Marisa Salanova y Colaboradores PDF

ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
MARISA SALANOVA gaRlA
Catedrtica de Pisologia Social
Directora del equipo WONT Prevencin Psicosocial
Universitat Jaume I de Castelln
Este trabajo ha sido seleccionado para su publicacin por: don Felipe SEZ FERNNDEZ,
don Carlos Mara ALCOVERDE LA HERA, don Jos Manuel BLANCO COTANO, don
Jos Manuel CASADOGONzLEZ, don Angel FERNNDI!ZMuoz y don Francisco
GIL RODRGUEZ.
EN esteartculosetratar,enprimer lugar,deposicionarla salud,y en concretola salud

en el mbito del trabajo,y las organizacionescomo elementoclave de gestiny desa-
rrollo de los recursoshumanos,comoun valor estratgicode negocio.Y esteposiciona-
miento serespaldaen la investigacincientficaen un camponovedosoy actual como
es la psicologapositiva. En segundolugar, seprofundizaren el concepto,significado
y alcancede la organizacinsaludableatendiendoa las distintas aproximacionesa su
estudio,el conceptomismo de organizacinsaludable,su comprensincomo un buen
lugar paratrabajary el desarrollode un modelointegradorde organizacinsaludable.
En tercer lugar, se atendera la cuestincoraznde estetipo de organizacionesque
es la saludde los empleadosentendidacomo capital psicolgicopositivo.Paraello,
separtede la ideade que los empleadossonuna inversiny unaventajacompetitiva,y
que sepuedenconsiderarcomo capital humano,socialy psicolgico,ateniendoa cada
uno de estosconceptos.Finalmente,y desdeun planteamientoprctico-aplicado,se in-
tentarrespondera la preguntaqupuedenhacerlas organizacionespara ser saluda-
bles?Paraello, se describirnlos principalesresultadosde la investigacincientfica
sobreel desarrollode recursossaludablesen las organizaciones,atendiendoposterior-
mentea las buenasprcticasdesdeel desarrollode recursosrelacionadoscon la tarea,
organizacionales y sociales.
Palabras clave: organizacinsaludable,psicologa ocupacionalpositiva y engage-
mpnt.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF. nm 303 179

Introduccin
2. Saludocupacionaly PsicologaPositiva.
3. Quson las organizacionessaludables?
3.1. Aproximacionesal estudiode las organizacionessaludables.

3.2. El conceptode organizacinsaludable.
3.3. Las organizacionessaludablescomo buenoslugaresparatrabajar
3.4. Hacia un modelo integradorde organizacinsaludable.
4. La gestindel capitalpsicolgicopositivo
4.1. Las personascomo inversiny ventajacompetitiva
4.2. El capital humanoy el capital social.
4.3. El capital psicolgicopositivo.
5. Prcticassaludablesparael desarrollode los recursoshumanos.
5 Resultados de la investigacin sobre desarrollo de recursos saludables.
5.2. Buenasprcticas:potenciarrecursosrelacionadoscon la tarea

5.3. Buenasprcticas:implantarrecursosorganizacionales.
5.4. Buenasprcticas:mejorar los recursossociales..
6. Resumeny conclusionesfinales
Bibliografa
180 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF. nm. 303

ORGANIZACIONES
SALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS Mansa Salanova Soria
1. INTRODUCCIN
Desdehaceya un tiempo seviene escuchandoel trmino organizacinsaludable(Healthy

organization).Pareceun trmino novedosoy actual, que sin duda lo es, pero como ocurre con lo
nuevo,ha generadotambinmuchaconfusinalrededorde su significadoy alcance.Ahora bien, por
otra partela investigacincientfica,con gran aplicacinprctica,como esel casodel desarrollode
los recursoshumanos,necesitade conceptosnuevosque captenla atencindel managementpara
dar un giro a las prcticasempresariales,con el objetivo de la mejoray renovacincontinua.
Con las organizaciones saludables, estamos sin duda ante un concepto de tal calibre. Con el
calificativo de saludable damos a las organizaciones un nuevo matiz centrado en el cuidado de
la salud tanto de los empleados, como de la misma organizacin en su conjunto. Supone un giro tam-
bin en la direccin y desarrollo de los recursos humanos, desde considerar la salud psicosocial de
los empleados como un medio para conseguir otros fines, a considerarla como un bien en s misma,
como un valor estratgico central en los objetivos empresariales. Es un cambio importante, sin duda
alguna, y que aporta gran cantidad de valor aadido, como se describir a lo largo de estas pginas.
Partede la confusinsobreel tnnino de organizacinsaludableesque su estudioseabor-

da desdeliteraturae investigacinprocedentede muy diversosmbitosy el conocimientogenerado
parecedesarrollarseen paralelosin puntosde conexin.As pues,uno de los objetivos de estear-
tculo esprecisamenteponeren comnel conocimientogeneradohastael momentosobrelas orga-
nizacionessaludables,basadoen la investigacincientfica.
Una vez aclarado el concepto, y desde una perspectiva prctica y aplicada, se tratar de enfa-
tizar qu pueden hacer las organizaciones para alcanzar el calificativo de saludables, esto es, cu-
les son las prcticas de recursos humanos que se adaptan a este nuevo tipo de organizaciones. La
razn cientfica es clara: generar conocimiento cientfico respecto a este constructo. La razn prc-
tica tambin: los beneficios econmicos y sociales generadospor las organizaciones saludables supe-
ran en creces a los generados por las -llammoslas as-: organizaciones enfermas o txicas. Por
ambas razones merece la pena embarcarse en esta aventura.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF. nm 303 181

Mansa Salanova Son ORGANIZACIONES
SALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS
2. SALUD OCUPACIONAL Y PSICOLOGA POSITIVA
El tema central en el estudiode las organizacionessaludableses precisamentela saludde

los empleados,pero tambinel buenfuncionamientode la organizacinen cuantoa susbeneficios
econmicosy sociales.Desdeunaperspectivahistrica,el estrsocupacionalha sido el marcocien-
tfico ms frecuentedurantemuchasdcadas,para describir lo que llQ sonY cmo llQ debenserlas
organizaciones.
Peroel estudiode las organi"acionessaludablesno secubresolo con el conocimientogenera-

do en el marco del estrsocupacional.Desdeuna perspectivams positiva se puedenestudiarlas
organizacionessaludablesoptimizandoel capital humano,el capital social y el as llamado capital
psicolgico,a la vez que maximizamosla estrategiade negocio.Por estemotivo es que en estear-
tculo setratarel estudiode las organizacionessaludablesdesdeuna perspectivadiversaen cuanto
a las disciplinascientficasde base(psicologaocupacional,management,conductaorganizacional,
etc.), pero se acentuarla investigacinderivadade la PsicologaPositiva que imprime un carcter
mspositivo al estudiocientfico del fenmeno.
Una de las razonesde imprimir estecarctermspositivo tiene que ver con el hechode que
parapoder sobrevivir y prosperaren un contextode cambio econmicoy social continuo,las orga-
nizacionesnecesitantenerempleadosmotivadosy psicolgicamentesanos,y queparapoderconse-
guirlo las polticas de recursos humanos deben estar sincronizadas. La razn es que las
organizacionesmodernasestncambiandoen una direccinque sebasacadavez msen el conoci-
miento psicolgico y la experiencia,en la autogestiny la atencina necesidadesindividuales y
colectivasde los empleados,de la organizaciny de la sociedaden general.
Desde su inicio, la Psicologa se ha centrado en los aspectos negativos de la conducta humana.

Este sesgonegativo de la Psicologa se ilustra tambin en la publicacin de artculos cientficos. Una
bsqueda en el PsycINFO I de artculos publicados en revistas con revisin de pares, muestra que en
los ltimos 100 aos (desde 1907 hasta 2007) se han publicado 77.614 artculos sobre estrs y solo
6.434 sobre bienestar. Adems, profundizando en temas ms concretos, por ejemplo, se han publi-
cado 44.667 artculos sobre depresin y 24.814 sobre ansiedad. En cambio, aunque sobre satis-
faccin se han publicado algunos artculos ms (14.535) no es tanta la publicacin de trabajos sobre
felicidad (1.159) o sobre disfrute (304).
En concreto, en el mbito de la gestin de la salud en el trabajo y las organizaciones, este para-

digma tradicional se ha centrado en el lado negativo o el lado oscuro del estrs laboral, inspirado
en el modelo mdico. Pero solo cubre la mitad del espectro del fenmeno. Por tanto, existe una nece-
sidad creciente de una aproximacin positiva, ms novedosa y emergente que se centre en las forta-
lezas del empleado y del funcionamiento organizacional ptimo, que ofrezca respuestasa demandas
emergentes en cuanto a los cambios que estn aconteciendo en las sociedades modernas.
1 La bsqueda restringida se ha realizado incluyendo el tnnino solo en el tllulo de artculos publicados en revistas con
revisin de pares.
1R? ""V"'Td n" T"dRd '" V """",",ndn """"dl ,."", ",..m ..n..
Las sociedades estn cambiando rpidamente y con ellas tambin cambian las organizaciones.
Estos cambios organizacionales, a su vez, impactan en los puestos de trabajo e influyen en la segu-
ridad, la.salud y el bienestar de los empleados. Si no se gestionan bien estos cambios, a la larga pue-
de llevar a la aparicin de organizaciones enfermas que se caracterizan por su falta de efectividad
e inadaptacin al entorno. Las organizaciones modernas esperan que sus empleados sean proactivos
y muestren iniciativa personal, que colaboren con los dems, que sean responsables en su propio
desarrollo de carrera y que se comprometan con la excelencia empresarial. Este objetivo empre-
sarial no puede alcanzarse con una fuerza laboral saludable al estilo tradicional: empleados satis-
fechos con sus trabajos, que no experimentan estrs laboral y que muestran bajos ndices de
absentismo. Se necesita algo ms para.poner en marcha toda la maquinaria organizacional y conse-
guir este objetivo.
Los modelos de gestin tradicionales que consideran a los empleados como instrumentos para
conseguir los fines empresariales, estn siendo reemplazados por una genuina Psicologa Ocupacio-
nal u Organizacin Positiva (PoP) que considera la salud del empleado como una meta en s misma
y un objetivo legtimo que debe incluirse en las polticas organizacionales. La Psicologa Positiva ya
fue definida como el estudio cientfico del funcionamiento humano ptimo (SELIGMAN,1999). En
el mbito del trabajo y de las organizaciones, la PoP, se ha definido como el estudio cientfico del
funcionamiento ptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, as como su gestin
efectiva. El objetivo es, pues, describir, explicar y predecir el funcionamiento ptimo en estos con-
textos, as como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. El punto de mira
est en descubrir las caracteristicas de la buena vida organizacional o, mejor dicho, la vida organi-
zacional positiva (SALANOYA, MARTNEZ y LLORENS, 2005).
El concepto de organizacin saludable encaja perfectamente en esta perspectiva cientfica ms

positiva. En el siguiente apartado se tratar en mayor profundidad este concepto.
3. ,QU SON LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES?
Si nos paramos a reflexionar sobre el mismo concepto de organizacin saludable (OS) obser-
vamos que lleva implcitos dos conceptos: organizacin y salud. Por una parte, la organizacin hace
referencia a las formas en que se estructuran y gestionan los procesos de trabajo, incluyendo el dise-
fio de los puestos, los horarios de trabajo, el estilo de direccin, la efectividad organizacional y las
estrategias organizacionales para la adaptacin de los empleados, esto es, las prcticas de desarrollo
de los recursos humanos.
La adicin del trnlino saludable deriva de la idea de que es posible distinguir sistemas de
organizaciones sanos y enfernlos. Distinguir, en definitiva, fornlas de estructurar y gestionar los pro-
cesos de trabajo con resultados ms saludables que otros (WILSON, DEJOY, V ANDENBERG,RICHARDSON
y MCGRATH,2004). Una asuncin bsica de las organizaciones saludables es que crear y mantener
tales organizaciones es bueno para todos los componentes de la misma, esto es, empleados y emplea-
dores, pero tambin para sus clientes/usuarios y para la sociedad en general.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, nm. 303 183

Malisa Sa/anova Soli ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
3.1. Aproximaciones al estudio de las organizacionessaludables.
El concepto tiene ademsimplicaciones importantes en cmo entendemos las relaciones traba.

jo-salud. Primero, el hecho de enfatizar cmo se estructura y organiza el trabajo sugiere que estetiene
un impacto directo en la salud y bienestar de los empleados. Segundo, combinar el trmino saludable
con organizacin conlleva una visin integradora, incluyendo resultados de un variado nmero de
disciplinas y especialidades,que comprende no solo las perspectivas tradicionales de salud en el lugar
de trabajo como el estrs ocupacional, la seguridad y salud ocupacional y la promocin de la salud
laboral, sino tambin la conducta organizacional, la direccin de rec~os humanos y la economa.
La investigacin sobre las organizaciones saludables representa, pues, la convergencia de la

investigacin cientfica realizada en distintas disciplinas. Ya se ha sealado antes que la investigacin
sobre el estrs ocupacional ha estado interesada en conocer las caractersticas de los trabajos y de
las organizaciones que caracterizan ambientes de trabajo con altas dosis de estrs, y actualmente el
inters se centra no solo en el diagnstico sino tambin en la intervencin para reducir las causasde
estrs laboral en las organizaciones (PETERSON y WILSON,2002). Los estudios sobre promocin de
la salud se han centrado bsicamente en los modelos socio-eco lgicos, as como en los modelos de
programacin multinivel o intregradores (DEJoy y WILSON,2003). Y finalmente, desde la direccin
de recursos humanos y el desarrollo organizacional, se han desarrollado modelos para identificar las
caractersticas de las empresas u organizaciones saludables explorando las caractersticas de los sis-
temas de trabajo denominados de high-performance (DELERYy SHAW,2001).
Por otra parte, el concepto de organizacin saludable imprime a la salud en el trabajo de una
orientacin hacia el capital humano y social, y el ms actual, as llamado: capital psicolgico positi-
vo (LUTHANSy YOUSSEF, 2004) y conecta la optimizacin del capital humano, social y psicolgico,
con la maximizacin de la estrategia de negocio. Adems, existen beneficios colaterales en el hecho
de que las organizaciones saludables deberan ser capaces de atraer y retener trabajadores ms pro-
ductivos y talentos, y a la vez, tener mayor xito en la gestin de costes siendo tambin ms compe-
titivas.
3.2. El conceptode organizacin saludable.
La literatura cientfica no aporta mucho sobre la propia definicin de organizacin saludable.

Ahora bien, WILSONet al. (2004, pg. 567) las definen como aquellas organizaciones caracterizadas
por invertir esfuerzos de colaboracin, sistemticos e intencionales para maximizar el bienestar de
los empleados y la productividad, mediante la generacin de puestos bien diseados y significativos,
de ambientes sociales de apoyo, y finalmente mediante las oportunidades equitativas y accesibles
para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo-vida privada.
Su estudio emprico apoyael rol fundamentaldel ambienteo clima social en el desarrollo

de la efectividad de una organizacin. Las dimensionesdel clima se relacionan con el apoyo
184 ""V"OTA n" T"ACA In v 'O""',".nAn 'On",.. ,,~~ ono

ORGANIZACIONES
SALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS Mansa Salanova Soria
social a los empleadosa travs de los compaerosy supervisores.Este resultado refuerza la

importancia de los aspectosinterpersonalesen el trabajo y enfatiza cmo estosaspectosinfluyen
en la naturalezadel trabajo y en las relacionesde empleo. Sobre esteelemento de ndole social
se volver ms tarde al describir cmo deberanser l~s buenasprcticas de las organizaciones
saludables.
Podramos entender que las organizaciones saludables son aquellas que tienen empleados salu-
dables y cuyos resultados son tambin saludables. Y ello lo consiguen mediante la realizacin de
esfuerzos sistemticos, planificados y proactivos cuyo objetivo est centrado en la mejora de la salud
de los empleados y la salud financiera de la organizacin. Esos esfuerzos se podran traducir en bue-
nas prcticas relacionadas con la promocin y optimizacin de una sere de recursos relacionados
con la mejora de las tareas (ej. diseo y rediseo de puestos), el ambiente social de la organizacin
(ej. canales de comunicacin abierta, estilos de liderazgo transparente) y la organizacin (ej. selec-
cin y socializacin laboral, formacin y desarrollo, polticas de estabilidad en el empleo, estrategias
de conciliacin trabajo/vida privada).
Parece lgico pensarque las personasquierantrabajaren organizacionessaludablesen donde

existan recursos que tienen el potencial de satisfacer nuestras metas y objetivos, y ello haga que nos
sintamos bien. Las mejores organizaciones para trabajar son requeridas por muchas personas. Des-
de un punto de vista pragmtico podriamos llegar a diferenciar las mejores organizaciones para
trabajar de aquellas que no lo son tanto. Pero la cuestin es: qu criterios son cruciales para dife-
renciar entre uno y otro tipo de organizaciones?
3.3. Las organizacionessaludablescomo buenoslugares para trabajar.
En la prctica profesional y desde la consultora empresarial tambin se han realizado esfuer-

zos serios por comprender mejor cmo son las organizaciones saludables. Entre ellos destacar el
trabajo del Great Place to Work (http://www.greatplacetowork.com) que a travs de Fortune 100
ofrece servicios y herramientas que ayudan a diagnosticar y generar organizaciones ms efectivas y
positivas. Su experiencia y esfuerzos se basan en ms de 20 aos de investigacin sobre la confian-
za entre directivos y empleados, la cual es, por cierto, la principal caracterstica que define las mejo-
res empresas para trabajar.
La esencia de un greal place lo work es un lugar donde los empleados confian en la gente
con la que trabajan, disfrutan de las personas con las que trabajan y confian en lo que hacem>,Todo
ello ocurre a travs de la concurrencia de tres tipos de relaciones interconectadas:
Buenasrelacionesentrelos empleadosy la direccin
Buenas relaciones interpersonales entre empleados.
Buenasrelacionesy adaptacinentrelos empleadosy su propio trabajo/empresa.

Matisa Sa/anova Satia ORGANIZACIONES
Por tanto, volvemos a encontrar que las relaciones interpersonales, los aspectos sociales del
trabajo (los dos primeros tipos de relaciones) configuran en gran parte la esencia de una buena empre-
sa para trabajar, que coincide tambin con los resultados empricos encontrados en la investigacin
sobre organizaciones saludables. Realmente volvemos a la mxima aristotlica de que las personas
!;omo!; nor naturaleza animale!; !;ociale!;- --
Los estudios realizados por la consultora revelan tambin otros datos interesantes.Al observar
cmo van evolucionando estas buenas empresaspara trabajar, sealar por una parte que la composi-
cin de las listas que se ofrecen cada ao ha cambiado de forma significativa. Hay menos industrias
y ms empresasde servicio profesional, organizaciones de cuidados de la salud y ventas al por menor.
El cambio es debido a la naturaleza cambiante de la economa hacia las ocupaciones de servicios,
pero tambin enfatizan que, al menos en USA, es el resultado directo de la competitividad que se ha
visto incrementada en un nmero de empresas especficas, especialmente en hospitales en donde se
ha producido un dficit importante de enfermeras. Por otra parte, tambin sealan que hoy da, y con
vistas a las listas ya publicadas de las mejores empresas para trabajar del 2007, donde Google enca-
beza la lista de las mejores empresas en EE.UU., y Microsoft la lista de Espaa, se caracterizan de
forma generalizada por ser comparativamente:
Ms flexibles, con mayoresoportunidadesde adaptarseal cambiocontinuo.

. Consideradascomo ambientes de aprendizaje contino para el desarrollo de competencias.
Sonmsdiversas,en trminosde mujeresy minoras.
Los empleadosconsiguenapoyopor partede estasorganizacionescuandodebencuidar a

familiares.
Sonmsdemocrticas,en cuantoa la propiedaddel stock.

. Son ms abiertas, ya que se caracterizan por potenciar la comunicacin abierta tanto ascen-
dente como descendente.
y ademsson msdivertidas,ya que los empleadospuedendisfrutar de espaciosde relax

y tiempo libre.
En definitiva, seranorganizacionesmssaludables,entendiendola saludno como la mera

ausenciade enfermedado problemas,sino como el estadode completobienestartsico, social,psi-
colgico (en consonanciacon la definicin de saludde la OrganizacinMundial de la Salud)y, por
supuesto.un completobienestareconmico.
3.4. Hacia un modelo integrador de organizacin saludable.
Llegados a este punto, interesara conocer algo ms sobre la posibilidad de establecer un con-
junto de elementos bsicos que contienen las organizaciones para ser denominadas saludables,
186 REVISTA DE TRARA.IO y !;F~LJRlnAn !;O~LAt ~Fr: n,.,m '\n'\

ORGANIZACIONES
SALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS Marisa Sa/anova Soria
Esto es, aquellas organizaciones que tienen formas y prcticas de estructurar y gestionar los procesos
de trabajo que hace que sus empleados (las personas) se sientan bien. Adems, estas organizaciones
generan resultados relacionados con la excelencia organizacional y mantienen excelentes relaciones
con el entorno organizacional y la comunidad (SALANOYA,2008).
En la figura 1 se presentaun modelo heursticode organizacinsaludableentendidacomo

aquellaque desarrolla(1) prcticassaludablespara estructurary gestionarlos procesosde trabajo
queinfluiran en el desarrollode (2) empleadossaludablesy (3) resultadosorganizacionalessalu-
dables.Estasdimensionesde la organizacinsaludableestnrelacionadasentres. Esto es, la exis-
tencia de prcticassaludablesinfluye en el desarrollode empleadosy resultadosorganizacionales
saludables,que a su vez influiran en la mejorade las formasde estructurary organizarlos procesos
de trabajoen un procesode mejoraconstanteen el tiempo.
FIGURA 1. Modelo heursticode organizacinsaludable.
Prcticas saludablespara Empleados saludables:

~estionar el trabajo Capital Psicolgico Positivo
. Recursosestructurales:
1 , r
> . Autoeficacia
- Nivel de tarea "'-.J V . Esperanza
- Nivel organizacional . Optimismo
. Recursossociales: . Resiliencia
- Redessociales . Vinculacin
'1 .., = ~~::~7~econducta
I - Confianza
'. ~ //
ORGANIZACIN
SALUDABLE
~
')..
Resultadossaludables
. Productosy/o serviciosdeex-
celencia
. Relacionespositivas con el
entornoy la comunidad
Como se viene sealando desde un comienzo, las organizaciones saludables son aquellas que
tienen formas y prcticas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que hacen que sus emplea-

~~ ORGANIZACIONES SALUOABLES y OESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
dos (las personas)se sientanms saludables.Por tanto, estasorganizacionesgeneranresultados

relacionadoscon la excelenciaorganizacionalcomo productos/serviciosde excelencia,ademsde
mantenerrelacionespositivascon el entornoorganizacionaly la comunidad.
El estudio de cules son los resultados organizacionales saludables ha sido quiz el menos
tratado en la investigacin. La escasainvestigacin al respecto ha sealado \I1arelacin no demasia-
do fuerte pero positiva y significativa entre determinados indicadores de bienestar en empleados
saludables y resultados organizacionales como el desempeo en el trabajo y la excelencia organiza-
cional. Esta cuestin entra dentro de la polmica hiptesis del trabajador productivo y feliz (happy
productive worker), es decir, si los trabajadores ms felices son tambin los ms productivos. Aunque
parece una cuestin de sentido comn, la investigacin ha encontrado relaciones positivas pero nun-
ca han sido tan fuertes como caba eSDerar.
Por otra parte, se ha demostrado empricamente que el estado de vinculacin psicolgica con
el trabajo (o engagement) modula los efectos directos de los recursos organizacionales sobre el des-
empeo, el bienestar y la calidad de vida en general, como si se tratara de un estado positivo que hace
posible y facilita el uso de recursos. Desde la perspectiva organizacional, la vinculacin con el tra-
bajo se relaciona positivamente con el desempeo y la fidelidad del cliente, el desempeo acadmi-
co en estudiantes universitarios y el compromiso organizacional, el desempeo en equipos y
negativamente con el absentismo, rotacin y tendencia al abandono (SALANOVA, AGUTy PEIR,2005;
SALANOVA, MARTNEZ, BRES, LLORENS y GRAU, 2005). Tambin BARTER, SCHMIDT y RAYES (2002)
realizaron un gran estudio con 7.939 unidades de negocio de 36 empresas y encontraron que la vin-
culacin psicolgica del empleado est relacionada con la satisfaccin del cliente, los beneficios de
la empresa, la productividad, la rotacin de puestos y la seguridad laboral.
Finalmente, una relacin algo ms fuerte entre bienestar subjetivo y desempeo laboral fue
documentada por una revisin reciente de L YUBOMIRSKY, KING Y DIENER(2005). Identificaron siete
estudios publicados, en donde se observ una relacin positiva entre bienestar del empleado y eva-
luacin del desempeo por sus supervisores (media de correlaciones de PEARSONde .33) y entre
bienestar del empleado y conducta extra-rolo de ciudadana organizacional (correlacin de .26).
Por tanto, en estepunto se puedeconcluir que la investigacincientfica apoya la relacilJ

existenteentre diversosindicadoresde bienestarpsicolgico (empleadossaludables)y mejora del
desempefto,calidaddel trabajoy productividad(resultadosorganizacionalessaludables).
Otro elemento importante de las organizaciones saludables est relacionado con el hecho de
que susproductos y servicios son tambin saludables. Por una parte, se entiende que desde una
perspectiva de negocio la salud de los trabajadores est estrechamente ligada a su capacidad para
trabajar y ser productivos. Las organizaciones saludables practican la idea de que una aproximacill
integral de salud en donde se contempla que los empleados sean saludables, pero tambin los pro-
ductos y/o servicios que ofrecen, se relaciona con una reduccin de costes por absentismo, mientras
que la productividad y la resiliencia de los empleados y de la {?ropia organizacin se incrementa.
Pero tambin una organizacin saludable tiene como objetivo que sus productos y/o servicios seall
positivos para sus clientes y/o usuarios, y esto lo consigue mediante elecciones estratgicas de
iR ~"\II"TA "" T~ARAln y """'II~I"A" "n~IAI ~FF nllM :10:

ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Mansa Salanova Soria
combinacionesde productos/mercados,as como con el (re)diseo o reposicin de productos y

serviciosde forma constantepara adaptarlosa las necesidadesde susclientesy usuarios.
Finalmente las organizaciones saludables cuidan no solo de las relaciones entre los empleados
y direccin dentro de la propia organizacin, sino tambin de las relaciones de la organizacin como
un todo con su ambiente extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general.
Uno de los objetivos de estas organizaciones es tener un impacto positivo en el ambiente local exter-
no a la organizacin, as como ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el exte-
rior; y ello lo consiguen mediante la cooperacin entre partners en la cadena de produccin y con el
apoyo de otras empresasy organizaciones externas.
Un temamuy ligado a esteobjetivo esla responsabilidadsocial de la empresa,tambindeno-

minada responsabilidadsocial corporativa. Es un trmino que hacereferenciaal conjunto de obli-
gacionesy compromisos,legalesy ticos,tanto nacionalescomo internacionales,que sederivande
los impactosque la actividadde las organizacionesproducenen el mbito social,laboral,medioam-
biental y de los derechoshumanos.
Hoy en da las empresas son cada vez ms conscientes de la necesidad de incorporar las preo-
cupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos como parte de su estrategia
de negocio, y estas empresasentran dentro tambin del concepto de organizacin saludable. Ambos
conceptos, organizacin saludable y responsabilidad social corporativa tienen en cuenta conceptos e
ideas afines como la necesidad de desarrollar empleados saludables (las personas) en un ambiente
sano (el planeta), y en un sentido metafrico de la palabra, una organizacin saludable es una orga-
nizacin con xito financiero.
Ahora bien, el mecanismopara alcanzarestosresultadosorganizacionalessaludableses la

gestindel capitalpsicolgicopositivo, que hacereferenciaa la existenciade saludentre los
empleadosde la organizacin,entendidacomoun estadode completobienestarpero no solo fsico,
sino tambinsocialy psicolgico.A estacuestinsededicarel siguienteapartado.
4. LA GESTIN DEL CAPITAL PSICOLGICO POSITIVO
Como se ha sealadoanteriormente,las organizacionessaludablestienen como objetivo el

buenfuncionamientoorganizacionalen su conjunto,quepasapor resultadosorganizacionalesrela-
cionadoscon el buen desempeo,la calidad de los productos/serviciosy las buenasrelacionescon
el entornoorganizacionaly la comunidad.
Ahora bien, la idea de base es que el buen funcionamiento organizacional se construye a travs
de la captacin, desarrollo y retencin de empleados saludables. La salud y el bienestar psicosocial
de los empleados es el mecanismo psicolgico a travs del cual las organizaciones saludables con-
siguen sus resultados, ya que se entienden como tales aquellas organizaciones que cuidan de sus
empleados, y ese cuidado tiene que ver con el mantenimiento y la optimizacin de su bienestar.
g"VI"TA n" TgARA'" V """'I".nAn """'AI """ n..,m.,n., 1AQ

Marisa Sa/anova Sofa ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
4.1. Las personascomo inversin y ventaja competitiva.
Estaidea estbasadaen la consideracinde que existeevidenciacadavez mayor de que las

personassoncrucialesparael xito organizacionaly quepuedenofrecerla mejor contrapartidadela
inversin debidaa una ventajacompetitiva sostenible.Ahora bien, aunquemuchasorganizaciones
modernasno dudanen aceptarestostrminos,la verdades que pocasde ellas adoptanfinalmente
estrategiasde desarrollode recursoshumanosde alto desempeo(highperformance)talescomoel
feedback360,la pagapor desempeo,los equiposautodirigidos,el empowermentde los empleados
y otrasiniciativas orientadasa los recursoshumanos(PFEIFFER,1998).
Muchas organizaciones dicen que el valor ms importante que tienen son las personas, pero al
final pocas acaban implantando tcnicas que vitalicen sus recursos humanos. Esto puede debersea
que muchos managers que creen en la importancia de las personas necesitan tambin ser capaces
objetivamente de mostrar cmo la inversin en personas se puede medir, desarrollar e influir para
obtener un resultado deseable (LUTHANSy YOUSSEF, 2004).
En definitiva, la necesidadde tratar a las personascomo capital para invertir y obtener

ventajacompetitivasehaceademscadavez mspatenteen una sociedaden dondeprcticascomo
la restructuracin,el outsourcingy la reduccinde plantillas, entreotras,empiezana seralgo habi-
tual. En esteapartado,setratarel capital humano(el conocimiento),el capital social (las relacio-
nes entre las personas) y el ms novedoso, as llamado, capital psicolgico positivo (las
competenciaspsicolgicascruciales) como fuentesde ventaja competitiva y esenciade las orga-
nizacionessaludables.
Para que un recurso organizacional empiece a ser competitivo y ventajoso necesita ser algo
que la competencia no puede duplicaT, como la tecnologa, el equipamiento; el producto. Pero
adems no debe solo ser nico, sino tambin acumulable, interconectado y renovable (LUTHANSy
YOUSSEF, 2004). As, un producto nuevo puede ser nico durante un tiempo, pero necesita ser acu-
mulable en el sentido de reconocer la inercia y la espiral hacia arriba en el proceso de construir y
mantener la ventaja competitiva. Adems, cada fuente de ventaja competitiva necesita estar interco-
nectada entre s, como parte de un todo sinrgico.
Finalmente, los ingredientes de la ventaja competitiva deben ser renovables y la organizacin

necesita ser capaz de incrementar y/o reponer eSascaractersticas antes de que sea demasiado tarde
y deje de ser competitiva. La cuestin es que el capital estructural, como los recursos fisicos y orga-
nizacionales (ej. sistemas,procedimientos, modelos de toma de decisiones y tecnologas), ha llevado
casi siempre a la posibilidad de copia e imitacin. Pero son justamente las personas las que represen-
tan una verdadera ventaja competitiva en esta ecuacin, ya que son menos imitables por los com-
petidores. Ahora bien, parece haber un gap entre saber-y-haceD),ya que aunque esta idea la conocen
muchas organizaciones, no tantas ponen en prctica procedimientos para el reconocimiento y gestin
efectiva de las personas como elementos genuinos de una verdadera ventaja competitiva. Esto es el
capital social, humano y psicolgico de las organizaciones.
190 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF nm 303

4.2. El capital humano y el capital social.
El capital humano hace referencia bsicamente al conocimiento, las destrezas, habilidades y

competencias derivadas de la educacin, la formacin y la experiencia profesional. Es el conocimien-
to explcito o aquel conocimiento que lleva el empleado cuando entra en la organizacin. Este
conocimiento no llega a ser del todo parte de la ventaja competitiva porque es bastante limitado, ya
que es fcilmente imitable.
Pero existe otro tipo de conocimiento llamado tcito que es especifico de la organizacin,
y se construye sobre el tiempo a medida que las personas se socializan dentro de la organizacin,
empiezan a compartir la cultura y valores de la organizacin, comprenden su estructura y procesos
dinmicos y aprenden cmo funciona la organizacin como un todo. Requiere mucha inversin en
trminos de tiempo y esfuerzo por parte de todos los miembros, tanto los empleados como los mana-
gers.
Es el tipo de conocimiento que la organizacin pierde cuando no puede retener a sus emplea-
dos y empezar a rentabilizar los frutos de su inversin en trminos competitivos. Este tipo de capital
humano es ms nico e inimitable, ya que la competencia no puede beneficiarse del mismo al ser
especfico de cada organizacin y, por tanto, intransferible. Ahora bien, este tipo de conocimiento es
dificil de medir y su impacto se manifiesta sobre perodos de tiempo ms indefinidos.
El capital social forma parte del ambiente social del trabajo y de la organizacin, y en este ar-
tculo se entiende como un recurso del ambiente social del trabajo que la organizacin puede gestio-
nar desde las buenas prcticas para el desarrollo de sus recursos humanos. Por ello, se tratar ms
adelante (vase el epgrafe 5 de este artculo). Ese capital social es crucial para crear una ventaja
competitiva sostenible, pero adems incluso contribuye a la creacin del capital humano, sobre todo
un tipo de este conocimiento que veremos a continuacin, el llamado conocimiento tcito. Por ejem-
plo, sin un contrato psicolgico basado en la confianza en los miembros de la organizacin, la cons-
truccin y desarrollo del conocimiento tcito podra ser problemtica.
4.3. El capital psicolgicopositivo.
El estudio del capital psicolgico positivo se inicia desde el movimiento de la Psicologa Posi-
tiva, y en concreto, en el marco de su aplicacin al mundo del trabajo, de las organizaciones y de los
recursos humanos. Aqu lo que cuentan son las fortalezas personales y capacidadespsicolgicas que
pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas para conseguir la mejora del funcionamiento orga-
nizacional y el desempeo en las organizaciones actuales. La investigacin previa ha identificado
que estas caractersticas bsicas son: la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia
(LuTHANSy Y OUSSEF, 2004; STANJOVIK, 2006). Ahora bien, estos autores sealan que esta lista no es
exhaustiva. En este artculo se aadirn dos aportaciones ms a esta consideracin, basadasen datos
obtenidos en la investigacin ms actual (vanse referencias ms adelante):
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF. nm. 303

Mansa Salanava Sana ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Estos autoresconsideranque estascuatro caractersticastienen el mismo peso a la hora de esta-

blecer cmo de saludablesson las personasen las organizaciones.Con baseen investigaciones
recientes, se tendr en cuenta que el peso de la autoeficacia es superior al del resto, siendo pre-
dictora de las demsy manteniendo una relacin causal recproca con las mismas.
2. La lista esadecuada,pero seaadirotra caractersticamscomo la vinculacinpsicolgi-

ca con el trabajo,debidoa su importanciaen la investigaciny prcticaprofesionalactual
a nivel internacional.
Existe tambinun debatesobrela estabilidadvs. temporalidadde estascaractersticas(carac-

tersticasrasgovs. caractersticasestado).Aunque setengapresentela influencia de caractersticas
msestablesde personalidad,en esteartculo no seentraren estedebatey secentraren las carac-
tersticastipo estadopor diferentesmotivos:
1. Son ms atractivas para la investigacin y la prctica profesional en el mbito del desarro-

llo de los recursos humanos ya que pueden generarse, desarrollarse o modificarse, mientras
que las caractersticas ms estables son ms difciles de cambiar.
2. La investigacin en el mbito del trabajo y de las organizaciones ha puesto de manifiesto

que estas caractersticas son ms especificas y, por tanto, tienen mayor poder predictivo de
conductas tales como el desempeo laboral, el absentismo y tambin en conductas y hbitos
sanos y seguros.
Con baseen estasreflexiones,a continuacinse resumirnlas principalescaractersticasde

estecapital psicolgicopositivo. Estascaractersticasaumentanlos repertoriospensamiento-accin
de las personasy sonrecursospersonalesque aumentanlas conductasrelacionadascon la flexibili-
dad, la creatividad,la aperturahacia la informaciny el desempeoorganizacional;caractersticas
que,como vimos anteriormente,sonrelevantestambinpara los greal places lo work.
Por otra parte, aumentan el bienestar psicosocial (el sentirse bien, la satisfaccin y la felicidad)
facilitando la adaptacin a la adversidad..., que supone a largo plazo un incremento de la confianza
en s mismo, dando lugar a las espirales positivas o virtuosas. Este capital psicolgico positivo tiene,
pues, efectos beneficiosos tanto para la persona, ya que contribuye a su bienestar y facilita el desa-
rrollo de habilidades, como para el grupo y la organizacin, ya que finalmente podramos hablar de
un capital psicosocial compartido entre los miembros de las organizaciones saludables.
Por ejemplo, la autoeficacia tiene una profunda influencia tanto en la eleccin y seleccin de
respuestas, como en el esfuerzo y perseverancia de las personas cuando se enfrentan a las distintas
situaciones ambientales. La autoeficacia se ha definido como las creencias en las propias capacida-
des para organizar y ejecutar los cursos de accin requeridos que producirn determinados logros o
resultados (BANDURA,1997, pg. 3).
Las creencias que poseemos acerca de nosotros mismos afectan a nuestras conductas, pensa-
mientosy sentimientosen varios sentidos.En primer lugar,influyen en la eleccinde conductas.Se
192 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF. nm 303

ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Marlsa Sa/allOva Sarla
tiende a evitar aquellastareaso situacionesque creemosexcedennuestrascapacidadesy elegimos

aquellasque somoscapacesde dominar.En segundolugar,la autoeficaciadeterminala cantidadde
esfuerzoempleadoparaenfrentarsea los obstculosy la cantidadde tiempo o persistenciaen tratar
de lograr objetivos.Bajos niveles de autoeficaciallevan asociadosabandonostempranos,mientras
que niveleselevadossuponenperseverancia.En tercer lugar, afectaa nuestrospensamientosy sen-
timientos,de maneraque los empleadosque se consideranpoco eficacesen el afrontamientode las
demandasdel entorno exageranla magnitud de sus deficienciasy las dificultades potencialesdel
medio. Talesdudasautorreferidascreanestrsy distraenla atencin,dificultando la utilizacin de
los recursosdisponibles,mientrasque los empleadosque sepercibeneficacescentransusesfuerzos
en las demandasque la situacinlaboralpuedaplantearles.
La investigacin emprica en contextos laborales y educativos (LLoRENs,SCHAUFELI, BAKKER

y SALANOYA,2007; SALANOYA,BRESy SCHAUFELI,2005) ha establecido slidas relaciones entre
autoeficacia con el desempeo organizacional y el bienestar psicosocial de los empleados, con-
siderando la autoeficacia como un valioso recurso de tipo personal para afrontar las demandas
laborales actuando como amortiguador de los estresores y, por otra parte, siendo una fuente de
bienestar. Pero esta relacin posee una doble direccin ya que los estados positivos de bienestar
pueden considerarse, a su vez, fuente de autoeficacia en un ciclo de espirales llamadas espirales
positivas hacia arriba o espirales virtuosas. Los altos niveles de autoeficacia hacen que las per-
sonas tengan xito en su trabajo, y este xito incrementa a su vez los niveles de autoeficacia
cuando el empleado percibe que el xito en su trabajo se debe en gran parte a su esfuerzo y eje-
cucin.
Estas espiraleshacia arriba son positivas, pero queda todava por investigar hasta qu punto esas
espirales son realmente positivas y si la relacin es lineal o podra llegar un punto de inflexin en
donde la espiral podra invertirse y caer en un espiral hacia abajo o viciosa. LINDSLEY,BRASSy THOMAS
(1995) ya sealaron que las espirales que se autorregulan en s mismas con base en el feedback recibi-
do por el desempeoy la posibilidad de interpretar los errores y los fallos como elementos de aprendi-
zaje son incluso ms positivas que las espirales positivas, ya que incluyen la posibilidad de retrocesos
y aprendizajes y evitan el que se produzca el exceso de confianza. No obstante, se requiere ms
investigacin en este punto.
Es posible concluir que las creenciasde autoeficaciainfluyen, al menosa corto plazo, en los
otros estadosafectivosy motivacionalespositivos como la esperanza,el optimismo,la resilienciay
la vinculacinpsicolgicacon el trabajo,hacindonossentirbien.
La esperanzase entiendecomo un estadomotivacionalpositivo basadoen la interaccinde

tres factores: (1) objetivos, (2) agencia y (3) planes de accin (SNYDER, FELDMAN, T AYLOR, SCHROEDER
y ADAMS, 2000). Los trabajadores intentan conseguir sus objetivos por medio de un sentido de agen-
cia personal que les da la fuerza de voluntad necesaria para conseguir sus objetivos. Los trabajadores
con altas dosis de esperanza estn tambin motivados a conseguir objetivos a travs del desarrollo
de planes para conseguir lo que quieren. Adems, si alguno de estos planes falla, tienen la capacidad
de desarrollar planes alternativos.

Marisa Salanova Sola ORGANIZACIONES
La investigacin sobre la esperanza se ha desarrollado bsicamente en el mbito clnico, edu-

cativo y deportivo, siendo ms escasala investigacin en el mbito de las organizaciones. No obs-
tante, los estudios pioneros al respecto son muy prometedores. Por ejemplo, los estudios de LUTHANS
y colaboradores han venido a sealar que la esperanzamanifestada por los managers tuvo un impac-
to significativo sobre el desempeo financiero de la unidad de negocio, la satisfaccin laboral del
trabajador y tambin su retencin en la organizacin. Tambin en un estudio cross-cultural encon-
traron que la esperanza manifestada por los trabajadores estuvo relacionada positivamente con su
desempeo organizacional, esto es, a mayor esperanza mayor xito empresarial.
El optimismo es una actitud, que induce al trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas
(CARVERy SCHEIER, 2002). En general, una actitud optimista ante situaciones retadoras muestra una
postura de confianza y persistencia. Una actitud pesimista hace que las personas se manifiesten dudo-
sasy vacilantes. Como es de suponer, estas diferencias tienen consecuencias en la forma de afrontar
los cambios, la adversidad y la experiencia de estrs en el trabajo. Con una actitud optimista se tien-
den a utilizar estrategias centradas en el problema, especialmente cuando la situacin es controlable.
Pero ante situaciones incontrolables, sencillamente, las aceptan tal como son. Adems se aceptan las
nuevas situaciones y los problemas como reales (aunque no se puedan resolver) y se adopta la mejor
visin posible aunque la situacin no pueda cambiarse. Con una actitud pesimista se reacciona negan-
do las situaciones.
Sin embargo, el ser excesivamenteoptimista no es lo mejor. El optimismo utpico o el exceso

de optimismo puede hacer sobrestimar las capacidadesde la persona para afrontar una situacin mani-
festando estrategiasde afrontamiento dbiles o insuficientes. O tambin es posible que tengan menos
resistencia a la frustracin y se sientan peor ante los resultados negativos debido a la no confmnacin
de sus expectativas. Por esto es fundamental desarrollar una actitud optimista realista que sera la
tendencia a mantener expectativaspositivas basndoseen las capacidadesy los recursosreales,as como
en el conocimiento previo de las consecuenciasms probables de las acciones que se emprenden.
Por su parte, la resiliencia es una fortaleza que se desarrolla ante la adversidad. Metafrica-
mente se podra representar con las cualidades de los metales: son resistentes y duros ante las agre-
siones, pero a la vez, son maleables y capaces de adaptarse a nuevas formas. Sera una coraza ante
las condiciones adversas, que adems posibilita la adaptacin y la obtencin de buenos resultados.
LUTHANS(2002) la define como una capacidad psicolgica positiva que rebota la adversidad, incer-
tidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de
responsabilidad. No sera la capacidad para salir ileso de una batalla, sino de ser vencedorn.
El concepto supone dos condiciones bsicas: la amenaza, adversidad o riesgo y los buenos
resultados. Adems contiene dos procesos activos: el de oposicin y el de ataque. Esto es, ante las
condiciones adversas del ambiente que hacen prever resultados negativos, la persona con alta capa-
cidad de resiliencia muestra unas fortalezas que le hacen superar las demandas en el trabajo y obtie-
ne buenos resultados.
Algunos atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo son la competencia social,
habilidad en la solucin de problemas, autonoma y el sentido de propsito futuro. Se desenvuelven
1q4 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF, nm. 303

ORGANIZACIONES SALUOABLES y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Mansa Salanova Soria
mejor en ambientes difusos que las personas con baja competencia de resiliencia, ya que afrontan
mejor los cambios, adversidades y riesgos. Todo ello hace de la resistencia un valioso recurso en el
mundo laboral actual. Aunque se puede considerar un rasgo, los atributos que la conforman se pue-
den generar y desarrollar con programas de recursos humanos similares a los que desarrollan la autoe-
ficacia o la inteligencia emocional.
Por ltimo la vinculacin psicolgicacon el trabajo se ha definido como un estadoafectivo

positivo de plenitud que es caracterizadopor el vigor, la dedicaciny la absorcino concentracin
en el trabajo (SALANOVA y SCHAUFELI, 2004; SCHAUFELI, SALANOVA, GONZLEZ-RoM y BAKKER,
2002; SCHAUFELIy SALANOVA, 2007). Concretamente, el vigor se refiere a altos niveles de energa y
activacin mental en el trabajo, la voluntad y predisposicin de invertir esfuerzos y la persistencia,
incluso ante las dificultades. La dedicacin se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el
trabajo. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafio. La absorcin es un estado de alta
concentracin, sentimientos de placer mientras se realiza la actividad, sensacin de que el tiempo
pasa volando y percepcin de dificultades para desligarse del trabajo, debido a esa alta concentra-
cin y disfrute.
Si analizamos los componentes de la vinculacin, advertimos que responde a la descripcin

de un constructo claramente motivacional, ya que posee componentes de activacin, energa, esfuer-
zo y persistencia, y est dirigido a la consecucin de objetivos. Las personas que lo experimentan en
el trabajo se muestran enrgicas y eficazmente unidas a sus actividades laborales y se sienten total-
mente capaces de responder a las demandas de su puesto de trabajo con absoluta eficacia. Afrontan
la jornada laboral llenos de energa y dispuestas a aplicar sus conocimientos y desarrollar sus capa-
cidades. En su trabajo se comprometen con sus tareas plenamente implicndose en cada momento
de su quehacer diario. Disfrutan con su ejecucin y experimentan emociones placenteras de plenitud
y autorrealizacin. Esta experiencia positiva se relaciona con la satisfaccin y contribuye al estado
de bienestar general de la persona.
Se ha mostrado empricamente que el estado de vinculacin con el trabajo modula los efectos
directos de los recursos organizacionales sobre el desempeo, el bienestar y la calidad de vida en
general, como si se tratara de un estado positivo que hace posible y facilita el uso de recursos. Desde
la perspectiva organizacional, la vinculacin se relaciona positivamente con el desempeo y la fide-
lidad del cliente y el compromiso organizacional (SALANOYA, AGUTy PEIR,2005). Un proceso muy
cercano, sobre todo a la dimensin de absorcin en el trabajo, es el concepto dejlow (la experien-
cia de fluir en el trabajo). Pero as como la vinculacin se refiere a un estado relativamente estable
y duradero, experimentado con relacin al trabajo en general, eljlow se refiere a tareas o aspectos
concretos del trabajo y es ms breve temporalmente.
Elflow es entendido por CSIKSZENTMIHALYI (2002) como una experiencia ptima de disfrute
que ocurre cuando una persona est motivada y se siente competente (autoeficacia) para realizar una
actividad por la que se siente desafiada. La actividad es satisfactoria en s misma y la persona per-
manece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la nocin temporal. En este estado,
la persona se esfuerza al mximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuer-
zo est dirigido a la consecucin de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situacin y
~~"'~T' n~ T~'~' '" V ~~", '~'n.n ~"",., ,,~~ ",',- ono 1.Q!;
MAri"" .'1R/RnnVR .-.nriR ORGANIZACIONES SALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS
sobre s mismo. La investigacin sobre elflow viene a ser contundente respecto a su estructura mul-
tidimensional (RODRGUEZ, SCHAUFELI, SALANOVAy CIFRE,2008), la existencia delflow en distintas
ocupaciones (SALANOYA,MARTiNEz,CIFREy SCHAUFELI, 2005) y su relacin recproca con recursos
laborales y autoeficacia en el tiempo generando espirales positivas de recursos yflow (SALANOYA,
BAKKER y LLORENS, 2006).
Una vez analizadascules son las caractersticasbsicasde un empleadosaludable,en el

siguienteapartadose describirnlas principalesprcticasy estrategiasque sepuedenutilizar desde
las propiasorganizacionesparadesarrollarlos recursoshumanoscon el objetivo de llegar a serms
saludablesy con ello contribuir a (;onseguirresultadosorganizacionalestambinms saludables.
5. PRCTICAS SALUDABLES PARA EL DESARROLLO DE LOS RECURSOSHUMANOS
En este ltimo apartado se describirn cules son las prcticas para estructurar y gestionar los
procesos de trabajo que ayudan al funcionamiento organizacional saludable, esto es, qu podemos
hacer desde la propia organizacin para que sea saludable. De alguna forma, las formas positivas de
estructurar y gestionar los procesos de trabajo en las organizaciones son saludables en la medida que
las personas que trabajan en ellas y los resultados que producen son tambin saludables, como se ha
visto anteriormente.
Es importantesealarque estasprcticasno son tcnicasconcretasde desarrollode recursos

humanos,sino msbien buenasprcticastraducidasen estrategiascolectivas,formasde hacery ele-
mentosculturalesde la propia organizacin,y que forman parte de su filosofia empresarial.Crear
una organizacinsaludablerequierealgo msque un conjuntoespecficode programasy prcticas,
ya que no existeun conjunto de beneficiosrequeridos,recursoso tcnicasque funcioneparatodas
las organizacionespor igual.
Haciendo un smil con la restauracin, no existira en este restaurante un men de oferta, sino
ms bien una carta a demanda para cada organizacin. Ms bien, cada organizacin debera desarro-
llar su propio men de buenas prcticas teniendo en cuenta su propia cultura y valores, estrategia y
objetivos empresariales, as como sus propios recursos humanos, tcnicos y econmico-financieros.
Todo ello, con el objetivo de que los empleados puedan llegar a pensar realmente que confian con
la gente para la que trabajan y con la que trabajan, as como que estn orgullosos de sus propios tra-
bajos y de su organizacim>.
Esto coincide con la aproximacin ms reciente hacia la salud ocupacional que tienen pases
europeos como Holanda. En este pas se ha desarrollado todo un programa llamado: Gestin Inte-
gral de la Salud (Integral Health Management, IHM). La filosofia de este modelo de gestin integral
de la salud es que en el mercado de trabajo actual, los clientes y consumidores estn ms y ms inte-
resadosen adquirir productos y servicios saludables y, por tanto, la salud ha empezado a ser un poten-
cial valor de negocio. El modelo es una aproximacin estratgica para reducir los costes del
1a~ DI:\1ICTA nI: TDADA In v CI:"'IDlnAn Cnl"'lAI 1"'1:1: n.',~ .,n.,

ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Malisa Salanova SoIia
absentismo por enfermedad e incapacidad laboral debido a factores psicosociales y, por otra parte,
pretende tambin incrementar la productividad y la resiliencia de la propia organizacin y de sus
empleados, con altos beneficios econmicos para la empresa. Para los empleados es tambin de sumo
inters que se mantengan fisica y mentalmente saludables y empleables.
Esta aproximacin a la salud ocupacional, entendida como gestin integral de la salud, se ha

desarrollado a partir de un estudio emprico colaborando con una gran muestra de organizaciones
holandesas(ZWETSLOOT y POT,2004). A partir de este estudio tanto cuantitativo (uso de cuestionarios
de autoinforme) como cualitativo (uso de entrevistas y focus group), se concluye que existen siete
lneas de desarrollo organizacional en las empresas que tienen este tipo de gestin integral o estn
en fases de desarrollo. Se entiende adems, a partir de la potenciacin de estas lneas de desarrollo
integral se puede intervenir en las organizaciones con buenas prcticas para que alcancen el estatus
de saludables. Estas lneas de desarrollo son: entender la salud como un valor estratgico de la empre-
sa, realizar un proceso primario saludable, conseguir un ambiente fsico de trabajo sano y seguro y
un ambiente social de trabajo que sea inspirador para las personas, que las personas se sientan vitales,
establecer buenas relaciones con el entorno v obtener productos v servicios saludables.
Esta filosofia de trabajo est fuertemente conectada con el desarrollo en EE.UU. y Canad del
concepto de promocin de la salud en el trabajo (Workplace Health Promotion, WHP), que lleva
potencindose en estos pases desde hace algunos aos y que est obteniendo ms y ms popularidad
en Europa. La idea es potenciar temas de salud general y conductas saludables en el trabajo y las
organizaciones. Existen algunas dudas de la adopcin total de esta filosofa en Europa debido a dos
razones fundamentales (ZWETSLOOT y POT,2004). La primera es que se mantiene la idea de que la
salud general es responsabilidad de los individuos y el empleado no debera interferir en ello, y la
segunda es cmo la promocin de la salud en el trabajo podra desviar la atencin y no tener en cuen-
ta la mejora de las condiciones de trabajo. Lo cierto es que la investigacin ms actual ha puesto de
manifiesto que la promocin de la salud individual solo empieza a ser efectiva cuando ha habido una
reduccin concomitante de las condiciones de trabajo estresantes.
Las ventajas de una aproximacin combinada, es decir, reducir las condiciones de trabajo
estresantesy al mismo tiempo potenciar la salud en el trabajo, ha sido puesta de manifiesto en estu-
dios previos (ZWETSLOOT y POT,2004; www.enwhp.org; www.eurofound.ie; www.europe.osha.eu.int).
Ahora bien, es necesario un cambio de perspectiva desde una fijacin en los resultados indeseables
( ej. enfermedad, absentismo) a los procesos o antecedentes que pueden generar la salud (o falta de
salud) tanto de los empleados como de los individuos como de la organizacin en su conjunto.
La cuestinsiguientesera:culesson esosprocesoso antecedentes?, estoes, qupueden

hacerlas organizacionesparapotenciarla saludde los empleadosy de la mismaorganizacinen su
conjuntoy obteneras todosesosbeneficiospersonales,sociales;organizacionalesy financieros?
A falta de estudios de tal calibre en nuestro pas como los realizados en EE.UU., Canad, e
incluso en Europa, se podra sealar que a nivel general, las organizaciones saludables deberan con-
tar con la existencia de recursos estructurales tanto con respecto a las propias tareas, como a nivel
ms macro u organizacional, as como recursos sociales, que son responsables del bienestar psi-
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF nm 303 107

Matisa Salanova Sotia ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
colgico positivo en los trabajadoresy de la creacin,en definitiva, de organizacionespositivasy

saludables.De algunaforma, es desdela consideracinde las buenasprcticasrelacionadascon la
gestiny desarrollode los recursoshumanosdesdedondepodemospotenciar las organizaciones
saludables.
En el bloque prcticas saludablespara gestionar el trabajo de la figura 1, aparecan los prin-

cipales recursos con que cuenta la organizacin para incrementar el capital psicolgico de los emplea-
dos (y con ello su salud psicosocial), as como para incrementar sus resultados organizacionales
saludablestales como productos y/o servicios de excelencia y las relaciones positivas con el entorno.
Cabra diferenciar dos grandes tipos de recursos tiles que se pueden implementar con buenas
prcticas y que las organizaciones saludables pueden utilizar para el desarrollo de sus recursos huma-
nos y que aparecan as en la figura 1. Esto es, los recursos estructurales que pertenecen al ambien-
te fsico/estructural, tanto a nivel micro de las tareas como a nivel macro que abarca toda la
organizacin en su conjunto, y los recursos sociales que se relacionan con las personas con las que
trabajamos y para las que trabajamos. De este modo, se pueden diferenciar tres tipos de recursos,
cuyo contenido se desarrollar en los prximos apartados:
1. Recursosde tarea son los recursosestructuralesmsprximos al empleadoya que serela-

cionancon la claridadde las tareasy del rol laboral,la autonoma,la variedadde las tareas,
y la existenciade informaciny feedback sobrelas tareasque realiza en su puestode tra-
bajo. Estosrecursosfomentanen el empleadola conexin con el trabajo que se hace,el
orgullo por lo quehacey su disfrute inmediato.
2. Recursos organizacionales son los recursos estructurales relacionados con las prcticas
directivas y de recursos humanos (ej. procesos de formacin y desarrollo de carrera, las
estrategiasde conciliacin trabajo/vida privada, comunicacin organizacional, cultura, valo-
res y objetivos organizacionales). Estos recursos fomentan la conexin de los empleados
con la propia organizacin, creando sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y compro-
miso hacia la propia organizacin.
3. Recursos sociales son aquellos que se relacionan con las personas con las que trabajamos y
para las que trabajamos, como son los compaeros de trabajo, los jefes, y los clientes/usua-
rios. Comprende tanto el ambiente social inmediato del trabajo (sus compaeros) como
mediato (directivos, clientes, etc.). Por ltimo, este tipo de recursos fomentan la conexin
del empleado con las personascon las que se trabaja, esto es, sus compaeros, y para las que
se trabaja, es decir, los managers, as como tambin sus clientes o usuarios del servicio.
5.1. Resultadosde la investigacin sobre desarrollo de recursos saludables.
La investigacincientfica sobreestatemticaha puestode manifiesto que los recursosde

tarea,organizacionalesy sociales,tienenun fuertepoder motivacionab>,
y en estesentido,las teo-
198 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF. nm. 303

ORGANIZACIONES
SALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS Mansa Sa/anava Sana
ras de la motivacinlaboral muestranejemplosde por qutienen estepoder.Existe muchainvesti-

gacin al respecto,pero en esteapartadose desarrollarnlos resultadosde las investigacionesms
relevantesy prometedorasen el mbito de las organizacionessaludables.
Por ejemplo, el as llamado Modelo Demandas-Control (KARASEK,1979; KARASEKy THEO-

RELL,1990) viene a sefialar que el estrs por una parte y el aprendizaje y la motivacin por otra llegan
a producirse en los empleados por la combinacin especfica de dos caractersticas bsicas del tra-
bajo: demandas psicolgicas del puesto y el control o autonoma en el trabajo, siendo la segunda de
ellas un recurso de tarea. De acuerdo con el modelo, los empleados con mayores reacciones de
estrs son aquellos que ocupan puestos caracterizados por altas demandas psicolgicas y bajo con-
trol. Pero existe tambin una situacin completamente opuesta (de bajo estrs) que se manifiesta en
empleados que ocupan puestos con bajas demandas psicolgicas y alto control.
Otra hiptesisdel modelo tiene que ver con el eje de aprendizajey motivacin continua,y
sealaque estosprocesospositivos tendrnlugar en aquellosempleadosen puestoscaracterizados
por altas demandasy alto control. Como en el casoanterior, una situacin opuestaes posible en
empleadosque ocupantrabajoscon bajas demandasy bajo control; son los puestospasivosen
contraposicina los puestosactivos.
De estemodo,las demandaspsicolgicasy el control afectana dosmecanismospsicolgicos:

(1) el estrslaboraly (2) el aprendizajey la motivacinlaboral, en dondetendracabidala posibili-
dad de generartrabajossaludables}). En general,el mecanismodel estrslaboral (combinacinde
altasdemandasy bajo control) ha sido demostradoempricamente,aunquetambinha sido muy cri-
ticado.No obstante,existenmuy pocosestudiossobreel mecanismopositivo (altasdemandasy alto
control) paraponera pruebala existenciadel aprendizajey la motivacin activa.
Actuales revisiones de estos modelos han ampliado el nmero de recursos, considerando no

solo recursos de tarea, sino tambin recursos sociales y organizacionales, dando lugar al Modelo de
Demandas-Recursos Laborales (DEMEROUTI, BAKKER, NACHREINERy SCHAUFEU, 2001). Este mode-
lo, que ha tenido un gran apoyo emprico en la investigacin cientfica reciente, plantea que las con-
diciones de trabajo de los empleados pueden ser divididas en dos grandes categoras, que se
denominan demandas laborales y recursos laborales, y que se relacionan de modo distinto con
resultados especficos de estrs y salud. De este modo, los recursos se amplan desde la perspectiva
ms micro del puesto de trabajo (la tarea, redes sociales ms prximas, etc.) hasta una perspectiva ms
macro de la organizacin (prcticas directivas y de recursos humanos, cultura organizacional, etc.).
La propuesta del modelo es que independientemente del tipo de trabajo, las consecuencias
negativas o daos (por ejemplo, malestar psicolgico, absentismo, baja calidad del desempeo) y las
consecuenciaspositivas Gusto lo contrario) pueden explicarse en funcin de dos procesos psicolgi-
cos diferenciados: proceso de erosin y proceso de motivacin. El primero implica que las altas
demandas del trabajo agotan al empleado. Esta situacin puede conducir al deterioro de la salud
y al absentismo laboral. El segundo es un proceso motivacional, que empieza con la disponibilidad
de recursos organizacionales que estimulan el desarrollo personal y la motivacin de los empleados
y resultados positivos en el trabajo, tales como el compromiso organizacional, el desempeo de los
CC\lICTA nc TCACA Ir. V CCr:oIIClnAn Cr.r-IAI r-Cr: n...m ..n.. 1~~

Marisa Sa/anova Soria ORGANIZACIONES
SALUOABLESy OESARROLLOOE RECURSOSHUMANOS
empleados y una reduccin de la intencin de abandono. En este modelo, los recursos de tarea, socia-
les y organizacionales no solo sirven para tratar de equilibrar las demandas laborales, sino que pre-
sentan un potencial motivacional y, por tanto, son importantes en s mismos.
Peroindependientemente del modeloterico sobreel procesode saludpsicosocialquetenga-

mos en cuenta,la investigacinha demostradoel fuerte poderpredictivo de los recursosen el desa-
rrollo de procesos psicosociales y organizacionales positivos, como los que ocurren en las
organizacionessaludables.
En definitiva, el desarrollo de tos recursos humanos se centrara en el propio desarrollo y opti-

mizacin de otra serie de recursos que tiene la organizacin. Estos recursos se refieren a aquellos
aspectos del ambiente de trabajo (fsico/estructural y social) que son funcionales en la consecucin
de metas y objetivos, que tienen el poder de reducir las demandas o exigencias laborales que tienen
asociados costes fisiolgicos y/o psicosociales, y finalmente que estimulan el crecimiento personal,
el aprendizaje y el desarrollo personal y profesional. En defnitiva, se conectara as la investigacin
cientfica en este campo, con los estudios producto de consultoras de recursos humanos de recono-
cido prestigio internacional como la Greal Place lo Work, en donde, los elementos corazn y bsi-
cos de una buena empresapara trabajar son: la confianza en la gente para la que trabajan y con quien
trabajan, as como el orgullo por el trabajo que hacen y su disfrute.
La necesidad de una utilizacin ptima de la fuerza de trabajo potencial ha influido en la nece-

sidad de modernizar las prcticas de recursos humanos, poniendo ms atencin a las necesidadesindi-
viduales de los empleados, la autogestin y el desarrollo de competencias, para que se utilice todo el
potencial de las personas en la mejora individual pero tambin la efectividad organizacional.
Como se seal anteriormente, las buenas prcticas para el desarrollo de recursos humanos
desde las organizaciones saludables no deberan considerarse de oferta sino a demanda, siendo espe-
cficas para cada organizacin. Unas maneras de hacer que funcionan en una organizacin pueden
no ser vlidas e incluso conducir a efectos contraproducentes y no deseadosen otras organizaciones.
Lo importante es llegar a conocer qu es positivo para mi organizacin y cmo puedo implementar-
lo, consiguiendo esos altos niveles de excelencia y beneficios positivos que tienen las organizaciones
saludables. No obstante, a continuacin se mostrarn algunas estrategias para el desarrollo de los
recursos humanos que son funcionales en las organizaciones saludables. Se describirn con baseen
los tres tipos de recursos estructurales y sociales con los que cuentan las organizaciones saludables,
esto es, recursos de tarea, organizacionales y sociales.
5.2. Buenasprcticas: potenciar recursosrelacionadoscon la tarea.
Sonlos recursosestructuralesmsprximosal empleado,ya quetienenquever con

mismasque realiza, como por ejemplo, la claridad de las tareasy del rol laboral,
variedadde lastareasy la existenciade informaciny feedbacksobrelastareas.~"..~"~
recursosfomentanen el empleadola conexincon el trabajo que se hace,el orgullo por
hacey su disfrute inmediato.
200 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL.

ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Marisa Sa/anova Soria
Una cuestin importante aqu es identificar los recursosorganizacionalescruciales en la

configuracin de tales organizaciones.WARR(1990) ya identific hastanueve caractersticaso
recursosdel trabajo que afectanal bienestarpsicolgico: (1) la claridad de las tareasy del rol1abo-
ral, (2) la autonomaen el trabajo, (3) las oportunidadesque ofrece el trabajo para el contacto
social, (4) la variedadde las tareas,(5) la existenciade informacin y feedback sobreel trabajo,
(6) un salario percibido como justo, (7) la seguridadfisica en el trabajo, (8) que el trabajo sea
valorado socialmentey (9) el apoyo del supervisor.La mayora de estosrecursospodran consi-
derarsede tarea,aunquealgunosson sociales(ej. las caractersticas2 y 9); Y volver a ellos ms
adelante.
Estas caractersticas comprenden posiblemente uno de los listados ms completos de recursos

que se hayan puesto a prueba a nivel cientfico. W ARRllam a su modelo vitamnico como una
especie de metfora que viene a sealar que la presencia de estos recursos en el trabajo afectan al
bienestar psicosocial de la misma forma que la presencia de determinadas vitaminas en el organismo
afectan a la salud fisica. Asume que algunas caractersticas o recursos nombrados anteriormente afec-
tan al bienestar psicolgico en sus tres ejes fundamentales en forma de una U-invertida, de forma
similar que las vitaminas A y D afectan a la salud fisica.
Por ejemplo, los niveles de autonoma medios son los que ms alto nivel de bienestar psico-
lgico provocan, ya que bajos niveles producen ansiedad e insatisfaccin debido a la falta de control
personal sobre el ambiente, pero tambin altos niveles de control y autonoma pueden implicar incer-
tidumbre, dificultad en tomar decisiones constantemente y las consecuencias que conlleva la alta
responsabilidad en el trabajo.
Pero otras caractersticas(6, 7 Y 8) pareceque siguen un patrn ms lineal (tal y como las
vitaminas C y E afectana la salud fisica). Por ejemplo, la falta de prestigio o estatussocial de un
puestopuedecrear malestaro vergenzapor el trabajo que se hace.A medida que incrementael
estatussocial asociadoal puesto,puedemejorarel bienestar,pero llega un punto queno por mucho
aumentarel estatusdel puestose incrementade forma lineal el bienestarpsicolgico, sino que se
puedemanteneren el tiempo en un punto estable,es decir, no empeorarpero tampocomejorar.
W ARRya en 1990 identific los recursos de tarea que ms afectan al bienestar psicolgico, que
son la claridad de esasmismas tareas y su rol laboral, la autonoma en el trabajo, la variedad de las
tareas a realizar y elfeedback e informacin que recibe el empleado sobre las tareas realizadas.
La claridad de las tareas y del rol laboral se refiere a que el rol a desempear est bien defi-
nido y, por tanto, tambin lo estn las tareas a realizar. La persona posee informacin clara respecto
a las expectativas, es decir, a lo que se espera de l/ella (vase PEIR,1993), sabe lo que tiene que
hacer, cmo tiene que hacerlo, con quien tiene que trabajar, etc. Un puesto saludable implica que
exista informacin clara sobre diferentes aspectos del trabajo como son: (a) informacin sobre las
consecuenciasde la conducta; (b) informacin sobre el futuro, ausencia de ambigedad sobre el futu-
ro del trabajo, ausencia de inseguridad en el trabajo; y finalmente (c) informacin sobre la conducta
requerida para realizar bien el trabajo.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF. nm 303 201

Mansa Salanova Sana ORGANIZACIONES
La autonoma en el trabajo o control en el puesto de trabajo puede considerarse como un recur-

so clave en la mayora de los modelos de estrs (HACKMANy OLDHAM,1980; KARASEK,1979; W ARR,
1990). Podemos encontrar diferentes etiquetas de esta caracterstica: autonoma, discrecin, influen-
cia, poder, participacin en la toma de decisiones y margen de decisin. Investigaciones ms recien-
tes tienden a distinguir dos aspectos bsicos del control: control de tiempos y control de mtodos. El
control de tiempos se refiere al grado en que las personas pueden decidir cundo llevar a cabo una
determinada tarea. Por otro lado, el control de mtodos se refiere a la capacidad del trabajador para
decidir el mtodo con el que va a realizar la tarea, se refiere al cmo hacerlo (JACKSON, W ALL, MAR-
TN Y DAVIS, 1993). Como se seal anteriormente, la presencia de altas demandas laborales y altos
niveles de control en el puesto puede favorecer la aparicin de puestos activos, que faciliten el apren-
dizaje y la motivacin de los trabajadores.
La variedadde las tareashacereferenciaa la novedady al cambioen un determinadoentorno

o ambiente.Adems,podemosdistinguir dos tipos de variedaden el trabajo: variedadintrnsecay
variedadextrnseca.La variedadintrnsecasedefine como el gradoen queun trabajorequieredife-
rentesactividadesparallevarlo a caboimplicandoel uso de distintashabilidadespor parte del traba-
jador. Por otra parte, la variedadextrnsecahacereferenciaa aspectosdel trabajo relacionadoscon
otros aspectosdel entorno del trabajo, as como la msica ambiental,cambiosen la iluminacin,
etc.
La existencia de informacin y feedback sobre el trabajo. La informacin recibida sobre el

trabajo realizado y sus resultados tambin se considera un recurso laboral clave responsable de la
aparicin de consecuenciaspositivas tales como un incremento en las creencias de eficacia, bienes-
tar psicolgico, satisfaccin y mejoras en la productividad (SCHAUFELI y ENZMANN,1998). El feedback
hace referencia al grado en que la realizacin de la actividad laboral proporciona a la persona infor-
macin clara y directa sobre la eficacia de su desempeo. Estefeedback puede ser proporcionado por
distintas fuentes, como por ejemplo por la manera en que el puesto est diseado por el propio super-
visor o por los propios compaeros de trabajo.
Las dosis de estosrecursosde tarea se puedenincrementaren los trabajosbsicamentea

travsdel diseoy rediseodepuestosy roles, enriqueciendolos trabajosde forma que los emplea-
dos se sientanorgullososdel trabajo que haceny disfrutenhacindolo.En muchoscasosserealiza
con relacin a gruposde trabajo, estableciendofunciones,responsabilidadesy relacionesentrelos
miembrosdel grupo,incluyendoel rol de supervisino liderazgo.
A nivel prctico, existen cinco principios para el (re)diseo de tareas, que son tiles como
principios fundamentales: (1) combinar tareas para evitar la monotona y el aburrimiento, y fomentar
la utilizacin de las propias competencias; (2) diseo de unidades de trabajo naturales; (3) reali-
zacin de estructuras organizacionales centradas en el cliente; (4) enriquecimiento del puesto, con
tareas ms interesantes y retadoras, con mayor autonoma para tomar decisiones; y por ltimo (5)
creacin de canales defeedback o retroalimentacin sobre la ejecucin del trabajo HACKMANy OLD-
HAM (1980). Todas estas tcnicas estn basadas en el incremento y, en su caso, la combinacin de
determinados recursos de la tarea, como se ha visto anteriormente.
202 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, nm. 303

ORGANIZACIONES
SALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS Mansa Sa/anova Soria
5.3. Buenasprcticas: implantar recursosorganizacionales.
Por su parte, los recursosorganizacionalesson tambin estructurales,como los recursosde

tarea,pero no tan prximos al ambientede trabajo del empleado.Tienen que ver con las prcticas
directivasy de recursoshumanos(ej. selecciny socializacin,procesosde formaciny desarrollo
de carrera,las estrategiasde conciliacintrabajo/vidaprivada,comunicacinorganizacional,cultu-
ra, valoresy objetivos organizacionales). Estosrecursosorganizacionalesfomentanla conexinde
los empleadoscon la propia organizacincreandosentimientosde orgullo, pertenencia,lealtad y
compromisohaciala propia organizacin.
Por ejemplo, los procesosde selecciny socializacin organizacional suponenel punto de

partida,el primer contactoreal entreel nuevoempleadoy la organizacin.Estasituacines impor-
tanteparaestablecerunosbuenosmecanismosde relacionesentreempleado-organizacin ya desde
los inicios. A su vez, puedeserun buenmomentopara establecerlas basesde los valorescorporati-
vos respectoa los objetivos de la organizacin,as como tambinrespectoa las polticas de salud,
bienestary satisfaccinpsicosocial,comenzandoun ciclo de espiralesde gananciasparatodos.
Mediante los procesosde socializacin organizacionallos nuevos empleadospueden ser expues-

tos a la cultura y valores de la organizacin. La organizacin saludable considera que durante los
procesos de socializacin la propia organizacin debe ejercer un rol comprometido y proactivo para
transmitir a los nuevos empleados, tanto la parte explcita de la organizacin (ej. sus productos y
servicios, su estrategia, sus planes de promocin y desarrollo) como la parte ms implcita que tiene
que ver con la cultura de la organizacin, sus valores y expectativas. Es un momento de aprendizaje
sobre el conocimiento organizacional que incluye polticas, lenguaje, personas, metas y valores orga-
nizacionales, as como la memoria histrica de la organizacin.
Estos procesos de socializacin organizacional suelen formalizarse en los llamados programas

de acogida de nuevos empleados. La idea de base es que los empleados noveles que llevan poco
tiempo en la organizacin son un colectivo de riesgo psicosocial importante. Generalmente suelen
sufrir de estrs de rol, tal como el conflicto y ambigedad de rol, dado que entran a formar parte de
un ambiente nuevo y poco familiar para ellos. Los programas de acogida que consisten en activida-
des estructuradas de charlas, entrevistas, visitas dirigidas, cursos de formacin, etc. tienen como
objetivo hacer ms transitable este periodo de transicin de rol y que el empleado sufra menos el
shock de entrada a la organizacin y se adapte a la misma de forma ms cmoda y eficaz.
Ya cuandoel empleadoseha socializadoen la organizacin,es a travsde los procesosde

formacin y desarrollo donde las organizacionessaludablestienen la oportunidadde mantenere
incluso incrementarel capital humano,socialy psicolgicode los empleados.
En el contexto laboral actual, en oposicin al concepto de empleo nico, fijo y por tiempo inde-
terminado surge el concepto de empleabilidad, que supone el compromiso social de las organizaciones
de facilitar competencias profesionales transferibles, que posibiliten la reconversin de los recursos
humanos en otros puestos y tambin en otras organizaciones. Los nuevos modelos de empleo requie-
RFVI~TA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF nm 303 203

Malsa Sa/anova Sola ORGANIZACIONES
ren cambios culturales en las organizaciones. Estamos abandonando la cultura organizacional del
empleo de por vida, dirigindonos hacia la cultura del desarrollo de competencias de empleabilidad.
La formacin y desarrollo en el trabajo supone un proceso de aprendizaje continuo y activo a lo largo
de todo el ciclo vital de la persona, directamente relacionado con el trabajo que realiza el empleado y
que a la larga pretende algn cambio en las conductas o experiencias de los empleados.
Desde esta concepcin de la formacin es posible generar organizaciones saludables a travs

de las acciones formativas de la organizacin, que promuevan la adquisicin de conocimiento tcito
y la mejora del capital psicolgico positivo. Y para que ese cambio sea efectivo y duradero, los resul-
tados de la formacin deben estar determinados por el grado en el que los programas se ajustan o no
a los deseos y necesidades formativas de los empleados. Pero ms an la formacin para que sea
efectiva y mejore el capital psicolgico positivo debe producir un incremento en las creencias en la
propia eficacia as como garantizar la transferencia al puesto de trabajo.
Por eso, es a travs de la fonnacin desde dQndepodemos incrementar el elemento bsico del
capital psicolgico positivo, que son las creencias de eficacia de los empleados. Por ejemplo, a travs
de la creacin de oportunidades de experiencias de xito los empleados pueden llegar a confiar en sus
propias competencias al poder comprobar que lo hacen bien. Tambin potenciando grupos de apren-
dizaje en donde las competencias entre los empleados sean similares se puede potenciar el aprendi-
zaje vicario, esto es, aprender a travs de la observacin de cmo aprenden y tienen xito otros que
son similares a nosotros mismos y con los cuales nos podemos identificar. Tambin la influencia social
y la persuasin verbal por parte de los fonnandos, acentuando que ellos pueden ser capaces de
hacerlo, es una tcnica poderosa para incrementar las creencias de eficacia entre los empleados.
La fonnacin puede estar dirigida puramente al contenido del puesto de trabajo, incluyendo
programas de fonnacin en materia tcnicas o fonnacin para el uso de una nueva herramienta tec-
nolgica. Pero tambin la fonnacin puede estar dirigida al desarrollo de habilidades sociales y cre-
cimiento personal y profesional. En este sentido, SCHABRACQ (2003) ha sealado las caractersticas
bsicas de este ltimo bloque de fonnacin centrado en el desarrollo de competencias sociales y las
clasifica en cuatro temas bsicos de fonnacin: (1) efectividad personal y asertividad, (2) gestin del
tiempo, (3) autocontrol y la empleabilidad, y (4) gestin del estrs laboral.
En el primer caso, los objetivos de la formacin son bsicamente que los empleados puedan
aprender competencias relacionadas con un mejor trato con los clientes/pacientes/usuarios del servi-
cio, con los compaeros de trabajo o con los mismos supervisores. Dado el creciente aumento de
profesiones de servicios, la formacin en habilidades sociales para .los empleados es cada vez ms
eficaz. En la mayora de trabajos, las habilidades tcnicas se consideran ms importantes que las
interpersonales; sin embargo, para los profesionales del sector servicios estas ltimas son cruciales,
ya que adems de trabajar con personas, han de realizar su trabajo en equipo, donde las relaciones
interpersonales son constantes. Entre estas habilidades sociales est, por ejemplo, la inteligencia
emocional, que trata de proporcionar estrategias para afrontar las demandas emocionales del trabajo
y estasson propias, sobre todo, de los profesionales del sector servicios que se caracterizan por desem-
pear un trabajo de tipo emocional. Se suelen programar en forma de talleres prcticos o workshops
en los que se entrena al trabajador en este tipo de habilidades emocionales.
204 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF. nm 303

La formacin en temas de gestin del tiempo, se centra en formular metas claras y realistas, as
como establecer las prioridades (importancia y urgencia) de las propias tareas y la planificacin tem-
poral para realizarlas. Esto clarifica qu es realmente importante y urgente y merece la pena realizar en
primer lugar. Adems, se aprendea delegar mejor y de forma ms efectiva, as como no perder el tiem-
po en tareas que son categorizadascomo no urgentes y poco importantes. Tambin se puede aprender
a conocer cules son las causasde la prdida de tiempo innecesaria (interrupciones, preocupaciones,
interferencias, etc.) y practicar durante las sesionesformativas toda clase de estrategiaspara minimizar
las prdidas de tiempo innecesarias,por ejemplo, con las tcnicas de prevencin de recadas.
Las acciones formativas que potencian el autocontrol y la empleabilidad se centran en desa-

rrollar nuevas opciones para empleados de todas las edadesy que empiecen a ser ms efectivos, estn
ms motivados y creativos en sus trabajos, en sus carreras y sus vidas en general. En tales programas
tambin se puede aprender a afrontar los cambios que acontecen en el puesto de trabajo de una forma
ms efectiva. El objetivo aqu es infundir confianza en que algo del cambio puede ser controla-
ble por el propio empleado y que de alguna manera puede influir en el devenir de los acontecimien-
tos con la ejecucin de sus propias decisiones, y ello puede reducir sus niveles de resistencia al
cambio y al estrs laboral dndoles alguna forma de control sobre el ambiente, y evitando que
desarrollen procesos de desamparo aprendido y con ello la existencia de estados afectivos negativos,
como es el nimo depresivo o la tristeza.
Por ltimo, tenemos los programas de formacin para el control del estrs laboral. Entre estas
tcnicas estn, por ejemplo, las acciones formativas dirigidas a realizar pausas y descansospara pre-
venir la fatiga, formacin sobre estilos de vida ms saludables, tcnicas de relajacin muscular, tcni-
cas de automotivacin y autorregulacin de la propia conducta, as como de establecimiento de metas
laborales y personales. Este tipo de formacin est centrada en los mismos principios que el bloque
anterior, es decir, aprender una serie de tcnicas para prevenir el estrs laboral y, al ser consciente de
su propia eficacia, vamos a la vez desarrollando un sentimiento de confianza en nosotros mismos y,
creencias de que somos capaces de afrontar el estrs, y lo ms importante, que somos capaces de
hacerlo de forma efectiva. En este sentido, un metanlisis realizado sobre 48 estudios experimentales
(VAN DERKLINK, BLONK,SCHENE Y VAN DUK, 2001) ha mostrado que las tcnicas cognitivo-conduc-
tuales y la relajacin son efectivas para reducir el estrs relacionado con el trabajo.
Las polticas de empleo estable satisfacen la necesidad de seguridad econmica que todos los
empleados tienen y que debe ser cubierta. Estas polticas son consideradas como buena prctica
empresarial. Como se sefialaba anteriormente, el mercado laboral actual est sujeto a cambios con-
tinuos, muchos de ellos poco controlables, este valor se est perdiendo, y viene siendo sustituido por
el concepto de empleabilidad. No obstante, y aunque la empleabilidad tiene sus ventajas, no pue-
de sustituir en su totalidad a la estabilidad temporal en el trabajo. Las organizaciones saludables no
retienen a los empleados, sino que retienen a los buenos empleados que ajustan con la organiza-
cin. Retienen a los talentos.
La estabilidad en el empleo crea a la larga una cultura organizacional que fomenta y potencia
esaperspectiva a largo plazo que necesita el desarrollo de conocimiento tcito reteniendo a los talen-
tos en la organizacin. Por otra parte, contribuye a la creacin y mantenimiento de contratos psico-
Ol:VI"TA nI: TOARA In v "I:"'IOlnAn"n""AI ,.,:: n.;m ~n~ 205

u..ri.- .~I/R .c:nriR ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
lgicos basados en la confianza, el compromiso y la ciudadana organizacional. El contrato

psicolgico es un contrato de expectativas entre empleado-empleador, no explcito ni escrito en
ningn sitio, pero que influye notablemente en la conducta del empleado y en su salud psicosocial.
Esas expectativas se refieren a los aspectos tangibles como la carga de trabajo, pero tambin a los
aspectosms intangibles como la autoestima, la dignidad en el trabajo o el apoyo social de los com-
paeros y supervisores. En otras palabras, el contrato psicolgico refleja la nocin subjetiva que tiene
el propio empleado de reciprocidad: el empleado espera obtener unas ganancias o resultados en la
propia organizacin, que son proporcionales a sus inputs o inversiones de tiempo, esfuerzo y ganas.
Para evitar conflictos del tipo trabajo-familia y optimizar la calidad de vida laboral, las estra-
tegias de conciliacin trabajo-vida privada aparecen como una alternativa positiva que se puede
desarrollar desde la direccin de recursos humanos para ayudar a la gestin de la interaccin entre
la familia y el trabajo. Cada vez son ms los managers dispuestos a invertir en Programas de Ayu-
da al Empleado o PAE en relacin con la familia, en la medida en que se espera que estos programas
repercutan en una serie de resultados positivos para la organizacin (por ejemplo, mejora del reclu-
tamiento, abandono reducido, aumento de la moral de los empleados, aumento del compromiso con
el trab~io, mayor rendimiento y productividad).
Para ello, las empresasllevan a cabo una serie de estrategias organizacionales, que van a inten-
tar ayudar a la disminucin del conflicto Familiatrrabajo o al aumento del equilibrio de los dos mbi-
tos, a travs de estrategias que supondrn o bien una reduccin de las demandas, principalmente
laborales (por ejemplo, ofreciendo la posibilidad de trabajar a tiempo parcial, no presionando para
trabajar horas extra), o bien un incremento de los recursos, tanto laborales (por ejemplo, mayor auto-
noma para decidir cundo iniciar y terminar el trabajo) como familiares (como proporcionando
servicio de guardera), para hacer frente a los dos tipos de demandas.
Las principales estrategias de conciliacin se pueden agrupar en tres partes: (1) las que se cen-
tran en la implantacin de sistemas que permitan una mayor flexibilidad en el horario y en el lugar
de trabajo, y las excedencias. En segundo lugar, (2) estn las estrategias que se focalizan en ofrecer
beneficios para el cuidado de los nios (principalmente) u otras personas a su cargo (como son per-
sonas mayores). Finalmente, (3) se encuentran el resto de medidas que puede tomar la organizacin,
que van desde la adaptacin del puesto de trabajo a polticas de asesoramiento y formacin, as como
una serie de beneficios sociales o extra-jurdicos (CIFREy SALANOVA,2008).
5.4. Buenasprcticas: mejorar los recursossociales.
Los recursos sociales se relacionan con las personas con las que trabajamos y para las que tra-
bajamos. Esto es, los compaeros de trabajo, los jefes, los clientes/usuarios. Comprende tanto el
ambiente social inmediato del trabajo (sus compaeros) como mediato (directivos, clientes, etc.).
Este tipo de recursos fomentan la conexin del empleado con las personas con las que se trabaja, esto
es, sus compaeros, y para las que se trabaja, es decir, los managers, as como tambin con sus clien-
tes o usuarios del servicio.
?nR IO"\JI."T6n" TIO6R61,.,

v ""r::I.IIO,n6n""""61. """ n.m"n"
Este ambiente social del trabajo forma parte del as llamado capital social de la organizacin
(LUTHANSy Y OUSSEF, 2004), que incluye las relaciones interpersonales, intergrupales e interorgani-
zacionales, redes y conexiones, adems de los recursos intragrupales, la estructura social y las din-
micas culturales, siendo un constructo multidimensional. Como se seal anteriormente
(GreatPlacesToWork; WILSONet al., 2004) el ambiente social del trabajo relacionado con el clima,
la confianza y las relaciones interpersonales son en definitiva, un elemento clave a la hora de dife-
renciar organizaciones saludables de aquellas que no lo son.
Ahora bien, segn LUTHANSy Y OUSSEF (2004), existen al menos tres aspectosvaliosos del capi-
tal social que ayudan a crear una ventaja competitiva sostenible. Estas caractersticas son: las redes
sociales de trabajo, las normas sociales y la confianza. Como se dijo anteriormente, este capital social,
junto con el capital humano y especialmente el capital psicolgico positivo, formaran las basesms
importantes de la inversin en ventaja competitiva sostenida de las organizaciones saludables.
Las redes sociales de trabajo hacen referencia a los contactos y los lazos que relacionan a las
personas dentro de la organizacin entre ellos y con el mundo exterior. Las redes sociales establecen
los enlaces para integrar y compartir las ideas y recursos a nivel cognitivo (ej. modelos mentales
integrados), afectivo (ej. apoyo social) y conductual (ej. trabajo en equipo). Por su parte, las normas
sociales, as como tambin los valores y creencias bsicas, proveen a la organizacin con la infraes-
tructura fundamental para desarrollar las estrategias organizacionales, estructuras y procesos a travs
de los cuales las organizaciones consiguen sus metas, ya que las normas crean expectativas mutuas
en las redes sociales en el trabajo. Finalmente, la confianza es el agente vinculante bsico para que
las redes sociales y las personas actualicen y consigan alcanzar todo su potencial. La confianza pue-
de eliminar barreras para conseguir buenas relaciones interpersonales a largo plazo, comunicacin
abierta, compartir conocimiento y feedback continuado, que puede facilitar la innovacin y la com-
petitividad.
Para fomentar y gestionar el capital social, las organizaciones y sus managers necesitan esta-
blecer y mantener las estructuras y procesos necesarios para mejorar las redes sociales, las normas
sociales y la confianza entre las personas. Por ejemplo, entre las estrategias para incrementar estos
recursos sociales en las OS encontramos la creacin de canales abiertos de comunicacin. La con-
fianza se desarrolla en el tiempo, a travs de encuentros e interacciones repetidas entre los miembros
de la organizacin, y de este modo la comunicacin abierta entre los miembros es un requisito nece-
sario para que la confianza se desarrolle en el tiempo. Los objetivos y visin de la organizacin debe-
ran as comunicarse claramente, con el desarrollo de las mejores prcticas tales como la participacin
e implicacin en la toma de decisiones.
Tambin una cultura organizacional de apertura fomenta la responsabilidad y refuerza la toma

de decisiones tica y responsable. La investigacin ha demostrado que las buenas prcticas orienta-
das a la comunicacin organizacional abierta tales como el feedback positivo y el reconocimiento
social son efectivas para muchas organizaciones saludables. Elfeedback positivo mejora el desem-
peo organizacional mediante la clarificacin de las tareas y expectativas y la comprobacin del
propio logro, mientras que el reconocimiento social mejora el contrato psicolgico del empleado con
la organizacin y fomenta las relaciones de confianza.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF. nm. 303 207

Marisa Sa/anova Soria ORGANIZACIONES
SALUOABLESy DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS
Comparado con otras estrategias basadas en recompensas econmicas, el feedback y el reco-

nocimiento social estn siempre disponibles para los managers pero se utilizan poco o mal, y hay
que sealar que tienen coste-cero, solo deben aplicarse bien. Por ejemplo, en un metanlisis reali-
zado por STAJKOVIC y LUTHANSya en 1998, se encontr que mediante la combinacin de buenas
prcticas tales como el feedback positivo, el refuerzo social y la recompensa econmica se incre-
menta el desempeo en un 45%, comparado con la recompensa econmica por separado que solo
lo incrementa un 23%.
Tambin la implantacin de equipos de trabajo cross-funcionales ha demostrado su relacin

con la mejora del capital social de la organizacin. En ocasiones la especializacin de las distintas
unidades de trabajo en las organizaciones lleva a la creacin de equipos de trabajo especializados y
que aunque se caracterizan por desarrollar mucha comunicacin intra-grupo, tienen poca o nula
comunicacin entre-grupos dentro de la propia organizacin. La investigacin ha puesto de mani-
fiesto que la creacin de estos equipos compuestos por empleados de distintas unidades de trabajo
de la organizacin proporciona una plataforma de comunicacin a travs de toda la organizacin y
que tiene como consecuencia la integracin de las distintas culturas organizacionales de forma estra-
tgica con los productos y/o servicios de la organizacin.
En el marco de la creaciny desarrollode grupos(teambuilding y teamdevelopment)como

estrategiapara optimizar los recursossocialesen la organizacin,destacala creacinde grupos de
mejora,que sonequiposcross-funcionales.Setrata de creary desarrollargruposrelativamenteesta-
bles quetrabajenjuntos de forma regularparaque en ellos seintercambieinformacin,secomparta
conocimiento,se apoyena nivel emocionaly resuelvanproblemaslaboralesde forma autnomay
autogestionada. Estosgruposproporcionanreconocimiento,confort, ayuday compaerismoa cada
uno de susintegrantes.
Parafinalizar, destacaralas estrategiasdepotenciacin de estilos de liderazgo saludables

para la organizacin.Ademsde las tareasespecficassobrela organizacin,distribucin, control
y supervisinde las tareas,los managersy mandosintermediostienen como una funcin impor-
tante el mantenere incluso optimizar el clima social entre los empleadosy en concretoen su gru-
po de trabajo, ya que hablamosde direccin de personas.Es una tareadirectiva importantecomo
mecanismooptimizador de la saludocupacionalentre los empleados,del capital psicolgico posi-
tivo.
En definitiva, se deberapotenciar el desarrollo de un liderazgo transparentecomo buena

prcticapara desarrollarla confianzaentrelos miembros.El lder transparentees aquelque esper-
cibido como autnticoy que secaracterizapor:
Informar a los empleados tan pronto como sea posible sobre los posibles cambios, reorga-
nizaciones, rotaciones, despidos, etc. mediante interacciones cara-a-cara. Siempre es mucho
ms constructivo y saludable dar informacin, aunque sea negativa, que no darla, ya que
cuando las cosas son importantes y ambiguas para los empleados empiezan a crearse y pro-
pagarse los rumores que tanto dao hacen a las personas y a las organizaciones.
208 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF nm 303

. Tratar los problemasen el grupo de forma abierta,discutiendoestosen el grupo de forma
constructiva,mediantereunionesgrupalesy tambincon entrevistasindividuales.
Actuar, en definitiva, de fonna justa entre los empleadosmostrando claridad y autenticidad

en lo que se dice y hace, sin actuar con favoritismos o para obtener beneficios personales.
Desarrollarfuncionesde coachen>con los empleados.Esto implica ayudarlesen el esta-

blecimientode metasy objetivos,en la planificacin del trabajo, as como en el asesora-
miento de la propia carrera.
En este sentido, el principal objetivo, por ejemplo, de las tcnicas de coaching y consulting es
apoyar el desarrollo profesional. En esencia, la situacin prev que un supervisor ayude a los traba-
jadores a resolver problemas laborales. La diferencia entre ambos radica en que en el coaching, el
trabajador aprende a resolver problemas que se le pueden presentar en mltiples situaciones (por
ejemplo, cmo tratar a clientes agresivos), mientras que con la estrategia de consulting aprende a
resolver problemas especficos (por ejemplo, cmo tratar a un cliente en particular).
Finalmente, es necesariosealarque para conseguir potenciar estosrecursosen las organizaciones,

es necesarioun cambio de perspectiva tanto en las propias organizacionescomo a nivel ms general en
la sociedady en las polticas gubernamentalesde los pasesy comunidades (ZWETSLOOT y PaT, 2004).
Es un cambio de valores y cultural, de ideas y creencias bsicas en relacin a la salud, el trabajo y la
mejora continua del capital humano, social, psicolgico y econmico. As, por ejemplo, es necesario:
Cambiardesdeun enfoqueen la solucinde problemasa otro que persigala consecucin

de objetivosy retos positivos. Es cambiarla perspectivadesdela necesidadde reducir el
riesgoy solucionarproblemasoperativosa centrarsemsen el valor de la saludcomo r~to
en el negocio,que contribuyea dar una imagenpositiva de la organizacin.
. Cambiardesdeuna perspectivamdicaa una perspectivaque considerela saludcomo un

valor estratgico.La saludno deberaestarsolo asociadaa problemasmdicos(queno tie-
nen tanto que ver con la poltica organizacional)sino con la presenciade empleadosmoti-
vados,el incrementode la productividady los beneficiosde la empt:esa.
Cambiar desde la realizacin espordica de actividades de promocin de la salud fragmen-

tadas y aisladas a una perspectiva ms integrada en el desarrollo de recursos humanos y en
la organizacin en su conjunto. El concepto de salud es integral por naturaleza (concepto
de la OMS) y, as, es necesario un cambio desde actividades fragmentadas asociadas a
menudo con problemas operativos a una gestin integral cercana a la poltica estratgica de
la empresa.
. Cambiar de prestar solo atencin a los empleados con problemas de salud, a cuidar de todos
los empleados. La salud y bienestar de las personas podra considerarse como una apues-
ta por parte de la organizacin, y puede ser mejorada y mantenida en el tiempo, de ah su
fuerte conexin con la direccin de recursos humanos. Solo atender a los empleados con
problemas(ej. bajaspor enfermedad)no es suficientey sedebeprestartambinatencina
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF, nm. 303 209

Mansa Salanava Sana ORGANIZACIONES
todo el personal,a cadaempleadode la organizacinsi es saludableo no, independiente-

mentede su edady tipo de contratoy nacionalidad.As escomo seconsigueuna fuerzade
trabajosaludable,un capitalpsicolgicopositivo entrelos empleados.
Cambiar desde la perspectiva de considerar la salud como coste, a otra que la considerara
como una inversin. Las organizaciones saludables invierten en el futuro de la misma orga-
nizacin. La inversin tiene que ver bsicamente con hacer lo correcto, en el momento
correcto y aprender de las situaciones indeseables como por ejemplo los accidentes para
prevenir la recurrencia de problemas. As, la inversin se relaciona fuertemente con la con-
sideracin de la salud como un valor de negocio.
6. RESUMEN Y CONCLUSIONES FINALES
El objetivo central de este artculo ha sido estudiar cmo son las organizaciones saludables y
qu las hace diferentes de las no-saludables (o txicas). Para ello, se ha intentado poner en comn el
conocimiento que existe hasta la actualidad sobre las organizaciones saludables, ya que apareca dis-
perso debido bsicamente a la novedad del trmino, pero tambin a las diversas disciplinas cientfi-
cas que han abordado el estudio de las organizaciones saludables, y cuya investigacin ha
transcurrido en paralelo.
Ahora bien, aun teniendo en cuenta esta diversidad, el enfoque bsico de este trabajo ha sido
el marco terico de la Psicologa Positiva y, en concreto, de la Psicologa Organizacional Positiva.
El motivo es que el concepto de organizacin saludable encaja perfectamente en esta perspectiva
cientfica. La aproximacin de una gestin tradicional y desfasada que considera a los empleados
como instrumentos para conseguir los fines empresariales est siendo reemplazada por una genuina
Psicologa Organizacional Positiva que considera que la salud del trabajador es una meta en s misma
y un objetivo legtimo que debe incluirse en las polticas organizacionales.
Ahora bien, la e.senciaque se desprende de este trabajo es que el punto esencial que caracte-
riza a las organizaciones saludables es justamente la salud de sus empleados, pero tambin el buen
funcionamiento de la organizacin en cuanto a sus beneficios econmicos y sociales. Este era otro
de los objetivos de este trabajo, es decir, clarificar el concepto de organizacin saludable, atendiendo
cmo y por qu estas organizaciones tienen el apellido de saludables. Las organizaciones saludables
se entiende como aquellas que tienen fontlas y prcticas de estructurar y gestionar los procesos de
trabajo que hace que sus empleados (las personas) se sientan ms saludables. Por tanto, estas orga-
nizaciones generan resultados relacionados con la excelencia organizacional como productos/servi-
cios de high performance, adems de mantener excelentes relaciones con el entorno organizacional
y la comunidad.
Con baseen ello, lo innovadorde estetrabajoha sido tanto clarificar el conceptoy caracters-
ticas de la organizacinsaludable,como descubrirculesson las buenasprcticasy buenasformas
?10 "O:\/I"T~ no: T"~R~ ,n V "o:"""'n~n "n"'~1 ,,0:0: n.'.~ .,n.,

ORGANIZACIONES
SALUDABLESY DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS Marisa SBlBnovaSoria
de hacer que estasorganizaciones ponen en marcha para alcanzar el estatus de saludables. Es nece-
sario reiterar que estas buenas prcticas hacen referencia a las formas de hacer, pensar y sentir que
tienen las organizaciones saludables para desarrollar sus recursos humanos, ms bien que tcnicas
concretas de gestin de recursos humanos. Y esto es as porque cada organizacin es un mundo ni-
co y debe llegar a conocer por s misma qu prcticas ajustan ms a sus objetivos, fines y estrategia
organizacional. En este caso, no sirve el dicho de que lo que es bueno para m, es bueno para los
dems.. ..
Por tanto, estas prcticas se han descrito con base en la concepcin de un modelo heurlstico
previo de organizacin saludable basado en resultados de la investigacin ms actual sobre esta tem-
tica. Este modelo, como se ha descrito en este trabajo, comprende el desarrollo de estos elementos
relacionados entre s y que a su vez se relacionan con los resultados saludables organizacionales de
excelencia organizacional como productos/servicios de excelencia y las buenas relaciones con el
entorno organizacional y la comunidad. Esto es, la organizacin saludable se caracterizara por tener
prcticas saludables de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influiran en el desarrollo
de empleados y de resultados organizacionales saludables. Ahora bien, estos resultados a su vez
influiran en la mejora de las formas de estructurar y organizar los procesos de trabajo, en un proce-
so de mejora constante en el tiempo. Por tanto, entendemos que las relaciones entre las distintas
variables del modelo heurlstico son relaciones recprocas que se desarrollan en el tiempo.
Quiz las organizaciones saludables deberan ser un objetivo empresarial prioritario en nuestra
sociedad actual. En todo caso, el tiempo ser testigo de ello...
BANDURA,A. [1997]: Self-Efficacy. The exercise o/ control. Nueva Jersey: Freeman
CARVER,S. y SCHEIER,
M.F. [2002]: Optimism. En C.R SNYDERy S. LoPEZ. (eds.), The handbook ofpositive
psychology (pgs. 231-243). Oxford: Oxford University Press.
CIFRE,E. Y SALANOVA,Mo [2008]: Work/Non- Work Interface: A challenge to Hurnan Resources Management>:
Ch. WANKEL(edo), 21.51Century Managemento Sage: New York.
CSIKSZENTMIHALYI,
M. [2002]: The cConcept ofFlow. En C.R SNYDERy S. LOPEZ.(eds.), The handbook o/
positive psychology (pgs. 89-105). Oxford: Oxford University Press.
DEJoy, D.M. Y WILSON,M.G. [2003]: Organizational Health Promotion: Broadening fue Horizon ofWorkplace
Health Promotioll. American Journal of Health Promotion, 17, pgs. 337-341.
g"\/I"T~ n" Tg~R~I() v ":~IIRlnAn !;OCIAL. CE: nm 303 211

Mansa Salanova Sana ORGANIZACIONES
SALUOABLESy DESARROLLODE RECURSOSHUMANOS
DELERY, J.E. Y SHAW,J.D. [2001]: The strategicmanagementofpeople in work organizations:Review, syn-

thesis, and extensioll. En G.R. FERRIS(ed.), Researchin personnel and human resourcesmanagement.
Greenwich.CT: Elsevier.
DEMEROUTI E., BAKKER,A.B., NACHREINER, F. y SCHAUFELI, W.B. [2001]: ({The Job Demands-Resources Model
ofBurnout. Journal o/ Applied Psychology,86, pgs.499-512.
HACKMAN,J.R. Y OLDHAM,O.R. [1980]: Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley.
HARTER,J.K., SCHMIDT,F.L. y RAYES,T.L. [2002]: Business-unit-level relationship between employee satis-

faction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology,
87, pgs. 268-279.
JACKSON,P.R., WALL, T.D., MARTIN, R. Y DAVIS,K. [1993]: New measures ofjob control, cognitive demand
and production responsibility. Journal o/ Applied Psychology, 78, pgs. 753-762.
KARASEK,R. Y THEORELL,T. [1990]: Healthy work:Stress, productivity and the reconstruction ofworking life.
Nueva York: Ra~ic Rook~
KARASEK,R.A. [1979]: Jobdemands,job decisionlatitude and mental strain: implications for job redesign.
AdministrativeScienceQuarterly,24, pgs.285-308.
LINDSLEY,D.R., BRASS,D.J. y THOMAS,D. [1995]: Efficacy-perfonning spirals: a multilevel perspective.

Academy of Management Revi~ 20, pgs. 645-678.
LLORENS,S., SCHAUFELI, W.B., BAKKER,A. Y SALANOVA,M. [2007]: <illoes a positive gain spiral ofresources,
efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behaviol; 23, pgs. 825-841.
LUTHANS,F. [2002]: Positive organizational behaviour: developing and maintaining psychological strengths.
Academv of ManaJ!ement Executive. 16. u!!s. 57-72.
LUTHANS,F. Y YOUSSEF,C.M. [2004]: Human, social and now positive psychological capital management:
investing in people for competitive advantage. Organizational Dinamics, 33, pgs. 143-160.
L YUBOMIRSKY, S., KING, L. Y DIENER,E. [2005]: The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead
to success?Psychological Bulletin, 131, pgs. 803-855.
MARTNEZ,l. Y SALANOVA,M. [2006]: Autoeficacia en el trabajo: el poder de creer que t puedes. Revista de
Trabajo y Seguridad Social. CEF, 279, pgs. 175-202.
PEIR,J.M. f19931: Desencadenantes del estrs laboral. Madrid: Eudema.
PETERSON,M. Y WILSON,J.F. [2002]: The culture -work- health model and work stress. American Journal o/
Health Behaviol; 26, pgs. 16-24.
PFEIFFER.
J. [1998]: The human equation. Boston, MA: Harvard Business School Press.
RODRGUEZ, A.M., SCHAUFELI, W., SALANOVA,M. y CIFRE,E. [2008]: Flow experience among information and
cornrnunication technology users. Psychological Reports, 102, pgs. 29-39.
SALANOVA,M. [2008]: Organizaciones saludables: una perspectiva desde la psicologa positiva. En C. V Z-

QUEZy G. HERVS(eds.). Psicologa Positiva: Bases cientficas del bienestar y la resilencia. Madrid: Alian-
7" Prlitnri"J
?1? REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD ~nCIAI CFF n(,m ~n~

SALANOVA,M., AGUT, S. y PEIR,J.M. [2005]: Linking Organizationa1 Resources and Work Engagement to
Emp1oyee Performance and Customer Loya1ty: The Mediation of Service C1imate. Journal o/ Applied Ps-
ychology, 90, pgs. 1.217-1.227.
SALANOVA,M., BAKKER,A. Y LLORENS,S. [2006]: Flow at Work: Evidence for a Gain Spiral ofPersonal and
Organizational Resources)).Jouma/ of Happiness Studies, 7, pgs. 1-22.
SALANOVA,M., BRES,E. y SCHAUFELI, W.B. [2005]: Hacia un modelo espiral de las creencias de eficacia en
el estudio del bumout y del engagement. Ansiedady Estrs, 11, pgs. 215-231.
SALANOVA,M. Y MARTlNEZ,I.M. [2008]: Autoeficacia en el trabajo y en las organizaciones: resultados de in-

vestigacin. En J.F. MORALES,C. HUICI, E. GAVIRIA,yA. GMEZ,A. (eds.), Mtodo, teora e investigacin
en Psicologa Social, Madrid: Pearson Prentice-Hall.
SALANOVA,M., MARTNEZ,l., BRES,E., LLORENS,S. y GRAV, R. [2005]: Bienestar psicolgico en estudiantes

universitarios: facilitadores y obstaculizadores del desempeo acadmico. Anales de Psicologa, 21, pgs.
170-180.
SALANOVA,M., MARTiNEz,1.M., CIFRE,E. Y SCHAUFELI, W.B. [2005]: Se pueden vivir experiencias ptimas
en el trabajo? Analizando el Flow en contextos laborales. Revista de Psicologa General y Aplicada, 58,
pgs. 89-100.
SALANOVA,M., MARTiNEZ,I.M. y LLORENS,S. [2005]: Psicologa Organizacional Positiva. En F. PALAci

(coord.), Psicologa de la Organizacin. Madrid: Pearson Prentice Hall, pgs. 349-376.
SALANOYA,M., PEIR,J.M. Y SCHAUFELI, W.B. [2002]: Self-efficacy Specificity and Burnout among Informa-
tion Technology Workers: An extension of fue Job Demands-Control Model, European Journal on Work
and Organizational Psychology, 11, pgs. 1-25.
SALANOVA,M. Y SCHAUFELI, W.B. [2004]: El engagement de los empleados: un reto emergente para la direc-
cin de los recursos humanos, Revista de Trabajo y Seguridad Social. CEF, 261, pgs. 109-138.
SCHABRACQ,
M.J., WINNUBST,J.A.M. y COOPER,
C.L. (eds.) [2003]: The handbook ofwork and health psychology
(2.8ed.). Chichester: Wiley.
SCHAUFELI, W.B. y SALANOVA,M. [2007]: Work Engagement: an emerging psychological concept and its im-
plications for organizations. In. S.W. GILLILAND,D.D. STEINERy D. P. SKARLICKI(eds.), Managing Social
and Ethical Issues in Organizations. Volume 5: Research in Social Issues in Management.
SCHAUFELI,W.B. y ENZMANN,D. [1998]: 1e burnout companon to study and research: A crtcal.analyss

Londres:Taylor and Francis.
SCHAUFELI, W.B., SALANOVA, M., GoNzALEZ-RoMA, V. y BAKKER, A. [2002]: The measurement of engagement
and burnout:A two sampleconfirmatoryfactor analytic approach.Journal o/ HappinessStudies,3, pgs.
71-92.
SELIGMAN,M.E.P. [1999]: The president's address. American Psychologist, 54, pgs. 559-562
SNYDER, C.R., FELDMAN, D.B., TAYLOR, I.D., SCHROEDER,L.L. y ADAMS, Y., 111[2000]: The roles ofhopeful
thinking in preventingproblemsand promoting strengths)).Applied and PreventivePsychology:Current
ScientificPerspectives,15. pgs.262-295.
STANJOVIK, A.D. [2006]: <illevelopment of a core confidence-higher ord~r construct. Journal o/ Applied Psycho-
logy, 91, pgs. 1.208-1.224.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF. nm. 303 213

Mafsa Sa/anova Sofa ORGANIZACIONES
STANJOVIK,A.D. Y LUrnANS, F. [1998]: Self-efficacy and work related perfonnance: A meta-analysis. Psy-
chological Bulle/in, 124, pgs. 240-261.
VAN DER KLINK, J., BLONK, R., SCHENE, A. y VAN DIJK, F. [2001]: The benefits of interventions for work-re-
lated stress.AmericanJournal of Public Health, 9J, pgs.270-276.
WARR,P. [1990]: The measurementofwell-being and other aspectsofmental health.Journal ofOccupatio-

nal Psychology,63, pgs. 193-210.
WILSON, M. G., DEJOY, D. M., VANDENBERG, R. J., RiCHARDSON, H. A. Y MCGRATH, A.L. [2004]: Work cha-
racteristicsand employeehealthand well-being: Testof a model of healthywork organization.Journal o/
Occupationaland OrganizationalPSychology,77,pgs.565-588.
ZWETSLOOT, G. Y POT,F. [2004]: The business value ofhealth management. Journal o/Business Ethics, 55,
pgs. 115-124.
214 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAl. CEF. nm 303

Marisa Salanova y Colaboradores PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Marisa Salanova y Colaboradores PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Marisa Salanova y Colaboradores PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE

MARISA SALANOVA gaRlA

Catedrtica de Pisologia Social

Directora del equipo WONT Prevencin Psicosocial

Universitat Jaume I de Castelln

EN esteartculosetratar,enprimer lugar,deposicionarla salud,y en concretola salud

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF. nm 303 179

3. Quson las organizacionessaludables?

3.1. Aproximacionesal estudiode las organizacionessaludables.

5. Prcticassaludablesparael desarrollode los recursoshumanos.

5 Resultados de la investigacin sobre desarrollo de recursos saludables.

5.2. Buenasprcticas:potenciarrecursosrelacionadoscon la tarea

180 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF. nm. 303

Desdehaceya un tiempo seviene escuchandoel trmino organizacinsaludable(Healthy

Partede la confusinsobreel tnnino de organizacinsaludableesque su estudioseabor-

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL CEF. nm 303 181

2. SALUD OCUPACIONAL Y PSICOLOGA POSITIVA

El tema central en el estudiode las organizacionessaludableses precisamentela saludde

Peroel estudiode las organi"acionessaludablesno secubresolo con el conocimientogenera-

Desde su inicio, la Psicologa se ha centrado en los aspectos negativos de la conducta humana.

En concreto, en el mbito de la gestin de la salud en el trabajo y las organizaciones, este para-

El concepto de organizacin saludable encaja perfectamente en esta perspectiva cientfica ms

3. ,QU SON LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES?

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, nm. 303 183

3.1. Aproximaciones al estudio de las organizacionessaludables.

El concepto tiene ademsimplicaciones importantes en cmo entendemos las relaciones traba.

La investigacin sobre las organizaciones saludables representa, pues, la convergencia de la

3.2. El conceptode organizacin saludable.

La literatura cientfica no aporta mucho sobre la propia definicin de organizacin saludable.

Su estudio emprico apoyael rol fundamentaldel ambienteo clima social en el desarrollo

184 ""V"OTA n" T"ACA In v 'O""',".nAn 'On",.. ,,~~ ono

social a los empleadosa travs de los compaerosy supervisores.Este resultado refuerza la

Parece lgico pensarque las personasquierantrabajaren organizacionessaludablesen donde

3.3. Las organizacionessaludablescomo buenoslugares para trabajar.

En la prctica profesional y desde la consultora empresarial tambin se han realizado esfuer-

Buenasrelacionesentrelos empleadosy la direccin

Buenas relaciones interpersonales entre empleados.

Buenasrelacionesy adaptacinentrelos empleadosy su propio trabajo/empresa.

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, nm. 303 185

Ms flexibles, con mayoresoportunidadesde adaptarseal cambiocontinuo.

Sonmsdiversas,en trminosde mujeresy minoras.

Los empleadosconsiguenapoyopor partede estasorganizacionescuandodebencuidar a

Sonmsdemocrticas,en cuantoa la propiedaddel stock.

y ademsson msdivertidas,ya que los empleadospuedendisfrutar de espaciosde relax

En definitiva, seranorganizacionesmssaludables,entendiendola saludno como la mera

3.4. Hacia un modelo integrador de organizacin saludable.

186 REVISTA DE TRARA.IO y !;F~LJRlnAn !;O~LAt ~Fr: n,.,m '\n'\

En la figura 1 se presentaun modelo heursticode organizacinsaludableentendidacomo

FIGURA 1. Modelo heursticode organizacinsaludable.

Prcticas saludablespara Empleados saludables:

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, nm. 303 187

dos (las personas)se sientanms saludables.Por tanto, estasorganizacionesgeneranresultados

Por tanto, en estepunto se puedeconcluir que la investigacincientfica apoya la relacilJ

iR ~"\II"TA "" T~ARAln y """'II~I"A" "n~IAI ~FF nllM :10:

combinacionesde productos/mercados,as como con el (re)diseo o reposicin de productos y

Un temamuy ligado a esteobjetivo esla responsabilidadsocial de la empresa,tambindeno-

Ahora bien, el mecanismopara alcanzarestosresultadosorganizacionalessaludableses la

4. LA GESTIN DEL CAPITAL PSICOLGICO POSITIVO

Como se ha sealadoanteriormente,las organizacionessaludablestienen como objetivo el