Casos de Exito de Empresarios en Iberoamerica

CASOS DE XITO
DE EMPRESARIOS
EN IBEROAMRICA
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de esta obra solo puede ser realizada con la autorizacin de sus titulares, salvo
excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos
Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de
esta obra.
2016 INSTITUTO DE ESTUDIOS ECONMICOS

2016 Consejo de Empresarios Iberoamericanos (CEIB). Secretara Tcnica Permanente
por el Prlogo
2016 Andean Valley, Droguera INTI, S.A., El Ingenio Azucarero de Guabir, Blant
Colors, Vila Madera, Toth, Alma Suite, HOGARU.com, SiembraViva, TurboBOY,
Chocolates Pacari, Copn Industrial, Comercial Nicole, Union Latin Cargo,
Hbvita, Ingenia.com, Pagofacil.net, Khantati, Biolcteos Linda Chuquibamba,
Industrias Surco, Industrias Renda, Comercial Maderera Rmac, S.A. (COMARSA),
iCrea, Gio Consulting, Usaditosparabebe.com, Con Tacto, C.A. e Inmolegal.com.ve
2016 Pepe Varela por Infinit Air y Hurtan Desarrollos
2016 Por las fotografas: ngel Tabora (Copn Industrial), Miguel Reyes (Comercial
Nicole), Jos A. Lpez (Union Latin Cargo), Promper, Agencia Andina (Khantati),
Sierra y Selva Exportadora (Biolcteos Linda Chuquibamba), Indecopi, Agencia
Andina (Industrias Surco) y Score OIT (Industrias Renda y Comercial Maderera
Rmac, S.A. (COMARSA))
ISBN: 978-84-92737-28-4
Depsito legal: M. 37.396-2016
Impreso por Hographics Impresores, S.A.S.
Printed in Colombia Impreso en Colombia Octubre 2016

CASOS DE XITO
DE EMPRESARIOS
EN IBEROAMRICA
INSTITUTO
DE ESTUDIOS
ECONMICOS
ndice
Prlogo. La proeza de ser empresario en Iberoamrica . . . . . 9

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
BOLIVIA . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Simbiosis entre innovacin tecnolgica y desarrollo
empresarial (Andean Valley) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
El encuentro oportuno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
El futuro inmediato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Empresa comprometida con la sensibilidad social
(Droguera INTI, S.A.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Industria azucarera de calidad (El Ingenio Azucarero
de Guabir) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
BRASIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Esmaltes que significan belleza, naturaleza y tecnologa
(Blant Colors) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Ebanistera de muebles personalizados (Vila Madera). . . . . . . 50
CHILE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Tecnologas que facilitan el acceso a los servicios de salud
(Toth). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Dificultades en el desarrollo de la empresa . . . . . . . . . . . . 59
Opinin sobre la figura del empresario en Chile . . . . . . . . 60
Biografa de los empresarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5
Casos de xito de Empresarios en Iberoamrica
Plataforma online para mejorar la comunicacin,

la productividad y el trabajo en equipo dentro
de la empresa (Alma Suite) Perform at work, Enjoy
life . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Empresa y Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Motivos para la creacin de Alma Suite . . . . . . . . . . . . . . . 64
Crecimiento y proyecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Opinin sobre el empresario chileno . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
COLOMBIA . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Tecnologa para seleccionar, entrenar y manejar un equipo
de profesionales de la limpieza (HOGARU.com). . . . . . . . 69
Una propuesta saludable para la agricultura (SiembraViva). . . 71
Mensajera instantnea y eficiente (TurboBOY) . . . . . . . . . . . 74
ECUADOR. . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Una fbrica de chocolate social y ecolgicamente responsable
(Chocolates Pacari) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
HONDURAS . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Proyecto de Implantacin de Protocolo de Familia
y mbitos de Gobierno en PYMES Hondureas . . . . . . . 87
Produccin, distribucin y comercializacin de gaseosas,
agua purificada y maicena (Copn Industrial) . . . . . . . . . . 88
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Alguna informacin de contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Temas que no se abordan en la familia empresarial:
una amenaza para la continuidad de la empresa . . . . . 95
La protocolizacin: un proceso que llega como anillo
al dedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Cambios que armonicen con la tradicin: desafo para
la trascendencia de la empresa familiar . . . . . . . . . . . . 106
Algunas reflexiones generadas por la experiencia . . . . . . . 111
6
ndice
Comercializacin de electrodomsticos y muebles

para el hogar (Comercial Nicole) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
La transformacin de familia a familia empresarial:
una historia de superacin y unin familiar . . . . . . . . . 117
De un inicio lento a un crecimiento agitado: la empresa
como prolongacin de las prcticas familiares. . . . . . . 118
La protocolizacin: una inversin emocional, econmica
e intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Los primeros frutos del proceso: cambios generados
por la protocolizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Prestacin de servicios aduaneros y navieros (Union Latin
Cargo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
La seguridad de la familia: un impulso para buscar
la trascendencia de la empresa familiar . . . . . . . . . . . . 128
La preocupacin por la trascendencia empresarial: punto
de partida para la unidad y seguridad familiar . . . . . . 129
El inicio del camino hacia la trascendencia: un desafo
familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
MXICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Una empresa de construccin que busca resolver necesidades
de vivienda (Hbvita) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Soluciones de tecnologa, creatividad y comunicacin
para los clientes (Ingenia.com y Pagofacil.net) . . . . . . . . . 143
PER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Empresa de turismo rural que ha trascendido fronteras
(Khantati) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Emblema de la agroindustria rural lctea en el Per
(Biolcteos Linda Chuquibamba) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
7
Innovacin en la elaboracin de productos metalmecnicos

para la gastronoma (Industrias Surco) . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Empresa lder en el sector de pallets y embalajes de madera
(Industrias Renda) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Empresa reconocida tanto por su calidad como
por el cumplimiento en los trabajos y proyectos
(Comercial Maderera Rmac, S.A. (COMARSA)) . . . . . . . 162
VENEZUELA . . . . . . . . . . . . . . . 167
Nuevas tecnologas para la empresa (iCrea). . . . . . . . . . . . . . . 169
Asistencia tcnica a emprendedores y a pequeos empresarios
que an no dominan el ingls (Gio Consulting) . . . . . . . . . 172
Motivos para la creacin de Gio Consulting . . . . . . . . . . . 174
Dificultades iniciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Facturacin y empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Crecimiento de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Innovacin y capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Un proyecto que surge en respuesta a las necesidades
del mercado (Usaditosparabebe.com) . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Servicios de salud y bienestar a terapeutas, comunidad
y organizaciones (Con Tacto, C.A.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Asesora inmobiliaria al mejor costo-beneficio para el cliente
(Inmolegal.com.ve) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Anexo: Espaa. Se presentan dos casos de xito empresarial

en Espaa correspondientes al libro editado
por el Instituto de Estudios Econmicos y el Instituto
Superior de Estudios Empresariales 50 casos de xito
de Empresarios, del periodista Pepe Varela
(ISBN: 978-84-92737-23-9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
La aficin a volar le permite crear una compaa
de trabajos areos (Infinit Air). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Fabricacin artesanal de automviles que exporta
a medio mundo (Hurtan Desarrollos) . . . . . . . . . . . . . 193
Sobre el esqueleto de un Clo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
8
Prlogo
La proeza de ser empresario
en Iberoamrica
En un marco donde el mundo, en general, e Iberoamrica, en par-

ticular, se enfrentan a grandes desafos, se celebra en Cartagena de
Indias el XI Encuentro Empresarial Iberoamericano organizado por
la Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI), la Se-
cretara General Iberoamericana (SEGIB), el Consejo de Empresa-
rios Iberoamericanos (CEIB) y el Banco Interamericano de Desarro-
llo (BID). Bajo el lema, Juventud, Emprendimiento y Educacin,
se reunirn lderes empresariales, expertos y dirigentes polticos con
el fin de fortalecer lazos y analizar el estado de la situacin en la regin.
Adems de compartir un idioma comn cuyos beneficios no solo
incrementan el comercio bilateral en torno al 300%, sino que multi-
plican por ms de siete los flujos de inversin directa entre los pases
hispanohablantes, tambin compartimos retos similares como es el
aumento de la productividad, la diversificacin de nuestras econo-
mas y la necesidad de innovar con el fin de agregar a nuestros pro-
ductos valor aadido. Sin empresarios y sin una fuerza laboral pre-
parada en estas destrezas ser mucho ms difcil integrarnos en el
crculo virtuoso del crecimiento. De ah la importancia de elevar la
calidad y la pertinencia de la educacin. Segn la OCDE, el acceso
a la educacin y la promocin de las habilidades para participar en
la sociedad disparara el PIB de un pas de bajos recursos en un 28%.
9
Abrir caminos y facilitar herramientas para que los jvenes de

hoy se conviertan en el motor de desarrollo del futuro ser de vital
importancia. Para ello resulta ms necesario que nunca que los sec-
tores pblico y privado trabajen conjuntamente con el fin de garanti-
zar una adecuada formacin para afrontar los desafos futuros.
En el marco de la XXV Cumbre de Jefes de Estado y de Gobier-
no los das 28 y 29 de octubre en Cartagena de Indias, hemos queri-
do mostrar casos de xito empresarial en Iberoamrica con el fin de
aportar experiencias de empresarios que puedan servir de ejemplo
a los empresarios venideros de la regin.
Iberoamrica necesita empresarios por ser la nica forma de con-
seguir empleo sostenido y riqueza. Pero no solo necesitamos empren-
dedores de buena voluntad, sino que adems sepan dirigir sus empre-
sas para hacerlas grandes y crear empleo.
Consejo de Empresarios Iberoamericanos (CEIB)

Secretara Tcnica Permanente
10
Introduccin
Las ideas y solamente las ideas pueden llevar luz a la oscuri-

dad (). Lo que necesitamos es nada ms que sustituir las ma-
las ideas por buenas ideas.
LUDWIG VON MISES
Pensamientos para hoy y para el futuro
(Conferencias dictadas en Buenos Aires en 1959)
Hace ms de un ao el Instituto de Estudios Econmicos (IEE)

se embarc en el proyecto de lanzar un libro sobre 50 casos de xito
de Empresarios en Espaa con el fin de potenciar la figura del em-
presario por ser la nica forma de conseguir empleo sostenido y ri-
queza, especialmente en pocas de crisis o de encauce para la recupe-
racin. Pero no solo se necesitan emprendedores de buena voluntad,
sino emprendedores preparados que sepan dirigir sus empresas para
hacerlas grandes.
Hemos visto cmo Amrica Latina y el Caribe, en lo que va del
nuevo siglo y hasta el ao 2014, ha mantenido unas tasas de creci-
miento positivas con un promedio anual superior al 3%, incluso tras
el estallido de la crisis financiera mundial, lo que le ha llevado a con-
seguir importantes logros tanto en el terreno social como en el eco-
nmico. A saber: casi 70 millones de personas salieron de la pobreza
en la ltima dcada. Aproximadamente 50 millones de personas se
11
unieron a la clase media en el periodo 2003-2009, la desigualdad en

los ingresos medida segn el coeficiente de Gini se redujo des-
de un mximo de 0,58 en 1996 hasta el nivel ms bajo nunca antes
registrado en la regin, 0,52 en el ao 2011, lo que supone una reduc-
cin de ms del 10%. Llegarn tiempos en que los vientos de cola no
soplarn a favor y la regin tendr que recurrir a sus propios medios
para estimular el crecimiento sostenible. An se enfrenta a grandes
desafos como la reduccin de la pobreza y el aumento de la produc-
tividad, de ah la importancia del empresario como motor fundamen-
tal de crecimiento y desarrollo.
Como continuacin del proyecto iniciado sobre el emprendimien-
to en Espaa, y en el marco de la XXV Cumbre Iberoamericana de
Jefes de Estado y de Gobierno celebrada en Cartagena de Indias, des-
de el IEE, como entidad dedicada a promover, realizar y difundir tra-
bajos e investigaciones sobre materias econmicas y sociales con ob-
jeto de impulsar la empresa privada y el mercado como mecanismo
eficiente de creacin y asignacin de recursos, se ha querido conti-
nuar con el proyecto pero, esta vez, mostrando casos de xito empre-
sarial en Iberoamrica.
A lo largo del libro se presentan historias reales de hombres y mu-
jeres que apostaron pese a las dificultades que se encontraron en el
camino por llevar a cabo su sueo, esto es, crear su propio negocio.
Hombres y mujeres responsables, con juicio empresarial, que, al fin
y al cabo, emprendieron a pesar de un futuro incierto en cuanto a los
bienes y servicios que demandarn los consumidores en un futuro, a
la vez que intentan atender esas demandas invirtiendo en el presente.
Los casos de xito que leern se han presentado por orden alfa-
btico de pases y han sido seleccionados por las patronales ibero-
americanas bajo las pautas de una batera de preguntas seleccionadas
por el IEE. De su lectura se deducir que son todos casos de hombres
y mujeres que han tenido xito empresarial y que han acometido su
12
Introduccin
tarea conforme a las buenas prcticas, a la vez que han contratado a

sus trabajadores de manera legal y digna. El abanico de temas como
apreciar el lector es muy amplio. Encontrarn casos que van des-
de empresarios a los que las restricciones financieras y la dificultad
del crdito, factor fundamental para el desarrollo de la empresa, no les
hizo cejar en el empeo de desarrollar su propio negocio, pasando por
el emprendimiento de la mujer, as como empresarios que apostaron
por la innovacin y la formacin para hacer crecer su negocio.
El oficio de ser empresario es duro y su ejercicio significa asu-
mir riesgos, experimentar y aprender de los errores. Un empresario
exitoso no solo ser quien logre convertir buenas ideas en negocios
rentables, tarea harto difcil, sino que deber tener la capacidad de
innovar, de introducir nuevos productos y de explorar nuevos mer-
cados teniendo en cuenta que la innovacin no es hacer ms de lo
mismo, sino hacerlo mejor, o, directamente, hacer algo nuevo. Al fin
y al cabo, siguiendo a Say, para obtener cualquier producto que sea
exitoso, primero hay que estudiar el progreso y las leyes de la natu-
raleza respecto al mismo. Cmo se habra fabricado una cerradura
si antes no se hubiera logrado conocer las propiedades del hierro, y
por qu medios se puede extraer de la mina, refinarlo, ablandarlo y
darle forma? En otras palabras, formacin, educacin y cualificacin
sern los principales pilares sobre los que se tendr que sustentar un
empresario exitoso. No en vano, la calidad del capital humano ser
primordial, especialmente en aquellos sectores en los que el factor
trabajo juegue un papel determinante, tanto como elemento de la ca-
pacitacin para emprender (mediante formacin reglada, herramien-
tas de gestin, etc.) como en cuanto a elemento clave para la creacin
de lo que se podra denominar espritu emprendedor. Fomentar una
cultura y una forma de pensar y de actuar, que propicie la aparicin
de la iniciativa empresarial, as como invertir en educacin, compe-
tencias y formacin continua sern fundamentales para impulsar el
13
hecho de que empresarios y trabajadores estn realmente prepara-

dos para competir en un mercado laboral global. Los gobiernos de la
regin son conscientes de este hecho. Un gran porcentaje de jvenes,
una de cada cinco personas de entre 15 y 29 aos, se est formando
pero todava queda margen para reforzar la educacin y las compe-
tencias tanto de los trabajadores como de los emprendedores con el
fin de promover un mayor potencial de crecimiento y productividad
mediante el fomento tanto de la enseanza general como de la for-
macin tcnica.
Como se puede comprobar, la educacin y la formacin preocupan
a nuestros empresarios de xito. En efecto, la necesidad de completar
la formacin que requieren los emprendedores y pequeos empresa-
rios, en asistencia tcnica para la elaboracin de planes de negocios
y/o estudios de factibilidad, fue lo que le llev al venezolano Jess
F. Giovanneti a crear Gio Consulting. Comenz prestando asistencia
tcnica a emprendedores y a pequeos empresarios de origen hispa-
no que an no dominaban el ingls y a da de hoy la empresa, desde
el inicio de sus operaciones, ha experimentado un crecimiento inter-
anual del 15%.
Tambin le preocupa la formacin a Christian Schilling, de la em-
presa boliviana Droguera INTI, caso en el que se pone de manifiesto
cmo, gracias a la inversin en la formacin tecnolgica de los tra-
bajadores, la empresa no solo ha conseguido ganar tamao, sino que
ha llegado a cotizar en la Bolsa de valores de Bolivia, as como a ex-
portar a otros pases de la regin y fuera de la misma, ya sea Alema-
nia, Espaa o EE.UU.
Siguiendo a Wymenga et al. (Are EU SMEs recovering from the
crisis? 2011), existe una estrecha correlacin entre innovacin y
crecimiento econmico, puesto que la innovacin abre vas a nue-
vos productos, o productos mejorados, a nuevos procesos, a nuevos
mercados y a nuevos conceptos de gestin. Adems, se ha puesto de
14
Introduccin
manifiesto su relacin con el desarrollo de otras variables, tales como

la mejora de la productividad de los factores de produccin y la es-
pecializacin comercial. Todos los pases de las economas desarro-
lladas son conscientes de este hecho, de ah que el gasto en I+D sea
tan importante como va para la creacin de un modelo competitivo
basado en la calidad y en la innovacin de productos y procesos. A pe-
sar de que la innovacin sigue siendo una asignatura pendiente en la
mayora de los pases desarrollados, esta se est reforzando en la re-
gin mediante la utilizacin de polticas y programas bien diseados.
Si bien no se pueden citar todas las iniciativas realizadas por los
gobiernos para el fomento de la competitividad, en Chile, la Corpo-
racin de Fomento de la Produccin (CORFO) ha mejorado los pro-
gramas de transferencia tecnolgica, a la vez que est promovien-
do asociaciones entre Institutos de Investigacin y Pymes, adems
de contar con una sub-agencia, INNOVA, que aborda temas de em-
prendimiento dinmico e innovador. En Colombia el gobierno, a tra-
vs del fondo para la modernizacin e innovacin de microempre-
sas y pymes, iNNpulsa Mipyme, ayuda a los pequeos negocios a
desarrollar productos y servicios innovadores. En Panam, la Secre-
tara Nacional de Ciencia y Tecnologa e Innovacin (Senacyt), a tra-
vs de Infoplazas, proporciona centros comunitarios de acceso a in-
ternet y a plataformas de aprendizaje en lnea (e-learning), as como
formacin en el mbito de las Tecnologas de la Informacin y Comu-
nicacin (TIC). En Mxico, el Instituto Nacional del Emprendedor
(INADEM) est fomentando la iniciativa empresarial y la inclusin
financiera de la mujer en el contexto de las start-ups, microempresas
y pymes, etc.
Sera deseable que el apoyo a la innovacin empresarial fuera equi-
librado y no dependiera solo de las dotaciones de los gobiernos o de
determinados incentivos fiscales, como es el caso de Brasil, donde
la inversin en I+D supera el 1% del PIB correspondiendo, casi la
15
mitad, a inversiones efectuadas por el sector empresarial. Desafortu-

nadamente, no siempre se recibe este apoyo y varios son los factores
que limitan el monto que pueden destinar las empresas a la innova-
cin. Piense el lector que las empresas de la regin destinan en torno
al 2,5% de sus ventas, mientras que en Europa destinan el 3,66%. La
falta de financiacin sera el mayor condicionante (40%), las con-
diciones asociadas a la estructura y al tamao de mercado, 44%, la ca-
lidad de la mano de obra, 31%, y las debilidades de las polticas pbli-
cas, 30% (Emprendimientos en Amrica Latina. Banco de Desarrollo
en Amrica Latina).
Pero, a pesar de las limitaciones, nos encontraremos con casos
de xito en los que la innovacin ha sido el camino que han seguido
la mayora de nuestros protagonistas, tal es el caso del mdico ciru-
jano Andrs Valdivieso y del ingeniero Juan Francisco del Solar que,
mediante la implementacin de herramientas tecnolgicas, crearon
la plataforma Thot para que pudieran acceder mdicos e institucio-
nes con el objeto de recoger y analizar mltiples datos relativos a la
salud de las personas, con el propsito de diagnosticar en fase inicial.
El hallazgo les hizo conseguir el galardn al Emprendedor del Ao
otorgado por la Asociacin de Emprendedores de Chile (ASECH).
Recuerde el lector que Chile ocupa el segundo lugar de la regin en
cuanto a emprendimiento tras Ecuador (Global Entrepreneurship Mo-
nitor, 2015).
Todos estos hombres y mujeres tienen claro que es ms produc-
tivo para una empresa invertir en innovacin y en personal capacita-
do. A modo de ejemplo, Luis Orlando, empresario y creador de la Co-
mercial Maderera Rmac (Comarsa), en el Per, manifiesta: El que
no invierte en innovacin y en capital de trabajo capacitado ya per-
di en el corto plazo, porque las prdidas y los fracasos le llevarn
a salir del mercado. Con esta contundencia se manifiesta este em-
presario cuyo pas se sita en novena posicin del mundo en cuanto
16
Introduccin
a nivel de emprendimiento (tasa de iniciativas empresariales que se

inician hasta un periodo de 3-5 aos en el mercado correspondiente
a la poblacin entre los 18 y los 64 aos).
El tremendo problema de productividad que aqueja a las empre-
sas, provocado por la falta de comunicacin y colaboracin, preocu-
pa, y esto fue lo que empuj a otros dos de nuestros protagonistas,
Toms Snchez y Felipe Stange cuando eran proveedor y cliente y
decidieron crear Alma Suit, plataforma online privada, diseada con
el objeto de mejorar la comunicacin, la productividad y el trabajo en
equipo dentro de las empresas, a reunir, en un solo lugar, diferentes
herramientas fciles de usar para que toda la empresa pudiera traba-
jar en conjunto y estar ms alineada. El hallazgo les catapult a ser
elegidos por el Diario Financiero como el Emprendimiento del Ao
2015, as como por la Asociacin de Emprendedores de Chile, que
les otorg el premio al emprendimiento ms disruptivo del mismo ao.
La inversin en innovacin tecnolgica y en formacin tambin
la podemos ver aplicada en la agricultura a travs de la empresa co-
lombiana SiembraViva, que ha conseguido que cada productor ma-
neje una tableta que alimenta un sistema de informacin del cultivo
que permite a los campesinos convertir su produccin convencional
en orgnica, adems de ahorrar un 80% del uso del agua en compara-
cin con los cultivos tradicionales.
No solo la aplicacin de las nuevas tecnologas les ha servido a
Matteo Cera, Gonzalo car y scar Pea, fundadores de la empre-
sa colombiana HOGARU.com. Los conocimientos adquiridos y la
experiencia de su antiguo trabajo les ha llevado a que su empresa, na-
cida con la misin de profesionalizar el aseo domstico en oficinas
y hogares, est creciendo un 22% mensual y dando empleo a ms de
200 mujeres cabezas de familia y vctimas de conflicto armado.
Establecer alianzas con otras compaas es bueno para que crez-
ca la empresa. Esto es lo que le llev a la empresaria Samanta Parra,
17
del Club de emprendedores de Maracaibo y dedicada a la formacin

de terapeutas, a conseguir que su negocio, Con Tacto C.A., creciera.
Un entorno apropiado, con buenas infraestructuras y logstica ade-
cuada, es otro factor que facilita el desarrollo de la actividad empre-
sarial por las ventajas competitivas que proporciona: lneas de elec-
tricidad, conexiones martimas y areas, servicios bsicos de sanidad
y telecomunicaciones no solo tienen un efecto directo en el aumen-
to de la productividad sino que repercuten en la reduccin de las de-
sigualdades y en la calidad de los servicios pblicos. Se han hecho
esfuerzos en la regin, pero todava quedan grandes desafos. Segn
diversos organismos internacionales, la dotacin al desarrollo de las
infraestructuras en la regin consigna una media anual del 2,5%, cuan-
do esta debera aumentar hasta 3 puntos del PIB.
Con el objeto de impulsar las economas regionales, los gobier-
nos de la regin han hecho un esfuerzo cada vez mayor para potenciar
el uso de las Tecnologas de la Informacin y Telecomunicaciones,
y universalizar el acceso y el uso de internet. No cabe duda de que
si la electricidad fue un elemento clave de la Revolucin Industrial
en el siglo XIX, la digitalizacin de la economa provocar un cam-
bio igual. Pero para que ese cambio llegue con fuerza se requiere de
un compromiso tanto del sector pblico como del privado con el fin
de establecer estndares y regulaciones comunes, e invertir en infraes-
tructuras para potenciar el acceso a conexiones de banda ancha con
el fin de reducir la brecha digital. Recuerde el lector que la velocidad
de descarga de banda ancha es cuatro veces inferior a la de los pases
de la OCDE, lo que supone una traba para el emprendimiento.
En cuanto al acceso a internet, el nmero de hogares conectados
en la regin creci un 14,1% de promedio anual en los ltimos cinco
aos, alcanzando el 43,4% del total en el ao 2015. Los esfuerzos para
la difusin del servicio llevaron a una reduccin significativa de la
brecha respecto a los pases desarrollados. La diferencia porcentual
18
Introduccin
entre las dos regiones, que era de 50,8 puntos, se redujo a 41,7 en 2015.
Entre los planes de los gobiernos de Amrica Latina se considera in-
cluir y potenciar las tecnologas en educacin, salud y gestin gu-
bernamental, as como en la actividad productiva (Cepal, Comisin
Econmica para Amrica Latina).
Encontraremos emprendimientos en los que las deficiencias en
infraestructuras no han impedido el desarrollo de su negocio, como
es el caso de dos apasionados emprendedores venezolanos, como son
Alfonso Mora y Gabriel Castillo. Tal era su pasin por el desarrollo
de nuevas tecnologas y su poder para transformar el mundo que, a
pesar del racionamiento elctrico en el estado de Mrida y lo poco
desarrollado que est el servicio de internet en esa zona, pudieron sol-
ventar estas dificultades planteando estrategias de trabajo fuera de
la oficina, desde el hogar, con horarios poco convencionales (algunas
noches, fines de semana), y crear la plataforma iCrea para que las em-
presas puedan desarrollarse en el mbito digital.
En el mundo de lo digital y de la implementacin de nuevas tec-
nologas, tambin triunfaron Pablo Hernndez OHagan junto con su
socio Jos Luis Betancourt, a travs de la creacin de las empresas
Ingenia.com y Pagofacil.net, la pasarela de pagos online y offline ms
integral para empresas en Mxico. Sus proyectos son grandes y, entre
otros, desarrollaron el nuevo sitio de la Bolsa Mexicana de Valores,
proyecto altamente complejo con ms de 135.000 lneas de cdigo.
Pablo y Jos Luis dirigen un equipo de ms de 140 mentes creativas
apasionadas de internet, as como de la tecnologa y de la comunica-
cin, y emplean, en conjunto, a ms de 2.000 personas.
Si bien uno de los factores que influyen para que un emprende-
dor sea exitoso es el talento empresarial, este resulta esquivo a la hora
de definirlo. Buena parte de los estudios coinciden en que un buen em-
prendedor debe ser una persona con capacidad para el pensamiento,
creativo e innovador, tener habilidades gerenciales y de orientacin
19
al logro, adems de ser moderadamente capaz de tolerar el riesgo (El

emprendimiento como motor de desarrollo; emprendimiento en Am-
rica Latina. Banco de desarrollo de Amrica Latina. Pablo Sangui-
netti). Afortunadamente todas estas virtudes las podemos ver refle-
jadas en todos los casos del libro. Sin embargo, el caso de xito de la
empresa boliviana Andean Valley representa, con seguridad, un ejem-
plo de lo que podra denominarse simbiosis cabal entre innovacin
tecnolgica y desarrollo empresarial. Javier Fernndez y Elena Mo-
reira, en 2003, decidieron apostar por el cambio tecnolgico. Hasta
ese momento no se haba desarrollado una tecnologa especfica para el
beneficiado de la quinua en Bolivia. Trece aos despus, Javier Fer-
nndez an rememora, con gran emotividad, los momentos que vi-
vi cuando un grupo de profesionales e investigadores del Centro de
Promocin de Tecnologas Sostenibles (CPTS) realizaban las prime-
ras pruebas de la nueva tecnologa diseada especficamente para el
beneficiado del grano. Pero el mayor reto del diseador de la tecno-
loga era encontrar la empresa que estuviese dispuesta a correr los
riesgos de trabajar con una maquinaria recin diseada y nunca an-
tes probada. El riesgo para la empresa que asumiera el desafo no era
pequeo: supona invertir el monto necesario para la instalacin y, lo
ms importante, disponer de varias toneladas de materia prima que
podan echarse a perder, adems del tiempo perdido si se fracasa-
ba. Gracias al talento y a la asuncin del riesgo de trabajar con una
maquinaria novedosa se consigui multiplicar la capacidad de pro-
duccin y, hoy, situarse como una de las empresas de mayores ventas
de quinua a nivel mundial.
Todos los hombres y mujeres protagonistas de los casos aqu des-
critos, adems de ser creativos y capaces de tolerar riesgos, han tra-
zado, a lo largo de su proyecto, objetivos ambiciosos para ellos mis-
mos y para sus organizaciones, lo que les hace destacar en habilidades
gerenciales orientadas al logro. Tal es el caso de la emprendedora
20
Introduccin
Maritza Luz Llerena Concha, ganadora del Premio Nacional Mujer

Emprendedora 2016, otorgado por el Programa Sierra Exportadora
del Per. Esta empresaria se define como una mujer emprendedora,
decidida y tenaz ante la adversidad y no le duelen prendas en dedicar
gran parte del da a su emprendimiento, la planta procesadora de pro-
ductos lcteos Biolcteos Linda Chuquibamba. Maritza supervisa
cada una de las etapas de produccin: desde el trato con el proveedor
de leche, a quien en ocasiones asesora para obtener un insumo de
gran calidad, hasta el transporte, pasando por la administracin y el
control, lo que le ocupa ms de diez horas al da, incluidos los fines
de semana.
Hay veces que nuestros empresarios, igual que han tenido intentos
fallidos, tambin han obtenido xitos notorios. Al venezolano Car-
los Goicetti, del Club de Emprendedores de Maracaibo, que trabaja
a tiempo completo un promedio de doce horas diarias, los reveses le
hicieron replantearse los esquemas de las operaciones, lo que ha pro-
vocado que, a da de hoy, sea un emprendedor reconocido en su rea
a travs de su firma Inmolegal.com.ve.
De los 612 millones de personas que vivan en la regin en el
ao 2014, un poco ms de la mitad, esto es, 310 millones, son muje-
res. Una breve pincelada sobre el gnero del emprendedor nos lleva
a que, en Amrica Latina, un 24,6% de los empleadores son muje-
res, siendo su proporcin en la poblacin activa del 40,5%; ahora
bien, si tenemos en cuenta la proporcin de mujeres entre los traba-
jadores por cuenta propia, el porcentaje aumenta al 39,8%. La mayor
proporcin de mujeres entre los emprendedores de la regin se ex-
plica, principalmente, por una elevada participacin en el empleo por
cuenta propia (Emprendimientos en Amrica Latina. Banco de Desa-
rrollo en Amrica Latina).
En los casos mostrados en el libro encontraremos historias de mu-
jeres emprendedoras, como las reseadas anteriormente, o nuevas
21
historias de emprendimiento, como es el caso de la brasilea Tnia

Cardoso que, de representante comercial, pas a ser la duea de su
propia empresa al embarcarse en una fbrica de cosmticos, Blant
Colors, que da trabajo a 12 personas. Esta empresaria tiene claras las
directrices por las que se debe guiar: no hay que copiar, se trata de
lanzar novedades antes que la competencia.
Tambin merece la pena resear el caso de Cristina Suaa Coila,
Ganadora del Premio Nacional Mujer Emprendedora 2016 otorga-
do por el Programa Sierra Exportadora del Ministerio de Agricul-
tura y Riego del Per, a la que el banco le deneg un crdito para su
negocio al no aceptar su casa como garanta debido al entorno tan
vulnerable a los desastres naturales en el que se encontraba el inmue-
ble. Pero esta mujer no se amilan y cada ingreso obtenido era nte-
gramente reinvertido en ampliar sus instalaciones y en dar mayor ca-
bida en cuanto al nmero de turistas. Este espritu emprendedor, no
exento de sacrificios, ha llevado a que Cristina consiguiera que, a da
de hoy, en el hospedaje Khantati trabajen, de manera permanente,
siete familias de diversas islas del Lago Titicaca.
La experiencia, el conocimiento, la especializacin y el trabajo
duro fue lo que le llevo a Karine Zablonski, gran conocedora del tra-
bajo con la madera, a triunfar con la creacin de Vila Madera, a la que
le dedica ms de 16 horas diarias. Tiene claro que sus productos des-
tacan sobre los de la competencia por el valor aadido que aporta a
los mismos. Ella misma define su negocio como una sastrera de ma-
dera. De ah que su gran reto sea ensear a sus clientes que no se tra-
ta del precio, sino del valor aadido incorporado al producto.
Otro elemento fundamental para el emprendimiento lo constituye
el entorno en el que se desarrolla el negocio: las economas moder-
nas requieren de regulaciones eficaces que permitan el crecimiento,
la inversin y la innovacin. Desde hace casi una dcada algunas eco-
nomas de la regin han mejorado su entorno empresarial, llegando,
22
Introduccin
en muchos casos, a niveles equiparables a las mejores prcticas glo-

bales. Acelerar y ampliar este proceso ayudara a cerrar la brecha con
otras economas e impulsara la competitividad. La Alianza del Pac-
fico es una iniciativa notable en este sentido, pero an queda mucho
por recorrer. La reduccin de las barreras al comercio internacional
contribuira a una mayor productividad, ya que la competencia con
proveedores extranjeros alentara a las empresas a ser ms eficientes.
Muchos de nuestros protagonistas se han tenido que enfrentar a
trabas burocrticas y a todo tipo de permisos para conseguir montar
una fbrica en el pasado, como es el caso del empresario peruano Ju-
lio Surco, pero la perseverancia siempre fue ms fuerte para nuestros
protagonistas. Este empresario, que comenz su andadura acompa-
ando a su madre a fabricar teidos sobre telas y lanas de oveja o al-
paca, gracias a esa perseverancia y a querer estar siempre en vanguar-
dia, venci esa burocracia mala consiguiendo el imperio que es, hoy
en da, Industrias Surco: referente en la innovacin de productos me-
talmecnicos para la gastronoma, hasta el punto de que delegacio-
nes de estudiantes de ingeniera y tecnologa de Japn, Francia y Esta-
dos Unidos visitan sus instalaciones para aprender de la innovacin
implementada y de su experiencia.
Hemos visto cmo la innovacin es un elemento esencial para
el emprendimiento y que puede ir desde la implementacin de pro-
ductos o proceso nuevos hasta nuevas formas de ventas y de organi-
zacin empresarial. Pero, en sentido amplio, puede adquirir formas
muy sutiles y de apariencia menor que, a menudo, pueden pasar de-
sapercibidas, como sera el caso de decidir el establecimiento de un
negocio en determinada esquina de una poblacin. Estas ideas de apa-
riencia menor se dan en multitud de ocasiones y, por supuesto, en los
casos aqu narrados.
A Vctor Ortiz, de Industrias Renda, dedicadas al rubro de la ma-
dera, se le ocurri, cuando vio pasar un camin cargado de pallets de
23
madera, que l poda hacer lo mismo. Tuvo que sortear muchsimos

obstculos: limitada financiacin, infraestructuras y maquinaria defi-
cientes, as como escaso capital humano calificado y poco know-how.
Llevar a cabo la idea de dar un giro a su negocio fue vital para con-
vertirse en la empresa que es hoy en da, al generar ms de 50 pues-
tos de trabajo de manera directa. La visin de la empresa, desde sus
inicios, fue convertirse en una compaa lder basndose en la inno-
vacin y en la tecnologa.
Tambin una brillante idea, unida a su experiencia como madre,
fue lo que le motiv a Norelys Fraga a crear usaditosparabebe.com.
Dos fueron los factores importantes que le influyeron para meterse
de lleno en el proyecto: por un lado, su experiencia como madre, lo
cual le permiti evaluar el estado casi intacto en el que quedan algu-
nos artculos de beb, y que, dada la situacin, su venta sera una gran
opcin, dando origen al lema Lo que tu beb dejo de usar, otro lo ne-
cesita; y, por otro lado, que el mercado de segunda mano cada vez
se hace ms importante como alternativa para adquirir productos a
mejor precio y en buen estado. Para esta emprendedora, la competen-
cia siempre va a existir y la diversidad o variedad en el mercado es
una condicin. Lo ms importante es saber y entender qu necesidad
existe en el mercado y trabajar para suplirla.
O tal es el caso de la empresa TurboBOY, curioso emprendimien-
to de base tecnolgica en el que la idea surgi, como en casi todos
los emprendimientos, de manera muy curiosa. Un viernes de esos ca-
ticos, la empresaria en ciernes, Carolina Lpez, no pudo por medio
alguno enviar, ni por mensajera particular ni por mensajera formal,
unas muestras a uno de sus clientes. Esto fue lo que le impuls, junto
con Daniel Mesa y Alejandro Lpez, a lanzar en el mercado colom-
biano una plataforma digital especializada en conectar usuarios que
necesiten servicios de mensajera instantnea con los miles de men-
sajeros que hay rodando por las calles del pas.
24
Introduccin
En el libro tambin podemos encontrar el caso de la experiencia

exitosa de privatizacin de la empresa boliviana El Ingenio Azucare-
ro de Guabir, y observar cmo el traspaso de parte de las acciones
a los caicultores y a sus trabajadores la capultara al liderazgo de la
industria azucarera nacional boliviana.
No hemos querido dejar pasar la compatibilidad entre la figura
del empresario, que muchas veces est demonizada, y la responsabi-
lidad social, trmino que, en absoluto, est reido con la rentabilidad
del negocio, sino todo lo contrario. La responsabilidad social cons-
tituye un gran pilar por el que se debe guiar el empresario, ya que
aumenta la implicacin del trabajador, el compromiso y la produc-
tividad de los empleados. Un equipo motivado y con buenas condi-
ciones laborales siempre ser ms productivo, lo que redunda en be-
neficio de todos los grupos de inters.
El uso de buenas prcticas, la preocupacin por el medio ambien-
te, las medidas de conciliacin, la flexibilidad y la prevencin de ries-
gos son, entre otras, medidas tomadas por los empresarios aqu re-
flejados. Santiago Peralta y Carla Barbot, desde que se conocieron
practicando surf, deporte que a ambos les apasiona, tuvieron la idea
de crear una empresa que fuera social y ecolgicamente responsable.
Sus investigaciones les llevaron a crear, en el ao 2002, Chocolates
Pacari con el objetivo de cambiar la historia del chocolate en Ecua-
dor. Lo que empez como una empresa familiar, muy pronto se con-
vertira en un negocio que revolucionara la industria, no solo en el
pas, sino en toda la regin de Amrica Latina. Comprometidos con
su entorno, han llegado a trabajar con aproximadamente 3.500 fami-
lias de agricultores (unas 40.000 personas) que han logrado ser parte
importante de un equipo que puede decir que produce las mejores ba-
rras de chocolate del mundo.
La necesidad de un hogar digno no es solamente la falta de una vi-
vienda o de un patrimonio, sino que tambin es la falta de un espacio
25
donde la familia pueda crecer y fortalecerse y transmitir sus valo-

res; donde se cuide y se procure la salud de sus miembros; un espacio
donde las personas puedan desarrollarse. Con esa filosofa, Alfonso
Serrano Gmez, a travs de su empresa Hbvita, dedicada a la cons-
truccin, disea modelos de negocio con el enfoque de solucionar las
necesidades de vivienda de las familias con la mxima de obtener un
impacto positivo para ellas sin dejar de lado la rentabilidad.
A la mayora de estos hombres y mujeres, que han luchado tan-
to por consolidar su negocio, les preocupa el espinoso tema de la su-
cesin en el gobierno de la empresa, especialmente en el caso de la
empresa familiar. Muchas veces, ms que una decisin gerencial, com-
petitiva o rentable, se convierte en un arbitraje que tiene aspectos emo-
cionales y sentimentales que afectan al ncleo familiar.
En los casos de xito aqu mostrados se consiguieron reforzar los
vnculos con la familia. Pero no hay que olvidar que, en el otro extre-
mo, podemos encontrar casos en los que, desgraciadamente, se rom-
pieron vnculos familiares a causa de diferencias irreconciliables. Por
esta razn, nos ha parecido oportuno mostrar tres casos de xito so-
bre Implantacin de Protocolos de Familia y mbitos de Gobierno
en PYMES Hondureas, los cuales fueron desarrollados durante
el perodo del 2009 al 2013 por el Consejo Hondureo de la Empre-
sa Privada (COHEP) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID),
en su calidad de administrador del Fondo Multilateral de Inversio-
nes (FOMIN).
Su finalidad fue fortalecer la supervivencia, la competitividad y
el crecimiento de las Pequeas y Medianas Empresas (PYMEs) en Hon-
duras, con el propsito de establecer y validar un modelo de protocoli-
zacin para la profesionalizacin de las PYMES familiares hondure-
as. Las experiencias se escogieron considerando las caractersticas y
particularidades que cada familia empresarial afrontaba en el momen-
to de comenzar la protocolizacin, y que pueden servir para orientar
26
Introduccin
procesos de discusin a quienes incursionan o trabajan en la temti-

ca. Adicionalmente, se espera que sirvan como puntos de referencia
para familias empresariales que pudieran estar interesadas en insti-
tuir un proceso similar.
Bajo estas premisas hemos escogido tres experiencias de xito:
la familia Pineda Alvarado, al frente de Copn Industrial, empresa de-
dicada a la produccin, distribucin y comercializacin de gaseosas,
agua purificada y maicena; la familia Espinoza Bentez, al frente de
Comercial Nicole, buque insignia en la comercializacin de electro-
domsticos y muebles para el hogar; y la experiencia de la familia
vila Lagoz, creadores de Union Latin Cargo, empresa dedicada a
la prestacin de servicios aduaneros y navieros.
Hemos considerado oportuno rescatar dos casos de xito empre-
sarial en Espaa que ya fueron publicados en el libro del periodista
Pepe Varela, 50 casos de xito de Empresarios (Edicin del IEE y del
Instituto Superior de Estudios Empresariales. ISBN: 978-84-92737-
23-9). Infinit Air y Hurtan Desarrollos se han elegido como ejemplos
de la mujer emprendedora y audaz, cuya aficin a volar le ha lleva-
do a crear una compaa de trabajos areos, en el primer caso; y de
trabajo artesano, pero tambin innovador, que exporta sus creaciones
a diferentes lugares del mundo, en el segundo.
Por ltimo, la nueva era digital, que ya hemos comenzado a vivir,
har de la regin un escenario propicio para el desarrollo de nuevas
mejoras propiciando, as, un mayor crecimiento econmico en los pr-
ximos lustros.
27
BOLIVIA
Bolivia
Simbiosis entre innovacin tecnolgica

y desarrollo empresarial
(Andean Valley)
Somos una de las empresas de mayores ventas de quinua a

nivel mundial siendo proveedor de las principales marcas de
quinua en el mercado retail del mundo.
Andean Valley, una empresa boliviana dedicada a la exportacin

de quinua Real orgnica, es, con seguridad, el mejor ejemplo de lo
que podra denominarse la simbiosis cabal entre la innovacin tecno-
lgica y el desarrollo empresarial, tan oportuno en el caso de la qui-
nua, como podremos apreciar en el siguiente emprendimiento.
31
Al frente de esta empresa, que inici sus actividades hace ms de

veinte aos como un emprendimiento familiar, se encuentran Javier
Fernndez y Elena Moreira, quienes en 2003 decidieron apostar por
el cambio tecnolgico. Trece aos despus, Javier Fernndez an
rememora, con gran emotividad, los momentos que vivi cuando un
grupo de profesionales e investigadores del Centro de Promocin de
Tecnologas Sostenibles (CPTS) realizaban las primeras pruebas
de la nueva tecnologa diseada especficamente para el beneficia-
do del grano ms famoso originario de los Andes. Se iniciaba as una
nueva etapa en la historia de la exportacin de la quinua en Bolivia.
El hecho tiene particular relevancia por el contexto en el que se
sucedieron los acontecimientos. Por una parte, hasta ese momento
no se haba desarrollado una tecnologa especfica para el beneficia-
do de la quinua en Bolivia, como tampoco en el Per (principales
productores), y menos en otras partes del mundo. El beneficiado de
la quinua se realizaba de manera artesanal en la mayora de los em-
prendimientos productivos pequeos, o con maquinaria adaptada en
el caso de las empresas de mayor porte. En cualquier caso, el efecto
era el mismo: serias limitaciones para su comercializacin tanto en
los mercados locales como en los de exportacin, producto de una
baja capacidad productiva y gran variabilidad en cuanto a la calidad
final del producto. Por otra parte, el grano de oro empezaba a co-
nocerse en el mundo y su demanda y precio suba ao a ao. En este
contexto, tan promisorio desde el punto de vista del mercado, la ca-
pacidad de beneficiado del grano constitua el principal cuello de bo-
tella, limitando las posibilidades de aprovechar un mercado en expan-
sin, con clientes en Estados Unidos y en Europa que demandaban
calidad y mayores volmenes de quinua.
32
Bolivia
El encuentro oportuno
Entre 2003 y 2005, mientras Andean Valley haca sus primeras

incursiones en los mercados internacionales, el equipo tcnico del
CPTS haba evaluado a un grupo importante de empresas dedicadas
al beneficiado de quinua. En todas ellas haba un factor comn que
restringa seriamente sus niveles de productividad: operaciones tan
importantes y necesarias para la comercializacin de la quinua en
mercados internacionales, como son la extraccin de su amargo na-
tural (saponina), la separacin de piedrecillas y otras impurezas y
el secado del grano, resultaban ser el principal dolor de cabeza de
los empresarios y una fuerte limitacin a la hora de cumplir los com-
promisos. Dichas operaciones demandaban gran cantidad de insu-
mos, tiempo y personal, incrementando los riesgos de prdida de ca-
lidad por el intenso manipuleo de la materia prima.
El mayor reto para Cesn Curi, del CPTS, quien haba diseado
la tecnologa y logrado la construccin del primer prototipo, era en-
contrar la empresa que estuviese dispuesta a correr los riesgos de
trabajar con una maquinaria recin diseada y nunca antes probada.
El riesgo para la empresa que asumiera el desafo no era pequeo:
supona invertir el monto necesario para la instalacin y, lo ms im-
portante, disponer de varias toneladas de materia prima que podan
echarse a perder, adems del tiempo desperdiciado en caso de fraca-
so. La validacin de la tecnologa supona, adems, al menos 2 aos
de pruebas para evaluar su eficiencia y la confiabilidad de sus partes.
Por su parte, Javier Fernndez, CEO de Andean Valley, saba que
en ese momento no haba oferta tecnolgica en el mercado que le
permitiera resolver, confiable y oportunamente, sus problemas pro-
ductivos, y poder ampliar su horizonte empresarial. Como l mismo
recuerda, el desafo era grande pero la disyuntiva era simple de en-
tender: aceptar el desafo y correr el riesgo, o mantenerse confinado
33
en los lmites que le ofreca la tecnologa con la que trabajaba. Ese

fue el inicio de un conjunto de transformaciones que logr introdu-
cir en la empresa y que, hoy en da, la posicionan como una de las
empresas de mayores ventas de quinua a nivel mundial siendo pro-
veedor de las principales marcas de quinua en el mercado retail del
mundo.
Un rpido repaso a la evolucin de Andean Valley en los ltimos
diez aos muestra la magnitud del cambio. La capacidad de produc-
cin se multiplic por 18 veces, pasando de 20 a 360 toneladas/mes;
sus exportaciones de grano de quinua Real orgnica pasaron de 240
a 2.500 toneladas/ao, y provee del grano a 22 pases en el mundo.
Adems de exportar granos de quinua Real orgnica certificada, pro-
duce ms de 33 productos con valor agregado elaborados sobre la
base de la quinua Real orgnica con los mayores estndares de cali-
dad. Un valor adicional para la empresa es haber reducido drstica-
mente el impacto ambiental y sus costos operativos, pues la nueva tec-
nologa se ha desarrollado bajo los principios de la Produccin Ms
Limpia.
El futuro inmediato
El xito alcanzado con la nueva tecnologa de beneficiado para la

quinua ha permitido que otras 12 empresas accedan a la misma, ha-
bindose incrementado las exportaciones de quinua Real orgnica
desde Bolivia. En menos de una dcada (2006-2014) las exportacio-
nes de quinua Real han pasado de 6.000 a casi 30.000 toneladas anua-
les; y se estima que alrededor del 80% del volumen exportado ha sido
beneficiado por plantas que cuentan con esta nueva tecnologa.
Sin embargo, un nuevo reto de mayor alcance se ha iniciado a fi-
nes del ao 2014. Se trata, nada menos, que de desarrollar tecnologa
34
Bolivia
destinada, esta vez, a la produccin agrcola de quinua Real orgni-

ca en tierras ridas del Altiplano boliviano. Para este nuevo desafo
se han unido, a la experiencia de Andean Valley, otras 5 empresas
beneficiadoras de quinua, quienes, junto con el Centro de Promocin
de Tecnologas Sostenibles, entidad encargada del desarrollo tecno-
lgico, financiarn lo que podra ser un nuevo hito en la produccin
agrcola de la quinua Real en Bolivia.
35
Empresa comprometida con la sensibilidad social

(Droguera INTI, S.A.)
Dr. Dieter Schilling
Sin perder las caractersticas de ser una empresa donde el ser

humano es lo principal, la adquisicin de mquinas y el apro-
vechamiento de los recursos biolgicos cerraron el tringulo
del desarrollo sostenible de primer nivel: ciencia, naturaleza
y persona.
La Droguera INTI fue fundada por el empresario alemn Ernes-

to Schilling Huhn como Droguera Hamburgo. Once aos ms tarde
cambia su denominacin a Droguera INTI, palabra de origen que-
chua que significa sol, identificndose con el astro porque es sinni-
mo de vida.
36
Bolivia
En la dcada de los 50 la compaa inicia una etapa de transferen-

cia de tecnologa, y gracias a la reconocida calidad de sus productos
comienza a fabricar medicamentos bajo licencia de empresas trans-
nacionales de renombre, pero no fue hasta las dcadas de 1960 y 1990
cuando la empresa logra consolidarse en el mercado nacional a tra-
vs del lanzamiento de nuevos productos, la incorporacin de moder-
nas presentaciones internacionales y la incursin en la exportacin
de sus productos a los pases vecinos.
Preocupados por las exigencias y por las tendencias del mercado
farmacutico internacional, la empresa comienza a transformarse, ha-
cia el ao 2002, logrando en 2003 la certificacin de su flamante plan-
ta con Buenas Prcticas de Manufactura BPM/GMP, convirtindose
en el primer laboratorio de Bolivia en recibir esta certificacin.
Asesorada por ingeniera europea, sus cinco plantas de produc-
cin, slidos, semi-slidos, lquidos, soluciones parenterales de pe-
queo y gran volumen, todas certificadas con normas de Buenas Prc-
ticas de Manufactura GMP/BPM, as como su laboratorio de control
de calidad con equipos de ltima generacin y de alta precisin que
validan los procesos y la calidad de los productos fabricados, hacen
que, hoy en da, INTI cuente con la planta farmacutica ms comple-
ta e importante de Bolivia.
INTI comercializa frmacos de diferentes especialidades, tanto
de prescripcin mdica (Rx) como de venta libre (OTC); ofrece al
mercado ms de 1.200 productos, de los cuales el 25% son fabrica-
dos bajo marca propia, siendo el producto estrella de INTI el famo-
so ungento Mentisan. El restante 75% son productos de distribu-
cin y/o representacin de laboratorios extranjeros de reconocido
prestigio, firmas de multinacionales como Merck, KGaA, Galder-
ma, Nutricia, Bebelac, B. Braun, Kin, Dentinox, Dr. Mann, Sit y Bio-
codex que son representadas por INTI de forma exclusiva. En cuan-
to a la distribucin Roemmers-Pharma Invest., Chinoin, Beiersdorf,
37
3M y Planta Mdica son distribuidas por INTI tambin de manera

exclusiva.
A da de hoy, nuestro empresario ha conseguido que la empresa sea
lder en su sector ostentando el 20% de participacin en el mercado
farmacutico. De los 10 productos ms vendidos en el mercado far-
macutico Boliviano, 7 son de INTI, y a la fecha es la nica empresa
del rubro que cotiza en la Bolsa Boliviana de Valores alcanzando en
ventas, tanto a nivel nacional como por exportaciones, aproximada-
mente $us. 75000.000.
Desde 1994 productos de INTI son exportados, y estn presen-
tes, en Per, Paraguay, Alemania, Espaa, Estados Unidos, Panam
y Macao.
El factor humano es preponderante para esta empresa, y es por
ello por lo que cuenta con profesionales altamente calificados y con
experiencia. Asimismo han dado empleo a 988 personas en toda Bo-
livia. La mxima de esta empresa es brindar las mismas oportunida-
des, logrando as equidad de gnero. INTI ofrece estabilidad labo-
ral, capacitacin continua y una fuente de trabajo con proyeccin a
largo plazo, logrando, de esta manera, una rotacin mnima de per-
sonal.
La empresa est comprometida con la sensibilidad social, basan-
do su poltica en un enfoque tico de respeto a nuestro entorno, res-
ponsabilidad con el medio ambiente, la poblacin en general, los me-
dios de comunicacin y el Gobierno nacional. Cuentan con el Sistema
de Produccin Ms Limpia (PML), con prcticas amigables que per-
miten la reduccin de consumo de energa y un mayor cuidado de la
salud de nuestros trabajadores.
Colabora con programas gubernamentales de salud con el Sue-
ro de Rehidratacin Oral (Suero de la Vida) y Chispitas Nutriciona-
les para el plan Desnutricin Cero. Fabrican soluciones de hemo-
dilisis con una poltica de precios accesibles para pacientes renales
38
Bolivia
crnicos y promueven actividades para sensibilizar a la poblacin en

la prevencin y tratamiento de la diabetes.
El cambio de siglo trajo nuevos desafos tecnolgicos y de com-
petencia. INTI estaba preparada para vencer, pues desde las ltimas
dcadas ampli su planta industrial con la ms moderna tecnologa.
Sin perder las caractersticas de ser una empresa donde el ser huma-
no es lo principal, la adquisicin de mquinas y el aprovechamiento
de los recursos biolgicos cerraron el tringulo del desarrollo soste-
nible de primer nivel: ciencia, naturaleza y persona.
Estos nuevos desafos encuentran a INTI con una gerencia joven
encabezada por Christian Schilling, y que une el conocimiento cien-
tfico al conocimiento empresarial. La visin actual es ser los mejo-
res compitiendo con otras importantes industrias regionales. No se
puede exportar si no existe como base la certificacin internacional,
cultura organizacional, personal cualificado, aos de experiencia en
la propia empresa, tecnologa punta y procesos industriales de lti-
ma generacin.
Misin: Contribuir a preservar y cuidar la salud y la vida de las
personas.
Visin: Liderar el mercado farmacutico a travs de la excelen-
cia en la atencin a sus clientes y por la calidad de sus productos y
servicios.
Valores y Principios: Orientacin al cliente, calidad y excelencia,
honestidad y respeto, iniciativa y creatividad, y sensibilidad social.
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Industria azucarera de calidad

(El Ingenio Azucarero de Guabir)
Econmicamente viable, ambientalmente sostenible, social-

mente responsable.
Gary Antonio Rodrguez lvarez, Economista con Maestra en

Comercio Internacional y Gerente General del Instituto Boliviano
de Comercio Exterior, nos muestra el caso del Ingenio Azucarero de
Guabir S.A., ubicado a 53 kilmetros de Santa Cruz de la Sierra,
cerca de la ciudad de Montero, Bolivia. Su origen se remonta a 1956
como un gran proyecto nacional que, tras su privatizacin en 1993,
dio un salto trascendental en su manejo con criterio empresarial, de
sostenibilidad medioambiental y social. Actualmente, la compaa
est presidida por el Lic. Carlos Rojas Amelunge, quien aparece en
la fotografa superior.
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Bolivia
El Ingenio naci como una iniciativa estatal, con una capacidad

de molienda inicial de 1.000 toneladas de caa/da con el objetivo de
autoabastecer con azcar al pas para luego exportar, lo que se hizo
por primera vez en 1964.
Con la implementacin de la Nueva Poltica Econmica, en 1986
fue transferido a la Corporacin Regional de Desarrollo de Santa
Cruz (CORDECRUZ). La Administracin Estatal dur hasta 1993,
cuando fue privatizado, traspasando el 40% de las acciones a sus
caicultores y el 40% a sus trabajadores, quedndose nicamente
CORDECRUZ con una participacin del 20% que posteriormente
sera transferida al sector caero. De ah en ms, una virtuosa his-
toria se construira con la nueva dinmica de su manejo privado, con
inversiones para doblar los cultivos de caa catapultndolo al li-
derazgo de la industria azucarera nacional, forjando una empre-
sa moderna, certificada y diversificada a nivel de los Ingenios de Bra-
sil y Argentina.
A continuacin, Gary Antonio nos describe algunos de los ms
importantes hitos desde su privatizacin en 1993, comparativamen-
te hasta el ao 2015: La capacidad de molienda de caa subi de
5.500 a 19.000 ton./da; la caa molida pas de 449.000 a 2,2 millo-
nes de ton./ao; la produccin de azcar trep de 38.000 a 123.000
ton./ao; el alcohol, de apenas 5 hasta 70 millones de litros/ao. En
cuanto al aprovechamiento integral de la caa, produce ron por 1,5
millones de litros/ao; genera energa elctrica por 21 MW/ao, con
una capacidad instalada superior a los 50 MW; adems, alimento ba-
lanceado para 40.000 bovinos en confinamiento; 60 toneladas de pa-
pel kraft y 30.000 toneladas de bioabono. Naturalmente, nada de esto
se haca en 1993.
Consciente de que su giro econmico debe ser compatible con
lo social y el medio ambiente, el Ingenio lleva adelante acciones de
desarrollo sostenible con su stakeholders por una mejor sociedad:
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imparte capacitaciones a sus trabajadores por ms de 10.000 horas/

ao; cuenta con la certificacin OHSAS 18001 (Seguridad y salud
ocupacional), ISO 9001 (Gestin de Calidad), FSSC 22000 (Inocui-
dad alimentaria) y Normas Bolivianas a la calidad del azcar blan-
co; dota de un seguro mdico a los caeros, trabajadores y zafreros;
financia viviendas a sus trabajadores y brinda educacin para ms de
700 alumnos hasta secundaria, as como 10 becas universitarias anua-
les. En cuanto a los beneficios para los caicultores, financia al Cen-
tro de Investigacin y Transferencia de Tecnologa de la Caa de Az-
car, adems de otorgar crditos para capital operativo y equipamiento
a productores caeros.
Algo en lo que ha destacado el Ingenio ha sido el Programa De-
sarrollo Exportador con Inclusin Social, implementado en el 2006
en alianza con la Unin de Caeros Guabir, el Instituto Boliviano de
Comercio Exterior (IBCE), la Secretara de Estado de Economa de
la Confederacin Suiza (SECO) y luego con la Fundacin Solidari-
dad, de Holanda. Partiendo de un diagnstico de impacto y acepta-
cin social, se implementaron Buenas Prcticas Laborales para me-
jorar la calidad de vida de los zafreros y trabajadores del campo.
Tras varios aos de trabajo, el Ingenio se convirti en la primera
empresa en lograr la certificacin del Triple Sello, certificacin de
marca para el 55% del azcar que produce, avalando que a lo largo
de su cadena productiva est Libre de Trabajo Infantil, de Trabajo
Forzoso y de Discriminacin. Tal certificacin fue otorgada por el
IBCE, previa auditora por el Instituto Boliviano de Normalizacin
y Calidad. El compromiso para erradicar el trabajo infantil logr el
reconocimiento del Gobierno Autnomo Departamental de Santa
Cruz, del Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsin Social, la De-
fensora de la Niez y UNICEF.
La capacitacin en salud e higiene en los campamentos caeros,
la verificacin de la existencia de botiquines de primeros auxilios,
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Bolivia
las Brigadas Mdicas de Control para zafreros y familias, un indi-

to Seguro Privado de Salud para trabajadores, caeros y zafreros, la
identificacin de requerimientos de mejora en infraestructura, los
pozos de agua construidos, las mejoras sustanciales en viviendas y
el objetivo de un Fondo Rotatorio para inversin en infraestructura,
son parte de sus polticas, sin pasar por alto aquellas otras para pre-
miar el corte de caa sin quema de caaverales, adems de prohibir
toda prctica de discriminacin.
En el ao 2014 el Centro de Comercio Internacional (CCI), acor-
de con los Principios del Comercio para el Desarrollo Sostenible
apuntando a las prcticas comerciales sostenibles, la transparen-
cia de las cadenas mundiales de suministro con el intercambio de me-
jores prcticas y otras orientadas a su alineacin con la Agenda de
Desarrollo Post-2015 de NN.UU. invit al Ingenio Azucarero Gua-
bir S.A. como uno de los Ponentes Principales de la Sesin de Aper-
tura del Foro El Comercio Funciona en la sede de la OMC, en Gi-
nebra, para compartir su experiencia de la certificacin del Triple
Sello y sus acciones por la sostenibilidad en su cadena de valor, ha-
biendo mostrado que los programas de RSE que l mismo promue-
ve con la Unin de Caeros Guabir apuntan al desarrollo sos-
tenible y a la produccin medioambientalmente amigable.
El Ingenio cuenta con casi 1.500 proveedores de caa, igual n-
mero de accionistas y emplea hasta 1.800 trabajadores dependiendo
de la poca del ao.
43
BRASIL
Brasil
Esmaltes que significan belleza, naturaleza y tecnologa

(Blant Colors)
El secreto es que te encante lo que haces, ser persistente y

saber adnde quieres llegar.
De representante comercial a duea de su propia empresa de cos-

mticos. Esta es la historia de Tnia Cardoso, del estado de Gois,
que vendi cosmticos en Goinia y Brasilia durante 7 aos hasta que
vio una gran oportunidad de negocio, a principios de los 2000: Una
de las empresas que yo representaba era de esmaltes, pero no poda
atender la demanda de novedades. Entonces, vi la necesidad de te-
ner una marca propia, recuerda.
Con el ojo puesto en ese mercado, Tnia busc una fbrica en So
Paulo que pudiera producir los productos que ella ideaba: Yo crea-
ba todos los colores de esmaltes, nombres y tendencias. De ah surgi
la marca Blant Colors, que significa belleza, naturaleza y tecnologa.
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Afortunadamente, a la gente le gust, cuenta. No solo a los clien-

tes, sino tambin a la competencia. Tnia se dio cuenta de que la em-
presa que contrat revelaba sus ideas innovadoras a otras marcas del
mercado.
Molesta con la situacin, decidi hacerse cargo de la produccin
y montar una fbrica. Con capital de Blant e inversin personal, la
fbrica se hizo realidad en 2010. Actualmente, Blant Colors dispo-
ne de su propio laboratorio para el desarrollo de productos. Pero para
alcanzar ese nivel, Tnia tuvo que superar retos administrativos, so-
bre todo para conseguir financiacin: No sabamos cmo funciona
una industria. Cremos que sera fcil, recuerda.
La concepcin de productos tan innovadores esmaltes hipo-
alergnicos, quitaesmaltes en esponja, la utilizacin de la nanotec-
nologa en los cosmticos estuvo muy influenciada por lo que la
empresaria observ en el extranjero. Tnia considera que fue fun-
damental la experiencia de participar en misiones comerciales inter-
nacionales organizadas por la Federacin de las Industrias del Esta-
do de Gois (FIEG) y por la Red Brasilea de Centros Internacionales
de Negocios (Red CIN). Adems, el planteamiento del negocio tuvo
un importante apoyo de instituciones como el Servicio Brasileo de
Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas (Sebrae).
La innovacin es una prioridad para la empresa: Reservamos
un 5% del presupuesto para invertir en innovacin, destaca. Tnia
refiere, por ejemplo, una lnea que se est desarrollando con nano-
tecnologa para el tratamiento de las uas, que quita las manchas en
30 das. La tecnologa es uno de los pilares, la sostenibilidad es el otro:
Nuestros proveedores no pueden hacer pruebas en animales, no usa-
mos productos de origen animal, ni derivados del petrleo. Tenemos
un control absoluto sobre ello, afirma.
Actualmente, ya se comercializa la marca Blant Colors en 15 esta-
dos de Brasil. Con fbrica propia, Blant ha empezado a producir para
48
Brasil
otras marcas. Segn Tnia, es una buena estrategia para aumentar los
beneficios de la empresa. Con 12 empleados, la marca anhela llegar
al mercado internacional y est en sus planes para 2017 empezar a
exportar. Para ello se est desarrollando una nueva lnea de productos
con mucho carcter brasileo. La idea es crear, adems de esmaltes,
una lnea de pintalabios.
Modesta acerca de su recorrido, Tnia cree que lo fundamental
es tener ganas y centrarse en el planteamiento: El secreto es que te
encante lo que haces, ser persistente, saber adnde quieres llegar, de
ah que el planteamiento sea tan importante. Tambin hay que ofre-
cer innovacin a los clientes. No se trata de copiar, sino de lanzar no-
vedades antes que la competencia, concluye.
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Ebanistera de muebles personalizados

(Vila Madera)
El reto diario es ensear a los clientes que no se trata de pre-

cio, sino del valor de un servicio altamente especializado.
Es una locura, en los tiempos que corren, tener una ebanistera

o cualquier empresa, pero no me vea haciendo otra cosa. As es
como Karine Zablonski justifica la creacin de Vila Madera en 2010.
Tener una ebanistera era un sueo antiguo de la ingeniera. Por l,
Karine dedica ms de 16 horas al da al trabajo.
Vila Madera es una pequea empresa, con domicilio en Curiti-
ba, capital del estado de Paran. Factura entre R$70 mil y R$80 mil
al mes y opera con ocho empleados. La ebanistera ofrece muebles
a medida, combinando la tecnologa con el fino acabado manual:
Es una sastrera de madera, explica la empresaria. Por la persona-
lizacin y el detalle, los productos de Vila destacan sobre los de su
50
Brasil
competencia. Karine dice que el reto diario es ensear a los clientes

que no se trata de precio, sino del valor de un servicio altamente espe-
cializado. Cada vez que reconocen su trabajo, es una conquista ms
para la ebanistera.
Desde su primer empleo, Karine trabaja con la madera. Ya en 1992
ella era diseadora de muebles en el estudio de una arquitecta que
hoy es cliente de la ebanistera. La natural del Paran eligi la carre-
ra de Agronoma, pero ha actuado poco en esa rea. Tras la carrera,
hizo un mster en tecnologa y calidad de la madera en la Universi-
dad Federal de Paran. Durante aos, trabaj en una empresa, dise-
ando muebles a medida.
Las ganas de crear su propio negocio aumentaron cuando naci
Elosa, la tercera hija de Karine y Ricardo, su marido. La idea era pa-
sar ms tiempo con los nios. Cuando diriga la empresa de paisajis-
mo, recibi, de parte de un cliente, una propuesta para abrir una eba-
nistera en sociedad. Acept. As naci Casa da Casa, en el segundo
semestre de 2009. Sin embargo, poco tiempo despus se deshizo la
sociedad. Karine decidi seguir a solas con la ebanistera y cre Vila
Madera, a principios de 2010.
Ser mujer y estar al frente de un negocio tradicionalmente dirigi-
do por hombres hizo que Karine desarrollara su estrategia personal
para imponerse. Sobre todo en la fbrica, donde solo trabajan hom-
bres: No voy a hablar fuerte, gritar. Un hombre hablara el doble de
fuerte y gritara ms. Trato de dialogar, quiero escuchar la opinin
del trabajador y hay mucho espacio para ello en Vila Madera. Pero
hay momentos en los que hay que hacer las cosas de determinada for-
ma y tiene que ser as, afirma la empresaria.
Abierta desde hace seis aos, la joven Vila Madera naci en un
buen momento de la economa brasilea. Aun as, la gerencia de la
empresa pidi ayuda a sindicatos y proyectos del sector, como el
Procompi (Programa de Apoyo a la Competitividad de las Micro y
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Pequeas Industrias, una colaboracin entre la Confederacin Na-

cional de la Industria y el Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y
Pequeas Empresas), para mejorar el desempeo de la ebanistera.
Segn la empresaria, el papel de las entidades empresariales fue de
una importancia extrema cuando ella vivi momentos difciles. Con
el apoyo, Karine pudo financiar, por el Banco Nacional de Desarro-
llo Econmico y Social (BNDES), dos mquinas que aumentaron la
capacidad de produccin de la ebanistera y mejoraron el cumplimien-
to de los plazos de entrega.
El panorama del crdito en el pas fue bueno hasta 2014, valora
la empresaria. Desde entonces, el acceso a la financiacin disminuy
con la retraccin de la economa. De hecho, aunque Vila Madera si-
gui adelante a diferencia de las ms de 302.000 empresas que
cerraron en Brasil, en 2015, la crisis tuvo sus efectos en la ebanis-
tera: Sentimos la reduccin de la demanda. La poltica econmi-
ca de nuestro pas es lo que ms afecta el poder adquisitivo de las
personas. Y eso tiene impacto en la industria. Adems, hoy en da,
con la burocracia y la cantidad de impuestos que tenemos, tener una
empresa es casi inviable, analiza la empresaria.
A pesar de las dificultades, Karine es optimista: No tenemos otra
opcin aparte de sobrevivir y hacer que vaya bien, dice. El entusiasmo
por el oficio se extendi a la familia, que acompaa de cerca la lucha
diaria de la empresaria y que, muchas veces, tiene que reclamar un poco
del tiempo de Karine. Su hijo mayor, Jos Lucas, de 16 aos, est ter-
minando el curso tcnico de diseo de muebles en el Servicio Nacio-
nal de Aprendizaje Industrial (Senai). Karine cuenta con orgullo que
el primer proyecto 3D de Vila Madera fue suyo: l tena tan solo 12
aos! El cliente quera ver cmo quedaran los muebles de su consul-
ta de odontologa en 3D. l lo hizo, al cliente le gust y sali el nego-
cio, recuerda. En el futuro, ella quiere que su hijo gestione el negocio,
pero quiere que pase primero por otras experiencias profesionales.
52
Brasil
Entre los planes de futuro de Vila Madera est perfeccionar las

tcnicas de produccin y aumentar el abanico de productos que ofre-
cen. Karine tambin quiere invertir en la economa colaborativa: Que-
remos establecer colaboraciones con otras empresas para compar-
tir tecnologa, conocimiento y capacidad de produccin, para poder
hacer proyectos mejores y con menores costes. Buscamos ms soste-
nibilidad e independencia en los negocios, concluye.
53
CHILE
Chile
Tecnologas que facilitan el acceso a los servicios de salud

(Toth)
En Toth aprendimos que ningn negocio sobrevive en el tiem-

po si no se logra reinventar constantemente, y que era muy ten-
tador sentarse a esperar los cambios futuros, a menos que la
disrupcin fuera inminente. Por ello decidimos salir de la ru-
tina diaria y generar, nosotros mismos, la disrupcin que nos
motive a ser realmente innovadores (Dr. Andrs Valdivieso
e ingeniero Juan Francisco del Solar).
En Toth no poseemos una misin o visin explcitas, a dife-
rencia del comn de las empresas, sino un mantra por el que
nos regimos, el cual es proporcionar a los pacientes el acceso
temprano y a bajo costo de los servicios de salud a travs de la
globalizacin del uso de las tecnologas. Este mantra fue for-
mulado por todo el equipo de Toth.
57
La bsqueda de herramientas tecnolgicas para mejorar la salud

y la calidad de vida de las personas hizo que Andrs Valdivieso Ahn-
felt y Juan Francisco del Solar Moraga, a travs de la empresa Toth,
fundada a inicios del 2014, consiguieran el galardn al emprende-
dor del ao otorgado por la Asociacin de Emprendedores de Chile
(ASECH).
La escasez de mdicos especialistas y la inadecuada distribucin
geogrfica de los existentes, sumado a la falta de tecnologa apropia-
da para la atencin de los pacientes que se encuentran en la base de
la pirmide de la salud (donde se atienden entre el 70% y el 80% de
los pacientes), genera bajos ndices de acceso a atenciones mdicas
y largas listas de espera. Los inconvenientes que provoca en los pa-
cientes, as como los importantes costos para los sistemas de salud,
fue lo que les motiv a estos dos jvenes emprendedores a crear la
empresa.
A travs de esta plataforma se proporciona un medio que facili-
ta, a los mdicos y a las instituciones que brindan servicios relacio-
nados con la salud, recoger y analizar mltiples datos relativos a la
salud de las personas con el propsito de proporcionar diagnsticos
en fase inicial, mejorar los procesos e incrementar la satisfaccin de
las personas. Los servicios abarcan los centros de atencin primarios,
la telemedicina (teleconsulta y examen fsico) y la auto-atencin do-
miciliaria (Personal Care).
Ambos emprendedores, comprometidos con la investigacin pio-
nera en el desarrollo del e-health, tienen el objetivo de mantenerse
siempre en la vanguardia utilizando como base de desarrollo mbi-
tos tales como la computacin en la nube, la inteligencia artificial, las
plataformas mviles, la internet de las cosas y el anlisis eficiente de
grandes cantidades de datos.
58
Chile
Dificultades en el desarrollo de la empresa
Estos emprendedores tuvieron que hacer frente a serias dificulta-

des en los inicios de la empresa. Por un lado, se enfrentaron a la intro-
duccin de nuevas tecnologas en el mercado, ms an cuando esa
oferta se genera desde una nueva empresa. Y por el otro, se encontra-
ron con la dificultad de que una nueva marca genera desconfianza
en los administradores de las empresas que tienden a evitarlas con el
fin de reducir la incertidumbre. Esta situacin, en el caso de Toth, se
vio agravada porque la empresa no est ubicada en la capital (Santia-
go), sino en una ciudad de 120.000 habitantes, Curic, lo que gener
mayor desconfianza en las capacidades tcnicas de los trabajadores.
Tambin sufrieron graves dificultades en el acceso a la financia-
cin por ser una empresa en fase inicial sin poseer historial para com-
parar y dar mayores garantas de crdito. Por tanto, tuvieron que in-
vertir sus propios recursos para poder crecer e innovar. Pero a pesar
de las dificultades, la empresa ha crecido en los ltimos 2 aos en
clientes y transacciones. Hoy posee ms de 3.000.000 de transaccio-
nes (exmenes, pacientes que utilizan el sistema anualmente) y se
encuentra en crecimiento dentro de Chile, Latinoamrica y Europa.
Durante el primer trimestre del ao 2016, Toth comenz un plan
de internacionalizacin en Espaa, Paraguay (Proyecto de Imple-
mentacin en Atencin primaria), Mxico, Per y Ecuador. Adicio-
nalmente, Toth posee alianzas estratgicas para la distribucin con
STGchile (Chile-Per), Browse (Chile-Ecuador) y con una impor-
tante empresa de servicios y telecomunicaciones para proyectos de
telemedicina en Chile. A principios de ao 2016 se firm una alian-
za de cooperacin con Deloitte Chile y Canad para los proyectos de
e-health y de transformacin en salud.
Toth fue elegido por el Global Expert Group del Centro Global
Enterprise (http://thecge.net/) con base en Nueva York, EE.UU., como
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caso de estudio junto con otras 20 empresas del mundo, siendo la ni-
ca empresa pequea seleccionada, la nica en el rubro de la salud y
la nica de Latinoamrica, debido a su modelo innovador de arqui-
tectura y diseo operacional. No en vano, anualmente, la empresa in-
vierte el 50% en salarios y el 35% en innovacin.
Opinin sobre la figura del empresario en Chile
Para Andrs Valdivieso y Juan Francisco del Solar los empresa-

rios chilenos son personas abnegadas y emprendedoras. Los empren-
dedores e innovadores tienen la oportunidad de encontrar sus man-
tras y, al mismo tiempo, utilizar nuevas herramientas para ayudar
a resolver los problemas de la sociedad, construyendo oportunida-
des y presentando una nueva versin del capitalismo, donde la per-
sona est en el centro. Creen firmemente que se puede crecer gene-
rando mejoras y oportunidades para todos, y expandiendo mercados
fuera de Chile. Debemos romper los modelos mentales de las geo-
grafas y sus fronteras e innovar en tecnologa y modelos centrados
en los segmentos ms necesitados de la sociedad. Los emprendimien-
tos sustentables se gestarn desde la base hacia arriba de la pirmi-
de, sealan.
Biografa de los empresarios
Andrs Valdivieso Ahnfelt tiene 39 aos, est casado y tiene 3 hi-

jos. Sus aficiones son, entre otras, el esqu acutico, el ftbol y las ac-
tividades propias del campo. El Dr. Valdivieso es cofundador y CEO
de Toth. El tiempo que dedica a diario a su empresa cubre mucho ms
que las usuales 8 horas diarias y mantiene mltiples videoconferencias
60
Chile
con los representantes de la empresa en el extranjero, con los clientes

y con el personal de la empresa.
En el mbito acadmico, Andrs Valdivieso es Mdico Cirujano,
titulado en la Universidad de los Andes, cuenta con un MBA del ESE
Business School, es Magister en Operaciones en Salud de la UDD
y particip en el programa GSP15 de la Singularity University (Nasa
Research Center Mountain View).
El Dr. Valdivieso fue nombrado el Emprendedor del Ao por la
ASECH en el ao 2014, es cofundador de Toth, obtuvo el Premio Egre-
sado Gestin en Innovacin 2015 de la asociacin de egresados ESE
Business School, es Charlista TEDx Santiago 2015 (Small Big World)
y adems co-conductor del programa de Radio Infinita Innovacin
Infinita.
Juan Francisco del Solar Moraga tiene 34 aos, est casado y tiene
un hijo. Sus aficiones son el baloncesto y el desarrollo de aplicacio-
nes para juegos. El tiempo que dedica a Toth es completo, incluyendo,
muchas veces, los fines de semana. Juan Francisco es cofundador de
Toth y se desempea como su CIO.
En lo acadmico, Juan Francisco del Solar es Analista de Siste-
mas, Analista Programador e Ingeniero en Computacin e Inform-
tica. Ex Ingeniero de Agfa, cuenta con vasta experiencia en el desa-
rrollo de sistemas informticos en base de datos no estructurada, en
metodologa de desarrollo scrub up. Es el creador del framework que
utilizan todos los sistemas de la empresa, el cual est basado en una
arquitectura de base de datos no sql y mdulos de inteligencia artifi-
cial. Por su amplia experiencia, participa activamente en casi todos los
procesos de desarrollo e implementacin.
61
Plataforma online para mejorar la comunicacin,

la productividad y el trabajo en equipo dentro de la empresa
(Alma Suite) Perform at work, Enjoy life
Queremos que las personas recuperen su capacidad de cola-

borar, tal como cuando eran nios. Felipe Stange.
Si queremos ser un pas desarrollado, es necesario tener em-
presas ms inteligentes. Esto solo es posible con equipos de
alto desempeo y personas que van felices a trabajar. Toms
Snchez.
Historia
Todo comenz en el ao 2009, cuando Toms Snchez estaba a

cargo del rea de Innovacin en Ultramar y fue cliente de Felipe. Jun-
tos trabajaron para desarrollar una plataforma que incentivara una
cultura ms proactiva e innovadora haciendo participar a todos en
62
Chile
los procesos de ideacin (en 2013 Ultramar fue elegida la segunda

empresa ms innovadora de Chile). Algunos aos despus, se volvie-
ron a juntar. No en vano, Felipe Stange, programador y fundador jun-
to con un grupo de amigos de ZET, exitosa agencia de diseo y comu-
nicaciones, quiso, como buen programador, desarrollar un producto
capaz de llegar a escala mundial. Hicieron buena dupla. Felipe era
el artista detrs del producto y Toms la cara frente al cliente con toda
la energa puesta en hacer crecer la empresa. Este ltimo ya tena un
par de emprendimientos en el cuerpo y experiencia laboral en temas
de innovacin, marketing y desarrollo de proyecto. Conoca al clien-
te y era un buen complemento con las habilidades de Felipe.
Con el objetivo de resolver problemas ms esenciales, se dieron
cuenta de que exista una importante prdida de productividad debi-
do a problemas de comunicacin, colaboracin y gestin de equipos.
As fue como se empez a desarrollar Alma durante el 2014, y en el
ao 2015 sali al mercado.
Empresa y Producto
Alma es una plataforma online privada que fue creada para me-
jorar la comunicacin, la productividad y el trabajo en equipo den-
tro de las empresas. En un solo lugar rene diferentes herramientas
fciles de usar, para que toda la empresa pueda trabajar en conjunto
y estar ms alineada.
La plataforma cuenta con un administrador de tareas para hacer
el seguimiento de los temas pendientes dentro de un equipo o pro-
yecto. Similar a lo anterior, tiene una aplicacin para hacer la ges-
tin de clientes, compartiendo un espacio comn con ellos; de esta
manera se puede obtener un buen seguimiento de compromisos y
compartir archivos. Adems, dispone de una wikipedia privada que
63
realiza la gestin del conocimiento de forma fcil y colaborativa. Para

resolver temas de capacitacin de forma rpida y barata, tiene un jue-
go al estilo Quin quiere ser millonario?. Siempre buscando pro-
mover una cultura ms proactiva e innovadora, dispone de una sec-
cin para proponer ideas y tambin para plantear desafos, as que
todos pueden proponer, comentar y votar ideas. Asimismo existen
diversos perfiles profesiones en la empresa para hacer buen uso de la
experiencia de cada uno; por ltimo, tambin cuenta con una seccin
de noticias.
Estos dos empresarios han conseguido que, a travs de la plata-
forma creada, se aumente la productividad en las empresas al dismi-
nuir considerablemente los tiempos empleados en buscar informacin
o respondiendo e-mails. A su vez, la plataforma consigue aumentar
la alineacin y la colaboracin entre equipos logrando una mejor ges-
tin y eficiencia. Este aumento de la interaccin entre los equipos no
cabe duda que provoca satisfaccin en el trabajador, a la vez que este
est ms al tanto de lo que ocurre en la empresa, lo que se traduce
en un mejor ambiente laboral y en la retencin de talentos. Diferentes
estudios de Google, IBM y Harvard, entre otros, as lo acreditan.
Motivos para la creacin de Alma Suite
La motivacin vino por las ganas de resolver el tremendo proble-

ma de productividad que aqueja a las empresas, provocado por la
falta de comunicacin y colaboracin. El camino no fue fcil, ya que
tuvieron que enfrentarse a una cultura empresarial bastante adver-
sa a la innovacin y, por lo tanto, a las nuevas soluciones. Sin embar-
go, fueron encontrando su nicho, siendo la empresa mediana con bue-
nos liderazgos quienes tuvieron la confianza en una nueva forma de
trabajar: ms eficiente sobre la base de potenciar la colaboracin.
64
Chile
Crecimiento y proyecciones
En su primer ao lograron tener 30 clientes, facturar 80.000 d-

lares y levantar 200.000 dlares de capital de Nectia Cloud Solutions,
una empresa tecnolgica que conoca bien su negocio. Adems fue-
ron elegidos por el Diario Financiero como el Emprendimiento del
ao 2015, y por la Asociacin de Emprendedores de Chile como el
emprendimiento ms disruptivo del mismo ao. Hoy su equipo est
compuesto por 3 personas a tiempo completo, otras 3 a medio tiem-
po y el apoyo de Nectia en temas administrativos, directivos y tecno-
lgicos.
La inversin en innovacin y tecnologa es completa; todo desa-
rrollo en la empresa implica una innovacin, que normalmente est
basada en la retroalimentacin continua de los clientes, lo que, al mis-
mo tiempo, se traduce en inversin en capital humano. Al ser un soft-
ware de servicio, es en las personas donde desarrollan la principal
inversin.
Cara al futuro, su desafo es poder expandirse en Estados Unidos
y Latinoamrica. El primero es el mercado ms importante del mun-
do en esta industria y, a su vez, uno de los ms maduros, donde los
clientes tienen una mejor predisposicin a la adopcin de nuevas tec-
nologas. Por lo tanto, si bien hay ms competencia, es una vitrina im-
portante para el resto del mundo, adems de ser un mercado exigente
que obliga perfeccionar, ms si cabe, el servicio prestado. El objeti-
vo final de estos dos emprendedores se dirige a hacer que las empre-
sas sean ms inteligentes, es decir, a aumentar la interaccin entre
las personas y poder medir la gestin de sus equipos. Solo de esta for-
ma las empresas pueden tener equipos de alto desempeo y colabo-
radores comprometidos con el lugar donde trabajan.
65
Opinin sobre el empresario chileno
Hoy, en Chile, existe una coyuntura bastante particular en torno

al empresariado. Por un lado, las grandes empresas se han visto cues-
tionadas ticamente en su actuar, lo que lamentablemente mancha
el nombre de todo el sector y, con ello, miles de buenos empresarios
responsables que tienen un rol crucial y positivo sobre la sociedad,
tanto en la generacin de empleo como en la provisin de buenas
soluciones y servicios. Por otro, la figura del emprendedor empieza
a aparecer, a validarse, y existe un ecosistema incipiente que lo apo-
ya. Esto ltimo no exista 5 aos atrs, cuando en las universidades
poco se hablaba de emprendimiento y socialmente el fracaso no era
(es) aceptado.
Por tanto, a da de hoy, existe una dicotoma interesante, pero que
an tiene camino por recorrer para consolidar posiciones. Por un lado,
hay una clase empresarial consolidada que hizo crecer a Chile, pero
que hoy est en tela de juicio y que sabe poco de innovacin. Por otro,
un ecosistema de emprendedores que suean con cambiar el mundo
y que entienden que si sus productos no se proyectan a escala mun-
dial, no tienen oportunidad alguna en un mundo cada vez ms plano.
Existe una oportunidad de que ambos segmentos se beneficien de
las capacidades del otro, y es justamente ah donde radica el desa-
rrollo del Chile del futuro: ser capaz de tomar lo mejor de cada uno
para competir en la economa global y subir el nivel profesional del
pas a la altura necesaria para este desafo.
66
COLOMBIA
Colombia
Tecnologa para seleccionar, entrenar y manejar

un equipo de profesionales de la limpieza
(HOGARU.com)
Dignificar y profesionalizar el aseo domstico.
HOGARU.com es una empresa que nace en febrero 2015 con la

visin de dignificar y profesionalizar el aseo domstico. Para ello em-
plea tecnologa con el fin de seleccionar, entrenar y manejar un equi-
po grande de profesionales de la limpieza y ofrecer un servicio de
aseo competitivo para hogares y oficinas.
Tres son los cofundadores de HOGARU.com: Matteo Cera, CEO,
ex consultor de McKinsey & Co. y ex banquero de Morgan Stanley,
quien se ocupa de la estrategia y del crecimiento del negocio; Gonza-
lo car, tambin ex consultor de McKinsey & Co., que desempea
69
el rol de COO, ocupndose del manejo de las operaciones de la em-

presa; y scar Pea, Ingeniero robtico y mecatrnico responsable
de la tecnologa utilizada en la plataforma. Adems de los 3 cofun-
dadores, hay un equipo de 23 personas en las oficinas de Bogot.
Para el desarrollo de la actividad emplea directa y formalmente a
ms de 200 mujeres cabezas de familia y vctimas de conflicto arma-
do, proveyndoles un trabajo digno, seguro y con todas las afiliacio-
nes exigidas por la ley.
HOGARU.com posibilita que sus clientes encuentren, a travs
de la tecnologa, un servicio de aseo profesional para sus hogares y
oficinas, sin la preocupacin de la relacin laboral con las empleadas.
En este momento tenemos ms de 2.500 clientes recurrentes, con ms
de 6.000 servicios de limpieza al mes, operando en 3 ciudades (Bo-
got, Cali y Medelln).
Desde el lanzamiento, HOGARU.com est creciendo a un prome-
dio del 22% mensual. Adems, tiene un Net Promoter Score de +78,
lo que demuestra la fuerte apreciacin del servicio y recurrencia de
los clientes. Para el 2016, HOGARU planea crecer un 400% respec-
to al 2015, y en 2017 abrir operaciones en otros 2 pases de la Regin
de Amrica Latina.
70
Colombia
Una propuesta saludable para la agricultura

(SiembraViva)
SiembraViva ayuda a los campesinos a convertir su produc-

cin convencional en una orgnica, a partir de la implementa-
cin de una tecnologa llamada EcoSiembra.
SiembraViva cultiva una revolucin saludable, pues conecta a pe-

queos productores que viven cerca de Medelln directamente con
personas que viven en la cuidad y que desean alimentarse con produc-
tos orgnicos. Los consumidores ingresan a www.siembraviva.com
donde realizan sus compras, incluyendo frutas y verduras orgnicas
cultivadas por los productores, y reciben este pedido al da siguiente
directamente en sus casas.
SiembraViva ayuda a los campesinos a convertir su produccin con-
vencional en una orgnica, a partir de la implementacin de una tecno-
loga llamada EcoSiembra desarrollada por SiembraViva. EcoSiembra
71
es una tecnologa adaptada al trpico colombiano, basada en la Acua-

pona y en wicking beds, que permite la obtencin de productos agr-
colas sin el uso de agroqumicos y agrotxicos, con un alto rendimien-
to y precocidad, adems de optimizar en un alto porcentaje el tiempo
del productor y el uso de la tierra. Lo ms importante es que EcoSiem-
bra ahorra un 80% en el uso del agua comparado con el riego en cul-
tivos convencionales.
Lo diferente de SiembraViva es que, a partir del uso de la tecnolo-
ga (cada productor maneja una tableta que alimenta un sistema de
informacin del cultivo), simplifica la cadena de suministro de ali-
mentos logrando que una verdura llegue del productor directamente
al consumidor por un solo intermediario y no por 5 como en la cade-
na convencional, lo que implica seguridad en los ingresos que perci-
be el pequeo productor. Adems, el modelo atomizado de producto-
res y consumidores permite que la tecnologa EcoSiembra se comporte
bien en pequeas extensiones, siendo, al mismo tiempo, financiera-
mente viable porque la produccin no llega al mayorista sino al con-
sumidor final, donde existe un menor margen de intermediacin.
Por ltimo, el modelo de desarrollo de productores permite miti-
gar el riesgo de mercado, ya que, al centralizar en SiembraViva el su-
ministro de plntulas, semillas, insumos, y el acompaamiento tcni-
co semanal, se logra adquirir sostenibilidad en la oferta y en la calidad.
Resultados hasta la fecha:
Actualmente se entregan 200 canastas semanales a unos 500 con-

sumidores en Medelln. Se tienen 40 clientes nuevos semanales
en promedio. En el ltimo mes las ventas fueron de 60 millones
de pesos, 3 veces ms que los ingresos generados hace 12 meses.
Crecimiento en ventas del 15% mensual, crecimiento del 25% en
nuevos clientes mensuales, y el 70% de las ventas son realizadas
por clientes que retornan.
72
Colombia
El desperdicio o waste es solo del 3% mensual (el promedio de

la industria es de ms del 20%).
Para comienzos del 2016, SiembraViva inici el proceso de lim-
pieza, desinfeccin, secado, empaque y pre-cortado, con el fin de
extender la vida til del producto y mejorar su conveniencia para
los clientes.
SiembraViva inici operaciones en septiembre de 2013, en mar-

zo de 2014 se vincularon dos ngeles inversionistas de la ciudad de
Medelln como accionistas y en noviembre de 2014 un fondo de in-
versin de impacto internacional (Acumen) ingres como accionista
de SiembraViva. Actualmente este mismo fondo lidera una segunda
ronda de inversin que debe finalizar el ltimo trimestre de 2016.
73
Mensajera instantnea y eficiente

(TurboBOY)
La plataforma llamada TurboBOY busca no solo satisfacer

una necesidad latente en el mercado nacional, sino tambin fo-
mentar el empleo de miles de colombianos.
Precisamente cuando acababan de cursar su segundo ao de fun-

dacin y su primer ao de operaciones, Carolina Lpez, Daniel Mesa
y Alejandro Lpez lanzaron al mercado colombiano una plataforma
digital especializada en conectar usuarios que necesitan servicios de
mensajera instantnea con los miles de mensajeros que hay rodando
por las calles del pas.
La plataforma llamada TurboBOY busca no solo satisfacer una ne-
cesidad latente en el mercado nacional, sino tambin fomentar el em-
pleo de miles de colombianos que hoy no ven una posibilidad tangi-
ble de recibir ingresos a travs del empleo formal. Es decir, TurboBOY
74
Colombia
es libre para que cualquier ciudadano, con vehculo a motor, en bi-

cicleta o a pie, estudiante o empleado, joven mayor de edad o adul-
to, pueda inscribirse en la plataforma y empezar a generar ingresos
de manera inmediata. Esto se enmarca dentro de una propuesta de
valor enfocada a la inmediatez del servicio que prestan y la seguri-
dad que representa para el usuario pedir su encomienda a travs de
TurboBOY.
La idea surge, como en casi todos los emprendimientos, de ma-
nera muy curiosa, cuando Carolina llega de vivir en Alemania du-
rante ms de 8 aos y un viernes de esos caticos, tiene que enviar
unas muestras a uno de sus clientes al final de la tarde. El caso es que
Carolina por ningn medio, ni por mensajera particular, ni por men-
sajera formal, logr que las muestras llegaran a su destino. Para ella
esto represent una frustracin total. Simultneamente Daniel y Ale-
jandro estudiaban su MBA del Tecnolgico de Monterrey y se encon-
traban con todas las ganas de desarrollar algn tipo de emprendimien-
to de base tecnolgica, cuando Carolina manifest su desilusin con
lo ocurrido, con lo que la idea tom forma, y a partir de ah el resto
es historia.
Hoy es un negocio real y a tan solo 12 meses de su lanzamiento,
la plataforma cuenta con ms de 15.000 usuarios activos y ms de 400
mensajeros inscritos que ganan entre $800.000 y $1.800.000 reales
por mes. Al da se hacen, aproximadamente, 350 servicios exitosos,
lo cual quiere decir que muchsimos clientes quedan increblemen-
te satisfechos con la plataforma. TurboBOY genera un market place
revenue de aproximadamente casi 80 millones de pesos mensuales
y tasas de crecimiento de ms del 50% mes a mes.
Como ocurre al principio, la idea se ve enmarcada dentro de un
contexto de generar rentabilidad para sus socios fundadores y sus in-
versionistas, pero a medida que los das fueron transcurriendo y la pla-
taforma fue creciendo de manera exponencial, omos y presenciamos
75
el discurso contundente y alentador de todos los mensajeros que vean

cmo la plataforma podra convertirse en su boleto a la prosperidad.
Hoy no hay mejor sentimiento y mejor impulso para los 8 integrantes
de TurboBOY para salir a la calle y mostrarle el desarrollo al pas para
que la gente pueda convertir sus sueos en realidad, as como lo hici-
mos nosotros. La idea para el segundo ao de operaciones es matri-
cular ms de 1.500 mensajeros, que puedan soportar los pedidos de
ms de 30.000 usuarios, enfocado en una proporcin de 70% del tr-
fico orientado al B2B y el 30% restante al B2C.
Su funcionamiento es bastante simple: entran a la pgina web
http://app.turboboy.co crean su cuenta y solicitan su servicio. Tambin
lo pueden encontrar en el Play Store de Google para usuarios Android
como play.google.com/store/apps/ details?id=co.turboboy.users, y
en el App Store de Apple simplemente como TurboBOY.
76
ECUADOR
Ecuador
Una fbrica de chocolate social y ecolgicamente responsable

(Chocolates Pacari)
Cambiar el mundo del chocolate ser siempre la misin prin-

cipal de Santiago y Carla, quienes despus de 13 aos de tra-
bajo siguen fomentando su filosofa en todo lo que hacen.
A Santiago Peralta y Carla Barbot, desde que se conocieron prac-

ticando surf, deporte que a ambos les apasiona, les surgi la idea de
crear una empresa que fuera social y ecolgicamente responsable.
Siempre preocupados porque todos los pasos y procesos de su em-
prendimiento siguieran este lineamiento, investigaron durante varios
aos el funcionamiento del mundo del cacao.
Sus investigaciones les llevaron a crear, en el ao 2002, Pacari
Chocolates con el objetivo de cambiar la historia del chocolate en
Ecuador. Lo que empez como una empresa familiar, muy pronto se
79
convertira en un negocio que revolucion la industria, no solo en el

pas sino en toda la regin de Amrica Latina.
Pacari, cuyo significado es naturaleza en quechua, fue el nombre
elegido para evocar todo lo que representa su chocolate: los mejores
productos de la tierra, 100% naturales, no solo garantiza la salud de
la tierra y de quienes consumen sus productos, pues estn libres de
soya, lcteos, gluten, qumicos y transgnicos, sino que elaboran tam-
bin productos derivados del mejor cacao del mundo, encontrado so-
lamente en Ecuador.
El modelo que Carla y Santiago utilizan tiene, como uno de sus
principios fundamentales, poner al productor primero. La calidad de
Pacari refleja el trabajo en conjunto de cada persona involucrada en
la innovacin constante, la responsabilidad social, la sostenibilidad
y el comercio directo con los agricultores de pequea escala. Este pro-
ceso tiene un actor principal: el cacao fino de aroma ecuatoriano co-
nocido como Arriba Nacional; tambin incluye los mejores ingredien-
tes producidos en tierra ecuatoriana, as como sus caractersticas. Los
productos son trabajados a pequea escala utilizando ingredientes
cuidadosamente seleccionados para brindar, a quienes lo prueban, sus
productos.
Esta pareja de emprendedores basa su filosofa de empresa en ha-
cer el bien para las personas, hacer el bien para la naturaleza y lo-
grar que la sinergia de estas dos acciones tenga alguna rentabilidad
econmica. De ah que Pacari trabaje solamente con agricultores or-
gnicos de pequea escala, con estrictos controles de calidad de agri-
cultura orgnica y biodinmica, por los cuales Pacari ha sido recono-
cida mundialmente.
El trabajo constante en conjunto con los agricultores ha sido muy
importante para el xito de Pacari. El hecho de conocer ms de cerca
la labor de las comunidades ha permitido un aprendizaje mutuo entre
empresa y agricultores. Y con exhaustivas capacitaciones e intercambio
80
Ecuador
de tecnologas se ha logrado una relacin estrecha entre la empresa

y los proveedores, que durante aos han formado parte de la historia
cacaotera tan importante del pas.
Pacari, con varios proyectos sociales, ha ayudado a mejorar la ca-
lidad de vida de estos agricultores al fomentar mtodos alternativos
de uso de la energa. Ha instituido proyectos de agroturismo apoyan-
do programas de potabilizacin de agua en las comunidades y fo-
mentando el relevo generacional en las familias cacaoteras, con el
fin de que la tradicin de siembra y cosecha de este producto no cese
y siga siendo un proceso de calidad para las generaciones futuras.
La consciencia ambiental tambin es un aspecto muy importan-
te para Pacari; de hecho la compaa no es duea de ninguno de los
terrenos en los cuales se cultiva el cacao que utiliza para sus produc-
tos. Al contrario, es poltica de la empresa trabajar con agricultores
de pequea escala, fomentando que no sean monocultivos de cacao.
De esta manera, al promover el cultivo de varias frutas, hierbas y ver-
duras, la tierra se llena de nutrientes y se fortalece, dando as mucho
ms valor al trabajo de los agricultores. No en vano, Pacari siempre
ha pagado hasta un 50% ms del precio habitual por quintal de ca-
cao; de esta manera se valora ms el producto que se recibe y, a la
vez, se evita que los agricultores recurran a la tala indebida de bos-
ques para sostener las necesidades de sus familias. Al contar con cer-
tificaciones orgnicas y biodinmicas a nivel mundial, Pacari ha ase-
gurado el buen manejo de recursos en todas las comunidades con las
que trabaja.
El estilo de vida orgnico que se propone en todos los productos
se refleja claramente en el control de calidad en cada paso del pro-
ceso de produccin, del rbol a la barra. Entendiendo ya la combi-
nacin de estos dos ejes, es evidente el xito que la empresa ha teni-
do a nivel nacional e internacional. Con presencia en ms de 30 pases
y con ms de 130 premios internacionales, Pacari es, hoy en da, una
81
de las empresas lderes en elaboracin de productos orgnicos deri-

vados del cacao. Chefs y sumilleres han catalogado a los productos
de Pacari como los mejores, y son utilizados en las preparaciones de
los ms destacados restaurantes del mundo.
Esta presencia global no solo ha ayudado a posicionar a Pacari,
sino tambin al Ecuador como un pas productor de un excelente cho-
colate utilizando materia prima de primera calidad.
Como se puede esperar, este ha sido un trayecto largo, de mucho
trabajo y sacrificio, en el cual Santiago y Carla se han embarcado para
cambiar completamente el mundo del chocolate y cmo se percibe
este producto a nivel mundial. Ingresar en los mercados de cada pas
requiere de una investigacin y un entendimiento previo sobre cmo
funciona la mentalidad de la gente en las diferentes regiones. Sin em-
bargo, a travs de estos 14 aos, Pacari ha logrado establecer alian-
zas con distribuidores estratgicos en pases como Italia, Espaa, Chi-
na, Colombia y Estados Unidos entre otros. Siempre con la obligacin
de enamorar a los socios estratgicos con todo lo que conlleva la mar-
ca. Los resultados han sido increbles al lograr posicionar a Pacari
de manera exitosa en todos los mercados en los que ha concurrido.
La buena seleccin del equipo de trabajo, desde los proveedores
hasta el personal de planta y oficina, as como los socios estratgi-
cos, tambin han sido gran parte del xito de la marca. Con tan solo
72 personas involucradas en fbrica y oficinas, Carla y Santiago han
logrado mantener un ambiente familiar y de apoyo mutuo dentro de
la organizacin. Con toda esta ideologa se ha llegado a trabajar con
aproximadamente 3.500 familias de agricultores (aproximadamente
40.000 personas) que han logrado ser parte importante de un equi-
po que puede decir que produce las mejores barras de chocolate del
mundo.
Cambiar el mundo del chocolate ser siempre la misin princi-
pal de Santiago y Carla, quienes despus de 13 aos de trabajo siguen
82
Ecuador
fomentando su filosofa en todo lo que hacen. Trabajar en perfecta

sincrona con las personas y el medio ambiente siempre ser la am-
bicin de ambos, as como buscar nuevos mercados, productores, pro-
veedores y gente que comparta su amor por lo que hacen para as po-
der seguir llevando, desde Ecuador hacia el resto del mundo, el mejor
chocolate orgnico, del rbol a la barra.
83
HONDURAS
Honduras
Proyecto de Implantacin de Protocolo de Familia

y mbitos de Gobierno en PYMES Hondureas
Nos ha parecido oportuno sintetizar el estudio elaborado en el mar-

co del Proyecto Implantacin de Protocolo de Familia y mbitos
de Gobierno en PYMES Hondureas, que fue desarrollado duran-
te el perodo 2009-2013 por el Consejo Hondureo de la Empresa Pri-
vada (COHEP) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en
su calidad de administrador del Fondo Multilateral de Inversiones
(FOMIN).
La finalidad del proyecto fue fortalecer la supervivencia, la com-
petitividad y el crecimiento de las Pequeas y Medianas Empresas
(PYMEs) en Honduras, con el propsito de establecer y validar un mo-
delo de protocolizacin para la profesionalizacin de las PYMEs fa-
miliares hondureas.
El proyecto se caracteriz por promover la elaboracin de proto-
colos familiares y la instauracin de rganos de Gobierno corpora-
tivos, a travs del acompaamiento realizado por consultores Jnior
y Snior que fueron formados por el proyecto para ser los responsa-
bles metodolgicos y tcnicos de la implantacin del modelo pro-
puesto.
Hemos escogido tres experiencias considerando las caractersti-
cas y particularidades que cada familia empresarial enfrentaba al mo-
mento de comenzar la protocolizacin, y que pueden servir para orien-
tar los procesos de discusin a quienes incursionan o trabajan en la
temtica. Adicionalmente, se espera que sirvan como puntos de re-
ferencia para familias empresariales que pudieran estar interesadas
en instituir un proceso similar.
87
Produccin, distribucin y comercializacin

de gaseosas, agua purificada y maicena
(Copn Industrial)
La experiencia de la familia Pineda Alvarado.

La sucesin en la empresa familiar, un tema inevitable de
abordar.
Agradecimiento especial:
Miembros de la familia Pineda Alvarado.
Agradecimientos institucionales:
Aline Flores - Presidente de COHEP.
Armando Urtecho - Director Ejecutivo de COHEP.
David Ian Walker - Representante de BID Honduras.
Direccin del estudio del caso:
Ruth I. Varela y Equipo de Apoyo.
Fotografa:
ngel Tabora.
88
Honduras
Introduccin
El presente caso de estudio muestra la experiencia de la fami-

lia Pineda Alvarado, quienes desarrollaron el proceso de protocoli-
zacin en el ao 2011. Esta empresa familiar fue seleccionada con-
siderando su tradicin empresarial y que la misma est preparndose
para el traspaso del gobierno de la empresa de la segunda a la terce-
ra generacin, aspecto que se aborda pero no explcitamente. Esta
caracterstica refleja la situacin que enfrentan muchas empresas
familiares donde el tema de la sucesin en el gobierno de la empre-
sa ms que una decisin gerencial, competitiva o rentable, en mu-
chos casos, es una decisin que involucra aspectos emocionales y
sentimentales.
Alguna informacin de contexto
En la zona occidental de Honduras se ubica Santa Rosa de Co-

pn. Su riqueza tradicional y cultural se refleja en que se ha declara-
do su centro histrico como Monumento Nacional y Patrimonio Cul-
tural de la Nacin.
Por ser la cabecera del departamento de Copn, Santa Rosa cuenta

con una considerable cantidad de unidades econmicas, las cuales
conforman un tejido empresarial bastante dinmico y competitivo.
Esta caracterstica de dinmica empresarial ha facilitado el surgimien-
to de algunas de las empresas familiares ms emblemticas del pas.
Esta ciudad est ubicada en un punto estratgico en el que con-

vergen rutas tursticas y existe una cercana con las fronteras de El
89
Salvador y Guatemala, lo que la convierte en una ciudad con mucha

dinmica empresarial y turstica.
En esta localidad encontramos el centro de acciones de la familia
Pineda Alvarado, un grupo empresarial familiar cuya actividad prin-
cipal es la produccin, distribucin y comercializacin especfica-
mente de gaseosas, purificacin de agua y maicena o fcula de maz.
La empresa fue fundada en el ao 1933 por el Dr. Ricardo Pine-
da, quien buscaba establecer un negocio que resultara rentable para
su familia. Para lograrlo, el producto que escogi impulsar fue la pro-
duccin de maicena.
La empresa ha evolucionado caracterizndose por la incorpora-
cin progresiva de productos a su quehacer industrial, la priorizacin
de la responsabilidad social sobre el inters de la tecnificacin indus-
trial, y la orientacin de las acciones empresariales basadas en prin-
cipios y en valores familiares tales como la perseverancia, el amor y
la responsabilidad hacia su tierra natal.
En cuanto a la familia, actualmente el cuarto hijo del fundador
segunda generacin se desempea como Gerente General Vita-
licio. De los cinco miembros de la tercera generacin que es la que
gobierna actualmente la empresa, cuatro trabajan a tiempo comple-
to cumpliendo funciones de gerencia o direccin en diferentes reas
de la empresa; la quinta miembro est incorporada como socia de la
empresa y se involucra en acciones de toma de decisiones para la ges-
tin a travs de los rganos de gobierno. La cuarta generacin est
compuesta por 13 miembros: los mayores de edad se incorporan a la
empresa en perodos de vacaciones realizando acciones temporales.
La empresa de la familia Pineda tiene su origen en las primeras
dcadas del presente siglo; surge en 1933 impulsando la produccin
artesanal de la maicena. En 1945, el fundador se asocia con una em-
prendedora local y conforman una alianza para producir los refres-
cos artesanales La Abeja; esta sociedad dur un par de aos y, luego
90
GENERACIONES DE LA FAMILIA EMPRESARIAL
de negociar con su socia los derechos para la produccin del refres-

co, fue obtenida por la empresa del Dr. Pineda, quien cambia el nom-
bre de los refrescos y los nombra Alba. Un par de aos despus, se
nombra a la empresa de maicena y refrescos como Copn Industrial.
En 1965, y tras la muerte repentina del fundador, la Direccin de
la empresa fue asumida por su cuarto hijo, quien estaba cursando los
ltimos semestres para obtener su ttulo universitario de Ingeniero Ci-
vil. Esta decisin no fue fcil, pues tuvo que escoger entre terminar
la carrera que le apasionaba o mantener operando la empresa que su
padre haba fundado y que l aprendi a amar desde nio; finalmente
decide abandonar la universidad y tomar el mando en el manejo de
la empresa, accin con la que espera preservar el legado de su padre.
Tuve que pensarlo muy bien para regresarme y asumir la direccin

de la empresa, me faltaban 3 semestres para graduarme de Inge-
niero Civil, pero no me arrepiento, yo quera esta empresa desde
nio.
Sucesor del fundador
Una vez que asume la direccin de la empresa, se determina que

la misma funcionar como una sociedad donde sus cuatro herma-
nos y su madre tienen derecho a parte de la propiedad. En trminos
prcticos, la direccin y el manejo de la empresa es asumida, en su
totalidad, por el sucesor del fundador, quien trabaja a la par de su ma-
dre que se convirti en su brazo derecho para mantener la em-
presa funcionando.
Durante algn tiempo, la empresa sigue operando de la misma
forma que cuando era dirigida por el fundador. Pero, al poco tiem-
po, el sucesor del fundador comienza a incorporar algunas transfor-
maciones para mejorar la presentacin y la calidad del producto; estos
92
Honduras
cambios responden a diversas exigencias en relacin con la inocui-

dad del producto y con el inters por mejorar la comercializacin y
la aceptacin del producto.
Entre otras cosas, se define elaborar un logotipo que los identifi-
que, cambiar el envase, comenzar a tecnificar la produccin de los
refrescos y cambiar el nombre del refresco para que fuera ms repre-
sentativo de la zona y del amor y apego que la familia siempre ha te-
nido a su tierra natal; por ello se define llamarlo Copn Dry nom-
bre que ha mantenido hasta la actualidad. Se adquiere maquinaria
para tecnificar el proceso: al inicio una mquina de segunda mano que
fue reparada y calibrada por el sucesor del fundador.
Yo mismo pens en el nombre y en el logo, quera que nos identifi-

caran fcilmente. Una vez que lo dise, lo mand a Guatemala
para que nos hicieran el tiraje de las nuevas tapas.
Los esfuerzos de la familia especialmente del sucesor, su ma-

dre y su esposa comienzan a dar sus frutos y la empresa se conso-
lida poco a poco, por lo cual se incrementa el nmero de empleados
permanentes y se reconoce la labor del sucesor del fundador en la
direccin de la empresa. Por ese tiempo, se comienza a dialogar entre
los miembros de la segunda generacin sobre la posibilidad de que
los socios le vendan su parte de la propiedad al sucesor del fundador;
finalmente, este adquiere las partes de sus hermanos y la empresa pasa
a ser propiedad exclusiva del sucesor.
Con el paso del tiempo, la empresa es reconocida en toda la zona
occidental y sus productos se venden en los mbitos regional en el
caso de los refrescos y nacional en el caso de la maicena. El
sucesor persiste en su propsito de hacer crecer la empresa, por lo
93
cual, poco a poco, va incorporando nuevos nichos de mercado y pro-

curando realizar procesos que le aseguren el mantenimiento de la
calidad del producto. Al mismo tiempo, comienza a inculcar a sus
hijos el amor y el orgullo por la empresa, razn que los lleva a incor-
porarse a trabajar en la misma.
El primero que se incorpor fue mi hijo mayor, luego mi segunda

hija al graduarse de Ingeniera Qumica y luego mi cuarta hija.
Poco a poco mis hijos fueron aprendiendo lo relacionado con la
empresa.
El mayor impasse al que se tuvo que enfrentar la empresa fue cuan-

do entr en el pas una marca internacional y reconocida de refres-
cos cuya competencia hizo reducir las ventas y posponer los planes
de expansin a nivel nacional que se venan vislumbrando. Esta com-
petencia exigi no solamente replantearse la estrategia de distribu-
cin y mercadeo sino tambin la consolidacin del nicho de merca-
do que ya posean en la zona occidental del pas.
El nuevo escenario fue superado al capitalizar los atributos y los
valores familiares que los han caracterizado, esto es, el sentido de
pertenencia y el sentimiento de apego que tienen por la empresa, la
unidad familiar como cimiento de sus acciones, el sentido de res-
ponsabilidad social que tienen hacia su localidad y el espritu em-
prendedor que se ha transmitido de generacin en generacin. Como
consecuencia, la empresa aprendi a imponerse en el mercado, lo
que le permiti consolidarse como una empresa de identidad loca-
lista y con el planteamiento de una estrategia de mercado enfocada
a afianzar la zona noroccidental como mbito de inters para comer-
cializar.
94
Honduras
Unos aos despus, pensando en el fortalecimiento de la empre-

sa mediante el acceso a una fuente de agua confiable y con capacidad
suficiente para suplir las necesidades de la fbrica materia prima
bsica para la produccin, se efectan varios intentos por encon-
trar un yacimiento que cumpliera con dichas expectativas. Luego de
un par de intentos, se logra perforar un pozo cuya calidad y caudal
supera los requerimientos que la empresa tiene en cuanto a la can-
tidad de agua necesaria para producir el refresco; por esta razn, se
decide comenzar con la comercializacin de agua purificada para
aprovechar el excedente que quedaba una vez utilizada la cuota ne-
cesaria en la empresa.
A partir del 2002 la empresa cambia su denominacin a S.A. de
C.V. Sociedad Annima de Capital Variable, y pasan a confor-
mar la propiedad de la empresa el sucesor, su esposa y sus cinco hijos.
En ese entonces, ya los miembros de la tercera generacin se incor-
poraban al trabajo de la empresa.
En el 2004 surge una innovacin en la empresa, la cual es implemen-
tada en la bsqueda de mejorar su competitividad en el mercado nacio-
nal: se incluye en la oferta los refrescos en presentacin desechable.
Temas que no se abordan en la familia empresarial:

una amenaza para la continuidad de la empresa
A finales del 2010, la empresa sigue funcionando y cuenta con

55 empleados permanentes, cubriendo el mercado regional con los re-
frescos y el agua purificada, y el mercado nacional con la maicena.
La direccin general de la empresa sigue estando a cargo del suce-
sor del fundador quien, por ese entonces, tena alrededor de los 75
aos, y segua llevando la batuta en la toma de decisiones en cuanto
a inversiones, mercadeo, produccin y administracin de la empresa.
95
Mi pap llevaba todo, la contabilidad, ventas y produccin, se tena

poca profesionalizacin en la empresa.
El mayor de nosotros tuvo, durante un tiempo, la responsabilidad
de la parte de administracin, pero finalmente desisti y se hizo cargo
de la parte de produccin que es el rea que le gusta desarrollar.
Tercera generacin
Los miembros de la tercera generacin se haban incorporado a

la empresa encargndose de diversas reas de la misma y asumien-
do diversas funciones acorde con sus intereses profesionales y con
las necesidades de la empresa; no obstante, sus decisiones deban
ser avaladas por el gerente de la empresa. En la prctica, al incorpo-
rarse la tercera generacin, se fueron definiendo responsabilidades
para cada uno segn las exigencias de la empresa estas no estaban
avaladas o reflejadas en el organigrama de la empresa como un car-
go gerencial o de direccin y, por tanto, en algunos casos haba dupli-
cidad de funciones.
Adicionalmente, en temporadas de vacaciones, se incorporaban
algunos miembros mayores de la cuarta generacin para hacer tra-
bajos temporales y concretos en la empresa. Esta incorporacin era
espontnea y no se tena claridad con relacin a cmo manejar o asig-
nar los trabajos o funciones que estos miembros podan realizar; ra-
zn por la cual normalmente cumplan acciones acorde con su inte-
rs o bien cercanas a las actividades de sus predecesores.
Con relacin a la empresa, esta segua creciendo y, por tanto, la
familia Pineda enfrentaba una serie de implicaciones operativas y de
direccin que les exigi comprometerse e incorporarse de forma ms
directa, y a tiempo completo, en las acciones de la empresa. Esta in-
corporacin era motivada por el sentir de los miembros de la familia,
96
Honduras
quienes compartan el sentimiento de que la empresa se mova por

lo emocional y no por lo econmico, y que, por tanto, deba trascen-
der pensando en lo que representaba para la familia antecesores
y descendientes y para la regin occidental con la que se sienten
comprometidos.
Por otro lado, en la familia comienzan a surgir una serie de acon-
tecimientos que mueven sus cimientos y promueven una serie de in-
certidumbres en la segunda y en la tercera generacin en relacin
con aspectos como la trascendencia de la empresa, el rumbo que esta
tomar en los prximos aos, el rol que cada miembro deber asumir
para asegurar dicha trascendencia, y las acciones necesarias para que
la familia y sus futuras generaciones se incorporen a la empresa para
mantener viva la tradicin y el patrimonio familiar.
Enfrentbamos un panorama algo oscuro en cuanto a la empresa,

era un tema que estaba all pero que nadie quera tocar. Priori-
zbamos la unin familiar que debe primar sobre la empresa o lo
econmico.
Sabamos que tenamos, tarde o temprano, que poner orden y de-
finir el mando y la sucesin, pero era un tema del que dola hablar
porque implicaba hablar de la posible ausencia de un miembro
de la familia o la exclusin de alguien en el proceso de elegir al su-
cesor en base a criterios.
Tercera generacin
Entre estos sucesos se pueden destacar la edad avanzada del ge-

rente de la empresa, cuya salud haba tenido un par de recadas, el
crecimiento de la familia, cuya cuarta generacin aumentaba pero se
haba pensado muy poco en relacin a cul sera su papel y cmo com-
prometerlos con la empresa y el legado familiar, la incertidumbre en
97
los miembros de la tercera generacin con relacin a cmo se podra

ordenar el manejo y la direccin de la empresa para descargar un poco
al gerente, y quin debera asumir, en un futuro a mediano plazo, la
gerencia general de la empresa.
En concreto, la empresa familiar enfrentaba una situacin eviden-
te pero no expresada o afrontada de forma explcita, pues se priori-
zaba la unin familiar sobre la sobrevivencia empresarial y se tema
tocar temas que eran dolorosos y complejos.
La familia empresarial Pineda,

al momento de comenzar el pro-
ceso, estaba dirigida por el suce-
sor del fundador y en la empresa
trabajaban, a tiempo completo,
cuatro de los cinco miembros de
la tercera generacin. Cada uno
de ellos tena asignada una remu-
neracin y diversas funciones que,
en algunos casos, se traslapaban o duplicaban. De forma adicional,
los miembros de la tercera generacin tenan otros trabajos o nego-
cios personales que les permitan complementar sus ingresos, pues
sentan que el sueldo recibido en la empresa no era competitivo.
Con relacin al sistema empresa-familia-propiedad, este se carac-
terizaba por:
1) En el sistema familia, la tradicin se considera una brjula para
las acciones que deben realizarse a nivel de la empresa, especial-
mente en cuanto a la continuidad de la misma como reflejo del
arraigo a su lugar de origen y el amor que se tiene a su mbito
/
98
Honduras
de trabajo, el mantenimiento de algunas prcticas de produccin

artesanal como elemento de responsabilidad social, y la unidad
y el involucramiento como reflejo del respeto a la herencia y al
patrimonio familiar. La familia tena la tradicin de las reuniones
intergeneracionales.
2) La empresa es considerada el reflejo de los valores de la fami-
lia donde la perseverancia, el localismo, el respeto y el amor por
la tradicin familiar prima sobre el inters empresarial. Miem-
bros de la segunda y tercera generacin estn incorporados al
trabajo, la gerencia es llevada por el sucesor del fundador y los
miembros de la tercera generacin tienen asignadas funciones
y todos estn en la misma lnea horizontal de mando, donde las
decisiones dependen del gerente. La empresa es considerada una
herencia familiar donde lo emocional prima sobre lo econmico.
No existe claridad en relacin con la sucesin y el mando, pero
existe apertura por parte del gerente vitalicio de iniciar accio-
nes concretas para asegurar la trascendencia del patrimonio.
3) La propiedad est estructurada dentro de la Sociedad donde
se definen como propietarios al sucesor del fundador y a los
miembros de la tercera generacin. No existe claridad con re-
lacin a cmo incorporar a la cuarta generacin.
La empresa haba tenido un crecimiento constante y se mantena
como una empresa insignia a nivel regional.
La protocolizacin: un proceso que llega como anillo al dedo
La familia Pineda comenz, en octubre del 2011, la protocoliza-

cin de su empresa; este paso esperaban que les ayudara a abordar
una serie de temas que consideraban importantes y necesarios para
99
la continuidad de la armona familiar a travs de las diversas gene-

raciones, y la trascendencia de la empresa familiar y los valores que,
por tradicin, la caracterizan.
Para asegurar la utilidad del mismo, se parti de la elaboracin
de un diagnstico de la empresa y de la percepcin que los miembros
de la familia tenan en torno a esta. Este diagnstico permiti tener
una visin en relacin con algunos temas que era necesario abordar
durante la elaboracin del protocolo, entre estos temas se identifica-
ron como claves:
1) La necesidad de profesionalizar la empresa, ya sea:
Estableciendo acuerdos con relacin al procedimiento adecua-

do para vincular a miembros de la familia en la empresa, para
evitar posibles conflictos en el momento de tomar decisiones
sobre la aceptacin o no de miembros de la familia en la em-
presa, la definicin del cargo a asignar y la asignacin del sa-
lario. Definir las capacidades requeridas para desempear los
puestos claves en la empresa.
Revisando la distribucin de roles y funciones de la familia en
la empresa, enfocndose en garantizar la efectividad y produc-
tividad del negocio. Esto para cerciorarse que cada rea est
bajo el liderazgo del miembro de la familia que tiene ms expe-
riencia o capacidad para asumir dicha responsabilidad, clari-
ficar la lnea de mando en la generacin que gobierna y evitar
la duplicidad de funciones o el desatender algunas actividades
claves para la efectividad de la empresa.
2) Percepcin familiar de que la empresa se mueve por apego emo-

cional y no por la gestin empresarial. Este aspecto exige la bs-
queda de un balance entre los valores familiares que les impulsan
100
Honduras
Cuando fuimos al evento de sensibilizacin enfocado en los temas

de protocolo de familia y rganos de gobierno, nos sorprendi que
todo lo que hablaban sobre las familias empresariales era como una
radiografa de lo que nosotros estbamos pasando y ms si consi-
deramos que sentamos que no encajbamos en las experiencias de
otras empresas no familiares.
La empresa estaba creciendo y eso trae consecuencias y exigencias
para la empresa y la familia. Necesitbamos ordenarnos y profesio-
nalizar la empresa manteniendo la armona y la unidad.
Tercera generacin
a buscar la trascendencia de la empresa como parte de su legado,

pero al mismo tiempo la necesidad de tomar decisiones que les per-
mitan mejorar la productividad de la empresa en algunos ca-
sos esto exigir cambios en prcticas que han caracterizado a la
empresa pero que actualmente la hacen menos competitiva. Al-
gunos cambios son difciles cuando la tradicin predomina.
3) Establecer claramente la lnea de mando y sucesin en la em-
presa para asegurar la trascendencia, la competitividad y la ren-
tabilidad de la empresa, y la unidad e involucramiento de la fa-
milia en las acciones empresariales que esta realiza. Adems, debe
abordarse todo lo relacionado con el organigrama de puestos y,
por tanto, de toma de decisiones en la empresa.
4) Revisar la distribucin de la propiedad en la empresa, como as-
pecto que facilite que la misma siga en manos de quienes puedan
preservar el legado familiar, a travs de una empresa que refleje
sus valores.
5) Establecer un mecanismo para vincular todo lo relacionado con
la empresa y la familia. Se tena, a nivel de la empresa, una es-
tructura sencilla que permita la toma de decisiones en los temas
101
relacionados con la misma, y en lo familiar por tradicin se man-

tenan reuniones peridicas que integraban a la familia en pleno;
no obstante, no exista ningn espacio donde se pudiera regular
la actuacin de la familia en la empresa.
En coherencia con los temas identificados como claves para traba-

jar en el proceso para elaborar el protocolo, se convoc una serie de
reuniones entre los miembros de la familia normalmente entre los
miembros de la tercera generacin y el sucesor del fundador; algunas
veces se incorporaron miembros mayores de 18 aos de la cuarta ge-
neracin. En estas reuniones se enfocaron dilogos relacionados
con la parte familiar pertenencia e involucramiento, mantenimiento
de la tradicin, herencia, vinculacin a la empresa, la propiedad de
la empresa y el liderazgo en la familia sucesin. Adems se discu-
ti con relacin a cmo promover y mantener la vinculacin de la fa-
milia con la empresa, especialmente de cara a las generaciones futuras.
Este proceso de discusin les permiti ir definiendo aspectos rela-
cionados con el rol que el sucesor del fundador debe asumir y hasta
qu edad lo desempear; el posible sucesor y criterios que orien-
tan su seleccin; el fortalecimiento de comits empresariales y fami-
liares, estableciendo un mecanismo que permita involucrar a la fami-
lia ms directamente en el manejo y la trascendencia de la empresa;
la revisin de la estructura y de los roles en la empresa para reorientar-
se hacia la profesionalizacin y la competitividad de la misma; y la
revisin en cuanto al manejo de la propiedad como elemento para ase-
gurar la trascendencia de la tradicin familiar empresarial.
El proceso para implantar y consensuar el protocolo familiar, e

impulsar la formacin de los rganos de gobierno con la familia
/
102
Honduras
Pineda, se caracteriz metodolgicamente por los siguientes as-

pectos:
El proceso se inici en un mo-
Los factores de mayor criti-
mento clave en el que la fami-
cidad se identifican duran-
lia reconoca que haba una se-
te el proceso de diagnstico
rie de temas que era necesario
elaborado con la familia em-
abordar aunque fueran doloro-
presarial; estos factores son,
sos o difciles de discutir y de
concretamente, temas impl-
consensuar. Lo anterior se evi-
citos o explcitos que se en-
denci durante el autodiagns-
cuentran vigentes o latentes
tico donde quedaron plasma-
y que pueden alterar el equi-
dos los temas que deban ser
librio entre los sistemas fami-
abordados por la familia para
lia-empresa-propiedad. Estos
asegurar la trascendencia y la factores de criticidad se con-
consolidacin de la empresa; vierten en elementos de orien-
no obstante, se tema abordar- tacin para el proceso de re-
los por ser asuntos que movan flexin y consenso que hay
emocionalmente a sus miem- que realizar para instituir el
bros y podan menoscabar la protocolo familiar.
unidad de la familia.
El sucesor del fundador desempe un rol neutral y de mediacin
en el proceso de protocolizacin; con ello se establecieron rela-
ciones equitativas y abiertas entre los miembros de la tercera ge-
neracin que gobernar la empresa y la cuarta generacin que
la relevar. Adicionalmente, se enfoc en la bsqueda de un ba-
lance que permita que las acciones propuestas faciliten que la em-
presa evolucione en cuanto a su gestin y trascendencia pero sin
103
perder los valores que han caracterizado a la familia. Mediante su

rol de mediador se facilit el abordaje de los temas identificados
como factores de criticidad en la elaboracin del protocolo.
Los espacios de discusin y reflexin para consensuar y elaborar
el protocolo familiar y conformar los rganos de gobierno exigieron
programaciones en horarios poco convencionales considerando,
por un lado, que los miembros de la tercera generacin tienen una
programacin de trabajo posterior al horario de la empresa y, por
otro lado, que una de las miembros de esta generacin no vive en la
ciudad por lo cual deba coordinarse con ella la asistencia a reunio-
nes para la toma de decisiones claves. Este proceso de discusin tuvo
los siguientes elementos claves:
La familia prefiri que el proceso fuera orientado y acompaa-
do por un consultor tcnico que no fuera oriundo de la ciudad,
para garantizar la imparcialidad y la neutralidad en su asesora,
y la no injerencia del conocimiento previo sobre la familia, su
historia o sus miembros.
Exista en la familia un acuerdo tcito con relacin a la impor-
tancia de mantener los valores y la tradicin familiar-empresa-
rial de tal forma que se deba encontrar un equilibrio entre estos
aspectos y la trascendencia de la empresa. Como resultado, los
valores de perseverancia, unidad, amor y responsabilidad social
orientaron el proceso para que, en las acciones de la empresa,
se sigan reflejando los principios familiares de los que se sien-
ten orgullosos. Un ejemplo claro de esta bsqueda de equilibrio
se expresa en el tema de la responsabilidad social por el cual la
familia se siente comprometida a promover fuentes de empleo
/
104
Honduras
a familias de la localidad, en algunos casos priorizando este as-

pecto al de la tecnificacin de la empresa.
En las reuniones se cont con la participacin y la asesora pun-
tual de un familiar no perteneciente a su lnea parental directa
pero en el que todos confan. Este familiar les apoy con rela-
cin al abordaje y a la profundizacin de los temas identifica-
dos como claves durante el diagnstico.
Un tema medular fue el abordaje de la posibilidad de blindar el
patrimonio familiar de tal forma que la propiedad pudiera siem-
pre estar en manos de los descendientes directos de la lnea pa-
rental del sucesor del fundador y su esposa. Por tanto, no solo se
discuti con relacin a la distribucin de la propiedad, sino tam-
bin todo lo relacionado con la herencia, la participacin de pa-
rientes polticos y potenciales procedimientos de venta de accio-
nes para que siempre estas queden en poder de la familia.
La discusin con relacin al proceso de sucesin, aunque no
se desarrollara todava, permiti a la familia identificar algu-
nos de los criterios para la seleccin del potencial sucesor o su-
cesora. Este proceso de reflexin y discusin les permiti a los
miembros vislumbrar al potencial sucesor, aunque el tema no
se ha definido de forma explcita.
Se incluy, en algunas reuniones claves, a miembros de la cuar-
ta generacin, que tienen la mayora de edad, para poder consi-
derar sus opiniones y, al mismo tiempo, que conozcan el conte-
nido del protocolo familiar y lo que su firma o aceptacin implica.
Este aspecto tambin se aprovech para que los miembros de di-
cha generacin conozcan el funcionamiento de la empresa y los
elementos que definen su cultura empresarial.
105
Preguntas de reflexin
Tomando como base los temas identificados para ser abordados
durante la protocolizacin, qu acciones o temas era clave abor-
dar o desarrollar?
Qu ventajas o desventajas cree usted que tiene para la familia
empresarial que les acompae un consultor que no sea de la comu-
nidad especialmente si no es una ciudad grande o que no les
conozca?
Qu implicaciones tiene para el consultor acompaar un proce-
so donde la tradicin familiar arraigada debe orientar procesos de
cambio en lo organizativo y empresarial?
Cambios que armonicen con la tradicin:

desafo para la trascendencia de la empresa familiar
El proceso de finalizacin y firma del protocolo de la familia Pi-

neda dur un poco ms de lo esperado pues, para asegurar el consen-
so entre todos los miembros de la generacin que gobierna, fueron
necesarias algunas reuniones claves en momentos que todos pudie-
ran estar presentes. Hasta ahora ha transcurrido ms de medio ao
desde que la familia asumi los compromisos morales que plasma-
ron de forma consensuada en el protocolo, logrando alcanzar varios
cambios en cuanto a la relacin de la familia con la empresa, y en la
gestin de la empresa misma.
En la actualidad la empresa sigue funcionando apegada a su ru-
bro de accin y generando empleo para 55 empleados de forma per-
manente. Entre sus empleados trabajan cuatro de los cinco miem-
bros de la tercera generacin quienes han asumido la Gerencia de
106
Honduras
Todos asumimos el protocolo como un compromiso moral consen-

suado, y que nos orientar con claridad en el futuro para asegurar
la unidad familiar y la trascendencia de la empresa.
Decidimos que mi pap seguir siendo el Gerente General de for-

ma vitalicia, aunque su horario de trabajo en la empresa cada vez
es menor. l apoya y orienta la toma de decisiones y muchos pro-
cesos se siguen manejando de la forma en que ha sido tradicin en
su gerencia.
Aunque se tiene cierta claridad en quin podra asumir el lideraz-

go de la empresa en el futuro, esto todava no se ha establecido de
forma explcita.
Tercera generacin
Produccin, la Gerencia de Ventas, la Gerencia Administrativa y la

Representacin de Ventas; la Gerencia General est a cargo del su-
cesor del fundador de forma vitalicia. La hermana que no trabaja di-
rectamente en la empresa est involucrada como socia y se mantiene
informada sobre las decisiones tomadas en cuanto a la gestin; ade-
ms participa en algunas de las reuniones de los rganos de gobierno
relacionados con la familia.
La empresa tiene una slida proyeccin comercial a nivel regional
y se est extendiendo a nivel nacional con el producto de refrescos.
Para mejorar su gestin han desarrollado un proceso de reestructura-
cin que les permita ser ms competitivos y mantener su rentabilidad.
Como resultado de la asistencia tcnica, se pueden apreciar una se-
rie de cambios en la empresa; estos pueden ser atribuidos, directa o
indirectamente, al proceso de discusin, consenso e implementacin
del protocolo familiar y los rganos de gobierno. Entre ellos:
107
Cambios atribuidos de forma directa al proceso:
La familia reconoce el protocolo como un compromiso moral que

les permitir asegurar la trascendencia de la empresa sin dejar
de lado la tradicin de la familia.
Se han desarrollado acciones para blindar la propiedad de la
empresa, para que siempre est en manos de la familia funda-
dora y su funcionamiento sea congruente con sus tradiciones y
legado.
Transformada la percepcin de que la empresa se mueve por lo
familiar y no por lo econmico, encontrando un balance entre la
fortaleza que representa el guiarse por los valores y tradiciones
familiares que mueven la empresa, y la importancia de que la em-
presa responda rentablemente al esfuerzo que realizan los miem-
bros que trabajan o invierten en ella.
Se han clarificado mecanismos para la incorporacin, desempe-
o y/o separacin de miembros de la familia en las acciones de la
empresa, para prevenir potenciales conflictos relacionados con
esta temtica, y manejar este aspecto pensando en la efectividad,
incremento en la productividad y trascendencia de la empresa.
Consensuada una visin estratgica para asegurar la trascenden-
cia de la empresa. En la construccin de esta visin se han con-
siderado los valores familiares y la perspectiva empresarial que
las distintas generaciones tienen sobre la empresa.
Se han definido el procedimiento y los criterios para manejar la
sucesin a partir de la tercera generacin; este aspecto se ha po-
sicionado como un tema importante en la agenda de la familia,
la necesidad de involucrar y promover el sentido de pertenencia
e identidad hacia la empresa de las generaciones futuras.
Definidos los rganos de gobierno que permiten vincular la propie-
dad de la familia y la empresa de forma ms horizontal y activa.
108
Honduras
Los rganos de gobierno son establecidos por la familia para lo-

grar una interaccin equilibrada entre los sistemas familia-em-
presa-propiedad, al permitir generar espacios de discusin, in-
tercambio y consenso donde se abordan temas especficos que
pueden tener incidencia en los intereses de cualquiera de los com-
ponentes de la empresa familiar. Adems, al establecer los rga-
nos de gobierno y asegurar su funcionamiento, las familias empresa-
riales aseguran la vigencia y la puesta en prctica de los acuerdos
definidos y oficializados en el protocolo familiar.
Estos espacios permiten mantener a la familia informada sobre

la situacin de la empresa y facilitan la toma de decisiones rela-
cionadas con su gestin y manejo sin socavar su unidad y armona.
Todava es necesario dinamizar los rganos de gobierno relacio-
nados con la familia, lo que permitir asumir decisiones de for-
ma consensuada; estos siguen activos pero no han sido sistem-
ticos en sus reuniones.
Se ha logrado interesar a miembros de la cuarta generacin en el
funcionamiento de la empresa, al facilitar su incorporacin en las
acciones relacionadas con la elaboracin del protocolo, compar-
tir con ellos la historia de la empresa familiar y motivar su invo-
lucramiento activo en la empresa.
Cambios atribuidos de forma indirecta al proceso:
Se ha definido de forma ms coherente y real el organigrama de la

empresa. Los miembros de la tercera generacin se estn hacien-
do cargo de estas funciones acorde a sus fortalezas y capacidades
profesionales. Como resultado se ha disminuido la duplicidad de
109
funciones y se pueden enfocar las acciones pensando en la efec-

tividad de la empresa.
Se ha identificado la necesidad de realizar un estudio para va-
lorar y optimizar el patrimonio que se posee. Esta accin es un
punto de partida para edificar el blindaje patrimonial, y la opti-
mizacin del capital como elementos de rentabilidad y trascen-
dencia.
Se ha mejorado el manejo del personal. Especialmente se ha cla-
rificado el manejo del personal familiar que trabaja para la em-
presa, estableciendo, como criterio bsico, que la exigencia y trato
ser acorde con las especificaciones de desempeo del puesto que
ocupe. Tambin se han clarificado procedimientos para estable-
cer la incorporacin de futuros miembros y cmo se definirn suel-
dos y beneficios.
Se ha evidenciado la necesidad de la profesionalizacin de la em-
presa como un elemento clave para la competitividad de la mis-
ma. Este aspecto incluye a los miembros de la familia que desem-
pean puestos claves para su crecimiento y consolidacin.
Se est pensando en desarrollar un plan de mercadeo que conso-
lide y permita el crecimiento de la empresa, en coherencia con su
visin y misin de ser competitivos y reconocidos a nivel nacio-
nal e internacional.
Preguntas de reflexin
Cules son los principales desafos que tiene esta familia empre-
sarial para asegurar la efectividad de su protocolo familiar?
Qu desafos tendrn que asumir los rganos de gobierno relacio-
nados con la familia para la trascendencia de la empresa?
/
110
Honduras
Qu acciones podran desarrollarse para garantizar la efectividad

y continuidad de los rganos de gobierno?
Algunas reflexiones generadas por la experiencia
1. El tema de la sucesin en las familias empresariales normalmen-

te es un aspecto del que se evita hablar. Aunque se perciba la im-
portancia de abordarlo, esto lo convierte en un tema del que todos
son conscientes pero que duele afrontar, especficamente porque
eso implica tener que pensar en la posibilidad de perder a un miem-
bro amado e importante de la misma, cambiar su ritmo de vida y/o
la forma en que este se siente til y activo, y en algunos casos en
definir quin le suceder o quin no podr hacerlo acorde a los
criterios que se establezcan. Este aspecto se convierte en un de-
safo para el profesional que acompae al proceso de protocoli-
zacin, quien debe entender todas las emociones y dinmicas fa-
miliares que se mueven alrededor de este tema en particular; esto
implica que habr que hacer un abordaje tcnico pero sensible a
dichas dinmicas, prcticas y procesos familiares.
2. La promocin de cambios estructurales en la empresa familiar pue-
de ser difcil cuando la tradicin familiar orienta las decisiones para
la gestin de la empresa. Este elemento se convierte en una exi-
gencia tcnica y metodolgica para quien acompaa al proceso,
que debe asegurar que la toma de decisiones se oriente en lograr
la competitividad y la trascendencia de la empresa pero sin per-
der los valores que cimientan la unidad de la familia y definen sus
acciones.
3. El protocolo familiar debe ser elaborado de forma consensuada
entre los miembros de la familia, asegurndose de establecer un
111
balance entre las tradiciones y los valores que para ellos constitu-
yen pilares fundamentales, y la rentabilidad necesaria para la tras-
cendencia de la empresa.
4. El proceso metodolgico para elaborar el protocolo en familias
empresariales que radican en ciudades relativamente pequeas pue-
de ser facilitado si el profesional que orienta el proceso no es oriun-
do del lugar. Esto considerando que su rol ser percibido como
imparcial y neutro, al no conocer la historia familiar o la de los
diferentes miembros de la familia. Este profesional, por otro lado,
deber entender y respetar los valores que caracterizan a la fami-
lia empresarial para realizar un proceso de orientacin y acompa-
amiento ms efectivo y constructivo.
5. La elaboracin del protocolo familiar puede convertirse en un de-
tonante para que la familia evidencie la necesidad de involucrar
a las siguientes generaciones y promover el sentido de amor y per-
tenencia a la empresa, como elemento clave para la trascendencia
de la empresa ms all de la tercera generacin.
6. La definicin de los rganos de gobierno, especialmente los rela-
cionados con la familia Consejo de Familia y Asamblea de Fa-
milia, facilitan el establecimiento de espacios de comunicacin
para que la misma se mantenga informada e involucrada en la em-
presa. En muchas ocasiones este proceso es, simplemente, la for-
malizacin de estructuras o prcticas familiares ya existentes en
las que comparten tiempo y abordan temas importantes para toda
la familia. Estos rganos aseguran la representacin de las di-
ferentes ramas familiares, facilitan y promueven el involucramiento
de la familia en los aspectos relacionados con la empresa, garan-
tizan el seguimiento y cumplimiento de lo estipulado en el proto-
colo familiar, y aseguran la transmisin de valores y tradiciones.
112
Honduras
Comercializacin de electrodomsticos
y muebles para el hogar
(Comercial Nicole)
La experiencia de la familia Espinoza Bentez.

La empresa, una habitacin ms de la casa?.
Miembros de la Familia Espinoza Bentez.
Fotografa:
Miguel Reyes.
113
Introduccin
El presente caso rescata la experiencia de la familia Espinoza Be-

ntez, quienes implementaron la protocolizacin a inicios del ao
2011. Esta familia empresarial fue seleccionada por su potencial de
aprendizaje al representar la situacin de muchas familias hondu-
reas que, al buscar mejores condiciones de vida, constituyen una
empresa estas organizaciones o negocios, en muchos casos, com-
parten como caracterstica la inclusin de la familia nuclear en sus
actividades operativas y/o gerenciales.
Lo anterior se convierte en un desafo para la trascendencia de
la empresa familiar, especialmente si no existe un lmite claro entre
el manejo de la empresa y el liderazgo de la familia. Esta caracters-
tica evidencia la situacin que enfrentan muchas familias empresa-
riales quienes, al crecer sus negocios, los siguen manejando como
una extensin de sus hogares y, por tanto, basan las decisiones ope-
rativas, estructurales y funcionales ms en aspectos emocionales que
de gestin efectiva de la empresa especialmente lo relacionado con
los miembros de la familia incorporados a la misma.
El norte de Honduras, ms especficamente el Valle de Sula, se

caracteriza por ser uno de los polos de desarrollo a nivel nacional don-
de se ubican varias de las ciudades ms importantes del pas. Estas
ciudades se caracterizan por constituir un corredor industrial que lo
convierten en la zona de mayor crecimiento del pas, lo que se refle-
ja en el desarrollo y en el potencial que posee la regin en los rubros
de comercio, explotacin agrcola, ganadera y turismo.
En este escenario encontramos a la familia Espinoza Bentez, un
grupo empresarial cuya actividad principal es la comercializacin de
electrodomsticos y muebles para el hogar.
114
Honduras
La zona metropolitana del Valle de Sula posee la mayor producti-

vidad del pas, generando el 65% del Producto Interno Bruto (PIB);
las exportaciones exceden del 50% y concentra el 90% de la indus-
tria de la maquila. En el valle de Sula reside aproximadamente un
30% de la poblacin nacional, siendo la fuerza de trabajo ms nu-
merosa tanto en sus centros urbanos como rurales.
Datos obtenidos de la pgina web de la Mancomunidad de la Zona

metropolitana del Valle de Sula, http://www.zmvs.org consulta-
da en marzo 2013.
La empresa, fundada en el ao 1999 bajo el nombre de Comer-

cial Nicole, est compuesta por la fundadora de la unidad de nego-
cio comercializadora y fabricacin de muebles para el hogar,
su esposo y los cuatro hijos de la pareja con edades entre 25 y 35
aos, todos casados y tres de ellos con hijos menores de edad.
El crecimiento de la empresa se ha caracterizado por la incorpo-
racin paulatina de los hijos en edad de trabajar. Actualmente tres
de los hijos trabajan en la empresa a tiempo completo, cumpliendo
funciones de administracin o de gerencia. El mayor administra una
sucursal de la empresa y tiene una hija menor de edad; el segundo
hijo administra la sucursal principal de la empresa y tiene 3 hijos me-
nores de edad. El hijo menor es el responsable general de las com-
pras para la empresa, y tiene una hija menor de edad. La hermana,
que actualmente se mud de ciudad por lo cual no trabaja a tiempo
completo para la empresa, est esperando su primer hijo. Todos los
hijos terminaron secundaria y actualmente dos de ellos cursan estu-
dios universitarios.
115
Honduras
La transformacin de familia a familia empresarial:

una historia de superacin y unin familiar
La familia Espinoza Bentez, originaria de la zona occidental del

pas, donde residieron hasta que los dos hijos mayores se graduaron
de la educacin primaria, decidi emigrar a la ciudad en busca de una
mejor educacin y de oportunidades para sus hijos.
Yo siempre quise estudiar para Secretaria Bilinge, pero no pude

hacerlo. Con mis hijos no quera quitar el dedo del rengln, que-
ra que ellos estudiaran porque yo no pude. Pero no quera que
se criaran lejos, y era forzoso que todos deberan de salir algn
da a estudiar.
Fundadora
Ya en la ciudad, el padre consigui trabajo en una maderera y la

madre se dedic a vender condimentos por ristra siendo esta acti-
vidad econmica la que les permiti complementar los ingresos
necesarios para subsistir.
Con el objeto de brindar mejores oportunidades a sus hijos, la ma-
dre impulsa a los dos mayores para que aprendan ebanistera por las
tardes una vez que salen del colegio. Tras aprender el oficio y
ya graduados en sus estudios de secundaria, la madre toma la inicia-
tiva de que sus hijos puedan establecer su propio taller, el cual ins-
talan en la parte exterior de la vivienda con el apoyo de varios fami-
liares. Los comienzos fueron difciles y lentos tanto en la fabricacin
por la falta de experiencia como en la comercializacin; la mayora
de las ventas eran realizadas a crdito o la mercanca era dejada en
depsito, lo que provocaba graves dificultades en la tesorera, y de-
semboc en la involucracin de la madre en la comercializacin de
117
los muebles. Asumir la venta del producto directamente, y sin inter-

mediarios, y crear una tienda donde distribuir los muebles elabora-
dos por la familia gaveteros, clsets y chifonieres, y otras lneas
de muebles para la casa salas, comedores, fueron algunas de sus
decisiones a pesar de la resistencia inicial del resto de la familia. Dar
ese paso implicaba riesgo al tener que asumir una serie de gastos fi-
jos. Es as como naci la empresa de la familia Espinoza Bentez,
la cual comenz sus operaciones bajo la denominacin legal de co-
merciante individual.
De un inicio lento a un crecimiento agitado:

la empresa como prolongacin de las prcticas familiares
La casa comercial abri sus puertas a finales de 1999. La admi-

nistracin y la gestin fue asumida directamente por la madre. Mien-
tras tanto, los hijos seguan encargados del proceso de produccin.
Nuestra produccin iba en aumento y vendamos el producto pero

al crdito. Los pagos eran tardados y senta que las casas comer-
ciales trabajaban con nuestro dinero y adems se llevaban la ma-
yor ganancia. Por eso empec a pensar en vender directamente.
Fundadora
El inicio no fue tan satisfactorio como esperaban, pues las prime-

ras semanas no lograron vender ningn artculo, lo que atribuyeron
al desconocimiento del mercado. La primera venta fue tomada como
la seal de que las cosas iban a empezar a mejorar. A partir de aquel
da, progresivamente fueron ganando clientela y, a medida que pasa-
ba el tiempo, la empresa fue creciendo, lo que propici que la madre
118
Honduras
no pudiera asumir todas las tareas con la misma eficiencia, por lo que,
poco a poco, se fueron realizando algunos cambios en el manejo de
la empresa; por ejemplo: los hijos se fueron incorporando al nego-
cio; contrataron ebanistas para trabajar en el taller y aumentar la pro-
duccin; los hijos mayores se turnaban entre la supervisin para ase-
gurar la calidad en productos elaborados y el apoyo en la parte de
ventas.
Asimismo, se estableci una dinmica de trabajo en la que predo-
minaban muchas de las prcticas que hasta ahora les haban funciona-
do como familia; entre ellas: la mayora de las decisiones de la em-
presa eran asumidas por la madre o bien consultadas a la misma, a
su vez, esta administraba y segua asumiendo su rol de progenitora.
Todos perciban la empresa como un bien familiar en el que deban
trabajar para asegurar el bienestar de todos por tanto, no se asigna-
ban salarios, y consideraban exitosa la empresa, pues seguan
elaborando producto y vendindolo. En pocas palabras, la empresa
estaba creciendo a un ritmo acelerado y la familia cada vez tena ms
dificultades para enfrentar los desafos para poder llevar su gerencia
y manejo de forma efectiva.
La protocolizacin: una inversin emocional,

econmica e intelectual
En febrero del 2011 la familia inici el proceso para instituir el

protocolo y los rganos de gobierno como herramienta que les per-
mitira armonizar y consolidar el crecimiento y la trascendencia de
la empresa sin perder de vista los valores que han caracterizado su
familia.
En este sentido, el autodiagnstico identific diversas cuestiones
que se deban tratar. La necesidad de definir claramente los lmites
119
entre la empresa y la familia fue uno de los puntos; no en vano, la

empresa se haba convertido en la prolongacin del hogar; as, por
ejemplo, nos encontramos con una madre proveedora versus funda-
dora-gerente de la empresa, un hijo que es dueo sin salario pero
con responsabilidades versus un hijo empleado con responsabi-
lidades pero con sueldo asignado.
La ruta o los criterios para definir la sucesin en la gerencia de la
empresa tambin fue analizada. Ahora bien, el abordaje de este asun-
to se vera facilitado por la apertura de la fundadora a realizar el tras-
paso del gobierno de la empresa y, por tanto, a cambiar su rol hasta
la fecha en la misma.
Tambin se revisaron y se definieron los roles, funciones y atribu-
ciones de cada miembro de la familia dentro de la empresa, as como
los procedimientos y los criterios de regulacin para dar entrada a fa-
miliares consanguneos y afines en la empresa.
Por ltimo, el diagnstico tambin revisaba el sistema relaciona-
do con la propiedad de la empresa, enfocndose en el manejo efec-
tivo y en la conservacin, distribucin equitativa y crecimiento del
patrimonio.
Tomando como base lo anterior, se desarroll un proceso de di-
logo, negociacin y consenso entre los miembros. Qu esperaban
de la empresa en el mediano y largo plazo? Cmo visualizaban el
Ponernos de acuerdo en cmo manejar varios de los temas que iden-

tificamos como importantes, no fue difcil. Siempre hemos sido muy
unidos y tenemos buena comunicacin. Adems, desde pequeos
nos inculcaron a no ver solo para nosotros sino tambin por los de-
ms de la familia.
Hijo
120
Honduras
rol de la familia en la empresa para el mediano y largo plazo? Cmo

se armonizara y equilibrara la distribucin de responsabilidades y
beneficios entre los miembros de la familia? Cules seran los valo-
res que orientaran el quehacer de la empresa y de la familia?
Los primeros frutos del proceso:

cambios generados por la protocolizacin
Ha pasado ms de un ao desde que la familia finaliz la elabo-

racin del protocolo y, como resultado, se pueden apreciar una serie
de cambios que pueden ser atribuidos, directa o indirectamente, a la
discusin, consenso e implementacin del protocolo y los rganos de
gobierno:
Cambios atribuidos de forma directa a la protocolizacin:
Se tiene una visin estratgica en cuanto a la empresa orientada

por la visin, misin y valores contenidos en el protocolo y cons-
truidos de forma consensuada entre ambas generaciones.
Se ha cambiado la denominacin legal de la empresa de Comer-
ciante Individual a Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de
R.L.), como una accin concreta de la fundadora para fomentar
la propiedad emocional en los nuevos socios y asegurar la tras-
cendencia y el blindaje del patrimonio en estas nuevas genera-
ciones participantes.
Se han clarificado los lmites entre la empresa y la familia, lo que
se ve reflejado en la definicin de un salario para cada puesto de
trabajo acorde con las responsabilidades y con el perfil, y el aban-
dono de la prctica en la que es la fundadora quien costea, con el
recurso financiero de la empresa, todas las necesidades de los hi-
jos y sus respectivas familias.
121
La definicin de las funciones para los puestos que ocupan los

miembros de la familia se han realizado basndose en las necesi-
dades de la empresa. La elaboracin, aunque simple, de estos per-
files laborales ha permitido equilibrar mejor las cargas de traba-
jo y asegurar que no se descuiden procedimientos o acciones que
son claves para el buen funcionamiento de la empresa.
Se han establecido criterios y procedimientos para definir la su-
cesin. La seriedad con que la familia toma este elemento se refle-
ja en que dos de los hermanos han retomado sus estudios universi-
tarios para poder optar a la sucesin. Adicionalmente, la fundadora
est comenzando su retiro, por lo cual, gradualmente, est dele-
gando responsabilidades en los hijos que trabajan directamente
para la empresa.
Se han definido procedimientos y criterios para orientar la incorpo-
racin de los parientes polticos en la empresa. En la actualidad,
en la empresa trabaja la esposa del hijo segundo, quien es respon-
sable de las ventas; adems, se realizan negocios con el esposo de
la hija como proveedor.
Se mantienen vigentes los rganos de gobierno establecidos. Has-
ta el momento han logrado dinamizar el Consejo de Administra-
cin un resultado directo de sus reuniones es la implementacin
de una nueva y efectiva estrategia de mercadeo.
Los rganos de gobierno relacionados con el subsistema de fami-

lia, no obstante, son los que deben asegurar la interaccin entre este
subsistema y el de la empresa; normalmente son los ms difciles
de dinamizar y de mantener funcionando en la empresa. Este as-
pecto se debe a la poca experiencia y conocimiento que tienen las
familias empresariales sobre el rol que estos rganos deben jugar
y la complejidad de los temas que deben abordar.
122
Honduras
Cambios atribuidos de forma indirecta a la protocolizacin:
Se ha desarrollado una auditora financiera para establecer el

estado real de las finanzas, recursos y capital de la empresa. Esta
accin se ha complementado con decisiones de ordenamiento con-
table, manejo actualizado de inventarios y establecimiento de ga-
rantas para cuentas por cobrar.
Se ha elaborado un plan operativo anual que est orientando las
acciones de la empresa en cuanto a su crecimiento y consolidacin.
Efectos concretos de este plan se relacionan con el hecho de que
la empresa ha montado nuevamente el taller de ebanistera, se han
agregado nuevos productos a la oferta de la misma y se ha adecua-
do un espacio para funcionar como oficina y saln de reuniones.
Se ha mejorado el manejo del personal, lo que se refleja en aspec-
tos como la legalizacin de los contratos, el desarrollo de even-
tos de capacitacin en temticas relacionadas con la atencin al
cliente, el establecimiento de uniformes para identificar el nego-
cio y el mejoramiento en tcnicas para ventas.
Se ha priorizado la necesidad de realizar procesos innovadores
y ms agresivos para mejorar el mercadeo de la empresa. Para ello
se han discutido, y se estn implementando, algunas estrategias
de promocin y venta de sus productos.
123
Prestacin de servicios aduaneros y navieros

(Union Latin Cargo)
La experiencia de la familia vila Lagoz.

El protocolo familiar: garanta para consolidar relaciones
familiares y proteger generaciones ms jvenes?.
Miembros de la familia vila Lagoz.
Fotografa:
Jos A. Lpez.
124
Honduras
Introduccin
El presente caso de estudio muestra la experiencia de la familia vi-

la Lagoz, quienes desarrollaron el proceso de protocolizacin a inicios
del ao 2012. Esta familia empresarial fue seleccionada considerando
que la protocolizacin coincidi con el inters de los fundadores en ase-
gurar la trascendencia de la empresa, aspecto que determin el inters
y el compromiso con que la familia asumi el proceso de instauracin
del modelo.
Adicionalmente se considera interesante la caracterstica de la fa-
milia de contar con cuatro hijos en diferentes bloques etarios dos son
mayores de 18 aos y dos menores de cinco aos, este aspecto les
motiva a promover la unidad familiar, y la bsqueda de condiciones
que aseguren la proteccin y la posterior incorporacin de los meno-
res de edad en los procesos de la empresa familiar y en su trascenden-
cia. El presente estudio tiene mayor valor si se considera que, como
reflejo del proceso de protocolizacin, los hijos mayores estn estu-
diando carreras universitarias orientadas al rubro de la empresa que fa-
cilitarn que la misma pueda obtener otra licencia en el futuro de
ser necesario como plan de emergencia. Esta profesionalizacin de
los miembros de la segunda generacin es coherente con el desarrollo
del plan de carrera establecido para orientar la sucesin del fundador.
Honduras, por su localizacin geogrfica, se encuentra ubicada

en un punto estratgico para el traslado y comercializacin de mer-
canca y diversos productos. Esta caracterstica ha convertido al pas
en un espacio potencial para el manejo de importaciones o exporta-
ciones, aspecto que ha sido aprovechado por algunos empresarios del
125
pas que se han preparado y especializado para prestar servicios adua-

neros con el objeto de facilitar a empresarios o personas naturales las
acciones de importacin o exportacin, rutas comerciales, transpor-
te, almacenaje, clasificacin arancelaria y trmites aduaneros, es decir,
todo lo relacionado con soluciones logsticas de comercio exterior.
Segn informacin obtenida de la pgina web de la Direccin Eje-

cutiva de Ingresos, Honduras en la actualidad posee 17 aduanas
considerando las terrestres, martimas y areas. De este total,
siete son las aduanas que tienen mayor movimiento y en las que tie-
nen su mbito de accin diversas agencias aduaneras.
Pgina http://aduanasenhonduras.blogspot.com, consultada en ju-
nio 2013.
En este rubro de trabajo encontramos al seor vila Reconco, que

consolid un grupo empresarial familiar cuya actividad principal ha
sido la prestacin de servicios aduaneros y navieros desde su funda-
cin hace 18 aos. Su sede de operaciones est en las dos ciudades
comercialmente ms importantes del pas y en las aduanas de trnsi-
to hacia otros pases. La empresa, denominada el Comerciante Indi-
vidual y fundada en el ao 1995 por l junto con su esposa, ampli
los servicios en el ao 2007, habindose consolidado con el paso del
tiempo y siendo reconocida en el medio comercial por la calidad de
los servicios que brinda.
La Gerencia General ha sido desempeada por el fundador, asu-
miendo la esposa la Gerencia de ventas; la pareja tiene cuatro hijos,
de los cuales los dos mayores de 18 aos de edad trabajan medio tiem-
po en la empresa actividad que combinan con sus estudios univer-
sitarios; los otros dos hijos son menores de edad, quienes estn
recientemente iniciando su educacin preescolar.
126
La seguridad de la familia: un impulso para buscar

la trascendencia de la empresa familiar
La empresa de la familia vila Lagoz tiene su origen a mediados

de los 90s cuando surge como un intento de la familia por consoli-
dar los ingresos familiares al capitalizar los aprendizajes que el fun-
dador haba adquirido en todo lo relacionado con la prestacin de
carga internacional y servicios aduaneros. Para consolidar la empre-
sa, el fundador decide estudiar una segunda carrera universitaria obte-
niendo el ttulo de Licenciado en Administracin Aduanera, hecho
que le permiti realizar el trmite para adquirir la licencia que les
habilitara para brindar los servicios logsticos, legales y de asesora
relacionados con la actividad aduanera en el pas; el principal requi-
sito para adquirir dicha licencia es contar con el ttulo universitario
en Aduanas o administracin aduanera.
Para afirmar el crecimiento de la empresa, la esposa del fundador
se incorpor desde su apertura y ha asumido funciones relacionadas
con la atencin al cliente, manejo de personal y otras actividades ad-
ministrativas. Esta dinmica de trabajo entre los fundadores se ha
mantenido hasta la fecha, logrando con ello hacer crecer la empresa
al ampliar su mbito de accin a seis aduanas de las ms dinmicas
del pas, y siendo reconocidos como una empresa seria y competente.
En la actualidad la empresa ha cumplido 18 aos de prestacin de ser-
vicios aduaneros.
La pareja de fundadores posee cuatro hijos, uno mayor de edad,
un segundo al que poco le falta, los cuales se han incorporado a la em-
presa con jornadas de trabajo parciales compaginndolo con sus estu-
dios, y dos hijos menores de cinco aos. Este aspecto ha despertado
en la familia la necesidad de asegurar la unidad familiar como un ele-
mento que facilite y asegure la calidad de vida de todos los hijos.
128
Honduras
La preocupacin por la trascendencia empresarial:

punto de partida para la unidad y seguridad familiar
A mediados del ao 2012 la empresa sigue consolidndose y,

poco a poco, se incrementa su reconocimiento en el mbito de los
servicios aduaneros aspecto especialmente interesante si se con-
sidera el nivel de competencia que genera en dicho rubro. En
la empresa laboraban 34 empleados directos y 8 empleados even-
tuales.
Los hijos desarrollan funciones en diferentes cargos o puestos
como una estrategia implementada por el fundador para que conoz-
can el quehacer de la empresa y puedan, as, familiarizarse con las
exigencias y caractersticas de las diferentes labores. Al trabajar a me-
dio tiempo, los hijos reciben un salario proporcional acorde con los
rangos establecidos en el manual utilizado por la empresa para el ma-
nejo del personal. Ambos estudian carreras relacionadas con el ru-
bro de accin de la empresa, siguiendo los consejos del progenitor,
con el objeto de facilitar su posterior incorporacin a la empresa. Los
hijos piensan que, una vez finalizada esta primera carrera, estudia-
ran una segunda carrera orientada a otra temtica por la que sienten
ms orientacin vocacional.
La consolidacin del negocio y la incorporacin como emplea-
dos de los hijos y de parientes no consanguneos en lnea directa, ha
inducido a que la familia revise su manual de manejo de personal y
piense en la necesidad de trabajar una poltica de manejo del recur-
so humano que clarifique el involucramiento de familiares tanto san-
guneos como polticos con el fin de evitar conflictos latentes entre
los fundadores en cuanto al nivel de exigencia. Adems, se podan per-
cibir algunos roces entre el fundador y sus hijos que no siempre esta-
ban de acuerdo o satisfechos con la exigencia que este ejerca sobre
el trabajo realizado.
129
En cuanto a la gestin del negocio y el relevo generacional, los

fundadores haban comenzado a interesarse por encontrar alterna-
tivas. La lectura de un libro tras un viaje, donde se aborda la tem-
tica del relevo generacional, les hace pensar con relacin a cmo de-
bera ser la preparacin de los hijos para la futura sucesin, cmo
determinar un camino de trascendencia de la empresa que fortalez-
ca la unidad familiar y la proteccin de los hijos menores de edad, y
cmo realizar el proceso de forma armoniosa y consensuada.
Ya me haba planteado la situacin, ya que haba visto ejemplos

de otras empresas que en el cambio de segunda y tercera genera-
cin desaparecen, o de padres que se esfuerzan porque sus hijos se
apropien de la empresa pero que no se incorporarn o cuidarn
la empresa. Yo quera que eso fuera diferente con nuestra familia
empresarial.
Fundador
De ah a que la familia vila Lagoz iniciara, en febrero del 2012,

la protocolizacin de su empresa familiar. Una vez establecido el con-
tacto inicial entre la empresa familiar y el equipo responsable de acom-
paarles, se discuti sobre la utilidad y las implicaciones de empren-
der un proceso para definir e impulsar el plan de sucesin anticipada,
el protocolo familiar y los rganos de gobierno. Tomando como base
esta discusin, se elabor un diagnstico que permiti evidenciar los
principales factores para la elaboracin del protocolo y para el esta-
blecimiento de los rganos de gobierno que facilitaran la interaccin
entre los sistemas familia-empresa-propiedad. Entre estos temas, se
identificaron como claves los siguientes:
130
Honduras
1) La necesidad de definir claramente la poltica de incorporacin

de miembros de la familia a la empresa. Aspecto enfocado espe-
cialmente en cuanto al trato y a la exigencia para con los miem-
bros consanguneos de la familia, y a las concesiones y trato para
miembros no consanguneos de forma directa que entraran a tra-
bajar.
2) Asegurar la posesin de alternativas para obtener, de ser necesa-
rio, otra licencia de operaciones que les reconociera legalmente
el ejercicio de su rol.
3) Determinar la ruta o criterios para definir un proceso de su-
cesin que permita preparar a los miembros de la segunda ge-
neracin para asumir dicha responsabilidad, asegurando que
el mismo sea realizado de tal forma que no socave la armona
familiar y la unidad entre los miembros de la segunda genera-
cin. El abordaje de este aspecto se vera facilitado por la aper-
tura de los fundadores para preparar y realizar la sucesin anti-
cipada.
4) Revisar el sistema relacionado con la propiedad de la empresa.
Aspecto relacionado no solo con el blindaje del patrimonio fami-
liar, sino con el hecho de asegurar la proteccin de los miembros
de la segunda generacin menores de edad. Adicionalmente se
consider el cambio de la figura jurdica bajo la cual funciona la
empresa.
5) Establecer mecanismos para vincular lo relacionado con la em-
presa y la familia. La mayora de las decisiones administrativas
recaen en el fundador, quien adems tiene la representacin de
la empresa. Este aspecto pone en evidencia la necesidad de ase-
gurar instancias que permitan el involucramiento de la familia en
aspectos como la toma de decisiones y la asuncin de responsabi-
lidades en lo relacionado con el establecimiento del equilibrio en-
tre los sistemas familia-empresa-propiedad.
131
El inters por planificar o definir la sucesin es un factor que faci-

lita el desarrollo de los ejercicios y espacios generados para esta-
blecer consensos en la familia empresarial, y que posteriormente
dichos acuerdos se pongan en prctica en la implementacin de
lo expresado en el protocolo familiar y en la dinamizacin del rol
que deben asumir los rganos de gobierno instaurados.
El inicio del camino hacia la trascendencia: un desafo familiar
La formalizacin del protocolo familiar de la familia vila Lagoz

se realiz en octubre del 2012. Medio ao despus de la firma, la fa-
milia ha logrado armonizar y bajar la tensin en cuanto a los asuntos
relacionados con el involucramiento de los miembros consanguneos
en la gestin y en los puestos laborales de la empresa, clarificar y con-
sensuar un plan de preparacin para la sucesin, y el cambio de la fi-
gura jurdica bajo la cual se realizan las actividades de la empresa.
En concreto, como resultado de la asistencia tcnica, se pueden
apreciar una serie de cambios en la empresa familiar que pueden ser
atribuidos, directa o indirectamente, al proceso de discusin, consen-
so e implementacin del Protocolo Familiar y los rganos de Gobier-
no. Entre ellos:
Cambios atribuidos de forma directa a la protocolizacin:
La familia reconoce el protocolo familiar como un instrumento

cuasi legal y de compromiso moral que les permitir asegurar la
trascendencia de la empresa en un ambiente de armona familiar.
La familia ha comenzado un proceso para protocolizar lo esta-
blecido en las escrituras de la empresa. Adicionalmente la fami-
lia ha incorporado a su quehacer en la empresa los valores, la visin
132
Honduras
Los rganos de gobierno son establecidos por la familia para lo-

grar una interaccin equilibrada entre los sistemas familia-empre-
sa-propiedad, al permitir generar espacios de discusin, intercam-
bio y consenso donde se abordan temas especficos que pueden
tener incidencia en los intereses de cualquiera de los componen-
tes de la empresa familiar. Adems, al establecer los rganos de go-
bierno y asegurar su funcionamiento, las familias empresariales ase-
guran la vigencia y puesta en prctica de los acuerdos definidos y
oficializados en el protocolo familiar.
y la misin empresarial desarrollada, de forma consensuada, por

ambas generaciones.
Se ha comenzado a blindar la propiedad de la empresa, al reali-
zar acciones para cambiar la figura legal de Comerciante Indivi-
dual a Sociedad Annima y realizar la distribucin de las accio-
nes de esta nueva sociedad entre los seis miembros de la familia
(primera y segunda generacin).
Se han disminuido las tensiones provocadas por la relacin labo-
ral existentes entre las generaciones, como resultado de la toma
de decisiones consensuadas en cuanto a los procedimientos, exi-
gencias y amonestaciones que corresponden a los miembros fa-
miliares por incumplimiento en la calidad del servicio prestado
a la empresa.
Se han consensuado lineamientos para definir la sucesin, si bien
no se ha elegido al sucesor, la familia empresaria ha establecido
reglas y criterios claros que orientarn la seleccin del mismo; a
su vez, se han definido roles con las principales responsabilidades
y atribuciones que el resto de los miembros de la segunda genera-
cin tendrn que ejercer para asegurar la rentabilidad y la trascen-
dencia de la empresa.
133
Se ha llegado a acuerdos enfocados a asegurar la proteccin y la

educacin de los miembros de la segunda generacin menores de
edad; como resultado se ha definido un elemento tutelar que vin-
cula a los miembros de la segunda generacin.
Se definieron los rganos de gobierno que permiten vincular la
propiedad de la familia y la empresa, de tal forma que la fami-
lia se pueda involucrar de forma ms activa y dichos espacios sir-
van como rganos de formacin e intercambio con los potenciales
sucesores.
Cambios atribuidos de forma indirecta a la protocolizacin:
Se estn realizando trmites para cambiar la figura jurdica de

la empresa, como el primer paso para blindar la propiedad y pro-
mover un mayor involucramiento de los miembros de la familia
en la gestin de la empresa.
Se estn estudiando e impulsando nuevos negocios, como resul-
tado del proceso de protocolizacin que permiti retomar varios
proyectos que se tenan pendientes. Esta incorporacin de nue-
vos proyectos de negocio se realizar de forma vinculada a la em-
presa matriz.
Se ha identificado, como un riesgo para el funcionamiento de la
empresa, todo lo relacionado con la licencia de operaciones. La
licencia vigente est bajo la propiedad pero no es transferible. Se
ha definido como un elemento clave en la preparacin de los po-
tenciales sucesores la obtencin de los certificados necesarios para
poder tramitar dicha licencia en el momento de asumir la sucesin.
La empresa sigue funcionando en los mismos mbitos de accin,

pero la familia empresarial est considerando ampliar sus negocios
a otras actividades en donde la empresa Union Latin Cargo sirva de
134
Honduras
empresa matriz. Por otro lado, cuatro miembros de la familia siguen

ligados laboralmente a la empresa, pero el hermano mayor est co-
menzando a trabajar con la empresa de otro familiar con el objeto de
adquirirla.
Hay que sealar que, a fecha de cierre de este trabajo, ha falleci-
do D. Ral vila, fundador de la empresa. No obstante, se ha puesto
en prctica el protocolo de la empresa familiar y esta contina fun-
cionando con normalidad; se ha logrado la sucesin y la trascenden-
cia de la misma en el tiempo.
135
MXICO
Mxico
Una empresa de construccin que busca

resolver necesidades de vivienda
(Hbvita)
Lo mejor de emprender es la posibilidad de crear y construir

personas, familias y proyectos.
Alfonso Serrano Gmez tiene 11 aos de experiencia como em-

prendedor. Hasta la fecha ha llevado a cabo el diseo, arranque y cre-
cimiento de 4 instituciones con un enfoque social. Gracias a su lide-
razgo creativo y persistente, ya desde muy pequeo Alfonso estuvo
involucrado en varios proyectos sociales siendo siempre su principal
motor el deseo de ayudar a los menos favorecidos.
Constantemente pensando en nuevas ideas para mejorar la vida
de las familias compartiendo su pasin tanto con la gente como con
sus colaboradores, Alfonso entiende muy bien a las familias y a las
139
comunidades de la base de la pirmide, gracias a que ha vivido y

convivido con ellas. Es por ello por lo que ha buscado disear los mo-
delos de negocio con un enfoque para solucionar las necesidades de
las familias con la mxima de obtener un impacto positivo para ellas
sin dejar de lado la rentabilidad: La necesidad de estas comunida-
des es tan grande que se tiene que pensar en modelos escalables que
tengan un impacto, remarca Alfonso.
Su primera iniciativa fue la creacin de Comunidades Integrales
A.C., compaa enfocada a construir viviendas, talleres, centros co-
munitarios, clnicas de salud y albergues por medio de voluntarios,
donativos, subsidios y programas sociales. Sin embargo, enseguida
se dio cuenta de que, ante la gran necesidad que existe, la filantropa
no iba a ser la solucin, lo que dio paso a que, en el ao 2009, Alfon-
so decidiera fundar Habitacin y Vida, singularmente conocido como
Hbvita, con el fin de ayudar a reducir el dficit de vivienda por me-
dio de un proceso de autoproduccin y financiamiento adecuado.
Hbvita es una empresa dedicada a la construccin, que busca re-
solver necesidades de vivienda, aunque su modelo de negocio tam-
bin contribuye a tener un impacto socioeconmico en cada comuni-
dad. El proyecto consiste en generar economas de escala, contratando
mano de obra y la compra de materiales locales, adems de acercar
fuentes de financiamiento a los pequeos agricultores, pescadores,
ganaderos, jornaleros o comerciantes a travs de alianzas financie-
ras y gubernamentales, lo que permite a las familias la posibilidad de
adquirir su casa conforme a sus posibilidades de pago, en un plazo
relativamente corto. Tambin de la mano del Gobierno, Hbvita cons-
truye para las familias afectadas por desastres naturales con el fin de
proporcionar un hogar en buenas condiciones y en el menor tiempo
posible.
Para Alfonso, la necesidad de un hogar digno no es solamente la
falta de una vivienda o de un patrimonio, sino que es tambin la falta
140
Mxico
de un espacio donde la familia pueda crecer y fortalecerse, un lugar

donde se cuide y se procure la salud de sus miembros, un sitio donde
las personas puedan estudiar y prepararse para poder desarrollarse.
Pero adems, un espacio donde la familia pueda transmitir sus valo-
res y convivir entre ellos. Es por eso por lo que, como director y fun-
dador de Hbvita, ha forjado una cultura corporativa poniendo como
eje principal a las personas, buscando siempre una accin de mejora,
ya sea directamente con su equipo de trabajo para mejorar procesos
o perfeccionando la relacin con sus aliados, de tal manera que, quien
entre en contacto con la empresa, le surja la intencin de cambiar la
vida de estas personas ofreciendo productos de calidad y diseos de
acuerdo con usos y costumbres.
Desde sus inicios hasta la fecha, Hbvita ha construido para ms
de 4.850 familias, ha generado una derrama econmica en las comu-
nidades donde ha tenido presencia de 250 millones de pesos, ha dado
alrededor de 10.000 empleos temporales y actualmente brinda 78
empleos a tiempo completo. Pero el camino no ha estado exento de
desafos. Por un lado, Hbvita se ha enfrentado a los cambios en la
poltica de otorgamiento de subsidios, lo que, sin lugar a duda, pro-
voca una gran inestabilidad en la operacin; y por el otro, ha tenido
que sortear la falta de financiamiento o de incentivos para persuadir
a las instituciones financieras para entrar en este sector. De ah que
el aprendizaje haya sido tener que desarrollar un modelo de negocio,
vendiendo directamente al cliente, sin involucrar al Gobierno, hecho
que, sin lugar a duda, ha fortalecido el rea comercial.
Prueba de ello es que, en 2014, Hbvita obtuvo una cooperacin
tcnica de parte del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con
el objetivo de disear un plan para complementar la infraestructu-
ra con la conexin de servicios bsicos, entre ellos, la colocacin de
biodigestores, captadores de agua pluvial, focos ahorradores, pane-
les solares, estufas de lea, etc. Con este fondo, y el enfoque que se
141
dio a este desarrollo, Hbvita pudo incrementar su fuerza de ventas,

crear una estrategia de comunicacin e implementar un ERP. Pero los
frutos no llegan solos. Actualmente cuenta con una deuda convertible
por parte de Promotora Social Mxico y un financiamiento de Adobe
Capital, lo que permitir a Hbvita alcanzar sus objetivos a corto y
mediano plazo.
Tener las alianzas adecuadas le ha permitido a Hbvita crecer y
progresar en los ltimos dos aos. Mxico es grande en creatividad,
pero carece de la capacidad de construir alianzas que ayudaran al
pas a crecer an ms. El propsito establecido es mejorar la vida de
100.000 familias en los prximos 10 aos.
La experiencia le ha dicho a Alfonso que sobra dinero, pero fal-
tan buenos proyectos y emprendedores. Cuando los fondos y los in-
versionistas ven el potencial del proyecto, las puertas se les abren, e
incluso hay quienes quieren invertir en ellos. Hbvita no es una em-
presa que ayuda despus de ganar, sino que cada accin est basada
en ayudar, y esto les ha permitido obtener el apoyo necesario sin ma-
yor conflicto.
Para este emprendedor, lo mejor de emprender es la posibilidad
de crear y construir personas, familias y proyectos. Le gusta atrever-
se cuando vale la pena y, sobre todo, cuando es algo que realmente
le apasione. Su reto constante es tener el capital humano correcto,
as como sistemas y procesos ms robustos con la intencin de hacer
un modelo slido que se pueda replicar en todo el pas.
Definitivamente, Alfonso cree que en nuestro pas se debe cam-
biar la mentalidad sobre el fracaso. Es bien sabido que, mientras ms
fracasas, se disminuyen las posibilidades de errar nuevamente. En
Mxico faltan inversionistas que crean en los emprendedores, y que
los que tienen los recursos se atrevan a invertir en ideas diferentes e
innovadoras.
142
Mxico
Soluciones de tecnologa, creatividad

y comunicacin para los clientes
(Ingenia.com y Pagofacil.net)
Implementacin de las nuevas tecnologas.
Pablo Hernndez OHagan es un emprendedor serial y un gran

empresario. Apasionado de la vida y fantico del triatln Ironman
70,3. Su familia es su prioridad. Hoy dirige dos empresas sumamente
dinmicas y exitosas: Ingenia.com, la agencia digital # 1segn Mer-
ca 2.0, que es 100% mexicana, y pagofacil.net, la pasarela de pagos
online y offline ms integral para empresas en Mxico.
Ingenia es una agencia digitalmente integral que ha evoluciona-
do para hacer proyectos de tecnologa, creatividad y comunicacin
para sus clientes. Sus proyectos son grandes: desarrollaron el nuevo
sitio de la Bolsa Mexicana de Valores, altamente complejo, con ms
de 135.000 lneas de cdigo. Tambin llevan las redes sociales a nivel
143
mundial de Grupo Bimbo y crean campaas integrales de comunica-

cin para empresas como City Market. Cuenta con Oficinas en M-
xico y en Estados Unidos. Trabaja con empresas de todo el mundo
construyendo sitios web de clase mundial, aplicaciones web High End
y la lnea de galardonadas campaas de marketing digital.
Pablo, junto con su socio Jos Luis Betancourt, dirige un equipo
de ms de 140 mentes creativas que son apasionadas de Internet, as
como de la tecnologa y de la comunicacin. Los principales clien-
tes de Ingenia son compaas de Fortune 500, como Coca Cola Com-
pany, Visa, Grupo BMW, ASUR, Grupo Bimbo, Ricolino, Fresnillo
y muchos ms.
Su otra empresa, Pagofacil.net, procesa millones de pesos al da
para ms de 3.000 comercios mediante soluciones muy innovadoras,
como pagos online para VISA, MASTERCARD y AMEX, pagos en
efectivo en 24.000 tiendas de conveniencia y farmacias, terminales
punto de venta y ms. Pagofcil ha recibido ms de 4 millones de d-
lares en fondeo de Venture Capital y ha experimentado unos crecimien-
tos brutales bajo el liderazgo y la estrategia de Pablo. Empresas como
3M, el Financiero, El tren Chepe Barrancas del Cobre, Tradex, y mu-
chas ms, usan sus servicios.
Pablo tambin se ha asociado con Michael Gerber, autor del best
seller The E-myth Revisited, para entrenar a los dueos de negocios
sobre cmo tener ms vida, ms tiempo y ms dinero. Pablo es tam-
bin un miembro activo de la Organizacin de Empresarios, la comu-
nidad ms grande e influyente del mundo de los emprendedores.
Asimismo, nuestro emprendedor preside el Global Student Entre-
preneur Award en Latinoamrica (Premio al Estudiante Emprende-
dor), evento que se lleva a cabo todos los aos con la finalidad de pre-
miar a los mejores estudiantes emprendedores. En 2012 aplicaron
ms de 285 estudiantes cuyas ventas sumadas superan los 300 millo-
nes de pesos y emplean, en conjunto, a ms de 2.000 personas.
144
PER
Per
Empresa de turismo rural que ha trascendido fronteras

(Khantati)
He tenido muchos tropiezos, pero todos los tomo como una

oportunidad para aprender.
Merece la pena resaltar el caso de Cristina Suaa Coila, Ganado-

ra del Premio Nacional Mujer Emprendedora 2016 otorgado por el
Programa Sierra Exportadora del Ministerio de Agricultura y Riego
del Per.
Cristina Suaa Coila inici este emprendimiento en el ao 2002,
con el objetivo de animar a los visitantes del Lago Titicaca a conocer
y aprender sobre la cultura andina y la vida de las comunidades ru-
rales. Con tal fin, acept alojar en su casa de las islas de Los Uros, a
una pareja de turistas holandeses pensando que dicha estancia sera
de un par de noches como mximo. Pero grande fue su sorpresa al ver
147
que estos visitantes decidieron quedarse dos semanas. Al retornar a

su pas, estos turistas recomendaron la experiencia nica de Los Uros
a sus amigos y conocidos, lo que hizo que, al ao siguiente, cuatro tu-
ristas amigos de esta pareja viajaran a la isla, al siguiente fueron ocho,
luego diez, y as sucesivamente hasta veinte. Lo que haba comenza-
do como una oferta de amabilidad con el turista la llev a emprender
un servicio de turismo vivencial.
Uno de los primeros retos a los que Cristina Suaa tuvo que ha-
cer frente fue la confianza en el nivel de servicio que ofreca a los vi-
sitantes. Ella tena dudas sobre la comodidad y las facilidades que
poda brindar a los turistas, y crea que estos no se encontraran a gus-
to en el alojamiento que construa. Sin embargo, fueron sus primeros
clientes los que la animaron a continuar y a mejorar su servicio.
Si bien al inicio no entenda algunos de los requerimientos que
le pedan los turistas que reciba, esto no represent una limitacin
para que la seora Suaa buscara ofrecer el mejor servicio. Para ello
se capacit en atencin al turista, cocina y preparacin de habita-
ciones y, con el apoyo del Programa Nacional de Turismo Rural Co-
munitario, ampli el hospedaje, reinvirti sus ingresos y capt ms
clientes.
La falta de financiacin ajena, debida a un entorno tan vulnera-
ble a los desastres naturales, hizo que no pudiera ofrecer su hospe-
daje como inmueble de garanta para un crdito bancario. Pero esto
no le supuso impedimento alguno para hacer crecer su proyecto, ya
que Cristina decidi reinvertir cada ingreso que obtena en ampliar
sus instalaciones con el objeto de dar cabida a un mayor nmero de
turistas. Y ha sido gracias a este espritu emprendedor, no exento de
sacrificios, lo que ha llevado a que, a da de hoy, en el hospedaje
Khantati trabajen, de manera permanente, siete familias de diversas
islas del Lago Titicaca manifestndonos, la artfice de la empresa, que
sigue reinvirtiendo casi en su totalidad los ingresos que le brinda la
148
Per
actividad turstica, ya sea en la expansin del servicio como en la me-

jora de las instalaciones. Adems, en los ltimos aos, muchos jve-
nes de la zona han mostrado inters en trabajar en Khantati, hecho
que entusiasma sobremanera a Cristina y le anima a seguir adelante.
El emprendimiento de Cristina Suaa se vio plasmado en la pres-
tigiosa gua turstica Lonely Planet consiguiendo, gracias a ello, que
decenas de turistas de todas partes del mundo conectaran directamen-
te con ella para reservar alojamiento. Al crecer el negocio, Cristina
no daba abasto para atender todos los pedidos, por lo que pidi apo-
yo a sus hijos universitarios quienes, tras acabar los estudios, se de-
dicaron ntegramente al negocio.
La inversin y la formacin son la mxima para esta emprende-
dora, de ah que nuestra empresaria haya invertido en paneles sola-
res para dotar de energa elctrica a sus instalaciones, as como de
agua caliente a las duchas. Cuenta, adems, con baos ecolgicos que
no afectan al ecosistema de las islas de Los Uros. Por otro lado, brin-
da una especial atencin a la capacitacin constante y a la educacin,
tanto del equipo que le acompaa como de los nios y jvenes de la
comunidad.
La experiencia Khantati ha trascendido fronteras, y se ha presen-
tado en varias ferias de Turismo Rural Comunitario en Europa, don-
de promociona sus servicios y aprende de otros emprendimientos
similares. Hoy, administra un hospedaje con veinticinco camas ins-
taladas en diez habitaciones, una cocina, un comedor, cinco sanita-
rios ecolgicos y dos pequeos barcos para trasladar a los visitantes
a las islas de Los Uros.
El siguiente paso para Cristina es la constitucin de una agencia
de viajes de turismo rural, operada por miembros de la comunidad de
Los Uros, que sea el contacto directo con grandes operadores de tu-
rismo a nivel nacional e internacional. Otra de sus metas es lograr
que ms pobladores de las islas de Los Uros emprendan negocios de
149
alojamiento similares, con estndares de calidad, lo que permitir al

Lago Titicaca ser un referente en cuanto a Turismo Rural Comunita-
rio se refiere.
Cristina destaca que la figura de xito del empresario es bien reco-
nocida en el Per: No por gusto varios amigos de las comunidades
vecinas ahora quieren emprender como yo, seala. Ella conside-
ra que, si bien los emprendedores se topan con limitantes regulato-
rias, el espritu de progreso es lo que les hace seguir creyendo en su
iniciativa.
He tenido muchos tropiezos, seala Cristina, pero todos los
tomo como una oportunidad para aprender. Esta mujer emprende-
dora afirma haber aprendido los secretos para vencer los obstculos,
gracias a los consejos que los turistas que aloja le brindan. Ellos me
dicen, espera diez aos para que tu negocio camine, no te desanimes,
y eso me da fuerzas para continuar y pensar en nuevos proyectos.
Finaliza: No me siento vencida, fastidiada o preocupada. Me da
alegra porque inspiro a otras mujeres a ser emprendedoras rurales,
guerreras, a poner el corazn.
150
Per
Emblema de la agroindustria rural lctea en el Per

(Biolcteos Linda Chuquibamba)
He tenido miedo al fracaso, as como algn intento fallido,

pero mi sueo es ms grande que un error o fracaso, y es por
el que sigo adelante.
Maritza Luz Llerena Concha, ganadora del Premio Nacional Mu-

jer Emprendedora 2016 otorgado por el Programa Sierra Exporta-
dora del Ministerio de Agricultura y Riego del Per, se define como
una mujer emprendedora, decidida y tenaz ante la adversidad. Dedi-
ca gran parte del da a su emprendimiento, la Planta Procesadora de
Productos Lcteos Biolcteos Linda Chuquibamba, ubicada en la
localidad de Papachacra, distrito de Chuquibamba, provincia de Con-
desuyos, a 240 kilmetros de la surea ciudad de Arequipa.
La empresa, dedicada al procesamiento de una variedad de que-
sos, yogures, mantequillas y dulces de leche, es supervisada por esta
151
empresaria en cada una de sus etapas de produccin: desde el trato

con el proveedor de leche, a quien en ocasiones asesora para obtener
un insumo de gran calidad, hasta el transporte, pasando por la admi-
nistracin y el control, lo que le ocupa ms de diez horas al da, inclui-
dos los fines de semana.
Este emprendimiento, emblema de la agroindustria rural lctea
en el Per, tiene sus orgenes a fines de la dcada de los 70 en el dis-
trito de Chuquibamba, provincia de Condesuyos en la regin de Are-
quipa. En ese entonces, los pequeos productores de esta zona ven-
dan leche fresca a empresas como Gloria y Laive. Pero al ver que
podan obtener mejores beneficios y mayores mrgenes, decenas de
ellos decidieron comenzar a elaborar queso artesanal para la venta.
Los primeros emprendedores procesaban alrededor de 20 litros de
leche al da, y sus primeros clientes fueron sus vecinos de Chuquibam-
ba y de los distritos aledaos.
Hacia finales de la dcada de los 80, y con el apoyo de algunas ins-
tituciones privadas, se instal una pequea planta quesera de proce-
samiento en la localidad, con capacidad para 500 litros diarios. Vein-
titrs pequeos productores de quesos se asociaron en la Cooperativa
Especial de Produccin La Campia, a fin de generar tecnologa y
transferirla a otros emprendedores. Dos aos despus se notaron lo-
gros sustanciales a partir de la difusin de tecnologa, as como cam-
bios en el recurso humano. Gracias a ello se crearon 18 nuevas empre-
sas lcteas que tienen como protagonistas a mujeres dispuestas a generar
cambios y a convertirse en promotoras de su propio desarrollo. A da
de hoy se cuenta con 10 plantas familiares, congregadas en la Asocia-
cin de Industrias Lcteas de Condesuyos. Una de ellas es Biolcteos
Linda Chuquibamba, que responde a la tradicin de la familia Llere-
na Concha, as como al anhelo de la seora Maritza de emprender.
Para Maritza Llerena una de las principales dificultades fue la
dura competencia en el mercado de quesos y productos lcteos. Si
152
Per
bien ella se esmeraba en ofrecer calidad a sus clientes, el mercado

contaba tambin con otros productos a precios bajos y de calidad
inferior. Esta situacin le llev a buscar la diferenciacin de su pro-
ducto haciendo uso de los conocimientos de administracin y mar-
keting. Tambin tuvo que hacer frente a la hora de conseguir finan-
ciamiento de capital para su negocio, particularmente el proveniente
de crditos otorgados por las Cajas Municipales. El acceso al cr-
dito es necesario, sin embargo los resultados se ven a mediano o lar-
go plazo. Afortunadamente, nos ha ido bien y estamos recuperando
la inversin inicial, as como mejorando en ganancias, seala.
Biolcteos Linda Chuquibamba procesa 2.000 litros de leche dia-
riamente, que se traducen en 90.000 unidades de quesos anuales, que
permiten registrar ventas anuales por ms de 1.800.000 soles. Cuen-
ta con 4 empleados a tiempo completo y otros 3 a tiempo parcial.
En cuanto a la expansin de su negocio, nuestra emprendedora es-
pera vender sus productos en nuevos mercados, por lo que viene in-
virtiendo en la mejora de la capacidad de sus procesos de produccin.
Actualmente recibe el apoyo del Programa Sierra Exportadora con
el objeto de estandarizar la calidad de sus productos y as, junto con
otras empresas, contar con un producto de calidad y exportar al ex-
terior. Adems, est evaluando volver a participar en la Feria Gastro-
nmica Mistura, evento de renombre internacional que congrega a
miles de peruanos y extranjeros en torno a la cocina peruana y sus
insumos.
La inversin en innovacin es una constante en Biolcteos Linda
Chuquibamba, pues los procesos de produccin requieren de cons-
tante actualizacin. La seora Llerena no tiene ms que palabras de
gratitud para sus empleados algunos de ellos le acompaan desde
que inici su negocio.
Para Maritza Llerena el empresario goza de buena reputacin
en el Per, por el empeo que le pone a cada emprendimiento que
153
realiza. Los empresarios tenemos momentos buenos, como tam-

bin malos. Lo importante es ponerle ganas y salir adelante a pesar
de las dificultades. He tenido miedo al fracaso, as como algn inten-
to fallido, pero nos dice que su sueo es ms grande que un error
o fracaso, y es por el que sigo adelante.
154
Per
Innovacin en la elaboracin de productos

metalmecnicos para la gastronoma
(Industrias Surco)
Siempre en el camino habr errores y fracasos. Mientras que

haya vida, seguiremos trabajando. La pequea empresa siem-
pre ha confiado y confiar en el pas, y seguiremos invirtiendo
en el Per.
Presentamos a Julio Surco, empresario que recibi una distincin

del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protec-
cin de la Propiedad Intelectual (Indecopi) en mrito a su capacidad
de innovacin en la elaboracin de productos metalmecnicos para
la gastronoma.
Los orgenes de la historia de Julio Surco se encuentran en la pro-
vincia de Espinar, en el departamento de Cusco, acompaando a su
155
madre a fabricar y vender teidos sobre telas de oveja o alpaca, a

base de hierbas naturales. En la dcada de los 70 emigra a Lima, for-
ma parte de la Marina de Guerra del Per, y luego trabaja en la em-
presa Sunbeam, dedicada a la fabricacin de batidoras y licuadoras,
hasta que esta sale del pas.
Comenz su aventura empresarial con un servicio tcnico rela-
cionado con insumos de chatarra y accesorios que se vendan en un
mercado popular limeo. Luego de crecer por su calidad y buen ser-
vicio, en la dcada de los 90 crea la empresa Servicios Elctricos Sur-
co. Y al cabo de tres aos forma Industrias Surco, cuyo taller se en-
cuentra en el Parque Industrial de Villa El Salvador, distrito al sur de
la capital peruana.
Si bien uno de los factores que motiv al seor Surco a empren-
der fue el revs que tuvo con el cierre de la empresa Sunbeam, el ms
importante de ellos fue cumplir el anhelo de tener su propia empre-
sa. Para l existen tres principios bsicos para emprender: la necesi-
dad, el sueo y la perseverancia. Si no se cumpla alguno de ellos,
no habra llegado hasta aqu, nos dice.
La primera de las dificultades a las que tuve que enfrentarme
fue el encontrar clientes para los productos nuevos que quera intro-
ducir en el mercado, dice Surco. Otro reto fue la dificultad a la hora
de importar las maquinarias que hasta hace algunos aos tenan im-
portantes aranceles que las encarecan sobremanera. La obtencin de
permisos para instalar su fbrica, as como los altos costes de finan-
ciacin que resultan muy elevados para la pequea empresa, tambin
aparecieron por el camino.
Primero comenzamos con una olla para frer pollo, una plancha
para elaborar sndwiches, entre otros. Yo me adecuaba a la necesi-
dad de los restaurantes, pues muchos no queran comprar equipos gran-
des ni tan sofisticados, sino algo ms sencillos, de tal manera que yo
les preparaba productos personalizados y as iba de restaurante en
156
Per
restaurante. Ese fue mi sueo. Y ya han pasado 19 aos de formada

la empresa, comenta orgulloso.
Si bien en sus inicios no descansaba en la construccin de su em-
prendimiento, actualmente le dedica casi doce horas de su da, mien-
tras que sus empleados trabajan ocho. En su rutina alterna labores
como Gerente de Industrias Surco, Presidente de la Asociacin de Fa-
bricantes de Equipos para la Gastronoma (AFEG Per) y miembro
del Consejo Directivo de la Asociacin de Gremios de la Pequea
Empresa del Per (Asociacin PYME Per). Asimismo, Julio Surco
ha sido reconocido en los ltimos cinco aos en dos ocasiones con
el Premio Presidente de la Repblica por sus mritos industriales, y
hace dos meses ha sido distinguido por el Instituto Nacional de De-
fensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelec-
tual (Indecopi) en mrito a su capacidad de innovacin en la elabo-
racin de productos metalmecnicos para la industria gastronmica.
Por su monto de facturacin anual, Industrias Surco es considera-
da como parte del segmento de la pequea empresa, segn la legis-
lacin vigente. Cuenta con entre quince y veinte empleados, nme-
ro que vara dependiendo de la demanda de sus productos e incluso
ha llegado a competir con productos provenientes de Espaa y Ale-
mania. Incluso gan una licitacin internacional, realizada por Alema-
nia, para el equipamiento del Buque de la Armada Peruana Hum-
boldt, hace algunos aos. Nos eligieron porque nuestros equipos
se fabrican con los mismos estndares que utiliza Estados Unidos,
precisa el empresario.
En la actualidad, Industrias Surco atiende a casi la totalidad del
mercado nacional de hornos. Puedo decir, con seguridad, que nues-
tros hornos de pollo a la brasa y freidoras de papas son mejores que
los americanos. No tenemos nada que envidiarles. Los principa-
les clientes de Industrias Surco son las cadenas de sper e hipermer-
cados Plaza Vea, Wong y Metro. Si bien su porcentaje de productos
157
exportados es an modesto, las freidoras de papa y licuadoras indus-

triales gozan de excelente reconocimiento. Incluso delegaciones de
estudiantes de ingeniera y tecnologa de Japn, Francia y Estados
Unidos han visitado sus instalaciones para aprender de la inventiva
y experiencia de Julio Surco.
Surco destaca que, en la industria de la gastronoma, estar a la van-
guardia es muy importante. Por ello invierte cerca del 60% de sus in-
gresos en la renovacin de sus equipos principales a travs de la inves-
tigacin sobre las ltimas tecnologas disponibles en el mercado.
En cuanto a la figura del empresario, considera que goza de bue-
na reputacin en el pas. Es visto como una persona valiente y pujan-
te, que crea bienestar para muchas familias y arriesga su capital en
el Per, eso es muy importante, destaca. Eso s, nota que debera ha-
ber un acuerdo entre empresarios y trabajadores para que el pas sal-
ga adelante, con un Estado que regule y, sobre todo, que sea promo-
tor. Los empresarios necesitamos que el Estado nos ayude a crecer,
que sea un aliado de las empresas, ya que generamos riqueza, tecno-
loga y, sobre todo, empleo.
Naturalmente, ha tenido miedo al fracaso, o ha tenido intentos fa-
llidos, seala Surco. Siempre en el camino habr errores y fracasos.
Mientras que haya vida, seguiremos trabajando. La pequea empre-
sa siempre ha confiado y confiar en el pas, y seguiremos invirtiendo
en el Per.
158
Per
Empresa lder en el sector de pallets y embalajes de madera

(Industrias Renda)
Alcanzar la madurez empresarial no ha sido un camino fcil,

he tenido muchos tropiezos que han sido necesarios para ob-
tener conocimientos, experiencias y herramientas que han ge-
nerado parte de mi know how.
Sergio Kamo Montaldo, empresario que particip en el Progra-

ma Global SCORE de la OIT sobre sobre Productividad en las Pe-
queas Empresas, es un empresario de 42 aos de edad de los cua-
les 11 aos de su vida los dedic al rubro de los pallets y embalajes de
madera en la empresa Industrias Renda. Se define como un emprende-
dor que se basa en brindar ideas y soluciones a sus clientes. Alcan-
zar la madurez empresarial no ha sido un camino fcil, he tenido mu-
chos tropiezos que han sido necesarios para obtener conocimientos,
experiencias y herramientas que han generado parte de mi know
159
how. En los xitos alcanzados, y en los nuevos proyectos que quie-

re emprender, hay muchas horas dedicadas a la empresa pero mu-
chas tambin dedicadas a la familia. Lo importante es encontrar el
equilibrio entre empresa y familia; soy un convencido de que la fami-
lia es la base primordial para generar sueos, ideas, emprendimien-
tos, empresas y satisfacciones, precisa el empresario.
En efecto, Industrias Renda es una empresa familiar, fundada por
su suegro D. Vctor Ortiz, con una experiencia de 40 aos en el rubro
maderero (negocio primigenio de la familia), pero incursionar en el
rubro de pallets y embalajes de madera surge de una visin a futuro.
Vctor Ortiz siempre seala que hace ms de 13 aos vio pasar un ca-
min cargado de pallets de madera y se pregunt por qu l no poda
hacer lo mismo, surgiendo la idea de emprender un giro de negocio;
esta actividad se convertira en la empresa, empresa que, por otra par-
te, genera sostenibilidad.
Para Kamo, cuando uno emprende un negocio las dificultades se
multiplican por diez. La escasa financiacin, as como el alto coste
fueron, entre otros, algunos de los inconvenientes a los que se tuvo que
enfrentar. Todo ello sin contar cmo en los inicios nicamente con-
taba con una infraestructura y maquinaria deficiente, escaso capital
humano calificado y poco know-how. Pero eso no le amedrent. La
visin de la empresa, desde sus inicios, fue convertirse en una empre-
sa lder en el rubro basado en la innovacin y la tecnologa. Recuerdo
muchas tertulias familiares sobre cmo lograr un crecimiento soste-
nible y siempre coincidamos en que la nica manera era la forma-
lidad, y tras diez aos les digo que este es el camino correcto, no po-
demos concebir ninguna idea de negocio sin pensar en ser formales:
esta es la valla que todo emprendedor debe saltar, nos manifiesta.
Para Kamo, hacer empresa es sinnimo de sostenimiento a lar-
go plazo, que pase de generacin en generacin, que perdure en el
tiempo. Prueba de ello es que, en la actualidad, la empresa factura
160
Per
alrededor de 4 millones de dlares y cuenta con ms de 50 puestos

de trabajo de manera directa. En el corto plazo esperan crecer el 50%
en ventas, para lo cual estn generando alianzas estratgicas con pro-
veedores de madera de bosques reforestados. Adicionalmente se en-
cuentra en el proceso de automatizacin y cambio de tecnologa en
sus procesos y ampliando su infraestructura. En mediano plazo es-
pera abrir una sucursal en el norte del pas y ampliar su cobertura y
la cartera de clientes.
Para el equipo gerencial de Renda, el Capital Humano hay que
valorarlo y capacitarlo, siendo la mxima, en la poltica de la empre-
sa, el brindar los medios necesarios que solicitan sus colaboradores
para la capacitacin en las diferentes reas. Adicionalmente cuentan
con un programa de capacitacin anual para todos sus colaborado-
res mediante la participacin en el programa SCORE Per, de la OIT.
A la fecha, han obtenido diversas mejoras, tanto cuantitativas (reduc-
cin de costo) como cualitativas (colaboracin de los Trabajadores)
a travs de los Mdulos implementados hasta el momento (Mdulo
1 y Mdulo 5).
La implementacin de esta metodologa ha permitido que la em-
presa obtenga beneficios a travs de la aplicacin de los diversos m-
todos, lo que ha significado un cambio radical dentro del ambiente la-
boral. La aplicacin de esta metodologa les ha permitido llevar una
forma de trabajo en conjunto entre empresa-trabajador con el fin de
consolidar los conocimientos en sus diversas actividades. Industrias
Renda, a travs del desarrollo de los Mdulos, no solo se comprome-
ti con la aplicacin de las diversas actividades sino que permiti y
apoy los cambios necesarios para, as, seguir con la mejora continua.
Para Kamo, el empresario en el Per goza de buena reputacin,
cada da se genera ms responsabilidad en sus decisiones empresa-
riales. No teme al fracaso, este ensea, induce a reorientar, hace pen-
sar y ayuda a perfeccionar la forma en que superamos las debilidades.
161
Empresa reconocida tanto por su calidad

como por el cumplimiento en los trabajos y proyectos
(Comercial Maderera Rmac, S.A. (COMARSA))
El que no invierte en innovacin y en capital de trabajo capa-

citado ya perdi en el corto plazo, porque las prdidas y los fra-
casos le llevarn a salir del mercado.
Luis Orlando Lanfranco Nosiglia, empresario que particip en el

Programa Global SCORE de la OIT sobre Productividad en las Pe-
queas Empresas, es el Gerente General de COMARSA y estudi en
la Pontificia Universidad Catlica del Per, obteniendo el Ttulo de
Ingeniero Agrnomo. Este ingeniero aficionado al running y a la co-
lombofilia, cre, en junio de 1980, esta comercial maderera compar-
tiendo la gestin con su esposa Ana Mara Gallofre de Lanfranco.
Lanfranco se encarga de las compras y de la produccin y la seora
162
Per
Gallofre de las ventas, administracin y supervisin de la carpinte-

ra en las obras.
Todo comenz cuando Lanfranco trabajaba con su padre en la
venta de madera, comercializacin y tostado de caf, y su esposa tra-
bajaba como decoradora y diseadora con un grupo de arquitectos que
se dedicaban a los acabados de carpintera en casas, edificios y co-
mercio. Unieron fuerzas y crearon Comercial Maderera Rmac S.A.
COMARSA para ser sus propios gestores de negocio carpintero.
A pesar de tener buenos clientes, el inicio fue duro por no trans-
mitir la suficiente confianza en cuanto a contratos de gran volumen
y cumplimiento de plazos. Cosa que rpidamente se subsan y hoy
es una empresa reconocida en el mercado, tanto por la calidad como
por el cumplimiento en los trabajos y proyectos.
Siempre contaron con el apoyo familiar. Al inicio, con un local de
la familia de 1.300 m2. Y posteriormente, en el actual de 7.000 m2 de
rea de trabajo. En cuanto a la inversin, cuentan con las maquinarias
esenciales para la carpintera de esa poca. Adems de con 3 hornos
que secan la madera, cuentan con una moldurera y 2 lijadoras auto-
mticas que facilitan y dan buen acabado a esta materia prima; as mis-
mo disponen del rea suficiente para dar acabados a sus productos,
tanto en lacas como en pintado con poliuretano. Finalmente, el alma-
cn de 1.000 m2 guarda la produccin debidamente embalada para
ser entrega a los clientes.
COMARSA, a da de hoy, factura 12200,000 millones de soles
y da empleo estable a 20 personas, entre ellas:
2 Jefes de Planta, uno para carpintera y el otro para tableros me-

lanina.
7 profesionales, que pueden ser arquitectos, para la elaboracin
de planos, diseo, planificacin y administracin de la carpinte-
ra en obra.
163
7 obreros en planta para el habilitamiento de los trabajos.

1 secretaria.
2 personas dedicadas a las compras: una se dedica a la compra de
accesorios y la otra a las compras mayores como tableros, en sus
diferentes tipos, y madera.
1 encargado de seguridad del personal, seguridad de las instala-
ciones de la fbrica y preparar la documentacin del personal que
trabajar directamente en las diferentes obras, en cuanto a equipos
que deben tener para su propia seguridad y condiciones mdicas
en que se encuentran.
Actualmente tercerizan contratos de fabricacin de puertas, inclui-

do el acabado de pintura, para obras relativamente grandes con la em-
presa ALIDA, de esta forma pueden seguir captando nuevos trabajos
para COMARSA. Con la empresa ADOS importan muebles de coci-
na, listos para su instalacin, procedente de Espaa.
Como buen empresario, Lanfranco invierte en innovacin y en
capital humano, lo que le lleva a afirmar con rotundidad: El que no
invierte en innovacin y en capital de trabajo capacitado ya perdi en
el corto plazo, porque las prdidas y los fracasos le llevarn a salir del
mercado. Aparte de la fabricacin, tienen un servicio de buen trato
al cliente, al que le brindan las alternativas ms simples y sencillas
para su vida diaria. Cumpliendo esta premisa, conseguir futuros tra-
bajos por las recomendaciones personales de los que han quedado sa-
tisfechos por el trato recibido.
En cuanto a la reputacin de la figura del empresario en su pas,
un gran sector de la industria de la carpintera tiene baja reputacin,
por los incumplimientos de las obras, debido a la informalidad y a la
competencia informal que es muy generalizada. Pero, puntualiza, las
empresas formales en el sector son responsables con todas sus obli-
gaciones y esta diferenciacin hace que ganen en prestigio.
164
Per
El fracaso ensea, pero es ms econmico para una empresa te-

ner personal altamente capacitado, lo cual minimiza los fracasos. El
fracaso nunca ha estado en nuestras mentes, tanto de mi esposa como
en la ma; siempre hemos sabido cmo solucionar los retos a los cua-
les hemos sido sometidos, concluye el empresario.
165
VENEZUELA
Venezuela
Nuevas tecnologas para la empresa

(iCrea)
Desarrollar nuevas tecnologas es nuestra mayor aficin.
A Alfonso Mora y Gabriel Castillo, del Club de Emprendedores

de Mrida, siempre les interes el desarrollo de las nuevas tecnolo-
gas y su poder para transformar el mundo. Adems, el hecho de que
hoy exista una necesidad imperiosa en las empresas para desenvol-
verse en el mbito digital (tener pgina web, crear una aplicacin m-
vil) fue por lo que surgi iCrea.
La mayor dificultad con la que se encontraron estos dos grandes
emprendedores fue el racionamiento elctrico en el estado de Mri-
da y lo poco desarrollado que est el servicio de internet a nivel na-
cional. A pesar de ello, pudieron solventar estas dificultades plan-
teando estrategias de trabajo fuera de la oficina, desde el hogar, con
169
horarios poco convencionales (algunas noches, fines de semanas) y

procurando cuidar las horas de descanso necesarias para todos los in-
tegrantes del equipo.
Cuentan, como gran atributo, con la pasin por lo que hacen, as
como el deseo de inspirar a los dems a cumplir metas que puedan pa-
recer irrealizables. Pero, a su vez, les gusta planificar los das de ma-
nera rutinaria: Desarrollar nuevas tecnologas es nuestra mayor afi-
cin. Le dedicamos el 100% al proyecto, doce horas diarias
Crecieron rpido, en lo que a equipo de trabajo e infraestructura
se refiere. Son ambiciosos en su campo: Proyectamos ser una em-
presa reconocida mundialmente, con productos en todos los pases,
sealan. Para ello, no han dudado en establecer alianzas con empresas
nacionales e internacionales (por ejemplo: ToT, en Panam; Tctica
Comunicaciones y T4C Comunicaciones, en Caracas; Inntelingo y
Openprinter3D).
Hasta el momento constituyen un equipo de seis personas, dos di-
seadores y cuatro programadores y su nivel de facturacin oscila en
torno a un milln de bolvares en promedio.
No temen a la competencia: Nuestra competencia va desde agen-
cias de desarrollo y diseo hasta grandes corporaciones; sin embar-
go, nos hemos dado la tarea de agregarle a todos los productos nues-
tra esencia y principios para que sean altamente competitivos y nicos
en el mercado. Tampoco se limitan a hacer el producto que el cliente
quiere, como la mayora de sus competidores, sino que se encargan
de potenciar el producto para mejorar sus prestaciones y durabilidad
en el tiempo. Aprendieron del fracaso cuando crearon aplicaciones
disponibles para todo el pblico, sin prepararse para el crecimiento ex-
ponencial que eso conlleva. Pero ahora estn decididos a dar pasos
en tierra firme.
Un porcentaje de las ganancias lo dedican a potenciar el equipo de
trabajo, haciendo actividades fuera de la oficina, sobre todo recreativas
170
Venezuela
(paseos por la montaa, das de deporte y cenas, entre otros). Esto les
mantiene creativos. No olvidan la inversin en conocimiento para el
equipo; para ello realizan charlas guiadas por expertos en crecimiento
personal y actualizacin de nuevas tecnologas.
En cuanto a la figura del empresario, opinan que ha sido muy demo-
nizada; sin embargo, estamos abocados a la tarea de reivindicar esa
figura, ya que es indispensable para el progreso del pas, concluyen.
171
Asistencia tcnica a emprendedores y a pequeos

empresarios que an no dominan el ingls
(Gio Consulting)
Creemos en Venezuela y es por ello que hacemos la apertu-

ra de nuestra oficina en Caracas, donde podremos ofrecer nues-
tros servicios de consultora y contribuir con el crecimiento y
desarrollo del pas.
Jess F. Giovannetti nace en la Ciudad de Maturn, Estado Mona-

gas, Venezuela; es el primer hijo de padres venezolanos y cabeza de
la quinta generacin de inmigrantes provenientes de Crcega, Fran-
cia (Giovannetti Ferrandini). Realiza sus estudios de bachillerato en
el Colegio La Salle de Tienda Honda, de la ciudad de Caracas.
El Licenciado Giovannetti posee estudios tcnicos, universitarios y
de postgrado, gradundose con honores en todas las carreras cursadas
172
Venezuela
en Venezuela y dejando plasmado varias veces su nombre dentro de

la Deans List (Cuadro de Honor) del Bakersfield College de Cali-
fornia en los Estados Unidos de Amrica, donde fue uno de los dos
estudiantes internacionales becados, seleccionado de un total de 168
estudiantes.
En el campo laboral, el Lic. Giovannetti dio sus primeros pasos
como profesional en la industria petrolera venezolana, donde prest
sus servicios en la empresa Corpoven, S.A. como pasante, para des-
pus formar parte del equipo de PDVSA Exploracin y Produccin
durante la transformacin de la Industria Petrolera Venezolana.
Luego form parte de Enron Oil & Gas Venezuela y labor en la pre-
sidencia de FEDECMARAS (mxima organizacin empresarial
venezolana), asistiendo a dos presidentes. Lleg a ocupar puestos de
confianza en la Tesorera de CITGO Petroleum Corporation en la ciu-
dad de Houston, Texas, en los Estados Unidos de Amrica.
Gracias a todas esas valiosas experiencias, pudo formar parte de
la Cmara de Comercio Hispana del Condado de Kern, donde se con-
virti en Consultor de Negocios para la poblacin hispana del men-
cionado Condado del Estado de California, EE.UU., recibiendo reco-
nocimientos por parte de un Senador y dos Asamblestas del Congreso
de California; tambin fue el ganador del Premio del Presidente de la
mencionada Cmara de Comercio y Voluntario del Mes.
Giovannetti fue designado como Director Ejecutivo de la Asocia-
cin de la Pequea y Mediana Industria de la Carne (PYMICARNE)
de Venezuela y fue profesor titular en el Colegio Universitario Mon-
seor de Talavera, en la ciudad de Caracas.
Aficionado a la lectura, siempre busca estar actualizado en tor-
no a nuevas tcnicas en el rea de la gerencia, ya que la considera un
arma muy poderosa para afrontar un mercado cada vez ms exigen-
te y competitivo. Tanto lo es, que dedica entre 12 y 14 horas diarias a
la consultora de negocios.
173
Motivos para la creacin de Gio Consulting
En el ao 2004, siendo consultor de negocios de la Cmara de Co-

mercio Hispana del Condado de Kern, California, EE.UU., nace la
intencin de constituir una empresa que pueda prestar asistencia tc-
nica a emprendedores y a pequeos empresarios de origen hispano
que an no dominan el ingls. La aceptacin fue muy buena, ya ha-
ba una necesidad clara de orientacin empresarial en una lengua dis-
tinta al espaol, y es por ello por lo que hemos podido ofrecer nues-
tros servicios de consultora a ms de 220 personas, generando una
gran satisfaccin para nosotros, ya que no solo se han incrementado
nuestros ingresos, sino que proporcionamos orientacin a estas per-
sonas que requeran de ayuda para emprender o seguir creciendo en
sus empresas.
Dificultades iniciales
Iniciar un nuevo negocio es un acto de mucha responsabilidad, so-

bre todo al principio, ya que no se depende de un salario, sino del co-
bro de una factura por parte de un tercero. Ese riesgo, muy alto al ini-
ciar un negocio, era la mayor preocupacin que se tena, ya que la
empresa fue inicialmente constituida en los Estados Unidos, donde
la burocracia es casi nula y las facilidades son muchas, incluso para
financiamiento. En cambio, al constituir la empresa en Venezuela,
llev ms de 30 das para obtener los documentos iniciales, a diferen-
cia de Estados Unidos, que se llev a cabo la inscripcin en apenas
media maana. Es por ello, y por otras tantas trabas, por lo que la in-
versin nacional y extranjera en Venezuela ha mermado muchsimo
en los ltimos aos.
174
Venezuela
Facturacin y empleados
La empresa factur en el 2015 el equivalente a US$ 220.000,00,

y cont con la contratacin de siete profesionales que realizaron va-
rios proyectos.
Crecimiento de la empresa
La empresa, desde el inicio de sus operaciones, ha experimenta-

do un crecimiento interanual del 15%, traducindose en ms contra-
tos. Esto se debe a la gran demanda que requieren emprendedores y
pequeos empresarios en asistencia tcnica para la elaboracin de pla-
nes de negocios y/o estudios de factibilidad. Hemos ampliado nues-
tro margen de accin al ofrecer el servicio de ingeniera bsica para
pequeas obras civiles.
En el mismo orden de ideas, hemos establecido conversaciones
con organizaciones empresariales, como Fedecmaras del Estado Mi-
randa, para impulsar un programa de formacin de emprendedores.
Innovacin y capital humano
Una de las tcnicas gerenciales ms utilizadas por nosotros es la

del mejoramiento continuo, ya que permite optimizar los procesos de
las empresas de manera consecutiva, es decir, cada vez ms se pueden
mejorar los procesos administrativos y gerenciales de las empresas.
Tambin el uso de las redes sociales se hace imprescindible en los
actuales momentos: cada vez son ms las personas que usan esta inno-
vadora herramienta, tanto para darse a conocer como para solicitar
bienes y servicios que satisfagan sus necesidades de consumo.
175
Es importante mencionar que tambin participamos activamen-

te en la comunidad por medio de los consejos comunales, a los cua-
les orientamos con la organizacin de sus estructuras y la realizacin
de planes estratgicos que les permitan alcanzar sus objetivos y, por
ende, apoyar a las comunidades venezolanas que tanto lo necesitan.
Este servicio lo realizamos de forma gratuita.
Creemos en Venezuela y es por ello que hacemos la apertura de
nuestra oficina en Caracas, donde podremos ofrecer nuestros servi-
cios de consultora y contribuir con el crecimiento y desarrollo del
pas. Para Gio Consulting esta apertura significa un gran paso en su
consolidacin y expansin hacia los mercados de Latinoamrica y del
Caribe.
176
Venezuela
Un proyecto que surge en respuesta

a las necesidades del mercado
(Usaditosparabebe.com)
El capital humano es y ser siempre el motor de toda orga-

nizacin.
Persistencia, pasin y aprendizaje continuo es lo que caracteriza

a Norelys Fraga Molleja, del Club de Emprendedores de Valencia.
Su proyecto, usaditosparabebe.com, surge en respuesta a las necesi-
dades del mercado. Al principio, consista en representar dos marcas
infantiles, pero las ventas cayeron debido a la depresin econmica.
Dos fueron los factores importantes que le influyeron para meterse
de lleno en el proyecto usaditos para el beb: su experiencia como ma-
dre, lo cual le permiti evaluar el estado casi intacto en el que que-
dan algunos artculos de beb y que, dada la situacin, su venta sera
una gran opcin, dando origen al tema Lo que tu beb dej de usar,
177
otro lo necesita; y que el mercado de segunda mano cada vez se hace

ms importante como alternativa para adquirir productos a mejor pre-
cio y en buen estado.
Actualmente dedica todo su tiempo disponible al seguimiento de
los emprendimientos iniciados. Firmemente defensora de las prcti-
cas de ciclo de mejoramiento continuo, conocido por las siglas de sus
cuatro fases: plan (planificar), do (hacer), Check (verificar) y act (ajus-
tar), ha superado las adversidades: Retos y obstculos hay muchos,
nos dice. Pero, como emprendedores, debemos entender que nada
es tan fcil y que es necesario desde la etapa inicial hacernos la pre-
gunta: Qu pasa si se da? Desde el principio, cada uno de nosotros
somos un obstculo y muchas de nuestras ideas mueren solo en ideas.
Para esta emprendedora la competencia siempre va a existir y la
diversidad o variedad en el mercado es una condicin. Lo ms im-
portante es saber y entender qu necesidad existe en el mercado y tra-
bajar para suplirla. Aqu es importante conocer que existe una necesi-
dad externa y una interna, y que mientras ms apuntemos a satisfacer
la interna, ms nos permite acercarnos a los consumidores y estable-
cer mejores alianzas con nuestros clientes.
El emprendimiento usaditosparabebe.com, cuya facturacin ron-
da 10.000$ anuales y cuenta con cuatro colaboradores externos, es un
concepto innovador y toda mi inversin est basada en innovacin,
ya que es lo que marca la diferencia con nuestros competidores ac-
tuales. El capital humano es y ser siempre el motor de toda organi-
zacin. A veces entender esto lleva su tiempo, pero realmente es la
esencia de todos los negocios directa o indirectamente, remarca.
Para Norelys el apoyo al emprendimiento (empresario) en su pas
todava tiene muchas oportunidades. Considera que el 80% de las
ideas mueren an sin ser comentadas. Solo quedan en nuestro inte-
rior. Y su pas, ahora ms que nunca, necesita de los emprendedores
para su reconstruccin.
178
Venezuela
Tuvo intentos fallidos; sabe que an le quedan otros en el cami-

no. Cada vez se invierte ms tiempo en la planificacin con la inten-
cin de minimizar riesgos y eso es una buena opcin; sin embargo,
seala, debemos entender que el riego nunca es cero, pero que s lo
podemos reducir. Esto nos lo da la experiencia y el intercambio de
informacin con nuestros colegas emprendedores.
179
Servicios de salud y bienestar a terapeutas,

comunidad y organizaciones
(Con Tacto, C.A.)
El fracaso me ha enseado que la perseverancia es clave para

crecer.
Samanta Parra, del Club de emprendedores de Maracaibo, a tra-

vs de su empresa Con Tacto, C.A., se dedica a la formacin de te-
rapeutas. Esta empresaria, que dedica entre 6 y 8 horas diarias a su
negocio, nos contagia su pasin por transmitir conocimientos, ejer-
ce un liderazgo transformador y colaborativo, y no ceja en su per-
severancia con un enfoque en el crecimiento continuo. Su mayor
aficin es reunirse con personas de diferentes talentos para nutrir-
se de conocimiento para trasladar a sus emprendimientos. Una ru-
tina tpica para Samanta es evaluar y disear los contenidos de la
180
Venezuela
formacin que imparte en Spa Escuela, que estn en constante ac-

tualizacin.
La empresa fue creada a partir del deseo de Samanta de trasladar
a nivel empresarial sus conocimientos, aportando valor en forma de
servicios de salud y bienestar a terapeutas, comunidad y organizacio-
nes, a la vez que le genera un ingreso acorde con sus expectativas de
estilo y calidad de vida.
Su mayor dificultad fue mantener la empresa funcionando mien-
tras validaba su modelo de negocios en el mercado: La formalidad
legal no est diseada para emprendedores mientras consolidan su
negocio, y la mayora por no decir todas las obligaciones legales
son punitivas, en lugar de estimulantes para la creacin de empresas,
remarca esta emprendedora.
An no dispone de empleados y su facturacin mensual est en
el orden de Bs. 50.000 -150.000 no estables. Invierte un 50% de su
tiempo e ingresos en preparar el talento humano que forma parte de
su equipo de facilitadores, as como en los laboratorios de innovacin
destinados a crear ideas para el crecimiento de su empresa y amplia-
cin de los servicios prestados.
Con Tacto, C.A. ha crecido gracias a las alianzas. La principal ha
sido con Fundacin Medicina Familiar, que le proporciona los espa-
cios fsicos para la formacin de terapeutas a cambio de un porcen-
taje de la facturacin; tambin presta servicios de terapias manua-
les a la comunidad de Sierra Maestra del municipio San Francisco,
estado Zulia.
Adems se estn realizando alianzas con empresas como EPA,
Coca Cola y Empresas Polar para las pasantas de los terapeutas y la
proyeccin de Spa Escuela en el mbito social.
Ha fracasado ms de una vez: El fracaso me ha enseado que
la perseverancia es clave para crecer, hay que buscar apoyo de pro-
fesionales en las reas que no dominamos, sea mediante alianzas o
181
contratando sus servicios. Para esta empresaria la capacidad de adap-

tacin es necesaria para lograr las metas y objetivos que conduzcan a
la transformacin del emprendimiento en la empresa.
Para Samanta, la figura de los empresarios en el pas est deva-
luada. Su propuesta de valor, en general, es arcaica, les cuesta in-
vertir en actualizacin y en la mejora del talento humano; quieren se-
guir siendo jefes y que otros produzcan para su empresa sin medir
el impacto en el medio ambiente. Necesitamos crear consciencia de
un liderazgo y unas empresas con valor hacia la gente y hacia el am-
biente: una nueva forma de gerencia. Hay intentos pero muy escue-
tos, por el momento.
182
Venezuela
Asesora inmobiliaria al mejor

costo-beneficio para el cliente
(Inmolegal.com.ve)
Sin empresas no hay empleo.
Carlos Goicetti R., del Club de Emprendedores de Maracaibo,

busca innovar, desarrollar nuevos servicios y brindar asesoras ac-
tualizadas. Trabaja, a tiempo completo, un promedio de doce horas
diarias, resultando en sesenta horas semanales y doscientas cuaren-
ta mensuales.
Este emprendedor fusion el rea inmobiliaria con el ejercicio pro-
fesional. Un emprendimiento que permitiera a compradores y ven-
dedores, en un solo contrato bajo el mismo techo, tener todos los ser-
vicios de forma directa, al mejor costo-beneficio para el cliente, en
el menor tiempo y con la garanta de profesionalismo que se puede
183
brindar al manejar todos los elementos: Hecho por nosotros mis-

mos, remarca.
A pesar de que su primer intento fue fallido y de que tuvo que sor-
tear la falta de financiacin, escaso capital de arranque y ausencia de
infraestructura adecuada, esto no le amedrent.
He tenido intentos fallidos y xitos notorios, lo que le provoc
la necesidad de replantear los esquemas de las operaciones. Los in-
tentos fallidos obedecieron a la falta de experiencia en el manejo de
determinados factores, como costos, mercadeo y publicidad, entre
otros. Pese a los reveses, hoy da ha tenido gran xito como empren-
dedor siendo reconocido en su rea de trabajo, lo que le permite com-
petir y desarrollar cualquier negocio en igualdad de condiciones que
sus competidores, con el valor agregado de poder ofrecer una garan-
ta integral de servicios a sus clientes.
En 2015 factur un monto aproximado que oscil entre Bs.
1.500.000 y 1.850.000, y el crecimiento de su negocio ha sido del
118% respecto al ao anterior. Este ao, pese a la contraccin, esti-
mamos crecer en la misma proporcin nos dice. Invierte el 40%
en honorarios profesionales y dems pagos por servicios a personas
contratadas. En lo que respecta a innovacin, actualizacin tecnol-
gica y capacitacin, destina un 10%.
Sus competidores los encuentra en aquellas inmobiliarias-fran-
quicias que no prestan el servicio de forma directa, sino que lo sub-
contratan con abogados y gestores. Tambin tiene en cuenta a los parti-
culares que hacen de ese trabajo su modo de vida. Carlos nos remarca:
En el rea inmobiliaria, mis competidores cuentan con infraestruc-
tura, marca y nombre en el mercado; en el rea legal, compito con
medianas y grandes oficinas jurdicas que subcontratan abogados y
cobran un servicio en base a su pesada estructura de costos.
Para Carlos, la figura del empresario en Venezuela, a veces, se ve
enturbiada por aquellos que no respetan la estructura de costos, pagan
184
Venezuela
sueldos bajos y ganan el mximo deseable, lo que, lgicamente, se

traduce en el descontento de sus trabajadores. Carlos lo tiene claro:
el empresario debe ser un servidor en la cadena productiva del pas,
que aporte con su capital y experiencia: Sin empresas no hay em-
pleo, concluye.
185
ANEXO: ESPAA
Se presentan dos casos de xito empresarial

en Espaa correspondientes al libro editado
por el Instituto de Estudios Econmicos
y el Instituto Superior de Estudios Empresariales
50 casos de xito de Empresarios,
del periodista Pepe Varela
(ISBN: 978-84-92737-23-9).
Anexo: Espaa
La aficin a volar le permite crear

una compaa de trabajos areos
(Infinit Air)
Tuvimos que estar dos aos sembrando, hasta que empeza-

mos a poder decir que el proyecto estaba consolidado.
Merc Mart dirige Infinit Air una compaa de trabajos areos:

tareas de vigilancia terrestre, martima y costera para la administracin;
filmacin area; incentivos para empresas Primera espaola en dar
la vuelta al mundo en avioneta, de un modesto lugar de trabajo en su
casa y un solo avin, la compaa ha pasado a tres aviones bimotores,
una oficina de 120 metros cuadrados y cinco personas en plantilla.
La verdad es que, si hubiera que definir a Merc Mart, habra que
decir que, ante todo, es una pionera: campeona del mundo de vuelo
189
en avioneta, tres rcords de velocidad, subcampeona en la Carrera

de las Amricas o primera mujer que, en Espaa, dirigi una com-
paa area. Fue en 1997, cuando Infinit Air comenz sus activida-
des con un coqueto avin Piper Twin Comanche. Claro que, mucho
antes, con tan solo 17 aos, Merc Mart haba realizado su primer
vuelo despegando desde el aeropuerto de Reus.
A la pregunta de por qu cree la emprendedora que ha consegui-
do todo lo conseguido, Merc responde que se debe, en mucho, a
ser perseverante y constante, contar con aviones bien preparados y
con un buen equipo: Adems, nunca he pretendido hacerme millo-
naria con mi trabajo, sino ser realista y hacer, eso s, aquello que ms
me apetece. Hay que ser consciente de aquello que se puede hacer
de verdad, conociendo los propios lmites. Para m, esto es una ex-
periencia ms, me llena y me gusta.
Si tiene que explicar en qu consiste su trabajo, Merc Mart em-
pieza por decir que dirige una compaa de trabajos areos, para luego
extenderse en una prolija enumeracin de actividades hacemos
tareas de vigilancia terrestre, martima y costera para la administra-
cin; filmacin area; incentivos para empresas pero es, ante
todo, una pionera: campeona del mundo de vuelo en avioneta, tres
rcords de velocidad, subcampeona en la Carrera de las Amricas
Cuando se le pregunta a la poseedora de estos ttulos si se conside-
ra la mejor aviadora del mundo, la respuesta es rotunda no. Creo
que lo que he conseguido se debe, en mucho, a ser perseverante y cons-
tante, contar con aviones bien preparados y con un buen equipo. Est
claro que he destacado deportivamente, pero hay muchas circunstan-
cias, ajenas a m, que lo han hecho posible.
Sentada tras la mesa de su oficina, en la tranquilidad matinal del
aerdromo de Sabadell (Barcelona), Merc transmite el mismo ner-
vio y plenitud de energa que se le supone, cuando, en plena compe-
ticin, tiene que permanecer largas horas encerrada en la carlinga de
190
Anexo: Espaa
su avin. Responde al telfono; atiende un mensaje que le acaba de

llegar al mvil; responde a una pregunta de su colaboradora, senta-
da al otro lado de la oficina pura agilidad mental y reflejo. Prime-
ro deportista adems de aviadora fui campeona de Catalua en
3.000 metros y miembro de la seleccin espaola de atletismo en ca-
tegoras junior y promesa, luego empresaria, de su primera voca-
cin naci la segunda e Infinit Air, la empresa de la que Merc es
propietaria yo estaba compitiendo y necesitaba dar un marco le-
gal a mis actividades. As es cmo, en 1997, la compaa co-
mienza sus actividades con un coqueto avin Piper Twin Comanche
poner a rodar el proyecto cost unos siete millones de pesetas.
Infinit Air es la realizacin de un sueo un sueo que comen-
z a tomar forma cuando con 17 aos realice mi primer vuelo des-
pegando desde el aeropuerto de Reus. La verdad es que encontr
divertido poder llevar mi propia mquina. Merc siempre haba
sentido la pasin por volar, pero nunca crey que pudiera dedicar-
se a ello tuve la suerte de conocer a un grupo de gente que vo-
laba y eso me anim a seguir en mi empeo. Continu estudiando
hasta que tuve la oportunidad, con 20 aos, de marcharme a los Es-
tados Unidos. All consegu las titulaciones de piloto privado, co-
mercial, instrumental e instructora al acabar de estudiar estuve
una temporada trabajando como instructora y pilotando cargueros
nocturnos.
Es en Norteamrica, all por 1992, donde la aviadora descubre
la Vuelta al Mundo convirtindose en la primera espaola en dar
la vuelta al mundo en avioneta y la primera mujer en ganar la prue-
ba tard 92:27h en completar los 33.500 km. La piloto vuel-
ve a Espaa, convalida sus ttulos y se empea en poder participar
en la segunda edicin de la Carrera de las Amricas, consistente en
sobrevolar los 32.000 kilmetros que separan una y otra punta del
continente americano contact con Eric Bank, un piloto sueco
191
que quera participar, pero que no tena copiloto. La pareja his-

pano-sueca no solo se hace con la competicin batimos tres re-
cords mundiales de velocidad.
De vuelta a Espaa, Merc decide poner en pie Infinit Air el
salto de calidad lo doy cuando diferentes mecenas y patrocinado-
res (Shell, RayBan, Freixenet) deciden apostar por mi. De un
modesto lugar de trabajo en su casa y un solo avin, la compaa ha
pasado a tres aviones bimotores, una oficina de 120 metros cuadra-
dos y cinco personas en plantilla en la empresa trabajamos una
persona en la oficina y cuatro pilotos, dos chicas y dos chicos. Quie-
ro dar oportunidades a mujeres piloto y no nos va mal.
Montada la infraestructura, ya solo quedaba esperar la llegada
de un buen contrato que consolidara el negocio nuestra oportu-
nidad lleg con el relanzamiento del parque de atracciones del Tibi-
dabo. Present un proyecto para regalar vuelos a la gente que visita-
ba el parque. En dos aos que dur el programa, volaron con nosotros
unas mil personas. Y del Tibidabo naci otra propuesta de pro-
ducto, esta vez para que la gente perdiera el miedo a volar vimos
que haba quien suba con cierto miedo al avin y bajaban encan-
tados as que decidimos aprovechar la experiencia. Estos pro-
gramas se hacen, durante dos das y con la ayuda de un psiclogo,
para grupos de ocho a doce personas.
Considerndose a s misma una pionera la verdad es que, en-
tre que hay pocas empresas que se dediquen a este negocio y que
an hay menos dirigidas por mujeres, lo difcil es no serlo Merc
e Infinit siguen desarrollando nuevos proyectos. adems de vue-
los tursticos y promociones areas, tambin hemos empezado a tra-
bajar para la Generalitat en otros temas, cmo fotografas para me-
diciones catastrales y vigilancia de carreteras.
192
Anexo: Espaa
Fabricacin artesanal de automviles

que exporta a medio mundo
(Hurtan Desarrollos)
Hay que vender exclusividad, pero tambin servicio. As se

establece una relacin muy especial y cercana con el cliente,
al tiempo que se le fideliza. El futuro de una empresa pasa por
abrir el mercado exterior e invertir en innovacin.
Y quin es el autor de ese milagro llamado Hurtan Desarrollos,

una empresa que trabaja en la fabricacin artesanal de automviles?
Pues tiene las instalaciones de su empresa en Santa Fe y se llama Juan
Hurtado Gonzlez. Nacido en 1943 en Abla (Almera), pocos podan
imaginar entonces que aquel nio, que haca cosas como disfrutar de
las pelculas que llegaban al cine de verano de su pueblo sobre
todo, de los coches descapotables de los gnsteres, podra aca-
bar convirtindose, con los aos, en el nico fabricante de coches de
193
capital totalmente espaol. Nadie poda imaginarlo nadie, salvo l

mismo. Y es que, ya desde muy nio, el pequeo Juan demostr tener
una inclinacin natural e innata por los automviles. Senta tal curio-
sidad y atraccin por los coches, que era capaz de pasar horas, largas
horas, ante la puerta del garaje en el que el mdico del pueblo guar-
daba su automvil disfrutaba empujndolo para ayudar a poner-
lo en marcha o, sentado sobre una piedra, dibujar un coche alre-
dedor de l e imaginar que conduca y abra y cerraba las puertas.
Desde que comenz a tener uso de razn, Juan tuvo claro que l
iba a ser carrocero. En Granada, recin llegado de Barcelona, donde
se forma como profesional en diversas empresas del sector (Pegaso,
SEAT), su experiencia y currculum le iban a abrir muchas puer-
tas. Sin embargo, la diferencia entre el salario que ganaba en la Ciu-
dad Condal y el que le dan ahora trabajando para otros, le llevan a
estar convencido de que tiene que abrir su propio taller cosa que
no tarda en hacer, aunque los resultados no fueran del todo gratifi-
cantes tenamos, con toda probabilidad, las mejores instalacio-
nes de la provincia, pero apenas ganaba dinero para poder alimentar
a mi familia. Adems, aquello de reparar abolladuras ya haca
tiempo que haba dejado de resultarle atractivo. En su mente habita-
ba la idea de construir automviles sus propios automviles tan
claro lo tena que, en un rincn de mi taller, puse una lona en el que
se lea: seccin de prototipos. Aquel pequeo espacio permane-
ci mucho tiempo vaco, sin actividad.
Sin embargo, y casi sin proponrselo, Juan comenz a aprovechar
tiempos ociosos y jornadas festivas en el desarrollo del que deba ser
su primer coche: el Hurtan T1. Eran los primeros aos noventa el
coche lo tuve terminado en el ao 1994 y, aunque antes ya haba
montado la rplica de un Austin Seven, aquel coche, al que llamamos
T1 es, en realidad, el primer modelo de la marca Hurtan era una
rplica de los descapotables que hacan los ingleses en los aos 50.
194
Anexo: Espaa
Despus del T-1, con la implicacin de toda la familia mis cua-

tro hijos me ayudan y mi mujer nos apoya a todos, van viendo la
luz los siguientes modelos de la casa: T-2 y el T-2+2 utilizamos
motorizaciones de Renault 4. Aparte de eso, el diseo de los coches
lo hicimos todo nosotros tal y cmo seguimos haciendo hoy da.
Sobre el esqueleto de un Clo
En el ao 2002, y con un prototipo denominado Preserie-C, la

compaa se hace con la homologacin tcnica, patentes y registros
internacionales de seguridad. Es el nacimiento oficial de Hurtan De-
sarrollos S.L. Partiendo de la base mecnica del Renault Clo 1, del
que solo se aprovecha motor, frenos, suspensin y direccin, en Hur-
tan comienzan a desarrollar el modelo Albaycn tenemos dos
versiones que comercializamos desde finales del 2004: un roadster,
dos plazas y un cabriolet, con cuatro plazas y dos puertas. Tal y
como se ha hecho siempre, el montaje de los coches se hace sobre
medidas individualizadas para cada cliente incluso pedimos, a la
persona que va a conducir, nos enve las medidas de sus piernas. As
podemos calcular, de una manera bastante aproximada, la distancia
a dejar entre los pedales y el asiento. Y es que los Hurtan son veh-
culos para caprichosos, para clientes que quieran tener un coche que
suene a aos cincuenta; que est equipado con el mismo tapn de ga-
solina, llantas o manillas que montan los legendarios Morgan; que
quieran pagar por los acabados ms exclusivos por mucho que es-
tos incluyan los colores o tapiceras menos usuales o de ms difcil
consecucin. Son productos hechos para clientes exclusivos cada
ao entregamos unas sesenta unidades que viven en Alemania,
Rusia, Dubi, el Reino Unido, Espaa La ltima apuesta de la fir-
ma, el Hurtan Grand Albaycn, ya viaja a estos destinos.
195

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Casos de Exito de Empresarios en Iberoamerica

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CASOS DE XITO

2016 INSTITUTO DE ESTUDIOS ECONMICOS

Printed in Colombia Impreso en Colombia Octubre 2016

Prlogo. La proeza de ser empresario en Iberoamrica . . . . . 9

Plataforma online para mejorar la comunicacin,

Comercializacin de electrodomsticos y muebles

Innovacin en la elaboracin de productos metalmecnicos

Anexo: Espaa. Se presentan dos casos de xito empresarial

En un marco donde el mundo, en general, e Iberoamrica, en par-

Abrir caminos y facilitar herramientas para que los jvenes de

Consejo de Empresarios Iberoamericanos (CEIB)

Las ideas y solamente las ideas pueden llevar luz a la oscuri-

Hace ms de un ao el Instituto de Estudios Econmicos (IEE)

unieron a la clase media en el periodo 2003-2009, la desigualdad en

tarea conforme a las buenas prcticas, a la vez que han contratado a

hecho de que empresarios y trabajadores estn realmente prepara-

manifiesto su relacin con el desarrollo de otras variables, tales como

mitad, a inversiones efectuadas por el sector empresarial. Desafortu-

a nivel de emprendimiento (tasa de iniciativas empresariales que se

del Club de emprendedores de Maracaibo y dedicada a la formacin

al logro, adems de ser moderadamente capaz de tolerar el riesgo (El

Maritza Luz Llerena Concha, ganadora del Premio Nacional Mujer

historias de emprendimiento, como es el caso de la brasilea Tnia

en muchos casos, a niveles equiparables a las mejores prcticas glo-

madera, que l poda hacer lo mismo. Tuvo que sortear muchsimos

En el libro tambin podemos encontrar el caso de la experiencia

donde la familia pueda crecer y fortalecerse y transmitir sus valo-

procesos de discusin a quienes incursionan o trabajan en la temti-

Simbiosis entre innovacin tecnolgica

Somos una de las empresas de mayores ventas de quinua a

Andean Valley, una empresa boliviana dedicada a la exportacin

Al frente de esta empresa, que inici sus actividades hace ms de

Entre 2003 y 2005, mientras Andean Valley haca sus primeras

en los lmites que le ofreca la tecnologa con la que trabajaba. Ese

El xito alcanzado con la nueva tecnologa de beneficiado para la

destinada, esta vez, a la produccin agrcola de quinua Real orgni-

Empresa comprometida con la sensibilidad social

Dr. Dieter Schilling

Sin perder las caractersticas de ser una empresa donde el ser

La Droguera INTI fue fundada por el empresario alemn Ernes-

En la dcada de los 50 la compaa inicia una etapa de transferen-

3M y Planta Mdica son distribuidas por INTI tambin de manera

crnicos y promueven actividades para sensibilizar a la poblacin en

Industria azucarera de calidad

Econmicamente viable, ambientalmente sostenible, social-

Gary Antonio Rodrguez lvarez, Economista con Maestra en

El Ingenio naci como una iniciativa estatal, con una capacidad

imparte capacitaciones a sus trabajadores por ms de 10.000 horas/

las Brigadas Mdicas de Control para zafreros y familias, un indi-

Esmaltes que significan belleza, naturaleza y tecnologa

El secreto es que te encante lo que haces, ser persistente y

De representante comercial a duea de su propia empresa de cos-

Afortunadamente, a la gente le gust, cuenta. No solo a los clien-

Ebanistera de muebles personalizados

El reto diario es ensear a los clientes que no se trata de pre-

Es una locura, en los tiempos que corren, tener una ebanistera

competencia. Karine dice que el reto diario es ensear a los clientes

Pequeas Industrias, una colaboracin entre la Confederacin Na-

Entre los planes de futuro de Vila Madera est perfeccionar las

Tecnologas que facilitan el acceso a los servicios de salud