupuesto
anual, se necesita tener la capacidad de implementar estrategias integrales y
dinámicas de creación de valor y control de gestión; hay que estar mirando el
mercado, la competencia, anticiparse a los hechos, etc.
Lider tiene la capacidad para poder crear valor pero debe aprender a
hacerlo, y no esperar, que casi por azar, en un período los resultados sean
buenos. Tiene que invertir eficientemente, aprender a administrar en
85
situaciones de alta complejidad e incertidumbre, sobretodo ahora, con la alta
competencia y con la fusión que debe enfrentar.
Para medir la creación de valor de Lider durante los 7 años de análisis, se
estudió el movimiento del precio de sus acciones y dos importantes
indicadores económicos. Se irá mira el movimiento anual y se compara con el
anterior, viendo si se generó o no valor.

Tabla N° 3: Movimiento y variación del precio de la acción

Acciones
D&S ∆ Cencosud ∆
2000 640.9 - 0.0 -
2001 587.8 -8.3% 0.0 -
2002 535.4 -8.9% 0.0 -
2003 603.4 12.7% 0.0 -
2004 623.2 3.3% 855.9 100.0%
2005 182.4 -70.7% 1003.6 17.3%
2006 160.3 -12.1% 1349.7 34.5%
2007 279.5 74.3% 2121.1 57.2%
Fuente: Cámara de Comercio

Los precios de las acciones se relacionan principalmente con los servicios

que las empresas ofrecen, es por eso su valoración, de esta forma se puede
dar una explicación a las diferencias de precios de las acciones de ambas
empresas, Porque mientras D&S ofrece supermercados, inmobiliaria, seguros,
etc. Cencosud ofrece supermercados, tiendas por departamento (Paris)
homestores (Homecenter), viajes, seguros, etc. lo cual le agrega un mayor
valor al precio de sus acciones. Sin embargo, igualmente Cencosud, desde el
punto de vista supermercadista, es vista por muchos sectores de la economía
como una empresa más económicamente estable al momento de invertir lo
cual genera ciertas ventajas ante D&S.
A simple vista se puede ver que desde que Cencosud transa en la bolsa
(2004) sus acciones siempre han mantenido un promedio positivo, teniendo
una creación de valor importante para la empresa, pues los porcentajes de
variación son elevados. Esto le otorga prestigio y solvencia a nivel bursátil.

86
 31
Tabla N°4 : Movimiento de las Acciones de D&S y Cencosud

Valor Accion D&S Valor Accion Cencosud

2000 640.9 0.0
2001 587.8 0.0
2002 535.4 0.0
2003 603.4 0.0
2004 623.2 855.9
2005 182.4 1003.6
2006 160.3 1349.7
2007 279.5 2121.1
Fuente: Bolsa de Comercio

32
Figura N° 15: Variación del Precio de las Acciones

Precio de las Acciones

2,500
Monto (Miles de Pesos en base 2006)

2,000

1,500

1,000

500

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Años
Valor Accion D&S
Valor Accion Cencosud

Fuente: Bolsa de Comercio

Por otro lado, D&S a mostrado irregularidad durante el período en

estudio, ya que no se mantiene con leves alzas o bajas, sino que tiene
períodos de prosperidad como el 2003, 2004 y lo que va del 2007 (este último
explicado principalmente por la fusión con Falabella) y períodos de importantes
pérdidas como el 2001, 2002, 2005 y 2006. Sin embargo, hay que ver como se
han comportado otros indicadores económicos durante este tiempo, pues
algunas bajas pueden explicarse en mayor medida por el medio externo, por
ejemplo la crisis económicas mundiales, atentado terroristas, hechos bélicos,
entre otras.

31
Corresponde a los promedios de los valores de las acciones mensuales.
32
Se hace referencia a Anexo 11 al valor de las acciones mensualmente entre 2000-2006 para D&S, Cencosud
87
 A continuación se muestra una gráfica que expone los principales
indicadores económicos, las acciones y las variaciones ambos:

Tabla N° 5: Precios de Acciones de D&S y Cencosud e Indicadores de Mercado

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Acción D&S 640.9 587.8 535.4 603.4 623.2 182.4 160.3
Acción Cencosud 0.0 0.0 0.0 0.0 855.9 1003.6 1349.7
33
PIB 35,646,492 36,850,288 37,655,139 39,130,058 41,541,807 44,178,853 45,465,851
Variación PIB 4.5% 3.4% 2.2% 3.9% 6.2% 6.3% 2.9%
IPSA 1,084 1,183 1,000 1,485 1,796 1,964 2,693
Variación IPSA -3.63% 9.10% -15.48% 48.48% 20.99% 9.35% 37.10%
Creación de Valor NO NO NO SI SI NO NO
Fuente: Bolsa de Comercio, Banco Central

Figura N° 16: Movimiento del IPSA y PIB

PIB, IPSA Período 2000-2006

50,000,000 3,000
45,000,000
2,500
40,000,000
35,000,000
2,000
30,000,000
Monto

Valor
25,000,000 1,500
20,000,000
1,000
15,000,000
10,000,000
500
5,000,000
0 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años
PIB
IPSA (Cierre)
34
Fuente: Bolsa de Comercio, Banco Central

Mirando los indicadores mostrados se puede ver que la no creación de

valor de los años 2000 - 2002 puede ir asociada a las bajas en la variación del
PIB, es decir, que fue más alto que el año anterior pero su alza no fue tan
grande como en otros períodos. En esta etapa la economía nacional recién
iniciaba un proceso de recuperación, luego de superar una difícil coyuntura
internacional, agravada por un período de excesivo gasto interno, y se

33
A base de pesos 1996
34
Datos a base de 1996
88
esperaba que este proceso se consolidaría durante el este tiempo
principalmente apuntando a un mejoramiento gradual del crecimiento mundial y
una normalización de las condiciones en los mercados financieros
internacionales, así como también en el impulso de las condiciones monetarias
internas. Aún cuando se esperaba un mayor dinamismo de la demanda interna
y presiones de costos importados, no se percibían riesgos importantes de
aceleración de la inflación, considerando las holguras existentes en el grado de
utilización de los recursos en la economía.
Ciertamente, se detectaban algunos síntomas de desaceleración en el
comportamiento del dinero, de las ventas del comercio y del mercado
inmobiliario, pero en su conjunto las perspectivas de la economía chilena eran
satisfactorias, apoyadas por un escenario externo favorable y por el estímulo
de las condiciones monetarias. A su vez, la evolución esperada para la
inflación era coherente con la meta establecida para el mediano plazo, aún
cuando era evidente que presentaría un aumento en los meses posteriores
como consecuencia del arrastre del alza en el precio del petróleo.
Tal como se mencionó anteriormente, en el ámbito nacional, durante el
período 2000-2002 hubo una evidente disminución en el dinamismo del
producto y el empleo. Del mismo modo, aunque la tasa de crecimiento de la
demanda interna experimentó un incremento, sus componentes más
permanentes, como son el consumo y la inversión, experimentaron una
desaceleración. En este contexto, las expectativas de crecimiento económico y
los índices de confianza revirtieron su mejoría previa, por eso se puede
responder, en cierta medida, la baja en la creación de valor existente.
Los años venideros, 2003 y 2004 se caracterizaron por presentar creación
de valor, estos años fueron de prosperidad para la empresa, mostrándose
también una variación favorable en el PIB y en el IPSA. Sin lugar a duda el
desempeño de la economía chilena en el 2003 y especialmente en el 2004 fue
muy positivo. La cifra preliminar de crecimiento de 5,9% fue la más alta luego
de varios años de vacas flacas. Sin embargo, este alto crecimiento se debió
sólo a las excepcionales condiciones externas del 2004, esto principalmente
porque es extraño ver como siendo el 2004 un no buen año para Lider
igualmente existió la creación de valor, de hecho durante ese año sus
89
utilidades decrecieron a niveles históricos del 75%, sin embargo, este es un
factor interno de la compañía, que no se muestra al público, y muy por el
contrario, lo que ese año vio el país fue la adquisición de supermercados
Carrefour por parte de Lider, lo cual daba una imagen de solvencia, es por eso
que el precio de la acción, ayudado por factores externos, produjo creación de
valor para la compañía.
Chile es un país que se mueve preferentemente según lo hace el mundo.
Un mayor nivel de crecimiento mundial se traduce en una mayor demanda
externa por productos, y por lo tanto, en un mayor crecimiento para Chile. Este
fue el primer año de Chile con el TLC con EE.UU y eso, sin duda alguna
también ayudo a la reactivación económica que llevaron a que las empresas
del país funcionaran de una mejor manera, a que las personas consumieran
más y a que la economía en general volviese a su curso. Es así como D&S no
se vio excluido de esta “prosperidad” sino que también vio como en esos dos
años la empresa creaba valor. Fue durante el 2004 que la acción de D&S se
convirtió en una de las más transadas en la Bolsa de Comercio de Santiago, lo
que aseguraba a los inversionistas una adecuada liquidez a su inversión
La reactivación del mercado hizo que entre el 2000-2004 las ventas
totales de supermercados crecieran a un promedio anual de 8,0% excediendo
el 3,8% promedio anual que había mostrado el crecimiento del PIB de Chile en
ese período.
Luego, el 2005 y 2006 volvieron a ser años que no aportaron en la
creación de valor para D&S, principalmente por el surgimiento de una
competencia poderosa, la cual mediante las adquisiciones se fue haciendo
cargo de un porcentaje importante del mercado nacional
Durante el 2006 el ritmo de crecimiento fue inferior al de 2005 (6,3%). En
términos de sus componentes, esto se debe principalmente a la
desaceleración de la inversión. El descenso fue explicado por diversos
motivos, entre ellos los problemas con los cambiantes precios del combustible,
la baja del dólar, entre otros. Todos los factores internos y externos de la
industrial la llevaron a no tener creación de valor para sus accionistas en el
período ya generar malos resultados en general.

90
 Las creaciones o no de valor iban ampliamente ligadas con malas
estrategias llevadas a cabo por la empresa, y se puede ver que 4 de los 6 años
analizados no existió la creación de valor. Esto confirma el hecho de que
supermercados Lider no ha tenido una política constante durante los últimos
años, y sobretodo, no a sabido caminar de la mano sabiamente con los
cambios que el mercado a experimentando, ha ido dando respuestas
instantáneas a problemas, pero quizás no ha pensado en el futuro, y en si
estas estrategias de hoy posiblemente no serán viables mañana, ejemplos
claros son la estrategia de EDP y los cambios de formatos.

3.3 Análisis Competitivo

3.3.1 Cencosud:
La compañía fue creada por su presidente y principal accionista, Horst
Paulmann, quien se inició en el negocio de los supermercados a fines de la
década del 50. En 1960, inaugura el primer autoservicio “Las Brisas” en
Temuco. A mediados de la década del 70, y haciendo uso de su basta
experiencia en supermercados, instaura un concepto innovador hasta ese
entonces, ofrecer en un solo lugar una mayor variedad de productos, con la
más alta calidad y el mejor servicio. Así, bajo la marca Jumbo, construye el
primer hipermercado de nuestro país con 7.000 m² de sala de ventas, ubicado
en Avenida Kennedy, Santiago.
En 1982, Cencosud inicia sus operaciones en Argentina, expandiendo así
el negocio fuera de las fronteras, y siendo el pionero a nivel nacional en
realizarlo. Se comenzó instalando un Jumbo, sin embargo, los buenos
resultados permitieron una rápida expansión. Así, a diciembre de 2006, la
compañía cuenta con 13 locales en Argentina, con una participación de
mercado 5.5%.
Tras el éxito que obtuvo Cencosud con los hipermercados emprende el
desarrollo de una nueva área de negocios, la edificación y administración de
centros comerciales; proyecto que se concretaría como primera fase en
Argentina con la inauguración en 1982 del primer shopping center, Jumbo
Centro Comercial. La compañía continúa su expansión en este país con la
91
construcción de Unicenter (1988), Lomas Center (1993), San Martín Factory
(1994), Centro Comercial Palermo (1996) y Plaza Oeste Shopping (1997). En
tanto, entre1997 y el año 2001, comienzan a operar Quilmes Factory, Las
Palmas del Pilar y El Portal de Escobar, ubicados en Buenos Aires.
En 1993, la compañía propaga el negocio de los centros comerciales a
Chile, con la apertura del mall Alto Las Condes en Santiago. Ese mismo año,
Cencosud emprende una nueva línea de operaciones en Chile y Argentina, con
la creación de los homecenters Easy. Este negocio actúa bajo el concepto de
“hágalo usted mismo”, ofreciendo a sus clientes productos y materiales para la
construcción, remodelación y decoración de la casa o el jardín.
Uno de los negocios más importantes que realizo Cencosud fue la
adquisición de la cadena de supermercados Santa Isabel, de hecho, fue uno
de los grandes hitos del año 2003 a nivel de negocios realizados en el país, y
esto le permitió consolidarse en el segundo puesto a nivel de participación de
mercado supermercadista en Chile. Con esta compra se agregaron 75 locales
a la compañía, otorgándole cobertura nacional y un nuevo formato que permite
cubrir las necesidades de compra de diversos segmentos de la población.
Además, este año Cencosud lanza al mercado su tarjeta Jumbo Más y retoma
la construcción de grandes centros comerciales en Santiago, inaugurando
Florida Center, el más moderno y grande del país, y Portal La Dehesa, mall
abierto ubicado en el sector oriente de Santiago.
Fue en el año 2004 cuando se realiza la apertura en la bolsa de la
propiedad de Cencosud. Adicionalmente se adquieren las cadenas de
supermercados Las Brisas y Montecarlo en Chile y Disco en Argentina,
otorgándole así mayor participación de mercado en ambos países. El 2005
siguió siendo importante en la carrera de Cencosud, pues se continuó
expandiendo su negocio, es así como, entró en el rubro de las tiendas por
departamento, con la adquisición de Almacenes Paris S.A. ,de los seguros,
bancos y viajes. Además se unificaron las marcas Las Brisas y Montecarlo
como Santa Isabel, esto en un afán de dejar sólo dos marcas
supermercadistas dentro de la compañía, y poder potenciarlas. La idea de
Cencosud, a diferencia de D&S, era trabajar la idea de formato con Santa
Isabel y mantener a Jumbo inalterable.
92
 Luego de estas importantes adquisiciones para la compañía el 2006 vino
un poco más relajado en ese punto, aunque igualmente durante ese año se
adquirieron las cadenas de supermercados Economax e Infante, las que
sumaron 16 nuevos locales para la compañía, si bien esta fue una compra
bastante menor a la anterior, igualmente ayudaba al desarrollo de formatos
para la compañía. Por lo demás, en su afán de desarrollo de distintas áreas a
través de Paris S.A se adquirió la tienda de ropa Foster, lo cual incluía Foster,
JJO y Marittimo.
Es de esta forma como la participación en distintos negocios por parte de
Cencosud se distribuye de la siguiente forma:

Figura N 17: Participación por Área de Negocio

Participación según Área de Negocio

3%
14%

4% Supermercados
Tienda por Dpto.
Tarjeta de Crédito
Easy
14%
65% Centros Comerciales

Fuente: Elaboración propia con datos de Memorias Anuales

3.3.1.1 Jumbo:
Tal como a quedado demostrado Jumbo es uno de los principales
participantes en el negocio de supermercados en Chile.
Jumbo posee un sólido y claro posicionamiento comercial en el segmento
al que está dirigido, que son la clase media, media alta y alta, lo que les
permite mantener márgenes de venta positivos y superiores al del promedio de
la industria de supermercados.
Su estrategia comercial, consiste en participar en el mercado ofreciendo
sólo el formato de hipermercado, pues los otros formatos que quiera potenciar

93
la compañía lo hace usando el nombre Santa Isabel. La marca Jumbo posee
un fuerte posicionamiento, siendo un concepto bien definido que se asocia
principalmente a la variedad y buena calidad de los productos ofrecidos. Es así
como el formato ofrecen una mayor variedad de productos y surtido que los
supermercados tradicionales, incluso que su mayor competencia, Lider, y
opera con buenos márgenes de venta. Su estrategia consiste en ofrecer una
propuesta de valor al cliente, trabajando fuertemente con la lealtad y
generando una relación de largo plazo. Además la empresa se concentra en la
calidad de los productos, ofreciendo productos frescos y a precios
competitivos, lo que permite mayor rentabilidad por ticket de compra. La gente
que va a Jumbo sabe que quizás está pagando un poco más en cierta
mercadería, pero esta dispuesto a hacerlo ya que se le ofrece y garantiza
calidad y variedad.
Jumbo busca satisfacer tanto necesidades de compras de baja frecuencia
y alto volumen, como también poseer una buena oferta de alimentos perecibles
para la reposición periódica de productos. Posee amplios terrenos, ubicaciones
periféricas y en zonas de alto crecimiento demográfico y altos volúmenes de
ventas para obtener economías de escala y disponer de tecnología avanzada.
Hablando particularmente de Jumbo, aquí se muestras algunos datos
importantes:

Tabla N° 6: Indicadores Jumbo

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ingresos por Venta (MM$) 207,160 215,634 306,904 366,154 426,853 497,353 580,668
Numero de locales 4 4 7 9 11 15 21
Superficie de salas de venta (m²) 39,507 39,507 68,560 81,674 97,184 123,743 165,935
Ventas por m² 5.16 5.37 4.28 4.13 4.4 4.0 3.5
Fuente: Memorias Cencosud

94
 Figura N° 18: Ingresos Cencosud

Ingresos por Venta Jumbo

600,000
Monto (Millones de Pesos)

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ingresos por Venta 207,160 215,634 306,904 366,154 426,853 497,353 580,668

Años

Fuente: Elaboración Propia con datos de Memorias Anuales

La evolución de los ingresos registra una tendencia positiva asociada

principalmente a la apertura de nuevos locales y el crecimiento de ventas en
locales equivalentes. La adquisición de las cadenas Santa Isabel, Las Brisas,
Montecarlo, Economax sin duda alguna a sido uno de los factores del porque
la cadena se a desarrollado como lo ha hecho.
Figura N° 19: Salas de Venta de Jumbo

Número de Locales y Superficie de Ventas por Metro Cuadrado

25 165,935 180,000
160,000
Superficie de Salas de

20 123,743 140,000
Número de Locales

97,184 21 120,000
15
Venta

81,674 100,000
68,560
15 80,000
10
39,507 39,507 60,000
11
5 9 40,000
7 20,000
4 4
0 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años Numero de locales

Superficie de salas de venta (m²)

Fuente: Elaboración Propia con datos de Memorias Anuales

95
 De esta manera las ventas se comportaron de la siguiente forma:

Figura N° 20: Ventas por M²

Ventas por Metro Cuadrado

6 5.37
Ventas Metro Cudrado

5
5.16 4.13 4.0
4 4.4
4.28
3.5
3

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años

Fuente: Elaboración Propia con datos de Memorias Anuales

Las ventas por m² han caído durante los últimos años, influidas por el
proceso de apertura de nuevas tiendas. Cabe señalar que los nuevos locales
requieren de un período de maduración entre 2 a 3 años para lograr una
eficiencia en ventas comparable con locales de similares características. Por
consiguiente, la empresa registra un importante potencial de crecimiento
asociado con los hipermercados inaugurados en el último tiempo.
Adicionalmente, las ventas por metro cuadrado del último año de análisis
disminuye producto que los nuevos locales de venta fueron inaugurados a
medida que transcurría el año, lo que implica que aún no se ha considerado las
ventas de un año calendario en este indicador.

3.3.1.2 Santa Isabel:

En el 2003, la compañía adquirió Santa Isabel, lo cual significo la entrada
de 75 supermercados y su centro de distribución. Durante el 2004, la compañía
adquirió la operación de la cadena de 17 supermercados Las Brisas y 15
supermercados Montecarlo. Asimismo, en el 2006, la compañía incorporó 3
supermercados Infante y 11 Economax. Con la entrada de estos

96
supermercados, Cencosud extendió sus operaciones hacia un formato más
pequeño, complementando su negocio y ampliando su cobertura geográfica.
Los ingresos por venta que a representado la compañía la lo largo del
tiempo para Cencosud son muy importantes.

Tabla N° 7: Indicadores Jumbo

2003 2004 2005 2006

Ingresos por Venta (MMU$) 134,905 399,129 569,096 610,965
Número de locales 72 106 106 120
Superficie de salas de venta (m²) 100,467 160,368 167,572 176,365
Ventas por m² 1.34 2.49 3.6 3.46
Fuente: Memorias Anuales Cencosud

Figura N° 21: Ingresos por Venta Santa Isabel

Ingresos por Venta

700,000
Monto (Millones de

600,000
500,000
Pesos)

400,000

300,000
200,000

100,000
0
2003 2004 2005 2006

Ingresos por Venta 134,905 399,129 569,096 610,965

Años

Fuente: Elaboración Propia con datos de Memorias Anuales

Entre 1998 y mediados de 2003 Santa Isabel registró sostenidas pérdidas

operacionales. Cabe destacar que bajo la administración de Cencosud, Santa
Isabel revirtió la tendencia negativa que presentaban sus ventas, alcanzando el
equilibrio operacional e incrementando los márgenes. En efecto, a marzo de
2006, las ventas de locales equivalentes registraron una favorable tendencia,
aumentando un del 9% respecto del año anterior.
Lo que sucedió es que Cencosud aplicó sus mecanismos exitosos en el
desarrollo supermercadista dentro de Santa Isabel, de manera tal que lo
potenció, trabajó con el mix de productos, con el marketing, etc. Fue y es,

97
mediante esta cadena que Jumbo trabaja otros formatos y la expansión a lo
largo del país.
El 2006 Santa Isabel se consolidó como la cadena de supermercados con
mayor presencia en Chile. Además de los locales incorporados a través de la
compra de las cadenas Economax e Infante, durante el año se materializó la
apertura de dos nuevos locales en Valparaíso y uno en Puerto Montt. De esta
forma, a fines del 2006 Santa Isabel cuenta con 120 locales, número que
considera los cierres de tres sucursales y la conversión de dos locales a
formato hipermercado Jumbo.

Figura N° 22: Número de Locales

Número de Locales y Superficie

140 200,000
17 6 ,3 6 5
16 7 ,5 7 2 180,000
120 16 0 ,3 6 8
160,000
Número de Locales

100 140,000

Salas de Venta
10 0 ,4 6 7 120,000
80
100,000
60
80,000
106 120
40 106 60,000
72
40,000
20
20,000

0 0
2003 2004 2005 2006

Años Numero de locales

Superficie de salas de venta (m²)

Fuente: Elaboración Propia con datos de Memorias Anuales

De esta forma se ve que las ventas por metro cuadrado son las
siguientes:

98
 Figura N° 23: Ventas por Metro Cuadrado de Santa Isabel

Ventas por M²

3.5

2.5
Cantidad

1.5

0.5

0
2003 2004 2005 2006

Ventas por m² 1.34 2.49 3.6 3.46

Años

Fuente: Elaboración Propia con datos de Memorias Anuales

En los últimos años se ha trabajado por la ejecución de varias iniciativas

que buscan integrar las nuevas operaciones a los exigentes estándares de
Cencosud. Especial mención debe hacerse del proyecto “limpio, fresco y
amable”, un programa de capacitación enfocado en la prestación de un buen
servicio, la amabilidad y la oferta de productos de calidad, atributos a través de
los cuales Santa Isabel busca diferenciarse de la competencia.
La integración de Santa Isabel a Círculo Más, en Julio del 2006, también
requirió de una intensa capacitación del personal.
Santa Isabel tiene la labor de trabajar los formatos más pequeños que
desea trabajar Cencosud, y que no lo puede hacer con Jumbo. A través de
Santa Isabel se estudiaba al cliente, sus preferencias, productos, formas etc.
que luego se llevan a cabo, si habían tenido éxito, en Jumbo. Esta cadena es
la que también permite que Cencosud llegue a la mayor cantidad de rincones
del país.

99
 3.3.1.3 Comparación de Resultados Económicos

A continuación se muestran los datos anteriormente expresados mediante

una table resumen que indica los movimientos económicos de D&S y
Cencosud.
Tabla N° 8: Indicadores Económicos para D&S y Cencosud

Resultado Operacional EBITDA Utilidad Neta Ingresos de Explotación

Lider Jumbo Lider Jumbo Lider Jumbo Lider Jumbo
2000 89 107 141 - 55 79 1,555 1,753
2001 102 100 159 155 74 73 1,714 1,915
2002 87 73 156 142 49 88 2,156 1,358
2003 92 87 169 158 42 90 2,368 1,879
2004 47 132 141 214 111 100 2,862 2,749
2005 141 265 243 394 73 196 3,066 4,834
2006 121 339 219 493 74 242 3,187 5,865
Fuente: Banco Central, Memorias Anuales, Feller-Rate

Hay que tener muy claro que si bien Lider y Jumbo ( con Santa Isabel)
son competencia, como conglomerado, no compiten de la misma forma, pues
Cencosud posee supermercados, Multitiendas, HomeStore, Banco, Viajes,
Seguros, entre otros, mientras que D&S participa en el mercado con sus
formatos de supermercado, farmacias (hasta el 2006), servicio financiero, etc.

Figura N° 24: Comparación D&S, Cencosud

Ingresos de Explotación D&S y Cencosud

6,000

5,000
Monto (MMUS$)

4,000

3,000

2,000

1,000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años Ing. Explotación Lider

Ing. Explotación Jumbo

Fuente: Feller-Rate

100
 Figura N° 25: Indicadores Lider

Indicadores Económicos Lider

250

200
Monto (MMUS$)

150

100

50

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Años RR.OO Lider
EBITDA Lider
Utilidad Lider

Fuente: Memoria Anual

Figura N° 26: Indicadores Cencosud

Indicadores Económicos Cencosud

500

450

400

350
Monto (MMUS$)

300

250

200

150

100

50

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años RR.OO Jumbo

EBITDA Jumbo
Utilidad Jumbo

Fuente: Memoria Anual

3.3.2 Wal-Mart35
En 1962, Sam Walton abrió su primer almacén Wal-Mart en Benton
Country. Así es como partió su marcha hacia la supremacía comercial

35
Se encuentran datos adicionales en Anexo 12
101
construyendo almacenes en zonas rurales del sur de los Estados Unidos. Más
adelante, tras haberse establecido y ganado fuerza en los estados
confederados, empezó su campaña de expansión hacia el oeste, el sudoeste,
e norte y el noroeste, derrotando a sus desafortunados competidores
estadounidenses.
Wal-Mart Stores es el vendedor minorista más grande del mundo y la
mayor compañía del mundo basada en el crédito. Su concepto de negocio es
la tienda de autoservicio. En el año 2006, Wal-Mart tuvo 315.427 millones de
dólares en ventas y 11.231 millones en ganancias36. La revista Forbes apunta
a que si Wal-Mart tuviera su propia economía, sería la 30ª en el mundo, justo
detrás de Arabia Saudita.
Uno de los puntos clave que hace que la empresa tenga el éxito que tiene
es que ha mantenido claros sus objetivos, su misión y visión. Wal-Mart tiene su
propia visión y sus competencias, que han sido vitales para su éxito en el
pasado y que serán decisivas en sus éxitos futuros. La visión de esta empresa,
tal como la estableció su fundador, era ser el mejor minorista del sector.
Sencilla y clara, esta misión era fácil de explicar y dejaba poco lugar a
especulaciones. Todo el mundo entendía esta meta y los dirigentes de la
empresa reforzaban constantemente este mensaje. Como decía Sam
Walton37, “nuestra meta única fue ser el mayor minorista del mundo; nuestra
meta es ser el mejor minorista del mundo”.
Acompañado de esta misión y visión Wal-Mart tiene ciertas competencias
centrales que han conocido a su fabuloso éxito. Las competencias de Wal-Mart
son: innovación, merchandising, gestión de las tiendas, atención al cliente,
tecnología, distribución, control de costos y cultura. Estas son las 8 habilidades
de la empresa que a su vez se dividen en dos áreas distintas: capacitación del
personal y procesos de trabajo, son la base de su enorme éxito.
Todas estas actitudes están dentro de la cultura de la empresa. La cultura
es el producto de las actitudes colectivas, valores, creencias y
comportamientos de las personas que trabajan en una organización. Lo que
hace única la cultura de una empresa son sus historias y folclore único, sus

36
Datos obtenidos de memorias anuales de Wal-Mart
37
Sam Walton, su fundador
102
chistes propios, sus valores y creencias, sus lemas y un leguaje común. Esta
cultura se ve reforzada en la selección, orientación, formación, y desarrollo,
evaluación del rendimiento, y las recompensas y reconocimiento de los
empleados. Es importante tener una cultura en línea con la visión o misión de
la organización y Wal-Mart la tiene, es una empresa con una cultura rica en
integración y disminución de costo, entre otros. Si no fuese por la cultura
expresada por los trabajadores y ejecutivos de Wal-Mart, quienes han llegado
a ahorrar en cosas inimaginables, la política de EDL jamás podría haberse
llevado a cabo con éxito.
Es bien sabido que uno de los sellos distintivos de Wal-Mart es su
personal, en la frase “la diferencia está en nuestra gente” radica uno de los
secretos del éxito. Miles de trabajadores alrededor del mundo se esfuerzan a
diario por dar un servicio superior a sus clientes, reponer las estanterías y
hacer que no se formen largas colas en las cajas. Todas las tiendas se
quedarían atascadas sin los esfuerzos del personal que trabaja en ellas. Sin
embargo es muy bien sabido también los problemas que tiene la empresa con
sus trabajadores, a los cuales se les pagan sueldos mínimos y se les pide
disponibilidad de 365 días al año, por eso la rotación de empleados, de
aproximadamente del 300%, sin embargo muchos continúan en la empresa
porque se sienten escuchados, ya que se les permite aportar ideas que se
aplican, si son buenas, a toda la cadena.
Los trabajadores de Wal-Mart no tienen virtualmente ninguna posibilidad
de organizarse ya que deben hacer frente a las leyes laborales
estadounidenses y a una compañía gigantesca que está dispuesta a hacer casi
cualquier cosa para mantenerse libre de sindicatos. La conducta de Wal-Mart
resulta especialmente preocupante en tanto constituye la compañía más
grande del mundo. Wal-Mart ha obtenido 351,14 billones de dólares en
ingresos y 11,3 billones de dólares en utilidades en el 2006. Es el empleador
privado más grande de los Estados Unidos, con más de 1,3 millones de
trabajadores y cerca de 4.000 tiendas en todo el país. Ninguno de estos
trabajadores se encuentra representado por sindicato alguno, y la historia que
se teje en los países donde se encuentra no es muy distinta, pues si bien se

103
acogen a las leyes de cada país, igualmente no son muy flexibles en cuanto a
pagos y sindicalización.
Pasando a otro punto importante, y viendo más el por qué esta empresa a
llegado a obtener el éxito que hoy tiene, es fundamental destacar el nivel de
compromiso existente, llegando incluso a extremos impensados de
investigación de mercado. En Wal-Mart se estudia acuciosamente a la
competencia, se hacen investigaciones antes de instalarse en un lugar y una
vez ya instalados, de hecho cada mañana hay personal encargado de ir a
comprar un carro tipo a la o las competencias y evaluar los precios, y si algo
está más barato se bajan de inmediato los precios, ya que se posee un
sistema muy avanzado de etiquetación, el cual permite que se cambian al
instante los precios mediante computación, ya que cada producto tiene códigos
únicos más sofisticados que el simple código de barra.
Junto con esto hay un importante trabajo con los proveedores, el cual es
fundamental para llevar a cabo su estrategia de EDP. Se cuidan de no
depender de un proveedor muy importante, es por eso que controlan sus
porcentajes de compra, pero igualmente todos quieren vender en Wal-Mart,
pues representar en 1% dentro del abanico de proveedores del gigante
minorista les genera una estabilidad y ganancias que les costaría obtener con
otros clientes, es por eso que se logran precios tan bajos, pues la cadena
tiene un abanico de posibilidades de proveedores para elegir, pero los
proveedores sólo quieren vender en Wal-Mart.
Es muy importante el fenómeno que a producido Wal-Mart, el cual a
hecho que se instalen sucursales de proveedores tan importante a nivel
mundial, como P&G, en Bentoville, lugar donde se encuentra la casa matriz de
Wal-Mart. Es tal la importancia, que muchas cadenas proveedoras dependen
del Wal-Mart, y el que ellos cierren sus contratos con este supermercado los
lleva a la quiebra, por eso, tal como se ha mencionado anteriormente, en esos
casos, se sacan precios muy bajos con respecto al mercado general, pues
estos proveedores prefieren perder un poco que quedarse sin nada, y ese
punto el que la compañía sabe explotar.
Como se puede ver, Wal-Mart es una cultura, pues plantea ideas que
todo comerciante tiene claras, sin embargo, no todos llevan a la práctica, o si lo
104
hacen no lo hacen con la regularidad y constancia de Wal-Mart. Es por eso que
es importante preguntarse por donde hay que comenzar para elaborar una
estrategia que permita competir en este mundo de la venta minorista, que cada
vez se hace más estrecho. En mi opinión Wal-Mart ha sabido trabajar bien 3
puntos clave para obtener el ansiado éxito que son: ganarse la fidelidad de los
clientes, controlar los costos y aumentar el volumen de ventas de los negocios.
i. Fidelidad de los clientes: la política de fidelización de Wal-Mart es
de las más ambiciosas del mundo. La compañía agrupa a sus
socios en el Sam’s Club, un grupo que reúne no sólo a los clientes
más fieles, sino a más de 500 establecimientos del mismo nombre
repartidos por todo Estados Unidos, sólo accesibles para los
socios, y con precios extremadamente competitivos. La agresividad
de Wal-Mart es tal, y su poder informativo tan descomunal, que
llega a sondear a las pequeñas tiendas de alimentación de barrio
para que formen parte de este club y adquieran productos a bajo
costo, para luego revenderlos con un precio final sustancialmente
mayor. Aunque algunas personas se han alzado ya contra la
inmensa potencia que Wal-Mart acumula en el conocimiento del
consumidor americano medio, y que también adquiere en cada
país donde se localiza, es indudable que la compañía se ha
consolidado como uno de los mayores expertos mundiales en el
análisis de grandes cantidades de información.
ii. Controlar los costos: Wal-Mart tiene un control excesivo de costos,
que va desde las oficinas hasta el supermercado en si. En las
oficinas centrales, ninguna goza de lujos excesivos, son todas muy
normales, y gerentes y empleados, poseen las mismas
dependencias. El gerente general ni siquiera posee un baño
propio, como los altos ejecutivos de otras compañías, sino que lo
comparte con los trabajadores. Se llega a reglas tan estrictas como
que las hojas se utilizan por ambos lados para economizar, se
maneja una indumentaria justa en los puntos de venta, no se
exagera en presupuesto extra para “hermosear” el lugar, sino que
se tiene lo justo y necesario. En los viajes que realizan empleados
105
 de la compañía, alrededor de EE.UU y del mundo también se
ahorra comprando sólo pasajes de clase turista. Es decir, queda
claro que se busca abaratar costos de todas las formas posibles,
desde “exprimir” a los proveedores para obtener los precios más
bajos del mercado hasta disminuir el gasto de indumentaria de
oficina, todo enfocado en lograr obtener el menor porcentaje de
costos del mercado.
iii. Aumentar el nivel de ventas: La empresa Wal-Mart, sólo a escala
internacional opera más de 2,700 unidades al detalle y emplea a
más de medio millón de asociados en Argentina, Brasil, Canadá,
China, Costa Rica, El Salvador, Alemania, Guatemala, Honduras,
Japón, México, Nicaragua, Puerto Rico y el Reino Unido. Este
gigante norteamericano del comercio es una empresa global con
mas de 1.8 millones de asociados en todo el mundo y cerca de
6,500 tiendas y clubes de mayoristas en 15 países. Considerada
“la tienda de venta al detalle más admirada” de acuerdo con la
evaluación que hace la revista Fortune, completó en el año 2006
uno de los mejores periodos de su historia al haber generado mas
de $312.4 billones de dólares en ingresos globales, estableciendo
una nueva marca al obtener un incremento de 9.5% durante ese
año. Cada año la empresa presenta ganancias y sabe incrementar
su ventas ofreciendo al cliente lo que desea y la realidad es que, si
se piensa esto desde el punto de vista del cliente, este lo quiere
todo: una amplia variedad de mercancías de buena calidad; los
precios mas bajos posible; garantía de satisfacción con lo que
compra; servicio amigable e inteligente; horario conveniente y una
agradable experiencia de compras y es eso lo que se les brinda.
La fortaleza de Wal-Mart ha residido en el desarrollo de una importante
organización propia de distribución logística que le ha permitido una rotación
superior de enormes volúmenes de productos, y un gran poder de negociación
para imponer reducciones continuas de precios a sus proveedores. El servicio
y la imagen, si bien son importantes, pasan a ser un factor secundario. La
estrategia es clara, aprovechar su ventaja en costos, siendo líder en precios y
106
recuperando en volumen de ventas lo que se pierde en margen de producto. El
lema de su fundador Sam Walton era claro: “price it low, pile it high and watch
it fly” (precios bajos, grandes stocks y ventas rápidas).

Figura N° 27: Ventas de Wal-Mart últimos 3 años

Ventas Wal-Mart

350,000
300,000
Monto (MMU$)

250,000

200,000

150,000
100,000

50,000

0
2004 2005 2006

Ventas 288,189 315,654 348,650

Años

Fuente: Datos proporcionados por la empresa

Algunos indicadores de Wal-Mart son:

ƒ Los ingresos de la compañía en 2004 rondaron los 280.000 millones de
dólares.
• El récord de ventas en un solo día de Wal-Mart se sitúa en 1.700
millones de dólares.
• Más de 100 millones de clientes visitan alguno de los establecimientos
Wal-Mart cada semana.

107
 Figura N° 28: Utilidad Wal-Mart últimos 3 años

Utilidad Wal-Mart

12,500

Utilidad (MMU$) 12,000

11,500

11,000

10,500

10,000

9,500

9,000
2004 2005 2006

Utilidad 10,267 11,149 12,058

Años

Fuente: Datos proporcionados por la empresa

Figura N° 29: EBITDA Wal-Mart

EBITDA Wal-Mart

26,000

25,000
Monto(MMU$)

24,000

23,000

22,000

21,000

20,000

19,000
2004 2005 2006

MMUS$ 21,721.5 23,201.0 25,956.0

Años

Fuente: Datos proporcionados por la empresa

3.4 Encuesta de opinión38

Es indispensable dentro de este estudio tener une encuesta de opinión,
es para eso que se realizó un pequeño cuestionario en 3 sectores de Santiago
durante 3 días de la semana en un horario comprendido entre las 15:00 y las

38
La encuesta se encuentra en el Anexo 13
108
18:00 horas. en: Boulevar Parque Arauco: 50 personas, Paseo Ahumada: 40
personas y Mall de Maipú: 40 personas
Basándose en la primera parte de la encuesta, que crea un perfil de los
encuestados, se tiene que:
La encuesta fue contestada por:
ƒ 78 mujeres, con un rango de edad entre 37 y 54 años.
ƒ 52 hombres, con un rango de edad entre 34 y 55 años.
En cuanto a cercanía y preferencia los resultados arrojaron que en un
porcentaje importante de las personas que viven cercanas a un supermercado
Lider el hecho de que el supermercado esté cerca de su hogar no es un factor
clave para comprar siempre en él, para hacer las grandes compras en ese
lugar, sino que generalmente le sirve de abastecedor “Express”

Figura N°30 : Resultados Encuesta

Cercanía y Compras

90

80

70

60
Cantidad

50

40

30

20

10

0
Jumbo Lider Otro Santa Isabel

Donde hace sus compras 50 58 8 14

Supermercado más cercano a su casa 27 81 22

Supermercados

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos en donde se debía contestar la opinión sobre los

supermercados pasando de Muy buena a Muy Mala se tiene:

109
 ƒ Lider:
Tabla N° 9: Resultado de encuesta para Lider

Lider
Muy Buena Buena Indiferente Mala Muy mala
Calidad 10 19 6 63 32
Atención 17 43 15 47 8
Servicio 23 49 11 39 8
Cantidad de Productos 37 51 2 40
Precios 64 57 5 4
Ofertas 77 43 6 2 2
Calidad de Locales 27 52 7 40 4
Servicios Anexos 37 85 5 2 1
Atención al Cliente 13 61 12 43 1
Marcas Propias 29 44 19 28 10
Apreciación de Formatos
Lider Vecino 44 67 2 12 5
Luder Express 12 102 7 9
Lider Hipermercado 26 36 7 39 22
Fuente: Elaboración Propia

Aquí se puede apreciar como la calidad y la atención son algunos de los

puntos peor catalogados, con un 48% y 36% de evaluación mala
respectivamente. Esto va en directa relación a lo apreciado durante el estudio
de las estrategias que a llevado a cabo supermercados Lider a lo largo del
período en estudio.
Por otro lado, son sumamente bien evaluados aspectos tales como los
formatos Lider Express y Vecino, principalmente por tratarse de lugares con
tamaños apropiados para hacer las compras principalmente rápidas, con un
buen mix de productos y en buenas ubicaciones.
También son bien evaluados los precios que la cadena ofrece y los
servicios, y al hacer la pregunta de porque son importantes los servicios, la
respuesta más habitual venía de la mano de la tarjeta presto, la cual permite
expandir en negocio más allá de los supermercados, pues con las alianzas
realizadas se puede usar en muchos lugares. Por lo demás la tarjeta es de fácil
acceso, lo cual acerca al público a la cadena.

110
 ƒ Jumbo:
Tabla N° 10: Resultado de encuesta para Lider

Jumbo
Muy Buena Buena Indiferente Mala Muy mala
Calidad 96 25 6 3
Atención 51 65 2 11 1
Servicio 42 67 1 17 3
Cantidad de Productos 47 79 1 3
Precios 19 79 2 25 5
Ofertas 32 82 13 3
Calidad de Locales 89 31 4 6
Servicios Anexos 32 51 12 27 8
Atención al Cliente 45 49 9 20 7
Marcas Propias 21 36 67 6
Apreciación de Formatos
Santa Isabel 13 77 11 21 8
Fuente: Elaboración Propia

En el caso de Jumbo los resultados son bastante distintos, y la

apreciación por calidad y atención, que tienen altos porcentajes de rechazo en
Lider acá representan importantes porcentajes de aprobación del 74% y 39%
respectivamente.
Otros puntos que muestran una muy buena apreciación son los precios,
con un 61% de respuestas favorables, esto deja en evidencia que la relación
precio calidad es posible, y que un porcentaje importante de la población está
dispuesta a pagar un poco más por obtener mejor calidad. Lo mismo se
muestra en las ofertas (63% responde que son buenas) y la calidad de los
locales (68.5% responde que son buenos)
Los peores resultados que obtiene Jumbo lo hace al momento de hablar
sobre sus servicios anexos con un 21% de desaprobación a la gestión.
Si bien las evaluaciones no son tan malas para uno u otro lado, sin duda
alguna, la compañía más perjudicada es Lider, con mayores porcentajes en el
rango malo a muy malo que Jumbo lo cual muestra que uno de los puntos que
debe trabajar la empresa es su imagen, la cual a sido bastante mal mirada en
el último tiempo, tanto desde el punto de vista de calidad de servicio como trato
personal a sus empleados. Conflictos con los empleados como huelgas y
despidos masivos, sin duda quedan en la mente de las personas.

111
 Un punto importante a destacar es ver el fenómeno de supermercados
Lider que se arroja en las primeras preguntas, que muestra que si bien era el
que se encontraba más cerca del mayor porcentaje de la población
encuestada, con un 87%, sin embargo el 46% las personas encuestadas igual
prefirieren ir a Jumbo para hacer sus compras, es decir, existe un 38% de fuga
de clientes potenciales. Si tienen que hacer compras rápidas los consumidores
van a cualquier supermercado, el más cercano, sin importar la cadena, pero al
momento de hacer las compras que involucran una mayor cantidad de dinero,
según el muestreo, muchos prefieren trasladarse e ir a Jumbo, en vez de a
algún Lider que tengan cercano.
El hecho de ser una compañía respetada, creíble y coherente a nivel
empresarial en el país, hace que la imagen se fortalezca y cree un sentimiento
de confianza en el consumidor y es eso lo que D&S debe aprovechar. Hoy en
día la compañía se encuentra en una inmejorable posición para arreglar y
solidificar su imagen, pues la fusión con Falabella se lo permitirá.

3.5 Síntesis de las Estrategias

Al ver como a sido el desarrollo estratégico de la compañía durante el
período en estudio se puede ver que si bien cada año se impusieron nuevas
metas, y nuevos proyectos, igualmente el eje siempre se centró en: planes de
inversión, expansión, formatos, marcas propias y precios bajos siempre.
Por el lado de la inversión esta iba muy de la mano con el desarrollo
expansivo que quería promover la empresa. Año a año se inyectaban fuertes
sumas de dinero para lograr principalmente estar en todas las regiones del
país y de esta forma convertirse en el supermercadista más grande a nivel
nacional, para mejorar el centro de distribución y las distintas remodelaciones
que se llevaron a cabo, etc.
Los planes estratégicos centrados en la inversión siempre son un punto a
favor de la empresa pues le permiten trabajar el dinero, y lo mismo sucedió con
D&S, donde este plan le permitió, entre otros, aumentar sus salas de venta de
52 a 103 con un 52% de crecimiento en metros cuadrados. Entonces se puede
decir que esta fue una buena decisión, aunque es importante recalcar que fue
opacada con algunas pérdidas vinieron de la mano de malas planificaciones,
112
como por ejemplo, los cambios de formato de 3 a 5 y luego nuevamente 3, que
hizo que se gastarán bastantes millones en sucesivas remodelaciones, que de
haber habido un buen planteamiento desde el comienzo, no hubiesen
sucedido, o por lo menos, hubieran sido menores.
En el caso de los formatos, esta fue una apuesta muy arriesgada, ya que
se comenzó el período apuntando a la diversificación, con distintos formatos y
nombres, para terminar simplemente con el nombre Lider y tres formatos
asociados a esa marca, lo cual indudablemente provoca un efecto de
confusión en los clientes en cuanto a cuales son las reales expectativas de la
compañía. El hecho de querer potenciar la marca Lider sin duda alguna fue
una estrategia arriesgada, ya que a diferencia de Cencosud, no existía un
supermercado donde poder “equivocarse” o llevar propuestas piloto (como lo
puede hacer con Jumbo y Santa Isabel) sino que cualquier error perjudicaba a
Lider en general y no a alguno de sus 3 formatos. Sin embargo, por otro lado
esto sirvió para potenciar la imagen de marca, Lider, generando una
recordación importante, lo cual sin duda alguna ha ayudado a la participación
de mercado que la empresa ostenta, siendo la mayor a nivel país.
Entonces esta estrategia se podría catalogar como buena por el sentido
de penetración, pero mala desde el punto de vista que si no se ponen los
mismos recursos para trabajar cada formato la imagen de la empresa no se ve
sólida, pues la empresa distingue perfectamente los tres formatos, pero el
público, si bien los conoce, al momento de comprar lo que finalmente le
importa es que fue a un Lider, no a un Lider Express, Vecino o Hipermercado.
Entonces, si se quiere cuidar, penetrar y mejorar la imagen se deben abordar
todos los puntos de vista, y no sólo los macro.
Las marcas propias sin duda alguna es una de las apuestas más
importantes y con más éxito que ha tenido D&S a través de supermercados
Lider durante su historia. Sin duda fueron los pioneros en este concepto a nivel
nacional, y luego de haber partido con un pequeño mix de productos ahora
alcanzan un desarrollo impensado, abarcando áreas como comestibles, textil,
electrónica, hogar etc. La penetración en las ventas de estos productos se a
incrementado de un 5.4% en el 2001 a un 11.2% en el 2006, y se espera que
en los próximos 2 años este porcentaje aumente al 25%.
113
 Finalmente, una de las apuestas más importantes que realizó Lider,
“Precios Bajos Siempre”, generó pérdidas importantes, tanto en concepto de
utilidades como en la imagen. Esta estrategia tuvo problemas desde el
comienzo, pues no fue implementada como se debía, entonces, no se podía
esperar que los resultados fuesen los esperados. Existió un error de
concepción de la idea ya que no se adoptó a la realidad del país, simplemente
se “copió”. No fue sólo un paso el que se realzó mal, sino que toda la
planificación.
Las estrategias que planteó Lider entre el 2000 y el 2006 sin duda alguna
se fueron moviendo conforme lo hacía el entorno, pero uno de sus mayores
problemas fue que no supo darle flexibilidad a los proyectos que iba
desarrollando, incluso muchos de ellos nunca se concretaron, principalmente
por hacer frente al entorno. El hecho de crear buenas estrategias se basa en
que estas sean capaces de ir adaptándose a los cambios, y no que cada vez
que este varíe vayan siendo modificadas, y sin duda alguna, ese fue el gran
error de D&S .

Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones

4.1 Conclusiones:
Al realizar el análisis estratégico y evaluación de los movimientos de
supermercados Lider en el período comprendido entre el 2000 y el 2006 una
de las principales lecciones que se recogen es que D&S, a través de Lider,
debe estar comprometido con un proceso de aprendizaje y observación
permanente de los cambios, tanto externos como internos. Sólo de esta forma
podrá velar por el alineamiento de sus estrategias a las condiciones del
contexto competitivo. Un proceso de retroalimentación permanente es
indispensable para sustentar una posición de superioridad en el tiempo,
creando valor en el largo plazo para su grupo objetivo.
Por otra parte, a lo largo del estudio de caso se pudo ir viendo como a
sido el proceso evolutivo que ha tenido D&S con sus supermercados Lider. Sin
duda alguna queda claro el liderazgo que a tenido la empresa en este rubro
durante los últimos 50 años, sin embargo, en el último tiempo, fruto de
114
fusiones y adquisiciones se fue aumentando la concentración y consolidando
nuevos actores en el mercado, como lo es Cencosud a través de Jumbo y
Santa Isabel.
El desarrollo de Lider ha sido vertiginoso y no exento de problemas, sus
deseos de mantenerse en la cúspide del mercado lo han llevado a desarrollar
planes estratégicos importantes, que sin duda alguna movieron la industria
supermercadista nacional, un ejemplo claro es la introducción de las marcas
propias al mercado minorista, las que partieron de formal débil y hoy ocupan
un gran porcentaje de las ventas; otra de las modificaciones que
supermercados Lider introdujo al mercado fue la férrea competencia por
precios.
Al importar la mundialmente conocida estrategia de precios bajos de Wal-
Mart, aunque esta le trajo importantes pérdidas, debido a su mala
implementación, que hicieron que su puesta en marcha durara sólo tres años,
igualmente sacudió la industria nacional ya que se explotaba a su máximo el
factor precio dentro de las ventas, creando un efecto en el mercado que no
muchas cadenas pudieron resistir, especialmente en regiones. Sin duda alguna
fue ese el mercado que más sufrió cambios ante la arremetida de dos de las
más grandes industrias del retail chileno.
Queda en evidencia también a lo largo del análisis cómo el año 2003 fue
un año decisivo para el sector supermercadista. Durante ese período 2 de los
10 negocios más importantes del país se realizaron en el área de
supermercados, por un lado D&S que adquirió Carrefour y por otro lado
Cencosud adquiere Santa Isabel. Esto cambió el panorama existente hasta
ese entonces, donde el ganador indiscutido era D&S, pues entró con una
fuerza inmensurable, que dura hasta hoy, Cencosud, quien hasta ese entonces
tenía una pequeña participación de mercado con su supermercado Jumbo, y
es así, como desde ese entonces la industria supermercadista queda liderada
por dos grandes compañías, que juntas acaparan más del 60% del mercado
nacional, y que han cambiado el hábito de compra de los consumidores.
Frente a todos estos cambios la industria comenzó a moverse y
supermercados Lider también, es así como desde ese entonces se podía
prever que las presiones competitivas en la industria provendrían no sólo de
115
las cadenas de supermercados, sino del mercado del retail en general, como
hipermercados, supermercados, autoservicios, grandes tiendas, pequeños
almacenes y farmacias, todos buscando una creciente participación en el gasto
del consumidor, pues los supermercados dejaron de ser simples proveedores
de alimentos, sino que pasaron a ser proveedores de todo tipo de productos,
comestibles y no comestibles.
Uno de los grandes problemas que se aprecia en supermercados Lider es
su poca flexibilidad estratégica. Pueden existir muy buenos planes de mejoras
y estrategias para cada período, pero estas, en su mayoría, no supieron
avanzar conforma avanzaba el entorno, sino que se fueron desechando o
quitándole la importancia que en un comienzo tenían en vez de sacar un mejor
provecho acomodándolas a lo que el medio externo dictaba.
Es importante también tener en cuenta que Lider, con la solidez de marca
que tiene, que es ampliamente conocida, tenga una buena o mala fama, tiene
que ser capaz de afrontar nuevos desafíos e imponer tendencias, como las
que alguna vez impuso. Debe tener la capacidad de salir de sus problemas
ampliando horizontes y potenciando todo aquello que la distingue del resto del
mercado.
Empresas de la envergadura de D&S no pueden, aunque puedan debido
a su resguardo económico, tener pérdidas tan importante por períodos tan
largos de tiempo, deben ser capaces de reaccionar de manera rápida.
Lider debe aprender de los errores cometidos, y por que no, de la
competencia. Sin duda es un excelente referente su máxima competencia,
Jumbo, quien se a abierto un sólido camino a nivel local, y poco a poco
internacional. Es interesante ver el desempeño de esa compañía a lo largo del
tiempo, quien apostando por una estrategia arriesgada, ha sabido consolidarse
con un público fiel que cada día gana más adeptos.
Problemas en el retorno de utilidades, aparición de un fuerte competidor,
poca flexibilidad, un giro en la industria supermercadista y baja creación de
valor para los accionistas (2003 y 2004) son los principales hitos que resumen
el período de análisis para supermercados Lider. Y si bien supo salir airoso en
alguno de ellos, otros arrastran sus problemas hasta el día de hoy.

116
 Sin embargo, luego de esta época de sin sabores para la compañía se
vislumbra un futuro muy prometedor, principalmente luego de que en Mayo del
2007 se firmase el acuerdo de fusión entre D&S y Falabella, lo cual, sin duda
alguna traerá una inyección importante de nuevos proyectos y solvencia a
D&S. Entre ambas empresas conformarán el mayor retail de Latinoamérica,
esto para D&S abre grandes puertas, ya que permite que entre en su fase de
internacionalización, lo cual sin duda alguna, la consolidará y ayudará e su
senda de progreso.

4.2 Recomendaciones:
Una de las mejores lecciones que pueden darse es que Lider debe
aprender a potenciar sus fortalezas, esto no implica estancarse en una idea,
sino que simplemente potenciar lo mejor que ellos pueden ofrecer. Por
ejemplo, supermercados Lider es ampliamente preferido en los sectores
medios de la población, y es ahí donde está su fuerte, y sin duda alguna son el
nicho menos explotado. Por eso deben aprender a entender mejor a su público
mayoritario y sacar el partido que pueden.
Durante mucho tiempo la empresa lleva una lucha férrea por apoderarse
del sector económicamente más acomodado de la población, y esto no ha sido
algo fácil, pues Jumbo tiene un posicionamiento claro en este sector. Es por
eso que una de las recomendaciones es que Lider, si bien no debe dejar de
lado este sector que es muy importante, debe potenciar y, no dejar de lado, a
su público mayoritario, la clase media, que por lo demás, según estudios
recientes, cada vez toma una mayor participación en el consumo. Según
publicaciones “el consumidor de menores ingresos se perfila cada vez más con
un potencial interesante y se encuentra en un proceso de transición con mayor
capacidad e intención de consumo. Es exigente, crítico y no está al margen de
las tendencias de los otros grupos de mayores ingresos39. Los consumidores
de menores ingresos (C3,D,E) realizan el 33% del gasto total de los hogares
chilenos en productos de consumo masivo, unos 2 mil millones de dólares al
año. Esto es más del doble de lo que gasta el nivel socioeconómico ABC1 en
este mismo tipo de productos. Por esto Lider debe trabajar con estos
39
Estudio de consumidores ACNielsen
117
consumidores, potenciarlo hasta lograr su máximo rendimiento, es acá donde
servicios anexos como las tarjetas de crédito cobran mucha importancia, por lo
tanto, se deben ir perfeccionando cada vez más, asociándola a más mercados,
dándole mayores flexibilidades a sus consumidores etc.
Por otra parte, aunque se ha repetido anteriormente, supermercados
Lider debe ser capaz de afrontar con buen pie los cambios. Y también debe
tener la suficiente solidez como para tomar buenas estrategias realizadas en
otros negocios y hacerlas suyas, adaptándola según los lineamientos de la
empresa.
Debe ser más consistente en el desarrollo de formatos, si durante el
último tiempo el trabajo con los tres formatos Lider a tenido una buena acogida
es bueno seguir potenciándolos como tal e ir acomodándolos conforme avance
la industria, pero de preferencia manteniendo la línea estratégica que se forjó
en un comienzo. La idea, es que ya que la empresa tiene los recursos para
hacerlo, si desea embarcarse en nuevos proyectos de formato pruebe con
otros nombres, tal como lo está haciendo hoy en día con las nuevas apuestas
Ekono y Acuenta, de manera tal que se permita equivocarse sin manchar la
marca Lider.
El desarrollo de la empresa está en las manos de sus ejecutivos y
trabajadores, el poder ser los lideres de la industria depende de que el camino
se forje con planes bien delimitados y estrategias concretas, de pasar de ser
un seguidor de tendencias a un innovador imponiéndolas. Los empleados son
el pilar fundamental de las organizaciones, y el que sean escuchados y se les
de importancia dentro del éxito de la compañía es otro de los factores que
pueden hacer que una empresa pase a ser una empresa Lider.

118
Capítulo 5: Bibliografía

ƒ Michael Hitt, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Administración

Estratégica 2004

ƒ Juan José Carmona Ochoa, Tesis: “Análisis de la Industria de

Supermercados”, 2005

ƒ Enrique Jofré Rojas, Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de

Negocios.

ƒ D&S, www.dys.cl

ƒ Cencosud, www.cencosud.cl

ƒ Instituto Nacional de Estadísticas ,www.ine.cl

ƒ Asociación Gremial de Supermercados de Chile, www.asach.cl

ƒ Arnoldo Hax, Nicolas Majluf, Estrategia para el Liderazgo Competitivo

ƒ ACNielsen, www.acnielsen.cl

ƒ Michael Bergdahl, “Competir y Prosperar al Estilo Wal-Mart”

119
Capítulo 6: Anexos

6.1 Anexo 1: Resultados del Retail

Tabla N° 11: Resultados de Retail

Industria Porcentaje MMUS$

Supermercados 26% 7,441
Ferretería 19% 5,438
Grandes Tiendas 15% 4,293
Tradicionales 9% 2,576
Farmacia / Perfumeria 6% 1,717
Consumo Local 4% 1,145
Otro 21% 6,010
Fuente: Colliers Internacional Reporte de Mercado Santiago

Debido al acelerado crecimiento de la industria del retail y, en especial el

sector supermercadista, el sector cuenta con 3 retails dentro de los top 10 de
Latinoamérica, como se muestra a continuación

Tabla N° 12 : Ventas del Retail

Ventas Anuales (MM$US)

Supermercado 2004 2009 (proyección)
Wal-Mart 16.736 23.481
Casino 7.752 12.547
Carrefour 7.598 11.896
Soriana 3.906 6.929
Ahold 3.108 2.900
Gigante 2.787 3.438
Comercial Mexicana 2.644 3.579
D&S 2.615 3.663
Cencosud 2.523 5.219
Falabella 2.257 3.595
Fuente: Estudios de Retail

6.2 Anexo 2: Modelo STP

i. Segmentación
Existen básicamente dos tipos de segmentaciones:
- Segmentación fuera de la tienda: fundamentalmente a través de
variables psicográficas o estilos de vida. Este tipo de segmentación
es la que existe como sociedad. Generalmente es auto impuesta por
las propias personas, y en el caso de los lugares donde se dirigen a
120
 comprar se ven tendencias muy marcadas, donde cada individuo se
encasilla en donde cree va mejor, donde se resuelven de mejor
manera sus necesidades.
- Segmentación dentro de la tienda:
- P.O.S.: da información respecto del comportamiento de los
clientes.
- Oportunidad de segmentar de acuerdo al tipo de canastas,
frecuencia de compra, etc.
El concepto de segmentación del mercado es tan antiguo como el
marketing y al igual que este último, segmentar es cada vez más importante
debido a una serie de tendencias del mundo actual, tales como:
Los consumidores actuales están en búsqueda de valor en beneficios
precisos y es importante lograr descubrir qué beneficios son los que buscan.
Muchas empresas “canibalizan” sus propios productos sin querer, porque
en lugar de dirigir sus novedades a otros segmentos, lo hacen a los ya
existentes. Los consumidores están ansiosos de nuevas sensaciones y
sabores y es por eso que el rubro de los supermercados se ha desarrollado
con éxito en estos años, siendo el sector del retail que mayor avance tiene. Los
supermercados han sabido adaptarse, incluyendo nuevos productos, nuevos
negocios y diversificándose a áreas como la financiera, de seguros, turística,
etc.
Entonces, es importante hacerse la pregunta que algunos autores se
hacen ¿qué es realmente segmentar el mercado? La definición tradicional dice
que segmentar es “clasificar a los compradores en grupos homogéneos, con
características, necesidades y comportamiento de compra similares. Pero al
hacerlo, nunca hay que olvidar que en realidad uno no segmenta el mercado,
sino sólo descubre los segmentos que naturalmente ya existen. Luego,
segmentar es identificar, descubrir estos grupos por medio de una adecuada
investigación del mercado. Sin ella, se camina a ciegas, y es posible, que se
cometan graves errores, como por ejemplo la “canibalización” mencionada más
arriba.”40

40
Jon Martínez E., Ph.D.
ESE - Escuela de Negocios, Universidad de los Andes
121
 Entonces, una ves que se segmenta hay que preguntarse ¿cómo
segmentar con éxito? La idea fundamental parte de una buena investigación
del mercado, para así poder analizar qué criterios o factores de segmentación
ayudan a explicar mejor las diferencias en el comportamiento de compra entre
un grupo y otro. En otras palabras, la idea es hallar el criterio que mejor
discrimine entre las necesidades, hábitos y usos de los clientes, sean éstos
personas o empresas. Por ejemplo, en consumo masivo, como lo son los
supermercados, los criterios más utilizados son los geográficos, demográficos,
psicográficos, por estilo de vida, beneficios buscados, etc. sin embargo, es
importante no dejarse llevar por los factores más conocidos y fáciles, y buscar
los criterios que realmente discriminen. Innovación e ideas nuevas son lo que
hoy en día hacen y van a hacer la diferencia al memento de captar a los
consumidores. Al respecto, aunque hemos avanzado bastante en los últimos
años, todavía se abusa de los grupos socioeconómicos para explicar las
diferencias en el consumo de muchos productos y esto está quedando cada
día más en el pasado, por lo cual es necesario evolucionar. Este es uno de los
errores de la segmentación. y otros errores frecuentes son segmentar por
productos, en lugar de hacerlo por clientes, seguir la segmentación de la
competencia, aplicar muchos criterios de segmentación al mismo tiempo,
elaborar esquemas de segmentación que luego no se traduzcan en planes
comerciales concretos, tratar de apuntar a todos los segmentos con el mismo
plan, etc.
Es importante no olvidar que la segmentación no es un fin en sí misma,
sino sólo un medio para desarrollar estrategias y planes diferenciados que se
adapten mejor a las necesidades de distintos grupos de clientes.
Los supermercados, y por ende Lider, deben poner especial cuidado en la
segmentación, pues, una buena o mala segmentación de clientes puede llevar
a un buen o mal resultado final. Este proceso es fundamental para analizar el
comportamiento de los clientes, que es lo que desean, de que forma lo
desean, etc. y es aquí donde cobra un rol fundamental la diferenciación. Es
así como los estados del cliente se mide a través de 4 focos: conocimiento,
interés, confianza y readiness to buy:

122
 - Conocimiento: es fundamental conocer al cliente, saber sus
preferencias y gustos, de manera tal, de poder ofrecerle lo que ellos
desean, y poder retenerlos fieles a la empresa.
- Interés: al saber lo que los clientes desean se les pueden realizar
buenos ofrecimientos y de esta forma los consumidores ven el interés
de la empresa por captar su atención y preferencia, por lo cual,
sienten el buen servicio y eligen a ese supermercado como el
abastecedor de sus productos.
- Confianza: si se está hablando de supermercados, se puede decir que
los consumidores deben tener la suficiente confianza en él. Este es un
problema que tiene Lider en algunos sectores de la población, a los
cuales no les brinda la confianza necesaria para comprar, y por eso
prefieren la competencia. La confianza no se gana ofreciendo buenos
precios, sino que brindando calidad y buen servicio al cliente, que este
se sienta acogido y comprendido.
Jumbo el líder en este ámbito, ya que ha sabido ganarse el respeto y
confianza de sus clientes, y es ese el gancho principal que explica el
nivel de lealtad de los clientes a su marca.
- Readiness to buy: el lugar donde las personas realizan las compras,
es decir las salas de venta, deben estar bien acondicionadas, tanto
para que sea agradable la experiencia de compra, como para que la
persona encuentre todo lo que necesita. Esto es fundamental al
momento de fidelizar a los clientes y de hacer que este vuelva y lo
recomiende.

ii. Targeting
Corresponde al público objetivo o mercado meta. Es el destinatario ideal
de una determinada campaña, producto o servicio. Tiene directa relación con
el Marketing.
Conocer las actitudes de un target frente a las campañas y los diferentes
medios de comunicación hace más fácil identificar al cliente y entregarle lo
que el verdaderamente necesita, optimizando de esta forma el retorno de la
inversión. Analizar el comportamiento del consumidor de un target específico
123
es muy importante a la hora de decidir las promociones que se llevan a cabo
dentro del comercio, y particularmente dentro de un supermercado.
En el momento de definir el target es necesario clarificar las variables
demográficas y sociales. Una vez conocido el target habrá que examinar sus
características y averiguar qué les mueve a actuar como lo hacen y, por tanto,
qué les mueve a la compra.
El no conocer el mercado objetivo llevara a decisiones con un gran costo
financiero sin ningún retorno, ya que se aspira a la suerte.

iii. Posicionamiento
Corresponde a la concepción de un producto/servicio y su imagen con el
objetivo de imprimir en la mente del comprador, un lugar apreciado y diferente
del que ocupa la competencia.
El posicionamiento comienza en un “producto o servicio”, pero no se
refiere al producto, sino a como se ubica este en la mente de los compradores.

6.3 Anexo 3:Localización

El objetivo de este paso es medir o estimar el potencial que tiene el canal

de distribución en el lugar escogido. Durante esta etapa se deben identificar
potenciales sitios de ubicación. Asimismo, se deben considerar las
características demográficas y socioeconómicas de la población de impacto.
Durante esta etapa es importante que el canal estime los niveles de saturación
del área, su potencial de crecimiento, el número de competidores y el potencial
de compra de los consumidores objetivos.
Supermercados Lider se encuentra en los siguientes puntos del país:

Tabla N°13: Cantidad de Supermercados Lider en Chile

Regiones Hipermercado Vecino Express Total

I 2 1 3

II 2 2 4

III 1 1

IV 1 2 3

124
 C a n tid a d

0
1
2
3
4
5
6
7

2
C e rrillo

1
C o n ch a lí
X
V

XI
IX
VI

XII
VII

VIII

R.M

Total

1
E l B o sq u e

2
E sta cio n C e n tra l

7
Las Condes

4
L a Flo rid a

1
L a R e in a
1
2
1
2
1
2

32
19

1
L o B a rn e ch e a

1
M a cu l

4
M a ip ú

4
Nuñoa
1
1
1
4
1
2

2
26
12

P e ñ a lo le n

Comunas
P ro vid e n cia
En la R.M la distribución es la siguiente:

2
P u e n te A lto

1
Q u in ta N o rm a l

2
Q u ilicu ra
1
1
2
1
8
1
7

44
20

1
R e co le ta
Cantidad de Supermercados por Comuna
Figura N°30: Cantidad de Supermercados

1
S a n B e rn a rd o

Fuente: Elaboración propia con datos ASACH

2
S a n M ig u e l

1
San R amón
2
0
4
4
4
3

51
12
11

102

1
S a n tia g o C e n tro

3
V ita cu ra

1
Ta la g a n te

125
6.4 Anexo 4 : Inversión 1997-2000

Figura N° 31: Inversión Anual

Inversion Anual

371
400

350
266
300

250
Monto
200
(Millones USS$)
150
67
100
52

50

0
1997 1998 1999 2000

Años

Fuente: Elaboración propia con datos D&S

6.5 Anexo 5: Qué son y como se eligen las grandes Marcas en Chile

En estos casos la marca debe cumplir idealmente con todos o con la

mayoría de los siguientes criterios:

1. Marca Empresa y Marca Producto/Servicio, debe ser Chilena

(originada o creada en Chile).
2. Marca Global, debe ser evaluada por su trayectoria de Marketing
en Chile.
3. En lo principal, lo que se busca distinguir es la trayectoria del
marketing de la empresa y su marca, no sólo acontecimientos o
logros de los últimos años.
4. La marca debe exhibir vigencia y éxito sostenido en el mercado,
muy probablemente liderando su categoría, básicamente como
producto del uso sistemático de conceptos y herramientas de
marketing.
126
 5. Debe haber contribuido al desarrollo de la disciplina de marketing
en nuestro país, a través de prácticas pioneras e innovadoras.
6. Con su que hacer de marketing puede haber impactado
positivamente la forma en que en Chile se piensa de esta
disciplina.
7. Puede incluso haber cambiado la forma en que el país se entiende
o considera una determinada categoría de mercado.
8. Constituye un ícono en su categoría, tanto en la industria como en
la vida cotidiana, y está incorporada al estilo de vida de sus
consumidores.

6.6 Anexo 6: Participación por formatos para el año 2002

Figura N° 32: Porcentaje de Venta por Formato

Porcentaje de Ventas por Formato

8% 2% 2%

25%
Almac
Ekono
Lider
Lider Vecino
Lider Mercado

63%

Fuente: Elaboración propia con datos Memoria año 2001, D&S

6.7 Anexo 7:Efectos de Comercio41

Los efectos de comercio son reconocidos legalmente como “títulos de

deuda de corto plazo” a través del título XVII de la Ley 18.045 del Mercado de
Valores. Este cuerpo legal los define como títulos de deuda con un plazo al
vencimiento menor o igual a 36 meses. Dicha ley contempla explícitamente a

41
Superintendecia de Valores y Seguros
127
los pagarés como alternativa de emisión de efectos de comercio y, aún cuando
no los restringe a este tipo de instrumento mercantil, en la práctica, todas las
emisiones de efectos de comercio se han efectuado en base a esta figura.
Desde el 2002 en adelante, luego de doce años de haberse llevado a
cabo la última emisión de efectos de comercio en Chile, esta alternativa de
financiamiento volvió a adquirir importancia en el mercado..
El resurgimiento de los efectos de comercio se fundamentó
principalmente en los cambios a la regulación efectuados por la reforma al
mercado de capitales promulgada en el año 2001.
Entre los cambios realizados, destaca la posibilidad de llevar a cabo
emisiones por medio de líneas de emisión y el establecimiento de un tope al
impuesto de timbres y estampillas que se debe pagar por las emisiones dentro
de dicha línea. Ambas medidas permitieron a los efectos de comercio,
representar una alternativa de financiamiento competitiva respecto a los
créditos comerciales bancarios de corto plazo.

6.8 Anexo 8: Tarjetas de Crédito

La tarjeta de crédito Presto es el medio de pago más importante en los

locales Lider después de la venta en efectivo, llegando a una penetración de
22% en las ventas totales para todo el año 2006.
La operación de Presto se parte en 1996, año en que D&S decidió
incorporar un área de crédito a su operación. Lo anterior, con el fin de
complementar su giro, financiando compras de altos montos y artículos
durables en el área no comestible de los nuevos hipermercados Lider.
Para promover el desarrollo de su negocio, durante 2005, Presto se
convirtió en la primera tarjeta abierta no bancaria y D&S en el mayor emisor de
este tipo de tarjetas.
En la actualidad, la tarjeta Presto cuenta con aproximadamente 1,6
millones de cuentas vigentes, con colocaciones de aproximadamente $262 mil
millones.

128
 Figura N° 33: Tarjetas De Crédito

Número de Trajetas de Crédito

2,500,000

2,000,000

1,500,000
C an tid ad

1,000,000

500,000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Totales 259,061 286,965 561,552 831,632 1,424,693 1,811,503 2,231,014

Vigentes 182,370 236,100 455,403 652,541 1,180,456 1,510,532 1,588,852

Años

Fuente: Memorias Anuales D&S

Por su parte, la alianza estratégica que mantiene con BancoEstado, le

permite extender su cobertura a más de 1.200 cajeros automáticos, lo que se
suma a las más de 3.400 cajas disponibles en todo el país a través de los
supermercados Lider, con una amplia cobertura a nivel nacional.
Adicionalmente, el hecho de operar como tarjeta abierta le ha permitido
expandir su utilización a más de 20 mil comercios afiliados, abordando una
variedad de rubros que complementan la oferta de productos y servicios de los
locales y esto mismo permite que se vayan agregando, aunque sean pocos,
más clientes a la cartera.
Durante el año 2006 se consolidó la tarjeta logrando incorporar
funcionalidades similares a las tarjetas bancarias, tales como tres cuotas
precio contado, se habilitó el pago por internet, y a contar de mayo 2006 se
sumó el pago del impuesto territorial.

129
 Actualmente Presto cuenta con una red de 75 sucursales ubicadas en los
supermercados Lider.

Figura N° 34: Colocaciones de Tarjetas De Crédito

Colocaciones de Tarjetas de Crédito

300,000

250,000

200,000
Cantidad

150,000

100,000

50,000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Colocaciones 19,895 27,086 39,947 84,826 141,200 187,182 261,503

Años

Fuente: Memorias Anuales D&S

6.9 Anexo 9: Participación en las áreas de negocio en el 2005

Figura N° 58: Participación por Área de Negocio, año 2005

Participación en el Mix de Productos del 2005

Farmacias,
2.5%
Abarrotes,
46.7%

zs

Perecederos,
33.7%
Electro,
3.5% Decoración, 2.3%
Conserva, Bazar, 5.4%
5.9%

Fuente: Memoria Anual Año 2005 D&S

130
6.10 Anexo 10: Factores de Riesgo:

Dentro del análisis externo es muy importante tomar en cuenta los

factores de riesgo que enfrenta la compañía para su desarrollo y sus
atenuantes y estos son:

1. Competencia: La industria de los supermercados se caracteriza por ser

altamente competitiva y por ello presenta una tendencia declinante
respecto de los márgenes. El número, tipo de competidor y grado de
competencia varía dependiendo de los precios, calidad, variedad de los
productos, y servicios y atención a clientes, entre otras. Lider tiene una
gran competencia en el nombre de Jumbo, sin duda alguna la lucha
supermercadista del país es entre estas dos compañías y no por eso
deja de ser ruda, sino que día a día la lucha por un cliente es más ardua.
2. Nuevos Participantes en el Mercado: A través de los diferentes
formatos que opera Lider, compite en todo el espectro supermercadista
en Chile, pues sólo mantiene tiendas en el país, donde la industria está
dominada por actores locales. Si bien en Chile ya no opera desde el
2003 la cadena de hipermercados extranjera Carrefour, no se podía
descartar el ingreso de otras en el mediano plazo.
3. Concentración de Actividades: Las operaciones de Lider se encuentran
bastante concentradas en Santiago y ese es un problema, pues pese a
que la ciudad se está expandiendo, igualmente es un mercado más
limitado, es por eso que la compañía debe pensar en su masificación a
nivel país más que a nivel R.M solamente. Dentro de los planes de
supermercados Lider está el expandirse más en regiones, y no solo tener
un supermercado o dos por región, sino que muchos más, e incluso llegar
con el formato Ekono.
4. Exposición a Factores de Mercado: La compañía esta afecta a las
fluctuaciones de mercado relacionadas con:
- Tasa de interés
- Variaciones del tipo de cambio.

131
 - Ciclos de la economía: La evolución del negocio de los
supermercados se encuentra estrechamente ligada a los ciclos de la
economía.

6.11 Anexo 11: Precios de las Acciones

6.11.1 Precio de las Acciones D&S 2000-2006

Tabla N° 14: Movimiento Mensual de las Acciones de D&S en el período 2000-2006

Valor
Mes Volumen Mayor Medio Menor Promedio Cierre Monto
Enero 4,297,746 792 740 680 738 730 3,232,061,704
Febrero 5,290,132 810 686 588 695 640 3,575,996,496
Marzo 4,491,924 658 623 585 622 595 2,839,981,782
Abril 2,602,054 626 600 560 595 580 1,561,621,033
Mayo 7,409,619 700 608 535 614 646 4,491,933,924
2000

Junio 2,841,471 710 646 600 652 625 1,834,297,588

Julio 3,383,968 630 606 595 610 610 2,057,117,071
Agosto 3,439,841 700 645 600 648 638 2,216,231,175
Septiembre 3,067,436 638 615 600 618 608 1,877,771,602
Octubre 3,697,345 665 600 596 620 665 2,218,988,810
Noviembre 2,316,382 693 643 605 647 650 1,485,902,391
Diciembre 3,765,269 650 631 610 630 650 2,373,340,361
Enero 5,212,089 670 643 620 644 635 3,349,880,364
Febrero 3,688,197 643 614 595 617 610 2,270,096,752
Marzo 9,202,623 620 573 514 569 530 5,286,004,970
Abril 5,105,993 575 525 485 528 575 2,684,886,425
Mayo 6,024,515 630 604 575 603 630 3,634,688,658
2001

Junio 5,599,713 650 621 600 624 615 3,483,526,509

Julio 4,626,341 650 617 594 620 650 2,851,037,528
Agosto 6,855,639 660 647 630 646 660 4,437,834,886
Septiembre 8,753,925 665 546 492 568 510 4,767,603,123
Octubre 17,624,614 540 505 476 507 510 8,904,075,893
Noviembre 14,501,728 600 561 520 560 550 8,119,087,275
Diciembre 3,569,347 580 574 545 566 570 2,050,090,876
Enero 8,837,799 590 562 529 560 580 4,862,890,234
Febrero 10,642,977 590 581 550 574 589 6,187,779,986
Marzo 5,631,966 650 625 589 621 625 3,348,938,709
Abril 8,170,859 660 640 615 638 655 5,232,253,735
2002

Mayo 8,715,043 661 613 573 616 587 5,339,618,873

Junio 18,530,243 590 560 540 563 550 10,356,516,064
Julio 16,898,203 557 508 489 518 535 8,628,635,034
Agosto 14,920,970 560 531 498 530 500 7,917,539,046
Septiembre 5,860,341 500 467 440 469 440 2,734,085,606
Octubre 23,696,748 475 421 385 427 470 9,979,407,358
132
 Noviembre 10,365,626 485 438 412 445 445 4,537,749,047
Diciembre 21,571,506 497 466 430 464 490 10,088,537,620
Enero 18,732,230 490 471 460 474 470 8,831,787,332
Febrero 30,305,920 494 462 439 465 452 13,967,840,963
Marzo 15,963,269 455 427 404 429 404 6,820,404,331
Abril 15,659,290 500 445 395 447 500 6,968,931,999
Mayo 24,379,160 575 537 495 536 541 13,121,816,263
2003

Junio 10,906,816 600 581 550 577 600 6,341,089,719

Julio 6,486,207 655 597 570 607 649 3,872,317,927
Agosto 12,780,867 690 663 625 659 686 8,479,195,573
Septiembre 12,339,021 759 699 640 699 759 8,661,980,853
Octubre 16,519,864 898 821 759 826 800 13,662,644,649
Noviembre 10,890,246 820 730 670 740 780 7,945,650,714
Diciembre 25,665,177 830 778 740 783 830 20,038,819,476
Enero 12,191,336 845 724 650 740 662 8,824,943,092
Febrero 32,273,486 800 733 640 724 794 23,609,519,119
Marzo 14,776,287 800 731 700 744 710 10,776,854,228
Abril 14,132,928 725 663 635 674 635 9,368,481,298
Mayo 31,119,982 663 617 570 617 625 19,258,905,911
2004

Junio 15,935,500 651 625 595 623 640 9,954,432,146

Julio 211,880,459 660 631 603 631 660 13,783,808,805
Agosto 292,439,629 692 651 619 654 690 185,211,373,191
Septiembre 106,417,930 699 657 637 664 642 69,761,389,036
Octubre 67,285,486 659 614 585 619 590 41,297,904,274
Noviembre 78,331,433 660 626 585 624 660 48,952,933,876
Diciembre 279,015,446 169 165 159 164 167 45,929,694,224
Enero 272,241,155 170 163 156 163 165 44,354,942,320
Febrero 164,856,682 172 169 165 169 170 27,858,110,921
Marzo 348,942,160 187 179 169 178 185 62,285,840,415
Abril 233,339,969 188 182 175 182 182 42,454,775,902
Mayo 163,094,006 190 185 180 185 182 30,106,925,536
2005

Junio 262,127,122 196 190 182 189 190 49,744,366,348

Julio 160,847,187 200 194 187 194 198 31,138,217,722
Agosto 262,394,685 204 200 194 199 195 52,363,613,585
Septiembre 154,044,337 199 195 188 194 194 30,045,196,548
Octubre 112,480,352 198 190 179 189 183 21,328,227,897
Noviembre 120,317,457 186 179 171 178 177 21,491,975,590
Diciembre 237,494,314 181 167 161 170 166 39,543,027,585
Enero 272,434,723 173 166 159 166 165 45,297,432,820
Febrero 205,915,829 178 171 161 170 177 35,294,180,472
Marzo 451,992,738 183 177 170 177 170 79,825,209,250
Abril 261,916,236 171 163 157 164 162 42,699,750,525
Mayo 350,090,541 163 156 147 155 148 54,561,188,501
2006

Junio 223,146,808 151 144 135 143 144 32,210,809,271

Julio 227,967,099 152 147 140 146 142 33,494,481,747
Agosto 223,127,327 147 143 140 143 143 31,974,238,575
Septiembre 191,092,528 156 146 141 148 155 27,960,227,073
Octubre 281,079,522 166 161 154 160 163 45,324,570,673
Noviembre 408,851,664 180 170 159 169 179 69,362,924,495
133
 Diciembre 446,597,039 186 183 178 182 183 81,611,672,993
Promedio 508 474 447 476 479
Min 147 143 135 143 142
Max 898 821 759 826 830

6.11.2 Precio de las Acciones de Cencosud 2004-2006

42
Tabla N° 15: Movimiento Mensual de las Acciones de Cencosud en el período 2004-2006

Mes Volumen Mayor Medio Menor PROMEDIO Cierre Monto

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo 318,159,147 770 734 710 738 767 218,579,964,801
2004

Junio 42,249,596 810 793 764 789 785 33,488,218,162

Julio 33,557,999 840 814 780 811 815 27,312,966,415
Agosto 38,190,936 905 858 810 858 899 32,713,518,960
Septiembre 27,642,636 950 907 860 906 885 25,079,206,202
Octubre 34,048,092 918 872 833 874 910 29,682,865,732
Noviembre 23,126,117 971 922 875 923 950 21,303,433,880
Diciembre 24,051,636 985 945 915 948 980 22,763,481,900
Enero 30,050,811 1,000 929 900 943 935 27,936,652,527
Febrero 17,566,203 950 926 905 927 918 16,263,314,773
Marzo 37,795,933 950 914 895 920 908 34,541,777,698
Abril 66,880,618 930 914 880 908 914 61,103,778,353
Mayo 27,027,702 921 903 890 905 900 24,415,153,344
2005

Junio 88,521,021 995 953 897 948 971 85,140,254,828

Julio 75,550,030 1,080 995 945 1,007 1,075 75,188,013,400
Agosto 52,772,976 1,125 1,087 1,050 1,087 1,088 57,293,966,357
Septiembre 42,070,842 1,190 1,124 1,030 1,115 1,149 47,199,151,516
Octubre 38,703,176 1,210 1,164 1,080 1,151 1,144 45,092,188,627
Noviembre 98,610,563 1,179 1,107 1,025 1,104 1,042 109,245,680,165
Diciembre 97,582,646 1,080 1,026 980 1,029 1,007 99,058,030,808
Enero 51,403,542 1,185 1,096 995 1,092 1,169 56,019,215,462
Febrero 118,546,972 1,240 1,208 1,134 1,194 1,231 134,360,353,023
Marzo 37,380,272 1,350 1,284 1,230 1,288 1,335 47,979,147,502
Abril 27,941,556 1,399 1,337 1,274 1,337 1,330 37,366,090,023
Mayo 54,530,695 1,390 1,338 1,265 1,331 1,314 72,917,014,160
2006

Junio 41,223,486 1,330 1,246 1,130 1,235 1,319 51,339,404,737

Julio 32,943,959 1,344 1,284 1,235 1,288 1,327 42,363,360,855
Agosto 52,505,843 1,380 1,334 1,280 1,331 1,370 69,986,771,154
Septiembre 25,340,727 1,440 1,373 1,334 1,382 1,397 34,797,690,697
Octubre 36,330,015 1,550 1,496 1,380 1,475 1,498 53,376,855,402
Noviembre 64,522,523 1,650 1,513 1,451 1,538 1,587 97,597,648,718
Diciembre 46,597,052 1,819 1,713 1,580 1,704 1,665 79,832,589,164
Promedio 1,151 1,097 1,041 1,096 1,112

42
En el año 2004 Cencosud comienza a cotizar en la Bolsa de Santiago
134
Min 770 734 710 738 767
Max 1,819 1,713 1,580 1,704 1,665

6.12 Anexo 12: Wal-Mart

¿Qué valores tiene el cliente de Wal Mart? Fred Martels, presidente de
People Solutions Strategies, publicó resultados de su estudio de fidelidad de
los clientes de Wal Mart.

Tabla N° 16: Encuesta revista PEOPLE

Valores de los clientes Muy Importante Normal No Importante

Precios competitivos 96% 3% 1%
Productos en stock 94% 6% 0%
Calidad de los productos 92% 6% 2%
Variedad de Productos 89% 9% 2%
Trato respetuoso hacia los clientes 89% 8% 3%
Suficiente personal para atender al cliente 87% 11% 2%
Condiciones de la tienda 87% 12% 1%
Sitio agradable para comprar 87% 12% 1%
Empleados Abiertos 89% 8% 3%
Empleados Capacitados 84% 13% 3%
Gerentes Útiles 80% 16% 4%
Productos Especiales Publicitados 81% 12% 7%
Cerca de Casa 75% 20% 5%
Reconocimiento de los clientes 67% 28% 5%

Las competencias clave de liderazgo de Wal-Mart se dividen en dos áreas

distintas:

a) Capacitación de Personal:

1. Comunicación: el papel de los directivos es darles a los

empleados la ayuda, la información y la motivación que necesitan
para llevar a cabo el negocio.
2. Desarrollo de los demás: la habilidad de desarrollar en cada
empleado de Wal-Mart el talento y el potencial es una de las
grandes ventajas de la empresa.

135
 3. Motivar a los demás: en Wal-Mart se escuchan las ideas de todos
sus empleados, y si estas ahorran aunque sea un dólar por
sucursal son llevadas, en su mayoría, a la práctica.
4. Orientación al cliente: los empleados tienen la autoridad en todos
los niveles para responder las necesidades de los clientes. La
regla de “los 10 pies” manda a todos los trabajadores; que lo
dejen todo para ayudar a los clientes con los que entran en
contacto
5. Escuchar: se espera de los líderes de la empresa que salgan de
detrás de sus escritorios y pasen tiempo con los empleados, la
“gestión paseando”, la practican todos los directivos de la
empresa

c) Procesos de Trabajo:

1. Mejora Continua: en la empresa la mentalidad empresarial no

sólo es algo que se estimule, es lo que se espera de los
empleados y muchas de las mejoras realizadas en la empresa
pueden atribuirse a dichos empleados. No hay nada sagrado.
Cualquier proceso, política o práctica puede ser potencialmente
mejorada y cualquiera puede analizar críticamente maneras de
mejorar el negocio.
2. Sentimiento de Urgencia: errar por actuar y conseguir que hagan
las cosas es parte de la ética laboral por a que se conoce a Wal-
Mart. “Hazlo ahora” describe acertadamente la tendencia de la
empresa a la acción.
3. Desarrollo de equipos: la empresa cree que en el trabajo en
equipo y la sinergia que crea.
4. Organización / planificación: “planea tu trabajo y cumple tus
metas” es una frase característica que demuestra la importancia
que tiene en Wal-Mart hacerse del control del entorno de trabajo
y no estar a la deriva.

136
 5. Expectativas / responsabilidades: los trabajadores de Wal-Mart
son esforzados ya que se acomodan a horarios de trabajos
extensos y poca paga, o a horarios entrecortados, con turnos, no
muy cómodos
6. Resolución de problema: cuando hay algún problema, cosa que
sucede a menudo, se espera que todo el mundo colabore. Los
directores se unen a los empleados para determinar cómo
resolver la situación de la mejor manera.

Estas 11 competencias forman la base de la información sobre el

rendimiento de la gestión obtenida de un proceso de valoración del rendimiento
de la atención al cliente.

6.13 Anexo 13: Encuesta

Tabla N°17: Encuesta

ENCUESTA

Sexo Edad

1. Supermercado en el que realiza sus compras

2. Qué supermercado es el que está más cerca de su casa?

3. En cuanto a los siguientes supermercados de sus apreciaciones, pasando de Muy buena a Muy Mala

Rellene con una X

Lider
Muy Buena Buena Indiferente Mala Muy mala
Calidad
Atención
Servicio
Cantidad de Productos
Precios
Ofertas
Calidad de Locales
Servicios Anexos
Atención al Cliente
Marcas Propias
Apreciación de Formatos
Lider Vecino
Luder Express
137
 Lider Hipermercado
Jumbo
Muy Buena Buena Indiferente Mala Muy mala
Calidad
Atención
Servicio
Cantidad de Productos
Precios
Ofertas
Calidad de Locales
Servicios Anexos
Atención al Cliente
Marcas Propias
Apreciación de Formatos
Santa Isabel

4. Qué opina sobre la Fusión de Falabella y D&S?

Muy Buena Buena Indiferente Mala Muy mala

Comentarios de la Fusión

En la pregunta 2 los resultados son:

ƒ Tienen cerca un supermercado Lider: 107 personas
ƒ Tienen cerca un supermercado Jumbo: 23 personas
En la pregunta 4 los resultados son:
ƒ Un gran porcentaje (20%) no tenía mayor conocimiento sobre el
tema
ƒ Un 47% se mostraba en rotundo desacuerdo exponiendo como
argumento la monopolización del área supermercadista, dejando
sin elección al consumidor.
ƒ Un 39% encontraba que la fusión era buena para el consumidor y
para el país, ya que hacía que dos empresas chilenas formaran el
retail más importante de Latinoamérica.
ƒ Un 4% no contestó esta pregunta.

138
6.14 Anexo 14:Capex43

D&S siempre a priorizado sus proyectos de inversión y expansión. Los

supermercados Lider se encuentran siempre en constantes cambio, tanto
internos como externos, y esta política pretende desarrollarse por el próximo
período. Para el año 2007 D&S seguirá con un activo programa de inversiones
que contempla el desarrollo de más de 20 locales Lider, tanto propios como
arrendados, desarrollo de centros comerciales, compra de terrenos,
remodelaciones e inversión en logística por un total de US$250 millones
aproximadamente, con una expansión del área de ventas de alrededor de 15%
sobre el año 2006. En el período 2008-2009 se espera agregar 50 locales
Lider. En total, a fines del 2009 se estima haber crecido en alrededor de 50%
sobre la superficie de ventas a diciembre de 2005, con un gasto de inversión
total de US$800 millones en el período 2006 a 2009.
Asimismo, la división de servicios financieros con sus filiales continuará
creciendo tanto en el número de tarjetas de crédito, en el monto de las
colocaciones y en la cantidad y variedad de productos financieros disponibles
para los clientes así como en la gama de servicios asociados, lo que se espera
genere crecimiento de los ingresos tanto por intereses como por comisiones de
tarjetahabientes, comercios asociados y productos intermediados.

43
Datos y estimaciones hechas a Marzo del 2006, es decir, no se considera la fusión.
139
 Figura N° 36: CAPEX

CAPEX

300
Monto (millones de dólares)
250

200

150

100

50

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

CAPEX 83 138 131 76 284 120 150 250 200 200

Años

Fuente: Memoria Anual D&S

140