UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN DE HUÁNUCO

ESCUELA DE POSGRADO UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN DE HUÁNUCO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EN SALUD

“GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS”

TRABAJO TEÓRICO

Asignatura : Gestión De Recursos Humanos.

Docente : Dr. Niker Jhon Salinas Alejandro.

Por : Ademir Heraldo Hurtado Loyola.

Franklin Pinto López.

Huánuco – Perú

2022
1
 MARCO TEORICO

1. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Hoy en día vivimos en una sociedad en la que el proceso acelerado de la

globalización a nivel económico mundial tiene bastantes consecuencias en
la forma de operar de las empresas, llevando a muchas de éstas a buscar
nuevos mercados competitivos para progresar en sus negocios; surgen de
este modo las empresas internacionalizadas. Estas empresas empezaron a
adquirir relevancia después de la II Guerra Mundial cuando se liberalizaron
los mercados nacionales (Guerras y Navas, 2015).

Es importante definir los posibles tipos de estrategias dependiendo de su

grado de globalización. Navas y Guerras (2015) establecen cuatro
estrategias competitivas internacionales en función de la reducción de
costes y de la adaptación local:
- Estrategia global: Una empresa sigue una estrategia global cuando
concede la máxima importancia a la reducción de costes, la empresa
está controlada por la oficina central y los productos ofrecidos en los
países en los que opera son similares.
- Estrategia multipaís o multidoméstica: La empresa pone en marcha
esta estrategia cuando tiene que diferenciar los productos que ofrece
para adaptarse a los mercados locales.

- Estrategia transnacional: Intenta aprovechar las ventajas que tiene la

estrategia global y la estrategia multipaís consiguiendo que el negocio
individual tenga pensamiento global y actuaciones locales; de esta forma
combina los objetivos de la empresa en su conjunto con la satisfacción
de las necesidades de los mercados locales.
- Estrategia internacional: Esta estrategia es seguida por empresas que
no tienen presiones por la reducción de costes o por la adaptación local;
este tipo de empresas cuenta con un alto grado de diferenciación en sus
productos.

i
1.1. Motivos de la internacionalización.
Existen una serie de razones para que una empresa quiera empezar a
comercializar internacionalmente que se pueden dividir en dos
grandes grupos: razones internas y razones externas (Guerras y
Navas, 2015).
a) Razones internas:

 Reducción de costes: a través de la adquisición de nuevos

recursos, reduciendo cargas fiscales.
 Tamaño mínimo eficiente: en ocasiones operar en un solo
ámbito de ventas no sale rentable por lo que la empresa buscará
un aumento de estas en los mercados internacionales.
 Búsqueda de recursos: algunas empresas suelen localizar
factores de producción en otros países que no se encuentran
disponibles en el país de origen tales como recursos naturales,
fuerzas de trabajo, infraestructuras.
 Explotación de recursos y capacidades: trasladar
conocimientos, habilidades, activos específicos hacia otros
países.
 Disminución del riesgo global: mediante la diversificación del
mercado en distintas zonas geográficas.

b) Las razones externas:

 Ciclo de vida de la industria: cuando una empresa llega a la
etapa de madurez puede que entre de nuevo en el ciclo de vida
de la industria mediante la incorporación de nuevos mercados.
 Demanda externa: debido al desarrollo de la tecnología, la
comunicación, la innovación de muchos mercados demandan
nuevos productos los cuales al principio solo se encontraban en
un país en concreto.
 Seguir al cliente: cuando las empresas actúan como
proveedoras de otras empresas y estas últimas salen al mercado
internacional, las empresas proveedoras se instalarán cerca de
ellas.
 Presión competitiva: si entran competidores extranjeros al país
de origen la empresa podrá intentar paliar esta competencia
abriéndose al mercado internacional.
 Globalización de la industria: este factor podría considerarse
como uno de los más importantes de la internacionalización de
las empresas ya que se plantean como seguir el proceso de
globalización mundial.
 Según Daniels (2000), estas razones pueden ir seguidas de otros
factores. Que hacen, el crecimiento internacional hoy en día
evolucione más rápido que la producción global, cuyos factores son:
a) Un rápido incremento y expansión de la tecnología. Plantearse
dar la vuelta al mundo y, además, solo en 80 días era impensable
hace más de un siglo; sin embargo, hoy vemos como los avances
en la tecnología han llevado a resultados prometedores. El avance
en la comunicación y los transportes ha hecho posible que
personas de otra parte del mundo demanden productos y servicios
desarrollados en otro país.
b) Liberación por parte de los gobiernos de las barreras entre
países, tanto del comercio en sí como de los recursos a
utilizar. Las restricciones de los países han hecho muy difícil la
expansión empresarial internacional y, actualmente, los gobiernos
han disminuido bastante estas barreras en comparación con
hace años debido a la presión de los ciudadanos para conseguir
una mayor variedad de bienes o servicios que en sus países de
origen no se pueden producir u obtener.
c) Desarrollo de las instituciones que han facilitado y promovido
los intercambios internacionales. Es el caso de las entidades
bancarias que han evolucionado para conseguir que las empresas
puedan recibir transferencias de compras internacionales lo más
fácil y rápidamente posible.
d) Incremento global de la competencia. Las presiones de
empresas internacionalizadas pueden ser determinantes para que
una empresa nacional amplíe su negocio al mercado global. Si
una empresa entra en el país y capta la atención de los clientes
nacionales, disminuyendo las ventas de la empresa nacional,
puede ser motivo para que esta última quiera volver a sus niveles
de ventas con nuevos clientes internacionales.

1.2. Etapas de la internacionalización

Simon L. Dolan et al, 2003. Explica sobre el proceso de

internacionalización, con 6 etapas bien diferenciadas. A medida que
se avanza en una etapa, la empresa deberá tomar mayores medidas
para adaptarse al entorno. En especial, el departamento de
Recursos Humanos tendrá un papel fundamental ya que cada vez
deberá tomar más medidas para una mejor adaptación a la cultura,
la economía, la política y/o los aspectos legales de los diferentes
países de destino; tratará de mantener una perspectiva global para
dotar a la empresa de una mayor ventaja competitiva.
 Figura N° 01, Etapas de la internacionalización de una empresa.

División
Exportación Filial de internacional
ventas

Empresa Global Producto

transnacional multidimensional global

Fuente: Gestión Internacional De Recursos Humanos. Prieto (2018)

a. Primera fase: Exportación.-

En esta etapa la empresa a través de un intermediario
(exportador o distribuidor extranjero) distribuye su producto en el
extranjero. Utilizará este método hasta que el producto se
consolide en la nueva zona de ventas. Una vez que el producto
este consolidado la empresa creará un departamento de
exportación en la sede central.
b. Segunda fase: Filial de ventas.-
La empresa empieza a abrir filiales en los países extranjeros
donde opera trasladando así algunas de sus actividades. En esta
etapa, la empresa se encargará de decidir si contará en sus
filiales con trabajadores nacionales del país de origen o
trabajadores locales del país destino. La empresa deberá valorar
las ventajas y los inconvenientes de seleccionar a un trabajador
u otro, explicadas más adelante, por lo que el papel que debe
tomar el departamento de Recursos Humanos en esta fase es de
vital importancia.
c. Tercera fase: División internacional.-
Se trata de pasar a producir el producto en el país extranjero. En
este caso se creará una división internacional en la que se
agrupen todas las actividades excepto las nacionales. Esta
división será dirigida desde la sede central hasta que se expanda
por los diferentes países, que asignará a un trabajador de ese
país para que se encargue de las actividades.
d. Cuarta fase: producto global/ división de zona.-
Debido a la diversidad de mercados y a las grandes diferencias
que presentan entre ellos la empresa tendrá que adaptarse a las
necesidades de los clientes de las zonas en las que se asiente.
El departamento de Recursos Humanos será el encargado de
 contratar y asignar empleados a estas tareas.
e. Quinta fase: Global multidimensional.-
La empresa en el país destino actúa como una empresa
nacional; se deberá centrar en las regulaciones del país de
destino y en la dirección y control de la sede central.
f. Sexta fase: Transnacional.-
Las empresas en esta fase no mantienen vínculos solidos con
ningún país en particular, cuenta con numerosas unidades
empresariales con total capacidad para la toma de decisiones e
interdependencia de recursos y responsabilidades. La influencia
de la empresa está repartida globalmente. Un ejemplo de
empresa que se encuentra en esta fase es la empresa
estadounidense Apple.

1.3. Beneficios de la internacionalización

Según lo explica la Cámara de Valencia (2019), entre los beneficios y

ventajas de la internacionalización se encuentran:

 Mayor facturación: Es lógico que expandirnos a un nuevo

mercado nos ofrece la posibilidad de incrementar nuestras ventas
y por tanto nuestra facturación. La internacionalización nos permite
ampliar la cartera de clientes y llegar a más potenciales
compradores.
 Posibilidad de nuevas oportunidades: Las necesidades
seguramente serán distintas en cada país. Por esa razón un
producto que en tu mercado está en declive puede satisfacer unas
necesidades concretas en otro lugar. De esta manera habrá una
nueva oportunidad de crecimiento para tu producto y empresa.
Además existirá menor riesgo ya que dejamos de depender
únicamente de un mercado.
 Mejor imagen de la marca: La expansión al extranjero puede
ayudar a otorgarle una mejor imagen corporativa a la marca.
 Aprender de la competencia: Anteriormente comentábamos que
uno de los elementos principales de la internacionalización era la
competencia. Éste puede convertirse en un punto a favor. Al salir a
otros mercados porque dispondremos de la posibilidad de estudiar
a una competencia diferente y enriquecerá nuestra experiencia y
conocimiento.
 Ajustar y reducir costes: Al conocer otras economías también es
posible que se encuentren zonas con localizaciones más
competitivas, ya sea por cuestión de costes o capacidades.
 Además los trabajadores locales nos otorgarán mayor
conocimiento del entorno en el que nos empezamos a mover.
 Motivación de los trabajadores: Según los expertos, y desde la
perspectiva psicológica, el hecho de que la empresa se
internacionalice hace sentir a los empleados como parte de una
gran familia. Por otra parte si los trabajadores se sienten
integrados en la empresa tenderán a pensar que el éxito en los
mercados exteriores también se debe a su esfuerzo.

1.4. Internacionalización y capital humano

El capital humano es un factor de vital importancia tanto en
empresas nacionales como en empresas internacionalizadas, desde
empresas únicamente exportadoras hasta empresas que cuentan
con numerosas filiales empresariales en diferentes países. La
mayoría de las compañías están de acuerdo en la importancia de
personal cualificado para lograr el crecimiento de sus negocios
internacionales y el cumplimiento de sus objetivos. Ven como
necesidad crucial disponer en su plantilla de personal cualificado
internacionalmente. (Pietro, 2018)

En ocasiones se presentan obstáculos que dificultan las tareas de

las empresas internacionalizadas. Gómez-Mejía (2008)
menciona dos obstáculos principales a la hora de la gestión de los
recursos humanos en empresas exportadoras que pueden ser
debido a una gestión errónea del capital humano:

 Falta de conocimiento de los trabajadores sobre los mercados

internacionales.

 Falta de compromiso de la dirección para vender los productos

en el extranjero.

Además, Gómez-Mejía (2008) explica sobre cómo conseguir un

mayor éxito en las prácticas de Recursos Humanos, en la que
propone, que la empresa analice la experiencia internacional de sus
trabajadores a la hora de asignarles tareas internacionales, así como
actividades que favorezcan el desarrollo de las capacidades de los
 empleados en el entorno nacional, diseñar un programa de
retribución que motive a las personas encargadas de las ventas en
el exterior a aumentar las mismas. Cuando la empresa, finalmente,
decida abrir una filial de ventas es cuando tendrá que tomar
decisiones relevantes acerca de qué tipo de trabajadores asignará a
los puestos creados en el nuevo país. Estas sedes subsidiarias
pueden clasificarse mediante diferentes enfoques en función de
cómo sean dirigidas y en función de su organización.

 Enfoque Etnocéntrico.- los puestos de dirección y control de las

actividades internacionales en las filiales son ocupados por
personas del país de origen, es decir, por trabajadores
expatriados. Este enfoque introduce prácticas de Recursos
Humanos del país de origen en el país de destino
considerándose innovadoras en este último.

 Enfoque Policéntrico.- el control y dirección de la filial es

llevado a cabo por personas nacionales del país de acogida que,
en ocasiones, podrían ser trasladados a la sede central de la
empresa. Este enfoque considera que las políticas de Recursos
Humanos de la empresa se tienen que adaptar al país de
destino.

 Enfoque Geocéntrico.- la empresa puede buscar el mejor

candidato para su negocio sin atender a su país de procedencia,
es decir, buscar trabajadores altamente cualificados para el
puesto sin tener en cuenta su nacionalidad; cada filial gestionará
su propia política de Recursos Humanos.

 Enfoque Regiocéntrico.- En ocasiones, un empleado podría ser

promocionado dentro de una misma región, pero sin llegar a ser
trasladado a la sede central, tomando decisiones de ámbito
regional.

1.5. Trabajador Expatriado.

Bonache, Cabrera (2002). Define que los expatriados son
empleados que las empresas multinacionales destinan,
generalmente en muy buenas condiciones, a vivir y trabajar en el
extranjero por un tiempo determinado.

Los principales motivos por los que la empresa recurrirá a la

expatriación de sus trabajadores son:

 Cuando los trabajadores del país destino dispongan de poca

cualificación para el desempeño de una determinada actividad;
estará determinado por el nivel de desarrollo del país.

 Si en la nueva sede abierta en otro país se quiera mantener una

misma cultura y gestión del negocio que la empresa matriz.

 Cuando se quiera mantener una estrecha relación entre la filial y

la sede principal se utilizará la figura del trabajador expatriado
para una mejor comunicación.

 Si en el país de destino se pasa por una época de inestabilidad

política parece que un trabajador expatriado defenderá mejor los
intereses de la sede que un trabajador local.

 Se suele utilizar a un trabajador expatriado para el desarrollo de

la carrera profesional del empleado, para que adquiera
competencias globales.
2. LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Para que una empresa internacional funcione, es necesario tener una

visión global de la gestión de los recursos humanos ya que, si se tienen los
candidatos adecuados, conseguirán mejores resultados en el negocio. El
mundo de las empresas internacionalizadas es una continua red de
transacciones de capital, productos y conocimientos. Prieto (2018)

En otras palabras, La gestión internacional de recursos humanos es el

procedimiento administrativo orientado a promover el desempeño eficiente
del personal en una empresa internacional. Marina Camacho (2022)

2.1. Objetivo
Su objetivo es crear y mantener un ambiente de trabajo armonioso y
positivo para los trabajadores de los diferentes países.
Los principales objetivos de la administración de RRHH internacional
son:
- Generar, mantener y desarrollar un conjunto de trabajadores con
habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir
los objetivos de la empresa.
- Establecer y conservar condiciones organizacionales que
permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los
trabajadores y el logro de los objetivos individuales.
- Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos
existentes en la empresa.
Todos estos objetivos son más difíciles de alcanzar cuando una
empresa es internacional, porque hay que tener en cuenta las
diferencias culturales, sociales y las diferentes maneras de trabajar
que existen entre los trabajadores de diferentes países. Marina
Camacho (2022)
2.2. Retos a los que se enfrenta la Dirección de Recursos Humanos
ante la internacionalización
El principal reto al que se enfrenta la empresa en su conjunto en un
proceso de internacionalización es a trabajar y a adaptar la
organización a un país donde la cultura, el idioma, los valores y en
ocasiones, el entorno de los negocios, es distinto. Prieto (2018)
Otro de los retos a los que se enfrenta este departamento es a
trabajar con profesionales tanto del país de origen de la empresa,
como del país de destino o incluso, de otros países que se ofrecen a
trabajar en el negocio. La mayoría de los trabajadores no estarán
acostumbrados a trabajar en un ambiente internacional por lo que
tendrán que invertir en formación. Debido a esto, el departamento de
Recursos humanos tiene que intentar establecer una alta integración
de todos sus empleados a través de la coordinación y la
comunicación. Prieto (2018)
Para intentar evitar el fracaso de los trabajadores expatriados, se
consideran 6 aspectos, aunque estos pueden variar dependiendo de
la persona, la empresa, el país destino:
1. Inicialmente, la mayoría de los empleados expatriados están
entusiasmados y deseosos de trabajar en un nuevo país ya que
es beneficioso para su carrera profesional; sin embargo, una vez
establecidos en el país destino, pueden considerar que la
empresa se ha olvidado de ellos y sufrir un bloqueo profesional.
Para evitar este factor, la empresa deberá llevar un seguimiento
del trabajador expatriado mediante fax, teléfono, correo, test de
evaluación.
2. Muchos empleados no pueden adaptarse a la cultural del país al
que le han asignado sufriendo un gran choque cultural que hace
que intente imponer sus factores culturales a los del resto.
3. El fracaso del trabajador expatriado también puede ser debido a
una falta de formación previa a la partida.
4. En ocasiones, se da demasiado énfasis a la cualificación
 profesional de la persona sin tener en cuenta como ese
empleado se desenvolverá en el país de destino.
5. Deshacerse de un empleado problemático de la sede central
puede ser otra de las causas de trabajadores expatriados,
aunque, si es problemático en la sede central, nadie asegura que
no lo sea en la filial de destino.
6. Otra causa de fracaso son los problemas familiares por la falta de
adaptación al país.

2.3. Políticas de Dirección de Recursos Humanos para un proceso

de expatriación
Prieto (2018), explica que cuando una empresa decide expandirse
internacionalmente, cobra vital importancia el departamento de
Recursos Humanos. Este departamento se enfrentará a reto de
llevar a cabo una buena organización y gestión de los trabajadores
idóneos para el proceso de internacionalización de la empresa
centrándose en su reclutamiento y selección, de dotarle de una
buena formación para el puesto asignado, de gestionar un paquete
retributivo adecuado y de desarrollar a largo plazo su carrera
profesional.

Figura N° 02. Etapas del proceso de expatriación llevadas a cabo por el

departamento de Recursos Humanos.

Selección del
Decisión de Formación y
expatriado
asignación de un preparación del
idóneo
expatriado expatriado

Periodo de Periodo de
expatriación repatriación

Fuente: Gestión Internacional de Recursos Humanos. Prieto (2018)

2.3.1. Reclutamiento y selección de candidatos
Al abrir una filial en un país extranjero se crean nuevos
puestos de trabajo en el que los encargados de selección de
personal de la empresa tendrán que decidir quiénes ocuparán
esos puestos. Una vez definidos los puestos a ocupar, la
empresa deberá elaborar un perfil del candidato idóneo. Este
perfil deberá atender a la edad del mismo, al género, al
estado civil y a las competencias que tiene que tener el
candidato para poder desarrollar eficientemente las tareas del
puesto asignado. En este punto, los puestos de alta dirección
son los puestos más importantes para controlar las filiales
abiertas en el extranjero. A la hora de cubrir el puesto de alta
dirección de la filial tendrán dos alternativas de elección,
contratar a un trabajador local del país destino o expatriar a
un trabajador de la empresa matriz (lo cual lleva consigo el
problema de repatriación a largo plazo). Elegirán al candidato
con capacidades y actitudes que mejor se adapten a las
necesidades del proyecto. Prieto (2018)
Para la selección del mejor candidato para el puesto también
tendrán en cuenta los principios de Rawls (1999),

 el principio de igualdad de oportunidades en el ámbito

laboral.

 Y el principio de la diferencia (la retribución, las

condiciones laborales y las oportunidades profesionales
de los empleados locales deben mejorar claramente, en
relación con su situación previa a la llegada de
expatriados y/o con la situación de empleados de otras
organizaciones locales).
Para elegir entre un trabajador local o un trabajador
expatriado es una tarea difícil. Esta elección irá ligada al
enfoque estratégico internacional seguido por la empresa
matriz; si sigue un enfoque etnocéntrico la selección del
candidato se centrará en posibles trabajadores expatriados, si
 sigue un enfoque policéntrico la selección de candidatos se
realizará entre los trabajadores locales y, si sigue un enfoque
geocéntrico tendrá que seleccionar a un candidato de la sede
central o un trabajador local atendiendo una serie de ventajas
e inconvenientes como son:

Figura N° 03. Ventajas e inconvenientes de los trabajadores locales y expatriados.

TRABAJADORES
TRABAJADORES EXPATRIADOS
LOCALES
 Menor coste laboral.  Transferencia de la cultura de la
 Mayor confianza con los empresa.
ciudadanos del país.  Control más estrecho.
 Más candidatos a contratar.  Poca cualificación en el país
VENTAJAS  Se reconoce a la empresa como destino.
un ayudante a mejorar en la  Mejor defensa de los intereses
economía local. de la empresa.
 Conocerá las restricciones y  Desarrollo de su carrera
consideraciones locales. profesional.
 Dificulta el equilibrio entre las
 Problemas de adaptación.
exigencias locales y globales.
 Elevados costes.
 Pospondrá las decisiones locales
 Problemas personales y
más difíciles.
INCONVENIENTES familiares.
 Puede dificultar el reclutamiento
 Efecto negativo en la motivación.
de personal cualificado.
 Su contratación puede estar
 Menor control con la sede
ligada a restricciones locales.
principal.
Fuente: Dirección y Gestión de Recursos Humanos Gómez-Mejía, et al., 2001

La selección de los trabajadores locales contará con más

candidatos que la selección de los trabajadores expatriados,
ya que a los primeros no les supondrá ningún cambio en su
ámbito socio-cultural. Además, contratar a un trabajador local
supone un menor coste y ayudará a la empresa ya que
conocerá todas las restricciones o consideraciones a tener en
cuenta del país destino; si se contrata a un trabajador local, la
empresa obtendrá una mejor visión entre los habitantes de la
zona ya que impulsará la economía local. Sin embargo, un
trabajador local dificultará el equilibrio entre las exigencias
globales del negocio y las exigencias locales, ya que tendrá
preferencia por los asuntos que más afecte a su entorno. .
(Pietro, (2018).
Si el departamento de Recursos Humanos se inclina por la
expatriación de sus trabajadores, tendrán mayor control y
mayor defensa de los intereses de la empresa, así como una
transferencia plena de los valores y la cultura empresarial. Sin
embargo, se puede encontrar con varios obstáculos como la
no adaptación al país destino, problemas personales y
familiares. Dado que ambos trabajadores, locales y
expatriados, aportan ventajas e inconvenientes, se elegirá al
trabajador que añada más valor a la empresa. (Pietro, (2018).

El departamento de Recursos Humanos se encargará de

buscar a los mejores candidatos y, una vez evaluados,
decidirán a quien expatriará. Normalmente, suele ser la propia
empresa quien se encarga de este proceso, buscando
siempre el candidato más eficaz para el bien global del
negocio, aunque en ocasiones la empresa también puede
contratar a otra empresa externa para gestionar los trámites
del trabajador expatriado en el país asignado. Para proceder
a la selección del candidato a expatriar la empresa
establecerá un comité de selección que contará con
trabajadores repatriados para usar su experiencia durante el
proceso de selección. Para la selección del mejor candidato,
el departamento de Recursos Humanos tendrá que tener en
cuenta que se trabaja en un ámbito internacional y es
necesario que la persona seleccionada sepa desenvolverse
en este, ya que puede ser distinto al nacional. Pietro (2018).

Un estudio publicado en 2013 por IESE junto con Ernst &

Young establece que los criterios que más prevalecen para la
selección de un trabajador expatriado sería en primer lugar el
desempeño profesional del mismo, seguido por su trayectoria
profesional y por su potencial y talento; dejando la edad y su
estado civil en criterios menos importantes.
 A esto se suma, el problema que puede existir a la hora de
seleccionar trabajadores expatriados es que la asignación
internacional la ocupe una mujer ya que las empresas
consideran que no tienen tanta facilidad de movilidad y que se
enfrentan a un mayor conflicto familiar; también creen que los
clientes de ciertos países destino pueden no sentirse
cómodos negociando con una mujer. (Gómez- Mejía et. al.,
2008).

Gómez-Mejía et. al. (2008) también recogen algunas

estrategias para una mejor adaptación de las mujeres
expatriadas, como pueden ser:
 Elegir expatriadas con habilidades técnicas o directivas
adecuadas para el puesto.
 Formar a las expatriadas mediante normas, valores y
tradiciones para una mayor facilidad a relacionarse con las
mujeres del país destino.
 Ofrecer una red de apoyo en el país destino.
 Ofrecer alternativas para que la familia se adapte cuanto
antes al cambio cultural.

Una vez seleccionado al candidato expatriado idóneo se

diseña una propuesta formal de expatriación y se realiza un
seguimiento del trabajador para una mejor adaptación al
puesto, al nuevo país, etc. Hay que realizar una propuesta
formal al candidato y exponer las condiciones del nuevo
contrato. El contrato de expatriación deberá informar sobre el
puesto y las actividades a realizar en ello, la duración de la
asignación internacional, la retribución a recibir y, en
ocasiones, el acuerdo de un proceso de repatriación.

2.3.2. Formación

Independientemente de que el candidato expatriado

seleccionado tenga experiencia internacional, es crucial
dotarle de una formación previa a la partida, tanto a él, como
al entorno que le acompañe en el traslado: cónyuges e hijos.
Lo ideal sería ofrecerle una formación para adaptarse a la
vida en el país destino; formación en la cultural, el idioma, las
costumbres. Y a nivel profesional una formación para una
mejor adaptación al puesto a ocupar. Aunque la inversión en
formación es costosa, si no se dota al trabajador de los
conocimientos adecuados y se le da una información
insuficiente conllevará numerosos riesgos, como el posible
fracaso del trabajador expatriado, y mayores costes que la
formación inicial. “Un estudio señala que el 57 por ciento de
las empresas ofrecen al menos un día de formación en
diversidad cultural; el 32 por ciento ofrecen dicha formación a
toda la familia del expatriado; y el 22 por ciento sólo al
expatriado y a su cónyuge. Sólo el 41 por ciento de las
empresas obligaron a que los futuros expatriados participaran
en los programas de formación en diversidad cultural”.
(Gómez-Mejía et al, 2008).

La formación previa a la partida no tiene un tiempo definido

de duración, dependerá de numerosos factores como las
características del trabajador; sin embargo, se deberá ofrecer
entre seis y doce meses antes a la fecha de partida. Sin
embargo, Caligiuri et al (2001) propusieron que la formación a
los trabajadores debe ofrecerse tanto antes de llegar al nuevo
país como una vez establecido en el país de destino. Se
deberá dotar a los trabajadores expatriados de una formación
intercultural, así como de información sobre la cultura de la
propia filial, las costumbres de los trabajadores locales,
información sobre el entorno. Black y Mendenhall (1989)
propusieron tres dimensiones en cuanto a la hora de definir la
formación de un trabajador expatriado: formación en cuanto al
puesto a ocupar, formación en el grado de interacción del
 expatriado y formación cultural del país destino. Aunque no
exista duración establecida para la formación, se proponen
tres niveles de duración dependiendo del tiempo de la
asignación del nuevo puesto. (Prieto, 2018)

Figura N° 04. Duración de la formación según la duración de la asignación.

Duración de la Duración de la Formación en diversidad

asignación formación cultural
Experiencias de campo
De uno a tres Simulaciones
Uno o dos meses
años Intensivo en idioma
Formación en sensibilidad
Formación idiomática
De dos a doce moderada
Una a cuatro semanas
meses Juegos de rol Casos
Control de estrés
Información sobre el área
Informaciones culturales
Un mes o
Menos de una semana Utilización de intérpretes
menos
Formación en idioma “de
supervivencia”
Fuente: adaptación del libro Dirección de Recursos Humanos Gómez-Mejía, B.
Balkin y L. Cardy, 2001.

Si la estancia del trabajador expatriado es igual o menor a un

mes, se estaría hablando de un “planteamiento informativo”
de formación; es decir, una formación que dure menos de una
semana en la que se den informaciones sobre el área en la
que se va a residir durante ese tiempo, así como una
información sobre la cultura de dicha zona y una breve
formación en el idioma de ese destino, ya que en su
expatriación podrá utilizar intérpretes. En este caso, la
profundidad de la formación es baja. Si el trabajador
expatriado tiene que residir en el destino entre dos y doce
meses, hablaríamos entonces de una formación moderada
mediante un “planteamiento afectivo”. Esta formación tendrá
una duración entre una a cuatro semanas y se centrará en la
realización de juegos de rol, resolución de casos, formación
 en aprender a controlar el estrés, así como una moderada
formación en el idioma del país destino. La formación más
intensiva se reserva a los trabajadores que tuvieran que
residir en el destino hasta tres años de duración; estaríamos
hablando de un “planteamiento de impresiones” donde la
formación podría durar hasta más de dos meses. En este
caso, el trabajador recibirá cursos intensivos del idioma del
país destino, así como simulaciones y experiencias de
campo. También se le dotará con una formación en
sensibilidad cultural del país al que ha sido destinado. Si el
trabajador es repatriado, la empresa también podría
considerar una nueva formación para ayudar el choque
cultural inverso que llevaría consigo la vuelta al país de
origen. (Prieto, 2018)

2.3.3. Compensación

Establecer una compensación atractiva es de gran

importancia, ya que puede ser determinante a la hora de
aceptar un puesto de trabajo en el extranjero. Calcular la
retribución en este tipo de contratos es una tarea compleja,
ya que la cuantía de retribución que recibirá el trabajador
expatriado dependerá de muchos factores. Debido a este
problema, muchas empresas pueden tener establecidos
paquetes retributivos para empleados expatriados o, negociar
individualmente las condiciones contractuales; aunque,
debido al gran aumento de trabajadores en el ámbito
internacional, negociar individualmente numerosos contratos
llevaría consigo costes más elevados y mayor tiempo de
negociación. Independientemente de cómo se negocie la
retribución, deberá ser equitativa, justa y fácil de gestionar (A.
Arizkuren et al, 2009).

Este tipo de contrato siempre lleva asociado, aparte del

salario base, unos complementos adicionales por
compensación, ya que cambiar de entorno perjudica personal
y socialmente y si, estos complementos no existiesen, ningún
empleado aceptaría trabajar en otro destino. Además, estos
complementos ayudarán a tener mejores condiciones de vida
que las que tienen actualmente y, se aumentarán a medida
que se disminuya la calidad de vida del país destino. Los
complementos a percibir serían:
 Prima por coste de vida
 Prima por servicios exteriores
 Prima por condiciones de vida dificultosas
 Prima por traslado a áreas remotas
 Retribuciones en especie.

Para una mejor planificación, y como norma general, se

establece que la empresa siga determinados aspectos
importantes a tener en cuenta (Gómez- Mejía, Balkin, Cardy,
2001):
 El trabajador expatriado recibirá una renta equivalente o
mayor a la que recibía en el país de origen. Es necesario
que esta retribución cubra los costes del traslado, así
como cubrir la diferencia en el coste de la vivienda,
alimentos. ya que, de no ser así, el trabajador será más
reacio a aceptar el puesto. Esta renta dependerá del país
destino ya que cada uno tendrá un nivel y coste de vida
diferente.
 Es conveniente que la empresa implante un incentivo
extra por aceptar el puesto internacional; podrá ser en
forma de prima por expatriación o un aumento del sueldo
por la aceptación del puesto. También se puede hacer un
incentivo que integre ambas formas.
 La empresa tendrá que evitar que el trabajador expatriado
ocupe los mismos puestos o puestos de calidad inferior a
los trabajadores locales para evitar los posibles conflictos
que podrían dar lugar por la diferencia de renta percibida.
Los trabajadores del país de destino compararán sus
 salarios con los trabajadores expatriados por lo que podría
surgir un problema de injustica.

Las empresas más grandes, las empresas multinacionales,

suelen utilizar para el cálculo de la retribución de sus
trabajadores expatriados las “hojas de balance” que consiste
en mantener el poder adquisitivo del trabajador que hubiese
tenido en el país de origen y con ello intentar hacer del país
destino un lugar más atractivo.

2.3.4. Desarrollo profesional

Según Gómez-Mejía (2008), para un buen desarrollo de la
carrera profesional del empleado expatriado, la empresa
deberá cumplir tres requisitos:
1. La asignación internacional deberá ser un paso hacia el
avance del nivel de los puestos de trabajo que ocupará el
trabajador dentro de la empresa.
2. Ofrecer apoyo a los trabajadores expatriados es un factor
de vital importancia para que los trabajadores no se
sientan alejados de la sede principal de la empresa. Este
apoyo puede ser dado por el denominado “buddy system”
que consiste en asignar al trabajador un apoyo de la sede
central para que esté en contacto con él y no se sienta
desplazado. Otra manera de ofrecer apoyo al trabajador
expatriado es pagando a la familia para que se desplacen
con él o, hacer que el trabajador vuelva a la sede de
partida de vez en cuando para que siga teniendo el
sentimiento de pertenencia en el grupo y se disminuyan
las dificultades al regresar.
3. Cuando la familia se desplaza con el trabajador
expatriado, en ocasiones, el cónyuge pierde su trabajo,
por lo que es aconsejable que la empresa también le
ayude a desarrollar su carrera profesional.
3. LA REPATRIACIÓN

La mayoría de los trabajadores expatriados no se plantean una asignación

definitiva, por lo que la empresa tendrá que llevar a cabo un proceso de
repatriación del empleado, su vuelta al país de origen. El proceso de
repatriación es el último paso de la expatriación y es un aspecto difícil de
las asignaciones internacionales, ya que el trabajador expatriado regresa
sin saber exactamente cómo será su reinserción. El trabajador repatriado
experimentará grandes cambios en su vida, tanto profesionales como
personales, así como la pérdida de los privilegios obtenidos en la
asignación internacional (primas por expatriación). La empresa deberá
informar al trabajador sobre el proceso de repatriación entre 90 días
(según Cagney, 1975) o 6 meses (según Vermond, 2001) antes de la
fecha del proceso. Aunque según un estudio publicado por el IESE
Business School en el año 2005, el 88% de las empresas planifica el
proceso de repatriación una vez que el trabajador expatriado ya está en el
país de origen. Aunque el 70% de las empresas (IESE Business School,
2005) tienen un puesto guardado para el trabajador repatriado, el proceso
se complica cuando:

 Durante el periodo de expatriación del trabajador han surgido cambios

importantes en el ámbito empresarial, tales como reducción o
reestructuración de la plantilla, fusión con otras empresas.

 Si el trabajador expatriado ha evolucionado mucho en funciones y

responsabilidades es más complicado asignarle un puesto de la misma
categoría en el país de origen. Si se trata de un trabajador con un nivel
más bajo la reasignación de puesto será más fácil.

 Si en el país de origen no se encuentra un lugar para el repatriado, el

trabajador podría elegir entre las siguientes alternativas: Aceptar el
puesto ofrecido por la empresa, aunque él sienta que no sea adecuado,
ya sea porque es un puesto inferior o no adecuado con las
 competencias adquiridas en la asignación internacional. O Aceptar otra
nueva asignación internacional ofrecida por la empresa.

 Alargar el periodo de expatriación en el país de destino hasta que la

empresa encontrase un puesto adecuado a sus características.

 Permanecer en el país de destino como un trabajador más de esa sede,

perdiendo todos los privilegios concedidos debido al proceso de
expatriación.

 Regresar al país de origen y romper vínculos con la empresa.

Durante el periodo que dure la expatriación y para un mejor proceso de

repatriación, la empresa deberá establecer visitas a la sede central por
parte del trabajador expatriado para que pueda conocer los cambios que se
van produciendo en ésta. La empresa podría establecer un tutor que
informe al trabajador expatriado sobre los cambios producidos o establecer
comunicaciones regulares entre la sede central y el trabajador expatriado
para que se sienta parte de la empresa y poder estar al tanto de los
aspectos claves del día a día de la empresa. Para una mejor adaptación
del trabajador repatriado al nuevo puesto de trabajo una vez de vuelta en el
país de origen, la empresa deberá integrarle lo más rápido posible,
informarle sobre su nuevo plan de carrera, ser comprensibles con los
cambios que ha sufrido debido a la expatriación y valorar su experiencia
internacional ya que muchos de los trabajadores expatriados que vuelven
piensan que esta última no es lo suficientemente valorada.

4. EL CASO DE DEUTSCHE BANK.

El grupo Deutsche Bank es la institución financiera más grande de

Alemania encontrándose también entre una de las más grandes a nivel
mundial. Esta empresa posee más de 2300 sucursales en más de 70
países contando con más de 98000 trabajadores a finales del 2000. Esta
entidad bancaria se encarga de ofrecer productos y servicios financieros
para clientes privados y negocios; su negocio principal se basa en la banca
de inversión. Las características y la evolución del grupo han sido resultado
de 5 aspectos de la historia política y del sistema de negocios alemán. Los
cuales son:

1. Con la creación del banco en 1870 se muestra en compromiso de

banqueros y emprendedores de aquella época que querían crear del
banco alemán un banco a nivel mundial.

2. El enfoque internacional fue motor para la creación del grupo que

quería crecer y evolucionar a través de fusiones y adquisiciones de
otras empresas. En ocasiones, estas fusiones y adquisiciones también
incluían la compra de plantilla de trabajadores. Las consecuencias de
las dos guerras mundiales también fue factor importante ya que dificultó
el proceso de internacionalización.

3. Tenía relaciones clave con otras instituciones y empresas alemanas

con la estrategia de apoyar la internacionalización de sus negocios.

4. Otro aspecto clave fue el sistema educativo que hizo que la fuerza de
trabajo contase con una adecuada formación.

5. El último de los aspectos fue que se trató de mantener una visión de la

empresa a largo plazo.

El principal interés de la creación del banco fue promovido por el deseo de

abrirse al mercado internacional, lo cual ha influenciado en la manera de
organización de sus filiales. Cuando la empresa comenzó a abrir filiales
buscaba una relación cercana con la empresa matriz por lo que la mayoría
de sus trabajadores eran alemanes, sobre todo en los puestos de alta
dirección. Hasta los años 70 el grupo Deutsche Bank siguió creciendo y
creando nuevas sedes subsidiarias y sucursales a lo largo de las
principales ciudades de todo el mundo y siguiendo una estrategia
etnocéntrica expatriando a trabajadores alemanes para que ocupasen
puestos de directivos. Durante los años 80 la empresa siguió
expandiéndose por el ámbito mundial hacia países como Australia o
Canadá; fue también en esta época cuando el banco entró en España
siguiendo el incentivo de convertirse en banco europeo líder. En esta
época el banco cambio sus políticas internacionales de Recursos Humanos
 y optó por la selección de trabajadores locales para las nuevas sedes;
siguió una estrategia policéntrica. A partir de los años 90 y los primeros
años del siglo XXI siguió con la ambición de convertirse en banco mundial
expandiéndose hacia Asia y el este de Europa. Su estrategia durante esos
años se vuelve más global, aunque sigue manteniendo el carácter
policéntrico en las nuevas filiales. El sistema de Recursos Humanos del
banco en su conjunto está organizado en función de la dirección de las
sedes subsidiarias, el grado de autonomía que tienen, la estructura
internacional del grupo y las políticas y prácticas corporativas.

 La dirección de las sedes subsidiarias ha ido pasando por varias fases

antes explicadas pasando de trabajadores únicamente alemanes a
trabajadores locales centrándose hoy en día en un enfoque geocéntrico
donde no mire por la nacionalidad del trabajador si no por su
cualificación.

 El grado de autonomía puede varias de una sede subsidiaria a otra por

lo que también podrá cambiar las políticas de Recursos Humanos
asociadas a cada sede. Sin embargo, la matriz principal de la empresa
ha seguido casi siempre un enfoque policéntrico contando con
directivos alemanes.

 La estructura de los Recursos Humanos en la actualidad sigue un

enfoque descentralizado contando cada vez con más autonomía para el
desarrollo de los Recursos Humanos en cada sede.

 El banco desarrolla políticas y prácticas de Recursos Humanos tales

como formación, intercambio de personal y desarrollo profesional entre
las distintas sedes de la empresa.

A día de hoy, Deutsche Bank cuenta con varios programas de intercambio

de personal de la empresa matriz dentro de la política internacional de los
Recursos Humanos tales como un programa de intercambio de ejecutivos
juniors, programas para trabajadores expatriados de 3 a 5 años o programas
de intercambio para actividades específicas en un momento dado. Como
resumen de la política de Recursos Humanos seguida por el grupo Deutsche
Bank podemos decir que, en sus inicios, se decantó por el reclutamiento y
 selección de personal alemán para lograr mejor coordinación y control entre
las sedes subsidiarias y la sede central; con este planteamiento también
intentaba apoyar y financiar la industria alemana en el extranjero. A medida
que el grupo fue creciendo y expandiéndose a nivel mundial, fue dotando de
más autonomía a las nuevas sedes subsidiarias añadiendo trabajadores
locales a su plantilla. Pasó de seguir un enfoque etnocéntrico a un enfoque
actual en el que prima más la cualificación del trabajador que su
procedencia, es decir, un enfoque geocéntrico.

5. CONCLUSIONES:

El proceso de internacionalización de una empresa es un proceso largo y

complicado que tiene que contar con numerosas personas que lleven a cabo cada
una de las actividades de internacionalización. Además, la gestión internacional
de recursos humanos es el procedimiento administrativo orientado a promover el
desempeño eficiente del personal en una empresa internacional. En donde, el
proceso de internacionalización el departamento de recursos humanos está
presente y toma vital importancia en el momento en que las empresas empiezan a
crecer, abriendo filiales en otros países. Y estas filiales se pueden controlar desde
el país de origen, pero si las alternativas propuestas no dan buenos resultados, el
departamento de recursos humanos se encargará de seleccionar al personal
adecuado eligiendo entre profesionales locales del país destino o profesionales
expatriados. Para que los problemas no ocurran, existen empresas que se
encargan de la gestión de los expatriados ayudando a las empresas a conseguir
la mayor eficiencia posible en sus asignaciones internacionales. Es más, el
departamento de recursos humanos se encarga de llevar a cabo diferentes
políticas para una mejor gestión del trabajador. En la mayoría de los casos se
ofrece al trabajador elegido un periodo de formación que dependerá de la
duración de la asignación internacional y del nuevo destino. Además, la
expatriación del trabajador irá unido a un contrato de expatriación donde se
deberán establecer las cláusulas de compensación que tendrá el trabajador por
ser expatriado, como numerosas primas económicas o en especie. El último paso
del proceso de expatriación es la repatriación al país de origen del trabajador.
También se trata de una tarea difícil tanto para el trabajador como para la
empresa ya que ninguno sabrá exactamente como serán las cosas al volver. En
definitiva, el proceso de expatriación para el trabajador es un gran avance a nivel
profesional y personal, ya que afianzará su carrera profesional hacia un mayor
avance en los puestos de trabajo futuros a ocupar.

6. BIBLIOGRAFÍA

1. Bonache J. y Cabrera A. (2005): “Dirección de personas; evidencias y

perspectivas para el siglo XXI”, Editorial Pretince Hall.

2. Daniels J.D., Radebaugh L.H. y Sullivan D.P. (2000): “International

Business: environments and operations”, Editorial Pearson.

3. Dolan S.L., Cabrera R.V., Jackson S.E., Schuler R.S. (2003): “la gestión
de los recursos humanos: preparando profesionales para el siglo XXI”,
Editorial MC Graw Hill.

4. Gómez-Mejía L.R., Balkin D.B. y Cardy R. L. (2008): “Gestión de

Recursos Humanos”, Editorial Pretince Hall.

5. Guerras Martín L. A. y Navas López J.E. (2015): “La dirección

estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones”, Editorial Thomson
Reuters.

6. Beneficios de internacionalizar una empresa: Escuela de negocios Lluis

Vives, Cámara Valencia, 2019 – enlace web:
https://blogformacion.camaravalencia.com/beneficios-de-
internacionalizar-una-empresa/

7. Políticas de expatriación en el contexto económico actual – enlace web:

https://media.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-293.pdf

8. Deutsche Bank – enlace web: https://country.db.com/spain/

9. Marina Camacho, Enero 14, 2022: “Todo sobre la gestión internacional

de los recursos humanos”, enlace web:
https://factorialhr.es/blog/internacional-recursos-humanos/#:~:text=La
%20gesti%C3%B3n%20internacional%20de%20recursos,trabajadores
%20de%20los%20diferentes%20pa%C3%ADses.
 ANEXOS

Anexo N° 01, En Berlín, varios banqueros privados estaban abiertos a nuevas ideas. Su líder
luces fueron Adelbert Delbrück y Ludwig Bamberger, ambos considerados los "verdaderos
fundadores" de Deutsche Bank.

Anexo N° 02, la red global de Deutsche Bank

Anexo N° 03 Deutsche Bank desde 1870 hasta hoy, Arraigado en Alemania – global
desde el principio