CAPITULO 9: LOCALIZACION

9.1. Impacto geo-economico de la localizacin.

Dispersin geogrfica mejoras en la tecnologa y la comunicacin
estrechamiento de las diferencias regionales en materia
salarial.
Actividades econmicas primarias se sitan cerca de las materias primas Actividades econmicas de servicios se sitan
cerca de los clientes.

9.2 Factores condicionantes.

Disponibilidad de materia prima o de recursos (tierra, bosques, minas, etc.).
Disponibilidad de tarifas de energa y otros servicios (ej. si consumen mucha energa elctrica como el aluminio).
Posibilidad de contar con los recursos humanos necesarios y costos de los mismos (especialmente so necesitan recursos humanos
especialmente calificados).
Cercana del mercado consumidor.
Comunicaciones y transportes (servicios telefnicos, carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos, etc.). (ej. industrias
alimenticias por trabajar con MP perecedera).
Leyes de promocin industrial.
Disponibilidad y costo de terrenos y edificios para su asentamiento.
Legislacin local especialmente en materia tributaria.
Clima social de la regin y actitud previsible de la comunidad hacia la nueva empresa.
Clima laboral y sindical.
Disponibilidad de viviendas para el personal.
Servicios para el personal como: hospitales, clubes, escuelas, etc.
Existencia de talleres de reparacin y subcontratistas.
Ambiente natural: clima, riesgo de inundaciones y terremotos, contaminacin, etc.
Si se trata de una localizacin en otro pas se debe tener en cuenta: estabilidad poltica, clima econmico, tipo de cambio,
legislacin, posibilidad de repartir utilidades, poltica aduanera, barreras comerciales.

9.3 Metodologa de las decisiones de localizacin.

a) Formulacin del problema: Hay que tener en cuenta los objetivos, las restricciones, el criterio de eleccin y las variables
relevantes.
b) Los objetivos a alcanzar son la optimizacin del flujo de fondos descontado a largo plazo.
c) Las restricciones del problema son: los objetivos cualitativos (en cuanto a las alternativas que no los satisfacen) y los factores no
susceptibles de ser trasladados (clima, agua, legislacin, fuentes de energa, etc.).
d) El criterio de eleccin es el econmico.
e) Las variables relevantes son los costos de localizacin (inversin inicial) y de operacin (que se generan durante el proceso
productivo).
f) Relevamiento y anlisis de informacin: Recopilar los datos necesarios para el anlisis del problema.
g) Bsqueda de alternativas: encontrar soluciones que satisfagan las restricciones impuestas al formular el problema.
h) Eleccin de la mejor alternativa: la que maximice el valor actual del flujo de fondos (VAN, TIR).
CAPITULO 10: ORGANIZACIN DE LA PRODUCCION

10.1 La tendencia hacia la bsqueda de la perfeccin.

Durante el siglo XX se buscaban grandes soluciones.
En 1980 Los japoneses proponen mejorar paso a paso.

10.2 El espritu de la calidad y la calidad total.

El concepto de calidad total consiste en alcanzar un desempeo de la ms alta calidad en todo lo que se hace en una organizacin,
no solamente en el producto que se entrega al cliente. Se pretende que todo lo que se hace en la empresa, los servicios internos que
un sector presta a otro y las misiones que asume cada responsable alcancen una calidad equiparable a la que se establecera si
fueran prestados a terceros o si tuvieran que enfrentar la s exigencias del mercado.
El propsito de un programa de calidad total consiste en lograr una vocacin permanente de todos y cada uno para mejorar el
desempeo, el que es medido a travs de sus atributos claves con vistas a la excelencia de la gestin conjunta. La implementacin
del programa requiere definir clientes internos en la organizacin e identificar los productos y/o servicios que los proveedores
internos les suministran.
Principios para la obtencin de la calidad:
Despertar una obsesin por la calidad (de productos y servicios, de procesos y actividades, de rendimiento, de motivacin para el
trabajo).
La calidad se determina por las necesidades y expectativas de los clientes (internos y externos).
La calidad se obtiene mediante procesos y actividades y no por inspeccin.
Mejora continua que nunca termina.

10.3 La produccin como sistema sociotecnico.

Sistema sociotecnico contemplar tanto el aspecto social como el tcnico involucrados en la produccin. Que las herramientas de
produccin (tecnologa) ayuden o perjudiquen a la productividad depende de lo que la gente haga con ellas, con que propsito las
utiliza o que habilidades tiene quien las use.
En la medida en que el comportamiento organizacional se traduce en un proceso de seleccin que depende de la personalidad del
individuo, ser deseable que el mismo est debidamente adaptado e integrado. Para eso debe concretar las motivaciones que tiene
para trabajar. La maduracin y realizacin del individuo condicionan su comportamiento organizacional, pero el comportamiento que
la organizacin impone tambin influye en l, facilitando o dificultando ese proceso de evolucin.
Para que haya satisfaccin laboral, el trabajo debe ser soportable, debe poder aprender mientras realiza el trabajo, debe contar con
un margen mnimo de decisin que haga posible que el individuo lo considere como propio, debe contar con reconocimiento social en
el lugar de trabajo, debe sentir que el trabajo conduce a la materializacin de un futuro deseable.
En sntesis, puede concluirse que:
La produccin es un sistema sociotecnico, cuyo diseo organizacional exitoso debe contemplar tanto al ser humano como a la
tecnologa.
Tal concepcin es valida no solo para las organizaciones industriales sino tambin para las de servicios.
La secuencia funcional de las actividades de hombres y maquinas es similar.
Las caractersticas fisiolgicas, psicolgicas y sociolgicas del ser humano definen sus capacidades y limitaciones en el trabajo.
Los aspectos psicolgicos del ser humano determinan su comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional constituye una situacin social, en la que el individuo satisface necesidades psicolgicas
mediante su participacin en grupos informales. Muchas veces la formacin de estos grupos es determinada por el diseo del
proceso.
El carcter sociotecnico de la produccin se hace extensivo a los clientes, que frecuentemente se ven perjudicados por la tendencia
organizacional a pensar y actuar en trminos de cosas y no de personas.

10.4 Crculos de calidad.

Un mtodo de participacin aplicable para el diagnostico, anlisis y solucin de los problemas del trabajo, son los crculos de calidad
o grupos de participacin (originarios de Japn) que han sido aplicados con xito por las organizaciones.
Los crculos de calidad se centran en el personal que hace las tareas (operarios y empleados), y sus propsitos son tanto la
resolucin de los problemas que se presentan en los sectores en que estos trabajan, como su involucramiento y participacin.
Las ventajas que presentan son: incrementar la efectividad del trabajo en equipo, aumentar la motivacin, fomentar el compromiso
con las tareas, mejorar las comunicaciones.
La organizacin de los crculos de calidad comprende: un lder por grupo (para que contribuya a ordenar las actividades), un
facilitador (responsable de coadyuvar a la organizacin y coordinacin de los distintos grupos, tiene a su cargo el entrenamiento de
los lideres y la asistencia en cuestiones referentes a la dinmica grupal) y un comit de direccin (cuya funcin es hacer un
seguimiento de la marcha de los grupos y organizar la presentacin y difusin de sus propuestas).

10.5 Organizacin de la direccin.

La direccin debe delegar.
La delegacin de decisiones se denomina desentralzacion y determina la estructuracin vertical de la organizacin. Es un proceso
descendente en el que alguien cede la atribucin de decidir a otros que dependen de l. El grado de delegacin depende de: la
capacidad para delegar y asumir delegacin y decisiones; la dimensin de la organizacin; la diversificacin de productos y/o
servicios; la eficacia de las comunicaciones internas; del sistema de control de gestin.
Ventajas de la descentralizacin:
mayor rapidez en la deteccin de necesidades y en la toma de decisiones.
Mejor clima interno en la organizacin, derivado de una mayor participacin.
Conviene cuando la tecnologa es compleja y el entorno es turbulento.
Ventajas de la centralizacin:
Mayor concentracin en los objetivos organizacionales.
Alta dedicacin a solucionar problemas no programados.
Facilita la coordinacin.
Conviene cuando la tecnologa no ofrece complicaciones especiales y el entorno es relativamente estable.
La delegacin de actividades operativas se denomina departamentalizacion y establece la estructuracin horizontal de la
organizacin. Consiste en la segmentacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs
de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin. La departamentalizacion puede ser:
por funciones (produccin, comercializacin); por procesos (estampado, soldado, armado); por productos (caldos, chocolates); por
arreas geogrficas (planta Rosario, planta Tucumn); por tipo de cliente o canal de distribucin (mayoristas, minoristas); por tiempo
(turno maana, turno tarde, turno noche); por negocio (de consumo masivo, commodities).
Toda estructura debe ser concebida y diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas
especificas. Al definir una estructura organizacional habrn de tenerse en cuenta las personas que la integran y las que podran
integrarla. Otro aspecto a tenerse en cuenta es el alcance del control (no deben exceder la capacidad de la persona que lo ejerce).
Para una mayor productividad organizacional conviene que: las subunidades sean pequeas, existan relativamente pocos niveles
jerrquicos, se controle la intensidad administrativa, la estructura no sea demasiado compleja horizontalmente, los gerentes tengan
un alcance o mbito de control relativamente amplio.
Lder (jefe informal) jefe (formal) aunque puede coincidir en la misma persona.
10.6 Desarrollo organizacional y acumulacin de potencial.
Caractersticas del desarrollo organizacional:
tener en cuenta la misin, las estrategias y las perspectivas del negocio.
Esfuerzo planificado, conducido por la direccin y con miras puestas en el largo plazo.
Debe tener a la vista la efectividad organizacional.
Su objetivo central consiste en desarrollar un sistema viable y capaz de autorenovarse, que se pueda organizar de varias maneras,
dependiendo de las tareas.
Lograr la colaboracin e involucramiento en el proceso de los miembros de la organizacin.
Posibilidades de desarrollo de gerentes, jefes y otros empleados actuales y establecer sus funciones en la organizacin futura.
Disear planes de carrera, previendo capacitacin y desarrollo.
Incorporar gente si no se cuenta con la necesaria.
Caracteris. de la compaa Etapa I: pequea Etapa II: integrada Etapa III: diversificada
Lnea de productos Producto o lnea nica Lnea de productos nica Mltiples lneas de produc.
Distribucin Un canal o conj.de canales Un solo conj. de canales Mltiples canales
Estructura de la organizacin Poca o ninguna estructura formal Especializacin basada en la funcin Especializacin basada en las
relaciones producto-mercado
Organizacin de investigacin y desarrollo Guiada por el propietario-gerente Mejoras en el producto o en el proceso Bsqueda de
nuevos productos y mejoras
Medicin del desempeo Contacto personal y criterios subjetivos Criterios tcnicos y/o de costos Criterios de mercado
Retribuciones Asistematicas y paternalistas Enfasis en la estabilidad y el servicio Variabilidad relacionada con el desempeo
Sistema de control Control personal en decisiones estratgicas y operativas Control personal en decisiones estratgicas y delegacin
en operativas Delegacin
Opciones estratgicas Necesidades del propietario versus de la compaa Grado de integracin, objetivo de participacin en el
mercado, amplitud de la lnea de productos Ingreso en y salida de las industrias, asignacin de recursos por la industria, tasa de
crecimiento.

10.7 La produccin de clase mundial.

Integracin de la produccin a la estrategia empresaria.
Produccin ajustada a las necesidades del mercado (just in time).
Desarrollo gil y rpido de nuevos productos (para responder a los cambios de la demanda), y mejoramiento de la calidad de
diseo.
Flexibilidad de los productos y diseo.
Inventarios mnimos (PT, MP, y productos en proceso).
Reduccin de la variabilidad de los procesos.
Participacin de los operarios en el cuidado del equipamiento.
Minimizacion de los tiempos de preparacin de las maquinarias.
Calidad total.
Calidad cero defecto y autocontrol de la calidad.
Perfeccionamiento permanente de todo lo que se hace.
Transito hacia la economa de alcance y hacia las unidades de produccin focalizadas.
Crecimiento a travs de la senda de expansin.
Industrializacin de los servicios.
Intervencin activa del personal en la solucin de los problemas.
Gerentes que caminan las fabricas.
Jerarquizacin del aprendizaje.
Acumulacin del potencial.
Eliminacin de las barreras departamentales, trabajo coordinado y en equipo.
Orientacin a los resultados.

10.8 La fabrica del futuro.

Caractersticas:
Creciente automatizacin de la produccin. (Uso de computadoras para disear productos, controlar maquinarias, manejar
materiales, controlar procesos de produccin).
Organizacin modular y flexible del proceso, diversidad de productos fabricados en series cortas.
El producto concebido como combinacin de bienes fsicos y servicios.
Preeminencia de la calidad como medida de desempeo.
Fabrica focalizada estratgicamente.
Relevancia creciente de la logstica (mantenimiento, circulacin del material, proteccin del ecosistema, etc.).
Extensin de los criterios de produccin a los servicios.
CAPITULO 11: INTEGRACION ESTRATEGICA

11.1 Anlisis estratgico.

Cuando se emprende un nuevo proyecto productivo, se llevan a cabo estudios de factibilidad cuyo desarrollo encadena
secuencialmente las distintas decisiones estratgicas de produccin, que se nutren del estudio comercial que naturalmente las
antecede y desembocan, a su vez, en la evaluacin economica-financiera que remata el proyecto.
Si se trata de una empresa en marcha, es habitual formular un diagnstico estratgico para evaluar el estado de la produccin, con
el propsito de generar alternativas y proponer soluciones con vistas a su mejoramiento.
Metodologa:
a) Adopcin de una herramienta para la toma de decisiones estratgicas de produccin.
Consta en definir las decisiones estratgicas (recursos fsicos, capacidad, integracin vertical, procesos y tecnologas, productos,
recursos humanos, direccin de calidad, infraestructura organizacional, relaciones con proveedores) y las medidas de desempeo
(costo, entrega, calidad, flexibilidad) a considerar para el diagnostico a realizar.
b) Integracin de las estrategias del negocio y de produccin.
Se analiza para cada unidad estratgica de negocio la correlacin existente entre las estrategias de la empresa y las respuestas
requeridas de produccin.
c) Auditoria estratgica de produccin.
Esta auditoria esta orientada a detectar las fortalezas y debilidades actuales de cada una de las categoras de decisin estratgica y,
al mismo tiempo, establecer el posicionamiento relativo de cada lnea de productos con relacin a los de los competidores
principales.
Para ello se preparan dos tablas: Una que describe en sus columnas la poltica actual, sus fortalezas y debilidades; y otra que
resume el desempeo de cada lnea de productos en funcin de las medidas establecidas al efecto ponderando su importancia
relativa.
d) Agrupamiento de productos.
Se agrupan en funcin de su ubicacin en la curva de ciclo de vida.
e) Determinacin del grado de focalizacin de cada planta o unidad de produccin.
Consiste en determinar el grado de concentracin o dispersin en cuanto a tipos de producto que tiene cada planta o unidad de
produccin.

11.2 Generacin y estructuracin de estrategias de produccin.

Se definen los objetivos y planes de accin referidos a cada categora de decisin estratgica y los programas especficos para
llevarlos a cabo. Estos programas precisan para cada unidad estratgica de negocio o grupo de productos y para cada categora de
decisin estratgica, los detalles concretos que habrn de permitir visualizar las acciones necesarias para concretar los planes
estratgicos propuestos: descripcin de programas, prioridad, costo estimado, requerimiento de recursos humanos, plazo o fecha de
conclusin prevista y responsables asignados.

CAPITULO 12: LA TACTICA DE PRODUCCION

12.1 Tctica, planeamiento y dinmica de sistemas.

La tctica se concentra a travs de los procesos de planeamiento, programacin y lanzamiento de las cantidades a producir, los
inventarios a mantener y los insumos requeridos.
El planeamiento de gestin define las cantidades de producto y los recursos a insumir, para todo el ao dividido en meses.
La programacin abarca periodos de uno a tres meses y se detalla por semana. Se centra en la asignacin de recursos y la
sincronizacin de las operaciones (secuencias y tiempos).
El lanzamiento es la orden de ejecucin (accin).
Diferencias entre tctica y estrategia:
Las tcticas involucran la definicin detallada y la implementacion de las estrategias.
Las tcticas derivan de las estrategias y las estrategias de los objetivos.
Cada estrategia puede dar nacimiento a numerosas tcticas.
Las estrategias definen el rumbo de la organizacin, las tcticas desarrollan los detalles acerca de cmo implementar las
estrategias.
La alta gerencia desarrolla las estrategias, las tcticas se generan en los niveles funcionales de la organizacin.
Objetivos que guan a las tcticas:
Optimizacin de los resultados econmicos de gestin.
Coordinacin entre la demanda y la oferta.
Brindar un buen servicio al cliente.
Flexibilidad, adecuado uso de la capacidad instalada, bajos costos de operacin, bajos inventarios, buenas relaciones laborales.
Las decisiones tcticas de la empresa de hoy son esencialmente dinmicas. Se valen de la simulacin y del anlisis de sensitividad
afn de evaluar distintas alternativas, as como el impacto de cambios en las variables controlables y/o no controlables.
La realimentacion resulta fundamental para examinar la realidad con una concepcin dinmica.
Se puede utilizar un computador digital como medio para simular modelos matemticos reales.

12.2 Integracin al sistema empresa.

La actividad de produccin no puede concebirse ni desarrollarse en forma aislada, sino que debe integrarse al sistema empresa y
responder a los requerimientos del rea comercial, que es la que interactua con el mercado.
A nivel empresa, la herramienta de planeamiento de gestin ms utilizada es el presupuesto. Generalmente se comienza a
presupuestar por las ventas ya que constituyen la variable menos controlable del sistema empresa.
Los responsables de las distintas decisiones son los que introducen en el sistema de planeamiento las variables independientes,
obtenindose las dependientes mediante reglas de calculo.

12.3 Planeamiento jerrquico de la produccin.

Las instancias de planeamiento, programacin y lanzamiento, adems de diferenciarse por su horizonte temporal y su grado de
anlisis, tambin se sitan en distintos niveles en la estructura organizacional, configurando una jerarqua de planeamiento.

12.4 Decisiones de inventario.

El objetivo de los inventarios radica en lograr el equilibrio entre actividades que suelen operar a distinto ritmo tales como, ventas y
produccin; produccin y compras; distintas etapas del proceso productivo, posibilitando que cada una de ellas funcione con mayor
independencia.
El objetivo de la empresa, en cuanto a su poltica de inventarios, ser lograr el balance justo entre los beneficios derivados de
mantenerlos y los costos que ellos originan.
Las compaas con mtodos tradicionales mantienen inventarios por los siguientes motivos:
P.T. para mejorar el servicio al consumidor.
P. en proceso para aumentar la eficiencia de la fabricacin.
M.P. para sacar ventajas de descuentos por comprar en grandes cantidades.
Las decisiones ms habituales que se adoptan en relacin a los inventarios son: que artculos mantener en stock; si es ms
conveniente fabricarlos o comprarlos; en que momento efectuar la compra o la produccin; tamao del lote a comprar o fabricar;
nivel de servicio a brindar a los clientes; nivel de existencias a mantener; inventarios de seguridad a mantener; sistema de control a
utilizar.
a) Clasificacin de los inventarios:
por la funcin que cumplen:
inventarios cclicos destinados a atender una demanda permanente o continua.
De seguridad se mantienen como reserva.
De anticipacin cuando la demanda es estacional y el producto no perecedero (se acumula durante baja temporada y se vende en
alta).
De partida se acopian para realizar una produccin nica o distinta o con propsitos especulativos. (Ej. cambios de precios en los
insumos).
De transito cuando transporta mercadera de un deposito a otro ubicado en distintas localidades.
por la repetividad de las decisiones:
estticos ej. moda, diariero, etc.
dinmicos dan lugar a decisiones repetitivas.
por el grado de conocimiento de las variables no controlables que determinan el consumo:
decisiones ante certeza cuando la demanda esta asegurada.
Decisiones de riesgo se establecen probabilidades de ocurrencia.
Decisiones ante incertidumbre cuando se desconocen los estados del contexto (ej. actividad nueva).
por el grado de dependencia de la demanda:
inventarios con demanda independiente se encuentran influenciados exclusivamente por las condiciones del mercado u otros
factores externos a la organizacin (contexto externo).
Inventarios con demanda dependiente derivan de decisiones previas de planeamiento de la produccin en base a reglas de
calculo segn los requisitos previstos.
b) Rotacin y nivel de inventarios.
Constituyen indicadores claves de la calidad de desempeo en cualquier organizacin. Rotacin = consumo / existencias. Rpidas
rotaciones menores niveles de inventarios.
c) Lote ptimo de compra o produccin.
Se manifiesta a travs de dos tipos de costos contrapuestos (uno aumenta cuando disminuye el otro).
Tipos de costos En abastecimiento En produccin
Costos de ordenamiento 1) Costos de colocar una o.c.
2) Costos de transporte.
3) Costos grales de importacin, en su caso. 1) Costo de preparacin de las maq.
2) Costo de lucro cesante x el paro de la maq. para su preparacin.
Costos de mantener existencias 1) Costo de financiero. (Referentes
2) Costos de almacenaje. a materias
3) Deterioro, obsolescencia. primas).
4) Seguro 1.2.3.4. (Referentes a productos elaborados).
Hay que hallar el tamao del lote que permita minimizar la suma de costos relevantes (formula de lote optimo).
d) Vinculacin de las polticas de inventario con la estrategia de produccin.
Tendencia reduccin al mnimo de la inmovilizacin de stocks. Esta reduccin de los inventarios se logra a travs de una serie de
acciones:
ajuste de la produccin a los requerimientos de la demanda.
Mejores y ms estables relaciones con los proveedores que permitan minimizar los inventarios de M.P.
Reduccin de los tiempos de preparacin de maquinarias.
Adecuado balanceo del sistema de produccin.
Eliminacin de demoras innecesarias.
Reduccin o eliminacin de las fallas de calidad.
Buen mantenimiento de maquinarias.
Aplicacin de mejores practicas.

12.5 Control de la produccin.

Este control compara la actuacin real con la prevista y marca los desvos, para corregir la accin, o bien, rever las decisiones y
planes. Constituye el canal de realimentacin del proceso de decisin.
El control de la produccin comprende los siguientes subprocesos:
la calidad control de la calidad.
Las cantidades:
a) seguimiento vigilancia permanente de las operacin del proceso para asegurarse que coincide con lo previsto, o tomar medidas
de ajuste en forma inmediata.
b) Control cuantitativo de la produccin evaluacin de las cantidades producidas y los recursos aplicados mediante centros o
mdulos de control que deben: asignar un responsable por cada centro de control, definir que controles rutinarios y que controles
por excepcin alcanzaran a cada uno de ellos y que el costo del sistema de control no supere el valor del riesgo a que esta sujeto.
c) Control de inventarios no todos los tems del stock tienen la misma relevancia, para ello se utiliza el mtodo ABC que es una
representacin grfica que muestra la ubicacin existente entre la cantidad de tems que componen el inventario y su valorizacin o
consumo anual valorizado. Luego se efecta un control ms intensivo a los de mayor valor. En ellos se tratara de operar con los
noveles de inventario lo mas ajustados posibles, dado que se trata de bienes de costo elevado, que dan origen a la mayor
inmovilizacin financiera.
d) Control de costos fundamental para el control de la produccin, por cuanto implican la versin valorizada de la evaluacin de la
gestin.
Para desarrollar un sistema de costos hay que tener en cuenta:
establecer con precisin sus propsitos.
Determinar el objeto del costo.
Definir el o los mtodos de costeo.
Identificar los cargos relevantes.
Establecer el mtodo de calculo y los criterios de costeo a aplicar.
Definir la presentacin o exposicin de los resultados obtenidos a travs del sistema, en funcin de los distintos usuarios.
Existen costos que la contabilidad no refleja pero que son importantes para la gerencia de produccin:
costos incrementales (se producen a raz de una decisin o suceso no controlable) y costos incrementales (derivados de producir
una unidad mas).
Costos de oportunidad (cuantifican lo que se pierde de ganar por optar por una determinada alternativa).
Costos sumergidos (son aquellos que no podemos modificar salvo mediante decisiones de fondo, a largo plazo).
Costos de ineficiencias (costos ocultos, ej. costo financiero de inventarios en exceso, perdidas por paradas o indisponibilidad de los
equipos productivos, perdidas por demoras innecesarias en la preparacin de maquinarias al cambiar de una produccin a otra,
perdidas por deficiente calidad).
La informacin de costos de produccin es un recurso valioso en tanto se utilice para decidir y actuar con vistas a la reduccin de
costos y las ineficiencias.
CAPITULO 13: PRODUCCION CONTINUA

13.1 Modalidades de la produccin continua

produce grandes volmenes
orientacin hacia el producto
equipos dispuestos en lnea
capital intensivo
grado de mecanizacin y automatizacin alto.
inventarios de MP y PT. Productos en proceso, inventarios mnimos.
planeamiento y control de la produccin basados en el uso de la capacidad instalada.
importancia del mantenimiento de planta y de la distribucin fsica del producto.
ejemplos: celulosa, papel, azcar, aceite, nafta, aceros, envases, etc.
Dos subtipos: ultracontinua (se determinan las cantidades a producir y los insumos para periodos prolongados, carecen de
importancia la programacin y el lanzamiento); por lotes (programacin del tamao y secuencia de los lotes para su optimizacin).
Modelos de planeamiento y programacin: presupuesto, programacin lineal, simulacin mediante computador, modelos
especficos.

13.2 Mtodo de ajuste de oferta y demanda.

Las decisiones actan sobre la demanda cuando difieren o desechan pedidos; cuando establecen polticas de precios diferenciales
para alentar/desalentar el consumo; cuando toman reservas para ciertas fechas o acumulan rdenes de pedidos; cuando desarrollan
productos complementarios (ej. demanda estacional para aprovechar las instalaciones en temporada baja).
Las decisiones actan sobre la oferta cuando ajustan la fuerza de trabajo (modificaciones en la dotacin, uso de horas extras o
turnos, personal temporario, programacin de las vacaciones, rotacin de mano de obra entre sectores); cuando
acumulan/desacumulan inventarios; cuando recurren a la subcontratacion de trabajos; cuando difieren el mantenimiento preventivo.
La eleccin de las acciones se basa en un criterio econmico teniendo en cuenta los costos relevantes. (Ej. costo de trabajar horas
extras, de mantener inventarios, del personal temporario, de subcontratar trabajos, de oportunidad (por dejar de atender pedidos o
perder clientes)).
Si se esta trabajando a pleno, para establecer que productos elaborar se basa en la contribucin marginal por hora.
Cuando se decide anticipar la produccin para acumular inventarios se da prioridad a los artculos de mas bajo costo variable (para
reducir la inmovilizacin de stocks).
El planeamiento de la produccin continua se orienta a buscar el modo de atender la demanda con la capacidad disponible.

13.3 Aplicacin de programacin lineal.

El modelo es aplicable con el fin de maximizar los beneficios a obtener o minimizar los costos asumiendo ciertas restricciones. El
proceso decisorio se centra en la contribucin marginal.
En la actualidad, la solucin de los problemas de programacin lineal suelen realizarse a travs de sistemas computarizados, que
proporcionan el plan optimo de produccin, el valor de la contribucin marginal total, y los valores de los recursos (restricciones) no
utilizados a pleno.

13.4 Gestin de inventarios con demanda independiente

Inventarios cclicos son repuestos una y otra vez para atender la demanda.
Elementos a tener en cuenta:
La sensitividad del lote a cambios en las variables controlables y no controlables.
si aumenta la demanda, el tamao del lote debe incrementarse a un ritmo mas lento.
Si disminuyen los costos de preparacin de maquinarias, se reduce el lote ptimo y consecuentemente, el inventario cclico
promedio.
Si bajan los costos financieros, el lote aumenta ya que el inters o el costo de capital constituyen uno de los componentes de
mantener inventarios.
El nivel de servicio a brindar a los clientes externos e internos.
Es el porcentaje de la demanda que el inventario logra satisfacer. A mayor inventario, mas alto nivel de servicio, costos mas
elevados para mantenerlos. No contar con un nivel apropiado de servicio puede significar perdida de ventas y/o clientes. Asociado al
anlisis del nivel de servicios, se halla el del agotamiento de los inventarios.
Los inventarios de seguridad: El inventario de seguridad tiene por objeto proteger a la empresa frente a alteraciones imprevistas
en el comportamiento de la demanda. Implica incurrir en un costo adicional para contar con una mas alta probabilidad de mantener
un determinado nivel de servicio.
Se calcula: riesgo a asumir * V demanda * lapso de reaprovisionamiento.
El mtodo de reposicin a utilizar: Cuando se llega a un punto de pedido o a intervalos de tiempos fijos.

13.5 Programacin de la produccin por lotes.

Cuando en la produccin continua se fabrican varios productos, la programacin pasa a constituirse en un problema fundamental.
Para ello se aplica el mtodo de agotamiento, que vincula las cantidades en inventario con lo que se prev consumir en los periodos
inmediatos. El cociente de la primera sobre la segunda resulta el tiempo de agotamiento. Este mtodo permite fijar secuencias en
que se elaborarn los distintos productos.

13.6 Control cuantitativo y costeo.

El control cuantitativo y el costeo de la produccin se realizan por procesos. Para ello es necesario definir mdulos o centros de
control y costos (productivos, de servicios, de almacenaje).
Tambin es necesario la segmentacin de insumos en fijos o variables.
Respecto a los insumos variables:
controles de insumo-producto: control de rendimientos. Tiene como objetivo la medicin del desempeo, para ello compara la
relacin standard con la real, pudiendo as efectuarse una medicin de la eficacia del desempeo alcanzado.
Controles por oposicin de intereses: fiscaliza el fluir de MP, materiales, productos semielaborados y productos elaborados entre
los distintos mdulos del sistema. Este control es fundamental en la relacin entrega-recepcion que se manifiesta entre mdulos.
Control de inventarios: del cual se obtiene informacin sobre las altas y bajas durante cada periodo de control y las existencias al
final del mismo.
Anlisis de variaciones de costos: se refieren a su valorizacin y comparacin de costos reales con standard.
Respecto a los insumos fijos:
Control presupuestario por centro: se analizan los rubros en que la variacin resulta de relevancia.
CAPITULO 14: PRODUCCION POR MONTAJE

14.1 Problemtica de la produccin por montaje

Ejemplos: automviles, motores, tractores, electrodomsticos.
La produccin por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una lnea continua a la que se
ensamblan los productos finales.

14.2 Mtodo MRP (planeamiento de los requerimientos de materiales).

Mtodo computarizado de programacin. Esta constituido por cinco archivos bsicos (artculos o registro de inventarios, estructura
de productos, plan maestro o ajustado de produccin, estaciones de trabajo y actividades productivas).
La mecnica del sistema MRP es la siguiente:
calculo de los requerimientos brutos (sin tener en cuenta las cantidades que se hallan en existencia).
Proyeccin de los inventarios de materiales que se prev habr en existencia a la fecha en que comenzara el programa, en funcin
de los movimientos que se deriven de los programas vigentes hasta dicha fecha, y comparacin de los requerimientos brutos con
tales existencias, calculando los requerimientos netos.
Eventualmente reprogramacin de rdenes abiertas (las que se hallan ya programadas y/o en curso).
Armado y emisin de las rdenes de produccin y compra.
Mtodo MRP II segunda generacin del sistema MRP, surgido en la dcada del 70, cuyo objetivo radica en evaluar la suficiencia de
los recursos necesarios para desarrollar el programa de produccin.
Informacin generada por el sistema:
programa de produccin y rdenes de fabricacin para lanzarlo.
Programa de abastecimiento y rdenes de compra.
Necesidades de reprogramacin de rdenes anteriores.
Pedidos que no podrn cumplirse.
Estado de los inventarios (actual y proyectado).
Materiales a recibir de proveedores y de sectores productivos.
Materiales comprometidos para los programas de produccin en curso.
Uso preciso de la capacidad instalada.
Necesidades de recursos adicionales.
Control cuantitativo y costeo de la produccin.
Los mayores objetivos de un sistema MRP son simultneamente:
asegurar la disponibilidad de materiales componentes y productos para la produccin planeada y las entregas a los clientes.
Mantener el mas bajo nivel de inventario posible.
Planear las actividades de fabricacin, los calendarios de entrega y la gestin de compra.

14.3 Produccin justo a tiempo.

A partir de la demanda de los consumidores, se moviliza todo el sistema de produccin, pasndose directamente a la ejecucin. Cada
responsable va solicitando los insumos que necesita mediante las tarjetas kanban, solo en el momento y en la cantidad en que
efectivamente los requiere. (No se llevan registros de inventarios). Es necesario que todo el sistema de produccin se halle
adecuadamente nivelado. Este sistema descarta las sobreproducciones o colchones de inventarios. Cada da debe producirse la
cantidad justa, necesaria para satisfacer los requerimientos de los centros subsiguientes y la demanda de los clientes.
Trata de combatir los despilfarros: sobreproduccin, esperas, transporte, proceso en s, inventarios, movimientos improductivos,
fabricacin de productos defectuosos.
Para contar con flexibilidad requiere trabajadores polifuncionales.
Este esquema abarca tambin a los proveedores (integracin vertical hacia atrs virtual).
Para que este sistema funcione se requiere de ciertas condiciones, tales como: rigurosidad en el cumplimiento de los plazos previstos
tanto por los sectores productivos como por los proveedores, un nivel de actividad razonablemente estable, actitud responsable y
disciplinada en el cumplimiento de tareas por todos los participantes del proceso.

14.4 Control cuantitativo y costeo.

La mejor manera de hacerlo es a travs del sistema MRP.

CAPITULO 15: PRODUCCION INTERMITENTE

15.1 Problemtica de la produccin intermitente.

Es la que llevan a cabo los talleres. Se reciben pedidos de los clientes que dan lugar a rdenes de produccin o trabajo.
Caractersticas:
muchas rdenes de produccin derivadas de los pedidos de los clientes.
Gran diversidad de productos.
Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.
Trabajos distintos uno del otro.
Agrupamiento de las maquinarias similares en un taller (layout funcional o por procesos).
Necesidad de programar cada caso en particular y, por consiguiente, intenso trabajo de programacin.
Bajo volumen de la produccin por producto.
Mano de obra altamente calificada.
 Necesidad de contar con recursos flexibles.
En este tipo de produccin se le asigna mayor importancia a la programacin, que se orienta en funcin de varios objetivos y pautas
difciles de compatibilizar entre s:
cumplimiento de los plazos de los pedidos.
Minimizacin de la inversin en instalaciones.
Minimizacin de los inventarios en proceso.
Estabilidad de la fuerza de trabajo.
Mximo nivel de produccin.
Atencin de prioridades: grandes clientes, urgencias, etc.
Flexibilidad, en general.
Confiabilidad de los procesos crticos.
Reserva de capacidad para pedidos especiales o urgencias.
Minimizacin de los costos de produccin.
Calculo preciso de costos para presupuestar trabajos.
Utilizacin mxima de las instalaciones.
Minimizacin de los tiempos de preparacin de maquinarias.
Utilizacin mxima de las instalaciones.
Minimizacin de horas extras.
Lapso mnimo de fabricacin.
Adquisicin de materiales en forma oportuna y econmica.
Problemas en pequeos talleres:
falta de clculo confiable de las cargas actuales y futuras del taller, as como la capacidad necesaria para afrontarlas.
la carga de trabajo es relativamente inestable.
Dificultad para responder con la rapidez deseada a las demandas de los clientes relativas al diseo de los productos o las
cantidades a producir.
Atencin de requerimientos urgentes que postergan los otros trabajos.
Gastos por horas extras como por tiempos ociosos por desequilibrios de las cargas de las diferentes operaciones.
Falta de coordinacin entre las funciones de carga y lanzamiento de la produccin.
Elevado numero de tareas.
La programacin de la produccin intermitente es compleja en cuanto a asignacin de recursos (asignacin de rdenes a las distintas
estaciones de trabajo) y a la sincronizacin (secuencia y cronologa de los trabajos), en la bsqueda de lograr el mejor
aprovechamiento de la maquinaria, la mano de obra y cualquier otro recurso.

15.2 Programacin por rdenes y balanceo de recursos.

Las rdenes de produccin o de trabajo constituyen el documento bsico para la administracin (programacin, lanzamiento,
seguimiento, control y costeo) de la produccin intermitente. Indican qu producto o pieza fabricar, en qu cantidad, en qu plazo y
con qu destino (cliente externo o interno). Para cumplir cada orden se desarrolla una secuencia de operaciones que se ejecutan en
sucesivas estaciones de trabajo, teniendo que esperar en algunas de ellas, generando redes de colas. La magnitud de las colas
depender de la capacidad instalada. Esta es funcin tanto de la dimensin del sistema de produccin (decisin estratgica), como
de los ajustes que puedan efectuarse a travs de la programacin (decisiones tcticas: +/- turnos, horas extras, recursos de
terceros, etc.). Otro factor que incide es la parada de maquinas por averas.
Los elementos considerados por la programacin de la produccin para manejar estos problemas son: la carga de trabajo, la
capacidad de las estaciones de trabajo, los plazos de entrega y las prioridades de los pedidos.
La informacin de entrada de las decisiones de programacin esta constituida por los siguientes elementos:
plan de produccin: cantidades a fabricar de cada producto, cantidades requeridas de los distintos insumos, compras a realizar y
mercaderas a procesar por terceros, inventarios a mantener (MP y materiales), ciclos de mantenimiento a efectuar a la maquinaria.
Pedidos de los clientes: actualizan el plan.
Recursos disponibles: capacidad de las estaciones de trabajo, disponibilidad de mano de obra, disponibilidad de herramientas e
instrumentos, disponibilidad de materias primas y materiales, disponibilidad de servicios auxiliares (energa, gas, etc.), restricciones
en la disponibilidad de los distintos recursos.
Estructura de productos: bases de datos, planos.
Mtodos de produccin: especificaciones del proceso, tiempos standard o estimado de produccin, procedimientos y tiempos de
preparacin de maquinarias.
Plazos y prioridades: fechas comprometidas.
Estado de programacin preexistente (backlog): carga de maquina preexistente, trabajos pendientes, rdenes atrasadas.

15.3 Mtodo grfico de Gantt

Mtodo utilizado para la asignacin de recursos productivos y la determinacin de su secuencia y cronologa. Es un diagrama de
barras que muestra el desarrollo de una o varias secuencias de actividades en el tiempo.
El grfico se confecciona en dos escalas: en la horizontal se mide el tiempo, en el vertical se ordenan los recursos a programar
(maquinas, hombres, estaciones de trabajo, etc.). Se establece, de tal manera, la actividad programada para cada recurso
productivo en los sucesivos periodos.
Luego de ejecutada la produccin, se indica el desempeo real, mediante lneas de diferente color. Esto implica cotejar lo
programado con lo realizado, es decir, controlar el cumplimiento del programa.
La carga de maquina y la secuenciacin pueden hacerse de distintas maneras:
a corriente o siguiendo la corriente: lo primero entrado ser lo primero salido.
A contracorriente o contra la corriente: a partir de las fechas comprometidas se efecta la carga en sentido inverso (de derecha a
izquierda).
Las principales limitaciones del mtodo de Gantt radican en que:
es necesario establecer la secuencia y cronologa simultneamente, lo que resulta dificultoso.
Su empleo no es el adecuado en el caso de procesos con mltiples interrelaciones tecnolgicas.

15.4 Lanzamiento y seguimiento.

a) Lanzamiento
El lanzamiento es la funcin a travs de la cual se dispone la realizacin de las operaciones necesarias a fin de dar cumplimiento a
los programas. Consiste en la orden de ejecucin de la produccin, el desencadenante de todo el mecanismo productivo. Es
sumamente importante en la produccin intermitente.
Los objetivos del responsable del lanzamiento son: terminacin de los trabajos dentro de los plazos establecidos; minimizacin del
tiempo total de produccin; minimizacin del tiempo de preparacin; mxima utilizacin de las instalaciones.
Cuando la organizacin de la planta es en forma de clulas en U, en lugar del layout funcional, las tareas se tornan mas sencillas.
b) Seguimiento
El seguimiento radica en el control del avance de las actividades productivas y puede ser realizado alternativamente por los
responsables de la programacin o por los talleres.
Su finalidad consiste en ver si se estn cumpliendo los programas, y en caso contrario aplicar medidas correctivas. El seguimiento
puede ser realizado de dos maneras:
que se cuente con un activador
mediante partes o informes emitidos por los operarios.

15.5 Control cuantitativo y costeo.

Ambos se realizan por rdenes. A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas.
Los controles de rendimientos como los de cumplimiento del programa se realizan para cada orden. El costeo es efectuado de igual
manera, obtenindose informes por orden.
CAPITULO 16: PRODUCCION POR PROYECTOS

16.1. Planeamiento de la produccin por proyectos

Tiene identidad propia (cada producto presenta rasgos distintos con respecto a los restantes).
Son obras de apreciable magnitud o importancia.
Configura una red compleja de tareas.
Su duracin suele prolongarse en el tiempo (momentos definidos que marcan su comienzo y su conclusin y las instancias
intermedias de su desarrollo).
Ejemplos: construccin de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, diques, grandes buques, desarrollo e implementacin
de sistemas computarizados, desarrollo de trabajos de consultora, produccin de pelculas.
Similitud con la produccin intermitente. Las diferencias derivan de la complejidad enorme y las grandes demoras y coordinaciones
que requieren dentro del sistema.
Al planear las actividades, la complejidad del proyecto vuelve sumamente importantes las secuencias de los procesos, porque las
operaciones que se ejecutan fuera de secuencia pueden causar demoras y costos adicionales.
Usualmente las tareas son nicas, de modo que resulta difcil respaldarse en la experiencia previa, o en procedimientos establecidos.
En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:
anlisis y evaluacin de la inversin: la decisin de realizar el proyecto )se definen globalmente las caractersticas del proyecto, su
secuencia, plazos, costos, erogaciones a efectuar y la rentabilidad o beneficios esperados).
Ingeniera de detalle: especificacin pormenorizada de los trabajos a efectuar, la interrelacin de los mismos, los recursos a
aplicar, costos ms precisos, cronograma definitivo y desarrollo financiero.
Ejecucin: se lleva a cabo el proyecto, emitindose ordenes de produccin o de trabajo) como la produccin intermitente para el
control y costeo. Se controla el cumplimiento de la cronologa prevista.
Mtodos y tcnicas utilizables para el planeamiento y programacin de proyectos:
Evaluacin de proyectos de inversin (VAN, TIR).
Grficos de Gozinto (para analizar y disear la estructura del producto).
Mtodo MRP.
Ordenes de trabajo.
Mtodo de grficos como el Gantt y el Pert (mtodo del camino critico).
16.2. Mtodo Pert o del camino crtico.
Su campo de aplicacin se extiende al anlisis de todos los procesos de tipo discontinuo, que tienen un comienzo y un final
determinados.
Ejemplos: programacin de la produccin, montaje de plantas, construccin de altos hornos, obras de ingeniera civil, edificios,
diques, puentes, embarcaciones, aviones, submarinos, procesos contables de obtencin de balances, cierre de costos, proyectos y
programas de investigacin, implementacin de nuevos procedimientos en reorganizaciones, trabajos complejos de reparacin y
mantenimiento.
En un grfico se representa cada tarea por un nodo o un arco, vinculndolos en tal forma que se suceden de acuerdo con la
secuencia lgica de realizacin.
El grfico permite analizar fcilmente las distintas alternativas respecto de las secuencias posibles de tareas, tendientes a disminuir
el tiempo de ejecucin del proceso y establecer los medios necesarios.
Estimacin de tiempos = tiempo optimista + tiempo pesimista + 4 * tiempo probable
6
Para disminuir la duracin total del programa es preciso disminuir algunas de las tareas criticas.
Ventajas del camino critico:
Posibilita la separacin del anlisis de la secuencia y el estudio cronolgico del programa. (No lo permite el Gantt, que requiere la
simultaneidad de ambos anlisis).
Es ideal para el estudio y programacin de procesos muy complejos.
Permite orientar la atencin hacia las etapas criticas y si se trata de acelerar un programa nos evita incurrir en esfuerzos y costos
innecesarios.
Permite una clara visualizacin de la secuencia de tareas, lo que facilita el anlisis para su mejoramiento.
Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos.
Una vez estudiado y probado el programa, cuando el mismo es repetitivo, permite una adecuada asignacin de responsabilidades y
plazos a los responsables.

16.3. Control cuantitativo y costeo.

Presenta los siguientes problemas:
 Cuando se producen excesos, tanto en los montos a erogar como en los tiempos previstos.
No hay un software que permita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos.

CAPITULO 17: ACTIVIDADES PRODUCTIVAS PRIMARIAS.

17.1. Tipos de explotaciones econmicas primarias.

Se denomina a la produccin explotacin. Existen distintos tipos de explotaciones: agrcola, ganadera, fruticola, granja, forestal,
pesquera, minera, etc.
Una caracterstica predominante de todas estas actividades es la incertidumbre (esto se ve en las fuertes oscilaciones de los ingresos
y utilidades de un ao a otro). Esto se debe a su vinculacin con la naturaleza y que dependen de factores no controlables de gran
relevancia como ser: el clima (tierra), el potencial de extraccin (minera y pesca), etc. Otra variable que genera incertidumbre es el
precio, ya que los productos obtenidos son commodities, y el productor no tiene control sobre el precio (es fijado por los mercados
nacionales o internacionales o por disposiciones gubernamentales).

17.2. Mtodos de planeamiento y programacin.

Explotaciones agrcolas y forestales, la preparacin de terrenos y las tareas de siembra y plantacin produccin por proyectos.
Cultivo produccin intermitente.
Cosecha en gran escala, explotacin de un tambo, extraccin de minerales produccin continua.

17.3. Control cuantitativo y costeo.

1) Desglosar el rea en subreas significativas para la identificacin de insumos y productos importantes de controlar.
2) Listar, en orden de importancia, los insumos y productos a controlar de cada subarea (aplicar mtodo ABC).
3) Fijar el intervalo de control.
4) Establecer el procedimiento de recoleccin de datos reales. (La dispersin fsica o geogrfica de las actividades suele constituirse
en un obstculo).
5) Establecer estndares y mtodos de control para cada una de las variables a controlar.
6) Establecer reglas para la accin correctiva (planes de contingencia frente a eventos inesperados del contexto, medidas correctivas
cuando el comportamiento se desva de lo previsto).
Para el costeo de la produccin son aplicables los mismos mtodos que se usan en la industria.
CAPITULO 18: PRESTACION DE SERVICIOS

18.1. Tipos de sistemas de prestacin de servicios.

Diseos de confeccin (transporte publico, T.V., radio, teatro, cine, suministro de electricidad) o a la medida <customizacin>
(servicios profesionales (atencin medica, abogados, arquitectos), seleccin de ejecutivos, taxmetros, reparaciones (plomera,
automotriz)).
Contacto directo (atencin de la salud, servicios profesionales, hoteles, restaurantes) o indirecto con el cliente (servicio de correos,
supermercados, energa elctrica, T.V.).
Mano de obra intensiva (peluquera) versus equipamiento intensivo (transporte areo).
Atencin al pblico y en la trastienda: banco con empleados que atienden al publico y empleados que se ocupan de la
administracin de las operaciones fuera del acceso del cliente.
Que afectan a bienes (fletes) o a personas (traslado de pasajeros).
Individuales (taxi) o colectivos (tren).
Acciones tangibles (servicios mdicos, transportes, salones de belleza, restaurantes, lavaderos de automviles) versus acciones
intangibles (educacin, comunicaciones, legales, liquidacin de impuestos, seguros, bancos).
Produccin continua (seguros, comunicaciones (T.E., radio, T.V.)) o produccin intermitente (alquiler de autos).
Relaciones formales (seguros, T.E., bancos, T.V. por cable) o relaciones informales (radio, T.V. abierta).
Demanda fluctuante (servicios de electricidad, gas natural, turismo, banco, T.E., liquidaciones impositivas, transporte de pasajeros,
restaurantes, teatros) o estables (seguros).
Prestados en un sitio (teatros, peluqueras) o en varios sitios (T.E., transporte).

18.2. Planeamiento y programacin de servicios.

Presentan una caracterstica uniforme: la imposibilidad de ser inventariados. Esto le genera dificultades para manejar las
estacionalidades. Ajuste de la oferta y la demanda en los servicios:
Ajustes de la demanda:
Incentivo de precios, uso de la publicidad.
Acumulacin de la demanda mediante reservas.
Acumulacin transitoria de la demanda mediante colas.
Implementacin de servicios complementarios para aprovechar las instalaciones durante los periodos de baja.
Ajustes de la oferta:
Desarrollo de un rgimen de turnos de trabajo del personal que se adapte en la mayor medida posible a la afluencia de clientes o a
la programacin del servicio.
Ajustes de la fuerza de trabajo mediante: horas extras, modificacin de las dotaciones, personal temporario, rotacin de la mano
de obra, extensin o reduccin de la cantidad de horas de uso de los activos afectados al servicio.
Incorporacin de equipos durante la alta y usos alternativos de los equipos e instalaciones durante la baja (ej. Alquiler).
Programacin de mantenimiento en los momentos de menor demanda.
Incremento de la participacin del cliente (autoservicio).

18.3. Control cuantitativo y costeo.

Difieren substancialmente de un servicio a otro. Utilizacin de paquetes de software.

CAPITULO 19: CONTROL DE CALIDAD.

19.1. Conceptos fundamentales de control de calidad.

Definicin: es la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado satisface las necesidades del mercado al que esta
dirigido.
Calidad de diseo: coincidencia entre el producto requerido por el mercado y el diseo desarrollado por la empresa.
Calidad de concordancia: coincidencia entre el producto elaborado y el diseo.
Control de calidad: control del cumplimiento de las especificaciones.
Tolerancia: margen de desvo con respecto a las especificaciones.
a) Caractersticas, especificaciones y normas de calidad.
Caractersticas de calidad propiedades o requisitos necesarios para describir la naturaleza de un bien.
Especificaciones de la calidad definir los atributos del producto con precisin.
Normalizacin establecimiento de una regla o patrn que debe ser acatado (ej. IRAM).
Ventaja: se reduce la variedad de elementos, facilitndose la produccin y el mantenimiento de los productos, achicndose los
inventarios y agilizndose los abastecimientos.
b) Principios de control de calidad.
La calidad de un producto depende de su fabricacin.
El control debe ser realizado con la idea de previsin, tratando de evitar las fallas en lugar de esperar a que se produzcan y luego
proceder a corregirlas/
El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las actividades que se desarrollan en la organizacin.
c) Tipologa de defectos de calidad.
Defectos espordicos: se producen circunstancialmente y requieren ser corregidos mediante acciones puntuales (ej. Cambiar una
cuchilla).
Defectos crnicos: se repiten en forma reiterada e implica un cambio en el proceso.
d) Mtodos de control.
En funcin del tipo de inspeccin aplicado:
Control por atributo (cualitativo) se cuenta o no con un atributo.
Control por variable (cuantitativo) mediciones.
Segn su ubicacin en el sistema de produccin:
Control de procesos se practica en distintas instancias del proceso de produccin.
Control de entradas y salidas fiscalizan la calidad de lo que fluye.
Control en la fuente de aprovisionamiento.
 Control en el canal de distribucin.
De acuerdo con la intensidad del control:
inspeccin total
control estadstico
no control (autocontrol por los operarios).
e) Diseo de sistemas de control de calidad:
Puntos de control establecer en que instancias del sistema de produccin se efectuaran controles de calidad.
Unidades de control para cada punto de control, establecer las unidades que se van a controlar en l.
Caractersticas a controlar establecer las caractersticas de la calidad a controlar en cada caso.
Tipos de inspeccin y mediciones a realizar atributos y/o variables a medir.
Intensidad del control.
Responsables de llevar a cabo el control.
Elementos a emplear.
Procedimientos de recoleccin de datos.
Acciones a tomar.
Auditoria de calidad implica la aplicacin de mtodos sistemticos para controlar la forma en que es realizado el control de
calidad, desde sus procedimientos hasta su ejecucin, generalmente a travs de alguna persona o ente independiente.
f) Grficos empleados para el control de la calidad.

19.2. Control estadstico de calidad.

Este control aplica los principios de la teora estadstica. Las muestras se seleccionan aleatoriamente o por el mtodo de muestreo
sistemtico. La distribucin de frecuencias de la muestra representa el universo sujeto a control. Se calcula la media y la dispersin.
En el control de calidad se analiza la concordancia de la media con la especificacin y el rango de la dispersin con los mrgenes de
tolerancia. La medicin de una muestra proporciona informacin sobre el producto y sobre el proceso.
El muestreo de aceptacin es el procedimiento de inspeccin por muestras en base al cual se toma la decisin de aceptar o rechazar
un lote de productos. Es aplicable tanto a la medicin de atributos como a la de variables.

19.3 Calidad cero defectos y autocontrol de la calidad.

La calidad cero defectos propone hacer las cosas bien la primera vez (para evitar antieconmicos reprocesamientos y desperdicios) y
el autocontrol por el operario, se ocupa de capacitar a ste para que utilice herramientas analticas para el control de la calidad del
proceso y se involucre en la bsqueda de soluciones.
El autocontrol se complementa con otras medidas:
a travs del sistema denominado de las dos estaciones, donde el operario que recibe el material controla al que lo precede.
Se delega el control de las materias primas a los proveedores.
Se desatan verdaderos operativos de caza de errores: la caza de errores consiste en rastrear, clasificar, analizar y corregir todas
las desviaciones que se produzcan respecto de las normas de calidad.

19.4. El control de calidad en los servicios.

El control de calidad de servicios puede ser visualizado como un sistema de control por realimentacion. En un sistema de esta
naturaleza, la salida es comparada con un estndar. La desviacin al estndar es comunicada en retorno a la entrada, y entonces se
hacen los ajustes necesarios para conservar la salida dentro del rango de tolerancia admitido.
La dificultad de controlar la calidad radica en que los servicios involucran un alto nivel de contacto directo entre los empleados que
los prestan y los consumidores. Los medios de control de la calidad deben ser diseados teniendo en cuenta este tipo de
circunstancias, para que resulten efectivos:
Encuestas e investigaciones de satisfaccin del cliente.
Anlisis de reclamos.
Opiniones del personal que presta el servicio.
Estudio tcnico de variables inherentes al proceso de prestacin (tiempo de atencin, tiempo de espera, llamadas T.E. no
atendidas, etc.).
Cliente incgnito.
 Auditoria operativa.
Control estadstico de la calidad (enfocado al control del proceso).

19.5. Costos relacionados con la calidad.

Se clasifican en:
Costos de planeamiento y control: costos de prevencin y costos de evaluacin.
Costos de fallas: costos internos y costos externos.
19.6. Aseguramiento y garanta de calidad.
Aseguramiento de la calidad es cualquier actividad concerniente al mantenimiento de la calidad a un nivel deseado. Tambin se
refiere a la deteccin de problemas de calidad cuando ellos ocurren.
Su objetivo consiste en que la calidad del producto proporcione satisfaccin, confiabilidad y economa al consumidor.
Certificacin de la calidad: objetivo final el libre y directo acceso de los materiales a la planta del cliente.
Garanta que el productor brinda al cliente con relacin al desempeo y confiabilidad de los bienes y productos que le provee.
Normas de aseguramiento, certificacin y garanta de la calidad ISO (International Standard Organization), federacin mundial de
instituciones nacionales de estandarizacin.

CAPITULO 20: LA LOGISTICA DE PRODUCCIN.

20.1. Alcance.
Actividades bsicas:
Administracin del flujo de materiales, desde el abastecimiento hasta la distribucin fsica, esto es, la cadena que va del proveedor
al cliente.
El mantenimiento de los bienes directa e indirectamente afectados a la produccin.
La administracin de la fuerza de trabajo.
La prestacin de los servicios de planta (energa elctrica, gas, vapor, aire comprimido, etc.), incluyendo el tratamiento de los
afluentes del ambiente.
El soporte logstico debe ser, desde el inicio, planeado e integrado dentro del proceso de desarrollo administracin del flujo de
materiales, desde el abastecimiento hasta la distribucin fsica, esto es, la cadena que va del proveedor al cliente.
El mantenimiento de los bienes directa e indirectamente afectados a la produccin.
La administracin de la fuerza de trabajo.
La prestacin de los servicios de planta (energa elctrica, gas, vapor, aire comprimido, etc.), incluyendo el tratamiento de los
afluentes del ambiente.
El soporte logstico debe ser, desde el inicio, planeado e integrado dentro del proceso de desarrollo general del sistema para
asegurar un balanceo optimo entre equipamiento principal y su respectivo soporte.

20.2. Variables relevantes.

Un rasgo predominante de los sistemas logsticos es su complejidad. Caractersticas:
Muchos elementos interactuantes.
Elementos afectados por la aleatoriedad, la imprevisibilidad, el riesgo, etc.
Actividades cuyo rendimiento se ve afectado por retrasos.
Gran exigencia de recursos, con el consiguiente impacto en los costos.
Necesidad de operar con arreglos a polticas y reglas viables, y exigencias de capacidad de resolucin de problemas.
Requerimientos de informacin y de sistemas de elaboracin y transmisin de datos.
Necesidad de importantes estructuras organizacionales para operarlos.
Metas a cumplir.
Influencia mutua con el sistema principal al que prestan soporte.
Es necesario analizar las variables relevantes que reflejan el desempeo de los sistemas logsticos para interpretar adecuadamente
su operatoria. (Ej.: confiabilidad/ tasa de fallas, disponibilidad, mantenibilidad, calidad, entrega/plazo, seguridad, costo, efectividad).
Confiabilidad: probabilidad de que un producto se desempee satisfactoriamente durante un periodo determinado, en tanto sea
usado u operado bajo ciertas condiciones especificadas.
Disponibilidad: proporcin de tiempo durante la cual un recurso estuvo en condiciones de ser usado. Ej. Disponibilidad = tiempo de
operacin / tiempo total programado.
Mantenibilidad: es el atributo referido a la viabilidad y facilidad de mantenimiento de un producto, puede ser expresado en
trminos de frecuencias, duracin, costo de mantenimiento. Es la probabilidad de que un producto o un equipo pueda ser restituido a
una condicin especifica en un periodo de tiempo dado.
La eficiencia: vincula el tiempo estndar establecido para realizar una actividad con el realmente incurrido. Eficiencia = tiempo
estndar / tiempo real.
Seguridad: se refiere tanto al personal de la organizacin como a los clientes y al ecosistema.
Costo: las presiones competitivas obligan a ajustar constantemente los precios.
Efectividad: disponibilidad * eficiencia * calidad. Se trata de que no solamente los equipos funciones una adecuada proporcin de
tiempo, sino que tambin lo hagan a buen ritmo (produciendo la cantidad de unidades previstas) y sin prdidas por mala calidad.

CAPITULO 21: ABASTECIMIENTO.

21.1. Dinmica de la gestin de abastecimiento.

Comprende tres subfunciones: almacenaje, compras y recepcin, que interactuan dinmicamente entre s.
Almacn (detecta necesidades de reponer existencias) compras (adquiere los bienes) recepcin (ingresa los bienes) almacn.

21.2. Compras.
Tiene por objetivo adquirir los bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organizacin.
a) Tipos de compras: por lotes o elementos puntuales; por programa (para varios meses); por asociacin con el proveedor.
b) Decisiones y acciones de compras: determinacin de las necesidades y de las exigencias en cuanto a calidad; determinacin de
cantidades, determinacin de hacer o comprar, localizacin de fuentes de abastecimiento; negociacin de parmetros de precios y
rendimientos; seguimiento para asegurar el buen funcionamiento.
Plan operacional:
Qu comprar? (calidad, sustitutos, precios).
En que cantidad comprar? (segn las necesidades, segn los descuentos, etc.)
Cmo comprar? (polticas de compras, manual de procedimientos).
Cundo comprar? (necesidades de los consumidores, de la produccin, condiciones del mercado).
De quien comprar? (proveedores, comprar o fabricar).
Principales variables a tener en cuenta para decidir a quien comprar: precio y condiciones de pago, calidad, plazo de entrega,
garanta, servicio posventa, provisin de repuestos, etc.).
c) Recepcin: Su actividad es el control de los insumos recibidos. Debe controlar las cantidades recibidas.
d) Compras justo a tiempo: implica vnculos estrechos con los proveedores. Deben cumplir con los requisitos de calidad y plazo de
entrega previstos.

21.3. Seleccin, desarrollo e integracin de proveedores.

Atributos a tener en cuenta: calidad, precio, financiacin, cumplimiento de plazos, garanta, comportamiento estable, actitud de
cooperacin, nivel y actualizacin tecnolgica, capacidad instalada, servicio tcnico, disponibilidad de repuestos, seriedad en materia
contractual, localizacin cercana, respaldo local, solidez economico-financiero, flexibilidad, ausencia de conflictos laborales, cartera
de clientes, antecedentes.
Tendencia actual integracin vertical hacia atrs con el proveedor.
Un enfoque de integracin con los proveedores se caracteriza por:
Reduccin de la base de proveedores.
Apoyo mutuo para efectuar desarrollo en materia de productos y procesos.
Tendencia hacia las compras justo a tiempo.
Extensin del enfoque a los transportistas.

21.4. Almacenaje.
Consiste en acumular, proteger y controlar los inventarios de M.P., materiales productivos y productos semielaborados.
Operaciones: ingresa los materiales, los identifica y cataloga, los ubica en los lugares previstos, los custodia, recibe los pedidos de
los sectores usuarios, prepara los pedidos, despacha o enva los pedidos a los usuarios, registra las entradas y salidas, controla las
existencias.
a) Disposicin de almacenes: debe prever zonas para: ingreso de materiales, almacenaje, preparacin y despacho de pedidos y para
oficinas.
Ubicacin de los materiales por similitud: de uso, de tamao, de caractersticas o de riesgo, de frecuencia de uso.
b) Equipos e instalaciones de almacenes. Tipos: estanteras, pallets y containers, silos y cisternas, elementos de almacenaje mvil,
etc.
c) Catalogacin de materiales: implica el ordenamiento sistemtico y la codificacin de materiales (por tipo, uso, procedencia,
destino, etc.).
d) Administracin y control de materiales: Control recuentos fsicos.

CAPITULO 22: EXPEDICION Y DISTRIBUCIN FSICA.

22.1 Interface con la gestin comercial.

La distribucin es una actividad que se ubica entre el productor y el consumidor, para hacerles llegar a este ultimo los productos
elaborados.
Alcance:
Entrega expedicin desde la planta productora y la distribucin fsica para hacer llegar los productos a los clientes.
Manejo de los canales de distribucin vas a travs de las cuales los productos llegan a los consumidores finales.
Separacin entre la oferta y la demanda:
Separacin espacial: traslado de los bienes desde la planta productora al consumidor final.
Separacin en el tiempo: almacenamientos intermedios que permiten llegar al consumidor en el momento oportuno.
Discrepancia de los surtidos de bienes: reagrupar la oferta en lotes pequeos hasta constituir surtidos tiles para el comprador
final.
a) Canales de distribucin: En funcin de la cobertura de mercado pueden ser:
Distribucin intensiva: mxima cobertura (artculos de consumo masivo).
Distribucin selectiva: productos especializados, de elevado precio, etc.
Distribucin exclusiva: un solo intermediario.
b) Expedicin y distribucin fsica: tiene que estar orientada al consumidor y sus necesidades.
c) Ubicacin de las funciones de distribucin en la estructura organizacional.
Canales de distribucin rea comercial
Expedicin y distribucin fsica rea comercial (consumo masivo), expedicin (red de depsitos), produccin (productos
industriales).

22.2. El sistema de distribucin fsica.

Objeto la entrega de los productos elaborados a los clientes satisfaciendo sus requerimientos de cantidad, plazo, calidad, costo,
etc.
Configuracin inventarios de productos, depsitos, sistema de manejo de materiales, medios de transporte, procedimientos y
sistemas computarizados de administracin y control.
a) Inventarios complicaciones: necesidad de contar con inventarios en distintos lugares; localizacin de los inventarios; categoras
de clientes; situacin competitiva que afronta la empresa.
Los inventarios existen porque: la demanda no es uniforme no completamente predecible, por el tiempo necesario para producir o
trasladar los productos, por costos de distribuir articulo por articulo.
b) Depsitos principales problemas: cantidad y localizacin.
Ventajas de la centralizacion mas bajos costos de mantener inventarios y de manejo de materiales, mas facil y mejor control de las
existencias y menos complicaciones administrativas.
Alternativa intermedia establecer centros de distribucin, concebidos como sistemas integrados para atender mercados de cierta
significacin.
Ventajas de la descentralizacin mejor servicio al cliente por rapidez y flexibilidad en la entrega.
c) Manejo de materiales la preparacin de pedidos relaciona el manejo de materiales con la disposicin y el mtodo de despacho de
los productos.
d) Transporte principales medios: ferroviario, por agua, areo y por redes o conductos.
Para elegir se debe tener en cuenta: volumen y peso de los productos, naturaleza de los productos (fragilidad, si son o no
perecederos), distancias, plazos de entrega requeridos y confiabilidad para su cumplimiento, flexibilidad, infraestructura de
transportes existentes, costos.
e) Procedimientos y sistemas computarizados de administracin y control el procesamiento administrativo de distribucin fsica
debe ser concebido como un sistema integrado.
f) Influencia del sistema de distribucin fsica en el servicio al cliente cada uno de los componentes del sistema de distribucin fsica
incide en mayor o menor medida en el desempeo que caracteriza el servicio que la empresa le presta al cliente.
g) Costo de distribucin fsica elementos: costo de almacenamiento, costo financiero por inmovilizacin en inventarios, fletes,
costos de manipuleo de los productos, materiales de embalaje, costos administrativos y de procesamiento de datos, comunicaciones,
etc.
CAPITULO 23: MANTENIMIENTO.

23.1. Objetivos y alcance.

Tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y
efectividad. Un funcionamiento efectivo es aquel que asegura un razonable nivel de confiabilidad del sistema de produccin.
(Confiabilidad = es la probabilidad de que el sistema se desempee satisfactoriamente durante un periodo determinado, en tanto sea
operado bajo ciertas condiciones especificadas).
Se trata que los equipos funcionen la mayor cantidad de tiempo posible, que lo hagan en el rgimen de produccin establecido y que
la calidad de los productos que elaboran sea la especificada.

23.2. Tipos.
Preventivo se realiza anticipadamente para minimizar la probabilidad de fallas o deterioros.
Predictivo se miden variables tcnicas (temperatura, presiones, etc.), y se observa su evolucin para prever el momento de
efectuar una reparacin.
Correctivo programable cuando se detecta un problema y puede ser diferido.
Correctivo de emergencia se debe efectuar de inmediato.

23.3. Organizacin y administracin.

a) Estructura organizacional generalmente se estructura como una organizacin de tipo funcional (una seccin para cada
especialidad).
b) Administracin necesidad de usar software computarizado.
c) Archivos: bienes sujetos a mantenimiento; actividades de mantenimiento; planos y manuales tcnicos.
d) Documentos: ordenes de trabajo y ordenes de recorrida.
e) Aplicacin de sistemas informticos.
Finalidades tcnicas, econmicas (minimizacion de costos), de administracin de la gestin).
Objetivos disponer de archivos tcnicos actualizados y completos, posibilitar una consulta gil de los archivos, identificar conjuntos
intercambiable, confeccionar automticamente el plan de mantenimiento preventivo, planear la necesidad de M.O., posibilitar el
costeo, determinar los requerimientos de materiales, proyectar el comportamiento de las variables tcnicas empleadas para
mantenimiento predictivo, controlar la productividad y eficiencia de la M.O., controlar las paradas, disponer de historiales por equipo,
obtener los costos de mantenimiento.

23.4. Mantenimiento productivo total (TPM).

Si bien la produccin avanza hacia una creciente automatizacion, el mantenimiento sigue dependiendo predominantemente del factor
humano.
El TPM apunta a maximizar la efectividad del equipamiento. Establece un sistema completo de mantenimiento para la totalidad de la
vida util del equipamiento. Involucra a todos los empleados.

23.5. Economa de mantenimiento.

a) Anlisis general de la economa del mantenimiento costos exteriorizados contables (materiales, mano de obra, servicios de
terceros) y costos ocultos de oportunidad (lucro cesante por paradas, por deterioro del ritmo de produccin, por deterioro de la
calidad del producto, acortamiento de la vida til del equipamiento, inmovilizacin en inventarios de materiales, accidentes, etc.).
b) decisiones econmicas inherentes a mantenimiento disyuntivas:
Mantenimiento preventivo versus correctivo.
Personal propio o contratado.
Interno o contratar servicios de terceros.
Reparar o reemplazar.
c) Cursos de accin sobre la economa del mantenimiento acciones tendientes a mejorarla:
Estructura organizacional (incide en los costos).
Mezcla de tipos de mantenimiento.
Administracin.
Planeamiento y programacin (posibilitan el manejo de prioridades, etc.).
Anlisis econmico de decisiones.
Evaluacin de grandes reparaciones.
Gestin de inventarios de materiales.
Preparacin de trabajos (para evitar perdidas de tiempo).
Control de paradas y disponibilidad de equipamiento (informacin de gestin y de los tcnicos).
Control de cumplimiento de planes y programas (anlisis de las causas de los desvos).
Control de productividad y eficiencia de la M.O.
Control de costos.
Ingeniera industrial del mantenimiento.
Comparacin con indicadores mundiales.

23.6. Gestin de inventarios de materiales y repuestos.

La gestin de inventarios incide directamente tanto en la performance tcnica como en el nivel de los costos de mantenimiento. Hay
que categorizar los materiales en funcin a:
su valor relativo regla ABC (A tems de mayor valor econmico y/o tcnico, B grupo de menos valor).
La dinmica de uso materiales de uso general (consumo constante) y repuestos de uso especifico (consumo aleatorio).
De su destino.
Cuatro regmenes de control:
Control I: materiales de menor valor reglas de reaprovisionamiento globales.
Control II: materiales de requerimiento programado reposicin justo a tiempo.
Control III: tems de uso general manejo de variables tales como consumo promedio esperado, lapsos de reaprovisionamiento,
etc.
Control IV: asociacin de los repuestos a los equipos anlisis de tiempo entre fallas por equipo, consumo de repuestos, etc.

23.7. Planeamiento, programacin y lanzamiento.

Ejemplo de un sistema computarizado.
Modulo planeamiento: tiene en cuenta tres variables relevantes: fecha de ultima realizacin, duracin prevista y frecuencia.
A partir de la fecha de ejecucin y tomando en cuenta la frecuencia, computa la fecha en que corresponder ejecutar los trabajos
durante el periodo planeado y, en base al tiempo estndar, calcula las horas requeridas por mes y especialidad.
Al plan preventivo se le agrega un adicional para mantenimiento correctivo. Luego se realizan las correcciones y se obtiene el plan
ajustado.
Modulo programacin la funcin radica en el armado de ordenes, la elaboracin del programa de mantenimiento y la obtencin de
informes. Otras funciones que tiene el modulo son: el costeo previo de ordenes de trabajo, informe de repuestos requeridos y
faltantes.
Modulo lanzamiento tiene por objeto la emisin de ordenes programadas y de emergencia.

23.8 Control y costeo.

Modulo Control se ingresan las horas realmente trabajadas, se cierran las ordenes emitidas a travs el modulo lanzamiento y se
obtienen los informes de control y estadsticas para la gestin de mantenimiento.
 Modulo Costeo el costo de mantenimiento se obtiene en base a los datos de mano de obra y materiales contenidos en los
archivos del sistema y el ingreso del costo unitario de mano de obra, el de trabajo de terceros y los ndices de ajuste por inflacin.

23.9. Historiales.
Se pueden obtener historiales de trabajos realizados a un bien, de caractersticas tcnicas, de uso de repuestos, de paradas de
planta, etc.

CAPITULO 24: LA FUERZA DE TRABAJO.

24.1. El trabajo: naturaleza y motivaciones.

a) La naturaleza del trabajo en la perspectiva histrica En la antigedad se consideraba al trabajo como un castigo. La motivacin
del trabajador era el dinero y la necesidad. Se consideraba al hombre perezoso por naturaleza (hasta aproximadamente 1840).
En la actualidad se considera que el trabajo confiere al hombre funcin y condicin social.
b) Motivacin se pueden agrupar en tres tipos:
el trabajo puede hacerse como un fin en si mismo (arte).
Puede efectuarse por motivos ntimamente relacionados con el ambiente de trabajo (condicin, poder, etc.).
Puede llevarse a cabo por motivos extrnsecos.
La motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera.
Entre los factores que generan motivacin, se cuentan: incentivos econmicos, estabilidad en el empleo, respeto personal, inters en
el trabajo a realizar, buenas condiciones fsicas de trabajo, compaeros y grupo con los que puede integrarse, reconocimiento del
esfuerzo y del trabajo realizado, posibilidades de progreso y desarrollo, beneficios sociales y planes de retiro, horario de trabajo,
vacaciones y actividades sociales y recreativas, posibilidad de participar en las decisiones y planes, liderazgo.

24.2 Reclutamiento, seleccin e induccin de personal.

Una tarea que toda organizacin debera realizar y mantener permanentemente actualizada como instancia previa al reclutamiento
de personal, es el planeamiento de los recursos humanos. Pasos:
Planeamiento de la estructura organizacional futura y su evolucin.
Definicin de los recursos humanos requeridos.
Comparacin de los recursos humanos previstos y los actualmente disponibles.
Definicin de necesidades de capacitacin, traslados, reemplazos y reclutamientos que haya que ir efectuando.
El reclutamiento es el conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer candidatos potencialmente calificados, a fin de
que se incorporen a la organizacin.
Las fuentes de reclutamiento son: contactos personales, archivos (provenientes de bsquedas anteriores), anuncios, agencias o
consultoras, universidades. (Externas).
Otra forma es el reclutamiento interno. Es mas econmico y ayuda a la motivacin.
Identificados los candidatos potenciales, se continua con un proceso de seleccin:
Solicitud formulario que completa el postulante.
Entrevistas.
Pruebas (evaluaciones psicolgicas, de conocimientos tcnicos, examen medico).
Investigacin de antecedentes y referencias (laborales, familiares, etc.)
Una vez efectuada la incorporacin, se debe desarrollar un proceso de induccin: informacin acerca de la organizacin, presentacin
de los compaeros, etc.).

24.3. Capacitacin y desarrollo.

Capacitacin: lograr el mejoramiento de las aptitudes de los empleados para el desempeo de su profesin u oficio y sus funciones
actuales.
Desarrollo: proporcionarles una formacin apropiada para su actividad futura.

24.4. Remuneraciones y beneficios.

Constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. Se pueden clasificar en:
Remuneraciones (pagos en funcin del tiempo (sueldos o salarios), en funcin del nivel de actividad (por volumen de produccin,
por volumen de ventas), en funcin de las utilidades).
Bases para fijar las remuneraciones:
+ interno (jerarqua, mrito, situacin financiera de la organizacin, antigedad).
+ externo (comparacin con el mercado de trabajo, poder adquisitivo de la remuneracin).
Beneficios financieros indirectos: cobertura de salud, vacaciones, seguro de vida, jubilacin, guarderas, transporte, comedor, club,
etc.
Compensaciones no financieras: trato justo, posibilidad de progreso, participacin en las decisiones, autorealizacion, horario
flexible.

24.5 Evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo tiene por objeto calificar al empleado en funcin de la eficiencia y la eficacia con que realiza sus
funciones y justipreciar su potencial desarrollo, comunicndole los resultados a efectos de que pueda orientar su accionar en lo
sucesivo.
Se efecta de dos maneras:
informal: en forma cotidiana.
Formal: se lleva a cabo peridicamente.
Se evala en base a tres elementos:
Objetivos grado de cumplimiento de las metas.
Factores objetivos son los inherentes a las tareas clave s del cargo ocupado, es decir, aquellas que corresponden a la profesin u
oficio del empleado.
Factores subjetivos son las que derivan de la personalidad y las condiciones humanas del individuo, como inteligencia,
dedicacin, honestidad, iniciativa, celeridad, dinamismo, etc.
Una evaluacin formal se desarrolla en cuatro etapas:
Planeamiento de la evaluacin.
Revisin de la evaluacin.
Evaluacin propiamente dicha.
Comunicacin de los resultados.

24.6. Seguridad y salubridad industrial.

La seguridad industrial consiste en el conjunto de acciones que se adoptan a fin de evitar los accidentes laborales.
La salubridad o higiene industrial tiene por objeto prevenir las llamadas enfermedades profesionales (originadas por el trabajo).
Pueden ser: fsicas, de origen mecanico-quimico, de origen qumico, biolgicas.
Tanto en la seguridad como en la salubridad, pueden generalizarse cuatro mtodos principales de administracin de los riesgos:
Eliminarlos, cuando ello es posible.
Tolerarlos.
Transferirlos, a travs de seguros.
Prevenirlos.
La funcin de seguridad e higiene consiste en localizar y definir los errores que originan accidentes y riesgos, como base para
establecer controles de efectividad reconocida.
CAPITULO 25: SERVICIOS Y CONTEXTO.

25.1. Servicios de planta.

Tienen por objeto suministrar energa elctrica, gas, aire comprimido, vapor, agua, ventilacin, acondicionamiento de aire, etc. para
llevar a cabo la produccin. Las decisiones principales son:
Determinar las cantidades requeridas de cada servicio.
Dirimir la conveniencia de producirlos o comprarlos.
Los servicios de planta incluyen el tratamiento de los efluentes contaminantes del ecosistema.
El suministro y distribucin de los servicios de planta comprenden importantes instalaciones de usinas, calderas, equipos de
ventilacin, bombas, aparatos de iluminacin, conductos, caeras, instalaciones elctricas, etc., todo lo cual implica significativas
inversiones.
25.2. Ambiente interno y edificios industriales.
Las condiciones de trabajo inherentes al ambiente interno dependen de factores tales como:
Condiciones atmosfricas: temperatura, humedad y ventilacin.
Ruidos y vibraciones.
Iluminacin y color.

25.3. Relaciones de la produccin con el ecosistema.

a) El sistema de produccin produce desechos que pueden generar una peligrosa fractura ambiental.
b) Los recursos naturales usados como insumos del sistema de produccin tienen limites finitos.
Entre las causas salientes de la contaminacin y el agotamiento de los recursos naturales, se cuentan:
El crecimiento explosivo de la poblacin mundial.
El aumento del consumo.
El advenimiento de nuevas tecnologas y procesos contaminantes y/o fuertes consumidores de recursos naturales.
La falta de conciencia acerca del deterioro del ecosistema.
Se identifican cuatro tipos principales de contaminacin ambiental:
Liquida producida por distintos efluentes (desechos demandantes de oxigeno (materiales biodegradables), agentes causantes de
enfermedades, componentes orgnicos sintticos, sustancias radioactivas.
Slida provienen de la agricultura y la minera, y de artculos de consumo (pilas, latas, plstico).
Del aire derivada de gases (vehculos, usinas).
Ruido despegue de aviones, de fabricas, de vehculos.
CAPITULO 26: EL CONTROL SUPERIOR DE LA PRODUCCIN.

26.1. Principios bsicos.

Caractersticas:
Cotejo de lo ejecutado con lo planeado.
Valorizacin de las cantidades y desvos.
Control por excepcin.
Precisin de la informacin.
Oportunidad de la informacin.
Empleo de bases de datos y medios informticos.
Encadenamiento e integracin de los sistemas de control.
Adecuada graduacin anlitico-sintetica de la informacin.
Diseo a la medida de los requerimientos de la organizacin.
Uso de la informacin para decidir y tomar accin.
Para que la alta direccin pueda ejercer el control, debe tener permanentemente en vista:
Aislar los hechos relevantes para la gestin.
Establecer el valor relativo de tales hechos.
Ilustrar los hechos mediante grficos simples.
Condensar los hechos de un periodo.

26.2. Diagnostico de produccin.

Consiste en una evaluacin de la situacin existente en produccin, con vistas a detectar los problemas que la afectan y proponer los
cursos de accin para su solucin. Metodologa (consultora): formulacin y planteo del problema; toma de conocimiento y
relevamiento de informacin; anlisis y proyecto de soluciones y mejoras; discusin de los aspectos claves con los responsables;
preparacin y presentacin del informe.

26.3. Tablero de comando.

Es una sntesis de la informacin mas relevante de una actividad preparada con el propsito de que el nivel superior de la
organizacin cuenten con los elementos de juicio necesarios para tomar las decisiones y acciones mas apropiadas.
26.4. Control estratgico.
Indicadores generales que conviene tener en cuenta al realizar un control estratgico.
Competencia: evolucin de la participacin del mercado por producto, novedades sobre productos o procesos de manufactura de la
competencia, anlisis de precios/costos comparativos, anlisis de calidad comparativa, posibles ingresos de nuevos competidores.
Consumidor: quejas de los clientes y problemas en los productos; necesidades no satisfechas.
Macroentorno: avance tecnolgico, aspectos econmicos, polticos, gremiales.

CAPITULO 27: CAMBIO Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN.

27.1. Factores que dan motivo a cambios.

Factores externos:
el mundo cambiante en que vivimos
Los mercados, cada vez mas turbulentos, innovadores y globalizados.
El ritmo exponencial de cambio tecnolgico.
Los recursos.
Factores internos:
estrategias innovadoras de la direccin
problemas y conflictos internos.
Las acciones de los agentes de cambio.

27.2. Clases de cambio.

segn su motivacin:
Cambio compulsivo todo cambio es progreso, no necesita un modelo o un objetivo, el cambio es suficiente en s mismo.
Cambio imitativo sigue un modelo, pero no tiene un objetivo.
Cambio creador es la esencia de la estrategia, requiere un objetivo y un modelo.
segn su origen:
Cambio inducido se origina en el seno de la organizacin.
Cambio no planeado se produce por la influencia del contexto.
Segn su magnitud:
Cambio en gran escala.
Cambios menores.
Segn su ritmo:
cambio gradual o paulatino
Cambio radical.

27.3. Mtodos para instrumentar cambios.

Por decreto por la fuerza o coercitivamente.
Reemplazos relevar individuos en puestos claves.
Estructural modificacin de la estructura por parte de la gerencia.
Decisin grupal participacin de miembros en la implementaron de soluciones.
Discusin de informacin un agente externo recopila la informacin.
Solucin grupal de problemas grupos que identifican y resuelven problemas.
Grupos-T mejorar las relaciones laborales y los trabajos por grupos de entrenamiento.
Razones para la resistencia al cambio:
conviccin de que es inoportuno o inadecuado.
Amenaza.
Sentirse perdedor frente al cambio.
Miedo a lo desconocido.
Temor a no poderse adaptar.
Posibilidad de perdidas econmicas o de beneficios.
Amenaza a la estabilidad del empleo.
 Personalidad tradicionalista.
No haber participado en el diseo.
Aumento o disminucin de las responsabilidades.
Mayor carga de trabajo.
Cambios repentinos.
Mala experiencia en cambios anteriores.
Acciones a desarrollar para superar la resistencia al cambio: participacin , involucramiento en las soluciones; educacin y
comunicacin; brindar apoyo, saber escuchar; solucin a los problemas causados, discusin y negociacin con los que oponen mayor
resistencia.

27.4. Reconversin, crecimiento y desarrollo.

Reconversin proceso de cambio destinado a sacar adelante a una empresa de una crisis profunda. Abarca a la totalidad de la
organizacin.
Crecimiento es cuantitativo. Implica que la empresa produce y vende mas, que aumenta su tamao, pero elaborando las mismas
lneas de producto, utilizando la misma tecnologa, atendiendo los mismos mercados. Los principales limites son externos.
Desarrollo radica en aprovechar mejor el potencial de la organizacin. Es cualitativo. Se vale de nuevas tecnologas, crea nuevos
productos, explora y ataca nuevos mercados, evoluciona innovando. Los principales limites son internos. Una empresa solo puede
desarrollarse si es flexible y si tiene capacidad para aprender y adaptarse rpida y eficientemente.