Articulo 961 303 Junio 2008

Núm.
47/2008
ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
MARISA SALANOVA SORIA

Catedrática de Pisología Social
Directora del equipo WONT Prevención Psicosocial
Universitat Jaume I de Castellón
Este trabajo ha sido seleccionado para su publicación por: don Felipe Sáez Fernández,
don Carlos María Alcover de la Hera, don José Manuel Blanco Cotano, don
José Manuel Casado González, don Ángel Fernández Muñoz y don Francisco
Gil Rodríguez.
Extracto:
EN este artículo se tratará, en primer lugar, de posicionar la salud, y en concreto la salud

en el ámbito del trabajo, y las organizaciones como elemento clave de gestión y desa-
rrollo de los recursos humanos, como un valor estratégico de negocio. Y este posiciona-
miento se respalda en la investigación científica en un campo novedoso y actual como
es la psicología positiva. En segundo lugar, se profundizará en el concepto, significado
y alcance de la organización saludable atendiendo a las distintas aproximaciones a su
estudio, el concepto mismo de organización saludable, su comprensión como un «buen
lugar para trabajar» y el desarrollo de un modelo integrador de organización saludable.
En tercer lugar, se atenderá a la cuestión «corazón» de este tipo de organizaciones que
es la salud de los empleados entendida como capital psicológico «positivo». Para ello,
se parte de la idea de que los empleados son una inversión y una ventaja competitiva, y
que se pueden considerar como capital humano, social y psicológico, ateniendo a cada
uno de estos conceptos. Finalmente, y desde un planteamiento práctico-aplicado, se in-
tentará responder a la pregunta ¿qué pueden hacer las organizaciones para ser «saluda-
bles»? Para ello, se describirán los principales resultados de la investigación científica
sobre el desarrollo de recursos saludables en las organizaciones, atendiendo posterior-
mente a las buenas prácticas desde el desarrollo de recursos relacionados con la tarea,
organizacionales y sociales.
Palabras clave: organización saludable, psicología ocupacional positiva y engage-
ment.
REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303 179

Marisa Salanova Soria ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Sumario
1. Introducción.
2. Salud ocupacional y Psicología Positiva.
3. ¿Qué son las organizaciones saludables?
3.1. Aproximaciones al estudio de las organizaciones saludables.

3.2. El concepto de organización saludable.
3.3. Las organizaciones saludables como «buenos lugares para trabajar».
3.4. Hacia un modelo integrador de organización saludable.
4. La gestión del «capital psicológico positivo».

4.1. Las personas como inversión y ventaja competitiva.
4.2. El capital humano y el capital social.
4.3. El capital psicológico positivo.
5. Prácticas saludables para el desarrollo de los recursos humanos.
5.1. Resultados de la investigación sobre desarrollo de recursos saludables.

5.2. Buenas prácticas: potenciar recursos relacionados con la tarea.
5.3. Buenas prácticas: implantar recursos organizacionales.
5.4. Buenas prácticas: mejorar los recursos sociales.
6. Resumen y conclusiones finales.
Bibliografía.
180 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303

ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Marisa Salanova Soria
1. INTRODUCCIÓN
Desde hace ya un tiempo se viene escuchando el término «organización saludable» (Healthy

organization). Parece un término novedoso y actual, que sin duda lo es, pero como ocurre con lo
nuevo, ha generado también mucha confusión alrededor de su significado y alcance. Ahora bien, por
otra parte la investigación científica, con gran aplicación práctica, como es el caso del desarrollo de
los recursos humanos, necesita de conceptos «nuevos» que capten la atención del management para
dar un giro a las prácticas empresariales, con el objetivo de la mejora y renovación continua.
Con las organizaciones saludables, estamos sin duda ante un concepto de tal calibre. Con el
calificativo de «saludable» damos a las organizaciones un nuevo matiz centrado en el «cuidado» de
la salud tanto de los empleados, como de la misma organización en su conjunto. Supone un giro tam-
bién en la dirección y desarrollo de los recursos humanos, desde considerar la salud psicosocial de
los empleados como un medio para conseguir otros fines, a considerarla como un bien en sí misma,
como un valor estratégico central en los objetivos empresariales. Es un cambio importante, sin duda
alguna, y que aporta gran cantidad de valor añadido, como se describirá a lo largo de estas páginas.
Parte de la confusión sobre el término de «organización saludable» es que su estudio se abor-

da desde literatura e investigación procedente de muy diversos ámbitos y el conocimiento generado
parece desarrollarse en paralelo sin puntos de conexión. Así pues, uno de los objetivos de este ar-
tículo es precisamente poner en común el conocimiento generado hasta el momento sobre las orga-
nizaciones saludables, basado en la investigación científica.
Una vez aclarado el concepto, y desde una perspectiva práctica y aplicada, se tratará de enfa-
tizar qué pueden hacer las organizaciones para alcanzar el calificativo de «saludables», esto es, cuá-
les son las prácticas de recursos humanos que se adaptan a este nuevo tipo de organizaciones. La
razón científica es clara: generar conocimiento científico respecto a este constructo. La razón prác-
tica también: los beneficios económicos y sociales generados por las organizaciones saludables supe-
ran en creces a los generados por las –llamémoslas así–: organizaciones enfermas o tóxicas. Por
ambas razones merece la pena embarcarse en esta aventura.

2. SALUD OCUPACIONAL Y PSICOLOGÍA POSITIVA
El tema central en el estudio de las organizaciones saludables es precisamente la «salud» de

los empleados, pero también el buen funcionamiento de la organización en cuanto a sus beneficios
económicos y sociales. Desde una perspectiva histórica, el estrés ocupacional ha sido el marco cien-
tífico más frecuente durante muchas décadas, para describir lo que no son y cómo no deben ser las
organizaciones.
Pero el estudio de las organizaciones saludables no se cubre solo con el conocimiento genera-
do en el marco del estrés ocupacional. Desde una perspectiva más positiva se pueden estudiar las
organizaciones saludables optimizando el capital humano, el capital social y el así llamado capital
psicológico, a la vez que maximizamos la estrategia de negocio. Por este motivo es que en este ar-
tículo se tratará el estudio de las organizaciones saludables desde una perspectiva diversa en cuanto
a las disciplinas científicas de base (psicología ocupacional, management, conducta organizacional,
etc.), pero se acentuará la investigación derivada de la Psicología Positiva que imprime un carácter
más positivo al estudio científico del fenómeno.
Una de las razones de imprimir este carácter más positivo tiene que ver con el hecho de que
para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio económico y social continuo, las orga-
nizaciones necesitan tener empleados motivados y psicológicamente sanos, y que para poder conse-
guirlo las políticas de recursos humanos deben estar sincronizadas. La razón es que las
organizaciones modernas están cambiando en una dirección que se basa cada vez más en el conoci-
miento psicológico y la experiencia, en la autogestión y la atención a necesidades individuales y
colectivas de los empleados, de la organización y de la sociedad en general.
Desde su inicio, la Psicología se ha centrado en los aspectos negativos de la conducta humana.

Este sesgo negativo de la Psicología se ilustra también en la publicación de artículos científicos. Una
búsqueda en el PsycINFO 1 de artículos publicados en revistas con revisión de pares, muestra que en
los últimos 100 años (desde 1907 hasta 2007) se han publicado 77.614 artículos sobre «estrés» y solo
6.434 sobre «bienestar». Además, profundizando en temas más concretos, por ejemplo, se han publi-
cado 44.667 artículos sobre «depresión» y 24.814 sobre «ansiedad». En cambio, aunque sobre «satis-
facción» se han publicado algunos artículos más (14.535) no es tanta la publicación de trabajos sobre
«felicidad» (1.159) o sobre «disfrute» (304).
En concreto, en el ámbito de la gestión de la salud en el trabajo y las organizaciones, este para-

digma tradicional se ha centrado en el lado negativo o el lado «oscuro» del estrés laboral, inspirado
en el modelo médico. Pero solo cubre la mitad del espectro del fenómeno. Por tanto, existe una nece-
sidad creciente de una aproximación positiva, más novedosa y emergente que se centre en las forta-
lezas del empleado y del funcionamiento organizacional óptimo, que ofrezca respuestas a demandas
emergentes en cuanto a los cambios que están aconteciendo en las sociedades modernas.
1
La búsqueda restringida se ha realizado incluyendo el término solo en el título de artículos publicados en revistas con
revisión de pares.

Las sociedades están cambiando rápidamente y con ellas también cambian las organizaciones.
Estos cambios organizacionales, a su vez, impactan en los puestos de trabajo e influyen en la segu-
ridad, la salud y el bienestar de los empleados. Si no se gestionan bien estos cambios, a la larga pue-
de llevar a la aparición de organizaciones «enfermas» que se caracterizan por su falta de efectividad
e inadaptación al entorno. Las organizaciones modernas esperan que sus empleados sean proactivos
y muestren iniciativa personal, que colaboren con los demás, que sean responsables en su propio
desarrollo de carrera y que se comprometan con la «excelencia» empresarial. Este objetivo empre-
sarial no puede alcanzarse con una fuerza laboral «saludable» al estilo tradicional: empleados satis-
fechos con sus trabajos, que no experimentan estrés laboral y que muestran bajos índices de
absentismo. Se necesita algo más para poner en marcha toda la maquinaria organizacional y conse-
guir este objetivo.
Los modelos de gestión tradicionales que consideran a los empleados como instrumentos para
conseguir los fines empresariales, están siendo reemplazados por una genuina Psicología Ocupacio-
nal u Organización Positiva (PoP) que considera la salud del empleado como una meta en sí misma
y un objetivo legítimo que debe incluirse en las políticas organizacionales. La Psicología Positiva ya
fue definida como «el estudio científico del funcionamiento humano óptimo» (SELIGMAN, 1999). En
el ámbito del trabajo y de las organizaciones, la PoP, se ha definido como el estudio científico del
funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión
efectiva. El objetivo es, pues, describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en estos con-
textos, así como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. El punto de mira
está en descubrir las características de la buena vida organizacional o, mejor dicho, la vida organi-
zacional positiva (SALANOVA, MARTÍNEZ y LLORENS, 2005).
El concepto de organización saludable encaja perfectamente en esta perspectiva científica más

positiva. En el siguiente apartado se tratará en mayor profundidad este concepto.
3. ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES?
Si nos paramos a reflexionar sobre el mismo concepto de organización saludable (OS) obser-
vamos que lleva implícitos dos conceptos: organización y salud. Por una parte, la organización hace
referencia a las formas en que se estructuran y gestionan los procesos de trabajo, incluyendo el dise-
ño de los puestos, los horarios de trabajo, el estilo de dirección, la efectividad organizacional y las
estrategias organizacionales para la adaptación de los empleados, esto es, las prácticas de desarrollo
de los recursos humanos.
La adición del término saludable deriva de la idea de que es posible distinguir sistemas de
organizaciones sanos y enfermos. Distinguir, en definitiva, formas de estructurar y gestionar los pro-
cesos de trabajo con resultados más saludables que otros (WILSON, DEJOY, VANDENBERG, RICHARDSON
y MCGRATH, 2004). Una asunción básica de las organizaciones saludables es que crear y mantener
tales organizaciones es bueno para todos los componentes de la misma, esto es, empleados y emplea-
dores, pero también para sus clientes/usuarios y para la sociedad en general.

3.1. Aproximaciones al estudio de las organizaciones saludables.
El concepto tiene además implicaciones importantes en cómo entendemos las relaciones traba-
jo-salud. Primero, el hecho de enfatizar cómo se estructura y organiza el trabajo sugiere que este tiene
un impacto directo en la salud y bienestar de los empleados. Segundo, combinar el término saludable
con organización conlleva una visión integradora, incluyendo resultados de un variado número de
disciplinas y especialidades, que comprende no solo las perspectivas tradicionales de salud en el lugar
de trabajo como el estrés ocupacional, la seguridad y salud ocupacional y la promoción de la salud
laboral, sino también la conducta organizacional, la dirección de recursos humanos y la economía.
La investigación sobre las organizaciones saludables representa, pues, la convergencia de la

investigación científica realizada en distintas disciplinas. Ya se ha señalado antes que la investigación
sobre el estrés ocupacional ha estado interesada en conocer las características de los trabajos y de
las organizaciones que caracterizan ambientes de trabajo con altas dosis de estrés, y actualmente el
interés se centra no solo en el diagnóstico sino también en la intervención para reducir las causas de
estrés laboral en las organizaciones (PETERSON y WILSON, 2002). Los estudios sobre promoción de
la salud se han centrado básicamente en los modelos socio-ecológicos, así como en los modelos de
programación multinivel o intregradores (DEJOY y WILSON, 2003). Y finalmente, desde la dirección
de recursos humanos y el desarrollo organizacional, se han desarrollado modelos para identificar las
características de las empresas u organizaciones saludables explorando las características de los sis-
temas de trabajo denominados de high-performance (DELERY y SHAW, 2001).
Por otra parte, el concepto de organización saludable imprime a la salud en el trabajo de una
orientación hacia el capital humano y social, y el más actual, así llamado: capital psicológico positi-
vo (LUTHANS y YOUSSEF, 2004) y conecta la optimización del capital humano, social y psicológico,
con la maximización de la estrategia de negocio. Además, existen beneficios colaterales en el hecho
de que las organizaciones saludables deberían ser capaces de atraer y retener trabajadores más pro-
ductivos y talentos, y a la vez, tener mayor éxito en la gestión de costes siendo también más compe-
titivas.
3.2. El concepto de organización saludable.
La literatura científica no aporta mucho sobre la propia definición de organización saludable.

Ahora bien, WILSON et al. (2004, pág. 567) las definen como «aquellas organizaciones caracterizadas
por invertir esfuerzos de colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de
los empleados y la productividad, mediante la generación de puestos bien diseñados y significativos,
de ambientes sociales de apoyo, y finalmente mediante las oportunidades equitativas y accesibles
para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo-vida privada».
Su estudio empírico apoya el rol fundamental del ambiente o clima social en el desarrollo
de la efectividad de una organización. Las dimensiones del clima se relacionan con el apoyo

social a los empleados a través de los compañeros y supervisores. Este resultado refuerza la
importancia de los aspectos interpersonales en el trabajo y enfatiza cómo estos aspectos influyen
en la naturaleza del trabajo y en las relaciones de empleo. Sobre este elemento de índole social
se volverá más tarde al describir cómo deberían ser las buenas prácticas de las organizaciones
saludables.
Podríamos entender que las organizaciones saludables son aquellas que tienen empleados salu-
dables y cuyos resultados son también saludables. Y ello lo consiguen mediante la realización de
esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos cuyo objetivo está centrado en la mejora de la salud
de los empleados y la salud financiera de la organización. Esos esfuerzos se podrían traducir en bue-
nas prácticas relacionadas con la promoción y optimización de una serie de recursos relacionados
con la mejora de las tareas (ej. diseño y rediseño de puestos), el ambiente social de la organización
(ej. canales de comunicación abierta, estilos de liderazgo transparente) y la organización (ej. selec-
ción y socialización laboral, formación y desarrollo, políticas de estabilidad en el empleo, estrategias
de conciliación trabajo/vida privada).
Parece lógico pensar que las personas quieran trabajar en organizaciones saludables en donde
existan recursos que tienen el potencial de satisfacer nuestras metas y objetivos, y ello haga que nos
sintamos «bien». Las mejores organizaciones para trabajar son requeridas por muchas personas. Des-
de un punto de vista «pragmático» podríamos llegar a diferenciar las mejores organizaciones para
trabajar de aquellas que no lo son tanto. Pero la cuestión es: ¿qué criterios son «cruciales» para dife-
renciar entre uno y otro tipo de organizaciones?
3.3. Las organizaciones saludables como «buenos lugares para trabajar».
En la práctica profesional y desde la consultoría empresarial también se han realizado esfuer-

zos serios por comprender mejor cómo son las organizaciones saludables. Entre ellos destacar el
trabajo del Great Place to Work (http://www.greatplacetowork.com) que a través de Fortune 100
ofrece servicios y herramientas que ayudan a diagnosticar y generar organizaciones más efectivas y
positivas. Su experiencia y esfuerzos se basan en más de 20 años de investigación sobre la «confian-
za» entre directivos y empleados, la cual es, por cierto, la principal característica que define las mejo-
res empresas para trabajar.
La esencia de un great place to work es un lugar donde los empleados «confían en la gente
con la que trabajan, disfrutan de las personas con las que trabajan y confían en lo que hacen». Todo
ello ocurre a través de la concurrencia de tres tipos de relaciones interconectadas:
• Buenas relaciones entre los empleados y la dirección.
• Buenas relaciones interpersonales entre empleados.
• Buenas relaciones y adaptación entre los empleados y su propio trabajo/empresa.

Por tanto, volvemos a encontrar que las relaciones interpersonales, los aspectos sociales del
trabajo (los dos primeros tipos de relaciones) configuran en gran parte la esencia de una buena empre-
sa para trabajar, que coincide también con los resultados empíricos encontrados en la investigación
sobre organizaciones saludables. Realmente volvemos a la máxima aristotélica de que las personas
somos por naturaleza animales sociales…
Los estudios realizados por la consultora revelan también otros datos interesantes. Al observar
cómo van evolucionando estas buenas empresas para trabajar, señalar por una parte que la composi-
ción de las listas que se ofrecen cada año ha cambiado de forma significativa. Hay menos industrias
y más empresas de servicio profesional, organizaciones de cuidados de la salud y ventas al por menor.
El cambio es debido a la naturaleza cambiante de la economía hacia las ocupaciones de servicios,
pero también enfatizan que, al menos en USA, es el resultado directo de la competitividad que se ha
visto incrementada en un número de empresas específicas, especialmente en hospitales en donde se
ha producido un déficit importante de enfermeras. Por otra parte, también señalan que hoy día, y con
vistas a las listas ya publicadas de las mejores empresas para trabajar del 2007, donde Google enca-
beza la lista de las mejores empresas en EE.UU., y Microsoft la lista de España, se caracterizan de
forma generalizada por ser comparativamente:
• Más flexibles, con mayores oportunidades de adaptarse al cambio continuo.
• Consideradas como ambientes de aprendizaje continúo para el desarrollo de competencias.
• Son más diversas, en términos de mujeres y minorías.
• Los empleados consiguen apoyo por parte de estas organizaciones cuando deben cuidar a
familiares.
• Son más democráticas, en cuanto a la propiedad del stock.
• Son más abiertas, ya que se caracterizan por potenciar la comunicación abierta tanto ascen-
dente como descendente.
• Y además son más divertidas, ya que los empleados pueden disfrutar de espacios de relax
y tiempo libre.
En definitiva, serían organizaciones más «saludables», entendiendo la salud no como la mera

ausencia de enfermedad o problemas, sino como el estado de completo bienestar físico, social, psi-
cológico (en consonancia con la definición de salud de la Organización Mundial de la Salud) y, por
supuesto, un completo bienestar económico.
3.4. Hacia un modelo integrador de organización saludable.
Llegados a este punto, interesaría conocer algo más sobre la posibilidad de establecer un con-
junto de elementos básicos que contienen las organizaciones para ser denominadas «saludables».

Esto es, aquellas organizaciones que tienen formas y prácticas de estructurar y gestionar los procesos
de trabajo que hace que sus empleados (las personas) se sientan bien. Además, estas organizaciones
generan resultados relacionados con la excelencia organizacional y mantienen excelentes relaciones
con el entorno organizacional y la comunidad (SALANOVA, 2008).
En la figura 1 se presenta un modelo heurístico de organización saludable entendida como

aquella que desarrolla (1) prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo
que influirían en el desarrollo de (2) empleados «saludables» y (3) resultados organizacionales salu-
dables. Estas dimensiones de la organización saludable están relacionadas entre sí. Esto es, la exis-
tencia de prácticas saludables influye en el desarrollo de empleados y resultados organizacionales
saludables, que a su vez influirían en la mejora de las formas de estructurar y organizar los procesos
de trabajo en un proceso de mejora constante en el tiempo.
FIGURA 1. Modelo heurístico de organización saludable.
Prácticas saludables para Empleados saludables:

gestionar el trabajo Capital Psicológico Positivo
• Recursos estructurales: • Autoeficacia

– Nivel de tarea • Esperanza
– Nivel organizacional • Optimismo
• Recursos sociales: • Resiliencia
– Redes sociales • Vinculación
– Normas de conducta
– Confianza
ORGANIZACIÓN
SALUDABLE
Resultados saludables
• Productos y/o servicios de ex-

celencia
• Relaciones positivas con el
entorno y la comunidad
Como se viene señalando desde un comienzo, las organizaciones saludables son aquellas que
tienen formas y prácticas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que hacen que sus emplea-

dos (las personas) se sientan más «saludables». Por tanto, estas organizaciones generan resultados
relacionados con la excelencia organizacional como productos/servicios de excelencia, además de
mantener relaciones positivas con el entorno organizacional y la comunidad.
El estudio de cuáles son los resultados organizacionales saludables ha sido quizá el menos
tratado en la investigación. La escasa investigación al respecto ha señalado una relación no demasia-
do fuerte pero positiva y significativa entre determinados indicadores de bienestar en empleados
saludables y resultados organizacionales como el desempeño en el trabajo y la excelencia organiza-
cional. Esta cuestión entra dentro de la polémica hipótesis del «trabajador productivo y feliz» (happy
productive worker), es decir, si los trabajadores más felices son también los más productivos. Aunque
parece una cuestión de sentido común, la investigación ha encontrado relaciones positivas pero nun-
ca han sido tan fuertes como cabía esperar.
Por otra parte, se ha demostrado empíricamente que el estado de vinculación psicológica con
el trabajo (o engagement) modula los efectos directos de los recursos organizacionales sobre el des-
empeño, el bienestar y la calidad de vida en general, como si se tratara de un estado positivo que hace
posible y facilita el uso de recursos. Desde la perspectiva organizacional, la vinculación con el tra-
bajo se relaciona positivamente con el desempeño y la fidelidad del cliente, el desempeño académi-
co en estudiantes universitarios y el compromiso organizacional, el desempeño en equipos y
negativamente con el absentismo, rotación y tendencia al abandono (SALANOVA, AGUT y PEIRÓ, 2005;
SALANOVA, MARTÍNEZ, BRESÓ, LLORENS y GRAU, 2005). También HARTER, SCHMIDT y HAYES (2002)
realizaron un gran estudio con 7.939 unidades de negocio de 36 empresas y encontraron que la vin-
culación psicológica del empleado está relacionada con la satisfacción del cliente, los beneficios de
la empresa, la productividad, la rotación de puestos y la seguridad laboral.
Finalmente, una relación algo más fuerte entre bienestar subjetivo y desempeño laboral fue
documentada por una revisión reciente de LYUBOMIRSKY, KING y DIENER (2005). Identificaron siete
estudios publicados, en donde se observó una relación positiva entre bienestar del empleado y eva-
luación del desempeño por sus supervisores (media de correlaciones de PEARSON de .33) y entre
bienestar del empleado y conducta extra-rol o de ciudadanía organizacional (correlación de .26).
Por tanto, en este punto se puede concluir que la investigación científica apoya la relación
existente entre diversos indicadores de bienestar psicológico (empleados saludables) y mejora del
desempeño, calidad del trabajo y productividad (resultados organizacionales saludables).
Otro elemento importante de las organizaciones saludables está relacionado con el hecho de
que sus productos y servicios son también «saludables». Por una parte, se entiende que desde una
perspectiva de «negocio» la salud de los trabajadores está estrechamente ligada a su capacidad para
trabajar y ser productivos. Las organizaciones saludables practican la idea de que una aproximación
integral de salud en donde se contempla que los empleados sean saludables, pero también los pro-
ductos y/o servicios que ofrecen, se relaciona con una reducción de costes por absentismo, mientras
que la productividad y la resiliencia de los empleados y de la propia organización se incrementa.
Pero también una organización saludable tiene como objetivo que sus productos y/o servicios sean
positivos para sus clientes y/o usuarios, y esto lo consigue mediante elecciones estratégicas de

combinaciones de productos/mercados, así como con el (re)diseño o reposición de productos y

servicios de forma constante para adaptarlos a las necesidades de sus clientes y usuarios.
Finalmente las organizaciones saludables cuidan no solo de las relaciones entre los empleados
y dirección dentro de la propia organización, sino también de las relaciones de la organización como
un todo con su ambiente extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general.
Uno de los objetivos de estas organizaciones es tener un impacto positivo en el ambiente local exter-
no a la organización, así como ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el exte-
rior; y ello lo consiguen mediante la cooperación entre partners en la cadena de producción y con el
apoyo de otras empresas y organizaciones externas.
Un tema muy ligado a este objetivo es la responsabilidad social de la empresa, también deno-
minada responsabilidad social corporativa. Es un término que hace referencia al conjunto de obli-
gaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de
los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioam-
biental y de los derechos humanos.
Hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preo-
cupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos como parte de su estrategia
de negocio, y estas empresas entran dentro también del concepto de organización saludable. Ambos
conceptos, organización saludable y responsabilidad social corporativa tienen en cuenta conceptos e
ideas afines como la necesidad de desarrollar empleados saludables (las personas) en un ambiente
sano (el planeta), y en un sentido metafórico de la palabra, una organización saludable es una orga-
nización con éxito financiero.
Ahora bien, el mecanismo para alcanzar estos resultados organizacionales saludables es la

gestión del «capital psicológico positivo», que hace referencia a la existencia de «salud» entre los
empleados de la organización, entendida como un estado de completo bienestar pero no solo físico,
sino también social y psicológico. A esta cuestión se dedicará el siguiente apartado.
4. LA GESTIÓN DEL «CAPITAL PSICOLÓGICO POSITIVO»
Como se ha señalado anteriormente, las organizaciones saludables tienen como objetivo el

buen funcionamiento organizacional en su conjunto, que pasa por resultados organizacionales rela-
cionados con el buen desempeño, la calidad de los productos/servicios y las buenas relaciones con
el entorno organizacional y la comunidad.
Ahora bien, la idea de base es que el buen funcionamiento organizacional se construye a través
de la captación, desarrollo y retención de empleados saludables. La salud y el bienestar psicosocial
de los empleados es el mecanismo psicológico a través del cual las organizaciones saludables con-
siguen sus resultados, ya que se entienden como tales aquellas organizaciones que cuidan de sus
empleados, y ese cuidado tiene que ver con el mantenimiento y la optimización de su bienestar.

4.1. Las personas como inversión y ventaja competitiva.
Esta idea está basada en la consideración de que existe evidencia cada vez mayor de que las
personas son cruciales para el éxito organizacional y que pueden ofrecer la mejor contrapartida de la
inversión debida a una ventaja competitiva sostenible. Ahora bien, aunque muchas organizaciones
modernas no dudan en aceptar estos términos, la verdad es que pocas de ellas adoptan finalmente
estrategias de desarrollo de recursos humanos de alto desempeño (high performance) tales como el
feedback 360º, la paga por desempeño, los equipos autodirigidos, el empowerment de los empleados
y otras iniciativas orientadas a los recursos humanos (PFEIFFER, 1998).
Muchas organizaciones dicen que el valor más importante que tienen son las personas, pero al
final pocas acaban implantando técnicas que vitalicen sus recursos humanos. Esto puede deberse a
que muchos managers que creen en la importancia de las personas necesitan también ser capaces
objetivamente de mostrar cómo la inversión en personas se puede medir, desarrollar e influir para
obtener un resultado deseable (LUTHANS y YOUSSEF, 2004).
En definitiva, la necesidad de tratar a las «personas» como capital para invertir y obtener
ventaja competitiva se hace además cada vez más patente en una sociedad en donde prácticas como
la restructuración, el outsourcing y la reducción de plantillas, entre otras, empiezan a ser algo habi-
tual. En este apartado, se tratará el capital humano (el conocimiento), el capital social (las relacio-
nes entre las personas) y el más novedoso, así llamado, capital psicológico positivo (las
competencias psicológicas cruciales) como fuentes de ventaja competitiva y esencia de las orga-
nizaciones saludables.
Para que un recurso organizacional empiece a ser competitivo y ventajoso necesita ser algo
que la competencia no puede «duplicar», como la tecnología, el equipamiento, el producto. Pero
además no debe solo ser único, sino también acumulable, interconectado y renovable (LUTHANS y
YOUSSEF, 2004). Así, un producto nuevo puede ser único durante un tiempo, pero necesita ser acu-
mulable en el sentido de reconocer la inercia y la espiral hacia arriba en el proceso de construir y
mantener la ventaja competitiva. Además, cada fuente de ventaja competitiva necesita estar interco-
nectada entre sí, como parte de un todo sinérgico.
Finalmente, los ingredientes de la ventaja competitiva deben ser renovables y la organización

necesita ser capaz de incrementar y/o reponer esas características antes de que sea demasiado tarde
y deje de ser competitiva. La cuestión es que el capital estructural, como los recursos físicos y orga-
nizacionales (ej. sistemas, procedimientos, modelos de toma de decisiones y tecnologías), ha llevado
casi siempre a la posibilidad de copia e imitación. Pero son justamente las personas las que represen-
tan una verdadera ventaja competitiva en esta ecuación, ya que son menos «imitables» por los com-
petidores. Ahora bien, parece haber un gap entre «saber-y-hacer», ya que aunque esta idea la conocen
muchas organizaciones, no tantas ponen en práctica procedimientos para el reconocimiento y gestión
efectiva de las personas como elementos genuinos de una verdadera ventaja competitiva. Esto es el
capital social, humano y psicológico de las organizaciones.

4.2. El capital humano y el capital social.
El capital humano hace referencia básicamente al conocimiento, las destrezas, habilidades y

competencias derivadas de la educación, la formación y la experiencia profesional. Es el conocimien-
to «explícito» o aquel conocimiento que lleva el empleado cuando «entra» en la organización. Este
conocimiento no llega a ser del todo parte de la ventaja competitiva porque es bastante limitado, ya
que es fácilmente imitable.
Pero existe otro tipo de conocimiento llamado «tácito» que es específico de la organización,
y se construye sobre el tiempo a medida que las personas se socializan dentro de la organización,
empiezan a compartir la cultura y valores de la organización, comprenden su estructura y procesos
dinámicos y aprenden cómo funciona la organización como un todo. Requiere mucha inversión en
términos de tiempo y esfuerzo por parte de todos los miembros, tanto los empleados como los mana-
gers.
Es el tipo de conocimiento que la organización «pierde» cuando no puede retener a sus emplea-
dos y empezar a rentabilizar los frutos de su inversión en términos competitivos. Este tipo de capital
humano es más único e inimitable, ya que la competencia no puede beneficiarse del mismo al ser
específico de cada organización y, por tanto, intransferible. Ahora bien, este tipo de conocimiento es
difícil de medir y su impacto se manifiesta sobre períodos de tiempo más indefinidos.
El capital social forma parte del ambiente social del trabajo y de la organización, y en este ar-
tículo se entiende como un recurso del ambiente social del trabajo que la organización puede gestio-
nar desde las buenas prácticas para el desarrollo de sus recursos humanos. Por ello, se tratará más
adelante (véase el epígrafe 5 de este artículo). Ese capital social es crucial para crear una ventaja
competitiva sostenible, pero además incluso contribuye a la creación del capital humano, sobre todo
un tipo de este conocimiento que veremos a continuación, el llamado conocimiento tácito. Por ejem-
plo, sin un contrato psicológico basado en la confianza en los miembros de la organización, la cons-
trucción y desarrollo del conocimiento tácito podría ser problemática.
4.3. El capital psicológico positivo.
El estudio del capital psicológico positivo se inicia desde el movimiento de la Psicología Posi-
tiva, y en concreto, en el marco de su aplicación al mundo del trabajo, de las organizaciones y de los
recursos humanos. Aquí lo que cuentan son las fortalezas personales y capacidades psicológicas que
pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas para conseguir la mejora del funcionamiento orga-
nizacional y el desempeño en las organizaciones actuales. La investigación previa ha identificado
que estas características básicas son: la autoeficacia, la esperanza, el optimismo y la resiliencia
(LUTHANS y YOUSSEF, 2004; STANJOVIK, 2006). Ahora bien, estos autores señalan que esta lista no es
exhaustiva. En este artículo se añadirán dos aportaciones más a esta consideración, basadas en datos
obtenidos en la investigación más actual (véanse referencias más adelante):

1. Estos autores consideran que estas cuatro características tienen el mismo peso a la hora de esta-
blecer cómo de saludables son las personas en las organizaciones. Con base en investigaciones
recientes, se tendrá en cuenta que el peso de la autoeficacia es superior al del resto, siendo pre-
dictora de las demás y manteniendo una relación causal recíproca con las mismas.
2. La lista es adecuada, pero se añadirá otra característica más como la vinculación psicológi-
ca con el trabajo, debido a su importancia en la investigación y práctica profesional actual
a nivel internacional.
Existe también un debate sobre la estabilidad vs. temporalidad de estas características (carac-
terísticas rasgo vs. características estado). Aunque se tenga presente la influencia de características
más estables de personalidad, en este artículo no se entrará en este debate y se centrará en las carac-
terísticas tipo estado por diferentes motivos:
1. Son más atractivas para la investigación y la práctica profesional en el ámbito del desarro-
llo de los recursos humanos ya que pueden generarse, desarrollarse o modificarse, mientras
que las características más «estables» son más difíciles de cambiar.
2. La investigación en el ámbito del trabajo y de las organizaciones ha puesto de manifiesto

que estas características son más específicas y, por tanto, tienen mayor poder predictivo de
conductas tales como el desempeño laboral, el absentismo y también en conductas y hábitos
sanos y seguros.
Con base en estas reflexiones, a continuación se resumirán las principales características de

este capital psicológico positivo. Estas características aumentan los repertorios pensamiento-acción
de las personas y son recursos personales que aumentan las conductas relacionadas con la flexibili-
dad, la creatividad, la apertura hacia la información y el desempeño organizacional; características
que, como vimos anteriormente, son relevantes también para los great places to work.
Por otra parte, aumentan el bienestar psicosocial (el sentirse bien, la satisfacción y la felicidad)
facilitando la adaptación a la adversidad…, que supone a largo plazo un incremento de la confianza
en sí mismo, dando lugar a las espirales positivas o virtuosas. Este capital psicológico positivo tiene,
pues, efectos beneficiosos tanto para la persona, ya que contribuye a su bienestar y facilita el desa-
rrollo de habilidades, como para el grupo y la organización, ya que finalmente podríamos hablar de
un capital psicosocial compartido entre los miembros de las organizaciones saludables.
Por ejemplo, la autoeficacia tiene una profunda influencia tanto en la elección y selección de
respuestas, como en el esfuerzo y perseverancia de las personas cuando se enfrentan a las distintas
situaciones ambientales. La autoeficacia se ha definido como las «creencias en las propias capacida-
des para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o
resultados» (BANDURA, 1997, pág. 3).
Las creencias que poseemos acerca de nosotros mismos afectan a nuestras conductas, pensa-
mientos y sentimientos en varios sentidos. En primer lugar, influyen en la elección de conductas. Se

tiende a evitar aquellas tareas o situaciones que creemos exceden nuestras capacidades y elegimos
aquellas que somos capaces de dominar. En segundo lugar, la autoeficacia determina la cantidad de
esfuerzo empleado para enfrentarse a los obstáculos y la cantidad de tiempo o persistencia en tratar
de lograr objetivos. Bajos niveles de autoeficacia llevan asociados abandonos tempranos, mientras
que niveles elevados suponen perseverancia. En tercer lugar, afecta a nuestros pensamientos y sen-
timientos, de manera que los empleados que se consideran poco eficaces en el afrontamiento de las
demandas del entorno exageran la magnitud de sus deficiencias y las dificultades potenciales del
medio. Tales dudas autorreferidas crean estrés y distraen la atención, dificultando la utilización de
los recursos disponibles, mientras que los empleados que se perciben eficaces centran sus esfuerzos
en las demandas que la situación laboral pueda plantearles.
La investigación empírica en contextos laborales y educativos (LLORENS, SCHAUFELI, BAKKER

y SALANOVA, 2007; SALANOVA, BRESÓ y SCHAUFELI, 2005) ha establecido sólidas relaciones entre
autoeficacia con el desempeño organizacional y el bienestar psicosocial de los empleados, con-
siderando la autoeficacia como un valioso recurso de tipo personal para afrontar las demandas
laborales actuando como amortiguador de los estresores y, por otra parte, siendo una fuente de
bienestar. Pero esta relación posee una doble dirección ya que los estados positivos de bienestar
pueden considerarse, a su vez, fuente de autoeficacia en un ciclo de espirales llamadas espirales
positivas hacia arriba o espirales virtuosas. Los altos niveles de autoeficacia hacen que las per-
sonas tengan éxito en su trabajo, y este éxito incrementa a su vez los niveles de autoeficacia
cuando el empleado percibe que el éxito en su trabajo se debe en gran parte a su esfuerzo y eje-
cución.
Estas espirales hacia arriba son positivas, pero queda todavía por investigar hasta qué punto esas
espirales son realmente «positivas» y si la relación es lineal o podría llegar un punto de inflexión en
donde la espiral podría invertirse y caer en un espiral hacia abajo o viciosa. LINDSLEY, BRASS y THOMAS
(1995) ya señalaron que las espirales que se autorregulan en sí mismas con base en el feedback recibi-
do por el desempeño y la posibilidad de interpretar los errores y los fallos como elementos de aprendi-
zaje son incluso más positivas que las espirales «positivas», ya que incluyen la posibilidad de retrocesos
y aprendizajes y evitan el que se produzca el «exceso de confianza». No obstante, se requiere más
investigación en este punto.
Es posible concluir que las creencias de autoeficacia influyen, al menos a corto plazo, en los
otros estados afectivos y motivacionales positivos como la esperanza, el optimismo, la resiliencia y
la vinculación psicológica con el trabajo, haciéndonos sentir bien.
La esperanza se entiende como un estado motivacional positivo basado en la interacción de

tres factores: (1) objetivos, (2) agencia y (3) planes de acción (SNYDER, FELDMAN, TAYLOR, SCHROEDER
y ADAMS, 2000). Los trabajadores intentan conseguir sus objetivos por medio de un sentido de agen-
cia personal que les da la fuerza de voluntad necesaria para conseguir sus objetivos. Los trabajadores
con altas dosis de esperanza están también motivados a conseguir objetivos a través del desarrollo
de planes para conseguir lo que quieren. Además, si alguno de estos planes falla, tienen la capacidad
de desarrollar planes alternativos.

La investigación sobre la esperanza se ha desarrollado básicamente en el ámbito clínico, edu-

cativo y deportivo, siendo más escasa la investigación en el ámbito de las organizaciones. No obs-
tante, los estudios pioneros al respecto son muy prometedores. Por ejemplo, los estudios de LUTHANS
y colaboradores han venido a señalar que la esperanza manifestada por los managers tuvo un impac-
to significativo sobre el desempeño financiero de la unidad de negocio, la satisfacción laboral del
trabajador y también su retención en la organización. También en un estudio cross-cultural encon-
traron que la esperanza manifestada por los trabajadores estuvo relacionada positivamente con su
desempeño organizacional, esto es, a mayor esperanza mayor éxito empresarial.
El optimismo es una actitud que induce al trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas
(CARVER y SCHEIER, 2002). En general, una actitud optimista ante situaciones retadoras muestra una
postura de confianza y persistencia. Una actitud pesimista hace que las personas se manifiesten dudo-
sas y vacilantes. Como es de suponer, estas diferencias tienen consecuencias en la forma de afrontar
los cambios, la adversidad y la experiencia de estrés en el trabajo. Con una actitud optimista se tien-
den a utilizar estrategias centradas en el problema, especialmente cuando la situación es controlable.
Pero ante situaciones incontrolables, sencillamente, las aceptan tal como son. Además se aceptan las
nuevas situaciones y los problemas como reales (aunque no se puedan resolver) y se adopta la mejor
visión posible aunque la situación no pueda cambiarse. Con una actitud pesimista se reacciona negan-
do las situaciones.
Sin embargo, el ser «excesivamente» optimista no es lo mejor. El optimismo utópico o el exceso

de optimismo puede hacer sobrestimar las capacidades de la persona para afrontar una situación mani-
festando estrategias de afrontamiento débiles o insuficientes. O también es posible que tengan menos
resistencia a la frustración y se sientan peor ante los resultados negativos debido a la no confirmación
de sus expectativas. Por esto es fundamental desarrollar una actitud optimista «realista» que sería la
tendencia a mantener expectativas positivas basándose en las capacidades y los recursos reales, así como
en el conocimiento previo de las consecuencias más probables de las acciones que se emprenden.
Por su parte, la resiliencia es una fortaleza que se desarrolla ante la adversidad. Metafórica-
mente se podría representar con las cualidades de los metales: son resistentes y duros ante las agre-
siones, pero a la vez, son maleables y capaces de adaptarse a nuevas formas. Sería una coraza ante
las condiciones adversas, que además posibilita la adaptación y la obtención de buenos resultados.
LUTHANS (2002) la define como una capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incer-
tidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de
responsabilidad. No sería la capacidad para salir ileso de una batalla, sino de ser «vencedor».
El concepto supone dos condiciones básicas: la amenaza, adversidad o riesgo y los buenos
resultados. Además contiene dos procesos activos: el de oposición y el de ataque. Esto es, ante las
condiciones adversas del ambiente que hacen prever resultados negativos, la persona con alta capa-
cidad de resiliencia muestra unas fortalezas que le hacen superar las demandas en el trabajo y obtie-
ne buenos resultados.
Algunos atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo son la competencia social,
habilidad en la solución de problemas, autonomía y el sentido de propósito futuro. Se desenvuelven

mejor en ambientes difusos que las personas con baja competencia de resiliencia, ya que afrontan
mejor los cambios, adversidades y riesgos. Todo ello hace de la resistencia un valioso recurso en el
mundo laboral actual. Aunque se puede considerar un rasgo, los atributos que la conforman se pue-
den generar y desarrollar con programas de recursos humanos similares a los que desarrollan la autoe-
ficacia o la inteligencia emocional.
Por último la vinculación psicológica con el trabajo se ha definido como un estado afectivo
positivo de plenitud que es caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción o concentración
en el trabajo (SALANOVA y SCHAUFELI, 2004; SCHAUFELI, SALANOVA, GONZÁLEZ-ROMÁ y BAKKER,
2002; SCHAUFELI y SALANOVA, 2007). Concretamente, el vigor se refiere a altos niveles de energía y
activación mental en el trabajo, la voluntad y predisposición de invertir esfuerzos y la persistencia,
incluso ante las dificultades. La dedicación se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el
trabajo. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafío. La absorción es un estado de alta
concentración, sentimientos de placer mientras se realiza la actividad, sensación de que el tiempo
«pasa volando» y percepción de dificultades para desligarse del trabajo, debido a esa alta concentra-
ción y disfrute.
Si analizamos los componentes de la vinculación, advertimos que responde a la descripción

de un constructo claramente motivacional, ya que posee componentes de activación, energía, esfuer-
zo y persistencia, y está dirigido a la consecución de objetivos. Las personas que lo experimentan en
el trabajo se muestran enérgicas y eficazmente unidas a sus actividades laborales y se sienten total-
mente capaces de responder a las demandas de su puesto de trabajo con absoluta eficacia. Afrontan
la jornada laboral llenos de energía y dispuestas a aplicar sus conocimientos y desarrollar sus capa-
cidades. En su trabajo se comprometen con sus tareas plenamente implicándose en cada momento
de su quehacer diario. Disfrutan con su ejecución y experimentan emociones placenteras de plenitud
y autorrealización. Esta experiencia positiva se relaciona con la satisfacción y contribuye al estado
de bienestar general de la persona.
Se ha mostrado empíricamente que el estado de vinculación con el trabajo modula los efectos
directos de los recursos organizacionales sobre el desempeño, el bienestar y la calidad de vida en
general, como si se tratara de un estado positivo que hace posible y facilita el uso de recursos. Desde
la perspectiva organizacional, la vinculación se relaciona positivamente con el desempeño y la fide-
lidad del cliente y el compromiso organizacional (SALANOVA, AGUT y PEIRÓ, 2005). Un proceso muy
cercano, sobre todo a la dimensión de «absorción» en el trabajo, es el concepto de flow (la experien-
cia de fluir en el trabajo). Pero así como la vinculación se refiere a un estado relativamente estable
y duradero, experimentado con relación al trabajo en general, el flow se refiere a tareas o aspectos
concretos del trabajo y es más breve temporalmente.
El flow es entendido por CSIKSZENTMIHALYI (2002) como una experiencia óptima de disfrute
que ocurre cuando una persona está motivada y se siente competente (autoeficacia) para realizar una
actividad por la que se siente desafiada. La actividad es satisfactoria en sí misma y la persona per-
manece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal. En este estado,
la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuer-
zo está dirigido a la consecución de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situación y

sobre sí mismo. La investigación sobre el flow viene a ser contundente respecto a su estructura mul-
tidimensional (RODRÍGUEZ, SCHAUFELI, SALANOVA y CIFRE, 2008), la existencia del flow en distintas
ocupaciones (SALANOVA, MARTÍNEZ, CIFRE y SCHAUFELI, 2005) y su relación recíproca con recursos
laborales y autoeficacia en el tiempo generando espirales positivas de recursos y flow (SALANOVA,
BAKKER y LLORENS, 2006).
Una vez analizadas cuáles son las características básicas de un empleado saludable, en el
siguiente apartado se describirán las principales prácticas y estrategias que se pueden utilizar desde
las propias organizaciones para desarrollar los recursos humanos con el objetivo de llegar a ser más
saludables y con ello contribuir a conseguir resultados organizacionales también más saludables.
5. PRÁCTICAS SALUDABLES PARA EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
En este último apartado se describirán cuáles son las prácticas para estructurar y gestionar los
procesos de trabajo que ayudan al funcionamiento organizacional saludable, esto es, qué podemos
hacer desde la propia organización para que sea saludable. De alguna forma, las formas positivas de
estructurar y gestionar los procesos de trabajo en las organizaciones son saludables en la medida que
las personas que trabajan en ellas y los resultados que producen son también saludables, como se ha
visto anteriormente.
Es importante señalar que estas prácticas no son técnicas concretas de desarrollo de recursos
humanos, sino más bien buenas prácticas traducidas en estrategias colectivas, formas de hacer y ele-
mentos culturales de la propia organización, y que forman parte de su filosofía empresarial. Crear
una organización saludable requiere algo más que un conjunto específico de programas y prácticas,
ya que no existe un conjunto de beneficios requeridos, recursos o técnicas que funcione para todas
las organizaciones por igual.
Haciendo un símil con la restauración, no existiría en este restaurante un menú de oferta, sino
más bien una carta a demanda para cada organización. Más bien, cada organización debería desarro-
llar su propio menú de buenas prácticas teniendo en cuenta su propia cultura y valores, estrategia y
objetivos empresariales, así como sus propios recursos humanos, técnicos y económico-financieros.
Todo ello, con el objetivo de que los empleados puedan llegar a pensar realmente que «confían con
la gente para la que trabajan y con la que trabajan, así como que están orgullosos de sus propios tra-
bajos y de su organización».
Esto coincide con la aproximación más reciente hacia la salud ocupacional que tienen países
europeos como Holanda. En este país se ha desarrollado todo un programa llamado: «Gestión Inte-
gral de la Salud» (Integral Health Management, IHM). La filosofía de este modelo de gestión integral
de la salud es que en el mercado de trabajo actual, los clientes y consumidores están más y más inte-
resados en adquirir productos y servicios saludables y, por tanto, la salud ha empezado a ser un poten-
cial valor de negocio. El modelo es una aproximación estratégica para reducir los costes del

absentismo por enfermedad e incapacidad laboral debido a factores psicosociales y, por otra parte,
pretende también incrementar la productividad y la resiliencia de la propia organización y de sus
empleados, con altos beneficios económicos para la empresa. Para los empleados es también de sumo
interés que se mantengan física y mentalmente saludables y empleables.
Esta aproximación a la salud ocupacional, entendida como gestión integral de la salud, se ha

desarrollado a partir de un estudio empírico colaborando con una gran muestra de organizaciones
holandesas (ZWETSLOOT y POT, 2004). A partir de este estudio tanto cuantitativo (uso de cuestionarios
de autoinforme) como cualitativo (uso de entrevistas y focus group), se concluye que existen siete
líneas de desarrollo organizacional en las empresas que tienen este tipo de gestión integral o están
en fases de desarrollo. Se entiende además, a partir de la potenciación de estas líneas de desarrollo
integral se puede intervenir en las organizaciones con buenas prácticas para que alcancen el estatus
de saludables. Estas líneas de desarrollo son: entender la salud como un valor estratégico de la empre-
sa, realizar un proceso primario saludable, conseguir un ambiente físico de trabajo sano y seguro y
un ambiente social de trabajo que sea inspirador para las personas, que las personas se sientan vitales,
establecer buenas relaciones con el entorno y obtener productos y servicios saludables.
Esta filosofía de trabajo está fuertemente conectada con el desarrollo en EE.UU. y Canadá del
concepto de «promoción de la salud en el trabajo» (Workplace Health Promotion, WHP), que lleva
potenciándose en estos países desde hace algunos años y que está obteniendo más y más popularidad
en Europa. La idea es potenciar temas de salud general y conductas saludables en el trabajo y las
organizaciones. Existen algunas dudas de la adopción total de esta filosofía en Europa debido a dos
razones fundamentales (ZWETSLOOT y POT, 2004). La primera es que se mantiene la idea de que la
salud general es responsabilidad de los individuos y el empleado no debería interferir en ello, y la
segunda es cómo la promoción de la salud en el trabajo podría desviar la atención y no tener en cuen-
ta la mejora de las condiciones de trabajo. Lo cierto es que la investigación más actual ha puesto de
manifiesto que la promoción de la salud individual solo empieza a ser efectiva cuando ha habido una
reducción concomitante de las condiciones de trabajo estresantes.
Las ventajas de una aproximación combinada, es decir, reducir las condiciones de trabajo
estresantes y al mismo tiempo potenciar la salud en el trabajo, ha sido puesta de manifiesto en estu-
dios previos (ZWETSLOOT y POT, 2004; www.enwhp.org; www.eurofound.ie; www.europe.osha.eu.int).
Ahora bien, es necesario un cambio de perspectiva desde una fijación en los resultados indeseables
(ej. enfermedad, absentismo) a los procesos o antecedentes que pueden generar la salud (o falta de
salud) tanto de los empleados como de los individuos como de la organización en su conjunto.
La cuestión siguiente sería: ¿cuáles son esos procesos o antecedentes?, esto es, ¿qué pueden
hacer las organizaciones para potenciar la salud de los empleados y de la misma organización en su
conjunto y obtener así todos esos beneficios personales, sociales, organizacionales y financieros?
A falta de estudios de tal calibre en nuestro país como los realizados en EE.UU., Canadá, e
incluso en Europa, se podría señalar que a nivel general, las organizaciones saludables deberían con-
tar con la existencia de recursos estructurales tanto con respecto a las propias tareas, como a nivel
más macro u organizacional, así como recursos «sociales», que son responsables del bienestar psi-

cológico positivo en los trabajadores y de la creación, en definitiva, de organizaciones positivas y

saludables. De alguna forma, es desde la consideración de las buenas prácticas relacionadas con la
gestión y desarrollo de los recursos humanos desde donde podemos potenciar las organizaciones
saludables.
En el bloque «prácticas saludables para gestionar el trabajo» de la figura 1, aparecían los prin-
cipales recursos con que cuenta la organización para incrementar el capital psicológico de los emplea-
dos (y con ello su salud psicosocial), así como para incrementar sus resultados organizacionales
saludables tales como productos y/o servicios de excelencia y las relaciones positivas con el entorno.
Cabría diferenciar dos grandes tipos de recursos útiles que se pueden implementar con buenas
prácticas y que las organizaciones saludables pueden utilizar para el desarrollo de sus recursos huma-
nos y que aparecían así en la figura 1. Esto es, los recursos estructurales que pertenecen al ambien-
te físico/estructural, tanto a nivel micro de las tareas como a nivel macro que abarca toda la
organización en su conjunto, y los recursos sociales que se relacionan con las personas con las que
trabajamos y para las que trabajamos. De este modo, se pueden diferenciar tres tipos de recursos,
cuyo contenido se desarrollará en los próximos apartados:
1. Recursos de tarea son los recursos estructurales más próximos al empleado ya que se rela-
cionan con la claridad de las tareas y del rol laboral, la autonomía, la variedad de las tareas,
y la existencia de información y feedback sobre las tareas que realiza en su puesto de tra-
bajo. Estos recursos fomentan en el empleado la conexión con el trabajo que se hace, el
orgullo por lo que hace y su disfrute inmediato.
2. Recursos organizacionales son los recursos estructurales relacionados con las prácticas
directivas y de recursos humanos (ej. procesos de formación y desarrollo de carrera, las
estrategias de conciliación trabajo/vida privada, comunicación organizacional, cultura, valo-
res y objetivos organizacionales). Estos recursos fomentan la conexión de los empleados
con la propia organización, creando sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y compro-
miso hacia la propia organización.
3. Recursos sociales son aquellos que se relacionan con las personas con las que trabajamos y
para las que trabajamos, como son los compañeros de trabajo, los jefes, y los clientes/usua-
rios. Comprende tanto el ambiente social inmediato del trabajo (sus compañeros) como
mediato (directivos, clientes, etc.). Por último, este tipo de recursos fomentan la conexión
del empleado con las personas con las que se trabaja, esto es, sus compañeros, y para las que
se trabaja, es decir, los managers, así como también sus clientes o usuarios del servicio.
5.1. Resultados de la investigación sobre desarrollo de recursos saludables.
La investigación científica sobre esta temática ha puesto de manifiesto que los recursos de
tarea, organizacionales y sociales, tienen un fuerte poder «motivacional», y en este sentido, las teo-

rías de la motivación laboral muestran ejemplos de por qué tienen este poder. Existe mucha investi-
gación al respecto, pero en este apartado se desarrollarán los resultados de las investigaciones más
relevantes y prometedoras en el ámbito de las organizaciones saludables.
Por ejemplo, el así llamado Modelo Demandas-Control (KARASEK, 1979; KARASEK y THEO-
RELL, 1990) viene a señalar que el estrés por una parte y el aprendizaje y la motivación por otra llegan
a producirse en los empleados por la combinación específica de dos características básicas del tra-
bajo: demandas psicológicas del puesto y el control o autonomía en el trabajo, siendo la segunda de
ellas un «recurso» de tarea. De acuerdo con el modelo, los empleados con mayores reacciones de
estrés son aquellos que ocupan puestos caracterizados por altas demandas psicológicas y bajo con-
trol. Pero existe también una situación completamente opuesta (de bajo estrés) que se manifiesta en
empleados que ocupan puestos con bajas demandas psicológicas y alto control.
Otra hipótesis del modelo tiene que ver con el eje de aprendizaje y motivación continua, y
señala que estos procesos positivos tendrán lugar en aquellos empleados en puestos caracterizados
por altas demandas y alto control. Como en el caso anterior, una situación opuesta es posible en
empleados que ocupan trabajos con bajas demandas y bajo control; son los puestos «pasivos» en
contraposición a los puestos «activos».
De este modo, las demandas psicológicas y el control afectan a dos mecanismos psicológicos:
(1) el estrés laboral y (2) el aprendizaje y la motivación laboral, en donde tendría cabida la posibili-
dad de generar trabajos «saludables». En general, el mecanismo del estrés laboral (combinación de
altas demandas y bajo control) ha sido demostrado empíricamente, aunque también ha sido muy cri-
ticado. No obstante, existen muy pocos estudios sobre el mecanismo positivo (altas demandas y alto
control) para poner a prueba la existencia del aprendizaje y la motivación activa.
Actuales revisiones de estos modelos han ampliado el número de recursos, considerando no

solo recursos de tarea, sino también recursos sociales y organizacionales, dando lugar al Modelo de
Demandas-Recursos Laborales (DEMEROUTI, BAKKER, NACHREINER y SCHAUFELI, 2001). Este mode-
lo, que ha tenido un gran apoyo empírico en la investigación científica reciente, plantea que las con-
diciones de trabajo de los empleados pueden ser divididas en dos grandes categorías, que se
denominan «demandas laborales» y «recursos laborales», y que se relacionan de modo distinto con
resultados específicos de estrés y salud. De este modo, los recursos se amplían desde la perspectiva
más micro del puesto de trabajo (la tarea, redes sociales más próximas, etc.) hasta una perspectiva más
macro de la organización (prácticas directivas y de recursos humanos, cultura organizacional, etc.).
La propuesta del modelo es que independientemente del tipo de trabajo, las consecuencias
negativas o daños (por ejemplo, malestar psicológico, absentismo, baja calidad del desempeño) y las
consecuencias positivas (justo lo contrario) pueden explicarse en función de dos procesos psicológi-
cos diferenciados: proceso de erosión y proceso de motivación. El primero implica que las altas
demandas del trabajo «agotan» al empleado. Esta situación puede conducir al deterioro de la salud
y al absentismo laboral. El segundo es un proceso motivacional, que empieza con la disponibilidad
de recursos organizacionales que estimulan el desarrollo personal y la motivación de los empleados
y resultados positivos en el trabajo, tales como el compromiso organizacional, el desempeño de los

empleados y una reducción de la intención de abandono. En este modelo, los recursos de tarea, socia-
les y organizacionales no solo sirven para tratar de equilibrar las demandas laborales, sino que pre-
sentan un potencial motivacional y, por tanto, son importantes en sí mismos.
Pero independientemente del modelo teórico sobre el proceso de salud psicosocial que tenga-
mos en cuenta, la investigación ha demostrado el fuerte poder predictivo de los recursos en el desa-
rrollo de procesos psicosociales y organizacionales positivos, como los que ocurren en las
organizaciones saludables.
En definitiva, el desarrollo de los recursos humanos se centraría en el propio desarrollo y opti-

mización de otra serie de «recursos» que tiene la organización. Estos recursos se refieren a aquellos
aspectos del ambiente de trabajo (físico/estructural y social) que son funcionales en la consecución
de metas y objetivos, que tienen el poder de reducir las demandas o exigencias laborales que tienen
asociados costes fisiológicos y/o psicosociales, y finalmente que estimulan el crecimiento personal,
el aprendizaje y el desarrollo personal y profesional. En definitiva, se conectaría así la investigación
científica en este campo, con los estudios producto de consultorías de recursos humanos de recono-
cido prestigio internacional como la Great Place to Work, en donde, los elementos «corazón» y bási-
cos de una buena empresa para trabajar son: «la confianza en la gente para la que trabajan y con quien
trabajan, así como el orgullo por el trabajo que hacen y su disfrute».
La necesidad de una utilización óptima de la fuerza de trabajo potencial ha influido en la nece-

sidad de modernizar las prácticas de recursos humanos, poniendo más atención a las necesidades indi-
viduales de los empleados, la autogestión y el desarrollo de competencias, para que se utilice todo el
potencial de las personas en la mejora individual pero también la efectividad organizacional.
Como se señaló anteriormente, las buenas prácticas para el desarrollo de recursos humanos
desde las organizaciones saludables no deberían considerarse de oferta sino a demanda, siendo espe-
cíficas para cada organización. Unas maneras de hacer que funcionan en una organización pueden
no ser válidas e incluso conducir a efectos contraproducentes y no deseados en otras organizaciones.
Lo importante es llegar a conocer qué es positivo para mi organización y cómo puedo implementar-
lo, consiguiendo esos altos niveles de excelencia y beneficios positivos que tienen las organizaciones
saludables. No obstante, a continuación se mostrarán algunas estrategias para el desarrollo de los
recursos humanos que son funcionales en las organizaciones saludables. Se describirán con base en
los tres tipos de recursos estructurales y sociales con los que cuentan las organizaciones saludables,
esto es, recursos de tarea, organizacionales y sociales.
5.2. Buenas prácticas: potenciar recursos relacionados con la tarea.
Son los recursos estructurales más próximos al empleado, ya que tienen que ver con las tareas
mismas que realiza, como por ejemplo, la claridad de las tareas y del rol laboral, la autonomía, la
variedad de las tareas y la existencia de información y feedback sobre las tareas realizadas. Estos
recursos fomentan en el empleado la conexión con el trabajo que se hace, el orgullo por lo que se
hace y su disfrute inmediato.

Una cuestión importante aquí es identificar los recursos organizacionales cruciales en la

configuración de tales organizaciones. WARR (1990) ya identificó hasta nueve características o
recursos del trabajo que afectan al bienestar psicológico: (1) la claridad de las tareas y del rol labo-
ral, (2) la autonomía en el trabajo, (3) las oportunidades que ofrece el trabajo para el contacto
social, (4) la variedad de las tareas, (5) la existencia de información y feedback sobre el trabajo,
(6) un salario percibido como «justo», (7) la seguridad física en el trabajo, (8) que el trabajo sea
valorado socialmente y (9) el apoyo del supervisor. La mayoría de estos recursos podrían consi-
derarse de tarea, aunque algunos son «sociales» (ej. las características 2 y 9); y volveré a ellos más
adelante.
Estas características comprenden posiblemente uno de los listados más completos de recursos
que se hayan puesto a prueba a nivel científico. WARR llamó a su modelo «vitamínico» como una
especie de metáfora que viene a señalar que la presencia de estos «recursos» en el trabajo afectan al
bienestar psicosocial de la misma forma que la presencia de determinadas vitaminas en el organismo
afectan a la salud física. Asume que algunas características o recursos nombrados anteriormente afec-
tan al bienestar psicológico en sus tres ejes fundamentales en forma de una U-invertida, de forma
similar que las vitaminas A y D afectan a la salud física.
Por ejemplo, los niveles de autonomía medios son los que más alto nivel de bienestar psico-
lógico provocan, ya que bajos niveles producen ansiedad e insatisfacción debido a la falta de control
personal sobre el ambiente, pero también altos niveles de control y autonomía pueden implicar incer-
tidumbre, dificultad en tomar decisiones constantemente y las consecuencias que conlleva la alta
responsabilidad en el trabajo.
Pero otras características (6, 7 y 8) parece que siguen un patrón más lineal (tal y como las
vitaminas C y E afectan a la salud física). Por ejemplo, la falta de prestigio o estatus social de un
puesto puede crear malestar o vergüenza por el trabajo que se hace. A medida que incrementa el
estatus social asociado al puesto, puede mejorar el bienestar, pero llega un punto que no por mucho
aumentar el estatus del puesto se incrementa de forma lineal el bienestar psicológico, sino que se
puede mantener en el tiempo en un punto estable, es decir, no empeorar pero tampoco mejorar.
WARR ya en 1990 identificó los recursos de tarea que más afectan al bienestar psicológico, que
son la claridad de esas mismas tareas y su rol laboral, la autonomía en el trabajo, la variedad de las
tareas a realizar y el feedback e información que recibe el empleado sobre las tareas realizadas.
La claridad de las tareas y del rol laboral se refiere a que el rol a desempeñar esté bien defi-
nido y, por tanto, también lo estén las tareas a realizar. La persona posee información clara respecto
a las expectativas, es decir, a lo que se espera de él/ella (véase PEIRÓ, 1993), sabe lo que tiene que
hacer, cómo tiene que hacerlo, con quien tiene que trabajar, etc. Un puesto saludable implica que
exista información clara sobre diferentes aspectos del trabajo como son: (a) información sobre las
consecuencias de la conducta; (b) información sobre el futuro, ausencia de ambigüedad sobre el futu-
ro del trabajo, ausencia de inseguridad en el trabajo; y finalmente (c) información sobre la conducta
requerida para realizar bien el trabajo.

La autonomía en el trabajo o control en el puesto de trabajo puede considerarse como un recur-

so clave en la mayoría de los modelos de estrés (HACKMAN y OLDHAM, 1980; KARASEK, 1979; WARR,
1990). Podemos encontrar diferentes etiquetas de esta característica: autonomía, discreción, influen-
cia, poder, participación en la toma de decisiones y margen de decisión. Investigaciones más recien-
tes tienden a distinguir dos aspectos básicos del control: control de tiempos y control de métodos. El
control de tiempos se refiere al grado en que las personas pueden decidir cuándo llevar a cabo una
determinada tarea. Por otro lado, el control de métodos se refiere a la capacidad del trabajador para
decidir el método con el que va a realizar la tarea, se refiere al cómo hacerlo (JACKSON, WALL, MAR-
TÍN y DAVIS, 1993). Como se señaló anteriormente, la presencia de altas demandas laborales y altos
niveles de control en el puesto puede favorecer la aparición de puestos activos, que faciliten el apren-
dizaje y la motivación de los trabajadores.
La variedad de las tareas hace referencia a la novedad y al cambio en un determinado entorno

o ambiente. Además, podemos distinguir dos tipos de variedad en el trabajo: variedad intrínseca y
variedad extrínseca. La variedad intrínseca se define como el grado en que un trabajo requiere dife-
rentes actividades para llevarlo a cabo implicando el uso de distintas habilidades por parte del traba-
jador. Por otra parte, la variedad extrínseca hace referencia a aspectos del trabajo relacionados con
otros aspectos del entorno del trabajo, así como la música ambiental, cambios en la iluminación,
etc.
La existencia de información y feedback sobre el trabajo. La información recibida sobre el

trabajo realizado y sus resultados también se considera un recurso laboral clave responsable de la
aparición de consecuencias positivas tales como un incremento en las creencias de eficacia, bienes-
tar psicológico, satisfacción y mejoras en la productividad (SCHAUFELI y ENZMANN, 1998). El feedback
hace referencia al grado en que la realización de la actividad laboral proporciona a la persona infor-
mación clara y directa sobre la eficacia de su desempeño. Este feedback puede ser proporcionado por
distintas fuentes, como por ejemplo por la manera en que el puesto está diseñado por el propio super-
visor o por los propios compañeros de trabajo.
Las dosis de estos «recursos» de tarea se pueden incrementar en los trabajos básicamente a
través del diseño y rediseño de puestos y roles, enriqueciendo los trabajos de forma que los emplea-
dos se sientan orgullosos del trabajo que hacen y disfruten haciéndolo. En muchos casos se realiza
con relación a grupos de trabajo, estableciendo funciones, responsabilidades y relaciones entre los
miembros del grupo, incluyendo el rol de supervisión o liderazgo.
A nivel práctico, existen cinco principios para el (re)diseño de tareas, que son útiles como
principios fundamentales: (1) combinar tareas para evitar la monotonía y el aburrimiento, y fomentar
la utilización de las propias competencias; (2) diseño de unidades de trabajo «naturales»; (3) reali-
zación de estructuras organizacionales centradas en el cliente; (4) enriquecimiento del puesto, con
tareas más interesantes y retadoras, con mayor autonomía para tomar decisiones; y por último (5)
creación de canales de feedback o retroalimentación sobre la ejecución del trabajo HACKMAN y OLD-
HAM (1980). Todas estas técnicas están basadas en el incremento y, en su caso, la combinación de
determinados recursos de la tarea, como se ha visto anteriormente.

5.3. Buenas prácticas: implantar recursos organizacionales.
Por su parte, los recursos organizacionales son también estructurales, como los recursos de
tarea, pero no tan próximos al ambiente de trabajo del empleado. Tienen que ver con las prácticas
directivas y de recursos humanos (ej. selección y socialización, procesos de formación y desarrollo
de carrera, las estrategias de conciliación trabajo/vida privada, comunicación organizacional, cultu-
ra, valores y objetivos organizacionales). Estos recursos organizacionales fomentan la conexión de
los empleados con la propia organización creando sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y
compromiso hacia la propia organización.
Por ejemplo, los procesos de selección y socialización organizacional suponen el punto de

partida, el primer contacto real entre el nuevo empleado y la organización. Esta situación es impor-
tante para establecer unos buenos mecanismos de relaciones entre empleado-organización ya desde
los inicios. A su vez, puede ser un buen momento para establecer las bases de los valores corporati-
vos respecto a los objetivos de la organización, así como también respecto a las políticas de salud,
bienestar y satisfacción psicosocial, comenzando un ciclo de espirales de ganancias para todos.
Mediante los procesos de socialización organizacional los nuevos empleados pueden ser expues-
tos a la cultura y valores de la organización. La organización saludable considera que durante los
procesos de socialización la propia organización debe ejercer un rol comprometido y proactivo para
transmitir a los nuevos empleados, tanto la parte explícita de la organización (ej. sus productos y
servicios, su estrategia, sus planes de promoción y desarrollo) como la parte más implícita que tiene
que ver con la cultura de la organización, sus valores y expectativas. Es un momento de aprendizaje
sobre el conocimiento organizacional que incluye políticas, lenguaje, personas, metas y valores orga-
nizacionales, así como la memoria histórica de la organización.
Estos procesos de socialización organizacional suelen formalizarse en los llamados programas

de acogida de nuevos empleados. La idea de base es que los empleados noveles que llevan poco
tiempo en la organización son un colectivo de riesgo psicosocial importante. Generalmente suelen
sufrir de estrés de rol, tal como el conflicto y ambigüedad de rol, dado que entran a formar parte de
un ambiente nuevo y poco familiar para ellos. Los programas de acogida que consisten en activida-
des estructuradas de charlas, entrevistas, visitas dirigidas, cursos de formación, etc. tienen como
objetivo hacer más «transitable» este período de transición de rol y que el empleado sufra menos el
shock de entrada a la organización y se adapte a la misma de forma más cómoda y eficaz.
Ya cuando el empleado se ha «socializado» en la organización, es a través de los procesos de

formación y desarrollo donde las organizaciones saludables tienen la oportunidad de mantener e
incluso incrementar el capital humano, social y psicológico de los empleados.
En el contexto laboral actual, en oposición al concepto de empleo único, fijo y por tiempo inde-
terminado surge el concepto de empleabilidad, que supone el compromiso social de las organizaciones
de facilitar competencias profesionales transferibles, que posibiliten la reconversión de los recursos
humanos en otros puestos y también en otras organizaciones. Los nuevos modelos de empleo requie-

ren cambios culturales en las organizaciones. Estamos abandonando la cultura organizacional del
empleo de por vida, dirigiéndonos hacia la cultura del desarrollo de competencias de empleabilidad.
La formación y desarrollo en el trabajo supone un proceso de aprendizaje continuo y activo a lo largo
de todo el ciclo vital de la persona, directamente relacionado con el trabajo que realiza el empleado y
que a la larga pretende algún cambio en las conductas o experiencias de los empleados.
Desde esta concepción de la formación es posible generar organizaciones saludables a través

de las acciones formativas de la organización, que promuevan la adquisición de conocimiento tácito
y la mejora del capital psicológico positivo. Y para que ese cambio sea efectivo y duradero, los resul-
tados de la formación deben estar determinados por el grado en el que los programas se ajustan o no
a los deseos y necesidades formativas de los empleados. Pero más aún la formación para que sea
efectiva y mejore el capital psicológico positivo debe producir un incremento en las creencias en la
propia eficacia así como garantizar la transferencia al puesto de trabajo.
Por eso, es a través de la formación desde donde podemos incrementar el elemento básico del
capital psicológico positivo, que son las creencias de eficacia de los empleados. Por ejemplo, a través
de la creación de oportunidades de experiencias de éxito los empleados pueden llegar a confiar en sus
propias competencias al poder comprobar que lo «hacen bien». También potenciando grupos de apren-
dizaje en donde las competencias entre los empleados sean similares se puede potenciar el «aprendi-
zaje vicario», esto es, aprender a través de la observación de cómo aprenden y tienen éxito otros que
son similares a nosotros mismos y con los cuales nos podemos identificar. También la influencia social
y la persuasión verbal por parte de los formandos, acentuando que ellos «pueden ser capaces» de
hacerlo, es una técnica poderosa para incrementar las creencias de eficacia entre los empleados.
La formación puede estar dirigida puramente al contenido del puesto de trabajo, incluyendo
programas de formación en materia técnicas o formación para el uso de una nueva herramienta tec-
nológica. Pero también la formación puede estar dirigida al desarrollo de habilidades sociales y cre-
cimiento personal y profesional. En este sentido, SCHABRACQ (2003) ha señalado las características
básicas de este último bloque de formación centrado en el desarrollo de competencias sociales y las
clasifica en cuatro temas básicos de formación: (1) efectividad personal y asertividad, (2) gestión del
tiempo, (3) autocontrol y la empleabilidad, y (4) gestión del estrés laboral.
En el primer caso, los objetivos de la formación son básicamente que los empleados puedan
aprender competencias relacionadas con un mejor trato con los clientes/pacientes/usuarios del servi-
cio, con los compañeros de trabajo o con los mismos supervisores. Dado el creciente aumento de
profesiones de servicios, la formación en habilidades sociales para los empleados es cada vez más
eficaz. En la mayoría de trabajos, las habilidades técnicas se consideran más importantes que las
interpersonales; sin embargo, para los profesionales del sector servicios estas últimas son cruciales,
ya que además de trabajar con personas, han de realizar su trabajo en equipo, donde las relaciones
interpersonales son constantes. Entre estas habilidades sociales está, por ejemplo, la inteligencia
emocional, que trata de proporcionar estrategias para afrontar las demandas emocionales del trabajo
y estas son propias, sobre todo, de los profesionales del sector servicios que se caracterizan por desem-
peñar un trabajo de tipo emocional. Se suelen programar en forma de talleres prácticos o workshops
en los que se entrena al trabajador en este tipo de habilidades emocionales.

La formación en temas de gestión del tiempo, se centra en formular metas claras y realistas, así
como establecer las prioridades (importancia y urgencia) de las propias tareas y la planificación tem-
poral para realizarlas. Esto clarifica qué es realmente importante y urgente y merece la pena realizar en
primer lugar. Además, se aprende a delegar mejor y de forma más efectiva, así como no perder el tiem-
po en tareas que son categorizadas como no urgentes y poco importantes. También se puede aprender
a conocer cuáles son las causas de la pérdida de tiempo innecesaria (interrupciones, preocupaciones,
interferencias, etc.) y practicar durante las sesiones formativas toda clase de estrategias para minimizar
las pérdidas de tiempo innecesarias, por ejemplo, con las técnicas de «prevención de recaídas».
Las acciones formativas que potencian el autocontrol y la empleabilidad se centran en desa-

rrollar nuevas opciones para empleados de todas las edades y que empiecen a ser más efectivos, estén
más motivados y creativos en sus trabajos, en sus carreras y sus vidas en general. En tales programas
también se puede aprender a afrontar los cambios que acontecen en el puesto de trabajo de una forma
más efectiva. El objetivo aquí es infundir «confianza» en que algo del cambio puede ser «controla-
ble» por el propio empleado y que de alguna manera puede influir en el devenir de los acontecimien-
tos con la ejecución de sus propias decisiones, y ello puede reducir sus niveles de resistencia al
cambio y al estrés laboral dándoles alguna forma de «control» sobre el ambiente, y evitando que
desarrollen procesos de desamparo aprendido y con ello la existencia de estados afectivos negativos,
como es el ánimo depresivo o la tristeza.
Por último, tenemos los programas de formación para el control del estrés laboral. Entre estas
técnicas están, por ejemplo, las acciones formativas dirigidas a realizar pausas y descansos para pre-
venir la fatiga, formación sobre estilos de vida más saludables, técnicas de relajación muscular, técni-
cas de automotivación y autorregulación de la propia conducta, así como de establecimiento de metas
laborales y personales. Este tipo de formación está centrada en los mismos principios que el bloque
anterior, es decir, aprender una serie de técnicas para prevenir el estrés laboral y, al ser consciente de
su propia eficacia, vamos a la vez desarrollando un sentimiento de confianza en nosotros mismos y,
creencias de que somos capaces de afrontar el estrés, y lo más importante, que somos capaces de
hacerlo de forma efectiva. En este sentido, un metanálisis realizado sobre 48 estudios experimentales
(VAN DER KLINK, BLONK, SCHENE y VAN DIJK, 2001) ha mostrado que las técnicas cognitivo-conduc-
tuales y la relajación son efectivas para reducir el estrés relacionado con el trabajo.
Las políticas de empleo estable satisfacen la necesidad de seguridad económica que todos los
empleados tienen y que debe ser cubierta. Estas políticas son consideradas como buena práctica
empresarial. Como se señalaba anteriormente, el mercado laboral actual esté sujeto a cambios con-
tinuos, muchos de ellos poco controlables, este valor se está perdiendo, y viene siendo sustituido por
el concepto de «empleabilidad». No obstante, y aunque la empleabilidad tiene sus ventajas, no pue-
de sustituir en su totalidad a la estabilidad temporal en el trabajo. Las organizaciones saludables no
retienen a los empleados, sino que retienen a los «buenos empleados» que ajustan con la organiza-
ción. Retienen a los talentos.
La estabilidad en el empleo crea a la larga una cultura organizacional que fomenta y potencia
esa perspectiva a largo plazo que necesita el desarrollo de conocimiento tácito» reteniendo a los talen-
tos en la organización. Por otra parte, contribuye a la creación y mantenimiento de «contratos psico-

lógicos» basados en la confianza, el compromiso y la ciudadanía organizacional. El contrato

psicológico es un «contrato de expectativas» entre empleado-empleador, no explícito ni escrito en
ningún sitio, pero que influye notablemente en la conducta del empleado y en su salud psicosocial.
Esas expectativas se refieren a los aspectos tangibles como la carga de trabajo, pero también a los
aspectos más intangibles como la autoestima, la dignidad en el trabajo o el apoyo social de los com-
pañeros y supervisores. En otras palabras, el contrato psicológico refleja la noción subjetiva que tiene
el propio empleado de reciprocidad: el empleado espera obtener unas ganancias o resultados en la
propia organización, que son proporcionales a sus inputs o inversiones de tiempo, esfuerzo y ganas.
Para evitar conflictos del tipo trabajo-familia y optimizar la calidad de vida laboral, las estra-
tegias de conciliación trabajo-vida privada aparecen como una alternativa positiva que se puede
desarrollar desde la dirección de recursos humanos para ayudar a la gestión de la interacción entre
la familia y el trabajo. Cada vez son más los managers dispuestos a invertir en «Programas de Ayu-
da al Empleado o PAE» en relación con la familia, en la medida en que se espera que estos programas
repercutan en una serie de resultados positivos para la organización (por ejemplo, mejora del reclu-
tamiento, abandono reducido, aumento de la moral de los empleados, aumento del compromiso con
el trabajo, mayor rendimiento y productividad).
Para ello, las empresas llevan a cabo una serie de estrategias organizacionales, que van a inten-
tar ayudar a la disminución del conflicto Familia/Trabajo o al aumento del equilibrio de los dos ámbi-
tos, a través de estrategias que supondrán o bien una reducción de las demandas, principalmente
laborales (por ejemplo, ofreciendo la posibilidad de trabajar a tiempo parcial, no presionando para
trabajar horas extra), o bien un incremento de los recursos, tanto laborales (por ejemplo, mayor auto-
nomía para decidir cuándo iniciar y terminar el trabajo) como familiares (como proporcionando
servicio de guardería), para hacer frente a los dos tipos de demandas.
Las principales estrategias de conciliación se pueden agrupar en tres partes: (1) las que se cen-
tran en la implantación de sistemas que permitan una mayor flexibilidad en el horario y en el lugar
de trabajo, y las excedencias. En segundo lugar, (2) están las estrategias que se focalizan en ofrecer
beneficios para el cuidado de los niños (principalmente) u otras personas a su cargo (como son per-
sonas mayores). Finalmente, (3) se encuentran el resto de medidas que puede tomar la organización,
que van desde la adaptación del puesto de trabajo a políticas de asesoramiento y formación, así como
una serie de beneficios sociales o extra-jurídicos (CIFRE y SALANOVA, 2008).
5.4. Buenas prácticas: mejorar los recursos sociales.
Los recursos sociales se relacionan con las personas con las que trabajamos y para las que tra-
bajamos. Esto es, los compañeros de trabajo, los jefes, los clientes/usuarios. Comprende tanto el
ambiente social inmediato del trabajo (sus compañeros) como mediato (directivos, clientes, etc.).
Este tipo de recursos fomentan la conexión del empleado con las personas con las que se trabaja, esto
es, sus compañeros, y para las que se trabaja, es decir, los managers, así como también con sus clien-
tes o usuarios del servicio.

Este ambiente social del trabajo forma parte del así llamado «capital social» de la organización
(LUTHANS y YOUSSEF, 2004), que incluye las relaciones interpersonales, intergrupales e interorgani-
zacionales, redes y conexiones, además de los recursos intragrupales, la estructura social y las diná-
micas culturales, siendo un constructo multidimensional. Como se señaló anteriormente
(GreatPlacesToWork; WILSON et al., 2004) el ambiente social del trabajo relacionado con el clima,
la confianza y las relaciones interpersonales son en definitiva, un elemento clave a la hora de dife-
renciar organizaciones saludables de aquellas que no lo son.
Ahora bien, según LUTHANS y YOUSSEF (2004), existen al menos tres aspectos valiosos del capi-
tal social que ayudan a crear una ventaja competitiva sostenible. Estas características son: las redes
sociales de trabajo, las normas sociales y la confianza. Como se dijo anteriormente, este capital social,
junto con el capital humano y especialmente el capital psicológico positivo, formarían las bases más
importantes de la inversión en ventaja competitiva sostenida de las organizaciones saludables.
Las redes sociales de trabajo hacen referencia a los contactos y los lazos que relacionan a las
personas dentro de la organización entre ellos y con el mundo exterior. Las redes sociales establecen
los enlaces para integrar y compartir las ideas y recursos a nivel cognitivo (ej. modelos mentales
integrados), afectivo (ej. apoyo social) y conductual (ej. trabajo en equipo). Por su parte, las normas
sociales, así como también los valores y creencias básicas, proveen a la organización con la infraes-
tructura fundamental para desarrollar las estrategias organizacionales, estructuras y procesos a través
de los cuales las organizaciones consiguen sus metas, ya que las normas crean expectativas mutuas
en las redes sociales en el trabajo. Finalmente, la confianza es el agente vinculante básico para que
las redes sociales y las personas actualicen y consigan alcanzar todo su potencial. La confianza pue-
de eliminar barreras para conseguir buenas relaciones interpersonales a largo plazo, comunicación
abierta, compartir conocimiento y feedback continuado, que puede facilitar la innovación y la com-
petitividad.
Para fomentar y gestionar el capital social, las organizaciones y sus managers necesitan esta-
blecer y mantener las estructuras y procesos necesarios para mejorar las redes sociales, las normas
sociales y la confianza entre las personas. Por ejemplo, entre las estrategias para incrementar estos
recursos sociales en las OS encontramos la creación de canales abiertos de comunicación. La con-
fianza se desarrolla en el tiempo, a través de encuentros e interacciones repetidas entre los miembros
de la organización, y de este modo la comunicación abierta entre los miembros es un requisito nece-
sario para que la confianza se desarrolle en el tiempo. Los objetivos y visión de la organización debe-
rían así comunicarse claramente, con el desarrollo de las mejores prácticas tales como la participación
e implicación en la toma de decisiones.
También una cultura organizacional de apertura fomenta la responsabilidad y refuerza la toma

de decisiones ética y responsable. La investigación ha demostrado que las buenas prácticas orienta-
das a la comunicación organizacional abierta tales como el feedback positivo y el reconocimiento
social son efectivas para muchas organizaciones saludables. El feedback positivo mejora el desem-
peño organizacional mediante la clarificación de las tareas y expectativas y la comprobación del
propio logro, mientras que el reconocimiento social mejora el contrato psicológico del empleado con
la organización y fomenta las relaciones de confianza.

Comparado con otras estrategias basadas en recompensas económicas, el feedback y el reco-

nocimiento social están siempre disponibles para los managers pero se utilizan poco o mal, y hay
que señalar que tienen coste-cero, solo deben aplicarse bien. Por ejemplo, en un metanálisis reali-
zado por STAJKOVIC y LUTHANS ya en 1998, se encontró que mediante la combinación de buenas
prácticas tales como el feedback positivo, el refuerzo social y la recompensa económica se incre-
menta el desempeño en un 45%, comparado con la recompensa económica por separado que solo
lo incrementa un 23%.
También la implantación de equipos de trabajo cross-funcionales ha demostrado su relación

con la mejora del capital social de la organización. En ocasiones la especialización de las distintas
unidades de trabajo en las organizaciones lleva a la creación de equipos de trabajo especializados y
que aunque se caracterizan por desarrollar mucha comunicación intra-grupo, tienen poca o nula
comunicación entre-grupos dentro de la propia organización. La investigación ha puesto de mani-
fiesto que la creación de estos equipos compuestos por empleados de distintas unidades de trabajo
de la organización proporciona una plataforma de comunicación a través de toda la organización y
que tiene como consecuencia la integración de las distintas culturas organizacionales de forma estra-
tégica con los productos y/o servicios de la organización.
En el marco de la creación y desarrollo de grupos (team building y team development) como

estrategia para optimizar los recursos sociales en la organización, destaca la creación de grupos de
mejora, que son equipos cross-funcionales. Se trata de crear y desarrollar grupos relativamente esta-
bles que trabajen juntos de forma regular para que en ellos se intercambie información, se comparta
conocimiento, se apoyen a nivel emocional y resuelvan problemas laborales de forma autónoma y
autogestionada. Estos grupos proporcionan reconocimiento, confort, ayuda y compañerismo a cada
uno de sus integrantes.
Para finalizar, destacaría las estrategias de potenciación de estilos de liderazgo saludables

para la organización. Además de las tareas específicas sobre la organización, distribución, control
y supervisión de las tareas, los managers y mandos intermedios tienen como una función impor-
tante el mantener e incluso optimizar el clima social entre los empleados y en concreto en su gru-
po de trabajo, ya que hablamos de dirección de personas. Es una tarea directiva importante como
mecanismo optimizador de la salud ocupacional entre los empleados, del capital psicológico posi-
tivo.
En definitiva, se debería potenciar el desarrollo de un liderazgo transparente como buena

práctica para desarrollar la confianza entre los miembros. El líder transparente es aquel que es per-
cibido como «auténtico» y que se caracteriza por:
• Informar a los empleados tan pronto como sea posible sobre los posibles cambios, reorga-
nizaciones, rotaciones, despidos, etc. mediante interacciones cara-a-cara. Siempre es mucho
más constructivo y saludable dar información, aunque sea negativa, que no darla, ya que
cuando las cosas son importantes y ambiguas para los empleados empiezan a crearse y pro-
pagarse los «rumores» que tanto daño hacen a las personas y a las organizaciones.

• Tratar los problemas en el grupo de forma abierta, discutiendo estos en el grupo de forma
constructiva, mediante reuniones grupales y también con entrevistas individuales.
• Actuar, en definitiva, de forma «justa» entre los empleados mostrando claridad y autenticidad
en lo que se dice y hace, sin actuar con favoritismos o para obtener beneficios personales.
• Desarrollar funciones de «coacher» con los empleados. Esto implica ayudarles en el esta-
blecimiento de metas y objetivos, en la planificación del trabajo, así como en el asesora-
miento de la propia carrera.
En este sentido, el principal objetivo, por ejemplo, de las técnicas de coaching y consulting es
apoyar el desarrollo profesional. En esencia, la situación prevé que un supervisor ayude a los traba-
jadores a resolver problemas laborales. La diferencia entre ambos radica en que en el «coaching», el
trabajador aprende a resolver problemas que se le pueden presentar en múltiples situaciones (por
ejemplo, cómo tratar a clientes agresivos), mientras que con la estrategia de «consulting» aprende a
resolver problemas específicos (por ejemplo, cómo tratar a un cliente en particular).
Finalmente, es necesario señalar que para conseguir potenciar estos recursos en las organizaciones,
es necesario un cambio de perspectiva tanto en las propias organizaciones como a nivel más general en
la sociedad y en las políticas gubernamentales de los países y comunidades (ZWETSLOOT y POT, 2004).
Es un cambio de valores y cultural, de ideas y creencias básicas en relación a la salud, el trabajo y la
mejora continua del capital humano, social, psicológico y económico. Así, por ejemplo, es necesario:
• Cambiar desde un enfoque en la solución de problemas a otro que persiga la consecución

de objetivos y retos positivos. Es cambiar la perspectiva desde la necesidad de reducir el
riesgo y solucionar problemas operativos a centrarse más en el valor de la salud como reto
en el negocio, que contribuye a dar una imagen positiva de la organización.
• Cambiar desde una perspectiva médica a una perspectiva que considere la salud como un
valor estratégico. La salud no debería estar solo asociada a problemas médicos (que no tie-
nen tanto que ver con la política organizacional) sino con la presencia de empleados moti-
vados, el incremento de la productividad y los beneficios de la empresa.
• Cambiar desde la realización esporádica de actividades de promoción de la salud fragmen-

tadas y aisladas a una perspectiva más integrada en el desarrollo de recursos humanos y en
la organización en su conjunto. El concepto de salud es integral por naturaleza (concepto
de la OMS) y, así, es necesario un cambio desde actividades fragmentadas asociadas a
menudo con problemas operativos a una gestión integral cercana a la política estratégica de
la empresa.
• Cambiar de prestar solo atención a los empleados con problemas de salud, a cuidar de todos
los empleados. La salud y bienestar de las personas podría considerarse como una «apues-
ta» por parte de la organización, y puede ser mejorada y mantenida en el tiempo, de ahí su
fuerte conexión con la dirección de recursos humanos. Solo atender a los empleados con
problemas (ej. bajas por enfermedad) no es suficiente y se debe prestar también atención a

todo el personal, a cada empleado de la organización si es saludable o no, independiente-

mente de su edad y tipo de contrato y nacionalidad. Así es como se consigue una fuerza de
trabajo saludable, un capital psicológico positivo entre los empleados.
• Cambiar desde la perspectiva de considerar la salud como coste, a otra que la consideraría
como una inversión. Las organizaciones saludables invierten en el futuro de la misma orga-
nización. La inversión tiene que ver básicamente con hacer lo correcto, en el momento
correcto y aprender de las situaciones indeseables como por ejemplo los accidentes para
prevenir la recurrencia de problemas. Así, la inversión se relaciona fuertemente con la con-
sideración de la salud como un valor de negocio.
6. RESUMEN Y CONCLUSIONES FINALES
El objetivo central de este artículo ha sido estudiar cómo son las organizaciones saludables y
qué las hace diferentes de las no-saludables (o tóxicas). Para ello, se ha intentado poner en común el
conocimiento que existe hasta la actualidad sobre las organizaciones saludables, ya que aparecía dis-
perso debido básicamente a la novedad del término, pero también a las diversas disciplinas científi-
cas que han abordado el estudio de las organizaciones saludables, y cuya investigación ha
transcurrido en paralelo.
Ahora bien, aun teniendo en cuenta esta diversidad, el enfoque básico de este trabajo ha sido
el marco teórico de la Psicología Positiva y, en concreto, de la Psicología Organizacional Positiva.
El motivo es que el concepto de organización saludable encaja perfectamente en esta perspectiva
científica. La aproximación de una gestión tradicional y desfasada que considera a los empleados
como instrumentos para conseguir los fines empresariales está siendo reemplazada por una genuina
Psicología Organizacional Positiva que considera que la salud del trabajador es una meta en sí misma
y un objetivo legítimo que debe incluirse en las políticas organizacionales.
Ahora bien, la esencia que se desprende de este trabajo es que el punto esencial que caracte-
riza a las organizaciones saludables es justamente la salud de sus empleados, pero también el buen
funcionamiento de la organización en cuanto a sus beneficios económicos y sociales. Este era otro
de los objetivos de este trabajo, es decir, clarificar el concepto de organización saludable, atendiendo
cómo y por qué estas organizaciones tienen el apellido de saludables. Las organizaciones saludables
se entiende como aquellas que tienen formas y prácticas de estructurar y gestionar los procesos de
trabajo que hace que sus empleados (las personas) se sientan más saludables. Por tanto, estas orga-
nizaciones generan resultados relacionados con la excelencia organizacional como productos/servi-
cios de high performance, además de mantener excelentes relaciones con el entorno organizacional
y la comunidad.
Con base en ello, lo innovador de este trabajo ha sido tanto clarificar el concepto y caracterís-
ticas de la organización saludable, como descubrir cuáles son las buenas prácticas y buenas formas

de hacer que estas organizaciones ponen en marcha para alcanzar el estatus de «saludables». Es nece-
sario reiterar que estas buenas prácticas hacen referencia a las formas de hacer, pensar y sentir que
tienen las organizaciones saludables para desarrollar sus recursos humanos, más bien que técnicas
concretas de gestión de recursos humanos. Y esto es así porque cada organización es un mundo úni-
co y debe llegar a conocer por sí misma qué prácticas ajustan más a sus objetivos, fines y estrategia
organizacional. En este caso, no sirve el dicho de que «lo que es bueno para mí, es bueno para los
demás…».
Por tanto, estas prácticas se han descrito con base en la concepción de un modelo heurístico
previo de organización saludable basado en resultados de la investigación más actual sobre esta temá-
tica. Este modelo, como se ha descrito en este trabajo, comprende el desarrollo de estos elementos
relacionados entre sí y que a su vez se relacionan con los resultados saludables organizacionales de
excelencia organizacional como productos/servicios de excelencia y las buenas relaciones con el
entorno organizacional y la comunidad. Esto es, la organización saludable se caracterizaría por tener
prácticas saludables de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influirían en el desarrollo
de empleados y de resultados organizacionales saludables. Ahora bien, estos resultados a su vez
influirían en la mejora de las formas de estructurar y organizar los procesos de trabajo, en un proce-
so de mejora constante en el tiempo. Por tanto, entendemos que las relaciones entre las distintas
variables del modelo heurístico son relaciones recíprocas que se desarrollan en el tiempo.
Quizá las organizaciones saludables deberían ser un objetivo empresarial prioritario en nuestra
sociedad actual. En todo caso, el tiempo será testigo de ello…
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Núm.

MARISA SALANOVA SORIA

EN este artículo se tratará, en primer lugar, de posicionar la salud, y en concreto la salud

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303 179

2. Salud ocupacional y Psicología Positiva.

3. ¿Qué son las organizaciones saludables?

3.1. Aproximaciones al estudio de las organizaciones saludables.

4. La gestión del «capital psicológico positivo».

5. Prácticas saludables para el desarrollo de los recursos humanos.

5.1. Resultados de la investigación sobre desarrollo de recursos saludables.

6. Resumen y conclusiones finales.

180 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303

Desde hace ya un tiempo se viene escuchando el término «organización saludable» (Healthy

Parte de la confusión sobre el término de «organización saludable» es que su estudio se abor-

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303 181

2. SALUD OCUPACIONAL Y PSICOLOGÍA POSITIVA

El tema central en el estudio de las organizaciones saludables es precisamente la «salud» de

Desde su inicio, la Psicología se ha centrado en los aspectos negativos de la conducta humana.

En concreto, en el ámbito de la gestión de la salud en el trabajo y las organizaciones, este para-

182 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303

El concepto de organización saludable encaja perfectamente en esta perspectiva científica más

3. ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES?

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303 183

3.1. Aproximaciones al estudio de las organizaciones saludables.

La investigación sobre las organizaciones saludables representa, pues, la convergencia de la

3.2. El concepto de organización saludable.

La literatura científica no aporta mucho sobre la propia definición de organización saludable.

184 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303

3.3. Las organizaciones saludables como «buenos lugares para trabajar».

En la práctica profesional y desde la consultoría empresarial también se han realizado esfuer-

• Buenas relaciones entre los empleados y la dirección.

• Buenas relaciones interpersonales entre empleados.

• Buenas relaciones y adaptación entre los empleados y su propio trabajo/empresa.

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303 185

• Más flexibles, con mayores oportunidades de adaptarse al cambio continuo.

• Consideradas como ambientes de aprendizaje continúo para el desarrollo de competencias.

• Son más diversas, en términos de mujeres y minorías.

• Son más democráticas, en cuanto a la propiedad del stock.

En definitiva, serían organizaciones más «saludables», entendiendo la salud no como la mera

3.4. Hacia un modelo integrador de organización saludable.

186 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303

En la figura 1 se presenta un modelo heurístico de organización saludable entendida como

FIGURA 1. Modelo heurístico de organización saludable.

Prácticas saludables para Empleados saludables:

• Recursos estructurales: • Autoeficacia

• Productos y/o servicios de ex-

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303 187

188 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303

combinaciones de productos/mercados, así como con el (re)diseño o reposición de productos y

Ahora bien, el mecanismo para alcanzar estos resultados organizacionales saludables es la

4. LA GESTIÓN DEL «CAPITAL PSICOLÓGICO POSITIVO»

Como se ha señalado anteriormente, las organizaciones saludables tienen como objetivo el

REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303 189

4.1. Las personas como inversión y ventaja competitiva.

Finalmente, los ingredientes de la ventaja competitiva deben ser renovables y la organización

190 REVISTA DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CEF, núm. 303

4.2. El capital humano y el capital social.

El capital humano hace referencia básicamente al conocimiento, las destrezas, habilidades y