Tesis de Referencia

Propuesta de implementacin de gestin por procesos para
incrementar los niveles de productividad en una empresa textil
Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Ponce Herrera, Katherine Cecilia
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded 26-abr-2017 03:18:14
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to item http://hdl.handle.net/10757/620981

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE GESTIN POR PROCESOS PARA

INCREMENTAR LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA
TEXTIL
PROYECTO PROFESIONAL PARA OPTAR POR EL TTULO DE INGENIERO

INDUSTRIAL
PRESENTADO POR:
KATHERINE CECILIA PONCE HERRERA
Lima, diciembre 2016
1
RESUMEN
El tema desarrollado en este trabajo de tesis es la Propuesta de implementacin de Gestin

por Procesos para incrementar los niveles de productividad en una empresa textil.
As, la pregunta de investigacin indaga si Es posible incrementar los niveles de

productividad a travs de la Gestin por Procesos?
La hiptesis del presente trabajo sostiene que la implementacin de la Gestin por Procesos
facilitar la reduccin del producto no conforme y la preservacin de un sistema de mejora
continua para incrementar los niveles de productividad.
El trabajo de tesis est compuesto de cinco captulos.
En el captulo uno se describe los conceptos de la Gestin por Procesos, los principios para la
aplicacin, la clasificacin de los procesos, las acciones para la implementacin, los roles y
organismos que gestionan la implementacin, as como las herramientas de diagnstico y de
mejora continua para implementarla y se presentan casos de xito de la aplicacin de la
Gestin por Procesos en la empresa entre los que destacan Siemens AG. Esta informacin
es utilizada para realizar la propuesta de solucin en el captulo tres.
En el captulo dos se describe la situacin actual de la empresa; se inicia con la visin,

misin, poltica y actividades que la empresa realiza. As mismo se sealan los productos que
ofrece al mercado y se describe el anlisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Tambin se presentan las prioridades competitivas, la estrategia de la empresa y se
describe la situacin actual respecto al problema principal, el producto Re procesado por el
defecto Fuera de Tono Todo ello proporciona la informacin necesaria para conocer la
necesidad de la empresa de realizar la implementacin de Gestin por Procesos.
En el captulo tres se analiza e identifica la metodologa a utilizar en funcin al diagnstico

de la problemtica de la empresa. Posteriormente se desarrolla la alternativa ms conveniente
mediante la metodologa PDCA, que inicia con la etapa de planificacin donde se observar
la estrategia de la empresa para evaluar la compatibilidad del proyecto respecto a los planes
de la misma. Se identifica el escenario actual del proceso (AS-IS), se crea el proceso
2
optimizado (TO-BE) e identifica lo necesario para cubrir la brecha encontrada (Gap) y
finalmente se establecen las mediciones, herramientas e indicadores para que la
implementacin de la metodologa facilite la mejora continua.
En el captulo cuatro se expone la tcnica de validacin utilizada, las acciones para la

realizacin de la simulacin y el anlisis de los resultados de la misma.
En el captulo cinco se exponen las conclusiones y recomendaciones del trabajo de tesis.
Finalmente se concluye que la implementacin de la Gestin por Procesos facilitar la

reduccin del producto no conforme y la preservacin de un sistema de mejora continua e
incrementar los niveles de productividad.
3
INDICE
RESUMEN ................................................................................................................................ 2
INDICE ...................................................................................................................................... 4
INDICE DE GRFICOS ........................................................................................................... 9
INTRODUCCIN ................................................................................................................... 17
CAPTULO 1 MARCO TERICO ...................................................................................... 19
1.1 Los Procesos y la Gestin por Procesos (BPM)........................................................ 19
1.2 BPM en la Organizacin ........................................................................................... 22
1.3 Reingeniera de Procesos (BPR) y Gestin de la calidad total (TQM) ..................... 22
1.4 Acciones definidas para la Gestin por Procesos...................................................... 25
1.5 Integracin en la Gestin por Procesos ..................................................................... 27
1.5.1 Definicin de Integracin Interna ...................................................................... 27
1.5.2 La Integracin por Procesos............................................................................... 28
1.6 Integracin de la Cadena de Suministro.................................................................... 30
1.6.1 Diagnstico de Gestin por Procesos - Personas que ven su trabajo como un
proceso 34
1.6.2 Diagnstico del Grado de Integracin Interna de Procesos ............................... 35
1.6.3 Identificacin de las Responsabilidades y Posiciones para la Gestin por

Procesos 38
1.7 Caso de estudio 1 Unisys, organizacin internacional de servicios de tecnologa de

la informacin ...................................................................................................................... 42
1.8 Caso de estudio 2 Modelo de Implementacin de la Gestin por Procesos en

Siemens AG.......................................................................................................................... 43
1.8.1 Principios para la Aplicacin de la Gestin por Procesos ................................. 44

4
1.8.2 Definicin de los Procesos ................................................................................. 45
1.8.3 Clasificacin de los Procesos ............................................................................. 46
1.8.4 Procesos para la Implementacin de una Gestin por Procesos (BPM) ............ 49
1.8.5 Roles Definidos y rganos que Gestionan ........................................................ 50
1.8.6 Gestin de la Evaluacin de la Madurez de los Procesos (PMMA) .................. 50
1.9 Metodologas para la Mejora Continua de los Procesos ........................................... 54
1.9.1 Metodologa PDCA; Etapas y Beneficios.......................................................... 54
1.9.2 Metodologa 5S - Etapas y Beneficios ............................................................... 59
1.9.3 Metodologa Poka-Yoke .................................................................................... 61
CAPTULO 2 ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA .............. 64
2.1 Descripcin de la Empresa ........................................................................................ 64
2.1.1 Anlisis FODA en relacin a las Operaciones ................................................... 65
2.1.2 Poltica de la Empresa ........................................................................................ 66
2.1.3 Propsito Comercial, Prioridades Competitivas y Estrategia ............................ 67
2.1.4 Cadena de Valor del Proceso ............................................................................. 69
2.1.5 Diagrama de Actividades del Proceso ............................................................... 71
2.1.6 Diagrama de Operaciones del Proceso .............................................................. 72
2.1.7 Diagrama SIPOC (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, Cliente) ..................... 74
2.2 Identificacin de los Problemas y Anlisis de Causas .............................................. 75
2.2.1 Impacto Econmico Inmediato .......................................................................... 77
2.2.2 Problema 1: Porcentaje del Producto Considerado Merma por Encima de la

Tolerancia Establecida por la Empresa ............................................................................ 79
2.2.3 Problema 2: El producto Re procesado por Encima de la Tolerancia de la

Empresa 81
2.2.4 Anlisis del Producto Re procesado .................................................................. 83
2.2.5 Anlisis del Producto Re procesado por el defecto Fuera de Tono................ 86
5
2.2.6 El proceso de Teido de Telas ........................................................................... 87
2.2.7 Impacto Econmico del defecto Fuera de Tono ............................................. 95
2.3 Identificacin de las causas ....................................................................................... 96
2.4 reas de Oportunidad para la Disminucin de Producto No Conforme (re proceso)

por el Defecto Fuera de tono .......................................................................................... 100
CAPTULO 3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORA ........................... 103
3.1 Identificacin de la Metodologa a Utilizar - Matriz de Relaciones ....................... 103
3.2 Exploracin de Acciones ......................................................................................... 106
3.3 Diagrama de rbol .................................................................................................. 111
3.4 Anlisis del Proceso Actual - AS-IS ....................................................................... 112
3.4.1 Mapa Estratgico de la Empresa ...................................................................... 112
3.4.2 Evaluacin de la Situacin Inicial AS-IS de la Empresa en Relacin a la

Gestin por procesos ...................................................................................................... 115
3.4.3 Evaluacin de la Situacin Inicial AS-IS de la Empresa en Relacin al Estndar

de la Integracin por Procesos ........................................................................................ 118
3.4.4 Mapa de Procesos de la Empresa AS-IS Nivel 1 .......................................... 123
3.4.5 Proceso de Cartera o Piloto para la implementacin y optimizacin - Proceso

Color 130
3.4.6 Mapa de proceso del proceso Color - Tintorera AS-IS Nivel 2 ............... 131
3.4.7 SIPOC de Estndares de Proveedores y Clientes del proceso Color AS-IS 134
3.4.8 Definir las mejoras a Realizar (GAP) - Comparacin del D.O.P de la

Optimizacin del Proceso Color AS-IS y TO-BE ...................................................... 136
3.5 Diseo del Proceso TO-BE utilizando la metodologa PDCA Etapa PLAN ....... 139
3.5.1 Cronograma de Implementacin de la Gestin Por Procesos .......................... 139
3.5.2 Costos y Anlisis Financiero para la Implementacin de la Gestin por

Procesos y para el Proceso Color Mejorado TO-BE ...................................................... 142
3.5.3 Funciones del Equipo de Implementacin y Control de la Gestin Por Procesos

151
6
3.6 Implementacin del Proceso TO-BE utilizando la metodologa PDCA Etapa DO
163
3.6.1 Mapa de Procesos de la Empresa TO-BE Nivel 1 ........................................ 163
3.6.2 Mapa del Proceso Color TO-BE Nivel 2................................................... 166
3.6.3 SIPOC de Estndares de Proveedores y Clientes del Proceso Color TO-BE

168
3.6.4 Ficha de proceso del proceso Color propuesto ............................................. 171
3.6.5 Funciones de los Puestos Involucrados en el Proceso Optimizado ................. 174
3.6.6 Procedimientos del Proceso Optimizado Nivel 3 ......................................... 176
3.6.7 Reglas de Negocio ........................................................................................... 249
3.6.8 Evaluacin al Proveedor Interno ...................................................................... 250
3.6.9 Evaluacin de Satisfaccin del Cliente Externo .............................................. 252
3.6.10 Formatos del Proceso Optimizado ................................................................... 254
3.7 Monitoreo del Proceso TO-BE utilizando la metodologa PDCA Etapa CHECK
259
3.7.1 Indicadores de Rendimiento para la Gestin por Procesos .............................. 259
3.7.2 Evaluacin de la Gestin por procesos TO-BE ............................................... 265
3.7.3 Evaluacin de la Gestin por Procesos TO-BE en Relacin al Estndar de la

Integracin por Procesos ................................................................................................ 270
3.7.4 Mapa Estratgico de la empresa - Evaluacin de la Implementacin de la

Gestin por Procesos ...................................................................................................... 275
3.8 Mejora Continua del Proceso TO-BE utilizando la metodologa PDCA Etapa ACT
279
3.8.1 Iniciativas para la Mejora Continua de la Gestin por procesos en el proceso

Color 279
3.8.2 Implementacin de la Metodologa de las 5S .................................................. 282
3.8.3 Implementacin de la metodologa Poka Yoke ............................................. 300
CAPTULO 4 DESARROLLO DEL MTODO DE VALIDACIN .............................. 307

7
4.1 Tcnica de validacin .............................................................................................. 307
4.2 Anlisis de resultados de la Simulacin de la Gestin por Procesos ...................... 308
CAPTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 317
5.1 Conclusiones ........................................................................................................... 317
5.2 Recomendaciones .................................................................................................... 319
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................... 320
ANEXOS ............................................................................................................................... 324
8
INDICE DE GRFICOS
Grfico 1. 1: Gestin por Procesos .......................................................................................... 22
Grfico 1. 2: Evolucin de la Gestin por procesos ................................................................ 24
Grfico 1. 3: Ciclo de la Gestin por Procesos ........................................................................ 25
Grfico 1. 4: Conceptualizacin Propuesta .............................................................................. 31
Grfico 1. 5: Posiciones en la Gestin por Procesos Asociadas a las Responsabilidades ....... 39
Grfico 1. 6: Marco de trabajo para la gestin por procesos- La casa proceso de referencia
(RPH) ....................................................................................................................................... 45
Grfico 1. 7: Concepto de nivel y modelos de procesos .......................................................... 48
Grfico 1. 8: Pasos del proceso de implementacin de BPM .................................................. 49
Grfico 1. 9: Niveles de madurez de la Gestin de la Evaluacin de los Procesos (PMMA) . 52
Grfico 2. 1: FODA - Textil S.A.C. 2015................................................................................ 65
Grfico 2. 2: Prioridad Competitiva - Textil S.A.C. - 2015.................................................... 68
Grfico 2. 3: Cadena de Valor del Proceso - Textil S.A.C. 2015 ............................................ 70
Grfico 2. 4: Diagrama de Actividades del Proceso - Textil S.A.C. 2015 .............................. 71
Grfico 2. 5 Diagrama de Operaciones del Proceso ................................................................ 73
Grfico 2. 6: Diagrama SIPOC ................................................................................................ 74
Grfico 2. 7: Porcentaje de producto no conforme (Re procesado ms Mermas) - Textil

S.A.C. - 2015 ........................................................................................................................... 76
Grfico 2. 8: Notas de crdito producto no conforme - Textil S.A.C. - 2015 ......................... 77
Grfico 2. 9: Kilos Producidos Enero-Diciembre - Textil S.A.C. - 2015 ................................ 78
Grfico 2. 10: Porcentaje del Producto Considerado Merma - Textil S.A.C. 2015............. 80
Grfico 2. 11: Porcentaje del Producto Re procesado - Textil S.A.C. - 2015 ........................ 82
Grfico 2. 12: Producto Re procesado Segn Defecto-Textil S.A.C. ...................................... 84
Grfico 2. 13: Diagrama de Pareto para Producto re procesado- Textil S.A.C. - 2015 .......... 85
9
Grfico 2. 14: Porcentaje de Re proceso por defecto "Fuera de Tono" ................................... 86
Grfico 2. 15: D.O.P. General- Ubicacin de operacin Teir ............................................ 88
Grfico 2. 16: Curva de Descrude o Blanqueo Qumico ...................................................... 90
Grfico 2. 17: Curva de Teido Reactivo" ............................................................................. 92
Grfico 2. 18: Curva de Jabonado (Teido Reactivo) ......................................................... 94
Grfico 2. 19: Impacto Econmico - Defecto Fuera de Tono.................................................. 95
Grfico 2. 20: Causas del Defecto Fuera de Tono Enero-Diciembre 2015 .......................... 96
Grfico 2. 21: Criterios de Evaluacin .................................................................................... 97
Grfico 2. 22: Resultados de la Votacin Ponderada .............................................................. 97
Grfico 2. 23: Asignacin de Puntaje ...................................................................................... 98
Grfico 2. 24: Comparacin Estadstica Real y Responsables de rea .................................... 98
Grfico 2. 25: Diagrama de Ishikawa Re proceso por Defecto "Fuera de Tono ................... 101
Grfico 3. 1: Matriz de relaciones entre causas y posibles soluciones al defecto de Fuera de

tono....................................................................................................................................... 105
Grfico 3. 2: Inversin cambio de mquinas ......................................................................... 107
Grfico 3. 3: Mquina de teido Brazzoli Ecologic HT ........................................................ 107
Grfico 3. 4: Precios de colorantes en dlares por kilo ......................................................... 109
Grfico 3. 5: Diagrama de rbol-Exploracin de acciones ................................................... 111
Grfico 3. 6: Mapa Estratgico de la Empresa Textil S.A.C. ................................................ 114
Grfico 3. 7: Evaluacin Situacin Inicial AS IS de la Gestin por procesos ..................... 115
Grfico 3. 8: Evaluacin de la Situacin Inicial AS-IS de la Empresa en Relacin al Estndar

de la Integracin por Procesos ............................................................................................... 119
Grfico 3. 9: Organigrama actual Textil S.A.C. .................................................................... 124
Grfico 3. 10: Organigrama por procesos: Ruta de pedido ................................................... 125
Grfico 3. 11: Organigrama por procesos Textil S.A.C. ....................................................... 126
10
Grfico 3. 12: Mapa de procesos de Textil S.A.C. AS-IS Nivel 1 ..................................... 129
Grfico 3. 13: DOP Proceso de color actual Textil S.A.C.................................................. 131
Grfico 3. 14: Mapa de procesos del Proceso Color AS-IS Nivel 2 ............................... 133
Grfico 3. 15: Diagrama SIPOC del Proceso Color - Actual ............................................. 135
Grfico 3. 16: Comparacin del D.O.P de la Optimizacin del Proceso Color AS-IS y TO-
BE .......................................................................................................................................... 138
Grfico 3. 17: Calendario de actividades para la implementacin de la Gestin por Procesos

................................................................................................................................................ 139
Grfico 3. 18: Cronograma para la implementacin de la Gestin por Procesos .................. 141
Grfico 3. 19: Cuadro de costos para la implementacin de la Gestin por Procesos y la

implementacin del Proceso Color Mejorado........................................................................ 143
Grfico 3. 20: Cuadro de retorno de la inversin................................................................... 144
Grfico 3. 21: Detalle de costos - Personas ........................................................................... 144
Grfico 3. 22: Detalle de costos - Materiales ......................................................................... 145
Grfico 3. 23: Detalle de costos - Equipos ............................................................................ 145
Grfico 3. 24: Detalle de costos Insumos ........................................................................... 146
Grfico 3. 25: Escenarios luego de la implementacin de la gestin por procesos y las

mejoras en el proceso Color ............................................................................................... 147
Grfico 3. 26: Escenario Optimista, Medio y Pesimista Clculo de Valor Actual Neto y la
Tasa Interna de Retorno ......................................................................................................... 149
Grfico 3. 27: Perfil del puesto: Patrocinador del Proceso .................................................... 152
Grfico 3. 28: Perfil del puesto: Ejecutivo Marco de Proceso ............................................... 155
Grfico 3. 29: Perfil del puesto: Ejecutivo de Proceso .......................................................... 158
Grfico 3. 30: Perfil del puesto: Propietario del Proceso....................................................... 160
Grfico 3. 31: Mapa de procesos de Textil S.A.C. TO-BE- Nivel 1 ..................................... 165
Grfico 3. 32: Mapa de procesos del Proceso Color TO-BE Nivel 2 ............................. 167
Grfico 3. 33: Diagrama SIPOC del Proceso Color TO-BE .............................................. 170
11
Grfico 3. 34: Ficha de procesos............................................................................................ 172
Grfico 3. 35: Diagrama de Actividades del Proceso Color .............................................. 175
Grfico 3. 36: D.O.P. Evaluacin de colorantes y lotes nuevos - Reactivo........................... 177
Grfico 3. 37: COD: M0001 Mtodo de evaluacin de colorantes Reactivos....................... 178
Grfico 3. 38: COD: M00011 Preparacin de Tintura de los ensayos del laboratorio .......... 181
Grfico 3. 39: COD: M00012 Carga en Mquina de laboratorio .......................................... 185
Grfico 3. 40: COD: M00013 Preparacin de Tintura de los ensayos del laboratorio .......... 186
Grfico 3. 41: COD: M00014 Descarga de tubos en mquina de laboratorio ....................... 188
Grfico 3. 42: COD: M00015 Neutralizado de los ensayos del laboratorio .......................... 189
Grfico 3. 43: COD: M00016 Jabonado de los ensayos del laboratorio ............................... 190
Grfico 3. 44: COD: M00017 Fijado de ensayo del laboratorio............................................ 191
Grfico 3. 45: COD: M00018 Enjuague de los ensayos del laboratorio ............................... 192
Grfico 3. 46: COD: M00019 Pasar por el Foulard y aplicar receta de acabado a los ensayos
del laboratorio ........................................................................................................................ 194
Grfico 3. 47: COD: M000110 Secado, compactado y rameado de los ensayos del laboratorio
................................................................................................................................................ 195
Grfico 3. 48: COD: M000111 Reposo y preparacin para evaluacin de los ensayos del
laboratorio .............................................................................................................................. 197
Grfico 3. 49: COD: M000112 Revisin, Formulacin y/o Liberacin de los Ensayos del
Laboratorio ............................................................................................................................. 198
Grfico 3. 50: D.O.P. Evaluacin de colorantes y lotes nuevos - Disperso........................... 201
Grfico 3. 51: COD: M0002 Mtodo de evaluacin de colorantes dispersos ....................... 202
Grfico 3. 52: COD: M00021 Preparacin de tintura de los ensayos del laboratorio ........... 205
Grfico 3. 53: COD: M00022 Carga en mquina de laboratorio ........................................... 209
Grfico 3. 54: COD: M00023 Descarga de tubos en mquina de laboratorio ....................... 210
Grfico 3. 55: COD: M00024 Lavado Reductivo de los ensayos del laboratorio ................. 211
12
del laboratorio ........................................................................................................................ 215
Grfico 3. 58: COD: M00027 Secado, compactado o rameado de los ensayos del laboratorio
................................................................................................................................................ 216
laboratorio .............................................................................................................................. 218
Laboratorio ............................................................................................................................. 219
Grfico 3. 61: Evaluar teido antes del jabonado o lavado reductivo ................................... 223
Grfico 3. 62: COD: M0003 Mtodo para realizar el descrude, teido y jabonado .............. 224
Grfico 3. 63: COD: M00031 Neutralizado de los ensayos del laboratorio .......................... 226
Grfico 3. 64: COD: M00032 Jabonado de los ensayos del laboratorio ............................... 227
Grfico 3. 65: COD: M00033 Lavado Reductivo de los ensayos del laboratorio ................. 228
del laboratorio ........................................................................................................................ 232
................................................................................................................................................ 233
laboratorio .............................................................................................................................. 235
Laboratorio ............................................................................................................................. 236
Grfico 3. 71: Evaluar el teido antes del envo al proceso de tacto ..................................... 241
del laboratorio ........................................................................................................................ 242
................................................................................................................................................ 243
13
laboratorio .............................................................................................................................. 245
Laboratorio ............................................................................................................................. 246
Grfico 3. 76: Tabla de Evaluaciones del Proceso Color ...................................................... 250
Grfico 3. 77: Formato de Evaluacin al Proveedor Interno ................................................. 251
Grfico 3. 78: Formato de Evaluacin de Satisfaccin del Cliente Externo ......................... 253
Grfico 3. 79: Hoja de evaluacin de colorantes y lotes nuevos ........................................... 254
Grfico 3. 80: Hoja de ensayo de colorante reactivo (Algodn) ........................................... 255
Grfico 3. 81: Hoja de ensayo de colorante disperso (Polister) ........................................... 256
Grfico 3. 82: Hoja de Evaluacin - Antes del "Jabonado" o "Lavado Reductivo" y Antes del
envo al proceso "Tacto" ........................................................................................................ 257
Grfico 3. 83: COD: I0001: Ficha de indicador- Tela entregada a la tintorera de acuerdo al
N de partida o pedido ........................................................................................................... 260
Grfico 3. 84: COD: I0002: Ficha de indicador- Colorantes, lotes nuevos y recetas de color
evaluadas de acuerdo a las especificaciones del cliente ........................................................ 261
Grfico 3. 85: COD: I0003: Ficha de indicador- Kilos teidos evaluados y aprobados de
acuerdo a la muestra del cliente antes del jabonado o lavado reductivo ............................... 262
Grfico 3. 86: COD: I0004: Ficha de indicador- Kilos teidos evaluados y aprobados de
acuerdo a la muestra del cliente antes del envo al proceso tacto .......................................... 263
Grfico 3. 87: COD: I0005: Ficha de indicador- Kilos de producto re procesado por defecto
"Fuera de Tono" ..................................................................................................................... 264
Grfico 3. 88: Evaluacin de la Gestin por Procesos TO-BE .............................................. 265
Grfico 3. 89: Evaluacin de la Gestin por Procesos TO-BE en Relacin al Estndar de la

Integracin por Procesos ........................................................................................................ 270
Grfico 3. 90: Cuadro Comparativo de los resultados de las Evaluaciones .......................... 274
Grfico 3. 91: Mapa Estratgico de la empresa- Evaluacin de la Implementacin de la

Gestin por Procesos.............................................................................................................. 278
14
Grfico 3. 92: Ficha de definicin de iniciativa- Premiar iniciativas de los colaboradores
para la mejora del proceso.................................................................................................... 279
Grfico 3. 93: Ficha de definicin de iniciativa- Realizar crculos de calidad .................. 280
Grfico 3. 94: Ficha de definicin de iniciativa- Realizar capacitaciones y entrenamiento

................................................................................................................................................ 281
Grfico 3. 95: Cronograma de implementacin de la metodologa 5S .................................. 282
Grfico 3. 96: Evaluacin 1ra: SEIRI Clasificar ................................................................ 283
Grfico 3. 97: Tacho en mal estado ....................................................................................... 284
Grfico 3. 98: Frascos con productos vencidos ..................................................................... 284
Grfico 3. 99: Evaluacin 2da: SEITON Ordenar .............................................................. 285
Grfico 3. 100: Tachos sin sealizacin ................................................................................ 285
Grfico 3. 101: Tubos de vidrio rotos .................................................................................... 286
Grfico 3. 102: tiles de limpieza sin lugar especfico ......................................................... 286
Grfico 3. 103: Evaluacin 3ra: SEISO- Limpiar .................................................................. 287
Grfico 3. 104: Balanza des calibrada por ausencia de mantenimiento ................................ 287
Grfico 3. 105: Archivos desactualizados ............................................................................. 288
Grfico 3. 106: Luz de Caja de Luz sin uno de los focos................................................... 288
Grfico 3. 107: Evaluacin 4ta: SEIKETSU: Estandarizar ................................................... 289
Grfico 3. 108: Frasco con rotulados errneos ...................................................................... 289
Grfico 3. 109: Ausencia de formatos de estandarizacin ..................................................... 290
Grfico 3. 110: Evaluacin 5ta: SHITSUKE: Disciplina ...................................................... 291
Grfico 3. 111: Objetivo de la evaluacin ............................................................................. 291
Grfico 3. 112: Acta de reunin............................................................................................. 292
Grfico 3. 113: Tarjeta roja.................................................................................................... 293
Grfico 3. 114: Modelo cdigo de color ................................................................................ 294
Grfico 3. 115: Modelo sealizacin ..................................................................................... 295
15
Grfico 3. 116: Cronograma de limpieza............................................................................... 296
Grfico 3. 117: Layout Laboratorio de Color ........................................................................ 296
Grfico 3. 118: Formato de evaluacin Mtodo 5S ............................................................ 298
Grfico 3. 119: Reporte visual antes y despus ..................................................................... 299
Grfico 3. 120: Colocar plsticos protectores a todos los coches de tela teida ................... 301
Grfico 3. 121: Confeccionar un Mural en los lomos de los archivadores ........................ 302
Grfico 3. 122: Sealizar los dispensadores de productos qumicos ..................................... 303
Grfico 3. 123: Sealizar los termmetros en la temperatura estndar del proceso .............. 304
Grfico 3. 124: Colocar un tope en la cocina y en la manija ................................................. 305
Grfico 4. 1: Datos ingresados a la simulacin...................................................................... 308
Grfico 4. 2: Modelo del escenario del proceso actual AS-IS ........................................... 309
Grfico 4. 3 Modelo del escenario del proceso propuesto TO-BE .................................... 310
Grfico 4. 4: Tabla Resumen de resultados de la simulacin Bizagi - proceso "AS IS" ....... 311
Grfico 4. 5: Tabla Resumen de resultados de la simulacin Bizagi - proceso "TO BE" .... 311
Grfico 4. 6: Tabla de resultados Bizagi de la simulacin del proceso actual AS-IS ........ 312
Grfico 4. 7: Tabla de resultados Bizagi de la simulacin del escenario del proceso propuesto
u optimizado TO-BE .......................................................................................................... 313
Grfico 4. 8: Tabla de ahorro en funcin a la simulacin Bizagi - proceso "AS IS" VS. "TO
BE" ......................................................................................................................................... 314
Grfico 4. 9: Gastos de la implementacin de la mejora "TO BE" y ahorro total en funcin a

la simulacin Bizagi ............................................................................................................... 314
Grfico 4. 10: Resultados obtenidos de la simulacin Bizagi en el escenario AS-IS ........ 315
Grfico 4. 11: Resultados obtenidos de la simulacin Bizagi en el escenario TO-BE ...... 316
16
INTRODUCCIN
La economa mundial se encuentra en transicin hacia un nuevo equilibrio en el que algunos

mercados destacan con menores precios de materias primas y otros con mayores costos
financieros lo cual impacta en un menor crecimiento de las economas emergentes, como es
el caso de muchas empresas del Per.
As, empresas del rubro textil, como Textil S.A.C., deben esforzarse para retener y expandir
su mercado objetivo, mantenerse competitivos y buscar sostenibilidad en el tiempo pese a
competir contra empresas textiles de Asia que ofrecen productos textiles a bajo precio. Para
ello entre otras acciones, deben desarrollar una importante tarea al interior de ellas; como
optimizar sus procesos, aprovechar al mximo sus recursos, buscar la eficiencia, eficacia y
productividad; sin perder de vista el principal objetivo que es la satisfaccin de las
necesidades actuales y futuras de sus clientes para ello deben tener la capacidad de adaptarse
con facilidad a los cambios de la demanda.
En ese sentido, la bibliografa estudiada seala a la Gestin por Procesos como una
herramienta clave para lograr la adaptacin de la empresa ante una demanda cambiante. El
tema de esta investigacin analizar la Propuesta de Implementacin de Gestin por
Procesos para incrementar los niveles de Productividad en una Empresa Textil.
En la bsqueda de la retencin del mercado objetivo es necesario mantener la ventaja

competitiva de la empresa y encontrar la metodologa ideal para facilitar una cultura de
mejora continua que otorgue valor al cliente sin incurrir en excesivos costos de operacin.
Esto motiv a la presente investigacin y a realizar un anlisis para demostrar la hiptesis de
que la implementacin de la Gestin por Procesos facilitar la reduccin del producto no
conforme y la preservacin de un sistema de mejora continua para incrementar los niveles de
productividad.
As, la investigacin desarrollada consta de cinco captulos. En el captulo uno se abordar el

marco terico que nos brindar las bases de los conceptos y metodologas para la propuesta
17
de mejora. En el captulo dos se analizar la situacin actual de la empresa, la ventaja
competitiva y el problema especfico del producto re procesado para el que se brindar la
propuesta de solucin. En el captulo tres se desarrollar la metodologa solucin al problema
mediante la propuesta de implementacin de la Gestin por Procesos al proceso piloto. En el
captulo cuatro se presentar la simulacin de la propuesta y los resultados de la misma a
travs de una herramienta de simulacin y finalmente en el captulo cinco se presentarn las
conclusiones y recomendaciones.
Para el desarrollo del presente trabajo se han consultado diversas fuentes, todas ellas
acadmicas y especializadas. Sin embargo, muchos de los autores consultados enfocan la
Gestin por Procesos (BPM) desde el punto de vista sesgado a la informtica. Se ha hallado
con dificultad informacin sobre Gestin por Procesos (BPM) desde un enfoque holstico
entre la gestin de negocio y las fases de implementacin.
No obstante, se sugiere extender el anlisis propuesto y evaluar el uso de las Tecnologa de la

Informacin para la automatizacin de algunos de los procesos, funciones o tareas. Adems
de ampliar los estudios expuestos hacia la utilizacin e impacto de la Gestin por Procesos en
la implementacin de los sistemas de Gestin de la Calidad.
Finalmente, consideramos que un alcance de este trabajo es demostrar que la implementacin

de la Gestin por Procesos facilitar la reduccin del producto re procesado por el defecto
Fuera de tono y la preservacin de un sistema de mejora continua para incrementar los
niveles de productividad.
18
CAPTULO 1
MARCO TERICO
En el presente captulo se investigar las definiciones y metodologas compatibles al
problema, se desarrollarn casos de xito que posteriormente sern usados como punto de
partida para la propuesta de mejora. Cabe resaltar que se considerar solo bibliografa
contempornea y de fuentes indexadas.
1.1 Los Procesos y la Gestin por Procesos (BPM)
Antes de describir la gestin por procesos o la gestin basada en procesos es necesario

conocer Qu es un proceso?; el autor Jos Prez Fernndez de Velazco propone una sencilla
definicin de proceso:
Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor

intrnseco para su usuario o cliente (Prez 2010:51)
Dicho autor tambin propone una definicin an ms sencilla:
Secuencia de actividades que tiene un producto con valor (Prez 2010:51)
Otro autor incorpora el concepto de cadena de eventos y decisiones que dan valor agregado
1
en relacin a la empresa:
Un proceso de negocio se conoce como la cadena de eventos, actividades y

decisiones que al final dan valor agregado a una organizacin y a sus clientes
(Giraldo, Ovalle y Santoro 2014:164)
Los autores describen un proceso como una secuencia ordenada de actividades, eventos y
decisiones que deben generar un valor percibido por el cliente y que a la vez favorezca a la
empresa 2 3
1
Cfr. Giraldo, Ovalle y Santoro 2014:164
19
La Gestin por Procesos o en idioma ingls Business Process Management (BPM) es
considerada como un principio de gestin de las mejores prcticas para ayudar a las empresas
a lograr una ventaja competitiva sostenible. Esto debido a que al ser un enfoque de gestin
integral adapta todos los aspectos de una organizacin (procesos) en funcin a las
necesidades de sus clientes. 4
Un proceso de negocio o BP (Business Process) se define como la descripcin

lgica de la secuencia de actividades relacionadas directamente con el negocio,
que al ser modelados y automatizados dan valor agregado a sus productos o
servicios que finalmente generan para la empresa aumento en su productividad
(Giraldo y Ovalle 2015:61)
BPM es considerada como el resurgimiento de los esfuerzos de la mejora del rendimiento

debido a que no se centra en un enfoque singular, ya que ofrece una gran variedad de
herramientas para la mejora de las organizaciones; por lo tanto, ayuda a estas a evitar los
escollos de la gestin.
El objetivo principal de la introduccin de la gestin por procesos es aumentar la eficacia y

eficiencia de todos los procesos de negocio de la organizacin.
Desde un punto de vista operativo, la gestin de procesos es acerca de tener procesos

definidos, la medicin de su rendimiento, y mejorar de forma incremental como parte del
negocio diario. Tambin se trata de la definicin de metas de desempeo para los procesos o
metas estratgicas derivadas de iniciativas empresariales, y la realizacin de las actividades
principales de la re-ingeniera de procesos para cerrar las brechas de desempeo o de costos
existentes. Las normas de proceso y un marco de proceso comn son una base fundamental
para un diseo sistemtico y optimizacin de resultados, procesos y recursos. 5
El propsito de la Gestin por Procesos (BPM) es alinear los procesos de negocio de la

organizacin a los objetivos y necesidades de los clientes estratgicos. En este concepto la
2
Cfr. Prez 2010:51
3
Cfr. Giraldo, Ovalle y Santoro 2014:164
4
Cfr. Nurbanum 2013:91
5
Cfr. Rohloff 2011:386
20
gestin por procesos es estructurada, analtica, multifuncional, centrada en el cliente y al
proceso de mejora continua.
Adems, abarca reas clave como la garanta de calidad, los sistemas, estructura, estrategia,
proceso impulsado por los clientes, gestin del rendimiento y la resolucin de problemas con
el propsito de mejora continua. 6
BPM es una prctica de gestin que abarca todas las actividades de identificacin, definicin,
anlisis, diseo, ejecucin, monitoreo y medicin, y mejora continua de los procesos de
negocio. En consecuencia, la Gestin por Procesos abarca no slo el anlisis y el modelado
de procesos de negocio, sino tambin la aplicacin de organizacin, liderazgo y control de
rendimiento. 7
La Gestin por Procesos (BPM) se ha afianzado en la industria, debido a que ms del 80 por
ciento de las organizaciones lderes en todo el mundo han participado activamente en algn
tipo de programa de BPM.
Aunque BPM tiene sus races en algunas de las tcnicas de gestin industrial ms tempranas,
el significado y el contenido de BPM est evolucionando rpidamente. Esto ha dado lugar a
diversas interpretaciones de BPM; desde ser definido como sistema de tecnologa orientado a
una prctica de gestin, hasta ms recientemente una disciplina separada para tratar los
aspectos organizativos y tecnolgicos por igual.
BPM se crea sobre la base de una serie de innovaciones de gestin anteriores, incluyendo la
calidad total (TQM), cadena de valor, el proceso de reingeniera de negocios (BPR), y la
planificacin de recursos empresariales (ERP), definimos BPM como una disciplina que
integra la tecnologa de la informacin (TI) y la experiencia en procesos de negocios con el
objetivo de unir los esfuerzos empresariales aislados en las actividades inter funcionales para
integrarlos en las ventajas competitivas operativas y estratgicas.
La disciplina de BPM requiere tanto del conocimiento del negocio y como de la TI de la

organizacin, con el fin de adoptar un conjunto comn de prcticas y procedimientos, y
6
Cfr. Nadarajah y Abdul 2013:525
7
Cfr. Rohloff 2011:383-384
21
obtener una visin integral de la planificacin y la gestin de los procesos de organizacin de
extremo a extremo (Ver Grfico 1. 1). 8
Grfico 1. 1: Gestin por Procesos
Fuente: Sanz y otros 2009
1.2 BPM en la Organizacin
Las empresas normalmente solicitan iniciar el proyecto BPM cuando:
Los procesos actuales deben ser re diseados y mejorados

Los procesos actuales deben de ser documentados y normalizados para fines de
certificaciones en calidad u otros
Introducir un proceso nuevo en la organizacin
En la mayora de los casos las empresas esperan una mejora por medio del re diseo de los
procesos. 9
1.3 Reingeniera de Procesos (BPR) y Gestin de la calidad total (TQM)
El nfasis de la Gestin por Procesos fue impulsado con la introduccin de principios tales
como la gestin de calidad total (TQM) y la reingeniera de procesos de negocio (BPR),
especialmente en el contexto de la creacin de organizaciones centradas en los procesos.
Aunque los investigadores vieron a la reingeniera de procesos de negocio (BPR) y la gestin
de calidad total (TQM) como dos iniciativas distintivamente diferentes, en la prctica no se
perciben ambas iniciativas como fundamentalmente diferentes ya que la mayora de las
empresas implementan simultneamente BPR y TQM.
8
Cfr. Lederer y Goeke 2011:128
9
Cfr. Freund, Rcker y Hitpass 2014:3-4
22
Al tratar con este fenmeno, los investigadores concluyeron que BPR y TQM en realidad se
complementan entre s ya que la gestin de la calidad necesita a la gestin por procesos para
utilizar la data de calidad analizada para la mejora de procesos.
La data respecto a la calidad como tema de investigacin se cre en la dcada de 1990,

cuando los conceptos para la gestin de bienes fsicos fueron transferidos al dominio de
datos. Siguiendo esta idea, los datos son vistos como materia prima para la creacin de
10
productos de informacin por medio de procesos de informacin de produccin.
TQM ya estaba siendo defendido activamente hace ms de dos dcadas por Edwards Deming,
Joseph Juran, Philip Crosby y Kaoru Ishikawa con el propsito de implementar mejoras
continuas con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, allanando el camino para la
satisfaccin del cliente.
TQM se convirti en una filosofa de gestin que fue ampliamente adoptada por las industrias
manufactureras y de servicios por igual. Desde que TQM fue considerada como un
habilitador para la satisfaccin del cliente, se ha relacionado con la capacidad de aumentar
directa o indirectamente el balance final de una organizacin.
El concepto de reingeniera de procesos de negocio (BPR) se hizo popular en la dcada de

1990 (Ver Grfico 1. 2) en conjunto con el desarrollo de las organizaciones basadas en
procesos. Hay una serie de actividades fundamentales para implementar BPR.
En primer lugar, se requiere que se definan las operaciones de la compaa en trminos de un

sistema formal de procesos de negocio. Esto requiere de procesos de negocios que se
elaboran a travs de funciones.
La siguiente actividad es analizar y revisar los procesos de negocios documentados a fin de

identificar oportunidades de mejora y, posteriormente, realizar la auditora de los procesos de
negocio para asegurar el cumplimiento y la aplicabilidad en trminos prcticos.
Por ltimo, el registro de las medidas de rendimiento de los procesos de negocio contra los
objetivos como medio de tomar el control de la eficiencia del proceso es de suma
importancia.
10
Cfr. Boris y Osterle 2012: 1038
23
BPR facilita mejoras en el rendimiento de la organizacin, por lo que la finalidad de BPR no
es la reingeniera, sino ms bien la gestin de procesos.
La Gestin de procesos se centra en realizar cambios incrementales durante un perodo de

tiempo. A pesar de la alta tasa de xito en su aplicacin, BPR como concepto es difcil de
comprender plenamente, y con frecuencia se asocia con la reduccin de personal y la
automatizacin.
El concepto bsico de BPR es implementar mejoras en el negocio existente con el fin de

mejorar el rendimiento global.
El xito de las iniciativas BPR estn estrechamente relacionados con la estrategia, la

estructura, tecnologa de la informacin y gestin del cambio. 11
Grfico 1. 2: Evolucin de la Gestin por procesos
Fuente: Nadarajah y Abdul 2013
11
Cfr. Nadarajah y Abdul 2013:526-529
24
1.4 Acciones definidas para la Gestin por Procesos
Cada proceso de la empresa puede encontrase en un estado diferente, por ello debe analizarse
cada proceso por separado. La primera accin recomendada es el levantamiento del proceso
donde se realizan entrevistas y se observa el proceso como tal. Deben de delimitarse los
procesos anteriores o posteriores, describir la prioridad que tienen para el cliente y describir
el flujo de trabajo.
Luego debe de documentarse la situacin actual para definir si la misma debe de ser
mejorada; de ser as se procede a analizar el proceso AS-IS mediante diagramas de flujo,
fichas de descripcin y polticas de negocio, para conocer sus deficiencias y proponer la
mejora para crear el modelo del proceso deseado TO-BE (Ver Grfico 1. 3).
En esta etapa se puede utilizar simuladores para evaluar las mejoras propuestas.
Finalmente se debe de implementar el proceso propuesto. Es aqu donde la gestin del

cambio y la estrategia de comunicacin son elementos fundamentales para el xito del nuevo
proceso. 1213
Grfico 1. 3: Ciclo de la Gestin por Procesos
Fuente: Freund, Rcker y Hitpass 2014
12
Cfr. Hitpass 2014: 23-25
13
Cfr. Freund, Rcker y Hitpass 2014:5-8
25
Las acciones para la implementacin del proceso propuesto son las siguientes:
Re definicin de la Planeacin Estratgica de la empresa para el perodo a

trabajar
Identificacin del Mapa de Procesos General de la empresa
Desarrollo de habilidades en el equipo de direccin sobre la aplicacin de
tcnicas y herramientas que facilitan la gestin por procesos y competencias a
travs de un curso
Documentacin de los procesos mediante el uso del Diagrama SIPOC, la ficha de
proceso y los diagramas de flujo.
Creacin de indicadores que constituyen precisamente una herramienta de
informacin que permite evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento
de los procesos y apoyan a la toma de decisiones, identificando oportunidades de
mejora en actividades que, por su comportamiento, requieren ser reforzadas
Elaboracin del manual de comunicacin.
Se define el perfil de competencias para cada puesto clave y se elaboran las
normas de competencia. Para la identificacin de las competencias de los puestos
claves se toma en consideracin como fuente bsica y primaria, el perfil del cargo
correspondiente, la evaluacin del desempeo anual para la seleccin de los
trabajadores con desempeo laboral superior y adecuado y la realizacin de la
entrevista de incidentes crticos; lo que permite la confeccin de los mapas
funcionales.
Se elabora una lista de chequeo con especificaciones integrales del proceso.14
14
Cfr. Gonzales y Otros 2011:43-45
26
1.5 Integracin en la Gestin por Procesos
1.5.1 Definicin de Integracin Interna
La integracin interna, tambin conocida como multifuncional, entre procesos, o

integracin departamental, se define como la alineacin mutua de las interdependencias
entre las funciones a travs de la interaccin, el intercambio de informacin y la
colaboracin.
Respecto a los impactos en desempeo de la integracin interna desde la perspectiva de

la prctica, muchos gerentes de la cadena de suministro perciben que sus empresas si
bien se han convertido en expertos en integracin externa no lo son respecto a la
integracin interna.
Los retos organizativos, polticos y relacionados con los recursos hacen que los altos
niveles de integracin sean difciles de lograr y mantener.
La integracin interna (multifuncional) permite una mejor alineacin dentro de la

empresa y en todas las funciones a travs del intercambio de informacin mejorado, la
colaboracin, la utilizacin de las fortalezas y competencias de cada departamento, y
trabajar hacia objetivos comunes.
La conectividad y la coordinacin entre funciones rompen la mentalidad de unidad y de

optimizacin local, fomentando una visin de proceso y permitiendo la optimizacin
global.
A travs de la integracin interna, los especialistas funcionales obtienen un panorama

ms amplio y ms informado de los procesos y objetivos y tienen ms probabilidades de
entender y utilizar recursos de la empresa, aunque estn ubicadas en diferentes
departamentos. 15
Un proceso integrado requiere la estructura tanto de colaboracin y como de

coordinacin. Un proceso que contiene solamente la estructura de colaboracin carece de
mecanismos de coordinacin y del trabajo en equipo para encaminarse hacia los
objetivos organizativos. Por otro lado, si el proceso contiene solamente la estructura de
15
Cfr. Swink y Schoenherr 2015: 69
27
coordinacin, entonces carece de mecanismos para unir el esfuerzo. Para facilitar el
esfuerzo unificado hacia el logro eficaz de objetivos organizativos, colaborar y coordinar
son los mecanismos a ser aadidos a los procesos integrados. 16
1.5.2 La Integracin por Procesos
El entorno competitivo y dinmico de hoy se caracteriza por acortamiento de los ciclos

de vida de los productos y el aumento de las expectativas del cliente, lo que aumenta la
competencia, y la disminucin de los mrgenes.
Como tal, la incertidumbre se ha convertido en una preocupacin primordial para los

gestores. La informacin puede ser obtenida de proveedores y clientes como un medio
para reducir o gestionar incertidumbres. Sin embargo, las empresas tambin necesitan
fuentes internas de procesamiento de la informacin con el fin de interpretar y canalizar
la informacin recogida externamente dentro de los grupos de inters internos ms
adecuados.
Por otro lado, las estructuras organizativas de las divisiones internas tambin pueden
crear incertidumbres dentro de una empresa.
Por ejemplo, cuando los departamentos interdependientes llevan a cabo la planificacin y

toma de decisiones de forma independiente, una unidad aislada puede quedase con la
incertidumbre acerca de las acciones de otro departamento.
Por el contrario, las estructuras de integracin de organizacin (por ejemplo, equipos

multifuncionales) aclaran interdependencias y construyen el procesamiento de la
informacin.
Estas estructuras, junto con otros procesos de integraciones laterales y sistemas de

informacin verticales, reducen la incertidumbre, dando a las organizaciones la
capacidad de compartir y estructurar la informacin para el mejor uso.
Por otro lado, debido a la naturaleza de la expansin de los lmites de las decisiones los
encargados de tomarlas deben considerar varias otras funciones y departamentos dentro
de la empresa. Sin embargo, debido a las posibles limitaciones en la experiencia,
16
Cfr. Ford, Evans y Masterson 2012: 36
28
perspectivas limitas, y la escasa disponibilidad de la informacin, los tomadores de
decisiones departamentales son a menudo objeto de racionalidad limitada. Esto significa
que su acceso, interpretaciones y aplicaciones de la informacin estn limitadas por los
mismos lmites impuestos por las posiciones de la organizacin, la experiencia y
perspectiva.
La integracin interna sirve para reducir y superar la racionalidad limitada, ya que

permite que un mayor nmero de personal participe en las evaluaciones conjuntas y la
planificacin para el uso de contenido de conocimiento.
Adems, la integracin interna promueve la colaboracin entre las reas funcionales

dentro de la empresa, lo que conduce a una mayor alineacin de objetivos, la fertilizacin
cruzada, la experiencia ampliada, y en ltima instancia, a la mejora del rendimiento de la
organizacin.
Al abordar estos desafos de organizacin integrada, el IPT sirve como un marco til
para describir los impactos de la capacidad de procesamiento de la informacin sobre la
eficacia de la organizacin. 17
17
Cfr. Swink y Schoenherr 2015: 70
29
1.6 Integracin de la Cadena de Suministro
La integracin de la cadena de suministro implica un concepto mucho ms amplio que la

determinacin de una alternativa de bajo costo. La integracin describe el objetivo de la
empresa para lograr eficiencias operativas y estratgicas a travs de la colaboracin entre sus
funciones internas, as como con otras empresas. Adems de los beneficios de costos, algunas
de estas eficiencias pueden incluir acceso a una mejor tecnologa, mejoras en los procesos, las
capacidades conjuntas, la mejora de la posicin competitiva, y el riesgo y recompensa de
compartir. La integracin de la cadena de suministro sugiere que la empresa toma medidas
para lograr estos objetivos a travs de la colaboracin, el compromiso y la coordinacin con
otras empresas de reas y actividades funcionales.
In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand

management within and across companies. (Chen y Daugherty 2009: 63)
Segn la cita anterior la gestin de la cadena de suministro integra la oferta y la gestin de la

demanda dentro y fuera de las empresas.
Las alianzas estratgicas de diferentes tipos no son slo para economizar la actividad, como
consecuencia de la realizacin del efecto de escala, sino tambin la distribucin de los costos
y los riesgos de sus empresas. Las inversiones realizadas por los socios fortalecen la
permanencia de sus contactos. Incluso la investigacin de corta duracin a cabo para mejorar
un proceso o un producto puede llevar a establecer relaciones tcnico-tecnolgica, los lazos
entre los sistemas operativos, otras funciones de marketing y de no comercializacin, que
determinan el xito de una organizacin. De este modo, las redes orientadas al mercado, que
18
comprenden proveedores, competidores y usuarios, son particularmente importantes.
La integracin de la cadena de suministro es vista como la participacin de las interacciones

entre funciones o departamentos. Aquellas interacciones se describen diversamente como
enlaces o vinculacin, participacin y trabajo conjunto. Lo ideal sera que las interacciones
den lugar a relaciones fuertes al interno de la empresa y externamente con otras
organizaciones. Las interacciones con frecuencia se caracterizan por la coordinacin,
cooperacin y / o colaboracin como una forma en que los diferentes grupos pueden centrar
los esfuerzos para lograr los objetivos de forma conjunta. Las interacciones de integracin
18
Cfr. Pomykalski y Pomykalski 2013:46-56
30
tambin son comnmente respaldadas por informacin el intercambio y la comunicacin
abierta.
La integracin es un trmino amplio tal que puede ser usado para describir una amplia
variedad de vnculos estructurales tanto entre departamentos como entre empresas (Ver
Grfico 1. 4 Grfico 1. 1). Por ejemplo, interna o externamente, las empresas pueden integrar
diferentes elementos de sus operaciones. Estos elementos pueden ser tangibles, como los
flujos de productos y medicin o intangibles, como las relaciones y la informacin.
Grfico 1. 4: Conceptualizacin Propuesta
Fuente: Chen y Daugherty 2009
La integracin de procesos internos se refiere a la gestin de la reestructuracin de las

actividades que tiene como objetivo vincular a la perfeccin los procesos de negocio
relevantes y reducir los procesos redundantes. As, dos dimensiones clave de la integracin
de procesos interna son la conectividad proceso interno y la simplificacin del mismo. La
integracin de procesos externos se define de forma similar utilizando los mismos dos
componentes, pero en un contexto externo: Conectividad y simplificacin del proceso
externo.
Conectividad se refiere a los vnculos entre diferentes procesos de negocio dentro y fuera de
las empresas; simplificacin se trata de eliminar partes innecesarias o pasos de procesos
conectados.
Un estudio realizado a altos ejecutivos de empresas chinas y estadounidenses lderes en

diversas industrias, mostr la comprensin de los mismos respecto a la integracin. Las
entrevistas fueron traducidas al ingls, codificadas, y despus se analizaron individualmente
por tres acadmicos calificados.
31
Un vicepresidente de un fabricante lder de electrodomsticos chino seal la importancia de
conectar los procesos internos indicando que lo primero que se le ocurra cuando se hablaba
de la integracin es la conexin, ya que deseaba vincular sus ventas y actividades de
marketing con la produccin y al mismo tiempo vincular a su departamento de compras para
facilitar la produccin.
Un gerente de Estados Unidos coment que la conexin de los procesos a travs de las
empresas es importante ya que un proveedor cambi su proceso y ellos cambiaron sus
requisitos para integrar la red del retorno a travs de ambas compaas.
Tambin surgieron reducir o eliminar procesos innecesarios como un componente clave de la

integracin de la cadena de suministro. Por ejemplo, un ejecutivo chino de un gran fabricante
de equipos mdicos destac la importancia de la simplificacin, ya que con la integracin de
su compaa estaba tratando de hacer las cosas simples, tanto para sus clientes como para sus
propios empleados y reconoca que haba demasiados pasos innecesarios en el pasado.
Su comentario fue repetido por muchos otros gestores. Un encuestado estadounidense declar
que la colaboracin es sobre el intercambio de informacin, pero ms all de eso integran sus
procesos con los clientes.
El objetivo es eliminar los residuos en la cadena de valor. 19
La participacin de los representantes de los clientes y proveedores de equipos

internacionales ha demostrado ser clave para el desarrollo de productos innovadores, la
mejora de la coordinacin de ventas y planes de operacin. Segn la visin relacional de
ventaja competitiva, los recursos crticos y capacidades se extienden ms all de lmites de la
empresa, y la gestin de las relaciones entre empresas es una fuente de renta relacional.
Hay un creciente reconocimiento de que las empresas ya no compiten como entidades

individuales, sino ms bien como parte de una red ms amplia de empresas. La fuerza de
estas redes est determinada en gran parte por la calidad de las relaciones a travs de la
cadena de suministro y la gestin por procesos.
19
Cfr. Chen y Daugherty 2009:63-68
32
Mientras que la teora de empresas individuales tiene como ventaja competitiva a la
propiedad, el control de recursos y capacidades nicas de una sola empresa. La relacional
extiende esta teora teniendo en cuenta las relaciones entre empresas como una importante
unidad de anlisis para comprender el rendimiento del negocio diferencial. De acuerdo a la
vista relacional, las rentas relacionales se crean cuando las empresas se combinan e
intercambian, conocimientos, rutinas, los recursos y capacidades complementarias, y
mecanismos de gobernanza eficaces. La implementacin de la gestin por procesos de
negocio transversal facilita el intercambio de conocimientos y habilidades. 20
No solo se debe tener relaciones cercanas con los clientes, la gestin debe forjar relaciones
multifuncionales cercanas con los proveedores. La gestin de proveedores debe ser dirigida
como parte de la misin de negocios de la empresa. Las relaciones con los proveedores deben
contemplar acuerdos de productos y servicios para cumplir con las necesidades de la
organizacin. La Gestin de las relaciones con proveedores representa una oportunidad de
construir sobre el xito del abastecimiento estratgico, esto implica el desarrollo de relaciones
de asociacin con los proveedores clave para reducir los costos, innovar con nuevos
productos y crear valor para ambas partes basado en un compromiso mutuo de colaboracin a
largo plazo y el xito compartido.
Para las relaciones complejas, como las de Coca-Cola Company y Cargill, es necesario
coordinar mltiples divisiones repartidas en mltiples zonas geogrficas. La Coca-Cola
Company tiene unos ingresos de $ 46 mil millones (2011) y el Sistema Coca-Cola tiene
ingresos globales de ms de $ 100 mil millones. Cargill Inc. tiene ingresos superiores a $ 100
billn. Uno representa el mayor fabricante de bebidas y embotellado de empresas y el otro, el
ms grande proveedor de ingredientes y nutricionales para compaas. En este ejemplo los
equipos multi-funcionales de cada empresa se renen sobre una base regular para identificar
proyectos que crearn valor conjunto en reas como nuevos mercados, nuevos productos, la
productividad y la sostenibilidad. La relacin involucra a los directores generales de ambas
compaas.
Un beneficio clave de las funciones cruzadas entre comprador-proveedor es el potencial de

aumentar la rentabilidad conjunta a travs de la co-creacin de valor. El impacto financiero
20
Cfr. Matias y Lambert 2015:25-28
33
del valor que se co-crea en una relacin es cuantificable y se puede utilizar para la evaluacin
de proveedores. El potencial para co-crear valor puede ser utilizado para determinar
21
proveedores con los que se debe fortalecer las relaciones.
Otros beneficios de la integracin de la cadena de suministros son:
Enfoque de negocios; Mejora la eficiencia de la produccin y aumenta el volumen de

la misma.
Diferenciacin; La diferenciacin es una de las ventajas de la integracin y gestin
de proveedores, esto debido a que se pueden crear alianzas estratgicas para tener la
exclusividad en el uso de sus insumos y adems se puede solicitar una personalizacin
que permitir a la empresa destacarse en el mercado.
Aprender estrategias con los clientes; Sostiene que la satisfaccin de las
necesidades del cliente es fundamental para cualquier negocio. La justificacin de una
firma de prestar atencin a sus clientes radica en la vinculacin entre la investigacin
y la atencin al cliente. Cuanta ms investigacin realice una empresa para identificar
las necesidades de sus clientes ms cerca estar de la satisfaccin de los mismos. Las
empresas proveedoras y clientes pueden compartir informacin relevante del
consumidor final. 22
1.6.1 Diagnstico de Gestin por Procesos - Personas que ven su trabajo como un
proceso
La siguiente es una adaptacin de las definiciones propuestas en el libro Gestin por

Procesos del autor Jos Antonio Prez de Velasco. Se propone como una herramienta
para evaluar el grado en el que las personas en una organizacin ven su trabajo como un
proceso, ya sean proveedores o clientes internos.
A. Proveedor Interno
a. Conoce el propietario del proceso

b. Tiene identificado a su cliente y conoce el proceso del mismo
c. Sabe las necesidades y qu puede aadirle valor al proceso de su cliente
21
Cfr. Lambert y Schwieterman 2012: 337-339
22
Cfr Guan y Rehme.2011:187-195
34
d. Las funciones que comparte con su cliente estn expresadas en trminos de objetivos
e. Dispone de un sistema de medicin
f. Su cliente evala la calidad de su servicio en funcin a su satisfaccin
g. Conocen las responsabilidades que desarrolla su puesto y puede proponer mejoras de
forma continua
B. Cliente Interno
a. Tiene identificadas sus funciones y posee documentacin que normaliza sus procesos
b. Opera bajo un control estadstico
c. Conoce sus interacciones con otros procesos de la empresa
d. Comunica sus necesidades al proveedor
e. Ha llegado junto con su proveedor a un compromiso sobre el nivel de servicio
f. De existir controversias con su proveedor generan reuniones para llegar a un mutuo
acuerdo
g. Le proporciona retroalimentacin a su proveedor para que este mejore su
desempeo 23
1.6.2 Diagnstico del Grado de Integracin Interna de Procesos
A continuacin, se propone una herramienta para medir el grado en el que los equipos
funcionales intra-empresa (operaciones, logstica, ventas, marketing, gestin de
suministros) trabajan juntos para lograr la planificacin y ejecucin de la cadena de
suministro.
Califique su nivel de acuerdo con las siguientes afirmaciones que describen las
actividades de integracin interna
Utilice la siguiente escala: (1-Muy de acuerdo -5-Muy en desacuerdo).
a. Los equipos funcionales son conscientes de sus responsabilidades

b. Los equipos funcionales tienen un orden de prioridades comunes de los clientes
c. La informacin operacional y tctica se intercambia regularmente entre los equipos
funcionales
23
Cfr.Prez 2010:62-151
35
d. Las decisiones de compra se basan en los planes acordados por todos los equipos
funcionales
e. Todos los equipos funcionales utilizan hojas de ruta de productos comunes y otros
procedimientos para guiar del lanzamiento del producto
f. Las mtricas de rendimiento promueven compensaciones racionales entre el
cliente, el servicio y los costes operativos 24
En los estndares del CSCMP (Asociacin Mundial de Profesionales de la Cadena de

Suministro) se observa las siguientes caractersticas en las empresas que gestionan la
cadena de suministros de manera integrada:
Recepcin de Pedidos
g. Tienen la capacidad para recibir y procesar rdenes de compra por telfono, fax,
correo electrnico
h. Las rdenes entran en una sola base de datos para todos los operadores en una
regin dada y disponible en tiempo real a travs de la totalidad compaa
i. Productos y precios de forma automtica y con exactitud
j. Al momento de la entrada de pedidos se incluyen ajustes para el cliente y
descuentos por volumen
k. El transporte de salida y opciones y precios incluidos en el envo de la orden
l. Planificacin de Ventas y Operaciones
Validacin de la Orden
a. Verificacin basada en reglas automticas del precio, unidad de medida,

comprobacin de crdito de varios niveles (Lmites, das de venta pendientes) y
restricciones cliente / productos
b. Capacidad para cumplir con los pedidos individuales desde varias ubicaciones,
segn sea necesario para cumplir con la entrega al cliente y sus requisitos
c. Asignacin de clientes basados en reglas de negocio predefinidos
24
Cfr. Swink y Schoenherr 2015:84
36
Planificacin de las Ventas y Operaciones
a. La planificacin de las Ventas y las Operaciones atraviesan las funciones y reas

de la empresa con la representacin de Marketing, Operaciones de Ventas y Finanzas
b. Se celebran reuniones mensuales formales para abordar el rendimiento del negocio,
la estrategia operativa y capacidades
c. Hay un enfoque funcional coordinado para satisfacer las necesidades del mercado
d. Existe un pronstico operacional acordado por consenso que impulsa respuestas
funcionales (el pronstico financiero concuerda con el pronstico operacional)
e. Las presentaciones del producto nuevo son parte integral de la planificacin
proceso 25
Las siguientes preguntas son una adaptacin propia de la herramienta propuesta por la
Universidad de Tennessee en el informe sobre la integracin de la cadena de suministro
denominado Bending the Chain: The Surprising Challenge of Integrating Purchasing
and Logistics para evaluar la integracin de los procesos en la empresa. 26
a. Tiene una cadena de suministros integrada de principio a fin donde compras y

logstica reportan a la misma cadena?
b. Tiene una visin comn, sistemas de direccin, y recompensas para todas las reas
de la cadena de valor?
c. Tiene una cadena de suministros gestionada en base a indicadores de resultados en
todas las reas de la empresa?
d. Se evala la seleccin de proveedores, el desarrollo y otras decisiones operacionales
en funcin al valor total de las mismas en relacin a la satisfaccin del cliente en
beneficio para la empresa?
e. Su organizacin tiene medidas claras respecto a la calidad y el servicio al cliente y
las incluyen en la cadena de valor?
f. Utiliza equipos multifuncionales para la toma de decisiones, evaluacin de
proveedores y solucin de problemas relevantes para la empresa?
25
Cfr. Supply Chain Visions y CSCMP 2010:8-61
26
Cfr. Universidad de Tennessee 2014: 28-32
37
g. Los equipos multifuncionales y de logstica poseen un sistema de informacin,
procesos de trabajo y herramientas de comunicacin?
h. La organizacin de la cadena de suministro valora la experiencia en las compras y
logstica a beneficio de la cadena de valor?
i. Las diferentes reas trabajan en conjunto para crear innovacin en la cadena de
valor?
j. La direccin de la empresa reconoce la importancia de la integracin por procesos
para la mejora de resultados operacionales?
1.6.3 Identificacin de las Responsabilidades y Posiciones para la Gestin por

Procesos
La definicin de las posiciones y las responsabilidades son necesarias para gestionar de

manera apropiada una organizacin por procesos.
En el estudio realizado por Yvonne Lederer y Richard J. Goeke se valid las posiciones y
responsabilidades en la Gestin por Procesos (BPM) en la ms grande comunidad de
empresas que realizan dicho modelo de gestin.
La encuesta fue aplicada a 111 profesionales de BPM, en representacin de 98

organizaciones diferentes con el propsito de medir la validez de la construccin y la
fiabilidad de una posicin en la Gestin por Procesos.
Los resultados indicaron que las responsabilidades BPM poseen una fiabilidad adecuada,
y que el marco demuestra excelente validez convergente y discriminante.
Los profesionales de BPM indicaron estar de acuerdo con las cuatro posiciones
propuestas, junto con las responsabilidades asociadas con las tres posiciones de BPM de
nivel superior, pero con desacuerdos interesantes en las responsabilidades asociadas con
la posicin BPM de nivel ms bajo.
Las posiciones y responsabilidades definidas son las siguientes (Ver Grfico 1. 5): 27
27
Cfr. Lederer y Goeke 2011:127-134
38
Grfico 1. 5: Posiciones en la Gestin por Procesos Asociadas a las
Responsabilidades
Posicin o Cargo en la Gestin por Responsabilidades en la Gestin por

Procesos Procesos
P1 - Director de Proceso: R1a.- Realiza el conceso de las ganancias
Es una posicin de alto nivel que sobre nuevos conceptos de proceso.

construye y mantiene una organizacin R1b.- Construye relaciones para
gestionada por procesos. movilizar el proceso
R1c.- Presenta una visin de la

organizacin, incluidos los beneficios y
desafos que implica ser conducidos por
procesos.
R1d.- Identifica las mtricas o

indicadores de rendimiento empresarial y
de incentivos y asegura la mejora
continua en toda la organizacin.
R1e - Establece polticas relacionadas

con los procesos, normas, gobernanza y
metodologas; adopta una cultura de
procesos.
P2 - Consultor de Procesos de Negocio: R2a.- Construye la casustica del negocio
Es una posicin de medio o alto nivel que para la orientacin de procesos y mejora
ayuda a los propietarios de los procesos a continua de procesos
entender mejor las oportunidades de R2b.- Obtiene un consenso entre los
mejora de procesos y la transformacin diversos grupos de inters del proceso,
del negocio facilita la resolucin de problemas a
travs de reas funcionales.
R2c.- Responsable del cambio y la

gestin de proyectos.
R2d.- Hacer recomendaciones a las partes
39
interesadas del proceso en relacin con el
enfoque correcto para alcanzar los
objetivos de la mejora de procesos.
R2e.- Entiende metodologas, tales como

Lean y Six Sigma
P3 Arquitecto de Procesos: R3a.- Apoyar el liderazgo de alto nivel
Es una posicin de medio o alto nivel que con las estrategias de procesos.
ayuda a desarrollar directrices y R3b.- Llevar a cabo investigaciones para
descripciones de futuras de alto nivel. mantenerse al tanto de las tendencias del
Adems de directrices para la creacin de proceso y hace recomendaciones a la
procesos de negocio hora de adoptar normas de procesos
emergentes.
R3c.- Ser parte de la planificacin de la

empresa.
R3d.- Entender la estrategia de negocios.
R3e.- Asegurar la estandarizacin de

procesos definiciones, notaciones y
comunicaciones
P4 - Analista de Procesos: R4a.- Asegurar que los cambios se llevan
Es una posicin de nivel medio que se a cabo

ocupa de la tctica y aspectos del da a R4b.- Demostrar las oportunidades para
da como descubrir, validar, documentar el mejorar la orquestacin y control de
y comunicar el conocimiento del proceso procesos.
del negocio. R4c.- Ser el enlace o gerente de
relaciones entre la comunidad de
negocios y departamentos.
R4d.- Realizar revisiones continuas para

alinear orquestacin de procesos con las
condiciones cambiantes del negocio.
40
R4e.- Mantener el conocimiento de las
acciones del proceso.
R4f.- Mostrar a las partes interesadas del

proceso cmo identificar y resolver los
desafos del proceso y analizar las
mtricas del rendimiento.
R4g.- Asegurar la coordinacin entre la

organizacin de la Tecnologa de la
Informacin y los dueos del proceso.
Adaptado de Lederer y Goeke 2011.
Este estudio representa la validacin de las posiciones y responsabilidades en la

Gestin por procesos ya que se reuni un importante acuerdo entre la comunidad ms
grande de la Gestin por Procesos y representa una innovadora colaboracin entre la
prctica y la academia que contribuye tanto a profesionales e investigadores por
igual. 28
28
41
1.7 Caso de estudio 1 Unisys, organizacin internacional de servicios de tecnologa
de la informacin
Unisys es una organizacin internacional de servicios de tecnologa y soluciones de la

informacin, tiene una base de clientes repartidos en 100 pases. La organizacin ofrece una
amplia cartera de soluciones de negocio dirigidos por su experiencia en la integracin de
sistemas, outsourcing, servicios de infraestructura, tecnologa de servidores.
Unisys Global Infrastructure Services (GIS) proporciona un valor aadido a los servicios que
necesitan las organizaciones para disear, integrar y gestionar las infraestructuras de TI
incluyendo entornos de escritorio, servidores, redes y sistemas mviles / inalmbricos. Una
de las divisiones clave de SIG es Infrastructure Managed Services (IMS) que impulsa los
servicios de soluciones que permiten gestionar la infraestructura de Unisys basndose en el
cliente, el valor del negocio y la gestin de costes.
La divisin IMS comenz a desarrollar una metodologa nica, basada en un proceso llamado
Unificacin. El objetivo era introducir la homogeneidad y la consistencia en la forma en la
que los clientes son atendidos en todo el mundo. El desarrollo de metodologa necesaria para
IMS deba mapear y documentar aproximadamente 600 procesos. IMS busc una solucin
BPM y utiliz tecnologas tales como Microsoft Visio add-on and Designer (Software de
simulacin de procesos). IMS cre modelos completos de sus procesos de negocio
operacionales y comenz la tarea de aplicar su metodologa BPM.
El proyecto tuvo una duracin de un ao donde se identificaron y gestionaron los procesos de

negocios clave, organizacionales, los recursos y funciones para analizarlos en varios niveles
de detalle.
BPM fue una solucin totalmente dinmica ya que est diseada especficamente para los
usuarios del negocio y ayud a la divisin a identificar formas ptimas de aumentar la
eficiencia de la organizacin, estandarizando actividades repetitivas y reduciendo los
requerimientos de entrenamiento. 29
Para el modelamiento de los Procesos en Textil S.A.C. se utilizar la herramienta de

modelamiento y simulacin de procesos gratuita Bizagi.
29
Cfr. Juran y De Feo 2010
42
Bizagi es una empresa de software de BPM que provee una plataforma de colaboracin
para el modelamiento de procesos de negocio. Esta plataforma de TI permite ingresar los
actores del proceso, las variables como los tiempos y recursos a un poderoso motor de
simulacin para observar el proceso y el impacto de las mejoras propuestas en un entorno
30
libre de riesgos para la operacin de la empresa.
1.8 Caso de estudio 2 Modelo de Implementacin de la Gestin por Procesos en

Siemens AG.
Debido a la naturaleza global de la Gestin por Procesos existe una variedad de enfoques
diferentes para su implementacin, por ejemplo, la reingeniera de procesos (BPR), la mejora
continua de procesos, gestin de flujo de trabajo, el modelado de referencia, y la
implementacin de sistemas ERP, entre otros.
Frente a la importancia y el papel vital de Business Process Management (BPM) para la

transformacin y el cambio en la organizacin de las empresas surge la pregunta de cmo
diferentes organizaciones realizan el desarrollo de la gestin por procesos.
Como ejemplo se describe el caso de xito de la implementacin de la Gestin por Procesos

en una gran empresa internacional, llevado a cabo como un proyecto corporativo en Siemens
AG.
Siemens AG se dedica a diferentes sectores de actividad, con una amplia gama de productos
diversos y servicios. Es una empresa global con representaciones regionales en ms de 190
pases.
Con los aos los procesos se han desarrollado de manera diferente en los grupos
empresariales y regiones. Con las actividades de gestin de procesos de negocio se destina un
rediseo, alineacin y optimizacin de procesos de negocio. Tambin es compatible con una
mejor estandarizacin de los procesos y la utilizacin de las sinergias.
El elemento central de la Iniciativa de Gestin de Procesos de Negocio fue el desarrollo de un

marco de procesos de Siemens que consta de una casa proceso de referencia y establecer los
mtodos comunes para la gestin de procesos en toda la empresa.
30
Bizagi 2016
43
Estas actividades, con el desarrollo de una casa de proceso de referencia en su ncleo, son
parte de una iniciativa global de gestin de procesos.
Las actividades iniciales de toda la empresa para la estandarizacin de los procesos se

iniciaron en el ao 2000 con la iniciativa E-Business ''Procesos de Negocio Genricos''. El
enfoque principal estaba en la definicin de los procesos de Gestin de la Cadena de
Suministro en base a la Cadena de Suministro Modelo Operacional (SCOR).
El objetivo primario fue aprovechar las sinergias y potencialidades para una organizacin
comn, la coordinacin de procesos, y la definicin de procesos de referencia.
La mayora de los problemas de eficiencia y eficacia en una organizacin tienen su origen en

los procesos que no son dominados.
Una correcta aplicacin conduce al dominio de los procesos, as como a la alta fiabilidad,
seguridad, y los resultados en la reduccin de los costos del proceso, los tiempos de ciclo del
proceso, y la mejora de la calidad.
Esto se logra mediante el enfoque de definicin y despliegue en cascada de la Iniciativa

proceso basado en la casa proceso de referencia.
1.8.1 Principios para la Aplicacin de la Gestin por Procesos
Los principios para la aplicacin de la gestin por procesos basados en los resultados de
Siemens son:
Establecer una comunidad de gestin de procesos dentro de las unidades de negocio y

regiones para coordinar y optimizar las iniciativas de mejora de procesos locales,
regionales y de la sede.
Proporcionar un marco de referencia comn para el apoyo y la coordinacin de todos
los proyectos relacionados con procesos en las unidades de negocio y regiones creadas
por diferentes iniciativas.
Presentar una apariencia uniforme a los clientes y socios de negocio a travs de la
implementacin de procesos estandarizados.
Proporcionar niveles de servicio estndar para los clientes globales.
Activar intercambio de mejores prcticas en todas las unidades de negocio y regiones.
Proporcionar oportunidades para los servicios compartidos y un mejorado entorno de
tecnologa de la informacin magra a travs de la estandarizacin de procesos.
44
1.8.2 Definicin de los Procesos
El componente central del Marco de trabajo para la Gestin por Procesos de Siemens es
La Casa de Procesos de Referencia (RPH). Esta contiene las definiciones de todos los
procesos y se estructura en las siguientes categoras de procesos (Ver Grfico 1. 6).
Grfico 1. 6: Marco de trabajo para la gestin por procesos- La casa proceso de

referencia (RPH)
Fuente: Rohloff 2011
En el marco de trabajo para la gestin por procesos se visualiza la siguiente clasificacin:
Procesos de Gestin: Planificacin estratgica y control, Control y planificacin

financiera, Gobernanza empresarial y Auditora interna; ellos dirigen todo el negocio.
Procesos de gestin de relaciones con clientes (CRM): Planificar, Entender, Vender y

Cuidar.
Procesos de gestin de la cadena de suministro (SCM): Planificar, Origen, Hacer,

Enviar y Volver.
Procesos de gestin de ciclo de vida del producto (PLM): Planificar, Gestin del
portafolio del producto, Definir, Realizar, Operar y Eliminar gradualmente.
Procesos de apoyo: Gestin de recursos humanos, Gestin financiera, Proceso y gestin

de la informacin, etc., son aquellos que apoyan a la creacin de valor en los procesos de
negocios.
Estas agrupaciones son fundamentales para la estandarizacin de procesos y para

proporcionar una base estable para la gestin de procesos.
45
Estn sujetas a un despliegue en cascada y refinamiento en los grupos empresariales y
regiones.
La incorporacin de definiciones de procesos, directrices para la documentacin y el

modelado de los procesos, y una estructura de decisin vinculante para la estandarizacin
de los procesos, es el marco para:
La configuracin y diseo de procesos especficos de negocio (por ejemplo, CRM,

PLM, SCM) y cadenas de procesos de negocio de extremo a extremo.
Rediseo de procesos basada en los estndares definidos en comn para que los
posibles procesos.
El lenguaje comn y un entendimiento comn de los procesos.
Realizacin de los potenciales de ahorro identificados a travs de una implementacin
ms rpida de procesos estndar
Evaluacin comparativa exhaustiva y compartir las mejores prcticas.
1.8.3 Clasificacin de los Procesos
Luego se clasifican los procesos en los siguientes niveles y caractersticas (Ver Grfico
1. 2):
Gestin por Procesos implica reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a

cambios en las condiciones econmicas; estos cambios comprenden, a su vez, la
necesidad de revisar los mtodos de funcionamiento o, en otras palabras, los
procesos (Hernndez Arialys y Otros 2012:740)
Nivel 0: Es el marco de trabajo para la gestin por procesos.
Nivel 1: Representa a los procesos bsicos o de operaciones de un grupo de procesos. El

objetivo es una representacin uniforme de los procesos centrales como el enfoque de
ciclo de vida. Todos los procesos bsicos de un grupo de procesos se asignan a uno de
los tres siguientes tipos de procesos bsicos:
''Plan y control'' abarca todas las actividades de planificacin y control de la

aplicacin. ''Planificar y controlar'' procesos definen los requisitos para ''ejecutar''
procesos y orientarlos en el sentido de un ciclo de control.
''Ejecutar'' procesos est orientado en la entrega / realizacin de los bienes y servicios
para el cliente. El resultado puede ser un producto, un sistema, una solucin o un
servicio prestado a la satisfaccin del cliente.
46
Habilitar procesos soportan una o varias Plan / ejecutar procesos nicamente dentro
del grupo de procesos. Pueden efectuar en todos los niveles del proceso (1-n).
Habilitar procesos puede interactuar con otros negocios, de gestin o de apoyo a los
procesos de las relaciones insumo-producto, pero no se puede conectar mediante
interfaces de proceso a ellos.
Nivel 2: Son las categoras de procesos, modelos de procesos y donde se muestran

variantes de procedimientos necesarias para todo tipo de un proceso central (planificar,
ejecutar, habilitar). Su complejidad se caracteriza por diferentes secuencias divergentes
de procesos, diferentes responsabilidades y / o entradas / salidas especficas en funcin
de los requerimientos del negocio. El criterio para la definicin de categoras de procesos
es la existencia de caractersticas importantes de diferenciacin en el proceso (por
ejemplo, cliente, grupo objetivo, complejidad).
Nivel 3: Los elementos del proceso y eventos se representan como una cadena de
procesos. El objetivo es realizar una descripcin ms detallada de los modelos de
procesos y las variantes de los procedimientos en un diagrama de flujo lgico de
elementos de proceso y eventos. El nivel 3 permite una comprensin uniforme de las
secuencias de ejecucin de todos los procesos de la casa proceso de referencia a un nivel
comparable de agregacin.
Nivel 4 y niveles ms bajos de los elementos del proceso: Se muestran como una
cadena de procesos que describe el nivel de orden superior en ms detalle. Esta es la
primera etapa en los modelos de referencia que se pueden modificar para requisitos
especficos de una organizacin.
47
Grfico 1. 7: Concepto de nivel y modelos de procesos
La Casa de Procesos de Referencia (RPH) contiene todos los procesos que tambin
incluye un proceso para la implementacin de BPM, que es parte del proceso de apoyo
''Proceso y Gestin de la Informacin''. El proceso se estructura en las siguientes etapas
de proceso genricos (Ver Grfico 1. 8):
''Establezca metas'' identifica los objetivos de mejora de procesos de acuerdo en los

objetivos, costos y beneficios para el proceso.
''Analizar'' identifica las posibles mejoras.
''Definir'' el proceso de destino incluyendo interfaces y plan de implementacin.
''Realizar'' implementa el proceso de destino, evala y ajusta el proceso si es
necesario.
''Revisar'', evaluar y aprobar el desempeo del proceso e identificar potenciales de
mejora.
48
Grfico 1. 8: Pasos del proceso de implementacin de BPM
La experiencia demuestra que las transformaciones de negocio son a menudo

consecuencia de la buena gestin de procesos. Por lo tanto, la implementacin de la
gestin del proceso en s tiene que ser organizada como un programa de transformacin
empresarial que abarque todos los aspectos relevantes del desarrollo de una organizacin.
Estos aspectos tienen que ser abordados por los temas de implementacin que son
dependientes entre s en cuanto a sus contenidos. Todas estas cuestiones estn cubiertas
por las directrices de aplicacin de gestin de procesos de negocio.
1.8.4 Procesos para la Implementacin de una Gestin por Procesos (BPM)
Los procesos para la implementacin de una Gestin por Procesos (BPM) pueden
resumirse en los siguientes:
a) Proceso de Gestin de organizaciones: Establecer las funciones y rganos de

gestin de procesos de acuerdo con el Marco de Proceso y asignar a las personas
responsables.
b) Proceso de Documentacin y Normalizacin: Desarrollar definiciones consistentes
de los procesos, por lo menos para los procesos estratgicos. Conduzca la
estandarizacin y armonizacin de los procesos de negocio.
c) Proceso de Cartera y optimizacin: Seleccionar, evaluar y priorizar los procesos
que tendrn que ser estandarizados y optimizados.
d) Objetivo Configuracin e Incentivos: Comprobar y modificar la fijacin de
objetivos y sistemas de incentivos. Definir objetivos de armonizacin del proceso / de
normalizacin y de rendimiento de proceso.
49
e) Mtodos y herramientas: Proporcionar mtodos y herramientas estndares
requeridos para el funcionamiento de la gestin por procesos y de acuerdo con las
directrices del Marco de Procesos Siemens (por ejemplo, una base de datos RPH y
Arquitectura de Sistema de Informacin Integrada - ARIS conjunto de herramientas).
f) Capacitacin y Entrenamiento: Derivar medidas de desarrollo de competencias para
las personas involucradas en la gestin de procesos. Definir y llevar a cabo programas de
capacitacin especficos del grupo objetivo. Verificar el xito de las mismas.
g) Comunicacin: Proporcionar un grupo objetivo para obtener informacin especfica
sobre los objetivos, los contenidos, los roles y responsabilidades, y los avances de la
gestin de procesos para crear conciencia y apoyar la aplicacin.
h) Control de rendimiento del proceso: Definir indicadores clave de rendimiento (KPI)
y mtricas para los procesos derivadas de los objetivos de negocio y estrategias.
Introducir una medicin continua de rendimiento basados en KPI y la evaluacin de los
procesos.
i) Evaluacin de Madurez de Gestin de Procesos: Llevar a cabo evaluaciones de
madurez de gestin de procesos de la organizacin. Deducir y aplicar medidas de mejora.
1.8.5 Roles Definidos y rganos que Gestionan
Es esencial para una implementacin exitosa de BPM el establecimiento de un Proceso

de Gestin de organizaciones con roles definidos y rganos que gestionan y dirigen la
aplicacin de la gestin de procesos de negocio de forma activa. Las siguientes funciones
y responsabilidades se definen con el Marco de Proceso de Siemens:
Patrocinadores del proceso; para facilitar y conducir BPM.

Ejecutivo de marco de proceso; para estandarizar mtodos y asegurar la
compatibilidad.
Ejecutivo de proceso; para estandarizar y optimizar un proceso.
Propietario del proceso; quien es responsable del rendimiento del proceso.
Administrador de procesos; que implementa y optimiza un proceso.
1.8.6 Gestin de la Evaluacin de la Madurez de los Procesos (PMMA)
Luego es necesario evaluar la madurez de la gestin por procesos, esto se realiza a travs
de la fase de revisin.
50
Una fase de revisin cierra el ciclo de implementacin de BPM. Por lo tanto, es
importante no slo para revisar el desempeo de cada proceso en marcha, sino tambin
para evaluar la iniciativa global de ejecucin de BPM y todas las actividades
relacionadas con el BPM.
El objetivo principal de la Gestin de la Evaluacin de la madurez de los Procesos en

ingls Process Management Maturity Assessment (PMMA) es la identificacin de la
necesidad de la accin y la derivacin de las medidas de mejora de gestin de procesos,
as como la identificacin de las necesidades que requieren de mayor apoyo. Los
siguientes objetivos se persiguen con el enfoque de PMMA:
Evaluar la madurez de la Gestin por Procesos y los procesos.

Supervisar el avance de la iniciativa proceso y para derivar otros campos de las
acciones.
Revelar la posibilidad de compartir las mejores prcticas.
Motivar y aumentar la conciencia para la gestin de procesos entre las partes
involucradas.
A continuacin, se describen los cinco niveles generales de madurez PMMA que

consolidan los niveles de madurez detalladas de las categoras (Ver Grfico 1. 9). Para
una subcategora, todos los criterios definidos de un nivel de madurez se deben cumplir
para alcanzar el nivel correspondiente.
El resultado global de un PMMA se har constar en un grado el nivel de madurez (por

ejemplo, 3.2). La posicin pre-decimal indica que el 100% de todas las subcategoras
cumple los criterios de nivel 3 (cuello de botella es el valor ms bajo para una
subcategora). El decimal indica el porcentaje de sub-categoras que han trabajado del
nivel sucesivo (por ejemplo, 20% de nivel 4). El logro de mayores niveles de sub-
categoras (por ejemplo, 5) no se refleja en la calificacin global.
Si bien los niveles de madurez (documento de la evaluacin global) consolidan la

evaluacin de la madurez de las diferentes categoras, una mirada ms detallada sobre
cada una de las categoras es proporcionada por las pantallas de radar. Existen criterios
detallados y una serie de preguntas para evaluar el nivel de madurez de cada una de las
categoras.
51
Grfico 1. 9: Niveles de madurez de la Gestin de la Evaluacin de los Procesos
(PMMA)
A continuacin, se resumen los requisitos para obtener un nivel de madurez 3 en cada

categora:
Procesos de Portfolio & Target: Se elabor una cartera de proceso, una

evaluacin comprensible y se lleva a cabo la priorizacin de estos procesos.
Documentacin de proceso: El proceso es comprobado de manera sistemtica y
estratgicamente relevante. Los KPI se documentan de acuerdo con el SPF en la
casa proceso de referencia.
Proceso de Control de Rendimiento: Tiene un procedimiento sistemtico para
identificar indicadores clave de rendimiento de los numerosos indicadores que se
definen.
Optimizacin de Procesos: Los puntos de referencia se definen y los de mejora
se identifican.
Mtodos y herramientas: Los mtodos y herramientas se derivan de
componentes principales comprobados sistemticamente de la cadena de valor, la
estrategia de negocio y directrices vinculantes.
Proceso de Gestin de organizaciones: Las responsabilidades de los procesos y
la gestin de procesos se establecen.
52
Gestin de Programas, Capacitacin y Comunicacin: Las actividades para la
introduccin y el desarrollo de la gestin de procesos se coordinan
sistemticamente por un programa y gestin de proyectos.
Gestin de datos: Armonizacin / normalizacin de los contenidos y formatos de
datos se llev a cabo, las responsabilidades de definicin de datos, el contenido y
la coherencia se establecen claramente definido.
Arquitectura de Tecnologa de la Informacin (TI): Los requisitos de la
gestin por procesos son definitivos para TI. Los requisitos de migracin para la
arquitectura de TI se derivan de las desviaciones.
La Evaluacin de Madurez de Gestin de Procesos (PMMA) avanza ms que la mayora

de los modelos de madurez que se basan en un conjunto limitado de criterios, slo el
Modelo de Madurez de Procesos de Negocios del Object Management Group (OMG), la
Comisin de Auditora de Procesos de martillo (Hammer), y el modelo de madurez de
Rosemann cubren tambin una gama ms amplia de factores de BPM. Estos tres modelos
se encontraban en proceso de desarrollo en el momento PMMA ya se utilizaba. A fines
del 2007, la Object Management Group (OMG) lanz el Modelo de Gestin de Procesos
de Negocio (BPMM).
Como se puede apreciar en el caso de xito la gestin por procesos es una prctica de
gestin importante para la transformacin del negocio y el cambio organizacional.
Siemens AG realiz la aplicacin de La Gestin por Procesos como un proyecto de toda

la corporacin y muchos de los modelos utilizados para la implementacin pueden
adaptarse en otras empresas. 31
31
Cfr. Rohloff 2011:383-402
53
1.9 Metodologas para la Mejora Continua de los Procesos
1.9.1 Metodologa PDCA; Etapas y Beneficios
La metodologa PDCA fue creada por W.A. Shewart, quien lo hizo pblico en 1939, por
lo que tambin se le denomina Ciclo de Shewart.
En los aos 50 William Edwards Deming present la metodologa en Japn por ello el
ciclo PDCA es tambin conocido como Ciclo de Deming.
Sobre la autora del ciclo PDCA la Asociacin Espaola para la Calidad expone lo
siguiente:
Edward Deming dio nombre a la metodologa conocida como Rueda de

Deming (o ciclo PDCA), aunque fue Shewhart quien realmente la desarroll. Se
trata de un ciclo de resolucin de problemas y de mejora que consta de cuatro
puntos bsicos () (AEC 2015)
Esta metodologa describe cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemtica y que pueden aplicarse a todo tipo de situaciones para lograr la mejora
continua, entendiendo como tal el mejoramiento continuado de la calidad. La Escuela
Europea de Negocios en su pgina web menciona lo siguiente:
El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas (una vez acabada la etapa

final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo) de forma que las
actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser
usada en empresas y organizaciones () (EEN 2015)
Es comn que las empresas inicien un nuevo proyecto y este se realice con xito, es
comn tambin que al cabo de un tiempo se descuide el mismo o que pierda la
efectividad que tuvo al inicio. Es por ello que el ciclo PDCA permanece en una constante
revaluacin, por cuanto funciona, bajo la filosofa del mejoramiento continuo. 32
32
Cfr. UNAD 2015
54
A. Etapas de la metodologa PDCA
La metodologa PDCA se adquiere su nombre por la primera letra de sus cuatro etapas en
ingls: Plan (Planificar); Do (Hacer); Check (Verificar); Act (Actuar); a continuacin, se
describe cada una de las etapas:
PLAN (Planificar)
En esta etapa se requiere evaluar el problema a profundidad para establecer los objetivos
y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado.
Tambin se analiza las herramientas y presupuestos de los recursos a utilizar para
solucionar el problema.
Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o
la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora.
DO (Hacer)
En esta etapa se debe implementar las actividades planificadas. Si es posible, en una

pequea escala. Tambin es necesario establecer un programa o plan de accin. Se
enumeran las actividades, los tiempos y los responsables del proyecto. As tambin se
disean los indicadores que permitirn la ejecucin del siguiente punto de la
metodologa.
CHECK (Verificar)
Luego de la implementacin es necesario perfeccionar y/o crear indicadores para volver

a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
Se debe crear un organismo interno y autnomo (auditor) encargado de la verificacin

peridica del proceso, as como premiar las iniciativas propuestas y capacitar al personal
auditor.
55
ACT (Actuar)
En esta etapa es necesario modificar los procesos segn las conclusiones del paso
anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
33
aplicar nuevas mejoras.
B. Beneficios de la metodologa PDCA
Segn la Asociacin Espaola para la Calidad la aplicacin de esta metodologa en las

empresas conlleva a la implementacin de un sistema de gestin y adems se puede
aplicar a cualquier proceso, actividad, producto y/ o servicio.
Aplicando este concepto de PDCA en todos los niveles dentro de la

organizacin se logra el mantenimiento y la mejora continua, y se puede aplicar
tanto a los procesos estratgicos de alto nivel (como la planificacin de los
sistemas de gestin de la calidad o la revisin por la direccin) como a las
actividades operacionales simples que se llevan a cabo como parte del proceso
de realizacin del producto o servicio (...) (AEC 2015)
En las conclusiones de la implantacin de un proceso de mejora continua (PDCA) en la

enseanza universitaria (Caso de titulacin de ciencias actuariales y financieras en la
Universidad Miguel Hernndez) se menciona que luego de la implementacin se apreci
una mejora en la mayora de indicadores.
() Centrndonos en el caso en concreto presentado, se observa como la

implementacin de esta metodologa ha influido muy positivamente en la mejora
de esta titulacin que se constata en una mejora en la mayora de los indicadores
respecto a la docencia y de clara orientacin a estudiantes y resultados ()
(Romn, Gisbert y Blaya 2007:212)
Como se puede apreciar los autores reconocen que la metodologa PDCA se puede
aplicar en todos los niveles de la organizacin. Cada nivel cumple un rol especfico y a la
vez todos los niveles tienen el mismo fin comn.
Otros de los beneficios de la utilizacin de la metodologa PDCA son los siguientes: 34
33
Cfr. AEC 2015
56
Promueve la participacin del personal en los distintos departamentos y funciones
Promueve el trabajo en equipo
Facilita la introduccin de la figura del cliente interno
Rompe barreras inter funcionales e inter departamentales
Lo antes descrito seala que la metodologa PDCA se utiliza para la solucin de

diferentes problemas que necesiten de un ciclo de anlisis permanente para el logro de la
mejora continua. Las caractersticas y componentes del ciclo PDCA parecen adecuarse a
las necesidades de Textil S.A.C. y deben de estar presentes en la implementacin de la
Gestin por Procesos ya que es necesario controlar los procesos mediante el anlisis
permanente y el registro de los hallazgos para la mejora.
C. Anlisis de la metodologa PDCA para la preservacin de un sistema de mejora

contina
Segn el Instituto Nacional de Tecnologa Industrial de Argentina las PyMES en relacin

a los productos defectuosos presentan frecuentemente las siguientes situaciones:
No estn certificadas por alguna norma de calidad como ISO 9001:2000 u otras. No
obstante, suelen tener un producto competitivo en trminos de calidad.
Si hace alguna inspeccin, identifica los defectos en el producto terminado o en
avanzada fase de elaboracin.
No est acostumbrada a registrar datos de manera sistemtica.
Enfocada a la cantidad a producir y no a cmo se produce.
Es normal la convivencia con el problema. La deteccin de defectos no se usa para
tomar acciones preventivas.
A veces no estn documentadas las especificaciones del producto o son insuficientes.
Lo mismo pasa con las materias primas.
El personal tiene asignada la tarea, pero no tiene claro el orden de prioridad de
distintos pedidos.
No hay un mtodo de trabajo establecido como norma y una misma tarea se ejecuta de
distinta manera.
34
Cfr. Pineda 2007:20
57
Las relaciones con los proveedores son dbiles; no hay comunicacin clara y abierta.
No se comparte informacin con el personal ni se busca su participacin en la
solucin de problemas.
Dichas situaciones se pueden controlar con la implementacin de metodologas para el

control de la calidad como es PDCA. 35
Textil S.A.C. pese a no estar inscrita en el rgimen de PyME comparte todas las
caractersticas antes sealadas. Es por ello que necesita de la implementacin de un
sistema que asegure la mejora continua a travs de la documentacin y la recoleccin de
informacin.
La metodologa PDCA en la etapa de estandarizacin lleva a trmino las acciones

oportunas para que los resultados obtenidos se mantengan en el tiempo y as evita que se
conviertan en un beneficio temporal.
Las acciones que de acuerdo a la metodologa PDCA debern emprenderse son las
36
siguientes:
Comunicar a las personas o entes que han de estar informados por estar afectados por
los cambios introducidos
Documentar toda modificacin del proceso
Dar informacin del proceso modificado a las personas afectadas
Definir que mtricas se utilizarn en el futuro para realizar el seguimiento del
rendimiento del proceso.
Es as que la metodologa PDCA proporciona un mtodo sistemtico para la resolucin

de problemas ya que asegura que se controla la causa raz proporcionando el camino ms
corto y seguro para la preservacin de resultados.
Adems, debido a la implementacin de indicadores y la elaboracin de un cronograma

para la toma de datos y anlisis de estos, la metodologa PDCA fomenta la revisin y
control peridico de resultados; todo ello en la bsqueda de la mejora continua.
35
Cfr. Wyngaard 2012
36
Cfr. Pineda 2007:18
58
1.9.2 Metodologa 5S - Etapas y Beneficios
Se considera que la metodologa 5S es una de las prcticas operativas que demuestra los
mejores resultados en los estudios de manufactura de clase mundial debido a su
contribucin a la mejora de procesos enfocados en la productividad, la calidad, la
seguridad y ambiente de trabajo, con resultados rpidos y bajo nivel de ejecucin y
costes. Sin embargo, la literatura aduce que empresas de todo el mundo tienen una
percepcin elemental de la importancia y el potencial de la metodologa 5S, lo que les
impide entender los beneficios de la metodologa como una estrategia para mejorar el
rendimiento y mejora continua en la organizacin. 37
A pesar de que la metodologa es bien conocida en el sector manufacturero, hay poca

evidencia sobre su aplicacin, porque las empresas estn reacias a utilizar este tipo de
metodologa de manera formal. Muchas empresas no le prestan la atencin adecuada a la
mejora continua de sus procesos. Por esta razn la metodologa 5S es una herramienta
poco utilizada en un medio.
La metodologa 5S surgi despus de la Segunda Guerra Mundial como parte del

movimiento de calidad en Japn. Sin embargo, el trmino fue formalizado por Takashi
Osada en 1980. La metodologa 5S viene de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
A continuacin, se describe cada una de ellas y las acciones para su implementacin:
A. Seiri (Clasificar)
Se refiere a la seleccin y clasificacin de los elementos del lugar de trabajo en dos

categoras principales, esencial y no esencial, en un esfuerzo para eliminar no utilizado y
rara vez los elementos usados que se acumulan y crean desorden.
Se utilizan las tarjetas rojas para identificar visualmente los objetos innecesarios.
Se propone herramientas y materiales de clasificacin en categoras especficas segn su

relevancia o el uso. Debido a la eliminacin de las cosas que no son necesarias, hace que
37
Cfr. Elisle y Freiberg 2014: 10-22
59
el lugar de trabajo ms grande. Esto, a su vez, genera un ahorro de dinero y de espacio en
lugar de tener que invertir en un lugar de trabajo ms amplio.
B. Seiton (Ordenar)
Encontrar el lugar adecuado para cada artculo segn las rutinas de trabajo Se debe
realizar una jornada de ordenamiento.
Para poner orden al lugar de trabajo, los artculos que se clasifican como "Esenciales"
estn etiquetados, ordenados y clasificados de acuerdo a su frecuencia de uso, de manera
que los operadores puedan localizar rpidamente, usarlos y devolverlos a su lugar
adecuado.
C. Seiso (Limpiar)
La tercera "S" tiene por objeto definir las condiciones ptimas del entorno de trabajo
(Incluyendo mquinas, herramientas, pisos y paredes) con el fin de mantener el espacio
de trabajo en condiciones ideales.
Se debe entonces realizar una jornada de limpieza, identificar los materiales necesarios
para limpiar, asignar un lugar a cada artculo de limpieza y establecer un cronograma de
limpieza para definir los responsables de la misma.
Regularmente la limpieza del rea de trabajo permite los operadores identificar y

eliminar las fuentes de suciedad o el desorden. 38
D. Seiketsu (Estandarizar)
Los valores culturales y creencias son una base slida para las 5S.
Los procedimientos normalizados de trabajo tienen que ser establecidos y comunicados

para que los primeros tres pasos de las 5S se repitan peridicamente.
Se debe de realizar el etiquetado de todos los artculos, recipientes de almacenamiento,

layout del rea y dems seales
38
Cfr. Hernndez; Camargo y Martnez 2013: 107-117
60
E. Shitsuke (Disciplina)
Se necesita autodisciplina por parte de toda la organizacin para mantener 5S y lograr

sus beneficios.
Se deben realizar comunicaciones visuales en tableros, pizarras y de narracin,

marcadores, letreros, pancartas, carteles, etc. Estos son crticos para el mantenimiento de
la autodisciplina.
La implementacin de las 5S nunca llega a un punto de fin en el que se puede decir:

"Est bien, hemos terminado con 5S". Una vez que el ciclo a travs de los cinco pasos
termina, se debe volver atrs y comprobar en repetidas ocasiones las actividades
emprendidas.
Por ltimo, se deben de fijar auditoras o evaluaciones para supervisar y evaluar el

progreso de la metodologa en trminos de cumplimiento de las normas establecidas. 39
1.9.3 Metodologa Poka-Yoke
Poka-Yoke es un trmino japons que significa " A prueba de errores. Este concepto fue
formalizado y el trmino adoptado por Shigeo Shingo como parte del Sistema para la
produccin de Toyota. El objetivo es evitar la falta de piezas, procesamiento incorrecto y
piezas incorrectas.
Poka-Yoke es un dispositivo que impide a un proceso cometer un error (prediccin) o un

defecto ser transmitido al usuario (deteccin).
Cuando un defecto se haya previsto o se detecta un error, el proceso se apaga o un

control impide que el proceso siga adelante o se enva una advertencia.
Los buenos dispositivos Poka-Yoke, comparten muchas caractersticas comunes:
Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o demasiado caros, su uso no ser
rentable.
Son parte del proceso, la aplicacin de lo Shingo llama "100%" de inspeccin.
39
Cfr. Fein 2015: 94-95
61
Se colocan cerca de donde se producen los errores, proporcionando una rpida
retroalimentacin de los trabajadores, de manera que los errores pueden ser corregidos.
La implementacin de la metodologa Poka-Yoke puede darse en tres das de trabajo en

los siguientes pasos:
A. DA 1 - Teora
Se organiza al grupo o rea piloto

Se expone la metodologa Poka-Yoke
Se exponen los beneficios de la metodologa Poka-Yoke
Se presentan ejemplos: videos y casos de xito para los problemas de produccin
Se hacen ejercicios Poka-Yoke de posibles soluciones para problemas determinados
(en papel)
Se exponen los fundamentos del proceso de resolucin de problemas
Se organiza el da 2: Composicin de los equipos
B. DA 2 - Experiencia prctica
Se seleccionan 3 problemas para cada equipo

Los equipos discuten cada uno de estos problemas y seleccionan un problema de
produccin y una posible solucin, luego deben de realizar la simulacin del
problema en una pizarra.
C. DA 3 - Experiencia prctica
Los equipos implementan la solucin de una forma sencilla

Se monitorea la solucin
Se prepara una presentacin para la gestin
Los equipos presentan los resultados
Se revisa el modelo para el traspaso de los resultados a la lnea de produccin
Poka-Yoke es una metodologa de sencilla implementacin que permite lograr cambios

inmediatos y de bajo costo. 40
40
Cfr. Schmit 2013:27-30
62
En el presente captulo se describieron los conceptos base y metodologas de la Gestin por
Procesos e Integracin de Procesos, se presentaron casos de xito y se propuso herramientas
de diagnstico y evaluacin de procesos. Adems, se definieron las metodologas para la
mejora continua de los procesos. Todas las definiciones, herramientas y metodologas
servirn como gua para la realizacin de la propuesta de mejora que ser desarrollada en el
captulo 3 del presente trabajo de tesis.
En el siguiente captulo se analizar la problemtica de la empresa respecto a los productos re

procesados, se identificar el principal defecto y las principales causas del mismo para luego
identificar las reas o procesos de oportunidad para realizar posibles mejoras en relacin a la
Gestin por Procesos.
63
CAPTULO 2
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
En el captulo anterior se realiz una investigacin a travs de bases de datos indexadas y
referencias bibliogrficas contemporneas para tener informacin relevante a la Gestin por
procesos. Tambin se revis un caso de xito para conocer los pasos necesarios para la
implementacin y finalmente se obtuvo herramientas para el desarrollo de la metodologa.
En el presente captulo se analizar a la empresa mediante la poltica, visin y misin, y la

problemtica de la misma respecto a las mermas y los productos re procesados.
Tambin se identificar el principal defecto, el impacto econmico y las principales causas

del mismo, mediante el uso de las herramientas de la ingeniera, para luego identificar las
reas de oportunidad de mejora. Finalmente, se analizar la situacin actual de la empresa en
relacin a la gestin por procesos.
2.1 Descripcin de la Empresa
Textil S.A.C. es una empresa peruana que inici sus operaciones en 1999 y pertenece al
sector textil. Su proceso abarca desde el tejido hasta el acabado y/o estampado de telas.
Opera en la ciudad de Lima en el distrito de Ate.
Cuenta con aproximadamente 200 trabajadores el 85% de los mismos estn vinculados
directamente a la produccin.
Aproximadamente el 40% de su produccin est dirigida al mercado internacional y el

restante a empresas de confecciones que operan en Per y que exportan sus prendas al
exterior. Entre los pases a los que exporta Textil S.A.C. se encuentra Colombia, Ecuador,
Costa Rica, Mxico y Bolivia.
Las ventas anuales son de aproximadamente 65 Millones de Nuevos Soles. De esta cantidad
30 Millones pertenece a la exportacin de sus productos.
La visin y misin de la empresa estn enfocadas en la calidad superior de sus productos e

innovacin.
64
Visin: Ser la primera empresa textil en entregar a sus clientes productos
innovadores de alta calidad. (Textil S.A.C. 2015)
Misin: Contamos con la pasin y compromiso de nuestra gente para satisfacer

a nuestros clientes. (Textil S.A.C. 2015)
Textil S.A.C. busca, a travs de soluciones personalizadas y productos de calidad superior,

colabora con el xito de sus clientes en todas sus necesidades textiles de forma exacta e
inteligente. 41
2.1.1 Anlisis FODA en relacin a las Operaciones
En la reunin de planeamiento estratgico de la empresa Textil S.A.C. la alta direccin

de la empresa identific las siguientes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
en relacin a las operaciones (Ver Grfico 2. 1). 42
Grfico 2. 1: FODA - Textil S.A.C. 2015
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ausencia de procedimientos en la
Flexibilidad de la planta
produccin
Personal con muchos aos de
Incremento de reclamos de clientes
experiencia
por la calidad del producto
Calidad superior del producto
OPORTUNIDADES AMENAZAS
El mercado mundial (China, India,

El mercado objetivo de marcas de alto
etc.) tiene costos menores y ofrece
valor busca exclusividad y variedad en
sus telas a precios ms competentes.
lotes pequeos
Muchos clientes prefieren comprar
tela de bajo precio.
Fuente: Textil S.A.C. 2015
41
Cfr. Textil S.A.C. 2015
42
65
Como se aprecia en el anlisis FODA, la alta direccin especfica como Amenaza los
costos menores y precios ms competentes del mercado asitico y como debilidad el
incremento de los reclamos de los clientes.
Se debe prestar atencin a los reclamos de los clientes ya que una de las principales
Fortalezas del producto de Textil S.A.C. es la calidad superior de las telas.
Por otro lado, se menciona como una Debilidad que la mayora de los lotes se
controlan al final del proceso; esta debilidad se podra mejorar bajo el esquema de una
gestin por procesos en la que todas las reas se involucren en garantizar la entrega de un
producto de calidad superior.
2.1.2 Poltica de la Empresa
La poltica de la empresa se basa en tres pilares 43:
Flexibilidad
Textil S.A.C. destaca en el mercado por su flexibilidad en los pedidos por lotes
combinados, a diferencia de los competidores. La diversidad de los equipos permite
ofrecer variedad de telas de alta calidad en tiempos reducidos a clientes del sector
internacional que estn dispuestos a pagar un poco ms por la calidad y la flexibilidad.
Orientacin al cliente
Textil S.A.C. capacita a los asesores para elaborar el producto que requiere el cliente,
brindndoles la posibilidad de alcanzar nuevos estilos. Apunta a innovar da a da,
adaptndose rpidamente a las tendencias. De esta manera son capaces de satisfacer
mercados exigentes de forma exclusiva y hacer frente a los cambios constantes que
requiere la industria textil
Calidad Total
Textil S.A.C. opera en valor en base a la calidad superior y entrega oportuna de los
productos, en base a parmetros de error y seguimiento de los pedidos. Para ello
promueve el desarrollo y compromiso de los trabajadores, as como el cuidado y respeto
el medio ambiente con el uso productos qumicos ecolgicos.
43
66
Resalta en la visin, misin y poltica de la empresa el enfoque en la entrega oportuna,
calidad e innovacin. Ya que el pblico objetivo de la empresa busca en ella dichas
cualidades difcilmente adquiridas en proveedores de Asia. La propuesta de integracin
procesos en Textil S.A.C. favorecer al cumplimiento de la poltica de la empresa.
2.1.3 Propsito Comercial, Prioridades Competitivas y Estrategia
A. Propsito Comercial
La poltica de flexibilidad en pedidos por lotes combinados, permite ofrecer variedad de

telas de alta calidad en tiempos reducidos a clientes del sector internacional que estn
dispuestos a pagar un poco ms por la calidad superior y flexibilidad.
Capacitar a los asesores para elaborar el producto que requiere el cliente, brindndoles la
posibilidad de alcanzar nuevos estilos. Textil S.A.C. apunta a innovar da a da,
adaptndose rpidamente a las tendencias. De esta manera son capaces de satisfacer
mercados exigentes de forma exclusiva y hacer frente a los cambios constantes que
requiere la industria textil.
Textil S.A.C. opera en valor en base a la calidad superior y entrega oportuna de los
productos, promoviendo el desarrollo y compromiso de los trabajadores, as como el
cuidado y respeto al medio ambiente ya que utiliza productos qumicos ecolgicos.
67
B. Prioridad Competitiva
La prioridad competitiva de la empresa est enfocada en la calidad superior y en la

flexibilidad esto debido a que el cliente objetivo son los confeccionistas de prendas
exclusivas (Ver Grfico 2. 2):
Grfico 2. 2: Prioridad Competitiva - Textil S.A.C. - 2015
RUBRO PRIORIDAD DETALLE

COMPETITIVA
Calidad Superior Calidad de servicio al cliente. Cumplir con la informacin

ofrecida al cliente de tal manera
que sea transparente y que
satisfaga sus expectativas y
necesidades.
Flexibilidad Personalizacin de diseos Flexibilidad y Adaptabilidad de

por lotes grandes, medianos y formatos de tejido, colores y
pequeos. estampados exclusivos para
clientes. Adems de pedidos de
volmenes pequeos y grandes.
C. Objetivos Estratgicos
En funcin a las prioridades competitivas los objetivos estratgicos son:
Incrementar las ventas de la compaa en un 10% anual para los clientes extranjeros
en pedidos exclusivos.
Incrementar las ventas de la compaa en un 5% anual para los clientes nacionales.
Desarrollar sistemas de optimizacin de procesos para incrementar el margen
operacional en un 6% anual.
Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes respecto a la calidad de los productos
de 80% a 90% en los pedidos atendidos en el ao.
68
Elevar la reputacin de la empresa respecto a la exclusividad (Innovacin) y
flexibilidad.
D. Estrategia Operativa
De acuerdo a lo planteado, el rea de operaciones tiene entonces la responsabilidad de

maximizar el esfuerzo en el enfoque de la calidad superior y la flexibilidad como
ventajas competitivas.
La primera implica costos elevados y precios superiores, la segunda personalizacin o

singularizacin de la oferta a travs de variedad y un respaldo tecnolgico de la
produccin.
Para cumplir con los objetivos estratgicos el rea de operaciones deber entre otras
actividades:
Reducir las mermas de produccin y re procesos de telas para mantenerse en la

tolerancia de 10% sobre la produccin mensual.
o Reducir el re procesos para mantenerse en la tolerancia establecida por la
direccin de la empresa de 5.5 %.
o Reducir las mermas de produccin para mantenerse en la tolerancia
establecida por la direccin de la empresa de 4.5 %.
Afinar la gestin de mantenimiento de maquinaria con el fin de reducir los tiempos
de parada de mquinas en 15%.
Integrar los procesos con los proveedores externos e internos a fin de mejorar la
atencin y el producto entregado al cliente.44
2.1.4 Cadena de Valor del Proceso
Como se puede visualizar todos los procesos de la empresa deben estar orientados a la
satisfaccin del cliente (Ver Grfico 2. 3). La propuesta de gestin por procesos en la
empresa debe incluir a los proveedores ya que son parte de la cadena de valor para
garantizar que Textil S.A.C. entregue a sus clientes telas de calidad superior.
44
69
Grfico 2. 3: Cadena de Valor del Proceso - Textil S.A.C. 2015
Adaptado de Textil S.A.C. 2015.
70
2.1.5 Diagrama de Actividades del Proceso
En el Diagrama de Actividades del Proceso podemos apreciar la responsabilidad de las reas o unidades de trabajo con respecto al proceso
productivo desde el almacenamiento de la materia prima hasta almacenamiento el del producto terminado (Ver Grfico 2. 4). Cabe resaltar
que el rea de Teido carece de etapas de revisin y no es hasta el rea de Acabados luego del compactado o sanforizado que se realiza
una inspeccin:
Grfico 2. 4: Diagrama de Actividades del Proceso - Textil S.A.C. 2015
71
2.1.6 Diagrama de Operaciones del Proceso
Respecto a las operaciones principales se observa en el Diagrama de operaciones que la

elaboracin de artculos textiles en gnero de punto en la empresa de Textil S.A.C.
consta de cuatro etapas de inspeccin y catorce etapas de operaciones (Ver Grfico
2. 5). Cabe resaltar que el proceso de Teido de tela carece de una etapa de inspeccin.
Ms adelante se describir este proceso de manera detallada.
72
Grfico 2. 5 Diagrama de Operaciones del Proceso
DOP - ELABORACIN DE TELA TEXTIL OCEANO S.A.C.
SUAVIZANTE COLORANTE POLIESTER HILO
2 1 Colocar el cono de hilo
3 Tejer la tela
4 Enrrollar
Etiquetas
5 Etiquetar
Parihuelas
6 Apilar
TELA CRUDA - FARDOS
1 Revisar tela cruda
Tela fuera de la
tolerancia
7 Plegar
Elaborar receta
8
Repetir de no cumplir con las

caractersticas solicitadas
2 Verificar receta
Teir
9
TELA TEIDA
No se realizan pruebas previas al

secado
10 Secar y fijar ancho

3 Controlar Caractersticas
Bolsas Tela fuera de la tolerancia

11 Compactar y Embolsar
Etiquetas
12 Etiquetar
14 OPERACIN
TELA ACABADA
4
INPECCIN 13 Realizar Muestra
14 Estampar
Tela fuera de la tolerancia

TELA ESTAMPADA
73
2.1.7 Diagrama SIPOC (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, Cliente)
Las siglas del diagrama SIPOC vienen de las palabras en ingls: Proveedores (Suppliers),
que aportan los recursos al proceso; Entradas (Inputs), lo que se requiere para llevar a
cabo el proceso; Proceso (Process), actividades que transforman las entradas en salidas;
Salidas (outputs), lo entregado en el proceso y Clientes (Clients), aquel que aprueba y se
satisface con la salida. 45
A continuacin, se presenta el diagrama SIPOC como una herramienta para visualizar de

forma general los procesos de la empresa, as como los clientes y proveedores internos
que son parte de la cadena de valor del producto. El diagrama analiza los Procesos
Clave ya que dentro de ellos se desarrollar la propuesta de mejora (Ver Grfico 2. 6).
Grfico 2. 6: Diagrama SIPOC
DIAGRAMA SIPOC
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE
TEJILINDA HILO TELA CRUDA - CALIDAD DE

1 TEJER TELA
FARDOS CRUDO
TEJEDURA TELA CRUDA - REVISAR TELA CRUDA

1 PLEGADORA
FARDOS TELA CRUDA APROBADA
CALIDAD DE TELA CRUDA TINTORERA

TELA PLEGADA
CRUDO APROBADA 2 PLEGADO
ELABORAR LABORATORIO DE
MUESTRA DE RECETA DE COLOR
VENTAS
TELA APROBADA
3 RECETA TINTORERA
LABORATORIO MUESTRA DE VERIFICAR RECETA DE COLOR TINTORERA

DE TINTORERA RECETA DE COLOR 2 RECETA
PLEGADORA TELA PLEGADA TELA TEIDA ACABADOS

LABORATORIO DE
RECETA DE COLOR
4 TEIR
TINTORERA
CALIDAD DE
TINTORERA TELA TEIDA 5 SECAR Y TELA ACABADA
ACABADOS
FIJAR ANCHO
REVISAR TELA TELA ACABADA ESTAMPADO

ACABADOS TELA ACABADA 3 ACABADA APROBADA
CALIDAD DE TELA ACABADA CALIDAD DE

ACABADOS APROBADA 6 ESTAMPAR TELA ESTAMPADA
ACABADOS
TELA REVISAR TELA TELA ACABADA COMPACTADO Y

ESTAMPADO
ESTAMPADA
4 ESTAMPADA APROBADA ENBOLSADO
CALIDAD DE TELA COMPACTAR Y TELA COMPACTADA Y ALMACEN DE

ACABADOS ESTAMPADA 7 EMBOLSAR ENBOLSADA TERMINADOS
Fase
45
Cfr. Serpell 2007:1
74
2.2 Identificacin de los Problemas y Anlisis de Causas
Textil S.A.C. tiene una capacidad de produccin aproximada de 212,000.00 Kilos de tela por
mes. En los ltimos doce meses la empresa ha registrado un promedio de 32,246 Kilos de
producto no conforme (Ver anexo 1 y Grfico 2. 7). Se considera producto no conforme a las
mermas de produccin y a las telas con fallas que requieren un re proceso para ser
consideradas de primera calidad. El porcentaje de producto no conforme representa en
promedio el 15% de la produccin. Esta cifra es considerada alarmante debido a que la
tolerancia mxima establecida por la direccin de la empresa es de 10%.
Adems de acuerdo a la prioridad competitiva de la compaa se debe preservar la entrega de

46
productos de calidad superior.
46
75
Grfico 2. 7: Porcentaje de producto no conforme (Re procesado ms Mermas) - Textil S.A.C. - 2015
76
2.2.1 Impacto Econmico Inmediato
Como muestra del impacto econmico inmediato, en el mes de junio del 2015 Textil
S.A.C. otorg a sus clientes notas de crdito por producto no conforme con un valor total
de US$14,095.17 (Ver Grfico 2. 8) y en el mes siguiente (julio del 2015) uno de los
clientes afectados retir sus rdenes de servicio y producto de ello la produccin de la
empresa descendi 32,819.20 Kilos (Ver Grfico 2. 9).
Grfico 2. 8: Notas de crdito producto no conforme - Textil S.A.C. - 2015
NOTAS DE CRDITO POR PRODUCTO NO CONFORME JUNIO 2015
FECHA DE VALOR DE
MOTIVO MONEDA OBSERVACIN
EMISIN VENTA
24/06/2015 Mordedura de Hilo US$ 45.73 Descuento por mordedura de hilo
25/06/2015 Reclamo por fallas US$ 2,389.14 Descuento por fallas
26/06/2015 Reclamo por fallas US$ 276.56 Descuento por fallas
14,095.17
77
Grfico 2. 9: Kilos Producidos Enero-Diciembre - Textil S.A.C. - 2015
78
2.2.2 Problema 1: Porcentaje del Producto Considerado Merma por Encima de la
Tolerancia Establecida por la Empresa
La merma puede ocurrir como parte del proceso cuando un trabajador corta un retazo de
tela, en los remalles para unir los rollos o durante el estiramiento de la tela en el rea de
Acabados (Secado) cuando es necesario apretar los extremos de la tela para ser tensada
(Fijar el ancho) y secada. Pero tambin ocurre por diversas fallas en el proceso que
podran ser controladas.
La tolerancia establecida por la direccin de la empresa para la merma es de 4.5 % de los

kilos producidos. Pero podemos apreciar en la informacin proporcionada por Textil
S.A.C. que en los ltimos aos los kilos de producto no conforme por mermas se han
incrementado (Ver Grfico 2. 10). 47
47
79
Grfico 2. 10: Porcentaje del Producto Considerado Merma - Textil S.A.C. 2015
80
2.2.3 Problema 2: El producto Re procesado por Encima de la Tolerancia de la
Empresa
Dentro de la problemtica de la calidad del producto el re procesado representa el

problema ms relevante para la empresa es por ello que se ha elegido para ser analizado a
profundidad.
El producto re procesado es aquel que presenta defectos pero que puede volver a pasar
por algn proceso qumico o fsico para ser vendido como un producto de calidad
superior. Es considerado como producto no conforme porque al realizar nuevamente el
proceso genera gastos a la empresa y solo en algunas ocasiones puede ser vendido con
las fallas detectadas como calidad B.
Textil S.A.C. carece de informacin de aos anteriores ya que el producto no conforme

re procesado se empez a cuantificar desde enero del 2015.
La tolerancia establecida por la direccin de la empresa para los re procesos es de 5.5 %

de los kilos producidos. Pero podemos apreciar en la informacin proporcionada por
Textil S.A.C. que solo en el mes de mayo del 2015 el porcentaje de productos re
procesados no pas la tolerancia establecida (Ver Grfico 2. 11). 48
48
81
Grfico 2. 11: Porcentaje del Producto Re procesado - Textil S.A.C. - 2015
82
2.2.4 Anlisis del Producto Re procesado
Se utiliz el Diagrama de Pareto para determinar los defectos recurrentes de mayor

proporcin.
Se puede observar que dentro de los productos re procesados existen defectos

recurrentes. Entre los meses de enero a diciembre del 2015 aproximadamente 208 Mil
kilos han sido re procesados.
El 25% del producto no conforme por re proceso, aproximadamente 53 mil kilos, son
debido al defecto Fuera de tono (Ver Grfico 2. 12 y Grfico 2. 13) este defecto se
produce cuando en la etapa de teido no se cumple con el color de tela solicitado por el
cliente.
Otros defectos como la migracin, lneas de friccin, degrad, manchas blancas, lneas
dobles de teido, suciedad y solidez tambin ocurren en la etapa de teido y representan
el 30% del producto no conforme por re proceso. Corresponde analizar el proceso de
Teido para determinar la causa de los mismos.
Estos defectos pueden deberse a la ausencia una gestin por procesos orientada al cliente.
Se pretende evaluar el impacto que podra generar la gestin por procesos en la
reduccin del principal defecto Fuera de tono y su influencia en la reduccin de los
otros defectos que ocurren en el rea de teido. 49
Es necesario integrar y normalizar los procesos de la empresa para asegurar la mejora

continua; con la propuesta de implementacin de gestin por procesos se puede
conseguir la estandarizacin de los mismos y se puede asegurar la mejora continua
alineando los procesos a la estrategia de la empresa.
49
83
Grfico 2. 12: Producto Re procesado Segn Defecto-Textil S.A.C.
84
Grfico 2. 13: Diagrama de Pareto para Producto re procesado- Textil S.A.C. - 2015
85
2.2.5 Anlisis del Producto Re procesado por el defecto Fuera de Tono
El anlisis del producto re procesado por el defecto Fuera de Tono nos muestra
que durante el 2015 el defecto Fuera de Tono fue en promedio 2.08% de la
produccin. As mismo se puede apreciar que las variaciones en el periodo son
significativas, es decir se trata de un proceso fuera de control ya que el porcentaje
es variable de mes a mes con un mximo de 2.86% y un mnimo de 0.93%. Esto
puede deberse a la ausencia de controles en el proceso (Ver Grfico 2. 14).
Grfico 2. 14: Porcentaje de Re proceso por defecto "Fuera de Tono"
PORCENTAJE DE RE PROCESO POR DEFECTO FUERA DE TONO - 2015
PRODUCCIN TOTAL-KG FUERA DE TONO-KG %

ENERO 227,589 5,752 2.53%
FEBRERO 232,490 2,153 0.93%
MARZO 254,666 5,718 2.25%
ABRIL 232,645 5,515 2.37%
MAYO 253,943 3,636 1.43%
JUNIO 230,698 6,598 2.86%
JULIO 197,879 4,466 2.26%
AGOSTO 190,435 4,345 2.28%
SEPTIEMBRE 192,484 3,466 1.80%
OCTUBRE 196,383 4,092 2.08%
NOVIEMBRE 195,737 4,900 2.50%
DICIEMBRE 134,922 2,323 1.72%
PROMEDIO ENERO-
DICIEMBRE 2.08%
86
2.2.6 El proceso de Teido de Telas
El defecto de Fuera de Tono se produce en el rea de Tintorera en el proceso

de Teido de telas. A continuacin, se visualiza el D.O.P general para ubicar en
l a la operacin Teir (Ver Grfico 2. 15).
La operacin de Teido inicia cuando el cliente solicita un color en especfico

para las prendas que confeccionar. El pedido es trasladado al rea del Laboratorio
de Tintorera mediante un Lap Dip que es una muestra pequea del tejido con el
color elegido.
El Laboratorio de Tintorera realiza las pruebas al tejido usando el programa

Data Color (Sistema computarizado para medir el color) que mediante el
Espectrofotmetro (Equipo para medir el color) arroja la receta del color
evaluado. Luego con esa receta se inicia el proceso de reproduccin del color donde
se realizan los ensayos necesarios hasta dar con la receta que reproduzca a la
perfeccin el color elegido por el cliente.
Luego dicha receta es trasladada al rea de Tintorera para que realice la

reproduccin de la misma en funcin a la capacidad de las Barcas de teido.
En el proceso de teido se realiza en las Barcas de teido (Ollas de temperatura

de gran capacidad). Para realizarlo se utilizan diversos qumicos, colorantes y
auxiliares de teido. Estos ltimos potencian los efectos y mejoran la calidad,
firmeza y estabilidad del teido.
87
Grfico 2. 15: D.O.P. General- Ubicacin de operacin Teir
DOP - ELABORACIN DE TELA TEXTIL OCEANO S.A.C.
SUAVIZANTE COLORANTE POLIESTER HILO
2 1 Colocar el cono de hilo
3 Tejer la tela
4 Enrrollar
Etiquetas
5 Etiquetar
Parihuelas
6 Apilar
TELA CRUDA - FARDOS
1 Revisar tela cruda
Tela fuera de la
tolerancia
7 Plegar
Elaborar receta
8

2 Verificar receta
Teir
9
TELA TEIDA
10 Secar y fijar ancho

Bolsas Tela fuera de la tolerancia

11 Compactar y Embolsar
Etiquetas
12 Etiquetar
14 OPERACIN
TELA ACABADA
4
INPECCIN 13 Realizar Muestra
14 Estampar
Tela fuera de la tolerancia

TELA ESTAMPADA
88
El proceso de teido consta de tres etapas: Descrude o Blanqueo Qumico,
Teido Reactivo (Algodn) y Teido Disperso (Polister) y por ltimo la etapa
de Jabonado-Teido Reactivo o Lavado Reductivo - Teido Disperso.
A continuacin, se describen cada una de estas etapas:
A. Descrude o Blanqueo Qumico
El primer paso para el teido es el llamado Descrude o Blanqueo Qumico en este

proceso se limpia la tela de aceites y aditivos utilizados en el proceso de Tejido e
Hilado que podran ocasionar fallas en el teido. Para realizar este proceso se
utilizan ingredientes como el agua oxigenada, perxido, soda caustica, detergente
humectante, estabilizador de perxido y anti perxido, entre otros.
Esta operacin toma aproximadamente 144 minutos.
A continuacin, se presenta una curva de Descrude o Blanqueo Qumico en la

que se puede apreciar los ingredientes, temperaturas y tiempos del proceso (Ver
Grfico 2. 16).
89
Grfico 2. 16: Curva de Descrude o Blanqueo Qumico
2 BLANQUEO QUIMICO 98Cx30`+ ANTIPILLING (002)

144 min 5 min
98C 30 min
90C AUXILIARES
Y AGUA REBOSE 4 min
OXIGENADA TELA 5 min ACIDO + REBOSE 4 min
75C 75C 5 min CATALASE
SODA ANTIPILLING
7 min 4 min 3 min
60C 2 5 10 + 6 2 min 55C 2 min 5 min 40 min
55C 4
4 min
2 min
INTERVENCION
Textil S.A.C. 2016
90
B. Teido Reactivo (Algodn) y Teido Disperso (Polister)
En esta etapa del proceso se agregan los colorantes en funcin a la Receta de

color que proporcion el Laboratorio de tintorera. Principalmente existen dos
tipos de teido Reactivo y Disperso.
El teido Reactivo se utiliza para teir la tela hecha con algodn ya que al
realizarse se unen fuertemente el algodn y el lcali (Enlace covalente). Esto
permite que a pesar de los lavados el tinte permanezca fijado a la tela. Los
principales ingredientes en este proceso son el secuestrante, la sal y el lcali (Tinte).
El teido Disperso se utiliza para teir la tela hecha con polyester en

comparacin del teido Reactivo no produce una reaccin qumica, ms s una
reaccin mecnica. Para teir polyester se requiere que el bao del teido este una
temperatura alta (130C Aproximadamente). Esto permite que la tela tenga un
hinchamiento para que las molculas del colorante puedan penetrar dentro de la
fibra y al bajar la temperatura se queden adheridas dentro de ella. Los principales
ingredientes para realizar un teido Disperso son el Permulsin (Agente
dispersante igualante), colorante disperso y cido.
La temperatura, el tiempo de teido y la velocidad son regulados segn el tipo de

tela y color a teir. Este proceso demora aproximadamente 226 minutos. A
continuacin, se presenta una curva de Teido Reactivo en la que se puede
apreciar los ingredientes, temperaturas y tiempos del proceso (Ver Grfico 2. 17).
91
Grfico 2. 17: Curva de Teido Reactivo"
134 MIG 80C - 60C 1CARB+2CARB+SODA SALMU (COLORANTE 80C PARA COLORES DIFICILES)
226 min 5 min
COLORANTE
80C 2 min 20 min 13 min REBOSE 4 min

SALMUERA
AUX 2C/min 8 min CARBONATO CARBONATO SODA
25 min 5 25 min 25 min

60C 5 min 3 min 5 min 10 min 5 40 min 5 min 20 min
4 min
2 min INTERVENCION
INTERVENCION
Textil S.A.C. 2016
92
C. Jabonado (Teido Reactivo) o Lavado Reductivo (Teido Disperso)
Luego se enjuaga la tela y se prepara para el Jabonado (Para tintes reactivos) o

Lavado Reductivo (Para tintes dispersos) donde se utiliza agua, cido actico, y
auxiliares como el detergente con la finalidad de terminar el proceso de limpieza.
La diferencia entre el Jabonado (Para tintes reactivos) y Lavado Reductivo
(Para tintes dispersos) es que en el proceso de Jabonado emplea mayor cantidad
de ingredientes y tiempo ya que la fibra de algodn tiende a absorber menor
cantidad de tinte.
El proceso de Jabonado demora aproximadamente 145 minutos. A continuacin,

se presenta una curva de Jabonado (Para tintes reactivos) en la que se puede
apreciar las temperaturas y tiempos del proceso (Ver Grfico 2. 18).
La duracin total de la operacin Teido es de entre ocho y nueve horas.
Luego de este proceso la tela pasa al rea de Acabados. Aqu la tela se divide
segn el requerimiento del cliente en tela Abierta y tela Tubular.
De ser tela Abierta, ingresa a una mquina llamada Abridora donde la funda de
tela es cortada por la mitad para duplicar su ancho, posteriormente ingresa a la
Rama para fijar el ancho y evitar el encogimiento; finalmente la tela ingresa a la
Sanforizadora donde la tela es embolsada para ser entregada al cliente.
De ser tela Tubular la tela ingresa a la Hidroextractora donde se extrae los

lquidos del teido, posteriormente ingresa a la Secadora para secarse y fijar su
ancho, finalmente ingresa a la Compactadora donde la tela es planchada y
embolsada para finalmente ser entregada al cliente.
93
Grfico 2. 18: Curva de Jabonado (Teido Reactivo)
228 DOS JABONADO COLOR ROJO, TURQUEZA, VERDE

145 min 5 min
95C x 15 min 95C x 15 min
80C x 9 min
80C 80C
70C x 7 min
60C x 7 min 60C x 7 min 60C x 7+5 min
7 min 5 min
Textil S.A.C. 2016
94
2.2.7 Impacto Econmico del defecto Fuera de Tono
Para considerar la importancia del defecto Fuera de Tono se ha realizado el

impacto econmico considerando la cantidad de kilos producidos en el 2015
relacionados a este defecto.
Cada kilogramo de tela, en promedio, se vende a S/.26.50 Soles.
En el ltimo ao se present el defecto de Fuera de tono en 52,964.00 Kg, (25%

del producto no conforme por re proceso) lo que hubiera representado una venta de
S/. 1, 403,546.00 Soles. Sin embargo, esta tela se vende como tela de menor calidad
Tipo B, a un precio de S/.13.00 Soles por kilo, que representan S/.688, 532.00
Soles.
Debido a esto, la empresa ha perdido ingresos por S/.715, 014.00 Soles.
Se considera tambin que los 52,964.00 Kg. De tela con defecto Fuera de Tono
pueden re-teirse y costo total de la operacin de teido es de S/. 609, 078.00 Soles
para su venta al precio original. Se debe considerar que en ese caso la compra
tampoco es inmediata, sino por ocasin, ya que el tono resultante no es el
necesariamente en solicitado por el cliente (Ver Grfico 2. 19).
Grfico 2. 19: Impacto Econmico - Defecto Fuera de Tono
IMPACTO ECONMICO "DEFECTO FUERA DE TONO"
Precio de venta de tela "Tipo A" por Kilo S/. 26.50

Precio de venta de tela "Tipo B" (Con defecto "Fuera de Tono") por Kilo S/. 13.00
Kilos Defecto "Fuera de tono" en el periodo 2015 52,964.00
Valor total de la venta "Tipo A" S/. 1,403,546.00
Valor total de la venta "Tipo B" (Con defecto "Fuera de Tono") S/. 688,532.00
Impacto econmico por disminucin del precio de venta S/. 715,014.00
Kilos Defecto "Fuera de tono" 52,964.00

Costo de colorante y otros qumicos por Kilo S/. 7.80
Costo de mano de obra por Kilo S/. 2.00
Costo de energa por Kilo S/. 1.70
Total Costo de re teido S/. 609,078.00
95
2.3 Identificacin de las causas
Dentro de las actividades del departamento de calidad se encuentra el proceso de

determinar la causa del defecto encontrado en las telas y registrarlo en una base de datos,
esta informacin no es analizada ni divulgada en la empresa. Para la presente tesis se
orden y analiz la informacin del producto no conforme (re proceso) por el defecto
Fuera de tono que como antes se identific representa el 25% (53 Mil kilos).
A continuacin, se presenta la estadstica de la clasificacin de las causas de dicho

defecto desde enero a diciembre del 2015 (Ver Grfico 2. 20).
Grfico 2. 20: Causas del Defecto Fuera de Tono Enero-diciembre 2015
Podemos observar un resultado concluyente, las causas de mayor impacto y relevancia de

acuerdo a la estadstica, son la ausencia de procedimientos (30%), la materia prima
irregular (24%) y los cambios qumicos en los colorantes (21%).
Pese a que la estadstica no es divulgada al interior de la organizacin es necesario

conocer la familiarizacin de personal encargado en dirigir los procesos respecto a las
que creen que son las causas del principal defecto Fuera de tono.
Por ello se solicit a algunos de los responsables de rea que presenten un listado de las
que creen son las principales causas que ocasionan el defecto Fuera de tono,
96
posteriormente se realiz una votacin para determinar las 6 causas ms relevantes y se
concluy solicitando la votacin de los responsables de rea; de acuerdo a los siguientes
criterios (Ver Grfico 2. 21):
Grfico 2. 21: Criterios de Evaluacin
CRITERIOS DE EVALUACIN
SIEMPRE-MUY EN RARAS OCASIONES-

PROBABLE
10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 POCO PROBABLE
Elaboracin propia
Los consultados fueron los siguientes:
Jefe de Planta con 15 aos de experiencia

Jefe de Estampado con 10 aos de experiencia
Jefe de Acabados. con 10 aos de experiencia
Jefe de Mantenimiento con 20 aos de experiencia
Jefe de Operaciones con 18 aos de experiencia
Los resultados se observan en el siguiente cuadro (Ver Grfico 2. 22):
Grfico 2. 22: Resultados de la Votacin Ponderada
Elaboracin propia
97
Grfico 2. 23: Asignacin de Puntaje
VOTACIN PONDERADA
POSIBLES CAUSAS DEL
TOTAL
PROBLEMA
Jefe de
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Mantenimie
Planta Estampado Acabados Operaciones
nto
1. Negligencia del operario 10 9 10 9 10 48
2. Ausencia de
8 10 9 10 9 46
procedimientos
3. Variacin en el tiempo de
10 9 10 8 4 41
teido
4. Receta errnea 5 6 7 4 6 28
5. Materia prima irregular 4 6 9 4 4 27

6. Cambio de temperatura en
10 5 5 3 3 26
las mquinas
Elaboracin propia
En la opinin de los responsables de rea se observa que la causa a la que se atribuye

mayor importancia es la Negligencia del operario adems en la valoracin individual
de los responsables existe variaciones importantes respecto a la asignacin del puntaje,
como ejemplo el Jefe de Mantenimiento no considera muy relevante el Cambio de
temperatura de las mquinas por ello asigna a la posible causa un puntaje de 3, mientras
que el Jefe de planta asigna a la misma causa un puntaje de 10 (Ver Grfico 2. 23). Estas
discordancias pueden deberse a la ausencia de informacin e integracin entre los
diferentes procesos de la empresa.
Grfico 2. 24: Comparacin Estadstica Real y Responsables de rea
ESTADSTICA DATOS REALES OPININ DE RESPONSABLES DE REA

1. Ausencia de procedimientos 1. Negligencia del operario
2. Materia prima irregular 2. Ausencia de procedimientos
3. Cambios qumicos en los colorantes 3. Variacin en el tiempo de teido
4. Receta errnea 4. Receta errnea
5. Cambio de temperatura en las mquinas 5. Materia prima irregular
6. Variacin en el tiempo de teido 6. Cambio de temperatura en las mquinas
Elaboracin propia
De la comparacin entre la opinin de los responsables de rea y la estadstica real de las

causas del principal defecto Fuera de tono podemos concluir que 5 de las 6 principales
causas reales han sido sealadas por los responsables de rea (Ver Grfico 2. 24), esto
puede deberse a su involucramiento en el proceso. Por otro lado, los responsables de rea
98
atribuyen como causa principal la Negligencia del operario cuando la estadstica real
afirma que la causa principal es la Ausencia de procedimientos adems el grupo de
responsables no mencion entre las causas principales los Cambios qumicos en los
colorantes y ubic tres posiciones despus a la Materia prima irregular que es un
defecto comn originado por la variabilidad en el cultivo del algodn y sus propiedades.
Esto puede ser sntoma de la ausencia de integracin de los proveedores en la cadena de

valor de la empresa y es importante resaltar que el hecho de que la data real de las causas
no es analizada ni divulgada al interior de la empresa ocasiona que los responsables de
rea realicen esfuerzos poco provechosos al mejorar aquellas variables que no
necesariamente son la causa del problema.
99
2.4 reas de Oportunidad para la Disminucin de Producto No Conforme (re
proceso) por el Defecto Fuera de tono
El 25% del producto no conforme por re proceso es debido al defecto Fuera de tono
(53 Mil kilos). El diagrama de Ishikawa, se emple para determinar las posibles reas de
oportunidad para la disminucin del defecto Fuera de Tono, ejemplifica, las posibles
causales del incremento del defecto, para despus ser estudiadas a profundidad y
determinar cul de ellas presenta un rea de oportunidad para posibles mejoras 50.
Cabe sealar que durante la investigacin de las causas fundamentales del defecto
Fuera de tono y de la comparacin entre la opinin de los responsables de rea y la
estadstica real de las causas no se present alguna causa relacionada con las etapas de
la curva de teido.
Como se puede apreciar la sub causa ms recurrente en el diagrama de causa-efecto

(Ver resaltadas Grfico 2. 25) es la Ausencia de procedimientos. En la actualidad la
empresa no tiene procedimientos establecidos para sus procesos, la forma de efectuar
los mismos depende del ocupante del puesto.
Es por ello que la propuesta de mejora ser desarrollada en funcin a la causa

predominante Ausencia de procedimientos.
Se considera que la Ausencia de procedimientos guarda estrecha relacin con la

gestin por procesos ya que la disciplina de BPM (Gestin por Procesos) requiere tanto
del conocimiento del negocio como de los sistemas de informacin de la organizacin,
para adoptar un conjunto comn de prcticas y procedimientos, para obtener una
visin integral de la planificacin y de la gestin de los procesos de la organizacin de
extremo a extremo. 51
50
Cfr. Alamillo 2015:1009
51
100
Grfico 2. 25: Diagrama de Ishikawa Re proceso por Defecto "Fuera de Tono
Variaciones
en el algodn
Marca de insumo Personal poco capacitado
La informacin no es variable Rotacin de personal sin
compartida
planificacin
Competidor tiene
No existe un procedimiento Falta de Personal realiza cambios
Presupuesto limitado costos bajos
para compartir informacin comunicacin Insumos
Sin control
Incompletos No existe un
No existe informacin
Se mezclan los lotes de procedimiento
estadstica para el control
productos
Personal no muestra inters
No se realiza seguimiento a No existe control de calidad por producir calidad
los reclamos de los insumos
Ausencia de Indicadores
No existe una meta No se ha instaurado el Bono de produccin
especfica para el defecto procedimiento no est enfocado a la calidad RE PROCESO POR DEFECTO
FUERA DE TONO
Contaminacin de Ausencia de control de
pelusa Calidad en la tintorera Dificultad para conseguir
repuestos
rea de acabados y tintorera Mquinas con ms de 20
no estn separadas No se ha establecido el aos de antigedad
fsicamente procedimiento
Fallas recurrentes
Ausencia de registro
Mala iluminacin de fallas en las mquinas
No existe un control de los
motivos de las fallas
No se ha establecido el
Presupuesto limitado procedimiento
Ausencia de mantenimiento
Ausencia de procedimiento preventivo
Cambios de temperatura
para compra de qumicos
No existe un sistema No se ha establecido el
No se ha establecido el procedimiento
de mantenimiento de la
procedimiento
temperatura
Elaboracin propia.
101
En el presente captulo se analiz la problemtica de la empresa respecto a los productos
re procesados, se ha identificado el principal defecto y las principales causas para luego
identificar las reas de oportunidad para realizar posibles mejoras y analizar la situacin
actual de la empresa en relacin a la gestin por procesos.
En el siguiente captulo se propondr la utilizacin de herramientas y metodologas

enfocadas a cerrar las brechas encontradas en la bsqueda de mejorar el desempeo de
la empresa en relacin a la Gestin por Procesos.
102
CAPTULO 3
DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
En el captulo anterior se desarroll la problemtica de la empresa y en base a las
herramientas de la ingeniera se concluy que el principal problema respecto al re
procesos es el defecto Fuera de Tono posteriormente se analizaron sus causas y se
concluy que la causa principal es la Ausencia de procedimientos.
En el presente captulo se analizar e identificar la metodologa a utilizar en funcin al

diagnstico de la problemtica de la empresa. Posteriormente se desarrollar la
propuesta de mejora que iniciar con la etapa de planificacin donde se observar la
estrategia de la empresa para evaluar la compatibilidad del proyecto respecto a los
planes de la misma. Luego se definirn los objetivos, se desarrollar la implementacin
y finalmente se establecern mediciones e indicadores y metodologas para que la
implementacin de la Gestin por Procesos facilite la mejora continua.
3.1 Identificacin de la Metodologa a Utilizar - Matriz de Relaciones
Es necesario conocer la opinin de personal encargado en dirigir los procesos respecto a

las que creen que son las posibles alternativas de solucin del principal defecto (Fuera
de tono).
Por ello se solicit a algunos de los responsables de rea que presenten un listado de las
que creen que segn las causas (Ver: Diagrama de Ishikawa) son las posibles
alternativas de solucin al defecto Fuera de tono. Es importante mencionar que previo
a la lluvia de ideas se realiz una presentacin sobre los beneficios de la Gestin por
procesos. Posteriormente se realiz una votacin para determinar las alternativas de
solucin ms mencionadas y se concluy solicitando la calificacin de los responsables
de rea para que sealen el nivel de relacin entre la causa y la posible alternativa de
solucin.
103
Los responsables de rea consultados fueron los siguientes:

Jefe de Estampado con 10 aos de experiencia
Jefe de Acabados. con 10 aos de experiencia
A continuacin, se presenta la matriz de relaciones entre causas y posibles soluciones al

defecto de Fuera de tono (Ver Grfico 3. 1):
A partir del anlisis de la matriz podemos definir que la posible solucin a las causas
que ocasionan el defecto Fuera de tonto es en primer lugar y con un puntaje de 202
la Gestin por procesos y en segundo lugar con un puntaje de 145 el Cambio o
capacitacin del personal
La gestin por procesos nos permite instaurar diversas metodologas de trabajo para
crear un sistema que agregue valor en cada etapa del proceso y que integre a todas las
reas de la compaa hacia metas comunes. Adems, dentro de sus etapas se encuentra
la capacitacin del personal, es por ello que es considerada la mejor solucin para el
defecto de Fuera de tono.
104
Grfico 3. 1: Matriz de relaciones entre causas y posibles soluciones al defecto de
Fuera de tono
ESTABLECER METODOS DE TRABAJO "GESTIN POR PROCESOS"

LEYENDA
TIPO SIMBOLO PESO
GRANDE 9
MEDIA ALTA 7
MEDIA 5
MEDIA BAJA 3
CAMBIO O CAPACITACIN DEL PERSONAL

PEQUEA 1
CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES NINGUNA 0
CAMBIO DE MATERIA PRIMA

CAMBIO DE MAQUINARIA
La informacin no es compartida al interior de la empresa

No existe un procedimiento para compartir informacin
Falta de comunicacin
No existe informacin estadstica para el control
No se realiza seguimiento a los reclamos
No existe una meta especfica para el defecto
Contaminacin de pelusa
rea de acabados y tintorera no estn separadas fsicamente
Mala iluminacin
Presupuesto limitado
No existe un sistema de mantenimiento de la temperatura
Marca de insumo variable
Competidor tiene costos bajos
Insumos incompletos
Se mezclan los lotes de productos
No existe control de calidad de los insumos
Ausencia de control de calidad en la tintorera
Ausencia de registro de fallas en las mquinas
Ausencia de procedimiento para compra de qumicos
Ausencia de mantenimiento preventivo
Fallas recurrentes
No existe un control de los motivos de las fallas
Mquinas con ms de 20 aos de antigedad
Dificultad para conseguir repuestos
Bono de produccin no est enfocado a la calidad
Personal no muestra inters por producir calidad
Personal realiza cambios sin control
Rotacin de personal sin planificacin
Personal poco capacitado
97 90 202 145
Elaboracin propia.
105
3.2 Exploracin de Acciones
A continuacin, evaluaremos las posibles soluciones al defecto Fuera de tono y

exploraremos las acciones que contiene la alternativa de solucin elegida.
A. Cambio de Maquinaria
Esta posible solucin propone cambiar las mquinas de teido por unas nuevas para
tener un mejor control del proceso. Para ello se tendra que invertir en renovar todo
el parque de mquinas de teido lo que representa una inversin aproximada de 1,
853,904.00 Euros (Ver la proforma en Anexos).
El tiempo de recuperacin aproximado es de 10 aos considerando que no se

hallar el defecto Fuera de Tono en las telas y por ello la empresa no vender la
tela como Tipo B y no perder los S/. 715,014.00 soles que perdi en el 2015.
Cabe resaltar que de realizarse el anlisis considerando el costo de re proceso que

representa el defecto Fuera de Tono en funcin a los kilos re teidos en el 2015 el
tiempo de recuperacin aproximado es de 12 aos (Ver Grfico 3. 2). Adems, la
posibilidad de disminuir el defecto Fuera de tono en su totalidad es mnima ya
que la materia prima (algodn) al ser una fibra natural, es variable y no puede ser
controlada totalmente.
Se puede concluir que debido a la incertidumbre que existe en la proyeccin de

ventas del rubro textil y la tendencia a que las telas peruanas sean reemplazadas por
telas importadas, la alternativa de Cambio de maquinaria no es recomendable
para la solucin al problema.
Adems, en el anlisis de las causas se ha podido apreciar que la mayora de estas

son atribuidas a la ausencia de mtodos de trabajo, por ello es probable que al no
tener procedimientos claros el defecto contine apareciendo a pesar de contar con
mquinas nuevas.
106
Grfico 3. 2: Inversin cambio de mquinas
INVERSIN CAMBIO DE MQUINAS
CANTIDAD DE KILOS NECESARIOS POR TURNO 4000

MQUINAS DE 250KG NECESARIAS 16
PRECIO POR TRES MQUINAS SEGN PROFORMA 347,607.00
PRECIO UNITARIO POR MQUINA 115,869.00
INVERSIN TOTAL 1,853,904.00
RETORNO DE LA INVERSIN-ENFOQUE TELA "TIPO B"

IMPACTO ECONMICO DE LA EMPRESA POR DEFECTO FUERA DE TONO EN EL AO 2015
POR VENTA DE TELA A MENOR PRECIO COMO TIPO "B" S/.715,014.00 185,236.79
TIEMPO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN (AOS) 10
RETORNO DE LA INVERSIN-ENFOQUE RE-TEIDO

IMPACTO ECONMICO DE LA EMPRESA POR DEFECTO FUERA DE TONO EN EL AO 2015
POR RE-TEIDO S/.609,078.00 157,792.23
TIEMPO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN (AOS) 12
*Tipo de cambio Euro 03/02/2016 - 3.86

*Para realizar el anlisis del retorno de la inversin se consider que los defectos por "Fuera de tono"
luego del cambio de mquinas desaparecen en su totalidad.
Elaboracin propia.
Grfico 3. 3: Mquina de teido Brazzoli Ecologic HT
Fuente: Brazzoli 2016.
107
B. Cambio de Materia Prima
Esta posible solucin propone comprar a un solo proveedor de productos qumicos

con la finalidad de disminuir las variaciones de tono causadas por la variabilidad en
la composicin de los mismos.
Como se puede observar en el cuadro, los precios de los colorantes varan

significativamente entre los diferentes proveedores y comprar a un proveedor con el
precio ms bajo representa un ahorro importante para la empresa (Ver Grfico 3. 4).
Adems, la posible negociacin de precios con un solo proveedor por compras de

gran volumen es escasa ya que actualmente no se conoce la demanda futura en un
periodo amplio de tiempo y las compras se realizan una vez al mes de acuerdo al
programa de produccin del mes siguiente.
Se debe tener en cuenta que en la actualidad no se realizan evaluaciones a los lotes

nuevos de colorantes incluso de un mismo proveedor, se recomienda implementar
este procedimiento ya que se puede comprar colorantes ms cmodos siempre que
se les realice una prueba de calidad y esta cumpla con el estndar requerido por el
cliente.
Se concluye que la alternativa de Cambio de materia prima no es recomendable

para la solucin al problema ya que ocasionara que la empresa se vea obligada a
pagar el precio que el proveedor designe. Adems de no realizarse un control de
calidad, la probabilidad de variacin de la composicin qumica de los productos en
los diferentes lotes adquiridos contina existiendo a pesar de pertenecer a un solo
proveedor.
108
Grfico 3. 4: Precios de colorantes en dlares por kilo
PRECIOS DE COLORANTES EN DLARES POR KILO
PRECIO PUESTO PRECIO VENTA

PRECIO $ FOB PRECIO $ FOB
PROVEEDORES COLORANTE TEXTIL OCEANO LOCAL ENERO
ENERO 2016 SETIEMBRE 2015
ENERO 2016 2016
PROVEEDORES EVERLIGHT EVERLIGHT ARCHROMA ARCHROMA

ARCHROMA AMARILLO DRIMAREN CL-2R 6.65 5.10
EVERLIGHT AMARILLO EVERZOL 3RS 5.37 5.79
ARCHROMA AZUL MARINO DRIMAREN HF-GN 10.90 10.90
EVERLIGHT AZUL MARINO EVERZOL FBN 10.00 10.61
ARCHROMA ROJO DRIMAREN CL-5B 8.90 7.10
EVERLIGHT ROJO EVERZOL 3BS 6.76 7.24
CLARIANT NEGRO DRIMAREN CL-S 6.85 5.20
EVERLIGHT NEGRO EVERZOL ED-2R 6.13 6.58
ARCHROMA NEGRO DRIMAREN HF-BR 8.95 6.80
EVERLIGHT NEGRO EVERZOL ED-2R 6.13 6.58
Elaboracin propia.
109
C. Establecer Mtodos de Trabajo Gestin por procesos
Esta alternativa propone mejorar y estandarizar la relacin cliente-proveedor

interno a travs de la implementacin de nuevos mtodos de trabajo e indicadores
de medicin, complementados con capacitacin para asegurar la mejora continua de
la gestin por procesos y la reduccin del defecto Fuera de tono.
A partir del anlisis de la Matriz de relaciones entre causas y posibles soluciones

podemos definir que la solucin a las causas que ocasionan el defecto Fuera de
tonto es en primer lugar y con un puntaje de 202 la Gestin por procesos
La alternativa de establecer mtodos de trabajo Gestin por procesos es

recomendable para la solucin al problema.
D. Cambio o Capacitacin del Personal
Esta posible solucin propone realizar una evaluacin de personal y cambiar o

capacitar a los colaboradores que lo ameriten. Esta alternativa ser considerada
dentro de los recursos necesarios para establecer una Gestin por procesos. Cabe
mencionar que no es recomendable evaluar o cambiar de colaboradores sin antes
tener objetivos e indicadores claros para evaluar el desempeo y establecer las
brechas de capacitacin.
La alternativa de Cambio o Capacitacin del personal es recomendable para la

solucin al problema como parte de la implementacin de la Gestin por
procesos.
Se concluye entonces que tanto la Matriz de Relaciones como la Exploracin de

Acciones, proponen que la solucin viable a los defectos por Fuera de tono es la
Gestin por procesos.
110
3.3 Diagrama de rbol
Plantearemos el siguiente diagrama de rbol para explorar las acciones de la implementacin de la Gestin por Procesos (Ver Grfico 3. 5).
Grfico 3. 5: Diagrama de rbol-Exploracin de acciones
CRONOGRAMA
Definir el tiempo necesario
para la implementacin
COSTOS Y ANLISIS
ETAPA
FINANCIERO
PLAN
Evaluar la rentabilidad del
Planificar PROCEDIMIENTOS
proyecto
Especificar los
mtodos de trabajo
FUNCIONES
Definir las funciones del
equipo de implementacin MAPA DE PROCESOS DEL FUNCIONES
MAPA DE
PROCESOS DEL PROCESO COLOR TO-BE Especificar las
PROCESO COLOR Definir la relacin entre el tareas INDICADORES DE
AS-IS proceso color y otros RENDIMIENTO
Definir la relacin procesos para generar valor Monitorear el Proceso
REGLAS DE MAPA ESTRATGICO DE LA SIMULAR
entre el proceso DISEO DEL NEGOCIO EMPRESA Analizar los
MAPA color y otros D.O.P. AS-IS VS. MAPA DE PROCESOS DE LA ETAPA
EVALUACIN MAPA DE PROCESO TO-BE ETAPA Especificar el Evaluar el impacto de la resultados de la
ESTRATGICO DE LA procesos D.O.P TO-BE EMPRESA TO-BE FICHA DE PROCESO y CHECK
Implementar PROCESO AS-IS PROCESOS DE LA PROCESO PILOTO PDCA DO estndar de calidad Gestin por Procesos en los propuesta de
EMPRESA Definir las mejoras a Definir la relacin entre los DIAGRAMAS DE FLUJO Verificar
GESTIN POR Definir la situacin EMPRESA AS-IS Seleccionar un Proponer Hacer Objetivos Estratgicos mejora
Definir objetivos de realizar procesos para generar valor Documentar los procesos EVALUACIN PROCESO TO-
PROCESOS actual de la Definir la relacin proceso crtico Implementacin
la Gestin por SIPOC AS-IS EVALUACIN AL BE
empresa entre procesos
procesos Definir la situacin PROVEEDOR Evaluar la Gestin por
actual respecto a SIPOC TO-BE INTERNO Procesos
estndares de Definir los estndares de Proponer mejoras
proveedores proveedores internos
internos FORMATOS DEL
PROCESO
OPTIMIZADO
INICIATIVAS
Uniformizar
Fomentar la mejora continua
ETAPA
5S
ACT
Actuar
POKA-YOKE
Elaboracin propia.
A travs del diagrama de rbol podemos obtener una visin global de las acciones para la implementacin de la gestin por procesos e identificar
los medios necesarios para alcanzar el objetivo final (disminuir el defecto Fuera de tono). Cabe resaltar que de acuerdo al escenario especfico
de la empresa estas acciones pueden ser modificadas y/o realizarse en un orden diferente.
111
3.4 Anlisis del Proceso Actual - AS-IS
3.4.1 Mapa Estratgico de la Empresa
Para implementar con xito la gestin por procesos es necesario definir la

compatibilidad de la implementacin con los objetivos estratgicos de la empresa.
El mapa estratgico permite tener una representacin visual del proceso de creacin
de valor y las relaciones causa y efecto de las cuatro perspectivas: Finanzas,
Clientes, Procesos y Aprendizaje. 52
Para elaborar el mapa estratgico se tom en cuenta la visin y misin de la

empresa ya que proporcionan la direccin a la que deben dirigirse los esfuerzos:
La visin y misin de la empresa Textil S.A.C. estn enfocadas en la calidad

superior de sus productos e innovacin.
Visin: Ser la primera empresa textil en entregar a sus clientes productos

innovadores de alta calidad. (Textil S.A.C. 2015)
Misin: Contamos con la pasin y compromiso de nuestra gente para

satisfacer a nuestros clientes. (Textil S.A.C. 2015)
Tambin es necesario tomar en cuenta la prioridad competitiva de la empresa:
La prioridad competitiva de Textil S.A.C. est enfocada en la calidad superior y en

la flexibilidad.
La relacin causa efecto es la siguiente: Fomentar en los colaboradores una

cultura hacia la mejora continua implementando la Gestin por Procesos
lograr Disminuir el defecto Fuera de Tono a 1% lo que favorecer a
Incrementar el margen operacional para finalmente Incrementar los niveles
de productividad de la empresa.
Cabe resaltar que en relacin a la perspectiva Cliente el presente trabajo de tesis

no pretende investigar la relacin con el cliente externo de forma especfica, pero se
debe considerar que la reduccin del defecto Fuera de Tono impactar en la
mejora de la satisfaccin del mismo.
52
Cfr. Kaplan 2009:79-175
112
Como se puede apreciar en el mapa estratgico (Ver Grfico 3. 6), la
implementacin de la gestin por procesos se encuentra en sintona con la direccin
de la empresa y fomentar el logro de los objetivos estratgicos.
En el anlisis TO-BE se evaluar cmo la implementacin de la Gestin por

Procesos impacta en los resultados del mapa estratgico de la empresa.
113
Grfico 3. 6: Mapa Estratgico de la Empresa Textil S.A.C.
CLbAbZAS INCREM ENTAR LOS NIVELES DE

PRODUCTIVIDAD
DE LA EMPRESA
Desarrollar sistemas de Incrementar las ventas de la

optim izacin de procesos para compaa en un 10% anual para los Incrementar las ventas de la compaa en
incrementar el margen clientes extranjeros en pedidos un 5% anual para los clientes nacionales.
operacional en un 6% anual. exclusivos
CLL9bT9S
Elevar la reputacin de la empresa Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes

respecto a la calidad, exclusividad respecto a la calidad de los productos de 80% a
(Innovacin) y flexibilidad 90% en los pedidos atendidos en el ao
tROC9SOS
Reducir el defecto Fuera de Tono a 1% Implementar un sistema de calidad
Evaluar a los proveedores de los Implementar y potenciar la

procesos Gestin por procesos
AtR9b5LZAJ9
Fomentar en los colaboradores una Desarrollar una cultura de

Fomentar el trabajo en equipo
cultura Oacia la mejora continua calidad
114
3.4.2 Evaluacin de la Situacin Inicial AS-IS de la Empresa en Relacin a la
Gestin por procesos
Comparemos entonces la situacin actual de la empresa respecto al estndar de la

Gestin por procesos. Para ello se utilizar una adaptacin de las definiciones
propuestas en el libro Gestin por Procesos del autor Jos Antonio Prez de
Velasco. La siguiente herramienta permite evaluar el grado en el que las personas
en una organizacin ven su trabajo como un proceso, ya sean proveedores o clientes
internos 53
Las respuestas a la evaluacin han sido obtenidas luego de realizar una entrevista a
un grupo de responsables de rea. Los consultados fueron los siguientes:

Jefe de Laboratorio de Tintorera con 10 aos de experiencia
Jefe de Tintorera. con 10 aos de experiencia
Si bien se trata de una adaptacin, los resultados obtenidos nos darn los puntos a
mejorar y un diagnostico muy cercano del estado de la empresa en relacin a la
Gestin por Procesos (Ver Grfico 3. 7).
Grfico 3. 7: Evaluacin Situacin Inicial AS IS de la Gestin por procesos
ESCALA DE MEDICIN
Totalmente implementado, produciendo buenos resultados, norma

5
cultural
Implementado, pero no es una norma cultural y requiere refuerzo

3
de liderazgo
1 No se han implementado, en discusin
53
Cfr. Prez 2010:62-151
115
PREGUNTA PUNTAJE COMENTARIOS
Los Proveedores Internos:
a. Conocen al propietario del proceso 1 No se conoce a quien se le

denomina propietario del
proceso
b. Tienen identificado a su cliente y 3 Si. Pero no estn

conocen el proceso del mismo normalizadas
c. Conocen las necesidades qu puede 1 No con claridad

aadirle valor al proceso de su
cliente
d. Las funciones que comparten con su 1 No. No se han identificado

cliente estn expresadas en trminos como objetivos
de objetivos
e. Disponen de un sistema de medicin 1 No. No se dispone
f. Su cliente evala la calidad de su 1 No. Solo se realizan

servicio en funcin a su satisfaccin evaluaciones de
desempeo al personal
g. Conocen las responsabilidades que 3 Si. Pero no est

desarrollan sus puestos y puede normalizado.
proponer mejoras de forma continua
Los Clientes Internos:
a. Tienen identificadas sus funciones y 3 Si. Pero no est

poseen documentacin que normalizado.
normaliza sus procesos
b. Operan bajo un control estadstico 3 Si. Pero no se comparte ni

analiza la informacin
c. Conocen sus interacciones con otros 3 Si. Pero no est
116
procesos de la empresa normalizado.
d. Comunican sus necesidades al 3 Si. Pero no est

proveedor normalizado.
e. Han llegado junto con su proveedor 1 No. No se ha

a un compromiso sobre el nivel de implementado
servicio
f. De existir controversias con su 3 Si. Pero no est

proveedor generan reuniones para normalizado.
llegar a un mutuo acuerdo
g. Le proporcionan retroalimentacin a 3 Si. Pero no est

su proveedor para que este mejore su normalizado.
desempeo
Adaptado de Jos Antonio Prez de Velasco.
Luego de realizar la valoracin con el grupo de responsables del rea, el puntaje

total a las respuestas es de 30 puntos. En relacin a la tabla de resultados el puntaje
total de la evaluacin puede llegar a 70 puntos; esto quiere decir que la empresa se
encuentra muy por debajo del estndar de la Gestin por Procesos.
Luego de aplicar las herramientas de la implementacin de la Gestin por Procesos

se analizar los resultados de la empresa respecto a la evaluacin.
117
3.4.3 Evaluacin de la Situacin Inicial AS-IS de la Empresa en Relacin al
Estndar de la Integracin por Procesos
Para el presente anlisis adaptaremos la herramienta propuesta por la Universidad

de Tennessee en el informe sobre la integracin de la cadena de suministro
denominado Bending the Chain: The Surprising Challenge of Integrating
Purchasing and Logistics para evaluar la integracin de los procesos en la
empresa. 54
Se debe considerar que en la versin original de la herramienta los autores

manifiestan que no se trata de una herramienta cientfica, pero est diseada para
dar una idea de cmo las empresas ven su nivel de colaboracin.
Las respuestas a la evaluacin han sido obtenidas luego de realizar una entrevista a
un grupo de responsables de rea. Los consultados fueron los siguientes:

Jefe de Laboratorio de Tintorera con 10 aos de experiencia
Jefe de Tintorera. con 10 aos de experiencia
Integracin por Procesos (Ver Grfico 3. 8).
54
118
Grfico 3. 8: Evaluacin de la Situacin Inicial AS-IS de la Empresa en Relacin al
Estndar de la Integracin por Procesos
ESCALA DE MEDICIN
Totalmente implementado, produciendo buenos resultados,

5
norma cultural
Implementado, pero no es una norma cultural y requiere

3
refuerzo de liderazgo
1. Tiene una cadena de 3 Actualmente el departamento de

suministros integrada de principio compras solo cruza la
a fin donde compras y logstica informacin sobre la efectividad
reportan a la misma cadena? de los productos de proveedores
y su desempeo en la calidad
del producto final cuando
aparece un problema de calidad.
2. Tiene una visin comn, 1 No se han implementado

sistemas de direccin, y
recompensas para todas las reas
de la cadena de valor?
3. Tiene una cadena de 1 No existen indicadores para

suministros gestionada en base a medir el desempeo de la
indicadores de resultados en todas gestin de la cadena de
las reas de la empresa? suministros
4. Se evala la seleccin de 3 No existen procedimientos para

proveedores, el desarrollo y otras la evaluacin y la toma de
decisiones operacionales en decisiones. Muchas de las
119
funcin al valor total de las mismas decisiones se toman de manera
en relacin a la satisfaccin del aislada. En algunos casos y por
cliente en beneficio para la iniciativa de los lderes de los
empresa? procesos se involucra a otras
reas y se toman decisiones en
conjunto evaluando si generan o
no valor para el producto final.
5. Su organizacin tiene medidas 1 Algunos datos respecto la

claras respecto a la calidad y el calidad no se utilizan ni se
servicio al cliente y las incluyen en divulgan. Respecto al servicio al
la cadena de valor? cliente se cuantifican los
reclamos.
Ninguno de los procesos antes

descritos es evaluado para
conocer su impacto en la cadena
de valor.
6. Utiliza equipos 3 Se utilizan equipos

multifuncionales para la toma de multifuncionales, pero no estn
decisiones, evaluacin de establecidos como tales,
proveedores y solucin de tampoco estn definidas sus
problemas relevantes para la funciones y metas. Como
empresa? ejemplo de esto muchas veces la
programacin de produccin no
es debatida ni informada a
muchas de las reas que
intervienen en el proceso
7. Los equipos multifuncionales y 1 No se ha implementado y

de logstica poseen un sistema de muchos de los problemas no se
informacin, procesos de trabajo y resuelven debido a la ausencia
herramientas de comunicacin? de comunicacin e informacin.
120
8. La organizacin de la cadena de 3 La empresa no posee un anlisis
suministro valora la experiencia en de los resultados de las compras,
las compras y logstica a beneficio despachos y abastecimientos,
de la cadena de valor? pero la experiencia del
propietario del proceso ha
permitido la toma de decisiones
muchas veces acertadas para la
cadena de valor.
9. Las diferentes reas trabajan en 3 En ocasiones los responsables

conjunto para crear innovacin en de rea proponen innovaciones
la cadena de valor? en la cadena de valor. Pero
actualmente no se lleva un
anlisis del impacto de la
innovacin luego de la
implementacin
10. La direccin de la empresa 3 La direccin de la empresa no

reconoce la importancia de la conoce el concepto de
integracin por procesos para la Integracin por Procesos, pero
mejora de resultados s reconoce entre los sntomas
operacionales? de sus problemas la ausencia de
comunicacin y participacin
integrada entre las reas de la
empresa.
TABLA DE RESULTADOS
26-50 Organizacin de alto desempeo en relacin a la Integracin

por Procesos
21-25 La empresa est orientada en la direccin correcta, pero hay

trabajo por hacer
121
16-20 Se requiera mayor participacin del personal para lograr la
integracin. Hay mucho trabajo por hacer
10-15 Se requiere una nueva direccin, se est perdiendo valor en los

procesos significativamente
Adaptado de Universidad de Tennessee.
Luego de realizar la valoracin con el grupo de responsables del rea, el puntaje

total a las respuestas es de 22 puntos. En relacin a la tabla de resultados esto
quiere decir que La empresa est orientada en la direccin correcta, pero hay
trabajo por hacer.
Luego de aplicar las herramientas de la implementacin de la Gestin por Procesos

se analizar los resultados de la empresa respecto a la evaluacin.
122
3.4.4 Mapa de Procesos de la Empresa AS-IS Nivel 1
Cabe resaltar que la empresa Textil S.A.C., debido a que es una empresa funcional,
carece de un Mapa de procesos, por ello se proceder a su elaboracin.
A continuacin, se presenta grficamente el organigrama actual (Ver Grfico 3. 9);

en l se puede apreciar que la empresa est organizada bajo un esquema funcional
en el que cada rea sirve a su inmediato superior bajo una lnea de jerarquas.
Tambin se muestra el organigrama para la gestin por procesos (Ver Grfico 3.

11) donde se ha agrupado a las diferentes reas de la empresa en funcin a la
ruta de pedido (Ver Grfico 3. 10).
123
Grfico 3. 9: Organigrama actual Textil S.A.C.
ORGANIGRAMA ACTUAL TEXTIL OCANO

TEXTIL OCEANO 01/02/2016
Gerente General
Gerente de
Produccin Gerente de
Administracin y
Finanzas
Jefe de Gestin y
Jefe de Marketing Jefe de Jede de Jefe de
Desarrollo Jefe de Desarrollo Jefe de Jefe de
y Ventas Almacenes Mantenimiento Jefe de Tejedura Jefe Tintorera
Humano Jefe Laboratorio Jefe Acabados Jefe de Calidad Jefe de Logstica Tecnologa de la
de Producto Estampado Planeamiento
informacin
Encargado de
Programacin y
Cocina
Mecnico de Supervisor de
Supervisor de Supervisor de
Tejedura Tejedura Supervisor de Supervisor de Supervisor de
Encargado de Estampado Diseo
Calidad de Tejido Calidad de Acabado Laboratorio de C.C.
Encargado de Almacn Programacin
de Auxiliares y
colorantes
Tejedores Supervisor de
Analista de Maquinista Muestrista Diseador
Tintorera Supervisor de Asistente de
Produccin
Acabados Laboratorio de
Control de Calidad
Operario de
Ayudante de Estampador
Operario de Polimerizadora
Laboratorio
Tintorera
(Ayudante de
Color) Operario de
Acabados
Ayudante de
Auxiliar de
Acabado
Tintorera
Auxiliar de
Acabados
124
Grfico 3. 10: Organigrama por procesos: Ruta de pedido
ORGANIGRAMA POR PROCESOS RUTA DE PEDIDO

Gerente General
Cliente Jefe de Marketing Jefe de

y Ventas Planeamiento
Requerimientos Gerente de
1 2
Administracin y
Finanzas
Jefe de Gestin y
3 Jede de Jefe de Cliente
Desarrollo
Mantenimiento Almacenes
Humano Satisfecho
9
3
Jefe de
Jefe de Logstica
Tecnologa de la
informacin
SOPORTE-EL PROVEEDOR
Jefe de Desarrollo Jefe de Gestin de

de Producto la Calidad
3 8
Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Asistente de
Laboratorio de
Control de Calidad
ESTRATGICOS- EL CLIENTE
Gerente de
Produccin
Jefe de Tejedura
3 Jefe Laboratorio Jefe de
Jefe Tintorera Jefe Acabados
de Color Estampado
5 6
4 7
Encargado de
Programacin y
Tejedura Tejedura
Cocina Supervisor de Supervisor de
Estampado Diseo
Encargado de
Programacin
Encargado de Almacn
Tejedores
de Auxiliares y
colorantes Maquinista Muestrista Diseador
Supervisor de
Tintorera Supervisor de
Analista de Acabados
Analista de Color
Produccin
(Puesto Nuevo)
Operario de
Estampador
Polimerizadora
Operario de
Ayudante Tintorera
de Color Operario de
(Antes Ayudante Acabados
de Laboratorio)
PROCESO Auxiliar de
Ayudante de Tintorera
Acabado
PILOTO Auxiliar de
Acabados
TEJIDO
COLOR TACTO ESTAMPADO
Elaboracin propia.
125
Grfico 3. 11: Organigrama por procesos Textil S.A.C.
ORGANIGRAMA POR PROCESOS TEXTIL OCANO

Gerente General
Gerente de
Gerente de Produccin
Administracin y
Finanzas
Jefe de Gestin y
Jefe de Jefe de Jede de Jefe de Tejedura Jefe Tintorera Jefe Laboratorio Jefe de Jefe de Desarrollo Jefe de Gestin de Jefe de Jefe de Marketing
Jefe de Logstica Desarrollo Jefe Acabados
Tecnologa de la Almacenes Mantenimiento de Color Estampado de Producto la Calidad Planeamiento y Ventas
Humano
informacin Encargado de
Programacin y
Cocina
Supervisor de Supervisor de
Tejedura Tejedura Supervisor de Supervisor de Supervisor de
Encargado de Estampado Diseo
Encargado de Almacn Programacin
de Auxiliares y
colorantes
Tejedores Supervisor de
Analista de Maquinista Muestrista Diseador
Tintorera Analista de Color Supervisor de Asistente de
Produccin
(Puesto Nuevo ) Acabados Laboratorio de
Control de Calidad
Operario de
Estampador
Operario de Polimerizadora
Ayudante
Tintorera de Color
(Antes ayudante Operario de
de Laboratorio) Acabados
Ayudante de
Auxiliar de
Acabado
Tintorera
PROCESO Auxiliar de
Acabados
PILOTO
SOPORTE-EL PROVEEDOR TEJIDO ESTRATGICOS- EL CLIENTE
COLOR TACTO ESTAMPADO
Elaboracin propia.
126
Para implementar la gestin por procesos es necesario identificar los procesos
clave, estratgicos y de apoyo de la empresa a travs de un mapa de procesos (Ver
Grfico 3. 12). Cabe mencionar que los procesos son aquellas actividades que
generan valor para el cliente. Se clasifican los siguientes procesos como de Nivel 1
ya que son los procesos centrales de la organizacin o Macro Procesos.
A. Procesos Clave
Son aquellos que proporcionan valor aadido captando las necesidades del cliente
55
para prestar el servicio. Su objetivo es otorgar satisfaccin al cliente.
Como se puede visualizar en el Mapa de procesos la empresa considerada a
Tejedura, Tintorera, Acabados y Estampado dentro de los Procesos
Clave.
La empresa no considera como un proceso clave a Laboratorio de
Tintorera pese a que proporciona valor aadido captando las necesidades
del cliente. Posteriormente en el anlisis TO-BE se determinar si debe ser
considerado como un proceso clave.
B. Procesos Estratgicos
Son aquellos que establecen la direccin de la empresa para definir el modo en el

56
que est realizar sus operaciones. Como se puede apreciar en el Mapa de
procesos se ha considerado como procesos estratgicos a los siguientes: Marketing
y Ventas, Planificacin y Desarrollo de Producto.
A pesar que la ventaja competitiva de la empresa es la calidad superior, no se
considera como un proceso estratgico a Gestin de la calidad.
Posteriormente en el anlisis TO-BE se determinar si debe ser considerado como
un proceso estratgico.
C. Procesos de Apoyo
Sirven de soporte a los procesos clave y son de vital importancia para todos los
procesos de la organizacin. Sin ellos los dems procesos no podran entregar el
55
Cfr. Macas y Otros 2011:8
56
127
valor requerido por el cliente, por ello es necesario que estos procesos se
encuentren al servicio de los dems procesos y que compartan la visin y misin de
la de la organizacin. 57
Como se puede apreciar en el Mapa de procesos se considera como procesos de
apoyo a los siguientes: Mantenimiento, Despacho de Materia Prima,
Laboratorio de Tintorera, Logstica, Administracin, Talento Humano,
Tecnologa de la Informacin, Despacho de producto terminado y Gestin de
la Calidad.
Posteriormente en el anlisis TO-BE se determinar si dichos procesos deben
de ser considerados como procesos de apoyo.
57
128
Grfico 3. 12: Mapa de procesos de Textil S.A.C. AS-IS Nivel 1
Elaboracin propia.
129
3.4.5 Proceso de Cartera o Piloto para la implementacin y optimizacin -
Proceso Color
Para implementar la Gestin por procesos de debe seleccionar, evaluar y priorizar

los procesos que tendrn que ser estandarizados y optimizados.
El proceso piloto para la implementacin de la gestin por procesos es el proceso

Color. Se seleccion dicho proceso porque es en l en el que se produce el
defecto Fuera de Tono (Principal Defecto).
Adems, otros defectos ocurren en dicho proceso como la migracin, lneas de

friccin, degrad, manchas blancas, lneas dobles de teido, suciedad y solidez.
(Dichos defectos representan en conjunto el 30% del producto no conforme por re
proceso).
A continuacin, se visualiza en el D.O.P de la operacin Teir llamada ahora

proceso de Color (Ver Grfico 3. 13).
Podemos apreciar la ausencia de actividades de Inspeccin en la operacin

Teir. La tela es inspeccionada en el proceso de Tacto luego de la
operacin del Secado y Fijado.
Tambin se puede apreciar que se realizan pruebas de teido segn los Lap Dip
con la finalidad de obtener la receta segn los requerimientos del cliente para que
luego sea reproducida en la Tintorera, pero luego de que la Tintorera ya tiene
la receta del color solicitado no se realizan pruebas posteriores a los colorantes y
lotes nuevos.
130
Grfico 3. 13: DOP Proceso de color actual Textil S.A.C.
DOP PROCESO DE COLOR ACTUAL TEXTIL OCEANO S.A.C.

( 565 MIN POR PARTIDA DE 250Kg.)
REACTIVO: Secuestrante, Sal

y lcali (Tinte) Agua oxigenada, Perxido,
DISPERSO: Permulsin , Soda caustica, Detergente
Agua, cido y
Detergente Colorante disperso y cido humectante, Estabilizador de
actico perxido y Anti perxido
TELA
Realizar muestra de
1 teido segn Lap Dip
(45MIN)
Repetir de no
cumplir las Revisar muestra de
especificiones teido contra Lap Dip
1 (5MIN)
Reproducir receta de
2 acuerdo a la capacidad
de la mquina
Descrude o Blanqueo
3 Qumico
(144 MIN.)
Teido
5 (226 MIN.)
Jabonado (Teido
Reactivo) o
6
Lavado Reductivo
(Teido Disperso)
(145 MIN.)
6 OPERACIN TELA TEIDA PARA ENVIAR AL

PROCESO DE TACTO
1 INPECCIN
3.4.6 Mapa de proceso del proceso Color - Tintorera AS-IS Nivel 2
En el Mapa de procesos del proceso Color se debe analizar la relacin del

proceso color con todos los procesos que se encuentran en el Mapa de procesos
de la Empresa. Se consideran procesos de Nivel 2 ya que son modelos de procesos
donde se muestran variantes de procedimientos necesarias para todo tipo de Macro
proceso o proceso de Nivel 1.
Para efectos de la presente tesis se evaluar la relacin entre el proceso Color y

los procesos relevantes a la implementacin de la Gestin por Procesos y la
reduccin del defecto Fuera de tono (Ver Grfico 3. 14).
131
A. Procesos Clave:
Como se puede visualizar en el Mapa de procesos del proceso Color se

considerada a Descrude o Blanqueo Qumico, Teido y Jabonado dentro de
los Procesos Clave.
La empresa no considera como un proceso clave a las Evaluaciones que debe

realizar el Laboratorio de Tintorera y considera como proceso de soporte a
Realizar las Muestras que solicita el cliente pese a que proporciona valor
aadido captando las necesidades del mismo. Posteriormente en el anlisis TO-
BE se determinar si debe ser considerado como un proceso clave.
B. Procesos Estratgicos:
Como se puede apreciar en el Mapa de procesos se ha considerado como procesos

estratgicos a los siguientes: Tomar especificaciones del cliente, Planificacin
y Desarrollo de Producto
A pesar que la ventaja competitiva de la empresa es la calidad superior, no se
considera como un proceso estratgico a Gestin de la calidad.
Posteriormente en el anlisis TO-BE se determinar si debe ser considerado como
un proceso estratgico.
C. Procesos de Apoyo:
Como se puede apreciar en el Mapa de procesos se considera como procesos de

apoyo a los siguientes: Mantenimiento, Realizar Muestra, Administracin,
Talento Humano, Tecnologa de la Informacin y Despacho de Materia
Prima
Posteriormente en el anlisis TO-BE se determinar si dichos procesos deben
de ser considerados como procesos de apoyo.
132
Grfico 3. 14: Mapa de procesos del Proceso Color AS-IS Nivel 2
Elaboracin propia.
133
3.4.7 SIPOC de Estndares de Proveedores y Clientes del proceso Color
AS-IS
En el diagrama SIPOC de estndares de proveedores y clientes se debe analizar la

relacin del proceso color con todos los procesos que proporcionan entradas
Proveedores y a los que se les brinda salidas Clientes con la finalidad de
establecer los requisitos y los objetivos necesarios para satisfacer al cliente.
Para efectos de la presente tesis se evaluar la relacin entre el proceso Color y

los procesos relevantes a la implementacin de la Gestin por Procesos y la
reduccin del defecto Fuera de tono.
El diagrama SIPOC nos permitir tener una visin grfica de lo que sern los
requerimientos y los indicadores de medicin.
En el diagrama SIPOC ACTUAL (Ver Grfico 3. 15) se puede visualizar que no

existen objetivos ni indicadores para los procesos. La empresa solo cuenta con una
medicin al final del proceso color (Kilos de producto re procesado por defecto
"Fuera de Tono"), debido a ello no puede controlar el proceso ni impedir que el
defecto Fuera de tono se presente.
134
Grfico 3. 15: Diagrama SIPOC del Proceso Color - Actual
DIAGRAMA SIPOC-PROCESO COLOR - ACTUAL

INDICADOR DE INGRESO REQUISITOS PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE OBJETIVOS INDICADOR DE SALIDA
CALIDAD DE
No se han definido No se han definido TELA CRUDA 1 TELA PLEGADA TINTORERA No se han definido No se han definido
CRUDO
PLEGAR
MUESTRA DE TEIDO
SEGN LA MUESTRA DEL
MUESTRA DE TELA
No se han definido No se han definido VENTAS 3 CLIENTE RECETA DE COLOR TINTORERA No se han definido No se han definido
APROBADA
DESCRUDE O
LABORATORIO BLANQUEO QUMICO TELA CON BLANQUEO
No se han definido No se han definido TELA CRUDA 4 TINTORERA No se han definido No se han definido
DE TINTORERA QUMICO
PLEGADORA TELA PLEGADA
No se han definido No se han definido

TELA TEIDA TINTORERA No se han definido No se han definido
LABORATORIO TEIR
RECETA DE COLOR 5
DE TINTORERA
JABONAR
No se han definido No se han definido TINTORERA TELA TEIDA 7 TELA JABONADA TINTORERA No se han definido No se han definido
Kilos de Producto re
procesado por
TELA TEIDA Y
No se han definido No se han definido TINTORERA 9 TELA ACABADA CALIDAD DE ACABADOS No se han definido defecto "Fuera de
JABONADA
Tono"
(COD:I0005)
Fase
Elaboracin propia.
135
3.4.8 Definir las mejoras a Realizar (GAP) - Comparacin del D.O.P de la
Optimizacin del Proceso Color AS-IS y TO-BE
Se presenta el D.O.P del proceso de Color Actual AS-IS y el D.O.P del proceso
de Color Propuesto TO-BE en base a la implementacin de la Gestin por
procesos, potenciando a aquellas actividades que agregan valor al producto (GAP).
Como podemos visualizar se han agregado 3 operaciones y 3 inspecciones al

proceso (Ver Grfico 3. 16):
A. Evaluar los colorantes y lotes nuevos
Objetivo: Evitar el defecto Fuera de tono por la variacin entre los

colorantes y lotes nuevos.
Operacin: Realizar una muestra de teido con los colorantes y lotes nuevos (270
MIN. Por lote 1 vez al mes debido a que la compra de colorante se realiza por ese
periodo de tiempo).
Inspeccin: Observar y comparar las muestras teidas con el lote anterior y evaluar
el tono, la intensidad, la calidad y la fuerza (30 MIN. Por lote - Una vez al mes).
B. Evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo
Objetivo: Se realiza 20 minutos antes de terminar el proceso de teido el

objetivo es evitar que el teido ingrese a la etapa de Jabonado si este no
cumple con las especificaciones de tono del cliente.
Operacin: Realizar el jabonado en laboratorio (Teido Reactivo) o lavado

Reductivo (Teido Disperso) (10 Minutos).
Operacin: Exprimir, secar y compactar la tela teida (5 Minutos).
Inspeccin: Observar y comparar las muestras teidas con la muestra firmada por
el cliente y la muestra verificada por el laboratorio y evaluar el tono, la intensidad,
la calidad y la fuerza del color (5 Minutos).
C. Evaluar el teido antes de enviarlo al proceso de Tacto
Objetivo: Se realiza 10 minutos antes de terminar el proceso de Jabonado o

Lavado Reductivo, su objetico es evitar que el teido ingrese al proceso de
136
TACTO (Exprimir, secar y compactar) si este no cumple con las
especificaciones de tono del cliente.
Operacin: Exprimir, secar y compactar la tela teida (5 Minutos).
Inspeccin: Observar y comparar las muestras teidas con la muestra firmada por
el cliente y la muestra verificada por el laboratorio y evaluar el tono, la intensidad,
la calidad y la fuerza del color (5 Minutos).
Como se puede observar en el D.O.P (Ver Grfico 3. 16) al agregar las operaciones
e inspecciones (A, B y C), el proceso de color Propuesto tarda 30.39 minutos ms
que el proceso de color Actual. Considerando las operaciones e inspecciones para
evaluar los colorantes y lotes nuevos (A). Dichas operaciones se realizan de forma
ocasional (Solo cuando se compra un lote nuevo de colorantes, aproximadamente
una vez al mes) y representan 0.35 minutos por la elaboracin de la muestra y 0.04
minutos por observar, comparar y evaluar la muestra (Realizar la divisin de 300
minutos que demora el proceso al mes entre aproximadamente las 770 partidas
mensuales que se realizan).
Pese a incrementar el tiempo del proceso total, estas actividades son necesarias
para evitar el re proceso por el defecto Fuera de tono y evita el riesgo que la
tela deba de pasar dos veces por el mismo proceso al no cumplir las
especificaciones de color del cliente. Adems, la operacin de evaluar el teido
antes del Jabonado o Lavado Reductivo y la de evaluar el teido antes de
enviarlo al proceso de Tacto se realizan en simultaneo con las operaciones
realizadas en planta (No interrumpen el proceso).
Por otro lado, estas actividades facilitarn la reduccin de otros defectos que
ocurren en el proceso como la migracin, lneas de friccin, degrad, manchas
blancas, lneas dobles de teido, suciedad y solidez. (Dichos defectos
representan en conjunto el 30% del producto no conforme por re proceso).
Posteriormente se analizar el ahorro de tiempo y recursos obtenidos al

agregar estas actividades en el proceso Color.
137
Grfico 3. 16: Comparacin del D.O.P de la Optimizacin del Proceso Color AS-IS y TO-BE
DOP PROCESO DE COLOR PROPUESTO TEXTIL OCEANO
S.A.C.
( 595.39 MIN POR PARTIDA DE 250Kg.)
DOP PROCESO DE COLOR ACTUAL TEXTIL OCEANO S.A.C.

Agua, cido y
( 565 MIN POR PARTIDA DE 250Kg.) Detergente Colorante disperso y cido
actico
humectante, Estabilizador de
perxido y Anti perxido
TELA
Realizar muestra de teido con lotes d e

co lo rantes nuevos
REACTIVO: Secuestrante, Sal 1 (270 MIN. Por lote 1 vez al mes 0.35
MIN)
y lcali (Tinte) Agua oxigenada, Perxido, Repetir de no
DISPERSO: Permulsin , Soda caustica, Detergente cumplir las
Agua, cido y Obs ervar y comparar las muestras
Colorante disperso y cido humectante, Estabilizador de
especificiones
teidas con el lote anterior y evaluar el
Detergente perxido y Anti perxido
1 tono, intensidad, calidad y fuerza
actico TELA
(30 MIN. Por lote - 1 vez al mes- 0.04
MIN)
Realizar muestra de 2 Realizar muestra de

teido segn Lap Dip
1 teido segn Lap Dip (45MIN)
Repetir de no
(45MIN) cumplir las
especificiones Revisar muestra de
Repetir de no 2 teido contra Lap Dip
cumplir las Revisar muestra de (5MIN)
especificiones teido contra Lap Dip

1 (5MIN) Reproducir receta de
de la mquina
Descrude o Blanqueo
Reproducir receta de 4 Qumico
2 acuerdo a la capacidad (144 MIN.)
de la mquina
Teido
5
(226 MIN.)
Descrude o Blanqueo
3 Qumico Jab onado en laborato rio
(Teido Reactivo) o Lavado
(144 MIN.) 6 Red uctivo (Teido Disperso)
(10 MIN.)
Teido
5 (226 MIN.) 7 Exp rime, seca y compacta
(5 MIN.)
Obs ervar y comparar las muestras te id as con la

Jabonado (Teido 3
mu estra firmada por el cliente y la muestra
verificada por el laboratorio y evaluar el
Reactivo) o tono, intensidad, calidad y fuerza
6 (5 MIN.)
Lavado Reductivo
(Teido Disperso) Jabonado (Teido Reactivo) o
8
(145 MIN.) Lavado Reductivo (Teido Disperso)
(145 MIN.)
9 OPERACIN 9 Exp rime, seca y compacta

(5 MIN.)
6 OPERACIN TELA TEIDA PARA ENVIAR AL Obs erva y co mpara las muestras teidas con la
PROCESO DE TACTO 4 INPECCIN 4
mu estra firmada por el clien te y la mu estra
verificada por el laboratorio y evaluar el
tono, intensidad, calidad y fuerza
(5 MIN.)
1 INPECCIN
TELA TEIDA PARA ENVIAR AL
PROCESO DE TACTO
Elaboracin propia.
138
3.5 Diseo del Proceso TO-BE utilizando la metodologa PDCA Etapa PLAN
Se realizar la implementacin de la Gestin por Procesos en el proceso piloto

Color a travs de la metodologa PDCA.
3.5.1 Cronograma de Implementacin de la Gestin Por Procesos
Para efectos de la presente tesis la implementacin de la Gestin por Procesos en el

proceso de Color se realizar en 35 das laborables (Ver Grfico 3. 17 y Grfico
3. 18).
A continuacin, se presenta el calendario de actividades y el cronograma de

implementacin de la Gestin por Procesos.
Grfico 3. 17: Calendario de actividades para la implementacin de la Gestin por

Procesos
139
Elaboracin propia.
140
Grfico 3. 18: Cronograma para la implementacin de la Gestin por Procesos
Elaboracin propia.
141
3.5.2 Costos y Anlisis Financiero para la Implementacin de la Gestin por
Procesos y para el Proceso Color Mejorado TO-BE
A continuacin, se detallarn los costos para la implementacin de la Gestin por

procesos y para la implementacin de las mejoras en el proceso Color.
La correcta utilizacin de los recursos asignados facilitar a la reduccin de los

costos del proceso, los tiempos de ciclo del proceso, y la mejora de la calidad.
El costo de la implementacin de la Gestin por Procesos en el proceso de

Color segn las actividades descritas en el cronograma es de S/. 19,745.45 Soles
y el costo de las mejoras realizadas en el proceso Color es de S/. 46,086.88 Soles.
El costo total del proyecto es de S/. 65,832.34 Soles. El proyecto podra ser
financiado por la propia empresa o por una entidad financiera. Para efectos del
anlisis se ha definido una tasa efectiva de inters anual de 16.33% que fue
obtenida por una entidad financiera (Ver anexo 3).
La viabilidad econmica del proyecto en funcin a la reduccin del defecto por

Fuera de tono es aceptable ya que el periodo de recuperacin bajo el
enfoque de vender la tela como calidad B y bajo el enfoque del re-teido es
de aproximadamente 3 meses (Ver Grfico 3. 19).
Adems, se han realizado pruebas con tres tipos de escenarios (Optimista, medio y
pesimista) y se ha determinado en todos los casos un Valor Actual Neto
(V.A.N.) y una Tasa Interna de Retorno (T.I.R.) positivas (Ver Grfico 3. 26).
Se debe de considerar que para la implementacin se asignar personal de la propia

empresa y que muchos de los equipos estn a disposicin porque son utilizados en
otras etapas del proceso.
A continuacin, se muestra el detalle de los costos de personas, insumos, materiales

y equipos, as como los costos de la implementacin de la gestin por procesos, los
costos de la implementacin de la mejora del proceso color, el retorno de la
inversin bajo el enfoque de venta de la tela como tipo B y bajo el enfoque de
realizar el re-teido (Ver Grfico 3. 20, Grfico 3. 21,Grfico 3. 22, Grfico 3. 23 ,
Grfico 3. 24 y Grfico 3. 25).
142
Grfico 3. 19: Cuadro de costos para la implementacin de la Gestin por Procesos y la
implementacin del Proceso Color Mejorado
COSTOS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS
Tiempo de duracin del proyecto 35 das laborables

Remuneracin
Das Asignados al Remuneracin
Personas ms Beneficios Total
proyecto diaria
Laborales
Costo del "Ejecutivo del Marco de Proceso" 35 S/. 227.27 S/. 340.91 S/. 7,954.55
Costo del "Patrocinador del Proceso" 3 S/. 909.09 S/. 1,363.64 S/. 2,727.27
Costo del "Ejecutivo de Proceso" 23 S/. 136.36 S/. 204.55 S/. 3,136.36
Costo del "Propietario del Proceso" 23 S/. 227.27 S/. 340.91 S/. 5,227.27
*Se asignar das de trabajo del personal de la empresa Sub-Total S/. 19,045.45
Insumos, Materiales y Equipos

Materiales de escritorio - Varios Sub-Total S/. 100.00
* No ser necesaria la compra de maquinaria para la implementacin
Infraestructura
Uso de equipos de computo, espacio, luz, aire acondicionado Sub-Total S/. 200.00
Gastos Varios Sub-Total S/. 400.00
TOTAL S/. 19,745.45
COSTOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROCESO "COLOR" MEJORADO
Tiempo de evaluacin 1 Ao
Remuneracin Cantidad de
Personas Remuneracin ms Beneficios personas en el Total Mensual Total Anual
Laborales puesto
Costo mensual del "Analista de Color" 1060 S/. 1,590.00 2 S/. 3,180.00 S/.38,160.00
*Ver cuadro detalle personas
Total Insumos * Ver cuadro detalle insumos S/. 15.81 S/.189.68
Total Materiales * Ver cuadro detalle materiales S/.517.20
Total Equipos * Ver cuadro detalle equipos S/.20.00
Infraestructura
Uso de equipos de computo, luz, espacio, aire acondicionado S/. 400.00 S/.4,800.00
Gastos Varios S/. 200.00 S/. 2,400.00
TOTAL S/.46,086.88
COSTO TOTAL DEL PROYECTO

COSTOS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS S/. 19,745.45
COSTOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROCESO "COLOR" MEJORADO S/.46,086.88
COSTO TOTAL DEL PROYECTO S/. 65,832.34
T.E.A. 16.33% A UN AO S/. 71,385.36
Elaboracin propia.
143
Grfico 3. 20: Cuadro de retorno de la inversin
RETORNO DE LA INVERSIN - ENFOQUE TELA TIPO "B"

IMPACTO ECONMICO DE LA EMPRESA POR DEFECTO FUERA DE TONO EN EL AO 2015 POR VENTA DE TELA A MENOR PRECIO
COMO TIPO "B" 52,964 KILOS VENDIDOS A S/.13.5 MENOS QUE EL PRECIO ORIGINAL POR KILO (PRECIO ORIGINAL S/.26.50) S/. 715,014.00
*REDUCCIN PROGRESIVA A 1% DE DEFECTO "FUERA DE TONO" - DIFERENCIA DE KILOS EN UN AO 23,689
VALOR QUE REPRESENTA DICHA DIFERENCIA DE KILOS A S/. 13.5 SOLES MS POR KILO S/. 319,799.83
TIEMPO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN (MESES) 2.68
* Ver cuadro proyeccin de kilos - Defecto "Fuera de tono" luego de la implementacin del proyecto
RETORNO DE LA INVERSIN - ENFOQUE RE-TEIDO
IMPACTO ECONMICO DE LA EMPRESA POR DEFECTO FUERA DE TONO EN EL AO 2015 POR RE-TEIDO
52,964 KILOS QUE DEBEN DE SER RE PROCESADOS A UN COSTO PROMEDIO DE S/. 11.50 POR KILO S/. 609,078.00
*REDUCCIN PROGRESIVA A 1% DE DEFECTO "FUERA DE TONO" - DIFERENCIA DE KILOS EN UN AO 23,689
VALOR QUE REPRESENTA DICHA DIFERENCIA DE KILOS A S/. 11.5 SOLES DE AHORRO S/. 272,422.08
TIEMPO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN (MESES) 3.14
* Ver cuadro proyeccin de kilos - Defecto "Fuera de tono" luego de la implementacin del proyecto
Elaboracin propia.
Grfico 3. 21: Detalle de costos - Personas
PERSONAS -DETALLE -COSTOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROCESO "COLOR" MEJORADO

Minutos de Total de
Funciones nuevas Partidas en el mes Total de Horas al Mes
la actividad Minutos
Evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo 770 20 15400 257
Evaluar el teido antes del envo al proceso de tacto 770 10 7700 128
Evaluar los lotes de colorantes nuevos 1 300 300 5
Capacitar al personal nuevo en la Gestin por procesos 60 60 1
Total de horas necesarias 391
Horas Das Total de Horas al Mes
Tope de horas por persona 8 24 192
N de personas a necesitar para el proceso "Color" mejorado 2
Elaboracin propia.
144
Grfico 3. 22: Detalle de costos - Materiales
MATERIALES - DETALLE -COSTOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROCESO "COLOR" MEJORADO

Precio por
Materiales Cantidad Total
unidad
Matraz de vidrio de 250 ml. 4 S/. 10.00 S/. 40.00
Varillas 2 S/. 15.00 S/. 30.00
Pipetas de 5 ml. y 1ml. 6 S/. 4.00 S/. 24.00
Fiola de 100ml 1 S/. 20.00 S/. 20.00
Tubos metlicos 10 S/. 10.00 S/. 100.00
Papel para pesar 5 S/. 5.00 S/. 25.00
Tela para limpieza 10 S/. 4.60 S/. 46.00
Jarra de Metal 2 S/. 21.00 S/. 42.00
Frasco de vidrio 5 S/. 8.00 S/. 40.00
Bagueta 5 S/. 6.00 S/. 30.00
Porta tubos 2 S/. 7.00 S/. 14.00
Bandejas 2 S/. 8.60 S/. 17.20
Tijera 2 S/. 4.30 S/. 8.60
Guantes domsticos 4 S/. 5.40 S/. 21.60
Vasos de metal 6 S/. 9.80 S/. 58.80
Total Materiales S/.517.20
* La duracin estimada de los materiales es de un ao
Elaboracin propia.
Grfico 3. 23: Detalle de costos - Equipos
EQUIPOS - DETALLE -COSTOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROCESO "COLOR" MEJORADO

Equipos Cantidad Precio por Total
Timer de bolsillo 2 10 S/.20.00
Cocina Elctrica 1 *
Potencimetro 1 *
Termmetro 2 *
Foulard 1 *
Secadora Haereus 1 *
Compactadora Tubular 1 *
Rama 1 *
Balanza de 0.001g 2 *
Data Color (DC) 1 *
Cabina de Luz 1 *
Mquina de Glicerina, Mathis, Perfect 1 *
Total Equipos S/.20.00
* Los equipos ya se encuentran en la empresa, ya que son utilizados para realizar los
lap dips o pruebas para el cliente al inicio del proceso
* La duracin estimada de los equipos es de un ao
Elaboracin propia.
145
Grfico 3. 24: Detalle de costos Insumos
INSUMOS - DETALLE -COSTOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROCESO "COLOR" MEJORADO

Partidas en
Funciones nuevas Insumos Qumicos Cantidad Cantidad Mensual ml. gr. Precio por Kg. Total
el mes
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Solucin de la muestra a evaluar 1:100 100 ml 5 500 *
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Solucin del lote anterior 1:100 100 ml 5 500 *
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Secuestrante al 10% 100 ml 5 500 *
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Estabilizador de pH al 10% 100 ml 5 500 *
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Carbonato de sodio al 10% 100 ml 5 500 *
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Hidrxido de sodio al 10% 100 ml 5 500 *
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Sal textil 50 gr 5 250 *
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Acido frmico 100 ml 5 500 *
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Dispersante al 10% 100 ml 5 500 *
Evaluar los lotes de colorantes nuevos Estabilizador de pH al 10% 100 ml 5 500 *
Evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo cido actico 2g/L 100 ml 770 154 S/.2.87 S/.0.44
Evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo Toxal 5g/L 100 ml 770 385 S/.10.50 S/.4.04
Evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo Soda Castica 3g/L 100 ml 770 231 S/.1.54 S/.0.36
Evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo Reductor 2f 1.5g/L 100 ml 770 116 S/.15.75 S/.1.82
Evaluar el teido antes del envo al proceso de tacto Bluesil 40g/L 100 ml 770 3080 S/.2.97 S/.9.15
* Los productos para evaluacin de lotes nuevos son proporcionados por los proveedores de manera Total Insumos S/.15.81
gratuita ya que su valor comercial es mnimo, solo es necesario hacer la solicitud al proveedor
Elaboracin propia.
146
Grfico 3. 25: Escenarios luego de la implementacin de la gestin por procesos y las mejoras en el proceso Color
ESCENARIO OPTIMISTA - PROYECCIN DE KILOS - DEFECTO "FUERA DE TONO" LUEGO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO
FUERA DE
FUERA DE DIFERENCIA S/. DIFERENCIA S/.
PRODUCCIN 2015 % META% TONO- DIFERENCIA
TONO 2015 13.5 11.5
MEJORA
ENERO 227,589 5,752 2.53% 1.00% 2,276 3,476 S/. 46,927.46 S/. 39,975.24
FEBRERO 232,490 2,153 0.93% 1.00% 2,153 0 S/. 0.00 S/. 0.00
MARZO 254,666 5,718 2.25% 1.00% 2,547 3,171 S/. 42,813.05 S/. 36,470.38
ABRIL 232,645 5,515 2.37% 1.00% 2,326 3,189 S/. 43,045.44 S/. 36,668.34
MAYO 253,943 3,636 1.43% 1.00% 2,539 1,097 S/. 14,803.65 S/. 12,610.52
JUNIO 230,698 6,598 2.86% 1.00% 2,307 4,291 S/. 57,928.77 S/. 49,346.73
JULIO 197,879 4,466 2.26% 1.00% 1,979 2,487 S/. 33,577.36 S/. 28,602.94
AGOSTO 190,435 4,345 2.28% 1.00% 1,904 2,441 S/. 32,948.78 S/. 28,067.48
SEPTIEMBRE 192,484 3,466 1.80% 1.00% 1,925 1,541 S/. 20,805.66 S/. 17,723.34
OCTUBRE 196,383 4,092 2.08% 1.00% 1,964 2,128 S/. 28,730.30 S/. 24,473.96
NOVIEMBRE 195,737 4,900 2.50% 1.00% 1,957 2,943 S/. 39,725.51 S/. 33,840.25
DICIEMBRE 134,922 2,323 1.72% 1.00% 1,349 974 S/. 13,146.03 S/. 11,198.47
2,539,872 52,964 2.08% 1.00% 25,227 27,737 S/. 374,452.00 S/. 318,977.63
ESCENARIO MEDIO - PROYECCIN DE KILOS - DEFECTO "FUERA DE TONO" LUEGO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO
FUERA DE
TONO 2015 13.5 11.5
MEJORA
ENERO 227,589 5,752 2.53% 1.70% 3,869 1,883 S/. 25,420.28 S/. 21,654.31
FEBRERO 232,490 2,153 0.93% 1.50% 2,153 0 S/. 0.00 S/. 0.00
MARZO 254,666 5,718 2.25% 1.40% 3,565 2,153 S/. 29,061.07 S/. 24,755.73
ABRIL 232,645 5,515 2.37% 1.30% 3,024 2,491 S/. 33,623.32 S/. 28,642.09
MAYO 253,943 3,636 1.43% 1.20% 3,047 589 S/. 7,947.19 S/. 6,769.82
JUNIO 230,698 6,598 2.86% 1.10% 2,538 4,060 S/. 54,814.35 S/. 46,693.70
JULIO 197,879 4,466 2.26% 1.00% 1,979 2,487 S/. 33,577.36 S/. 28,602.94
AGOSTO 190,435 4,345 2.28% 1.00% 1,904 2,441 S/. 32,948.78 S/. 28,067.48
SEPTIEMBRE 192,484 3,466 1.80% 1.00% 1,925 1,541 S/. 20,805.66 S/. 17,723.34
OCTUBRE 196,383 4,092 2.08% 1.00% 1,964 2,128 S/. 28,730.30 S/. 24,473.96
NOVIEMBRE 195,737 4,900 2.50% 1.00% 1,957 2,943 S/. 39,725.51 S/. 33,840.25
DICIEMBRE 134,922 2,323 1.72% 1.00% 1,349 974 S/. 13,146.03 S/. 11,198.47
2,539,872 52,964 2.08% 1.18% 29,275 23,689 S/. 319,799.83 S/. 272,422.08
147
ESCENARIO PESIMISTA - PROYECCIN DE KILOS - DEFECTO "FUERA DE TONO" LUEGO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO
FUERA DE
TONO 2015 13.5 11.5
MEJORA
ENERO 227,589 5,752 2.53% 2.00% 4,552 1,200 S/. 16,202.92 S/. 13,802.48
FEBRERO 232,490 2,153 0.93% 2.00% 2,153 0 S/. 0.00 S/. 0.00
MARZO 254,666 5,718 2.25% 2.00% 5,093 625 S/. 8,433.10 S/. 7,183.75
ABRIL 232,645 5,515 2.37% 2.00% 4,653 862 S/. 11,638.38 S/. 9,914.17
MAYO 253,943 3,636 1.43% 2.00% 3,636 0 S/. 0.00 S/. 0.00
JUNIO 230,698 6,598 2.86% 2.00% 4,614 1,984 S/. 26,784.54 S/. 22,816.46
JULIO 197,879 4,466 2.26% 2.00% 3,958 508 S/. 6,863.72 S/. 5,846.88
AGOSTO 190,435 4,345 2.28% 2.00% 3,809 536 S/. 7,240.05 S/. 6,167.45
SEPTIEMBRE 192,484 3,466 1.80% 2.00% 3,850 0 S/. 0.00 S/. 0.00
OCTUBRE 196,383 4,092 2.08% 2.00% 3,928 164 S/. 2,218.59 S/. 1,889.91
NOVIEMBRE 195,737 4,900 2.50% 2.00% 3,915 985 S/. 13,301.01 S/. 11,330.49
DICIEMBRE 134,922 2,323 1.72% 2.00% 2,698 0 S/. 0.00 S/. 0.00
2,539,872 52,964 2.08% 2.00% 46,858 6,865 S/. 92,682.31 S/. 78,951.59
Elaboracin propia.
148
Grfico 3. 26: Escenario Optimista, Medio y Pesimista Clculo de Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno
ESCENARIO OPTIMISTA - CALCULO DEL VALOR ACTUAL NETO Y LA TASA INTERNA DE RETORNO
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL
INVERSIN CON INTERESES A T.E.M. 1.27% S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 5,948.78 S/. 71,385.36
INGRESOS POR VENTA A S/.13.5 SOLES MS
POR KILO S/. 46,927.46 S/. 0.00 S/. 42,813.05 S/. 43,045.44 S/. 14,803.65 S/. 57,928.77 S/. 33,577.36 S/. 32,948.78 S/. 20,805.66 S/. 28,730.30 S/. 39,725.51 S/. 13,146.03 S/. 374,452.00
T.E.M. 1.27%
INGRESOS ACTUALIZADOS -S/. 71,385.36 S/. 46,339.69 S/. 0.00 S/. 41,224.40 S/. 40,929.02 S/. 13,899.50 S/. 53,709.44 S/. 30,741.77 S/. 29,788.43 S/. 18,574.45 S/. 25,327.98 S/. 34,582.47 S/. 11,300.75 S/. 346,417.90
V.A.N. S/. 275,032.55
T.I.R. 45%
*El V.A.N. es el valor actual de la inversin. Debido a que el VAN es mayor a "0" el proyecto es viable si se compara con la inversin del dinero a una T.E.M de 1.27%
*El T.I.R. es la tasa de inters para la cual los ingresos totales actualizados son iguales a los costos totales actualizados.
De acuerdo a la T.E.M. utilizada de 1.27% comparada con el valor T.I.R. resultante de 45%, la inversin es favorable.
ESCENARIO MEDIO - CALCULO DEL VALOR ACTUAL NETO Y LA TASA INTERNA DE RETORNO
POR KILO S/. 25,420.28 S/. 0.00 S/. 29,061.07 S/. 33,623.32 S/. 7,947.19 S/. 54,814.35 S/. 33,577.36 S/. 32,948.78 S/. 20,805.66 S/. 28,730.30 S/. 39,725.51 S/. 13,146.03 S/. 319,799.83
T.E.M. 1.27%
INGRESOS ACTUALIZADOS -S/. 71,385.36 S/. 25,101.89 S/. 0.00 S/. 27,982.71 S/. 31,970.16 S/. 7,461.80 S/. 50,821.86 S/. 30,741.77 S/. 29,788.43 S/. 18,574.45 S/. 25,327.98 S/. 34,582.47 S/. 11,300.75 S/. 293,654.27
V.A.N. S/. 222,268.92
T.I.R. 33%
149
ESCENARIO PESIMISTA - CALCULO DEL VALOR ACTUAL NETO Y LA TASA INTERNA DE RETORNO
POR KILO S/. 16,202.92 S/. 0.00 S/. 8,433.10 S/. 11,638.38 S/. 0.00 S/. 26,784.54 S/. 6,863.72 S/. 7,240.05 S/. 0.00 S/. 2,218.59 S/. 13,301.01 S/. 0.00 S/. 92,682.31
T.E.M. 1.27%
INGRESOS ACTUALIZADOS -S/. 71,385.36 S/. 15,999.97 S/. 0.00 S/. 8,120.17 S/. 11,066.15 S/. 0.00 S/. 24,833.65 S/. 6,284.09 S/. 6,545.61 S/. 0.00 S/. 1,955.86 S/. 11,579.00 S/. 0.00 S/. 86,384.50
V.A.N. S/. 14,999.15
T.I.R. 11%
Elaboracin propia.
150
3.5.3 Funciones del Equipo de Implementacin y Control de la Gestin Por
Procesos
Para realizar la implementacin de la Gestin por Procesos es necesario

establecer el equipo humano que se encargar de efectuarla y mantenerla; as como
definir sus roles y funciones.
Tambin es necesario establecer si se necesitar crear puestos nuevos en la

organizacin o bastar con asignar horas de trabajo a algunos puestos existentes.
Luego de analizar los recursos y tiempos necesarios se ha considerado que para la

implementacin y control de la Gestin por procesos en la empresa Textil
S.A.C. se necesitar la asignacin de horas de algunos puestos existentes.
Para efectos de la presente tesis se tomar como modelo algunos de los puestos
utilizados en el caso de xito desarrollado en el Captulo 1 correspondiente a la
implementacin de la Gestin por Procesos en la empresa Siemens y se
desarrollarn sus objetivos, roles y funciones a travs del Perfil Del Puesto
Funcional Por Competencias:
Patrocinador del proceso: Encargado de brindar las directivas y recursos para la

"Gestin por procesos" (Ver Grfico 3. 27).
Ejecutivo de marco de proceso: Encargado de disear e implementar nuevos

procesos y optimizar los procesos existentes (Ver Grfico 3. 28).
Ejecutivo de proceso: Efecta el seguimiento del proceso para estandarizarlo y

optimizarlo (Ver Grfico 3. 29).
Propietario del proceso: Experto en el proceso, encargado de mantenerlo en

funcionamiento y brindar asistencia al equipo involucrado (Ver Grfico 3. 30).
151
Grfico 3. 27: Perfil del puesto: Patrocinador del Proceso
PERFIL DEL PUESTO FUNCIONAL POR COMPETENCIAS

Versin 1.1
Para la "Gestin por Procesos"
PUESTO EN LA GESTN POR PROCESOS: "PATROCINADOR DEL PROCESO"
OCUPANTE: GERENTE GENERAL
Elaborado por: Validado y liberado por:

Firma y Fecha: Firma y Fecha:
1. PERFIL GENERAL DEL PUESTO
1.1 Propsito General del Puesto
Brindar las directivas y recursos para la "Gestin por procesos"
1.2 Calificaciones requeridas para el puesto

Indispensable Deseable
Ingeniero Industrial Ingeniero Textil Conocimientos en Costos y estadstica
Experiencia mnima de 5 aos en el puesto
Conocimiento tcnico en teido, acabado,
Procesos de laboratorio y Control de calidad.
Habilidad para trabajar en equipo, liderazgo
Capacidad de comunicarse a todo nivel
Manejo de Office Intermedio
1.3 Perfil de relaciones, procesos y actividades con otros puestos

1.3.1 Reporta
Funcionalmente Linealmente
No aplica Directorio
1.3.2 Puestos a los que brinda Insumos Informacin
Puestos Informacin o Insumos
Ejecutivo de Marco de Procesos Fechas de entrega, Visin y Misin del la empresa ,
Presupuesto y Recursos
1.3.3 Puestos que brindan Insumos o Informacin

Directorio Fechas de entrega y Objetivos
1.4 Responsabilidad Implcita

1.4.1 Documentos que puede autorizar :
Todos los relacionados al proceso
1.4.2 Supervisin de personas:

Directa Indirecta
N : 1 N 2
Puestos: Ejecutivo de Marco de Proceso Puestos:
Propietario de proceso
Ejecutivo de proceso
152
1.5. Requisitos Fsicos
(Marque con una X los requisitos necesarios para desempear con xito las tareas e indique la tarea a desempear)
Requisito Baja Media Alta Tarea

Esfuerzo Fsico
No aplica
Agudeza Auditiva
No aplica
Coordinacin Tacto-
Visual No aplica
Capacidad Tctil
No aplica
Concentracin Visual
X Lectura de documentacin
Constitucin Fsica
No aplica
1.6 Materiales Funcionales
1 Computadora 5
2 Telfono 6
3 Mbil 7
4 8
1.6.1 Dinero a Cargo SI X NO

1.6.2 Manejo de Informacin Confidencial SI X NO
2. DESCRIPCIN FUNCIONAL
Funcin 1: Dirigir la "Gestin por Procesos"
Descripcin de la funcin
Actividades
Proporcionar la estratgia de la empresa
Proporcionar la visin y misin de la empresa
Supervisar y controlar la labor del "Ejecutivo de marco de proceso"
Informar al directorio los logros obtenidos en la "Gestin por Procesos"
Funcin 2: Optimizar Costos y Tiempos
Actividades
Aprobar el presupuesto de la "Gestin por Procesos"
Aprobar el cronograma de la implementacin de la "Gestin por Procesos"
Aprobar los tiempos destinados para el control de la "Gestin por Procesos"
153
Funcin 3: Potenciar los recursos humanos
Actividades
Destinar un presupuestoa la capitacin de los involucrados en la "Gestin por Procesos"
Realizar actividades de motivacin para el equipo encargado de la "Gestin por Procesos"
2.4 Plan de Carrera y Sucesin

Plan de Carrera (aspirar el ocupante) Plan de Sucesin ( reemplazar al ocupante)
1- Miembro del directorio 1- Ejecutivo de Marco de P
2- 2-
3- 3-
Competencias percibidas durante la evaluacin:

Comunicacin efectiva, Trabajo en equipo, Orientacin a resultados , Capacidad para resolver conflictos , Delegacin
Elaboracin propia.
154
Grfico 3. 28: Perfil del puesto: Ejecutivo Marco de Proceso

Versin 1.1
PUESTO EN LA GESTN POR PROCESOS: "EJECUTIVO DE MARCO DE PROCESO"
OCUPANTE: JEFE DE GESTIN Y DESARROLLO

Disear e implementar nuevos procesos y optimizar los procesos existentes

Ingeniero Industrial o Ingeniero Textil Conocimientos en Costos y estadstica
Experiencia mnima de 3 aos en el puesto Conocimiento tcnico bsico en teido, acabado,
Conocimiento en "Ingeniera de Mtodos" Procesos de laboratorio y Control de calidad.
Conocimiento en "Gestin por procesos"

1.3.1 Reporta
Patrocinador del Proceso Patrocinador del Proceso
1.3.2 Puestos a los que brinda Insumos o Informacin
Patrocinador del Proceso Avance del proyecto
Costos y rentabilidad
Ejecutivo de Procesos Lineamientos para el seguimiento y control

Patrocinador del proyecto Visin, presupuesto, estrategia
Ejecutivo de Procesos Avance y eficiencia de la gestin

Ficha de proceso Mapa de procesos
Procedimiento del proceso Indicadores de proceso

Directa Indirecta
N : 1 N 1
Puestos: Ejecutivo de Proceso Puestos:
Equipo Involucrado
155

Esfuerzo Fsico
No aplica
Agudeza Auditiva
No aplica
Coordinacin Tacto-
Visual No aplica
Capacidad Tctil
No aplica
Concentracin Visual
X Lectura de documentacin
Constitucin Fsica
No aplica
1 Computadora 5
2 Telfono 6
3 Mvil 7
4 Sistemas computarizados especializados 8
1.6.1 Dinero a Cargo SI X NO

1.6.2 Manejo de Informacin Confidencial SI X NO
Funcin 1: Implementar la "Gestin por Procesos"
Actividades
Solicitar los recursos requeridos
Disear el cronograma de la "Gestin por procesos"
Definir los integrantes del equipo de la "Gestin por procesos"
Identificar el "Proceso Cartera o Piloto"
Definir los objetivos de la "Gestin por procesos"
Definir los indicadores de la "Gestin por procesos"
Funcin 2: Optimizar los procesos existentes
Actividades
Evaluar los procesos a mejorar
Evaluar el retorno de la inversin de la "Gestin por procesos"
Re definir los procedimientos y funciones del proceso a optimizar
Presentar los resultados de la optimizacin al "Patrocinador del Proceso"
156
Funcin 3: Potenciar los Recursos Humanos
Actividades
Dirigir y supervisar las labores del "Ejecutivo de proceso"
Comunicar la perspectiva operativa al "Patrocinador del proceso"

1- Patrocinador del proceso 1- Ejecutivo de Proceso
2- 2-
3- 3-

Comunicacin efectiva, Trabajo en equipo, Orientacin a resultados , Capacidad para resolver conflictos , Delegacin.
Elaboracin propia.
157
Grfico 3. 29: Perfil del puesto: Ejecutivo de Proceso

Versin 1.1
PUESTO EN LA GESTN POR PROCESOS: "EJECUTIVO DE PROCESO"
OCUPANTE: ANALISTA DE COLOR

Efecta el seguimiento del proceso para estandarizarlo y optimizarlo

Ingeniero Qumico, Industrial o Textil Conocimiento tcnico bsico en teido, acabado,
Experiencia mnima de 1 ao en el puesto Procesos de laboratorio y Control de calidad.
Conocimiento en "Ingeniera de Mtodos"
Conocimiento en "Gestin por procesos"

1.3.1 Reporta
Ejecutivo de marco de proceso Ejecutivo de marco de proceso
Ejecutivo de marco de proceso Resultados de los cambios del proceso
Propietario del proceso Herramientas e insumos a necesitar

Ejecutivo de marco de proceso Posibles mejoras, formatos
Propietario del proceso Informacin tcnica del proceso

Estadstica y seguimiento

Directa Indirecta
N : N 1
Puestos: Puestos:
158

Esfuerzo Fsico
No aplica
Agudeza Auditiva
No aplica
Coordinacin Tacto-
Visual No aplica
Capacidad Tctil
No aplica
Concentracin Visual
X Lectura de documentacin. Test de Munsell aprobado.
Constitucin Fsica
No aplica
1 Computadora 5 Cronmetro
2 Telfono 6
3 Mvil 7
1.6.1 Dinero a Cargo SI NO X

1.6.2 Manejo de Informacin Confidencial SI NO X
Funcin 1: Realizar el seguimiento de las pruebas tcnicas
Actividades
Solicitar los recursos requeridos
Tomar los tiempos a las pruebas tcnicas
Redactar los procedimientos
Efectuar el anlisis y ensayos requeridos
Actividades
Evaluar los procesos a mejorar
Re definir los procedimientos y funciones del proceso a optimizar
Presentar los resultados de la optimizacin al "Ejecutivo de marco de proceso"

1- Ejecutivo de marco de proceso 1- Analista de produccin

Trabajo en equipo, Orientacin a resultados .
Elaboracin propia.
159
Grfico 3. 30: Perfil del puesto: Propietario del Proceso

Versin 1.1
PUESTO EN LA GESTN POR PROCESOS: "PROPIETARIO DEL PROCESO"
OCUPANTE: JEFE DE TINTORERA

Mantener el proceso en funcionamiento y brindar asistencia al equipo involucrado

Ingeniero Industrial o Ingeniero Textil Conocimiento tcnico bsico en teido, acabado,
Experiencia mnima de 3 aos en el puesto Procesos de laboratorio y Control de calidad.

1.3.1 Reporta
Ejecutivo de marco de proceso Ejecutivo de marco de proceso
Ejecutivo de marco de proceso Informacin sobre el desempeo del proceso
Equipo del proceso Seguimiento y control

Ejecutivo de Procesos Avance y eficiencia de la gestin


Directa Indirecta
N : N
Puestos: Puestos:
Equipo Involucrado
160

Esfuerzo Fsico
No aplica
Agudeza Auditiva
No aplica
Coordinacin Tacto-
Visual No aplica
Capacidad Tctil
No aplica
Concentracin Visual
X Lectura de documentacin. Test de Munsell aprobado.
Constitucin Fsica
No aplica
1 Computadora 5
2 Telfono 6
3 Mvil 7
1.6.1 Dinero a Cargo SI NO x

1.6.2 Manejo de Informacin Confidencial SI NO x
Funcin 1: Supervisar el proceso a cargo
Actividades
Solicitar los materiales, insumos y equipos para realizar el proceso con xito
Controlar el proceso
Trasladar la visin del cliente al equipo involucrado
Coordinar con los proveedores del proceso a fin de tener "entradas"
segn los requerimientos establecidos
Actividades
Evaluar los procedimientos a mejorar
Realizar las pruebas tcnicas para reduccin de costos
161
Funcin 3: Potenciar los Recursos Humanos
Actividades
Dirigir y supervisar las labores del equipo involucrado
Comunicar la perspectiva operativa al "Ejecutivo de marco de proceso"

1- Ejecutivo de marco de proceso 1- Ejecutivo de Proceso
2- Ejecutivo de proceso 2-
3- 3-

Comunicacin efectiva, Trabajo en equipo, Orientacin a resultados , Capacidad para resolver conflictos , Delegacin.
Elaboracin propia.
162
3.6 Implementacin del Proceso TO-BE utilizando la metodologa PDCA Etapa
DO
3.6.1 Mapa de Procesos de la Empresa TO-BE Nivel 1
A continuacin, se muestra el nuevo Mapa de procesos de la empresa. (Ver Grfico

3. 31) Se clasifican los siguientes procesos como de Nivel 1 ya que son los
procesos centrales de la organizacin o Macro Procesos.
A. Procesos Clave
Como se puede visualizar en el Mapa de procesos se ha considerado a las antiguas

reas de Tejedura, Tintorera, Acabados y Estampado dentro de los Procesos
Clave, pero se han agrupado de acuerdo al valor que estas generan y se les ha
llamado procesos de: Tejido (Tejedura), Color (Tintorera y Laboratorio
de Tintorera), Tacto (Acabados), Estampado. Es importante mencionar
que en este nuevo esquema se ha agregado al proceso de Color los procesos
del rea de Laboratorio de Tintorera ya que es necesaria su participacin
activa en la propuesta de implementacin de la gestin por procesos para la
reduccin del defecto de Fuera de Tono.

estratgicos a los siguientes: Marketing y Ventas, Planificacin y Desarrollo
de Producto. Adems, se ha agregado el proceso Gestin de la Calidad como
un proceso estratgico. Esto debido a que la calidad superior es la ventaja
competitiva de la empresa.

de apoyo a los siguientes: Mantenimiento, Despacho de Materia Prima,
Logstica, Administracin, Talento Humano, Tecnologa de la Informacin
y Despacho de producto terminado
Se han eliminado los procesos de Laboratorio de Tintorera, y Gestin de la
Calidad ya que Laboratorio de Tintorera debe de formar parte del
proceso Color dentro de los procesos clave con la intencin de verificar que
163
las necesidades del cliente sean satisfechas y Gestin de la Calidad debe
formar parte de los procesos estratgicos de acuerdo a la ventaja competitiva.
164
Grfico 3. 31: Mapa de procesos de Textil S.A.C. TO-BE- Nivel 1
Elaboracin propia
165
3.6.2 Mapa del Proceso Color TO-BE Nivel 2
A continuacin, se muestra el nuevo Mapa de procesos del proceso Color (Ver

Grfico 3. 32.) Se consideran procesos de Nivel 2 ya que son modelos de procesos
donde se muestran variantes de procedimientos necesarias para todo tipo de Macro
proceso o proceso de Nivel 1.
A. Procesos Clave
Dentro de los procesos Clave se ha agregado los procesos Evaluar Colorante

en el que se propone evaluar los colorantes y lotes nuevos. Se ha agregado el
proceso Realizar Muestra antes considerado como un proceso de apoyo.
Tambin se ha agregado el proceso Evaluar Teido y Evaluar antes del
Tacto. La finalidad de los procesos que han sido agregados es la de evaluar
que los requerimientos del cliente respecto al color sean satisfechos.
Los nuevos procesos agregados han sido descritos a detalle en la redaccin de

los Procedimientos.
Respecto a los procesos estratgicos al igual que en el Mapa de Procesos de la

empresa, se ha agregado el proceso Gestin de la Calidad como un proceso
estratgico. Esto debido a que la calidad superior es la ventaja competitiva de
la empresa.
Dentro de los procesos de apoyo se ha eliminado al proceso de Realizar

Muestra, ya que ste debe de formar parte de los procesos clave para
verificar que las necesidades del cliente sean satisfechas.
166
Grfico 3. 32: Mapa de procesos del Proceso Color TO-BE Nivel 2
Elaboracin propia.
167
3.6.3 SIPOC de Estndares de Proveedores y Clientes del Proceso Color
TO-BE
El diagrama SIPOC nos permitir tener una visin grfica de lo que sern los
requerimientos y los indicadores de medicin.
En el diagrama SIPOC AS-IS (Ver Grfico 3. 15) se puede visualizar que no

existen objetivos ni indicadores para los procesos. La empresa solo cuenta con una
medicin al final del proceso color (Kilos de producto re procesado por defecto
"Fuera de Tono"), debido a ello no puede controlar el proceso ni impedir que el
defecto Fuera de tono se presente.
En el diagrama SIPOC TO-BE (Ver Grfico 3. 33) luego de realizar el anlisis al

proceso se presentan los siguientes requerimientos del proceso Color para la
implementacin de la Gestin por Procesos y la reduccin del defecto Fuera de
tono:
La tela debe ser tejida con hilos de un mismo lote
Logstica debe dar aviso y entregar muestras de los lotes de colorantes

nuevos o colorantes de nuevos proveedores.
La muestra de ventas debe entregarse con las especificaciones de lectura del

Data Color firmada por el cliente.
La receta de color debe ingresar al proceso Color con el comparativo de la

muestra de venta y la muestra del laboratorio realizada con la tela de la
partida a teir
La tela que proporciona el proceso de Tejido debe ser de acuerdo a las

especificaciones del cliente
La receta de color debe ser evaluada por el laboratorio y re evaluada para

colorantes y lotes nuevos
El teido en las Barcas debe ser evaluado antes del Jabonado o Lavado
reductivo.
El teido en las Barcas debe ser evaluado antes del envo al proceso de
Tacto.
168
Entre los objetivos del proceso Color para la implementacin de la Gestin por
Procesos y la reduccin del defecto Fuera de tono se encuentran los siguientes:
Obtener la tela en crudo de acuerdo a las especificaciones del cliente. N de

partida de acuerdo al programa revisado y entregado.
Obtener las muestras con las especificaciones iguales a la muestra de venta

de acuerdo al Data Color y la Caja de Luz.
Obtener la receta de color verificada por el Laboratorio para ser reproducida

en la Tintorera.
Obtener la tela sin restos de ceras para iniciar el teido.
Obtener el teido evaluado antes del Jabonado o Lavado reductivo

mediante el Data Color, Caja de Luz y de acuerdo a la muestra firmada
por el cliente y la muestra verificada por el laboratorio.
Obtener el teido evaluado antes del envo al proceso de Tacto mediante

el Data Color, Caja de Luz y de acuerdo a la muestra firmada por el
cliente y la muestra verificada por el laboratorio
Reducir el defecto Fuera de Tono. La tela debe de entregarse de acuerdo a

la muestra firmada por el cliente.
169
Grfico 3. 33: Diagrama SIPOC del Proceso Color TO-BE
DIAGRAMA SIPOC-PROCESO COLOR-MEJORADO

INDICADOR DE INGRESO REQUISITOS PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE OBJETIVOS INDICADOR DE SALIDA
Tela de acuerdo a las Tela entregada a la

TELA SIN especificaciones del tintorera de acuerdo
Tela tejida con hilos CALIDAD DE
DIFERENCIAS DE TELA CRUDA 1 TELA PLEGADA TINTORERA cliente Revisar y al N de partida o
de un mismo lote CRUDO
LOTE DE HILO PLEGAR entregar N de pedido
partida (COD:I0001)
Muestra de colorante Muestra con

por lote o proveedor MUESTRA DE especificaciones
LOGISTICA 2 MUESTRA DE TEIDO DE
COLORANTE NUEVO nuevo COLORANTE iguales a la muestra
LOTES O COLORANTES
O LOTE NUEVO de venta de acuerdo
NUEVOS LABORATORIO DE Nuevos lotes de
ENVIADO POR RECETA DE COLOR al Data Color y la Caja
TINTORERA de Luz colorante y recetas
LOGSTICA Muestra con de color evaluadas de
especificaciones de acuerdo a las
lectura de Data Receta de color especificaciones del
MUESTRA DE TEIDO
Color firmada por el MUESTRA DE TELA verificada para ser cliente
VENTAS 3 SEGN LA MUESTRA DEL
cliente APROBADA reproducida en la (COD:I0002)
CLIENTE
Tintorera
EVALUAR EN CAJA DE Receta de color con
LUZ CON LUZ DA O el comparativo de la Tela sin restos de
D65 muestra de venta y la TELA CON BLANQUEO
LABORATORIO TELA CRUDA TINTORERA ceras para iniciar el
muestra del 4 QUMICO
DE TINTORERA APROBADA DESCRUDE O teido
laboratorio realizada
BLANQUEO QUMICO
con la tela de la
partida a teir Kilos teidos
evaluados y
Tela teida de aprobados de
TELA PLEGADA LABORATORIO DE acuerdo a las acuerdo a la muestra
PLEGADORA TELA TEIDA
DEJAR REPORSAR A APROBADA TINTORERA especificaciones del del cliente antes del
25C PARA EVALUAR Tela de acuerdo a las TEIR cliente Jabonado
especificaciones y la 5 (COD:I0003)
receta de color
evaluada para lotes o LABORATORIO
RECETA DE COLOR Teido evaluado
proveedores nuevos DE TINTORERA
antes del Jabonado
MUESTRA DE TELA
mediante el Data
JABONADA EN EL
Color ,Caja de Luz
Tela teida de JABONADO EN LABORATORIO CON
TINTORERA y de acuerdo a la
acuerdo a las TINTORERA TELA TEIDA 6 LABORATORIO POSIBLES
muestra firmada por
especificaciones CORRECCIONES PARA EL
JABONADO A 98C el cliente y la
TEIDO
muestra verificada
por el laboratorio Kilos teidos
Tela jabonada en el evaluados y
CORRECCIONES O aprobados de
laboratorio con LABORATORIO LABORATORIO DE Teido evaluado
APROBACIN PARA 7 JABONAR TELA JABONADA acuerdo a la muestra
posibles correcciones DE TINTORERA TINTORERA antes del envo al
EL JABONADO del cliente antes del
de teido proceso de TACTO
mediante el Data envo al proceso de
EXPRIMIR A 15 PSI Color ,Caja de Luz Tacto
SUAVIZAR A 30 PSI EXPRIMIR, MUESTRA DE TELA (COD:I0004)
y de acuerdo a la
SECAR Y ACABADA EN EL
Teido Jabonado TINTORERA TELA JABONADA 8 muestra firmada por
COMPACTAR EN LABORATORIO CON
TEIDO O TACTO el cliente y la
LABORATORIO POSIBLES muestra verificada
CORRECCIONES PARA EL por el laboratorio Kilos de Producto re
FUERZA DATA COLOR TEIDO procesado por
Reduccin del
96 A 104 defecto "Fuera de
Teido evaluado defecto Fuera de
TONO EN DATA Tono"
antes del Jabonado TELA TEIDA Y Tono-
COLOR CMC <=1 TINTORERA 9 (COD:I0005)
y antes del envo al JABONADA Tela de acuerdo a la
INTENSIDAD DE SECAR Y FIJAR TELA ACABADA CALIDAD DE ACABADOS
proceso de TACTO muestra firmada por
COLOR DL*<=0.4
Fase
ANCHO el cliente
Elaboracin propia.
170
3.6.4 Ficha de proceso del proceso Color propuesto
A continuacin, se presenta la ficha del proceso color; en ella se detalla a travs del
ciclo PDCA las caractersticas y requisitos del proceso (Ver Grfico 3. 34) est
ficha debe ser compartida con todos los integrantes del proceso y debe estar a
disposicin de todos los miembros de la empresa. Adems, se muestran codificados
los procedimientos e indicadores del proceso Color para que los interesados
puedan encontrar con facilidad la informacin requerida.
171
Grfico 3. 34: Ficha de procesos
FICHA DE PROCESOS
Versin 1.1
NOMBRE DEL PROCESO: "COLOR"
DUEO DEL PROCESO: JEFE DE TINTORERA
Elaborado por: Ejecutivo de Marco de Proceso

Firma y Fecha:
1. PLANEAR
1.1 Finalidad del Proceso
Brindar a los clientes el color solicitado en su requerimiento
1.2 Alcance
Desde elaborar las pruebas a los lotes de colorante
Hasta el aseguramiento del color solicitado por el cliente
2. HACER
Proveedor Entrada Actividad Ejecutada por Salida Cliente
Revisar y recibir el N de Tela para teir y Jefe de Tintorera y
Jefe de Calidad Tela cruda aprobada Tintorero
partida muestrear Analista de Color
Muestra con
Realizar muestra de especificaciones iguales
Jefe de Logstica Nuevo lote de colorante teido (COD: M0001 Y Analista de color al lote anterior de Jefe de Tintorera
COD: M0002) acuerdo al Data Color y
la Caja de Luz
Muestra con
Realizar muestra de especificaciones iguales
Jefe de Calidad Tela cruda aprobada teido (COD: M0001 Y Analista de color al lote anterior de Jefe de Tintorera
COD: M0002) acuerdo al Data Color y
la Caja de Luz
Receta de color con el
comparativo de la
muestra de venta y la Realizar teido (COD: Tela para "Jabonado o
Analista de color Tintorero Analista de color
muestra del laboratorio M0003) Lavado Reductivo"
realizada con la tela de
la partida a teir
Realizar el "Jabonado o
Tela teida en la Ayudante de
Supervisor de Lavado Reductivo" Ayudante de
"Tintorera" de acuerdo Acabados / Analista Tela Lavada o Jabonada
Tintorera (COD: M00032/COD: Acabados
a la receta de color de Color
M00033)
Pasar por Foulard y
Ayudante de Muestra de tela
Aplicar receta de Ayudante de Tela esprimida y con Ayudante de
Acabados / Analista "Jabonado o con
acabados (COD: Acabados receta de acabado Acabados
de Color Lavado Reductivo"
M00035)
Muestra con
especificaciones iguales
Secado, Compactado o
Ayudante de Tela esprimida y con Ayudante de a la muestra firmada por
Rameado (COD: Analista de color
Acabados receta de acabado Acabados el cliente de acuerdo al
M00036)
Data Color y la Caja de
Luz
Tela aprobada para
Realizar el "Jabonado o
realizar "Jabonado o Tela para el pruebas del Ayudante de
Analista de color Lavado Reductivo" Tintorero
Lavado Reductivo" en proceso "TACTO" Acabados
(COD: M0003)
planta
Pasar por Foulard y
Tela "Jabonada o con
Supervisor de Aplicar receta de Ayudante de Tela esprimida y con Ayudante de
Lavado Reductivo" en la
Tintorera acabados (COD: Acabados receta de acabado Acabados
"Tintorera"
M0004)
Muestra con
Secado, Compactado o
Analista de Tela esprimida y con Ayudante de a la muestra firmada por
Rameado (COD: Analista de color
Produccin receta de acabado Acabados el cliente de acuerdo al
M00041)
Luz
Tela teida con
Tela teida aprobada de
acuerdo a las
Envo de tela al proceso a la muestra firmada por
Analista de color especificaciones de la Jefe de Tintorera Proceso de "TACTO"
de "TACTO" el cliente de acuerdo al
muestra firmada por el
cliente
Luz
172
3. VERIFICAR
3.1 Variables a controlar
Jabonar: 98C
Exprimir: 15 psi
Suaviza: 30 psi
Dejar reposar y enfriar: 25C
Caja de luz: Luz Da o D65
Fuerza en Data Color: De 96 a 104
Tono en Data Color: CMC <=1
Intensidad del Color en Data Color: DL* <= 0.4
3.2 Indicadores
1. Tela entregada a la tintorera de acuerdo al N de partida o pedido (COD: I0001)
2. Colorantes, lotes nuevos y recetas de color evaluadas de acuerdo a las especificaciones del cliente (COD: I0002)
3. Kilos teidos evaluados y aprobados de acuerdo a la muestra del cliente antes del jabonado o lavado reductivo (COD: I0003)
4. Kilos teidos evaluados y aprobados de acuerdo a la muestra del cliente antes del envo al proceso tacto (COD: I0004)
5. Kilos de producto re procesado por defecto "Fuera de Tono" (COD: I0005)
4. ACTUAR
4.1. Accin Preventiva 4.2. Accin Correctiva
Evaluar los lotes de colorantes nuevos No ingresar al proceso los colorantes que no pasen la evaluacin
Evaluar el teido antes del jabonado Rectificar el teido si la muestra jabonada y acabada
por el laboratorio no coincide con el tono solicitado por el cliente
Evaluar el teido antes del proceso "TACTO" Rectificar el teido y no enviar al proceso "Tacto" si la muestra acabada
por el laboratorio no coincide con el tono solicitado por el cliente
Elaboracin propia.
173
3.6.5 Funciones y Actividades de los Puestos Involucrados en el Proceso
Optimizado
Para la implementacin de la Gestin por procesos es necesario establecer las

funciones del personal involucrado en el proceso. Tambin es necesario que el
personal conozca sus funciones, su interrelacin con los dems puestos y la
participacin de su posicin en la generacin de valor. Una de las herramientas que
apoyan a este objetivo es el Diagrama de Actividades del Proceso.
Para la optimizacin del Proceso Color se necesitar la participacin de algunos

puestos existentes y la creacin del puesto Analista de Color quien se har cargo
de muchas de las nuevas funciones.
A continuacin, se presenta un Diagrama de Actividades del Proceso del proceso

Color (Ver Grfico 3. 35). El mismo debe ser compartido con todas las personas
que intervienen o se relacionan con el proceso.
174
Grfico 3. 35: Diagrama de Actividades del Proceso Color
Elaboracin propia.
175
3.6.6 Procedimientos del Proceso Optimizado Nivel 3
Los resultados de un proceso dependen de los recursos y de las instrucciones

elaboradas para que las personas que realizan los procedimientos cumplan con lo
solicitado por el cliente.
Los procedimientos son considerados como la forma especfica de llevar a trmino

un proceso o una parte del mismo. Esta especificacin es considerada el Nivel 3 de
la clasificacin de los procesos.
Como se puede visualizar en el nuevo D.O.P se han agregado tres procedimientos

en el proceso de Color (Antes llamado Teido) para garantizar que el cliente
reciba el tono solicitado.
Los procedimientos son: Evaluar los colorantes y lotes nuevos, evaluar el teido
antes del Jabonado o Lavado Reductivo y evaluar el teido antes de enviarlo al
proceso de Tacto.
A. Evaluar los colorantes y lotes nuevos
En la actualidad la empresa no evala los colorantes y lotes nuevos antes de ser

utilizados en el proceso de teido.
De acuerdo al nuevo D.O.P de la gestin por procesos se ha hecho necesario

agregar el procedimiento de Evaluacin de colorantes dispersos y reactivos ya
que la estandarizacin del tono aporta valor para el cliente e impacta directamente
en la reduccin del defecto Fuera de tono. Esta operacin tiene una duracin total
de 5 horas pero al dividirse entre el nmero de partidas al mes (770) nos da una
duracin de 0.39 minutos por partida de tela.
A continuacin, se presenta el D.O.P. de la evaluacin de colorante reactivo (Ver

Grfico 3. 36):
176
Grfico 3. 36: D.O.P. Evaluacin de colorantes y lotes nuevos - Reactivo
DOP - EVALUACIN DE COLORANTES REACTIVOS-LOTES

NUEVOS TEXTIL OCEANO S.A.C.
DURACIN TOTAL: 5 HORAS POR LOTE NUEVO
AGUA BLANDA ACIDO ACTICO COLORANTE ANTIGUO Y NUEVO PREPARADOS
PROPIETARIO:
ANALISTA DE COLOR (AC) Preparar Tintura
INTERVIENE EN EL PROCESO: 1 0.5% y 0.2%
ANALISTA DE PRODUCCIN(AP) (AC)
AYUDANTE DE ACABADO (AA)
Realizar Carga en la
2 mquina de laboratorio
(AP)
DATA COLOR CABINA DE LUZ
Luz Da o D65 Dosificar los tubos

3 (AC)
4 Descargar los tubos de

la mquina
(AP)
Neutralizar
5
(AC / AA)
Jabona
98 C 6 (AA)
Fijar
7
(AC)
Enjuagar
8 (AA)
TELA TEIDA
Pasar Ensayos por Fuller y

Exprimir: 15psi
9 Aplicar Receta de Acabado
Suavizar: 30psi
(AA)
10 Secado, Compactado o
Rameado de los Ensayos del
Laboratorio (AA)
TELA ACABADA
Reposo para Evaluacin

de los Ensayos del
25C 11 Laboratorio
(AA)
Tono: Diferente o Igual.

Intensidad: Igual, Ms intenso, Menos intenso Observa y compara las
1 muestras teidas 1 y 3 as
Calidad: Bueno o Malo
como las muestras teidas
2 y 4 (AC)
Observa y compara las

Tono: CMC <=1
muestras teidas 1 y 3 as
Intensidad: D L* <= 0.4
2 como las muestras teidas
12 OPERACIN Fuerza: 96 a 104
2 y 4 (AC)

2
INPECCIN Revisa y comprara los
resultados de la Caja Luz y
Data Color, determinando y
12 registrando la aprobacin o
desaprobacin de la muestra
evaluada (AC)
LOTE DE COLORANTE APROBADO

A continuacin, se presenta los mtodos de evaluacin y los procedimientos para cada
una de las etapas del proceso para la evaluacin de colorantes reactivos:
177
Grfico 3. 37: COD: M0001 Mtodo de evaluacin de colorantes Reactivos
COD: M0001 Mtodo de Evaluacin de Colorantes Reactivos
Es la evaluacin que determina el rendimiento del colorante reactivo en

Qu es? evaluacin.
Para saber si la muestra del colorante que se evala tiene el mismo tono e
Para qu es? intensidad que el lote anterior.
Cundo? Cuando la muestra este acondicionada en una vaso o botella de vidrio.
Ubicacin: Proceso Color-Laboratorio de Tintorera
Responsable: Analista de Color (AC)

Equipos y Materiales Reactivos
Cantidad Descripcin Cantidad Descripcin
04 Matraz de vidrio de 250 ml.
100ml Solucin de la muestra a evaluar 1:100.
02 Varillas
02 Balanza de 0.001g de aprox. 100ml Solucin del lote anterior 1:100
06 Pipetas de 5 ml y 1ml.
01 Fiola de 100ml 100ml Secuestrante al 10%
100ml Estabilizador de pH al 10%
100ml Carbonato de sodio al 10%
100ml Hidrxido de sodio al 10%
50 g Sal textil
100 g Interloock 40pp, tela blanqueada
500ml Agua blanda
Condiciones Ambientales de Trabajo Condiciones de Seguridad

El mtodo se aplica en condiciones normales Se recomienda revisar la hoja de seguridad MSDS
que se dan en el Laboratorio durante toda de los productos involucrados.
poca del ao.
Herramientas Utilizadas
Ficha Tcnica del Producto en Evaluacin.
Condiciones de Conservacin y Seguridad del Producto en Evaluacin.
Hoja de Evaluacin del Producto en evaluacin.
Preparacin de Soluciones
La solucin 1:100 muestra del producto a evaluar y el lote anterior: pesa 1g de muestra y diluye
con 100ml de agua blanda medida en una fiola de 100ml.
El estabilizador de pH, Secuestrante, carbonato de sodio, hidrxido de carbonato, como son
soluciones al 10%, pesa 10g del producto y completa con 90ml de agua blanda.
178
Pasos a Realizar
1. Corta y pesa 4 muestras de la tela blanqueada de 9.5 g.
2. Marca con una tijera, para identificarlas, con los nmeros de corte 1, 2, 3 y 4.
3. Simula un teido reactivo a 60 u 80 C, dependiendo del tipo de colorante, en la MATHIS.
4. Pipetea en 4 tubos de acuerdo al procedimiento Preparacin de tintura de los ensayos de
laboratorio, con la siguiente receta con una relacin de bao 1:10(de acuerdo al tipo de
colorante):
Si el colorante se usa en matices claros y medios, se trabaja de acuerdo al cuadro N 1:
Cuadro N1
Tubo Nmero
Reactivo 1 2 3 4
0.5 % 0.2 % - -
Muestra a Evaluar
- - 0.5 % 0.2 %
Lote Anterior
Si el colorante se usa en matices oscuros, se trabaja de acuerdo al cuadro N 2:

Cuadro N2 -Tubo Nmero
Reactivo 1 2 3 4 5 6
Muestra a
Evaluar 0.5 % 0.2% 0.5% - - -
Muestra
Estndar - - 0.5% 0.2% 0.5%
a. Carga en la MATHIS los tubos de ensayo de acuerdo al procedimiento Carga en

mquina de Laboratorio.
b. Dosifica los tubos de acuerdo al procedimiento Dosificacin de los ensayos de
laboratorio.
c. Descarga los tubos de ensayo de acuerdo al procedimiento Descarga de tubos en
Mquina de Laboratorio.
d. Neutraliza con cido actico 0.5g/l de acuerdo al procedimiento Neutralizado de los
Ensayos del Laboratorio.
e. Jabona a una temperatura de 98 C de acuerdo al procedimiento Jabonado de ensayos de
laboratorio.
f. Enjuaga con agua blanda de acuerdo al procedimiento Enjuague de los ensayos de
laboratorio.
g. Exprime a 15 psi y suaviza a 30 psi en el foulard de acuerdo al procedimiento Pasar por
el foulard y aplicar receta de acabado a los ensayos de laboratorio.
h. Seca en la secadora a de acuerdo al procedimiento Secado Rameado y/o Compactado de
los Ensayos del Laboratorio.
179
i. Deja reposar y enfriar las muestras a 25 C de acuerdo al procedimiento Reposo para
Evaluacin de los Ensayos del Laboratorio.
5. Se dirige a la Caja de Luz con sus muestras de tela teidas y su Hoja de Evaluacin:
En el caso de que se utilice el cuadro N1:
a. Enciende la Caja de Luz, coloca en funcin Luz Da o D65.
b. Observa y compara las muestras teidas 1 y 3 as como las muestras teidas 2 y 4,
definiendo las siguientes caractersticas:
i. Tono: diferente o igual.
ii. Intensidad del color: igual, ms intenso, menos intenso.
iii. Calidad de teido: bueno o malo.
c. Registra en su Hoja de Evaluacin, los resultados de las observaciones.
b. Observa y compara las muestras teidas 1 y 4 as como las muestras teidas 2 y 5 y las
muestras 3 y 6, definiendo las siguientes caractersticas:
6. Se dirige al Data Color, con las muestras teidas y su Hoja de Evaluacin:
a. Lee las muestras 1 y compara con la muestra 3,
b. Analiza y registra los resultados de la lectura:
i. Fuerza, con un rango de aceptacin de 96 a 104.
ii. Tono: pasa o no pasa con un rango de aceptacin de CMC <=1
iii. Intensidad del Color: igual, ms intenso, menos intenso D L* 0.4
c. Repite los pasos a y b para las muestras 2 y 4.
En el caso de que se utilice el cuadro N 2:
a. Lee las muestras 1 y compara con la muestra 4.
iii. Intensidad del Color: igual, ms intenso, menos intenso DL* 0.4
c. Repite los pasos a y b para las muestras 2 y 5 y 3 y6.
7. Revisa y compara los resultados de la Caja Luz y Data Color, para determinar la aprobacin o
desaprobacin de la muestra evaluada del colorante, colocando un Check en el campo
correspondiente de la Hoja de Evaluacin.
Elaborado por Aprobado por Validado por:
Adaptado de Textil S.A.C. 2016
180
Grfico 3. 38: COD: M00011 Preparacin de Tintura de los ensayos del laboratorio
COD: M00011 Preparacin de Tintura de los Ensayos del Laboratorio

Es el proceso por el cual se adicionan los colorantes y auxiliares requeridos en la
Qu es? receta.
Para qu es? Para realizar el proceso de teido del ensayo correctamente.
Cuando se cuenta con la formulacin, colorantes, auxiliares y tela preparada para
Cundo? el ensayo.
Responsable: Analista de Color (AC).
Participantes: Ayudante de Color (AyC), Ayudante de Acabados (AA).
Documentos/Equipos/Herramientas Utilizadas
Hoja de Ensayo o Pre Receta Balanza Digital Fiola,
Lista de Adiciones de Teido (LAT) Tubos o Matraces Pipeta
Lista de Procesos de Polyester (LPP) Papel para pesar Bagueta,
Tabla de Uso de Auxiliares, Tela para limpieza Porta tubos
Electrolito y lcali. Jarra y Vaso de Metal Bandejas.
Calculadora Frasco de vidrio. Tijera
Pasos a realizar
Ejecuta Actividad
AC 1. Coloca recetas sobre Mesa de Pipeteo, observa en todas las recetas las diferentes
cantidades de colorantes a aadir, ordena colocando al final las Recetas que tiene
colorantes con porcentaje mayor al 2% (2g).
2. Define cantidad de elementos adicionales a usar por ensayo:
a. Coge Calculadora, calcula y registra en LAT o LPP, de acuerdo al orden en que se
ingresaran los tubos a la mquina, la cantidad de agua que necesitar para agregar
y completar el volumen del bao (70ml o de acuerdo a relacin de bao que se
use) descontado de la suma de los ml de colorante diluido, auxiliar (cuando est
en g/l se multiplica por 7 y se divide entre 10 por el bao) y 13ml de agua en tela
al humedecer.
b. Si est trabajando con Hoja de Ensayo, registra en esta, de acuerdo a la
concentracin de Colorantes y usando:
i. La Tabla de Adiciones de Teido con Colorantes Reactivos, define: Buffer,
Secuestrante, Anti reductor, Bicarbonato, Dispersante, Electrolito, lcali.
ii. La Tabla de Procesos para el Teido con Colorantes Dispersos, define:
Humectante/Detergente, Dispersante, Buffer, Agente cido.
c. Si se est trabajando con una receta de teido con colorantes reactivos
i. De acuerdo a cantidad de colorante que se encuentra en receta, registra en
LAT la cantidad de Electrolito, lcali a utilizar por ensayo de acuerdo al
orden en que se ingresaran los tubos a la mquina.
ii. Entrega LAT a AA.
AA iii. Recibe LAT de AC.
iv. Se dirige a balanza digital que se encuentra sobre la mesa de dosificacin.
v. Escribe el peso del electrolito a verter sobre papeles,
181
vi. Tara papel para pesar en balanza.
vii. Pesa las cantidades de Electrolito de acuerdo a LAT.
viii. Coloca papel con Electrolito sobre bandeja en orden.
ix. Cuando termina de pesar, lleva LAT y bandeja con papeles de Electrolito a la
Mesa de Pipeteo del AC.
x. Entrega a AC, LAT y bandeja.
d. Si se est trabajando con una receta de Polyester Algodn:
i. De acuerdo a procesos considerados para el ensayo, coloca Check, en LPP,
en los recuadros que contengan los procesos que seguirn al teido del
polyester.
3. Pipetea los Colorantes de concentracin menor a 2%
Considerando que la secuencia de pipeteo de colores es Amarillo, Rojo y Azul, y que
cuando comience a pipetear los colorantes para un color, debe terminar de pipetear
todos los ensayos de este color antes de empezar con otro color:
a. Coge frasco de colorante diluido indicado en receta.

i. Si se trata de un colorante disperso (usado para Polyester) se realiza una
agitacin del mismo antes de pipetear, observando a contra luz que se
encuentre diluido por completo (pues se precipita con el tiempo)
ii. Si se trata de un colorante reactivo (usado para el teido de Algodn) se
realiza solo una leve agitacin (no es necesario hacerlo como con los
dispersos pues estos no se precipitan)
b. Coge pipeta adecuada (de acuerdo a cantidad a pipetear) y la bombilla de succin.
c. Coloca pipeta sobre colorante diluido y la bombilla sobre el pico de la pipeta
seleccionada.
d. Mide un poco ms de la cantidad requerida de colorante (esto para que al
momento de sacar la bombilla se valla ese excedente).
AyC e. Saca la bombilla de la pipeta, tapa el orificio superior de la pipeta con el dedo
ndice para evitar se regrese toda la solucin pipeteada.
f. Si la pipeta tiene colorante de ms, se puede regular ello moviendo el dedo ndice
puesto sobre la pipeta, teniendo en cuenta para los colorantes claros enrazar con el
menisco por encima y para los colorantes oscuros se realiza la lectura el ras.
g. Vierte el contenido exacto de la pipeta en tubo o matraz
h. Repite los pasos desde a para los dems colorantes de la formulacin.
i. Contina de la misma forma desde a hasta k, con las Recetas faltantes.
4. Pipetea los colorantes de concentracin de 0.99% a 0.001%, realizando diluciones de
la concentracin inicial (solucin 1/100)
a. Con pipeta adecuada toma 10 ml. de colorante de concentracin inicial 1/100 y
vierte el contenido en frasco de vidrio.
b. Llena fiola con 100 ml de agua blanda y con pipeta adecuada retira de la fiola 10
ml de agua blanda.
c. Vierte el agua de la fiola en frasco que contiene el colorante a diluir y agita frasco
con la mano.(solucin de colorante 1/1000)
d. Realiza lo sealado en los pasos 3.b. hasta 3.g..
5. Pipetea los colorantes de concentracin son menor a 0.00099% Realizando diluciones
de la concentracin inicial (solucin 1/1000)
a. Con pipeta adecuada tomar 1 ml de solucin de colorante 1/1000 y vierte el
contenido en tubo de ensayo.
b. Con pipeta adecuada tomar 9 ml de agua blanda de la jarra de plstico.
182
c. Vierte el agua en el tubo de ensayo de vidrio que contiene el colorante a diluir y
con el dedo pulgar tapar el tubo y agita con mano (solucin de colorante 1/1000).
6. Aade los colorantes de concentracin mayor a 2% (0.2g), colorantes slidos:
a. Coge retaso de Tela para limpieza y la coloca sobre tubos o matraces, para evitar
contaminacin con partculas de colorante slido.
b. Se dirige a balanza digital con porta tubos, o bandeja con matraces, cubiertos con
Tela para limpieza (para colores oscuros, como el negro, que necesitan ms de un
colorante solido lleva la Receta).
c. Coloca porta tubos o bandeja al lado derecho de balanza digital.
d. Coge papeles para pesar colorantes.
e. Coloca papel para pesar sobre balanza y tara dicho papel.
f. Baja depsito de colorante requerido, de almacn ubicado sobre cabina de balanza
de pesado.
g. Abre depsito de colorante, coge papel que se encuentra dentro del frasco y se
ayuda de este para sacar la cantidad requerida del colorante.
h. Vierte cantidad requerida de colorante sobre papel.
i. Quita excedente, de haberlos, y los regresa a su frasco.
j. Vierte colorante solido sobre tubo o matraz.
k. Deja papel dentro del depsito y lo tapa.
l. Sube depsito de colorante a su sitio (de no volverlo a necesitar).
m. Si la Tela para limpieza se encuentra manchada, la coloca en tacho de excedentes,
de lo contrario la guarda en su cajn para siguiente uso.
n. Lleva porta tubos o bandeja de regreso a Mesa de Pipeteo.
7. Agrega Agua Blanda, para esto ya debe contar con LAT si se trabaja con Algodn, y
con LPP si se trabaja con Polyester:
a. Se dirige a lavadero con Jarra y Vaso con bagueta y los llena con Agua Blanda y
regresa a Mesa de Pipeteo.
b. Coge jarra con agua blanda, revisa en LAT o LPP cantidad de agua requerida.
c. Mide en probeta la cantidad requerida de agua en LAT o LPP.
d. Vierte cantidad de agua requerida en tubo o matraz.
e. Agita la solucin con ayuda de bagueta.
f. Enjuagar bagueta en Vaso con agua.
g. Realiza este paso para todos los tubos o matraces.
8. Agrega Auxiliares:
a. De acuerdo a su receta, busca el tipo y cantidad de Auxiliar a aadir.
b. Coge frasco de Auxiliar y lo baja a mesa de Pipeteo.
c. Coge pipeta adecuada (de acuerdo a cantidad a pipetear) y coge la bombilla de
succin.
d. Coloca pipeta sobre auxiliar y la bombilla sobre el pico de la pipeta seleccionada.
e. Mide ms de la cantidad requerida de auxiliar (esto para que al momento de sacar
la bombilla se valla ese excedente). La medicin debe ser considerando el nmero
de ensayos a abastecer, para poder, en lo posible, hacerlo en lnea a varios con la
misma pipeta.
f. Saca la bombilla de la pipeta y tapa el orificio superior de la pipeta con el dedo
g. Si la pipeta tiene auxiliar de ms, se puede regular ello moviendo el dedo ndice
puesto sobre la pipeta.
h. Vierte el contenido exacto de lo necesitado en los tubos o matraces.
i. Realiza los pasos de a hacia h hasta terminar con todos los auxiliares a verter,
y continua con el paso 8 de ser 100% Algodn, y con el paso 9 de ser Polyester
183
Algodn.
9. Si se trata de un teido con colorantes reactivos:
a. Agrega Electrolito que le ha proporcionado el AA en bandeja con papeles
conteniendo las cantidades requeridas de Electrolito a usar y LAT.
b. Coloca bandeja con Electrolitos en Mesa de Pipeteo y LAT en mica que se
encuentra en la Mesa de Pipeteo.
c. Coge papeles con Electrolitos y aade a tubos o matraces en el orden indicado.
10. Coge Telas preparadas para los ensayos, que han sido proporcionadas por el As. C:
a. Se dirige a lavadero, humedece y exprime las telas para los ensayos (telas que
fueron provistas por As. C.) y regresa a Mesa de Pipeteo.
b. Coge tijera y realiza marcacin en nmeros romanos en la esquina de las telas
para su diferenciacin, adems, de tratarse de un Lab Dip dobla la tela en 2 y
realiza un corte en una de las esquinas dobladas, quedando una marca en forma de
V al centro de uno de los lados de la tela.
c. Coloca las telas en tubos o matraces y las introduce con ayuda de bagueta.
d. Enjuaga bagueta, cada vez que cambia de color en vaso con agua.
11. Carga tubos o matraces a mquina, de acuerdo a procedimiento de Carga en Mquina
de Teido del Laboratorio.
184
Grfico 3. 39: COD: M00012 Carga en Mquina de laboratorio
COD: M00012 Carga en Mquina de Laboratorio

Es la actividad por la cual se ubican los tubos o matraces con telas y productos
Qu es? qumicos en las mquinas de Laboratorio.
Para qu es? Para que la mquina pueda comenzar y realizar un proceso definido (programa).
Cundo? Cuando requieran colocar los tubos o matraces en las mquinas de Laboratorio.
Responsables: Analista de Produccin (AP)
Documentos/Herramientas/Equipos Utilizados
Lista de Adiciones de Teido Reactivo (LAT). Tubos, Matraces.
Lista de Procesos de Teido Disperso (LPP). Llave para tubos de teido.
Lista de Procesos Finales y Acabado Bandeja.
Formato Carga en Mquinas de Laboratorio. Timer de bolsillo.
Mquina de Glicerina, Mathis, Perfect.
Se realizan los siguientes pasos:
1. Para la mquina de Glicerina:
a. Abre mquina.
b. Se dirige a Mesa de Pipeteo y lleva matraces en bandeja.
c. Deja bandeja en Mesa de Dosificacin.
d. Coloca los matraces en espacios libres de la mquina.
e. Cierra mquina.
f. Activa timer de bolsillo con el tiempo para la 1era dosificacin, de tratarse de un teido
reactivo, de lo contrario no utilizar.
g. Ubica el formato Cargas en Mquina de Laboratorio y llena los campos solicitados:
abreviatura del analista, nmero de tubos cargados y el nombre del proceso.
2. Para las mquinas Perfect y Mathis:
a. Coloca tapa en tubos y asegura con la llave para tubos.
b. Abre la puerta de la mquina.
c. Posiciona tubos de acuerdo a lo definido en LAT o LPP,
Para la Mathis: si no llega a llenar toda la mquina, debe tenerse en cuenta que no se
debe de hacer momentos al colocar los tubos (observar grafico en Mathis).
Para la Perfect: gira las posiciones de los tubos (con opcin de pantalla) para poder
tener una vista de frente y poder colocar el tubo.
d. Coloca los tubos en maquina por la tapa.
e. Cierra la puerta de la mquina.
f. Elige en la pantalla de la maquina la opcin correspondiente al programa (proceso)
definido en receta. (a iniciar o a continuar)
g. Si corresponde, coloca LAT o LPP en mica de la mquina.
h. Ubica el formato Cargas en Mquina de Laboratorio y llena los campos solicitados:
185
Grfico 3. 40: COD: M00013 Preparacin de Tintura de los ensayos del laboratorio
COD: M00013 Dosificacin de los Ensayos del Laboratorio

Es la actividad por la cual se agrega la cantidad de lcali definido en la Lista de
Qu es? Adiciones de Teido (LAT).
Para ajustar los niveles de pH Alcalino del bao de teido y fijar el colorante a la
Para qu es? fibra.
Cundo? En caso de teido reactivo, de acuerdo a lo definido en la curva trabajada.
Responsable: Analista de Color. (AC)
Participantes: Ayudante de Color (AyC), Ayudante de Acabados (AA)
Documentos/Herramientas Utilizadas
Lista de Adiciones de Teido (LAT) Tubos Llave para tubos,
Hoja de Ensayo o Pre Receta Matraces Porta tubos
Lista de Procesos Finales y Acabado Guantes Bagueta
Se realiza los siguientes pasos:
De acuerdo a curva, mquina y Lista de Adiciones de Teido (LAT):
1. Ubica y toma el lcali a dosificar, pipeta de 1 ml y de 10 ml, se dirige y deja todo esto en Mesa
de Dosificacin.
2. Se dirige a mquina que contiene los ensayos a dosificar:
a. S es la mquina de Glicerina,
i. Abre la mquina.
ii. Retira las tapas de cada uno de los matraces
iii. Con ayuda de bagueta sobre saca un poco todas las telas de los matraces (para que el
lcali caiga en el bao).
iv. Acerca el lcali y la pipeta a la mquina.
v. Para cada matraz:
1. Revisa LAT
2. Mide con Pipeta la cantidad de lcali a verter.
3. Vierte el lcali.
4. Con ayuda de bagueta introduce telas por completo en matraz.
5. Agita el contenido del matraz con bagueta.
6. Realiza estos pasos para todos los matraces.
vi. Coloca las tapas a los matraces y cierra mquina.
b. Para la mquina Perfect o Mathis:
i. Se dirige a la maquina con porta tubos.
ii. Detiene la mquina, presionando la opcin de espera en la pantalla.
iii. Se coloca guantes de alta temperatura.
iv. Si la mquina es Mathis: saca 12 tubos.
v. Si se trata de la Perfect, hace girar los dems tubos (presionando opcin de pantalla), y
retira todos los tubos uno a uno, y los coloca sobre porta tubos en el mismo en que
fueron retirados.
vi. Lleva porta tubos a mesa de dosificacin.
vii. Se saca guante de mano derecha.
viii. Destapa los tubos con llave (coge la llave con la mano derecha y el tubo con la
186
izquierda que tiene el guante).
ix. Se saca el otro guante y con ayuda de bagueta saca mitad del ensayo fuera del tubo para
poder verter el lcali en el bao.
x. Mira en LAT cantidad de lcali a aadir por tubo.
xi. Mide con Pipeta cantidad de lcali a verter.
xii. Dosifica los tubos cuidando de verter el lcali en el bao.
xiii. Finalizado el proceso, con ayuda de la bagueta introduce por completo los ensayos en
sus tubos.
xiv. Carga tubos a mquina, de acuerdo a procedimiento de Carga en Mquina de Teido
del Laboratorio.
3. Luego de realizar las dosificaciones indicadas, entrega la Lista de Procesos Previos y
Acabados al Ayudante de Acabados.
187
Grfico 3. 41: COD: M00014 Descarga de tubos en mquina de laboratorio
COD: M00014 Descarga de Tubos en Mquina de Laboratorio

Es la actividad por la cual, terminado el proceso en mquina, los tubos o
Qu es? matraces son descargados para continuar con el siguiente proceso.
Para qu es? Para poder pasar al siguiente proceso definido en la receta
Cundo? Se realiza cuando la maquina emite un sonido de finalizacin de proceso.
Responsable: Analista de Produccin (AP)
Herramientas/Equipos Utilizados
Llave para tubos Bandeja para matraces Porta tubos. Vasos de Metal
1. Cada vez que alguna de las mquinas del Laboratorio emite el sonido de finalizacin de proceso
o para la dosificacin, procede de la siguiente forma:
a. Para la Mathis:
i. Detiene la maquina cuando finaliza su proceso. A menos que el sistema se encuentre a
una temperatura mayor a 70C, en este caso se esperara a que la temperatura descienda a
dicha temperatura.
ii. Saca y coloca tubos en porta tubos y los lleva a lavadero.
iii. Destapa los tubos con la llave para tubos.
b. Para la Perfect:
i. Detiene la maquina cuando finaliza su proceso. A menos que el sistema se encuentre a
dicha temperatura. .
ii. Saca los tubos de 12 en 12 y los coloca en porta tubos.
iii. Lleva y coloca porta tubos dentro de lavadero.
iv. Destapa los tubos con la llave para tubos.
c. Para la Maquina de Glicerina:
i. Abre la maquina (no necesita enfriar).
ii. Saca y coloca los matraces en bandeja.
iii. Lleva y coloca la bandeja dentro del lavadero.
iv. Retira las tapas
2. De cada tubo o matraz, saca los ensayos y los enjuaga con agua blanda.
3. Bota el bao en el lavadero.
4. Coloca los ensayos en vasos de metal (pueden juntarse los colores iguales).
5. Enjuaga los tubos o matraces con agua dura y luego con agua blanda (los que trabajaron con
colores oscuros, lavarlos con detergente y esponja).
6. Si trabajo con:
a. Tubos: colocarlos en porta tubos y guardarlos en gaveta.
b. Matraces: colocarlos a un lado del lavadero, en el rea de matraces.
188
Grfico 3. 42: COD: M00015 Neutralizado de los ensayos del laboratorio
COD: M00015 Neutralizado de los Ensayos del Laboratorio

Es el proceso por la cual los ensayos, son sumergidos en una solucin
Qu es? neutralizante.
Para neutralizar el lcali luego de un teido con colorantes reactivos o de pticos
Para qu es? en algodn, Viscosa y Polyester Algodn; de un descrude o algn lavado
reductivo.
Cundo? Cada vez que lo indique la receta
Analista de Color (AC): de los neutralizados intermedios, antes del teido.
Responsable: Ayudante de Acabados (AA): de los neutralizados finales, despus del teido.
Herramientas a Utilizar
Vasos de Metal Pre Receta u Hoja de Ensayo Guantes domsticos

Timer de bolsillo. Recetas de Neutralizado
Pasos a Realizar
Ejecuta Actividad
AC 1. Dependiendo de los ensayos que est trabajando:

a. Informa al Ayudante de Acabado qu mquina est por terminar el proceso de
Teido Reactivo a fin de que realice la descarga y los siguientes procesos finales.
b. Revisa las recetas de los ensayos que van a ser descargados de las mquinas para
saber qu proceso realizar, si es necesario realizar el proceso de Neutralizado y de
qu tipo.
AA o 2. Descarga la mquina, aplicando el procedimiento de Descarga de Ensayos de
AC Laboratorio.
3. Selecciona el envase que contiene la solucin de Neutralizado elaborado previamente
segn Procedimiento Preparacin de Solucin para Neutralizado.
4. Vierte esta solucin en los vasos de metal, que contienen las telas teidas en el
Laboratorio, de manera que los ensayos se encuentren cubiertos por la solucin.
5. Activa su Timer de bolsillo para controlar tiempo de reposo de la solucin definido
por la receta.
6. Transcurrido el tiempo, se coloca guantes domsticos, retira las telas del bao, y las
deja sobre lavadero.
7. Bota el bao por el lavadero.
8. Exprime los ensayos con la mano y los deja sobre los vasos de metal.
9. Terminados todos los ensayos se saca guantes domsticos.
AC 10. De acuerdo a su receta, inicia preparacin de tintura con las telas de ensayo, segn
indica procedimiento Preparacin de Tintura de los Ensayos del Laboratorio
AA 11. De acuerdo a lo indicado por el Analista de Color, realiza uno de los siguientes pasos:
a. Jabonado de acuerdo al procedimiento Jabonado de Ensayos del Laboratorio.
b. Enjuague en fro, segn procedimiento Enjuague de los Ensayos del Laboratorio,
para luego realizar suavizado de acuerdo al procedimiento Pasar Ensayos por Fuller
y Suavizado
c. Suavizado de acuerdo al procedimiento Pasar Ensayos por Fuller y Suavizado.
189
Grfico 3. 43: COD: M00016 Jabonado de los ensayos del laboratorio
COD: M00016 Jabonado de los Ensayos del Laboratorio

Es un proceso aplicado a los ensayos teidos con colorantes reactivos o con
Qu es? agente protector (tiotn).
Para evitar se produzcan manchas al acabar la tela, y una mala solidez ante
Para qu es? el lavado
Cundo? Cuando se deba eliminar restos de colorantes y productos residuales
Responsable: Ayudante de Acabados (AA).
Participantes: Analista de Color (AC).
Hoja de Ensayo, Vasos de Cocina Elctrica
Pre Receta Metal, Lista de Procesos Finales y Acabado
Bagueta
Timer de bolsillo Guantes domsticos
1. Despus del neutralizado del teido reactivo o del proceso con Tiotn, segn indica Lista de
Procesos Finales y Acabado, procede a realizar el jabonado correspondiente a cada ensayo.
2. Ubica y toma (con vaso de metal) la solucin de jabn, correspondiente, que se encuentra en
balde al lado del Lavadero.
3. Vierte solucin de jabn sobre vasos de metal que contienen las telas de los ensayos que
requieren jabonado. hasta cubrirlas.
4. Lleva y coloca los vasos de metal en cocina elctrica:
a. Si trabaja con colores claros y medios:
i. Activa Timer para controlar 18min aproximados, que demora en hervir el jabonado,
cuando est hirviendo se coloca guantes de uso domstico.
ii. Retira con ambas manos 2 vasos de la cocina y los lleva al Lavadero.
iii. Deja un vaso y coge bagueta, para sujetar la tela del vaso que est en su mano.
iv. Bota el bao por el Lavadero.
v. Enjuaga el ensayo, para enfriarlo, con agua blanda.
vi. Retira tela jabonada de vaso, las exprime con la mano y las deja al lado del lavadero.
vii. Cuando ha terminado con todos los ensayos, se saca los guantes.
b. Si trabaja con Colores oscuros, aplica doble jabonado:
i. Realiza los pasos i a vi
ii. Vierte nueva solucin de jabn en vasos
iii. Realiza los pasos de i a la vii.
5. Realiza Enjuague en fro de acuerdo a procedimiento Enjuague de los Ensayos del
Laboratorio.
6. Coloca ensayos en bandeja correspondiente.
7. De acuerdo a la Lista de Procesos Finales y Acabado, realiza uno de los siguientes pasos:
a. Suavizado de las telas de los ensayos segn indica procedimiento Pasar Ensayos por Fuller
y Suavizado
b. Entregas las telas de ensayo al Analista de Color, para que realice el proceso de fijado, de
190
acuerdo al procedimiento Fijado de Ensayos en el Laboratorio.
Grfico 3. 44: COD: M00017 Fijado de ensayo del laboratorio
COD: M00017 Fijado de Ensayos del Laboratorio
Qu es? Proceso que permite mejorar la solidez de los teidos con colorantes reactivos.
Para qu es? Mejorar la solidez respecto a los lavados de la tela.
Despus de realizar un segundo jabonado y siempre que el Analista de Color lo
Cundo? indique en la receta
Participantes: Ayudante de Acabados (AA).
Hoja de Ensayo, Pre Receta . Vasos de Metal, Bagueta Maquina Mathis o Perfect
Tabla de Fijador Tubos de Ensayo Potencimetro
Pasos a realizar
Ejecuta Actividad
AA 1. Despus del segundo jabonado y enjuague en fro, entrega las telas del ensayo, al
Analista de Color (AC), que previamente le indic que llevaran fijado.
AC 2. Recibe las telas del ensayo del Ayudante de Acabados que requieren fijado.
3. Prepara en los tubos, la solucin de fijado segn Receta de Fijado.
4. Coloca las telas en los tubos, que contienen la solucin de fijado, y los carga en la
mquina Mathis o Perfect de acuerdo al procedimiento Carga Maquina de
Laboratorio, paso2.
5. La mquina inicia el programa (proceso) definido en receta.
6. Cuando la mquina, indique la finalizacin del programa, inicia la descarga de los tubos
segn procedimiento Descarga de Ensayos, pasos 1, 2 y 3.
7. Entrega las telas al Ayudante de Acabados (AA) y le indica que realice el proceso de
suavizado y el tipo de suavizado que ha de llevar.
AA 8. Recibe telas de ensayo para realizar el suavizado indicado segn procedimiento Pasar
Ensayo por Fuller y Suavizado
191
Grfico 3. 45: COD: M00018 Enjuague de los ensayos del laboratorio
COD: M00018 Enjuague de los Ensayos del Laboratorio
Qu es? Es un proceso que permite eliminar los productos residuales de la tela.

Para poder tener una tela libre de productos residuales que contaminen los
Para qu es?
siguientes procesos.
Pre Receta u Hoja de Ensayo Vasos de Metal Termmetro

Recetas de Enjuague. Timer de bolsillo. Cocina Elctrica
Guantes domsticos. Bandeja.
1. Recibe de Analista de Color, las telas de los ensayos y la indicacin del tipo de enjuague a
realizar, tiempo del enjuague y si el enjuague es en caliente la temperatura.
2. Realiza los siguientes pasos de acuerdo al enjuague a realizar:
Enjuague en Caliente:
ii. Prende la cocina, para que se caliente.
iii. Vierte agua blanda en los vasos de metal, que contienen las telas de los ensayos, de
manera que se encuentren cubiertas por la solucin.
iv. Lleva los vasos de metal y los coloca sobre la cocina elctrica.
v. Coloca telas de ensayo en vasos de metal, agrupando los colores, de ser necesario, en
claros, medios y oscuros.
vi. Toma y coloca termmetro sobre uno de los vasos, para controlar la temperatura
requerida del enjuague.
vii. Cuando el termmetro alcance la temperatura requerida, activa su Timer de bolsillo
para controlar tiempo requerido del enjuague.
viii. Retira los vasos de metal hasta la mitad de la hornilla, para que no se eleve la
temperatura ms de lo indicado.
ix. Transcurrido el tiempo requerido, se coloca los guantes domsticos, retira los vasos con
las telas del bao, y las deja sobre lavadero.
x. Bota el bao por el lavadero.
xi. Exprime los ensayos con la mano y los deja sobre bandeja.
xii.Terminados todos los ensayos se saca guantes domsticos.
Enjuague en Fro:
xiii. Coloca las telas del ensayo en vasos de metal, agrupando los colores, de ser necesario,
en claros, medios y oscuros.
xiv. Vierte agua blanda en los vasos de metal, que contienen las telas de los ensayos, de
xv. Activa su Timer de bolsillo para controlar los 5 minutos que requiere el enjuague.
xvi. Transcurrido el tiempo requerido, retira las telas del bao, y las deja sobre lavadero.
xvii. Bota el bao por el lavadero.
xviii. Exprime los ensayos con las manos y los deja sobre bandeja.
192
Terminados todos los ensayos coge bandeja y entrega las telas al Analista de Color para que
contine con el proceso a seguir definido en su receta.
193
Grfico 3. 46: COD: M00019 Pasar por el Foulard y aplicar receta de acabado a los
ensayos del laboratorio
COD: M00019 Pasar por el Foulard y Aplicar Receta de Acabado a los Ensayos del
Laboratorio
Es la actividad por la cual se pasan los ensayos por el Foulard y luego se aplican
Qu es? las recetas de acabado.
Para qu es? Para exprimir los ensayos de Laboratorio y suavizarlos.
Cundo? Al inicio del proceso de Acabado de los ensayos.
Responsable: Ayudante de Acabados.(AA)
Participantes: Analista de Color.(AC)
Documentos/Herramientas/Equipos utilizados
Lista de Procesos Finales y Acabado Vasos de Metal Foulard.
Bandeja de Ensayos Recipientes Plsticos.
Recipientes con Suavizante Tanque de suavizante
1. Teniendo en cuenta la procedencia de los ensayos, sea porque:
a. Proviene de un jabonado, ver procedimiento Jabonado de los ensayos del Laboratorio
b. Despus de realizar un enjuague en fro, segn procedimiento Enjuague de los Ensayos del
Laboratorio.
c. Despus de realizar un neutralizado, segn procedimiento Neutralizado de los Ensayos del
Laboratorio.
2. Tomar los Recipientes Plsticos y revisa que estn limpios, identificados y ordenados de
acuerdo a las recetas de acabado a usar. La identificacin de los recipientes por lo general ser:
a. 1 / S: receta de acabado 1 y acabado en Secadora.
b. 2 / R: receta de acabado 2 y acabado en Rama.
c. 3 / receta de acabado 3.
3. De acuerdo a su Lista de Procesos Finales y Acabado coloca las telas de los ensayos en el
recipiente que corresponda.
4. Toma los recipientes de plstico y Lista de Procesos Finales y Acabado y se dirige al Foulard.
a. Deja recipientes de plstico con ensayos sobre base del Foulard.
b. Prepara Foulard para ejercer la presin de 30PSI, moviendo la perilla de regulacin de
presin que se encuentra al lado derecho.
c. Posiciona la tela en el rodillo inferior.
d. Activa con el pie el pedal, para dar movimiento a los rodillos y poder exprimir las telas de
los Ensayos.
e. Toma ensayos del primer recipiente y exprime todos (pasando por Foulard a los 30Psi
indicados).
f. Coloca los ensayos exprimidos en respectivo recipiente plstico.
g. Terminado de exprimir los Ensayos de todos los recipientes, vierte suavizante en vasos de
acuerdo a ensayo indicado en Lista de Procesos Finales y Acabado.
h. Sumerge los ensayos del recipiente plstico en vasos con suavizante correspondiente.
i. Prepara Foulard para ejercer la presin de 15 PSI.
j. Repite pasos desde c hasta d.
k. Exprime ensayos con suavizante por Foulard (pasando por Foulard a los 15Psi indicados)
l. Coloca ensayos suavizados exprimidos en recipiente plstico de acuerdo al acabado a
realizar (secado, compactado o rama), segn sus Listas de Procesos Finales y Acabado.
194
5. Lleva los ensayos al siguiente proceso, ver procedimiento Secado y Compactado o Rameado
de los Ensayos del Laboratorio.
Grfico 3. 47: COD: M000110 Secado, compactado y rameado de los ensayos del
laboratorio
COD: M000110 Secado, Compactado o Rameado de los Ensayos del Laboratorio

Es la actividad por la cual la tela hmeda de los ensayos del Laboratorio es
Qu es? acabada.
Para qu es? Para finalizar el ensayo, simulando lo que se realiza en planta.
Cundo? Despus de que a las telas se les aplic las recetas de acabado.
Participantes: Operario de la Rama, Operario de la Compactadora, Analista de Color (AC)
Lista de Procesos Finales y Acabado Lpiz Timer de Bolsillo

Tabla de Calibraciones en la Rama de los Plstico Secadora Haereus
Ensayos de Laboratorio. Repisa de reposo Compactadora Tubular.
Tabla de Calibraciones en la Compactadora Cinta adhesiva Rama.
de los Ensayos de Laboratorio.
195
1. Despus de aplicar las recetas de acabado y exprimir los ensayos en el Fuller, separa las telas
de los ensayos de acuerdo al tipo de acabado a realizar segn sus Listas de Procesos Finales y
Acabado:
a. En la Secadora Haereus:
Coloca en recipiente de plstico correspondiente y se dirige a la Secadora.
Revisa que la Secadora se encuentre a 125 C, s no est a esta temperatura, regula la
temperatura presionando el Botn Set y los botones de ms y menos segn
corresponda.
Abre Secadora, si dentro de la Secadora hay telas secas, las saca y acomoda sobre la
Secadora.
Coloca y acomoda Ensayos hmedos dentro de secadora optimizando el espacio dentro
de esta.
Cierra rpidamente puerta de Secadora para evitar el escape de temperatura.
Activa Timer de bolsillo para 10 minutos de secado.
Transcurrido los 10 minutos, retira los ensayos de la Secadora y los lleva a repisa de
reposo.
b. En la Rama:
Los acomoda, identifica usando cinta adhesiva y lpiz, para que el Operario de la Rama
sepa como procesarlos, de acuerdo a la Tabla de Calibraciones en la Rama de los
Ensayos de Laboratorio y los envuelve en plstico para protegerlos de cualquier
mancha o suciedad.
Se dirige a la Rama y coordina con el Operario asignado a la mquina para que pase los
ensayos por esta mquina de acuerdo a las definiciones dadas.
Entrega y revisa las telas de los ensayos envueltas en plstico y debidamente
identificadas, definiendo a qu hora podra regresar a recoger los ensayos procesados.
Regresa a la hora acordada y recoge los ensayos procesados.
2. Revisa su Listas de Procesos Finales y Acabado para saber qu ensayos no necesitan
compactado, los lleva al Laboratorio y coloca en repisa para su enfriamiento, reposo y
continen con procedimiento de Reposo para Evaluacin de Ensayos.
3. Las telas que requieren Compactado:
c. Identifica, usando cinta adhesiva y lpiz, las telas para que el Operario sepa como
procesarlas, de acuerdo a la Tabla de Calibraciones en la Compactadora de los
Ensayos de Laboratorio.
d. Se dirige a la Compactadora y coordina con el Operario asignado a la mquina para que
pase los ensayos por esta mquina de acuerdo a las definiciones dadas.
e. Entrega y revisa las telas de los ensayos debidamente identificadas, definiendo a qu
hora podra regresar a recoger los ensayos procesados.
f. Regresa a la hora acordada y recoge los ensayos procesados.
g. Lleva las telas a Laboratorio ubica en repisa para su enfriamiento, reposo y continen
con procedimiento de Reposo para Evaluacin de Ensayos.
196
laboratorio
COD: M00011 Reposo y Preparacin para Evaluacin de los Ensayos del Laboratorio
Es la actividad por la cual se deja enfriar, reposar y se preparan las telas de los
Qu es? ensayos para luego ser evaluadas.
Para qu es? Para que el Analista pueda observar y evaluar correctamente el color de su ensayo.
Cundo? Despus de que el ensayo ha culminado la fase de acabado.

Participa: Analista de Color.(AC)
Tijera. Repisa de Reposo.
1. Luego de terminar de dar el acabado a la las telas de los ensayos.
2. Coloca las telas sobre la repisa de reposo correspondiente a la mquina de laboratorio de
origen, para que las telas se enfren.
3. Despus de 5 minutos de reposo o cuando las telas estn fras:
a. Coge tijera para refilar los ensayos.
b. Coge un ensayo. recorta el permetro teniendo cuidado de no eliminar los cortes de
identificacin del ensayo y de manera que no se noten los filos quebrados. En caso que
sea necesario cortar esa rea por alguna anomala, tener cuidado de repetir la misma
marca en el ensayo.
c. Deja tela(s) recortadas en la misma repisa para que Analista de Color las pueda usar de
acuerdo al procedimiento Revisin, Formulacin y/o Liberacin de los Ensayos del
Laboratorio.
d. Aplica los pasos definidos desde el punto a hasta c, hasta terminar con recortar
todos los ensayos.
197
Grfico 3. 49: COD: M000112 Revisin, Formulacin y/o Liberacin de los Ensayos
del Laboratorio
COD: M000112 Revisin, Formulacin y/o Liberacin de los Ensayos del Laboratorio
Qu es? Es el proceso por el cual se revisa, frmula y/o libera un color.
Para definir si el ensayo realizado puede liberarse como Lab Dip o Receta de
Para qu es? Produccin o se debe formular nuevamente para realizar otro ensayo.
Cundo? Cuando el ensayo est listo para ser evaluado.
Participantes: Ayudante de Acabados (AA), Jefe de Laboratorio (JL).
Documentos/Equipos/Sistemas Utilizados
Requerimiento de DDCC Historia del Color. Data Color Programa del
Hoja de Ensayo o Pre Receta. Tabla Parmetros (DC). Laboratorio.
Programa del Laboratorio. de Cliente. Cabina de Luz.
Pizarra.
Pasos a realizar
Ejecuta Actividad
AC 1. Toma de la repisa de reposo las telas de sus ensayos que han cumplido su reposo y/o
han sido recortadas por el Ayudante de Acabados.
2. Ubica las recetas i de las telas de los ensayos y coloca estas dentro de la bolsa que
agrupa los registros usados.
3. Se dirige a la Cabina de Luz con las bolsas de los ensayos a revisar:
a. Para cada color a revisar, busca en Receta el iluminante* con el que se debe revisar
el color, enciende la caja de Luz y selecciona en el panel de luces el iluminante
solicitado.
b. Revisa visualmente el ensayo con el Estndar ** e Historia del Color:
i. Si el ensayo ESTA OK, marca el ensayo con un crculo, coloca la palabra OK
y la fecha correspondiente, si el color tiene grado de dificultad alta lo separa para
continuar con el paso 4.a, de lo contrario contina con el paso 7.
ii. Si el color ESTA muy cercano al estndar, realiza un ajuste en la Cabina de Luz
pues la opcin Formulacin y Correccin del DC puede alejar ms el
resultado, si tiene dudas lo separa para continuar con el paso 4.b, de lo contrario
lo separa para luego aplicar el procedimiento de Preparacin de Tintura de los
iii. Si NO se encuentra cerca, separa color para revisarlo luego en el DC.
c. Cuando termina de revisar todos los colores en la cabina de Luz, contina con el
siguiente paso.
4. Se dirige a DC, con registros, recetas y ensayos que requiera leer, selecciona la opcin
Colors Tools:
a. Lee los ensayos de los colores que tienen grado de dificultad alta, y registra en la
opcin marcada como OK el E, para luego continuar con el paso 7.
b. Lee los ensayos de los colores que tuvo duda, para confirmar o corregir su
formulacin, para luego aplicar el procedimiento de Preparacin de Tintura de los
5. Selecciona en el DC la opcin Formulacin y Correccin, para leer los colores que
198
no se encontraron cerca al Estndar, para su Formulacin y correccin:
a. Si se trata de un Polyester Algodn (fase polyester, mezcla intima): revisa el
ensayo Polyester el esqueleto, con el Estndar e Historia del Color:
i. Si fase Polyester quedo OK o dentro de parmetros aceptables ii (CMC 1):
1. Realizar en el momento adecuado el procedimiento de Preparacin de
Tintura de Teido para dar 3 entradas al color Ok, a fin que sirvan de base
para el Algodn. Si se trata de un color muy urgente (el cual es necesario para
el da siguiente) se le darn 6 entradas.
2. Terminado el teido de las bases de Polyester, realiza procedimiento de
Preparacin de Tintura de Teido para dar entrada a 1 opcin de algodn, de
ser un color muy urgente se da 3 entradas al algodn.
ii. Si fase Polyester esta aun por ajustar (CMC > 1):
1. Registra la lectura de ajuste del DC en Receta.
2. Cuando ha terminado de revisar todos los ensayos en el DC, se dirige a cabina
de luz y procede de acuerdo a lo definido en el paso 5.
b. Si se trata de un Polyester Algodn (fase polyester, fibras separadas): revisa el
ensayo del polyester deshilado con el Estndar y procede de acuerdo a lo definido
en los pasos 5.a.i o 5.a.ii.
c. Si se trata de un Polyester Algodn (fase Algodn, fibras separadas o mezcla
intima) o Algodn 100%, si esta por ajustar (CMC > 1):
i. Ajusta en el DC la muestra seleccionada en el paso 3.b.iii:
Fibras separadas se utiliza el deshilado.
Mezcla intima o 100% algodn se usa la muestra slida.
ii. Registra formulacin obtenida en la lectura dada por el DC en la columna
siguiente en Receta.
iii. Cuando ha terminado de revisar todos los ensayos en el DC, se dirige a cabina
6. Se dirige a Cabina de Luz con registros, ensayos y Recetas conteniendo las lecturas del
Data Color:
a. Si se trata de un Polyester Algodn (fase polyester):
i. Compara visualmente el ensayo (con las consideraciones de su presentacin),
para ver si los porcentajes otorgados por el DC son correctos y ajusta de ser
necesario los mismos. (Si hay espacio en maquina se dan 2 entradas, la otorgada
por el DC y la de ajuste en Cabina de Luz, de lo contrario solamente la del DC
ajustada en Cabina de Luz).
ii. Registra en la siguiente columna, la nueva formulacin para realizar
procedimiento de Preparacin de Tintura de Teido.
b. Si se trata de un Polyester Algodn (fase Algodn) o Algodn 100%:
i. Observa en receta tipo de iluminante a considerar, lo indica en Cabina de Luz y
evala visualmente si formulacin dada por DC es la adecuada.
ii. Registra posibles ajustes en receta si fuera necesario, para realizar procedimiento
de Preparacin de Tintura de Teido.
7. Cuando el color del ensayo est bien:, solicita la presencia del JP para que valide su
decisin:
199
JL a. Revisa definicin dada por el AC, si est de acuerdo, procede con el siguiente paso,
caso contrario definen acciones a tomar.
b. Marca en receta el ensayo liberado, coloca su nombre y fecha.
c. Si corresponde coloca en la receta si al color se le debe hacer seguimiento en
planta.
d. Coloca todos los registros utilizados en el ensayo en bolsa y adjunta prenda si
corresponde.
e. Informa y entrega a AC registros del ensayo de color que ha sido liberado.
AC f. Recibe informacin y registros del ensayo liberado.
g. Registra liberacin del color en el Sistema Programa del Laboratorio: indicando el
nmero de ensayos realizados, si corresponde alguna observacin realizada por el
AC y el nombre del JL que confirm la liberacin del color.
h. Si la liberacin es de un Lab Dip, entrega o deja en repisa del AC., bolsa con
registros utilizados.
i. Si la liberacin es de una receta: la ingresa al Sistema utilizando el Procedimiento
Registro de Hoja de Produccin, o archiva registros recibidos en File Recetas por
Ingresar.
j. Cuando ha terminado de ingresar la receta al Sistema entrega o deja en repisa del
AC. bolsa con registros utilizados.
AC k. Registra fecha de liberacin del color (Lab Dip o receta) en Programa del
Laboratorio.
l. Registra en pizarra marca de Lab Dip o receta liberada.
m. Contina con actividad definida en Lista de Chequeo o indicacin del JL.
AA n. Cuando revisa repisa y encuentra registros de ensayos liberados procede de acuerdo
a los procedimientos Elaboracin y Entrega Carta de Lab Dips y/o Elaboracin
y Actualizacin de la Historia del Color.
*Hojas de Ensayo o Pre Receta.
**El DC una vez que se ley un ensayo entrega un valor llamado CMC correspondiente
a los resultados de una ecuacin diferencial, si dicho valor es menor a 1 se considera
que el ensayo esta aceptable.
200
A continuacin se presenta el D.O.P. de la evaluacin de colorantes dispersos:
Grfico 3. 50: D.O.P. Evaluacin de colorantes y lotes nuevos - Disperso
DOP - EVALUACIN DE COLORANTES DISPERSOS-LOTES

NUEVOS TEXTIL OCEANO S.A.C.
DURACIN TOTAL: 4 HORAS POR LOTE NUEVO
AGUA BLANDA COLORANTE ANTIGUO Y NUEVO PREPARADOS
PROPIETARIO:
ANALISTA DE COLOR (AC)
INTERVIENE EN EL PROCESO: Preparar Tintura
ANALISTA DE PRODUCCIN(AP) 1 0.5% y 0.2% (AC)
AYUDANTE DE ACABADO (AA) 2 Agregar
Realizar Carga en la
DATA COLOR CABINA DE LUZ 3 mquina de laboratorio
(AP)
Luz Da o D65
Descargar los
4 tubos de la
mquina (AP)
Realizar lavado
reductivo
5
Eliminar restos
(AC)
6 Enjuagar (AA)
TELA TEIDA
Pasar Ensayos por

Exprimir: 15psi
7 Fuller y Aplicar Receta
Suavizar: 30psi
de Acabado (AA)
Secado, Compactado
8 o Rameado de los
Ensayos del
Laboratorio (AA)
TELA ACABADA
Reposo para
Evaluacin de los
25C 9
Ensayos del
Laboratorio (AA)
Tono: Diferente o Igual. Observa y compara las muestras

Intensidad: Igual, Ms intenso, Menos intenso teidas 1 y 3 as como las
1
Calidad: Bueno o Malo muestras teidas 2 y 4
(AC)
Tono: CMC <=1 Observa y compara las muestras

Intensidad: D L* <= 0.4 2 teidas 1 y 3 as como las
Fuerza: 96 a 104 muestras teidas 2 y 4
Repetir de no (AC)
cumplir con las
caractersticas
solicitadas Revisa y comprara los
evaluada
(AC)
10 OPERACIN LOTE DE COLORANTE APROBADO
2
INPECCIN
201
A continuacin se presenta los mtodos de evaluacin y los procedimientos para cada
una de las etapas del proceso para la evaluacin de colorantes dispersos:
Grfico 3. 51: COD: M0002 Mtodo de evaluacin de colorantes dispersos
COD: M0002 Mtodo de Evaluacin de Colorantes Dispersos
Qu es? Es la evaluacin que determina el rendimiento de los colorantes dispersos.

Para saber si el colorante que se evala tiene el mismo tono e intensidad que el
Para qu es? lote anterior.
Cundo? Cuando la muestra este acondicionada en una vaso o botella de vidrio.
Ubicacin: Proceso Color-Laboratorio de Tintorera
Responsable: Analista de color (AC)

Equipos y Materiales Reactivos
04 Tubos metlicos. 100ml Solucin 1:100 muestra del producto a
02 evaluar.
Varillas 100ml
Solucin 1:100 del lote anterior
02 Balanza de 0.001g de aprox. 100ml
Acido frmico 50ml
06 Pipetas de 5 ml y 1ml. 100ml
Dispersante al 10%
01 Fiola de 100ml 100 g
Estabilizador de pH al 10%
01 Mquina MATHIS 50g
Tela Lavada de polister 100%
01 Data Color 500m
Agua blanda
01 Caja de Luz Fouler

El mtodo se aplica en condiciones normales Se recomienda revisar la hoja de seguridad MSDS
que se dan en el Laboratorio durante toda poca de los productos involucrados.
del ao.
Ficha Tcnica del Producto en Evaluacin.
Condiciones de Conservacin y Seguridad del Producto en Evaluacin.
Hoja de Evaluacin del Producto en evaluacin.
Preparacin de Soluciones
La solucin 1:100 de la muestra a evaluar y del lote anterior: pesa 1g de muestra y diluye con
100ml de agua blanda medida en una fiola de 100ml.
El estabilizador de pH, secuestrante, detergente, humectante, dispersante, carbonato de sodio,
202
hidrxido de sodio, como son soluciones al 10%, pesar 10g del producto y completar con 90ml de
agua blanda.
Pasos a Realizar
1. Corta 4 muestras de la tela lavada de 9.5 g.
2. Identifica con cortes de tijera cada muestra de tela, con 1, 2, 3 y 4 cortes.
3. Simula un teido disperso a 130 C en la MATHIS.
4. Pipetea en 4 tubos de acuerdo al procedimiento Preparacin de tintura de los ensayos de
laboratorio, con la siguiente receta con una relacin de bao 1:10(de acuerdo al tipo de
colorante):
Si el colorante se usa en matices claros y medios, se trabaja de acuerdo al cuadro N 1:
Tubo Nmero
Reactivo 1 2 3 4
0.5 % 0.2 % - -
Muestra a Evaluar
- - 0.5 % 0.2 %
Lote Anterior
Si el colorante se usa en matices oscuros, se trabaja de acuerdo al cuadro N 2:
Tubo Nmero
Reactivo 1 2 3 4 5 6
Muestra a Evaluar 0.5 % 0.2% 0.5% - - -
Muestra Estndar - - 0.5% 0.2% 0.5%
a. Carga en la MATHIS los tubos de ensayo de acuerdo al procedimiento Carga en mquina

de Laboratorio.
b. Terminado el proceso, deja enfriar los tubos a 70 C en la misma mquina y descarga los
tubos de ensayo de acuerdo al procedimiento Descarga de tubos en Mquina de
Laboratorio.
c. Realiza un lavado reductivo con el cual elimina los restos de colorante de acuerdo al
procedimiento Lavado Reductivo de ensayos de laboratorio.
d. Enjuaga con agua blanda de acuerdo al procedimiento Enjuague de los ensayos de
laboratorio.
e. Exprime a 15 psi y suaviza a 30 psi en el foulard de acuerdo al procedimiento Pasar por el
foulard y aplicar receta de acabado a los ensayos de laboratorio.
f. Seca en la secadora de acuerdo al procedimiento Secado Rameado y/o Compactado de los
g. Deja reposar y enfriar las muestras a 25 C de acuerdo al procedimiento Reposo para
Evaluacin de los Ensayos del Laboratorio.
5. Se dirige a la Caja de Luz con sus muestras de tela teidas y su Hoja de Evaluacin:
203
b. Observa y compara las muestras teidas 1 y 3 as como las muestras teidas 2 y 4,
definiendo las siguientes caractersticas:
d. Enciende la Caja de Luz, coloca en funcin Luz Da o D65.
e. Observa y compara las muestras teidas 1 y 4 as como las muestras teidas 2 y 5 y las
muestras 3 y 6, definiendo las siguientes caractersticas:
f. Registra en su Hoja de Evaluacin, los resultados de las observaciones.
6. Se dirige al Data Color, con las muestras teidas y su Hoja de Evaluacin:
a. Lee las muestras 1 y compara con la muestra 3,
c. Repite los pasos a y b para las muestras 2 y 4.
En el caso de que se utilice el cuadro N 2:
d. Lee las muestras 1 y compara con la muestra 4.
e. Analiza y registra los resultados de la lectura:
f. Repite los pasos a y b para las muestras 2 y 5 y 3 y6.
7. Revisa y compara los resultados de la Caja Luz y Data Color, para determinar la aprobacin o
desaprobacin de la muestra evaluada del colorante, colocando un Check en el campo
correspondiente de la Hoja de Evaluacin
204
Grfico 3. 52: COD: M00021 Preparacin de tintura de los ensayos del laboratorio
COD: M00021 Preparacin de Tintura de los Ensayos del Laboratorio

Es el proceso por el cual se adicionan los colorantes y auxiliares requeridos en la
Qu es? receta
Para qu es? Para realizar el proceso de teido del ensayo correctamente.
Cuando se cuenta con la formulacin, colorantes, auxiliares y tela preparada para
Cundo? el ensayo.
Participantes: Ayudante de Color (AyC), Ayudante de Acabados (AA).
Documentos/Equipos/Herramientas Utilizadas
Hoja de Ensayo o Pre Receta Balanza Digital Fiola,
Lista de Adiciones de Teido (LAT) Tubos o Matraces Pipeta
Lista de Procesos de Polyester (LPP) Papel para pesar Bagueta,
Tabla de Uso de Auxiliares, Tela para limpieza Porta tubos
Electrolito y lcali. Jarra y Vaso de Metal Bandejas.
Calculadora Frasco de vidrio. Tijera
Pasos a realizar
Ejecuta Actividad
AC 1. Coloca recetas sobre Mesa de Pipeteo, observa en todas las recetas las diferentes
cantidades de colorantes a aadir, ordena colocando al final las Recetas que tiene
colorantes con porcentaje mayor al 2% (2g).
2. Define cantidad de elementos adicionales a usar por ensayo:
3. Coge Calculadora, calcula y registra en LAT o LPP, de acuerdo al orden en que se
ingresaran los tubos a la mquina, la cantidad de agua que necesitar para agregar y
completar el volumen del bao (70ml o de acuerdo a relacin de bao que se use)
descontado de la suma de los ml de colorante diluido, auxiliar (cuando est en g/l se
multiplica por 7 y se divide entre 10 por el bao) y 13ml de agua en tela al
humedecer.
4. Si est trabajando con Hoja de Ensayo, registra en esta, de acuerdo a la concentracin
de Colorantes y usando:
ii. La Tabla de Adiciones de Teido con Colorantes Reactivos, define: Buffer,
Secuestrante, Anti reductor, Bicarbonato, Dispersante, Electrolito, lcali.
iii. La Tabla de Procesos para el Teido con Colorantes Dispersos, define:
Humectante/Detergente, Dispersante, Buffer, Agente cido.
5. Si se est trabajando con una receta de teido con colorantes reactivos
i. De acuerdo a cantidad de colorante que se encuentra en receta, registra en
LAT la cantidad de Electrolito, lcali a utilizar por ensayo de acuerdo al
orden en que se ingresaran los tubos a la mquina.
ii. Entrega LAT a AA.
AA iii. Recibe LAT de AC.
iv. Se dirige a balanza digital que se encuentra sobre la mesa de dosificacin.
v. Escribe el peso del electrolito a verter sobre papeles,
205
vi. Tara papel para pesar en balanza.
vii. Pesa las cantidades de Electrolito de acuerdo a LAT.
viii. Coloca papel con Electrolito sobre bandeja en orden.
ix. Cuando termina de pesar, lleva LAT y bandeja con papeles de Electrolito a la
Mesa de Pipeteo del AC.
x. Entrega a AC, LAT y bandeja.
b. Si se est trabajando con una receta de Polyester Algodn:
i. De acuerdo a procesos considerados para el ensayo, coloca Check, en LPP, en
los recuadros que contengan los procesos que seguirn al teido del polyester.
6. Pipetea los Colorantes de concentracin menor a 2%
Considerando que la secuencia de pipeteo de colores es Amarillo, Rojo y Azul, y que
cuando comience a pipetear los colorantes para un color, debe terminar de pipetear
todos los ensayos de este color antes de empezar con otro color:
a. Coge frasco de colorante diluido indicado en receta.

i. Si se trata de un colorante disperso (usado para Polyester) se realiza una
agitacin del mismo antes de pipetear, observando a contra luz que se
encuentre diluido por completo (pues se precipita con el tiempo)
ii. Si se trata de un colorante reactivo (usado para el teido de Algodn) se
realiza solo una leve agitacin (no es necesario hacerlo como con los
dispersos pues estos no se precipitan)
b. Coge pipeta adecuada (de acuerdo a cantidad a pipetear) y la bombilla de succin.
c. Coloca pipeta sobre colorante diluido y la bombilla sobre el pico de la pipeta
seleccionada.
d. Mide un poco ms de la cantidad requerida de colorante (esto para que al
momento de sacar la bombilla se valla ese excedente).
e. Saca la bombilla de la pipeta, tapa el orificio superior de la pipeta con el dedo
AyC ndice para evitar se regrese toda la solucin pipeteada.
f. Si la pipeta tiene colorante de ms, se puede regular ello moviendo el dedo ndice
puesto sobre la pipeta, teniendo en cuenta para los colorantes claros enrazar con el
menisco por encima y para los colorantes oscuros se realiza la lectura el ras.
g. Vierte el contenido exacto de la pipeta en tubo o matraz
h. Repite los pasos desde a para los dems colorantes de la formulacin.
i. Contina de la misma forma desde a hasta k, con las Recetas faltantes.
7. Pipetea los colorantes de concentracin de 0.99% a 0.001%, realizando diluciones
de la concentracin inicial (solucin 1/100)
a. Con pipeta adecuada toma 10 ml. de colorante de concentracin inicial 1/100 y
vierte el contenido en frasco de vidrio.
b. Llena fiola con 100 ml de agua blanda y con pipeta adecuada retira de la fiola 10
ml de agua blanda.
c. Vierte el agua de la fiola en frasco que contiene el colorante a diluir y agita frasco
con la mano.(solucin de colorante 1/1000)
d. Realiza lo sealado en los pasos 3.b. hasta 3.g..
8. Pipetea los colorantes de concentracin son menor a 0.00099% Realizando
diluciones de la concentracin inicial (solucin 1/1000)
a. Con pipeta adecuada tomar 1 ml de solucin de colorante 1/1000 y vierte el
contenido en tubo de ensayo.
b. Con pipeta adecuada tomar 9 ml de agua blanda de la jarra de plstico.
c. Vierte el agua en el tubo de ensayo de vidrio que contiene el colorante a diluir y
206
con el dedo pulgar tapar el tubo y agita con mano (solucin de colorante 1/1000).
9. Aade los colorantes de concentracin mayor a 2% (0.2g), colorantes slidos:
a. Coge retaso de Tela para limpieza y la coloca sobre tubos o matraces, para evitar
contaminacin con partculas de colorante slido.
b. Se dirige a balanza digital con porta tubos, o bandeja con matraces, cubiertos con
Tela para limpieza (para colores oscuros, como el negro, que necesitan ms de un
colorante solido lleva la Receta).
c. Coloca porta tubos o bandeja al lado derecho de balanza digital.
d. Coge papeles para pesar colorantes.
e. Coloca papel para pesar sobre balanza y tara dicho papel.
f. Baja depsito de colorante requerido, de almacn ubicado sobre cabina de balanza
de pesado.
g. Abre depsito de colorante, coge papel que se encuentra dentro del frasco y se
ayuda de este para sacar la cantidad requerida del colorante.
h. Vierte cantidad requerida de colorante sobre papel.
i. Quita excedentes, de haberlos, y los regresa a su frasco.
j. Vierte colorante solido sobre tubo o matraz.
k. Deja papel dentro del depsito y lo tapa.
l. Sube depsito de colorante a su sitio (de no volverlo a necesitar).
m. Si la Tela para limpieza se encuentra manchada, la coloca en tacho de excedentes,
de lo contrario la guarda en su cajn para siguiente uso.
n. Lleva porta tubos o bandeja de regreso a Mesa de Pipeteo.
10. Agrega Agua Blanda, para esto ya debe contar con LAT si se trabaja con Algodn, y
con LPP si se trabaja con Polyester:
a. Se dirige a lavadero con Jarra y Vaso con bagueta y los llena con Agua Blanda y
regresa a Mesa de Pipeteo.
b. Coge jarra con agua blanda, revisa en LAT o LPP cantidad de agua requerida.
c. Mide en probeta la cantidad requerida de agua en LAT o LPP.
d. Vierte cantidad de agua requerida en tubo o matraz.
e. Agita la solucin con ayuda de bagueta.
f. Enjuagar bagueta en Vaso con agua.
g. Realiza este paso para todos los tubos o matraces.
11. Agrega Auxiliares:
a. De acuerdo a su receta, busca el tipo y cantidad de Auxiliar a aadir.
b. Coge frasco de Auxiliar y lo baja a mesa de Pipeteo.
c. Coge pipeta adecuada (de acuerdo a cantidad a pipetear) y coge la bombilla de
succin.
d. Coloca pipeta sobre auxiliar y la bombilla sobre el pico de la pipeta seleccionada.
e. Mide ms de la cantidad requerida de auxiliar (esto para que al momento de sacar
la bombilla se valla ese excedente). La medicin debe ser considerando el nmero
de ensayos a abastecer, para poder, en lo posible, hacerlo en lnea a varios con la
misma pipeta.
f. Saca la bombilla de la pipeta y tapa el orificio superior de la pipeta con el dedo
g. Si la pipeta tiene auxiliar de ms, se puede regular ello moviendo el dedo ndice
puesto sobre la pipeta.
h. Vierte el contenido exacto de lo necesitado en los tubos o matraces.
i. Realiza los pasos de a hacia h hasta terminar con todos los auxiliares a verter,
y continua con el paso 8 de ser 100% Algodn, y con el paso 9 de ser Polyester
Algodn.
207
12. Si se trata de un teido con colorantes reactivos:
a. Agrega Electrolito que le ha proporcionado el AA en bandeja con papeles
conteniendo las cantidades requeridas de Electrolito a usar y LAT.
b. Coloca bandeja con Electrolitos en Mesa de Pipeteo y LAT en mica que se
encuentra en la Mesa de Pipeteo.
c. Coge papeles con Electrolitos y aade a tubos o matraces en el orden indicado.
13. Coge Telas preparadas para los ensayos, que han sido proporcionadas por el As. C:
a. Se dirige a lavadero, humedece y exprime las telas para los ensayos (telas que
fueron provistas por As. C.) y regresa a Mesa de Pipeteo.
b. Coge tijera y realiza marcacin en nmeros romanos en la esquina de las telas
para su diferenciacin, adems, de tratarse de un Lab Dip dobla la tela en 2 y
realiza un corte en una de las esquinas dobladas, quedando una marca en forma de
V al centro de uno de los lados de la tela.
c. Coloca las telas en tubos o matraces y las introduce con ayuda de bagueta.
d. Enjuaga bagueta, cada vez que cambia de color en vaso con agua.
14. Carga tubos o matraces a mquina, de acuerdo a procedimiento de Carga en Mquina
de Teido del Laboratorio.
208
Grfico 3. 53: COD: M00022 Carga en mquina de laboratorio
COD: M00022 Carga en Mquina de Laboratorio

Es la actividad por la cual se ubican los tubos o matraces con telas y productos
Qu es? qumicos en las mquinas de Laboratorio.
Para qu es? Para que la mquina pueda comenzar y realizar un proceso definido (programa).
Cundo? Cuando requieran colocar los tubos o matraces en las mquinas de Laboratorio.
Responsables: Analista de Produccin (AP)
Lista de Adiciones de Teido Reactivo (LAT). Tubos, Matraces.
Lista de Procesos de Teido Disperso (LPP). Llave para tubos de teido.
Lista de Procesos Finales y Acabado Bandeja.
Formato Carga en Mquinas de Laboratorio. Timer de bolsillo.
Mquina de Glicerina, Mathis, Perfect.
Se realizan los siguientes pasos:
1. Para la mquina de Glicerina:
a. Abre mquina.
b. Se dirige a Mesa de Pipeteo y lleva matraces en bandeja.
c. Deja bandeja en Mesa de Dosificacin.
d. Coloca los matraces en espacios libres de la mquina.
e. Cierra mquina.
f. Activa timer de bolsillo con el tiempo para la 1era dosificacin, de tratarse de un teido
reactivo, de lo contrario no utilizar.
g. Ubica el formato Cargas en Mquina de Laboratorio y llena los campos solicitados:
2. Para las mquinas Perfect y Mathis:
h. Coloca tapa en tubos y asegura con la llave para tubos.
i. Abre la puerta de la mquina.
j. Posiciona tubos de acuerdo a lo definido en LAT o LPP,
k. Para la Mathis: si no llega a llenar toda la mquina, debe tenerse en cuenta que no se
debe de hacer momentos al colocar los tubos (observar grafico en Mathis).
l. Para la Perfect: gira las posiciones de los tubos (con opcin de pantalla) para poder
tener una vista de frente y poder colocar el tubo.
m. Coloca los tubos en maquina por la tapa.
n. Cierra la puerta de la mquina.
o. Elige en la pantalla de la maquina la opcin correspondiente al programa (proceso)
definido en receta.(a iniciar o a continuar)
p. Si corresponde, coloca LAT o LPP en mica de la mquina.
q. Ubica el formato Cargas en Mquina de Laboratorio y llena los campos solicitados:
209
Grfico 3. 54: COD: M00023 Descarga de tubos en mquina de laboratorio
COD: M00023 Descarga de Tubos en Mquina de Laboratorio

Es la actividad por la cual terminado el proceso en mquina, los tubos o matraces
Qu es? son descargados para continuar con el siguiente proceso.
Para qu es? Para poder pasar al siguiente proceso definido en la receta
Cundo? Se realiza cuando la maquina emite un sonido de finalizacin de proceso.
Responsable: Analista de Produccin (AP)
Llave para tubos Bandeja para matraces Porta tubos. Vasos de Metal
1. Cada vez que alguna de las mquinas del Laboratorio emite el sonido de finalizacin de
proceso o para la dosificacin, procede de la siguiente forma:
a. Para la Mathis:
Detiene la maquina cuando finaliza su proceso. A menos que el sistema se encuentre a
dicha temperatura.
Saca y coloca tubos en porta tubos y los lleva a lavadero.
Destapa los tubos con la llave para tubos.
b. Para la Perfect:
Detiene la maquina cuando finaliza su proceso. A menos que el sistema se encuentre a
dicha temperatura. .
Saca los tubos de 12 en 12 y los coloca en porta tubos.
Lleva y coloca porta tubos dentro de lavadero.
Destapa los tubos con la llave para tubos.
c. Para la Maquina de Glicerina:
Abre la maquina (no necesita enfriar).
Saca y coloca los matraces en bandeja.
Lleva y coloca la bandeja dentro del lavadero.
Retira las tapas
1. De cada tubo o matraz, saca los ensayos y los enjuaga con agua blanda.
2. Bota el bao en el lavadero.
3. Coloca los ensayos en vasos de metal (pueden juntarse los colores iguales).
4. Enjuaga los tubos o matraces con agua dura y luego con agua blanda (los
que trabajaron con colores oscuros, lavarlos con detergente y esponja).
5. Si trabajo con:
d. Tubos: colocarlos en porta tubos y guardarlos en gaveta.
e. Matraces: colocarlos a un lado del lavadero, en el rea de matraces.
210
Grfico 3. 55: COD: M00024 Lavado Reductivo de los ensayos del laboratorio
COD: M00024 Lavado Reductivo de los Ensayos del Laboratorio

Es el proceso de eliminacin del colorante disperso residual en la fibra polister
Qu es? y/o de una mezcla polyester algodn.
Para qu es? Para tener como resultado una buena solidez al lavado.
Cundo? Luego de la fase de teido disperso

Hoja de Ensayo, Pre Receta Porta Tubos de Ensayo Cocina Elctrica
Receta de Lavado Reductivo Tubos de Ensayo Mquina Mathis o Perfect.
Vasos de Metal, Bagueta. Llave de Tubos de Frasco de vidrio
Ensayo.
Pasos a realizar
Ejecuta Actividad
AC 1. Por lo menos 10 minutos antes de que la mquina de ensayos Mathis o Perfect, indique
la finalizacin del teido disperso, de acuerdo a su receta pesa el agente reductivo
2. Cuando la mquina indica la finalizacin del teido disperso, iniciar la descarga de
tubos segn procedimiento Descarga de Ensayos, paso 1.
3. En la mesa de dosificacin, con ayuda de una bagueta saca las telas hasta la mitad fuera
del tubo de ensayo:
a. De acuerdo a su receta pipetea la cantidad requerida de Soda Caustica y la agrega
sobre cada tubo de ensayo:
b. .Agrega sobre tubo de ensayo el agente reductivo, que fue pesado previamente.
4. Con ayuda de la bagueta reintroduce telas y agita brevemente (aproximadamente 5
segundos) y los carga en la mquina Mathis o Perfect de acuerdo al procedimiento
Carga Maquina de Laboratorio, paso2.
6. Si la receta indica que debe realizar un segundo lavado reductivo:
a. Pesa la cantidad requerida del agente reductivo, de lo contrario aplica.
b. Cuando la mquina, indique la finalizacin del programa, inicia la descarga de los
tubos segn procedimiento Descarga de Ensayos, pasos 1, retira las telas de los
ensayos y bota el bao por el lavadero.
c. Coloca los tubos en su porta tubos.
d. De acuerdo a su receta pipetea y agrega a los tubos la cantidad requerida de agua
blanda y Soda caustica.
e. Agrega a los tubos el agente reductivo pesado previamente.
f. Introduce la tela, con ayuda de la bagueta agita brevemente.
g. y los carga en la mquina Mathis o Perfect de acuerdo al procedimiento Carga
211
Maquina de Laboratorio, paso2.
7. Si la Receta no indica un segundo lavado reductivo:
a. Cuando la mquina, indique la finalizacin del programa, inicia la descarga de los
tubos segn procedimiento Descarga de Ensayos, pasos 1, 2 y 3
b. Entrega las telas de los ensayos al Ayudante de Acabados para que realice enjuague
en caliente indicando la temperatura y tiempo, segn procedimiento Enjuague de los
212

Para qu es?
Cundo? Cada vez que lo indique la receta 58.

El Ayudante de Acabados realiza los siguientes pasos:
a. Enjuague en Caliente:
Prende la cocina, para que se caliente.
Vierte agua blanda en los vasos de metal, que contienen las telas de los ensayos, de
Lleva los vasos de metal y los coloca sobre la cocina elctrica.
Coloca telas de ensayo en vasos de metal, agrupando los colores, de ser necesario, en
Toma y coloca termmetro sobre uno de los vasos, para controlar la temperatura
requerida del enjuague.
Cuando el termmetro alcance la temperatura requerida, activa su Timer de bolsillo
para controlar tiempo requerido del enjuague.
Retira los vasos de metal hasta la mitad de la hornilla, para que no se eleve la
temperatura ms de lo indicado.
Transcurrido el tiempo requerido, se coloca los guantes domsticos, retira los vasos
con las telas del bao, y las deja sobre lavadero.
Bota el bao por el lavadero.
Exprime los ensayos con la mano y los deja sobre bandeja.
Terminados todos los ensayos se saca guantes domsticos.
b. Enjuague en Fro:
Coloca las telas del ensayo en vasos de metal, agrupando los colores, de ser necesario,
en claros, medios y oscuros.
213
Vierte agua blanda en los vasos de metal, que contienen las telas de los ensayos, de
Activa su Timer de bolsillo para controlar los 5 minutos que requiere el enjuague.
Transcurrido el tiempo requerido, retira las telas del bao, y las deja sobre lavadero.
Exprime los ensayos con las manos y los deja sobre bandeja.
1. Terminados todos los ensayos coge bandeja y entrega las telas al
Analista de Color para que contine con el proceso a seguir definido en
su receta.
214
Laboratorio
Laboratorio.
Laboratorio.
los Ensayos.
indicados).
215
Grfico 3. 58: COD: M00027 Secado, compactado o rameado de los ensayos del
laboratorio

Qu es? acabada.
Participantes: Operario de la Rama, Operario de la Compactadora, Analista de Color.(AC)

Ensayos de Laboratorio. Repisa de reposo Compactadora
Tabla de Calibraciones en la Compactadora Cinta adhesiva Tubular.
de los Ensayos de Laboratorio. Rama.
216
1. Despus de aplicar las recetas de acabado y exprimir los ensayos en el Fuller, separa las
telas de los ensayos de acuerdo al tipo de acabado a realizar segn sus Listas de Procesos
Finales y Acabado:
a) En la Secadora Haereus:
corresponda.
Secadora.
Coloca y acomoda Ensayos hmedos dentro de secadora optimizando el espacio
dentro de esta.
reposo.
b) En la Rama:
Los acomoda, identifica usando cinta adhesiva y lpiz, para que el Operario de la
Rama sepa como procesarlos, de acuerdo a la Tabla de Calibraciones en la Rama de
los Ensayos de Laboratorio y los envuelve en plstico para protegerlos de cualquier
mancha o suciedad.
Se dirige a la Rama y coordina con el Operario asignado a la mquina para que pase
los ensayos por esta mquina de acuerdo a las definiciones dadas.
a. Identifica, usando cinta adhesiva y lpiz, las telas para que el Operario sepa como
procesarlas, de acuerdo a la Tabla de Calibraciones en la Compactadora de los Ensayos
de Laboratorio.
b. Se dirige a la Compactadora y coordina con el Operario asignado a la mquina para que
c. Entrega y revisa las telas de los ensayos debidamente identificadas, definiendo a qu hora
podra regresar a recoger los ensayos procesados.
d. Regresa a la hora acordada y recoge los ensayos procesados.
e. Lleva las telas a Laboratorio ubica en repisa para su enfriamiento, reposo y continen con
procedimiento de Reposo para Evaluacin de Ensayos.
217
laboratorio

Participa: Analista de Color (AC).
a) Coge tijera para refilar los ensayos.
b) Coge un ensayo. recorta el permetro teniendo cuidado de no eliminar los cortes
de identificacin del ensayo y de manera que no se noten los filos quebrados. En
caso que sea necesario cortar esa rea por alguna anomala, tener cuidado de
repetir la misma marca en el ensayo.
c) Deja tela(s) recortadas en la misma repisa para que Analista de Color las pueda
usar de acuerdo al procedimiento Revisin, Formulacin y/o Liberacin de los
d) Aplica los pasos definidos desde el punto a hasta c, hasta terminar con
recortar todos los ensayos.
218
Laboratorio
Pizarra.
Pasos a realizar
Ejecuta Actividad
9. Ubica las recetas iii de las telas de los ensayos y coloca estas dentro de la bolsa que
solicitado.
siguiente paso.
11. Se dirige a DC, con registros, recetas y ensayos que requiera leer, selecciona la
opcin Colors Tools:
12. Selecciona en el DC la opcin Formulacin y Correccin, para leer los colores
219
que no se encontraron cerca al Estndar, para su Formulacin y correccin:
i. Si fase Polyester quedo OK o dentro de parmetros aceptables iv (CMC 1):
13. Se dirige a Cabina de Luz con registros, ensayos y Recetas conteniendo las
lecturas del Data Color:
14. Cuando el color del ensayo est bien:, solicita la presencia del JP para que valide
su decisin:
220
planta.
corresponde.
Ingresar.
Laboratorio.
221
B. Evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo
El primer paso para el teido es el llamado Descrude o Blanqueo Qumico en este

proceso se limpia la tela de aceites y aditivos utilizados en el proceso de Tejido e
Hilado que podran ocasionar fallas en el teido. Para realizar este proceso se
utilizan ingredientes como el agua oxigenada, perxido, soda caustica, detergente
humectante, estabilizador de perxido y anti perxido, entre otros. Esta operacin
toma aproximadamente 144 minutos. Luego se realiza el teido de la tela que
demora aproximadamente 226 minutos. Finalmente se enjuaga la tela y se prepara
para el Jabonado (Para tintes reactivos) o Lavado Reductivo (Para tintes
dispersos) donde se utiliza agua, cido actico y auxiliares como el detergente, con
la finalidad de terminar el proceso de limpieza. La diferencia entre el Jabonado
(Para tintes reactivos) y Lavado Reductivo (Para tintes dispersos) es que en el
proceso de Jabonado emplea mayor cantidad de ingredientes y tiempo ya que la
fibra de algodn tiende a absorber menor cantidad de tinte.
El proceso de Jabonado demora aproximadamente 145 minutos y el de Lavado

Reductivo 130 minutos. En la actualidad la empresa no realiza la evaluacin del
teido antes de pasar a la etapa de jabonado o lavado reductivo lo que ocasiona que
se pierda tiempo, dinero y recursos ya que muchos de los teidos podran ser
enviados al laboratorio para evaluarse y de no ser compatibles con la muestra del
cliente pueden ser matizados y luego pasar por el proceso de jabonado o lavado
reductivo. Evaluar teido antes del jabonado o lavado reductivo toma 20 minutos y
puede realizarse 20 minutos antes de que termine la operacin de teido (De esa
manera no interrumpe la operacin). Si lo comparamos con un re proceso por fuera
de tono en el que la tela pase por el proceso de jabonado o lavado reductivo en dos
ocasiones (Antes y despus de encontrar la falla), se tendra un ahorro aproximado
de 145 minutos.

agregar el procedimiento de Evaluar teido antes del jabonado o lavado reductivo
ya que la estandarizacin del tono aporta valor para el cliente e impacta
directamente en la reduccin del defecto Fuera de tono. A continuacin, se
muestra el D.O.P, los mtodos y los procedimientos para evaluar el teido antes del
jabonado o lavado reductivo (Ver Grfico 3. 61):
222
Grfico 3. 61: Evaluar teido antes del jabonado o lavado reductivo
DOP EVALUAR EL TEIDO ANTES DEL JABONADO

TEXTIL OCEANO S.A.C.
(DURACIN TOTAL: 20 MIN.POR PARTIDA)
Agua, cido y
Detergente Colorante disperso y cido humectante, Estabilizador de
TELA
Realizar muestra de teido con
1 lotes de colorantes nuevos
(270 MIN. Por lote 1 vez al
mes)
Repetir de no
cumplir las
especificiones Observar y comparar las muestras
1 teidas con el lote anterior y evaluar
el tono, intensidad, calidad y fuerza
(30 MIN. Por lote - 1 vez al mes)
Realizar muestra de
2
teido segn Lap Dip
Repetir de no
cumplir las
especificiones
Revisar muestra de
2
teido contra Lap Dip
de la mquina
Descrude o Blanqueo
4 Qumico
(144 MIN.)
Teido
5
(226 MIN.)
Sacar muestra
antes del
6
jabonado o
lavado reductivo
Neutralizar
7
Jabona a una
temperatura de
8 98 C o Lavado
Reductivo
9 Enjuagar
TELA TEIDA
CABINA DE LUZ Pasar Ensayos por

DATA COLOR 10 Fuller y Aplicar Receta
de Acabado
Luz Da o D65
Secado, Compactado
11 o Rameado de los
Ensayos del
Laboratorio
TELA ACABADA
Reposo para
Evaluacin de los
12 Ensayos del
Laboratorio

3 muestras teidas en
planta con las muestras
aprobadas por el cliente
Tono, intensidad, calidad
13 OPERACIN

muestras teidas en
4 INPECCIN planta con las muestras
4
Tono, intensidad, fuerza
Revisa y comprara los
evaluada
TEIDO APROBADO PARA

JABONADO
Elaboracin propia
223
Grfico 3. 62: COD: M0003 Mtodo para realizar el descrude, teido y jabonado
COD: M0003 Mtodo para realizar el descrude, teido y jabonado
Qu es? Es el proceso para otorgarle color a la tela.
Para qu es? Para darle a la tela el color requerido por el cliente.
Cundo? Luego de recibir la tela cruda.
Ubicacin: Proceso Color- Tintorera
Responsable: Tintorero (T)

Equipos y Materiales
01 PH metro
01 Balanza
01 Termmetro
01 Densmetro
El mtodo se aplica en condiciones normales Se recomienda usar los implementos de seguridad
que se dan en la planta de tintorera durante y revisar la hoja de seguridad MSDS de los
toda poca del ao. productos involucrados.
Ficha Tcnica del Producto.
Condiciones de Conservacin y Seguridad del Producto
Programa de produccin
Hoja de ruta
Receta de color del laboratorio
Pasos a Realizar
1. Verificar si los productos llegaron correctamente a la olla
2. Cargar la tela a 60C verificando que se encuentren con auxiliares en el mquina
3. Regular la velocidad de molinete, para que la rotacin est entre 90seg y 120seg
4. Regular la velocidad de la bomba principal (RPM)
5. Medir el PH y el residuo de perxido (agua oxigenada) antes de botar el bao del
neutralizado y sacar muestra del previo.
6. Preparar el colorante revisando las receta si est correcto los colorantes y pesos
7. Verificar si el llenado de agua es correcto, para dar inicio de teido
8. Medir la densidad de salmuera antes que entre el colorante
9. Diez minutos despus de introducir el ltimo lcali medir el PH.
224
10. Diez minutos antes de sacar la muestra colocar agua en la cocina para jabonar
11. Entregar al supervisor la muestra y receta para poder verificar el tono antes del
Jabonado o Lavado reductivo
12. En caso de realizar un matizado en el mismo bao, botar hasta lmite del bao de la
mquina, luego llenar agua limpia al volumen al anterior, y preparar la olla para matizar
con agua limpia
13. Verificar el PH del neutralizado de teido antes de Jabonar
14. Verificar cada 10min el programa de la mquina
15. Preparar los coches para la descarga de la tela
16. Verificar que la siguiente tela a cargar se est preparado incluyendo twill y complementos
17. Traer los productos, colorantes y receta de la partida que se va a cargar
18. Revisar y analizar la receta de la siguiente partida que se va a cargar
19. Jalar el programa de la siguiente partida mientras se descarga la primera para que la cocina
enve los productos
20. Anotar el nmero de partida en la punta de la tela
21. Entregar al supervisor la muestra y receta para poder verificar el tono antes de
enviarlo al proceso Tacto
22. Tapar la tela luego de ser descargada
23. Ingresar el proceso de teido de la hoja de ruta
24. Apuntar en la receta todas la mediciones y parmetros de trabajo
225
Grfico 3. 63: COD: M00031 Neutralizado de los ensayos del laboratorio
COD: M00031 Neutralizado de los Ensayos del Laboratorio

Es el proceso por la cual los ensayos, son sumergidos en una solucin
Qu es? neutralizante.
Para neutralizar el lcali luego de un teido con colorantes reactivos o de pticos
Para qu es? en algodn, Viscosa y Polyester Algodn; de un descrude o algn lavado
reductivo.
Analista de Color (AC): de los neutralizados intermedios, antes del teido.
Responsable: Ayudante de Acabados (AA): de los neutralizados finales, despus del teido.
Herramientas a Utilizar
Vasos de Metal Pre Receta u Hoja de Ensayo Guantes domsticos

Timer de bolsillo. Recetas de Neutralizado
Pasos a Realizar
Ejecuta Actividad
AC 1. Dependiendo de los ensayos que est trabajando:

a. Informa al Ayudante de Acabado qu mquina est por terminar el proceso de Teido
Reactivo a fin de que realice la descarga y los siguientes procesos finales.
b. Revisa las recetas de los ensayos que van a ser descargados de las mquinas para saber
qu proceso realizar, si es necesario realizar el proceso de Neutralizado y de qu tipo.
AA o 2. Descarga la mquina, aplicando el procedimiento de Descarga de Ensayos de Laboratorio.
AC 3. Selecciona el envase que contiene la solucin de Neutralizado elaborado previamente
segn Procedimiento Preparacin de Solucin para Neutralizado.
4. Vierte esta solucin en los vasos de metal, que contienen las telas teidas en el
Laboratorio, de manera que los ensayos se encuentren cubiertos por la solucin.
5. Activa su Timer de bolsillo para controlar tiempo de reposo de la solucin definido por
la receta.
6. Transcurrido el tiempo, se coloca guantes domsticos, retira las telas del bao, y las deja
sobre lavadero.
7. Bota el bao por el lavadero.
8. Exprime los ensayos con la mano y los deja sobre los vasos de metal.
9. Terminados todos los ensayos se saca guantes domsticos.
AC 10. De acuerdo a su receta, inicia preparacin de tintura con las telas de ensayo, segn indica
procedimiento Preparacin de Tintura de los Ensayos del Laboratorio
AA 11. De acuerdo a lo indicado por el Analista de Color, realiza uno de los siguientes pasos:
a. Jabonado de acuerdo al procedimiento Jabonado de Ensayos del Laboratorio.
b. Enjuague en fro, segn procedimiento Enjuague de los Ensayos del Laboratorio,
para luego realizar suavizado de acuerdo al procedimiento Pasar Ensayos por Fuller y
Suavizado
c. Suavizado de acuerdo al procedimiento Pasar Ensayos por Fuller y Suavizado.
226
Grfico 3. 64: COD: M00032 Jabonado de los ensayos del laboratorio
COD: M00032 Jabonado de los Ensayos del Laboratorio

Es un proceso aplicado a los ensayos teidos con colorantes reactivos o con
Qu es? agente protector (tiotn).
Para evitar se produzcan manchas al acabar la tela, y una mala solidez ante
Para qu es? el lavado
Cundo? Cuando se deba eliminar restos de colorantes y productos residuales
Hoja de Ensayo, Vasos de Cocina Elctrica
Pre Receta Metal, Lista de Procesos Finales y Acabado
Bagueta.
Timer de bolsillo Guantes domsticos
1. Despus del neutralizado del teido reactivo o del proceso con Tiotn, segn indica Lista de
Procesos Finales y Acabado, procede a realizar el jabonado correspondiente a cada ensayo.
2. Ubica y toma (con vaso de metal) la solucin de jabn, correspondiente, que se encuentra en
balde al lado del Lavadero.
3. Vierte solucin de jabn sobre vasos de metal que contienen las telas de los ensayos que
requieren jabonado. hasta cubrirlas.
4. Lleva y coloca los vasos de metal en cocina elctrica:
a. Si trabaja con colores claros y medios:
i. Activa Timer para controlar 18min aproximados, que demora en hervir el jabonado,
cuando est hirviendo se coloca guantes de uso domstico.
ii. Retira con ambas manos 2 vasos de la cocina y los lleva al Lavadero.
iii. Deja un vaso y coge bagueta, para sujetar la tela del vaso que est en su mano.
iv. Bota el bao por el Lavadero.
v. Enjuaga el ensayo, para enfriarlo, con agua blanda.
vi. Retira tela jabonada de vaso, las exprime con la mano y las deja al lado del lavadero.
vii. Cuando ha terminado con todos los ensayos, se saca los guantes.
b. Si trabaja con Colores oscuros, aplica doble jabonado:
i. Realiza los pasos i a vi
ii. Vierte nueva solucin de jabn en vasos
iii. Realiza los pasos de i a la vii.
5. Realiza Enjuague en fro de acuerdo a procedimiento Enjuague de los Ensayos del
Laboratorio.
6. Coloca ensayos en bandeja correspondiente.
7. De acuerdo a la Lista de Procesos Finales y Acabado, realiza uno de los siguientes pasos:
a. Suavizado de las telas de los ensayos segn indica procedimiento Pasar Ensayos por Fuller
y Suavizado
b. Entregas las telas de ensayo al Analista de Color, para que realice el proceso de fijado, de
acuerdo al procedimiento Fijado de Ensayos en el Laboratorio.
227
Grfico 3. 65: COD: M00033 Lavado Reductivo de los ensayos del laboratorio
COD: COD: M00033 Lavado Reductivo de los Ensayos del Laboratorio

Es el proceso de eliminacin del colorante disperso residual en la fibra polister
Qu es? y/o de una mezcla polyester algodn.
Para qu es? Para tener como resultado una buena solidez al lavado.
Cundo? Luego de la fase de teido disperso

Hoja de Ensayo, Pre Receta Porta Tubos de Ensayo Cocina Elctrica
Receta de Lavado Reductivo Tubos de Ensayo Mquina Mathis o Perfect.
Vasos de Metal, Bagueta. Llave de Tubos de Frasco de vidrio
Ensayo.
Pasos a realizar
Ejecuta Actividad
AC 1. Por lo menos 10 minutos antes de que la mquina de ensayos Mathis o Perfect, indique
la finalizacin del teido disperso, de acuerdo a su receta pesa el agente reductivo
2. Cuando la mquina indica la finalizacin del teido disperso, iniciar la descarga de
tubos segn procedimiento Descarga de Ensayos, paso 1.
3. En la mesa de dosificacin, con ayuda de una bagueta saca las telas hasta la mitad fuera
del tubo de ensayo:
a. De acuerdo a su receta pipetea la cantidad requerida de Soda Caustica y la agrega
sobre cada tubo de ensayo:
b. .Agrega sobre tubo de ensayo el agente reductivo, que fue pesado previamente.
4. Con ayuda de la bagueta reintroduce telas y agita brevemente (aproximadamente 5
segundos) y los carga en la mquina Mathis o Perfect de acuerdo al procedimiento
Carga Maquina de Laboratorio, paso2.
6. Si la receta indica que debe realizar un segundo lavado reductivo:
a. Pesa la cantidad requerida del agente reductivo, de lo contrario aplica.
b. Cuando la mquina, indique la finalizacin del programa, inicia la descarga de los
tubos segn procedimiento Descarga de Ensayos, pasos 1, retira las telas de los
ensayos y bota el bao por el lavadero.
c. Coloca los tubos en su porta tubos.
d. De acuerdo a su receta pipetea y agrega a los tubos la cantidad requerida de agua
blanda y Soda caustica.
e. Agrega a los tubos el agente reductivo pesado previamente.
f. Introduce la tela, con ayuda de la bagueta agita brevemente.
g. y los carga en la mquina Mathis o Perfect de acuerdo al procedimiento Carga
228
Maquina de Laboratorio, paso2.
7. Si la Receta no indica un segundo lavado reductivo:
a. Cuando la mquina, indique la finalizacin del programa, inicia la descarga de los
tubos segn procedimiento Descarga de Ensayos, pasos 1, 2 y 3
b. Entrega las telas de los ensayos al Ayudante de Acabados para que realice enjuague
en caliente indicando la temperatura y tiempo, segn procedimiento Enjuague de los
229

Para qu es?

El Ayudante de Acabados realiza los siguientes pasos:
a. Enjuague en Caliente:
Prende la cocina, para que se caliente.
Vierte agua blanda en los vasos de metal, que contienen las telas de los ensayos, de manera que
se encuentren cubiertas por la solucin.
Lleva los vasos de metal y los coloca sobre la cocina elctrica.
Coloca telas de ensayo en vasos de metal, agrupando los colores, de ser necesario, en claros,
medios y oscuros.
Toma y coloca termmetro sobre uno de los vasos, para controlar la temperatura requerida del
enjuague.
Cuando el termmetro alcance la temperatura requerida, activa su Timer de bolsillo para
controlar tiempo requerido del enjuague.
Retira los vasos de metal hasta la mitad de la hornilla, para que no se eleve la temperatura ms
de lo indicado.
Transcurrido el tiempo requerido, se coloca los guantes domsticos, retira los vasos con las
telas del bao, y las deja sobre lavadero.
Exprime los ensayos con la mano y los deja sobre bandeja.
Terminados todos los ensayos se saca guantes domsticos.
b. Enjuague en Fro:
Coloca las telas del ensayo en vasos de metal, agrupando los colores, de ser necesario, en
Vierte agua blanda en los vasos de metal, que contienen las telas de los ensayos, de manera que
se encuentren cubiertas por la solucin.
Activa su Timer de bolsillo para controlar los 5 minutos que requiere el enjuague.
Transcurrido el tiempo requerido, retira las telas del bao, y las deja sobre lavadero.
230
Exprime los ensayos con las manos y los deja sobre bandeja.
Terminados todos los ensayos coge bandeja y entrega las telas al Analista de Color para que
contine con el proceso a seguir definido en su receta.
231
Laboratorio
Laboratorio.
Laboratorio.
los Ensayos.
indicados).
232
laboratorio

Qu es? acabada.

233
telas de los ensayos de acuerdo al tipo de acabado a realizar segn sus Listas de
Procesos Finales y Acabado:
c) En la Secadora Haereus:
corresponda.
Secadora.
Coloca y acomoda Ensayos hmedos dentro de secadora optimizando el espacio
dentro de esta.
reposo.
d) En la Rama:
Los acomoda, identifica usando cinta adhesiva y lpiz, para que el Operario de la
Rama sepa como procesarlos, de acuerdo a la Tabla de Calibraciones en la Rama de
los Ensayos de Laboratorio y los envuelve en plstico para protegerlos de cualquier
mancha o suciedad.
Se dirige a la Rama y coordina con el Operario asignado a la mquina para que pase
los ensayos por esta mquina de acuerdo a las definiciones dadas.
de Laboratorio.
234
laboratorio

e) Coge tijera para refilar los ensayos.
f) Coge un ensayo. recorta el permetro teniendo cuidado de no eliminar los cortes
g) Deja tela(s) recortadas en la misma repisa para que Analista de Color las pueda
h) Aplica los pasos definidos desde el punto a hasta c, hasta terminar con
235
Laboratorio
Pizarra.
Pasos a realizar
Ejecuta Actividad
2. Ubica las recetas v de las telas de los ensayos y coloca estas dentro de la bolsa que
solicitado.
siguiente paso.
Colors Tools:
236
i. Si fase Polyester quedo OK o dentro de parmetros aceptables vi (CMC 1):
Data Color:
decisin:
237
planta.
corresponde.
Ingresar.
Laboratorio.
238
C. Evaluar el teido antes de enviarlo al proceso de Tacto"
El primer paso para el teido es el llamado Descrude o Blanqueo Qumico esta

operacin toma aproximadamente 144 minutos. Luego se realiza el teido de la tela
que demora aproximadamente 226 minutos. Finalmente se enjuaga la tela y se
prepara para el Jabonado (Para tintes reactivos) o Lavado Reductivo (Para
tintes dispersos) donde se utiliza agua, cido actico y auxiliares como el detergente
con la finalidad de terminar el proceso de limpieza. El proceso de Jabonado
demora aproximadamente 145 minutos y el de Lavado Reductivo 130 minutos.
Luego la tela pasa al proceso de tacto donde se divide segn el requerimiento del
cliente en tela Abierta y tela Tubular.
De ser tela Abierta, ingresa a una mquina llamada Abridora donde la funda de
tela es cortada por la mitad para duplicar su ancho (30 minutos), posteriormente
ingresa a la Rama para fijar el ancho (30 minutos) y evitar el encogimiento;
finalmente la tela ingresa a la Sanforizadora donde la tela es embolsada para ser
entregada al cliente (30 minutos).
De ser tela Tubular la tela ingresa a la Hidroextractora donde se extrae los

lquidos del teido (30 minutos), posteriormente ingresa a la Secadora para
secarse y fijar su ancho (40 minutos), finalmente ingresa a la Compactadora
donde la tela es planchada y embolsada para finalmente ser entregada al cliente (30
minutos).
Todo el proceso de tacto para una partida de tela tomo aproximadamente 90

minutos para tela Abierta y 100 minutos para tela Tubular.
Actualmente la empresa no tiene en sus procedimientos enviar el teido a

laboratorio para replicar el proceso de Tacto y detenerlo de no cumplir con el
tono solicitado por el cliente, por ello como se explic en el captulo dos el defecto
fuera de tono contina apareciendo al final de proceso de Tacto y en muchas
ocasiones llega al cliente. Esto genera prdida econmica a la empresa ya que es
necesario volver a realizar el proceso de teido y en ocasiones la tela debe de
venderse como calidad tipo B.

agregar el procedimiento de Evaluar teido antes del envo al proceso tacto para
evitar el re proceso. Esta operacin tiene una duracin de 10 minutos y debe
239
realizarse 10 minutos antes de que concluya la operacin de Jabonado o Lavado
Reductivo ya que de esa manera no interrumpe el proceso. Adems, la
estandarizacin del tono aporta valor para el cliente e impacta en la reduccin del
defecto Fuera de tono. A continuacin, se muestra el D.O.P, los mtodos y los
procedimientos para evaluar el teido antes del envo al proceso tacto (Ver Grfico
3. 71):
240
Grfico 3. 71: Evaluar el teido antes del envo al proceso de tacto
DOP EVALUAR EL TEIDO ANTES DEL ENVO AL

PROCESO DE TACTO TEXTIL OCEANO S.A.C.
(DURACIN TOTAL: 10 MIN.POR PARTIDA)
Agua, cido y humectante, Estabilizador de
Detergente Colorante disperso y cido
TELA
Realizar muestra de teido con
lotes de colorantes nuevos
1 (270 MIN. Por lote 1 vez al
mes)
Repetir de no
cumplir las
especificiones Observar y comparar las muestras
1 teidas con el lote anterior y evaluar
el tono, intensidad, calidad y fuerza
(30 MIN. Por lote - 1 vez al mes)
Realizar muestra de
2
teido segn Lap Dip
Repetir de no
cumplir las
Revisar muestra de
especificiones
teido contra Lap Dip
2
de la mquina
Descrude o Blanqueo
4 Qumico
(144 MIN.)
Teido
5
(226 MIN.)
Jabonado (Teido
reactivo) Lavado
6
Reductivo (Teido
Disperso)
(145 MIN.)
TELA TEIDA
Sacar muestra
antes del envo al
7
proceso de
Tacto
Pasar Ensayos por

8 Fuller y Aplicar Receta
de Acabado
DATA COLOR CABINA DE LUZ

9 Secado, Compactado o
Luz Da o D65 Rameado de los Ensayos
del Laboratorio
TELA ACABADA
Reposo para Evaluacin

de los Ensayos del
10
Laboratorio

planta con las muestras
Tono, intensidad, calidad

OPERACIN planta con las muestras
4
Tono, intensidad, fuerza
4 INPECCIN
Revisa y comprara los

Repetir de no cumplir con las resultados de la Caja Luz y
caractersticas solicitadas Data Color, determinando y
evaluada
TEIDO APROBADO PARA ENVIAR

A PROCESO TACTO
Elaboracin propia
241
Laboratorio
Laboratorio.
Laboratorio.
los Ensayos.
indicados).
242
laboratorio

Qu es? acabada.

243
telas de los ensayos de acuerdo al tipo de acabado a realizar segn sus Listas de Procesos
Finales y Acabado:
a) En la Secadora Haereus:
temperatura presionando el Botn Set y los botones de ms y menos segn corresponda.
Secadora.
Coloca y acomoda Ensayos hmedos dentro de secadora optimizando el espacio dentro de
esta.
reposo.
b) En la Rama:
Los acomoda, identifica usando cinta adhesiva y lpiz, para que el Operario de la Rama
sepa como procesarlos, de acuerdo a la Tabla de Calibraciones en la Rama de los Ensayos
de Laboratorio y los envuelve en plstico para protegerlos de cualquier mancha o
suciedad.
Se dirige a la Rama y coordina con el Operario asignado a la mquina para que pase los
ensayos por esta mquina de acuerdo a las definiciones dadas.
Entrega y revisa las telas de los ensayos envueltas en plstico y debidamente identificadas,
definiendo a qu hora podra regresar a recoger los ensayos procesados.
de Laboratorio.
244
laboratorio

a) Coge tijera para refilar los ensayos.
b) Coge un ensayo. recorta el permetro teniendo cuidado de no eliminar los cortes
c) Deja tela(s) recortadas en la misma repisa para que Analista de Color las pueda
d) Aplica los pasos definidos desde el punto a hasta c, hasta terminar con
245
Laboratorio
Pizarra.
Pasos a realizar
Ejecuta Actividad
2. Ubica las recetas de las telas de los ensayos y coloca estas dentro de la bolsa que
solicitado.
siguiente paso.
Colors Tools:
246
i. Si fase Polyester quedo OK o dentro de parmetros aceptables vii (CMC 1):
Data Color:
decisin:
247
planta.
corresponde.
Ingresar.
Laboratorio.
248
3.6.7 Reglas de Negocio
Luego de la evaluacin del diseo TO-BE se proponen las siguientes reglas de

negocio. Dichas reglas deben de ser consideradas en los acuerdos comerciales como
seal de compromiso con los requerimientos del cliente y como un estndar tcnico
de tolerancia para los posibles defectos.
Para evaluar el color se debe:
Utilizar la Caja de Luz: en la funcin Luz Da o D65; como parte del

procedimiento se solicita al cliente que enve y revise la muestra de tela bajo la
misma luz
Utilizar el Data Color para evaluar;
Fuerza: Con un rango de aceptacin de 96 a 104.
Tono: Pasa o no Pasa con un rango de aceptacin de CMC <=1
Intensidad del Color: Igual, Ms intenso, Menos intenso D L* <= 0.4
249
3.6.8 Evaluacin al Proveedor Interno
As como en las organizaciones funcionales las evaluaciones de desempeo a

colaboradores son de vital importancia para la retroalimentacin. En las
organizaciones gestionadas por procesos adems de las evaluaciones de desempeo
a los colaboradores es necesario realizar la implementacin de la evaluacin al
proveedor interno para que este pueda conocer las oportunidades de mejora y el
nivel de resultados percibido en su gestin. Las evaluaciones al proveedor interno
muestran de forma cualitativa y cuantitativa la gestin del proceso y deben de
utilizarse junto con los indicadores para fomentar la mejora continua.
A continuacin, se presenta el formato de Evaluacin al Proveedor Interno (Ver

Grfico 3. 77), dicha evaluacin debe de implementarse en todos los procesos de la
empresa. Se muestra la tabla de evaluaciones para el proceso piloto (Ver Grfico 3.
76).
Frecuencia de Evaluacin: Mensual
Evaluador: Propietario del Proceso - Cliente Interno
Fecha de Entrega de resultados: Tercer da til de cada mes
Puesto que gestiona los resultados: Ejecutivo de Marco de Procesos
Comunicacin: Los resultados de la evaluacin al proveedor interno deben de ser

compartidos con todos los integrantes del proceso
Grfico 3. 76: Tabla de Evaluaciones del Proceso Color
PROCES O EVALUADOR PROCES O EVALUADO

(CLIENTE INTERNO) (PROVEEDOR INTERNO)
PROCESO COLOR DESPACHO DE MATERIA PRIMA
PROCESO COLOR MANTENIMIENTO

PROCESO COLOR TALENTO HUMANO
TECNOLOGA DE LA
PROCESO COLOR
INFORMACIN
GESTIN DE LA CALIDAD PROCESO COLOR
TOMAR ESPECIFICACIONES
PROCESO COLOR
DEL CLIENTE
PROCESO COLOR PLANIFICACIN
PROCESO COLOR TEJIDO
TACTO PROCESO COLOR
Elaboracin propia.
250
Grfico 3. 77: Formato de Evaluacin al Proveedor Interno
FORMATO DE EVALUACION AL PROVEEDOR INTERNO

PROCES O EVALUADO
(PROVEEDOR INTERNO):
PROCES O EVALUADOR (CLIENTE
INTERNO):
FECHA:
S ERVICIO DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO
PUNTOS DE CADA ITEM: O-3 PUNTOS 4-6 PUNTOS 7 -10 PUNTOS
El proveedor interno consulta cules son
las necesidades de mi proceso
El proveedor interno infoma los cambios
de su proceso antes de realizarlos
PUNTAJE:
RECLAMOS DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

El proveedor interno atiende los reclamos
con oportunidad
El proveedor interno es receptivo a los
reclamos
PUNTAJE:
CALIDAD DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

El proveedor interno otorga productos o
servicios de calidad superior
El proveedor interno solicita retro
alimentacin sobre la calidad de su
producto o servicio
PUNTAJE:
ENTREGA OPORTUNA DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

El proveedor interno realiza la entrega de
su producto o servicio con adecuada
oportunidad
El proveedor interno da aviso o solicita
retroalimentacin sobre la oportunidad de
la entrega
PUNTAJE:
RECOMENDACIONES AL PROVEEDOR INTERNO
PUNTAJE TOTAL
FECHA : _________________ FIRMA EVALUADOR: ____________________________
Elaboracin propia.
251
3.6.9 Evaluacin de Satisfaccin del Cliente Externo
En las organizaciones gestionadas por procesos adems de la evaluacin al

proveedor interno es necesaria la implementacin de la evaluacin de satisfaccin
del cliente externo.
Cabe resaltar que la empresa no posee una estadstica del nivel de satisfaccin de
los clientes, dicha evaluacin le proporcionar los resultados de los esfuerzos
destinados a lograr la satisfaccin del cliente respecto a la que se ha definido es la
Prioridad Competitiva de la empresa con la intencin de que pueda conocer las
oportunidades de mejora y el nivel de resultados percibidos respecto a su gestin.
Las evaluaciones al cliente externo muestran de forma cualitativa y cuantitativa la
gestin del proceso y debe de utilizarse para fomentar la mejora continua.
A continuacin, se presenta el formato de Evaluacin al cliente externo (Ver

Grfico 3.78).
Frecuencia de Evaluacin: Trimestral
Evaluador: Cliente Externo
Fecha de Entrega de resultados: Tercer da til de abril, julio, octubre y enero
Puesto que gestiona los resultados: Ejecutivo de Marco de Procesos
Comunicacin: Los resultados de la evaluacin al externo deben de ser

compartidos con todos los integrantes del proceso
252
Grfico 3. 78: Formato de Evaluacin de Satisfaccin del Cliente Externo
FORMATO DE EVALUACIN DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

EMPRES A CLIENTE:
EVALUADOR:
FECHA:
TIEMPO DE ENTREGA DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO
Cree que TEXTIL OCEANO es eficiente

respecto a los tiempos de entrega
Cuando su pedido se retrasa, TEXTIL

OCEANO le informa los motivos y le
solicita ampliar el plazo de entrega
PUNTAJE:
ATENCIN AL CLIENTE DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

El vendedor asignado atiende su pedidos
oportunamente
El vendedor asignado le brinda la
informacin necesaria para realizar su
compra
PUNTAJE:
CALIDAD DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

TEXTIL OCEANO le otorga productos
de calidad superior
Considera que la tela de TEXTIL
OCEANO es de calidad superior
respecto a la competencia
PUNTAJE:
RECLAMOS DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

El vendedor asignado es receptivo a sus
reclamos
Del promedio de tela que recibe de

TEXTIL OCANO segn su percepcin,
50% 75% 95%
qu porcentaje cree usted que CUM PLE
con sus expectativas de CALIDAD
PUNTAJE:
S IENTAS E LIBRE DE COLOCAR AQU S US RECOMENDACIONES PARA TEXTIL OCANO
PUNTAJE TOTAL
FECHA : _________________ FIRMA EVALUADOR: ____________________________
Elaboracin propia.
253
3.6.10 Formatos del Proceso Optimizado
Para lograr la estandarizacin de los procesos es necesario establecer formatos que permitan verificar el procedimiento y los nuevos
parmetros.
A. Formatos de evaluacin de colorantes y lotes nuevos
Grfico 3. 79: Hoja de evaluacin de colorantes y lotes nuevos
Hoja de Evaluacin - Colorantes y Lotes Nuevos

Nombre del Producto: Proveedor: Lote: Fecha:
Teido _________________
1. Muestra Evaluada al 0.5% 3. Lote Anterior al 0.5% 2. Muestra Evaluada al 0.2% 4. Lote Anterior al 0.2%
Evaluacin
1.- En la Caja de Luz Luz Da o D65 Tono Intensidad Calidad

Muestra Evaluada con 1 y 3 al 0.5% Diferente / Igual Igual/ +Inten/ -Inten Bueno / Malo
Lote Anterior 2 y 4 al 2.0% Diferente / Igual Igual/ +Inten/ -Inten Bueno / Malo
2.- Lectura del Data Color

Fuerza de 96 a 104 Tono CMC <=1 Intensidad DL*<=0.4
Muestra Evaluada con 1 y 3 al 0.5%
Lote Anterior 2 y 4 al 2.0%
Observaciones:
Resultado Final:
Evaluacin realizada por:
254
Grfico 3. 80: Hoja de ensayo de colorante reactivo (Algodn)
Hoja de Ensayo - Reactivo
Cliente Previo Iluminantes

Articulo R /B Analista de Factibilidad:
Proveedor Curva Confirmado por
# OP #DDCC Acabado Analista del DDCC
#Pantone Considerar Fecha de Inicio Fecha de Fin
Colorantes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
%
%
%
%
%
%
Costo Inicial $ Costo Final $ Liberado por
Ph Inicial Ph final Seguimiento en Planta L
Auxiliares:
Buffer : gr/lt - - - - - - - - -
Secuestrante gr/lt
Antireductor gr/lt - - - - - - - - -
Bicarbonato de Sodio gr/lt - - - - - - - - -
Dispersante gr/lt - - - - - - - - -
Electrolito gr/lt
Alcali 1 Na2 CO3 gr/lt
Alcali 2 - gr/lt
N de Jabonados
Fijado %
Observaciones:
255
Grfico 3. 81: Hoja de ensayo de colorante disperso (Polister)
Hoja de Ensayo - Disperso
Cliente Previo Analista de Factibilidad:

Articulo R /B Confirmado por
Proveedor Curva Analista del DDCC
Lote Acabado Fecha de Inicio
Considerar Rec.Acabado Fecha de Fin
Colorantes DC 1 2 3 4 5 6 7 8 9
%
%
Costo Inicial $ Costo Final $ Liberado por
Ph Inicial Ph Inicial Seguimiento en Planta L
Auxiliares
Humect -Detergente : gr/l t Di s pers a nte gr/l t Buffer gr/l t Aci do gr/l t
1) Lavado Reductivo
Reductor : gr/l t Al ca l i 1 : gr/l t
2) Blanco Quimico
Al ca l i 2 : gr/l t Es ta bi l i za dor : gr/l t Oxi da nte : gr/l t
3) Enjuague en Caliente 80c

4) Neutralizado
Aci do : gr/l t Anti peroxi do : gr/l t
Observaciones:
256
B. Formatos para evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo y Antes del envo al proceso "Tacto"
Grfico 3. 82: Hoja de Evaluacin - Antes del "Jabonado" o "Lavado Reductivo" y Antes del envo al proceso "Tacto"
Hoja de Evaluacin - Antes del "Jabonado" o "Lavado Reductivo" y Antes del envo al proceso "Tacto"
Nombre del cliente: N de partida: Fecha:
1. Muestra del cliente 2. Muestra antes del "Jabonado" o "Lavado" 3. Muestra antes del proceso "Tacto" 4. Muestra luego del proceso "TACTO"
CONTINA EL PROCESO SI NO CONTINA EL PROCESO SI NO
Jabonado a 98C
Exprimir 15psi
Suavizar 30psi
Reposar y Enfriar 25C
Evaluacin
1.- En la Caja de Luz Luz Da o D65 Tono Intensidad Calidad

1y 2 Diferente / Igual Igual/ +Inten/ -Inten Bueno / Malo
Muestra Evaluada con muestra
del cliente
2.- Lectura del Data Color
Fuerza de 96 a 104 Tono CMC <=1 Intensidad DL*<=0.4
1y 2
Muestra Evaluada con muestra
del cliente 1y 3
1y 4
Observaciones:
Resultado Final:
Evaluacin realizada por:
257
Como se puede apreciar se ha agregado a los formatos los parmetros de control
necesarios para evaluar el tono de teido en los procedimientos de evaluacin de
colorantes y lotes nuevos (Ver Grfico 3. 79, Grfico 3. 80 y Grfico 3. 81), para
evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo y para evaluar el
teido antes de ser enviarlo al proceso de Tacto (Ver Grfico 3. 82).
Los parmetros para la evaluacin del tono son:
En la Caja de Luz
Utilizar para la Caja de Luz: Luz Da o D65 (Como parte del procedimiento se
solicita al cliente que enve y revise la muestra de tela bajo la misma luz)
Tono: Diferente o Igual.
Intensidad del color: Igual, Ms intenso, Menos intenso.
Calidad de teido: Bueno o Malo.
En el Data Color
Fuerza: Con un rango de aceptacin de 96 a 104.
Tono: Pasa o no Pasa con un rango de aceptacin de CMC <=1
Intensidad del Color: Igual, Ms intenso, Menos intenso D L* <= 0.4
La utilizacin de los formatos y el seguimiento de los procedimientos permitirn la

reduccin del defecto Fuera de Tono.
258
3.7 Monitoreo del Proceso TO-BE utilizando la metodologa PDCA Etapa
CHECK
3.7.1 Indicadores de Rendimiento para la Gestin por Procesos
Es necesario definir los indicadores claves de rendimiento y establecer las mtricas

necesarias para el control de los procesos. Los indicadores deben de ser derivados
de los objetivos y estrategias del negocio ya que deben de contribuir al logro de las
mismas.
Para el proceso Color segn el documento Diagrama SIPOC del proceso color
y debido a que el valor fundamental del proceso es brindar a los clientes el color
solicitado en su requerimiento se han definido como indicadores a la tela entregada
a la tintorera de acuerdo al N de partida o pedido (COD: I0001, Ver Grfico 3.
83), los colorantes y lotes nuevos y recetas de color evaluadas de acuerdo a las
especificaciones del cliente (COD: I0002, Ver Grfico 3. 84), los kilos teidos
evaluados y aprobados de acuerdo a la muestra del cliente antes del jabonado o
lavado reductivo (COD: I0003, Ver Grfico 3. 85), los kilos teidos evaluados y
aprobados de acuerdo a la muestra del cliente antes del envo al proceso tacto
(COD: I0004, Ver Grfico 3. 86) y finalmente los kilos de producto re procesado
por defecto "Fuera de Tono" (COD: I0005, Ver Grfico 3. 87).
En las fichas se puede apreciar que los indicadores se encuentran relacionados con
el objetivo estratgico de Implementar la gestin por procesos. El informe de los
resultados estar a cargo del Jefe de calidad, el mismo que debe anunciarlos en
una reunin mensual para explicar los resultados y las posibles mejoras. Adems,
debe compartir los resultados principalmente con todos los miembros del proceso
"Color".
El Ejecutivo de marco de proceso estar a cargo de definir la meta. La meta ha

sido fijada en relacin a la disminucin de las causas principales del defecto fuera
de tono debido a la aplicacin de la gestin por procesos. Ya que no todas las
causas pueden ser controladas, se ha establecido entre otras la meta principal de
mantener el defecto Fuera de tono hasta el tope de 1% de la produccin.
259
Finalmente, para la comunicacin a los participantes del proceso se utilizar
adems de la comunicacin oral, el correo y el panel de comunicacin de la
empresa.
A continuacin, se presentan las fichas de los indicadores del proceso Color para
el control del defecto Fuera de Tono.
A. Tela entregada a la tintorera de acuerdo al N de partida o pedido
Grfico 3. 83: COD: I0001: Ficha de indicador- Tela entregada a la tintorera de

acuerdo al N de partida o pedido
COD: I0001-Ficha de Indicador - "Tela entregada a la tintorera de acuerdo al N de partida o pedido"
Objetivo Estratgico: Implementar y potenciar la "Gestin por procesos" Frecuencia de Actualizacin: Mensual
Indicador: Tela entregada a la tintorera de acuerdo al N de partida
o pedido Unidad de Medicin: Porcentaje
Intencin del Indicador: Incrementar el valor del proceso "color" entregndole al
cliente el tono de tela solicitado Tipo de indicador: Tendencia
Definicin del Indicador/Frmula: (Total de tela entregada a la tintorera de acuerdo al N de partida o pedido/Total de tela entregada a la
tintorera ) x 100
Mtodo de Publicacin: Prximos Pasos:
-Se debe realizar una reunin mensual para explicar los resultados y Analizar los motivos por los que la tela entregada a la tintorera no estuvo
la posible mejora de acuerdo al N de partida o pedido
-Se debe compartir los resultados con todos los miembros del proceso
"Color" y del proceso estratgico "Gestin de la Calidad"
Informacin de medicin: Elementos de datos y fuentes:
Se implementar - No disponible actualmente Se obtienen de la base de datos del sistema de produccin
Origen y Mtodo de fijacin de metas:

-No existe informacin histrica
-La implementacin de la gestin por procesos
-La mejora de los controles e implementacin de procedimientos en el proceso "Color"
Responsabilidad en la fijacin Responsabilidad de alcanzar la Responsabilidad de Informe / Seguimiento: Medio de
de metas: meta: Jefe de calidad comunicacin:
Ejecutivo de marco de proceso Jefe de calidad Oral, correo, panel
Meta:
100% de tela entregada a la tintorera de acuerdo al N de partida o pedido
Elaboracin propia.
260
B. Colorantes, lotes nuevos y recetas de color evaluadas de acuerdo a las
especificaciones del cliente
Grfico 3. 84: COD: I0002: Ficha de indicador- Colorantes, lotes nuevos y recetas
de color evaluadas de acuerdo a las especificaciones del cliente
COD: I0002-Ficha de Indicador - "Nuevos lotes de colorante y recetas de color evaluadas de acuerdo a
las especificaciones del cliente"
Indicador: Nuevos lotes de colorante y recetas de color evaluadas de
acuerdo a las especificaciones del cliente Unidad de Medicin: Porcentaje
cliente el tono de tela solicitado Tipo de indicador: Tendencia
Definicin del Indicador/Frmula: (Total de lotes de colorante y recetas de color evaluadas de acuerdo a las especificaciones del cliente/Total de
lotes de colorante y recetas de color ) x 100
-Se debe realizar una reunin mensual para explicar los resultados y Analizar los motivos por los que no fueron evaluados
la posible mejora los lotes nuevos y las recetas de color
"Color"

-No existe informacin histrica
-La mejora de los controles e implementacin de procedimientos en el proceso "Color"
Ejecutivo de marco de proceso Analista de color Oral, correo, panel
Meta:
100% de nuevos lotes de colorante y recetas de color evaluadas de acuerdo a las especificaciones del cliente
Elaboracin propia.
261
C. Kilos teidos evaluados y aprobados de acuerdo a la muestra del cliente
antes del jabonado o lavado reductivo
Grfico 3. 85: COD: I0003: Ficha de indicador- Kilos teidos evaluados y

aprobados de acuerdo a la muestra del cliente antes del jabonado o lavado reductivo
COD: I0003-Ficha de Indicador - " Kilos teidos evaluados y aprobados de acuerdo a la muestra del
cliente antes del Jabonado o Lavado Reductivo "
Indicador: Kilos teidos evaluados y aprobados de acuerdo a la
muestra del cliente antes del Jabonado o Lavado Reductivo Unidad de Medicin: Porcentaje
cliente el tono de tela solicitado
Definicin del Indicador/Frmula: ( Total de kilos teidos evaluados y aprobados antes del jabonado o Lavado Redctivo /
Total de kilos teidos) x 100
-Se debe realizar una reunin mensual para explicar los resultados y Analizar los motivos por los que no fueron aprobados todos los kilos
la posible mejora teidos
"Color"
Origen y Mtodo de fijacin de metas: Meta Semforo:

-No existe informacin histrica 1.50% de kilos teidos revisados y aprobados
-La implementacin de la gestin por procesos 1.70% de kilos teidos revisados y aprobados
-La mejora de los controles e implementacin de procedimientos en el proceso "Color" 1.90% de kilos teidos revisados y aprobados
Ejecutivo de marco de proceso Jefe de tintorera Oral, correo, panel
Meta:
1.5% de kilos teidos revisados y aprobados de acuerdo a la muestra del cliente antes del Jabonado
PROYECCIN DE KILOS - APROBADOS ANTES DEL JABONADO LUEGO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO
FUERA DE
FUERA DE
MESES PRODUCCIN 2015 % META% TONO- DIFERENCIA
TONO 2015
MEJORA
ENERO 227,589 5,752 2.53% 1.50% 3,414 2,338
FEBRERO 232,490 2,153 0.93% 1.50% 3,487 -1,334
MARZO 254,666 5,718 2.25% 1.50% 3,820 1,898
ABRIL 232,645 5,515 2.37% 1.50% 3,490 2,025
MAYO 253,943 3,636 1.43% 1.50% 3,809 -173
JUNIO
Meta: 230,698 6,598 2.86% 1.50% 3,460 3,138
JULIO 197,879 4,466 2.26% 1.50% 2,968 1,498
-1.5%
. AGOSTO
de kilos teidos revisados y aprobados de acuerdo a la muestra del cliente antes del Jabonado
190,435 4,345 2.28% 1.50% 2,857 1,488
SEPTIEMBRE 192,484 3,466 1.80% 1.50% 2,887 579
OCTUBRE 196,383 4,092 2.08% 1.50% 2,946 1,146
NOVIEMBRE 195,737 4,900 2.50% 1.50% 2,936 1,964
DICIEMBRE 134,922 2,323 1.72% 1.50% 2,024 299
2,539,872 52,964 2.08% 1.50% 38,098 14,866
Elaboracin propia
262
D. Kilos teidos evaluados y aprobados de acuerdo a la muestra del cliente
antes del envo al proceso tacto
Grfico 3. 86: COD: I0004: Ficha de indicador- Kilos teidos evaluados y

aprobados de acuerdo a la muestra del cliente antes del envo al proceso tacto
COD: I0004-Ficha de Indicador - " Kilos teidos evaluados y aprobados de acuerdo a la muestra del
cliente antes del envo al proceso de tacto"
Indicador: Kilos teidos evaluados y aprobados de acuerdo a la
muestra del cliente antes del envo al proceso de tacto Unidad de Medicin: Porcentaje
cliente el tono de tela solicitado
Definicin del Indicador/Frmula: ( Total de kilos teidos evaluados y aprobados antes del envo al proceso de tacto / Total de kilos teidos) x 100

-Se debe realizar una reunin mensual para explicar los resultados y Analizar los motivos por los que no fueron aprobados todos los kilos
la posible mejora teidos y jabonados
"Color"
Origen y Mtodo de fijacin de metas: Meta Semforo:

-No existe informacin histrica 1.20% de kilos teidos revisados y aprobados
-La implementacin de la gestin por procesos 1.30% de kilos teidos revisados y aprobados
-La mejora de los controles e implementacin de procedimientos en el proceso "Color" 1.40% de kilos teidos revisados y aprobados

Meta:
1.2% de kilos teidos revisados y aprobados de acuerdo a la muestra del cliente antes del envo al proceso Tacto
PROYECCIN DE KILOS - APROBADOS ANTES DEL ENVO AL PROCESO DE TACTO LUEGO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO
FUERA DE
FUERA DE
TONO 2015
MEJORA
ENERO 227,589 5,752 2.53% 1.20% 2,731 3,021
FEBRERO 232,490 2,153 0.93% 1.20% 2,790 -637
MARZO 254,666 5,718 2.25% 1.20% 3,056 2,662
ABRIL 232,645 5,515 2.37% 1.20% 2,792 2,723
MAYO 253,943 3,636 1.43% 1.20% 3,047 589
Meta:
JUNIO 230,698 6,598 2.86% 1.20% 2,768 3,830
.
-1.5%
JULIO de kilos teidos revisados y aprobados de acuerdo a la muestra
197,879 del cliente antes
4,466del Jabonado
2.26% 1.20% 2,375 2,091
AGOSTO 190,435 4,345 2.28% 1.20% 2,285 2,060
SEPTIEMBRE 192,484 3,466 1.80% 1.20% 2,310 1,156
OCTUBRE 196,383 4,092 2.08% 1.20% 2,357 1,735
NOVIEMBRE 195,737 4,900 2.50% 1.20% 2,349 2,551
DICIEMBRE 134,922 2,323 1.72% 1.20% 1,619 704
2,539,872 52,964 2.08% 1.20% 30,478 22,486
Elaboracin propia.
263
E. Kilos de producto re procesado por defecto "Fuera de Tono"
Grfico 3. 87: COD: I0005: Ficha de indicador- Kilos de producto re procesado por
defecto "Fuera de Tono"
COD: IOOO5-Ficha de Indicador - Kilos de producto re procesado por defecto "Fuera de Tono"
Indicador: Kilos de producto re procesado por defecto "Fuera de
Tono" Unidad de Medicin: Porcentaje
Definicin del Indicador/Frmula: ( Total de kilos de tela "Fuera de tono" / Total de kilos producidos en el mes) x 100

-Se debe realizar una reunin mensual para explicar los resultados y Registrar y compartir la estadstica de las causas del defecto "Fuera de tono"
la posible mejora
"Color"
Desde enero 2015 - Disponible actualmente Se obtienen de la base de datos del sistema de produccin

-La meta ha sido fijada en funcin a la desaparicin del 50% de las causas del defecto "Fuera de tono"
-La mejora de los controles e implementacin de los procediientos del proceso "Color"
Variaciones
en el algodn
Marca de insumo Personal poco capacitado
La informacin no es variable Rotacin de personal sin
compartida
planificacin
Competidor tiene
No existe un procedimiento Falta de Personal realiza cambios
Presupuesto limitado costos bajos
para compartir informacin comunicacin Insumos
Sin control
Incompletos No existe un
No existe informacin
Se mezclan los lotes de procedimiento
estadstica para el control
productos
Personal no muestra inters
No se realiza seguimiento a No existe control de calidad por producir calidad
los reclamos de los insumos
No existe una meta No se ha instaurado el Bono de produccin
especfica para el defecto procedimiento no est enfocado a la calidad RE PROCESO POR DEFECTO
FUERA DE TONO
Contaminacin de Ausencia de control de
pelusa Calidad en la tintorera Dificultad para conseguir
repuestos
rea de acabados y tintorera Mquinas con ms de 20
no estn separadas No se ha establecido el
Meta Semforo:
aos de antigedad
fsicamente procedimiento
Fallas recurrentes
Ausencia de registro
Mala iluminacin de fallas en las mquinas
No existe un control de los
motivos de las fallas
No se ha establecido el
Presupuesto limitado
1.00% de kilos teidos revisados y aprobados

procedimiento
Ausencia de mantenimiento
Ausencia de procedimiento preventivo
Cambios de temperatura
para compra de qumicos
No existe un sistema No se ha establecido el
No se ha establecido el procedimiento
de mantenimiento de la
procedimiento
temperatura


Meta:
.
1% de kilos de producto re procesado por defecto "Fuera de Tono"
PROYECCIN DE KILOS - DEFECTO "FUERA DE TONO" LUEGO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO

FUERA DE
FUERA DE
TONO 2015
MEJORA
ENERO 227,589 5,752 2.53% 1.00% 2,276 3,476
FEBRERO 232,490 2,153 0.93% 1.00% 2,325 -172
MARZO 254,666 5,718 2.25% 1.00% 2,547 3,171
ABRIL 232,645 5,515 2.37% 1.00% 2,326 3,189
MAYO 253,943 3,636 1.43% 1.00% 2,539 1,097
JUNIO 230,698 6,598 2.86% 1.00% 2,307 4,291
JULIO 197,879 4,466 2.26% 1.00% 1,979 2,487
AGOSTO 190,435 4,345 2.28% 1.00% 1,904 2,441
SEPTIEMBRE 192,484 3,466 1.80% 1.00% 1,925 1,541
OCTUBRE 196,383 4,092 2.08% 1.00% 1,964 2,128
NOVIEMBRE 195,737 4,900 2.50% 1.00% 1,957 2,943
DICIEMBRE 134,922 2,323 1.72% 1.00% 1,349 974
2,539,872 52,964 2.08% 1.00% 25,399 27,565
Elaboracin propia
264
3.7.2 Evaluacin de la Gestin por procesos TO-BE
Se evalan los resultados de la implementacin de la Gestin por procesos en la

empresa respecto al estndar de la Gestin por Procesos. Para ello se utilizar la
adaptacin de las definiciones propuestas en el libro Gestin por Procesos del
autor Jos Antonio Prez de Velasco utilizadas en el diagnstico inicial de la
situacin de la empresa respecto a la Gestin por Procesos al inicio del presente
captulo. La siguiente herramienta permite evaluar el grado en el que las personas
en una organizacin ven su trabajo como un proceso, ya sean proveedores o clientes
internos 59
Las respuestas a la evaluacin han sido obtenidas luego de analizar las herramientas
y posibles resultados de la implementacin.
Gestin por Procesos (Ver Grfico 3. 88).
Grfico 3. 88: Evaluacin de la Gestin por Procesos TO-BE
ESCALA DE MEDICIN

5
norma cultural

3
59
Cfr.Prez 2010:62-151
265
Los Proveedores Internos:
a. Conocen al propietario del proceso 5 Se cre la Ficha de

procesos en base a la
metodologa PDCA
(Grfico 3. 34) donde
figura el propietario del
proceso y se sugiri
compartirla con todos
los participantes del
proceso.
b. Tienen identificado a su cliente y 5 Se identific al cliente

conocen el proceso del mismo mediante el Mapa de
procesos TO-BE
(Grfico 3. 32).
Adems, se defini el
proceso mediante un
D.O.P. (Grfico 3. 16)
c. Conocen las necesidades y qu 5 Se identific las

puede aadirle valor al proceso de necesidades del cliente
su cliente y los requerimientos
que otorgan valor al
proceso mediante la
herramienta SIPOC
(Grfico 3. 33)
d. Las funciones que comparten con su 5 Se han establecido

cliente estn expresadas en trminos indicadores (Grfico 3.
de objetivos 83,Grfico 3.
84,Grfico 3.
85,Grfico 3.
266
86,Grfico 3. 87)
e. Disponen de un sistema de 5 Los indicadores son

medicin parte de un sistema,
estn vinculados a un
Objetivo Estratgico
y poseen un Mtodo
de Publicacin y
Aplicacin.
f. Su cliente evala la calidad de su 5 Se implement la

servicio en funcin a su satisfaccin Evaluacin al
proveedor interno (Ver
Grfico 3.77).
g. Conocen las responsabilidades del 5 Se realiz el Diagrama

proceso que desarrollan sus puestos de Actividades del
y puede proponer mejoras de forma Proceso (Grfico 3. 35)
continua en el que se definen las
funciones y se cre la
iniciativa Premiar
iniciativas de los
colaboradores con la
intencin de fomentar
la mejora continua
(Grfico 3. 92)
Los Clientes Internos:
a. Tienen identificadas sus funciones y 5 Se identificaron las

poseen documentacin que funciones de los
normaliza sus procesos miembros de la
implementacin y de
los puestos que
intervienen el proceso.
267
Adems, se redactaron
todos los
procedimientos.
b. Operan bajo un control estadstico 5 Se han establecido

indicadores (Grfico 3.
83,Grfico 3.
84,Grfico 3.
85,Grfico 3.
86,Grfico 3. 87)
c. Conocen sus interacciones con otros 5 Se cre el Mapa de

procesos de la empresa procesos de la empresa
donde se visualizan las
interacciones (Grfico
3. 31).
d. Comunican sus necesidades al 5 A travs de la

proveedor Evaluacin al
Proveedor Interno
(Grfico 3.77) y los
crculos de calidad
(Grfico 3. 93)
e. Han llegado junto con su proveedor 5 Se mide a travs de los

a un compromiso sobre el nivel de indicadores y la
servicio Evaluacin al
Proveedor Interno
(Grfico 3.77)
f. De existir controversias con su 5 Se implementaron los

proveedor generan reuniones para crculos de calidad con
llegar a un mutuo acuerdo los integrantes del
proceso (Grfico 3. 93).
268
g. Le proporcionan retroalimentacin a 5 Los resultados de la
su proveedor para que este mejore evaluacin al proveedor
su desempeo interno son compartidos
con todos los
integrantes del proceso
(Grfico 3.77).
Adaptado de Jos Antonio Prez de Velasco.
Luego de realizar la evaluacin respecto a todas las herramientas desarrolladas en el

captulo 3, el puntaje total es de 70 puntos. En relacin a la tabla de resultados el
puntaje total es el mximo al que podra alcanzar la empresa respecto al estndar de
la Gestin por Procesos. Se debe considerar que existe una mejora considerable
(Ver Grfico 3. 90) en relacin a evaluacin de la situacin inicial AS-IS (Ver
Grfico 3. 7) donde la empresa obtuvo una calificacin de 30 puntos.
Cabe resaltar que para efectos de la presente tesis se ha evaluado las

herramientas ms no los resultados de la implementacin. En la prctica dicha
evaluacin debe ser aplicada al proceso piloto en funcin a los resultados
obtenidos luego de la implementacin.
269
3.7.3 Evaluacin de la Gestin por Procesos TO-BE en Relacin al Estndar
de la Integracin por Procesos
Para la presente evaluacin adaptaremos la herramienta propuesta por la

Universidad de Tennessee en el informe sobre la integracin de la cadena de
suministro denominado Bending the Chain: The Surprising Challenge of
Integrating Purchasing and Logistics y evaluaremos las herramientas de
integracin de los procesos en la empresa luego de la implementacin. 60
Se debe considerar que en la versin original de la herramienta los autores

manifiestan que no se trata de una herramienta cientfica, pero est diseada para
dar una idea de cmo las empresas ven su nivel de colaboracin.
mejorar y un diagnostico muy cercano al estado de la empresa en relacin a la
Integracin por Procesos (Ver Grfico 3. 8).
Grfico 3. 89: Evaluacin de la Gestin por Procesos TO-BE en Relacin al Estndar de

la Integracin por Procesos
ESCALA DE MEDICIN

5
norma cultural

3
1. Tiene una cadena de 3 En el proceso piloto compras es

suministros integrada de principio evaluado por su cliente antes de
60
270
a fin donde compras y logstica que ocurran problemas con sus
reportan a la misma cadena? insumos (Grfico 3. 37).
2. Tiene una visin comn, 3 Se propuso la iniciativa de

sistemas de direccin, y (Grfico 3. 92) de premiar
recompensas para todas las reas iniciativas de los colaboradores
de la cadena de valor? para la mejora de procesos y
adems en la implementacin de
la metodologa 5S se premia al
proceso por sus mejoras
(Grfico 3. 118). Se debe
replicar estos conceptos en toda
la empresa.
3. Tiene una cadena de 3 Se han establecido indicadores

suministros gestionada en base a (Grfico 3. 83,Grfico 3.
indicadores de resultados en todas 84,Grfico 3. 85,Grfico 3.
las reas de la empresa? 86,Grfico 3. 87) y deben ser
replicados en todas las reas de
la empresa.
4. Se evala la seleccin de 5 Se han implementado

proveedores, el desarrollo y otras procedimientos para la
decisiones operacionales en evaluacin y la toma de
funcin al valor total de las mismas decisiones en el rea piloto. En
en relacin a la satisfaccin del los crculos de calidad se
cliente en beneficio para la involucra a otras reas y se
empresa? toman decisiones en conjunto
evaluando si generan o no valor
para el producto final.
5. Su organizacin tiene medidas 3 Los datos respecto la calidad se

claras respecto a la calidad y el utilizan y se divulgan, y
servicio al cliente y las incluyen en respecto al servicio al cliente se
cuantifica el defecto fuera de
271
la cadena de valor? tono. Para ello la organizacin
se apoya en los indicadores
(Grfico 3. 83,Grfico 3.
84,Grfico 3. 85,Grfico 3.
86,Grfico 3. 87) que han sido
desarrollados en funcin a la
cadena de valor. Se debe
implementar en toda la empresa.
6. Utiliza equipos 3 Se propone realizar crculos de

multifuncionales para la toma de calidad con integrantes de
decisiones, evaluacin de diversas reas (Grfico 3. 93).
proveedores y solucin de Esta iniciativa debe ser aplicada
problemas relevantes para la en todos los procesos de la
empresa? empresa.
7. Los equipos multifuncionales y 3 El rea piloto cuenta con

de logstica poseen un sistema de funciones y procesos definidos.
informacin, procesos de trabajo y Se deben de definir los procesos
herramientas de comunicacin? de toda la empresa.
8. La organizacin de la cadena de 3 En funcin al indicador

suministro valora la experiencia en Evaluacin de colorantes y
las compras y logstica a beneficio lotes nuevos (Grfico 3. 84) y a
de la cadena de valor? la Evaluacin al Proveedor
Interno (Grfico 3.77) la
empresa podr realizar un
anlisis de los resultados de las
compras y otorgar
retroalimentacin para que el
proveedor (logstica) conozca
mejor las necesidades del
cliente.
272
9. Las diferentes reas trabajan en 5 Una de las iniciativas propuestas
conjunto para crear innovacin en es premiar las iniciativas de los
la cadena de valor? colaboradores (Grfico 3. 92).
Por otro lado, se propone
realizar crculos de calidad con
integrantes de diversas reas
(Grfico 3. 93).
10. La direccin de la empresa 3 Se debe presentar a la Gerencia

reconoce la importancia de la General los posibles resultados
integracin por procesos para la del plan piloto y cmo los
mejora de resultados mismos pueden impactar en la
operacionales? economa de la organizacin y
en la consecucin de los
objetivos estratgicos.
TABLA DE RESULTADOS
26-50 Organizacin de alto desempeo en relacin a la Integracin

por Procesos
21-25 La empresa est orientada en la direccin correcta, pero hay

trabajo por hacer
16-20 Se requiera mayor participacin del personal para lograr la

integracin. Hay mucho trabajo por hacer
10-15 Se requiere una nueva direccin, se est perdiendo valor en los

procesos significativamente
Adaptado de Universidad de Tennessee.
El resultado de la evaluacin es 34 puntos de un total de 50 puntos. Segn la tabla

de resultados representa a una Organizacin de alto desempeo en relacin a la
Integracin por Procesos. La brecha de 16 puntos por alcanzar se debe a que la
273
implementacin de la Gestin por Procesos en el presente trabajo de tesis se ha
propuesto solo para el proceso Color como proceso piloto, pero debe ser
replicado para toda la organizacin.
Se debe considerar que existe una mejora considerable (Ver Grfico 3. 90)
respecto a la evaluacin de la situacin inicial AS-IS en relacin al estndar de la
integracin por procesos donde la empresa obtuvo una calificacin de 22 puntos
(Ver Grfico 3. 8).
A continuacin, se presenta un cuadro comparativo de los resultados de ambas

evaluaciones (Ver Grfico 3. 90).
Grfico 3. 90: Cuadro Comparativo de los resultados de las Evaluaciones
Cuadro Comparativo de los resultados de las Evaluaciones
Puntaje
Resultado Resultado Porcentaje
Evaluacin Total de la Observacin
AS-IS TO-BE de Mejora
Evaluacin
Evaluacin de la Gestin por procesos Se ha evaluado las herramientas ms
(Gestin por Procesos del autor Jos 30 70 70 57% no los resultados de la
Antonio Prez de Velasco ) implementacin
Evaluacin de la Gestin por Procesos en Para lograr el puntaje total se debe
Relacin al Estndar de la Integracin por 22 34 50 35% de aplicar la Gestin Por Procesos en
Procesos (Universidad de Tennessee) toda la empresa
Elaboracin propia.
274
3.7.4 Mapa Estratgico de la empresa - Evaluacin de la Implementacin de
la Gestin por Procesos
Dentro de la etapa del monitoreo de la Gestin por Procesos (Etapa CHECK) es

necesario evaluar la contribucin de la implementacin de la Gestin por Procesos
respecto al logro de los objetivos estratgicos contenidos en el Mapa Estratgico de
la Empresa. A continuacin, se evaluar la contribucin en relacin a las
perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos y Aprendizaje.:
A. Aprendizaje
Objetivo Estratgico:
Fomentar en los colaboradores una cultura hacia la mejora continua
En la perspectiva de Aprendizaje se realizaron las siguientes acciones:
1.- Implementacin de la metodologa 5S
2.- Implementacin dela metodologa Poka-Yoke
3.- Premiar las iniciativas de los colaboradores para la mejora del proceso
5.- Realizar Crculos de Calidad
6.- Realizar Capacitaciones y Entrenamiento
B. Procesos
Implementar y potenciar la Gestin por procesos
En la perspectiva de Procesos se realizaron las siguientes acciones:
1.- Implementacin de la Gestin por Procesos a travs de la metodologa PDCA
2.- Implementacin de Indicadores de Rendimiento para la Evaluacin de los

Procesos
3.-Implementacin de Reglas de Negocio
4.- Mejora significativa en los resultados de las evaluaciones
Evaluar a los proveedores de los procesos
275
1.- Implementacin de la Evaluacin al Proveedor Interno
Reducir el defecto Fuera de Tono a 1%
1.-Disminucin del 50% de las causas del defecto "Fuera de tono" con la
implementacin de la Gestin por procesos lo que reduce el defecto a 1%
2.-Control del proceso color y reduccin de otros defectos que ocurren en el

proceso como la migracin, lneas de friccin, degrad, manchas blancas, lneas
dobles de teido, suciedad y solidez. (Dichos defectos representan en conjunto el
30% del producto no conforme por re proceso).
C. Clientes
Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes respecto a la calidad de los

productos de 80% a 90% en los pedidos atendidos en el ao
En la perspectiva de Clientes se realizaron las siguientes acciones:
1.-Implementacin de Reglas de Negocio
2.-Implementacin de la encuesta de satisfaccin al cliente
Cabe resaltar que la empresa no posee una estadstica del nivel de satisfaccin de
los clientes, pero la reduccin del defecto Fuera de tono a 1% y la
Implementacin de Reglas de Negocio respecto a la calidad del tono ofrecido al
cliente mejorarn el nivel de satisfaccin del mismo.
D. Finanzas
Desarrollar sistemas de optimizacin de procesos para incrementar el margen

En la perspectiva de Finanzas se realizaron las siguientes acciones:
276
1.-Incremento del Margen Operacional de entre S/. 247,592 a S/. 303,067 Nuevos
Soles en un ao con la disminucin del defecto Fuera de Tono a 1%.
Finalmente se concluye la Gestin por Procesos incrementar los niveles de

productividad en la empresa Textil S.A.C. S.A.C.
277
Grfico 3. 91: Mapa Estratgico de la empresa- Evaluacin de la Implementacin de la Gestin por Procesos
CLbAbZAS 9SC9bARLO OtTLaLSTA - tROY9CCLjb 59 KLLOS - 59C9CTO "CU9RA 59 TObO" LU9DO 59 LA LatL9a9bTACLjb 59L tROY9CTO
CU9RA 59
CU9RA 59
5LC9R9bCLA S/. 5LC9R9bCLA S/.
tRO5UCCLjb 2015 % a9TA% TObO- 5LC9R9bCLA
TObO 2015 13.5 11.5
a9JORA
9b9RO 227,589 5,752 2.53% 1.00% 2,276 3,476 S/. 46,927.46 S/. 39,975.24
INCREM ENTAR LOS NIVELES DE

C9.R9RO 232,490 2,153 0.93% 1.00% 2,153 0 S/. 0.00 S/. 0.00
aARZO 254,666 5,718 2.25% 1.00% 2,547 3,171 S/. 42,813.05 S/. 36,470.38
A.RLL 232,645 5,515 2.37% 1.00% 2,326 3,189 S/. 43,045.44 S/. 36,668.34
aAYO 253,943 3,636 1.43% 1.00% 2,539 1,097 S/. 14,803.65 S/. 12,610.52
JUbLO 230,698 6,598 2.86% 1.00% 2,307 4,291 S/. 57,928.77 S/. 49,346.73
JULLO
ADOSTO
S9tTL9a.R9
OCTU.R9
197,879
190,435
192,484
196,383
4,466
4,345
3,466
4,092
2.26%
2.28%
1.80%
2.08%
1.00%
1.00%
1.00%
1.00%
1,979
1,904
1,925
1,964
2,487
2,441
1,541
2,128
S/. 33,577.36
S/. 32,948.78
S/. 20,805.66
S/. 28,730.30
S/. 28,602.94
S/. 28,067.48
S/. 17,723.34
S/. 24,473.96
PRODUCTIVIDAD
bOVL9a.R9 195,737 4,900 2.50% 1.00% 1,957 2,943 S/. 39,725.51 S/. 33,840.25
5LCL9a.R9 134,922
2,539,872
2,323
52,964
1.72%
2.08%
1.00%
1.00%
1,349
25,227
974
27,737
S/. 13,146.03 S/. 11,198.47
S/. 374,452.00 S/. 318,977.63 DE LA EMPRESA
ACCLOb9S
1.-Lncremento del aargen Operacional de
entre S/. 247,592 a S/. 303,067 buevos Soles
en un ao con la disminucin del defecto Incrementar las ventas de la
Cuera de Tono a 1%
compaa en un 10% anual para los Incrementar las ventas de la compaa en
clientes extranjeros en pedidos un 5% anual para los clientes nacionales.
Desarrollar sistemas de optimizacin de
exclusivos
procesos para incrementar el margen
CLL9bT9S
ACCLOb9S Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes ACCLOb9S

1.-5isminucin del 50% de las causas del Elevar la reputacin de la empresa 1.-Lmplementacin de Reglas de
respecto a la calidad, exclusividad respecto a la calidad de los productos de 80% a
defecto "Cuera de tono" con la implementacin begocio
(Innovacin) y flexibilidad 90% en los pedidos atendidos en el ao
de la Destin por procesos lo que reduce el 2.-Lmplementacin de la encuesta de
defecto a 1% Satisfaccin al cliente
2.- Control del proceso color y reduccin de
otros defectos que ocurren en el proceso como
la migracin, lneas de friccin, degrad,
manchas blancas, lneas dobles de teido,
suciedad y solidez.(30% del producto no Reducir el defecto Fuera de Tono a 1% Implementar un sistema de calidad
conforme por re proceso).
ACCLOb9S Resultado Resultado
Puntaje
Porcentaje
tROC9SOS Evaluacin Total de la
1.- Lmplementacin de la Destin por trocesos a
AS-IS TO-BE de Mejora
Evaluacin
Evaluacin de la Gestin por procesos
travs de la metodologa t5CA 70 57%

(Gestin por Procesos del autor Jos 30 70
Antonio Prez de Velasco )
Evaluar a los proveedores de los Evaluacin de la Gestin por Procesos en
2.- Lmplementacin de Lndicadores de Relacin al Estndar de la Integracin por 22 34 50 35%
procesos Rendimiento para la 9valuacin de los trocesos
Procesos (Universidad de Tennessee)
Implementar y potenciar la
ACCLOb9S Gestin por procesos 3.-Lmplementacin de Reglas de begocio
1.- Lmplementacin de la 9valuac in al 4.- aejora significativa en los resultados de las
troveedor Lnterno evaluaciones
AtR9b5LZAJ9
ACCLOb9S
1.- Lmplementacin de la metodologa 5S
2.- Lmplementacin dela met odologa toka-
Fomentar en los colaboradores una Yoke
Desarrollar una cultura de
cultura Oacia la mejora continua 3.- tremiar las iniciativas de los c olaboradores Fomentar el trabajo en equipo
para la mejora del proceso calidad
5.- Realizar Crc ulos de Calidad
6.- Realizar Capacitaciones y 9ntrenamiento
Elaboracin propia.
278
3.8 Mejora Continua del Proceso TO-BE utilizando la metodologa PDCA
Etapa ACT
3.8.1 Iniciativas para la Mejora Continua de la Gestin por procesos en el

proceso Color
A. Premiar las iniciativas de los colaboradores para la mejora del proceso
Se propone crear un programa que reconozca las ideas de los colaboradores con el
objetivo de incentivar la mejora continua y la generacin de valor (Ver Grfico 3.
92).
Grfico 3. 92: Ficha de definicin de iniciativa- Premiar iniciativas de los

colaboradores para la mejora del proceso
Ficha de Definicin de Iniciativas

"Premiar iniciativas de los colaboradores para la mejora
Nombre de la Iniciativa:
del proceso"
Sponsor: Ejecutivo de marco de proceso Responsable: Dueo del Proceso
reas Involucradas: Todas las reas involucradas en el proceso
Objetivos y Alcance
Fomentar un cultura orientada a la mejora continua y motivar a los colaboradores a buscar nuevas y mejores formas de
Beneficios
Incremento de la eficiencia
Los colaboradores mejoran su orientacin al cambio ya que las propuestas son suyas
Los colaboradores se sienten reconocidos por la empresa
Recursos
Carta membretada de la empresa en la que se reconoce la contribucin del colaborador
Publicacin en el panel informativo de la empresa con la foto del colaborador y la propuesta mejora
Publicacin por correo corporativo con la foto del colaborador y la propuesta mejora
Pre-requisitos: Implementar las polticas y procedimientos
Elaboracin propia.
279
B. Realizar Crculos de Calidad
Se propone establecer reuniones con el personal administrativo, tcnico y operario

que interviene en el proceso para proponer alternativas de solucin a los problemas
del proceso con el objetivo de fomentar la integracin entre los clientes y
proveedores del proceso (Ver Grfico 3. 93).
Grfico 3. 93: Ficha de definicin de iniciativa- Realizar crculos de calidad
Nombre de la Iniciativa: "Realizar crculos de calidad"

Sponsor: Ejecutivo de marco de proceso Responsable: Dueo del Proceso
Objetivos y Alcance
Fomentar al dialogo entre los clientes y proveedores del proceso
Beneficios
Se proponen soluciones inmediatas a problemas del proceso
Fomenta la integracin entre los clientes y proveedores del proceso
Mejora la comunicacin y favorece el intercambio interdisciplinario de conocimiento
Recursos
Una hora a la semana
Uso de sala de reuniones
Agenda con temas tratados, definidos y por tratar
Pre-requisitos: Implementar las polticas y procedimientos
Elaboracin propia.
280
C. Realizar Capacitaciones y Entrenamiento
Se propone crear un programa de capacitacin constante en temas tcnicos y de

habilidades personales con la finalidad de mantener a los colaboradores
actualizados e insertar a los colaboradores nuevos en la gestin por procesos (Ver
Grfico 3. 94).
Grfico 3. 94: Ficha de definicin de iniciativa- Realizar capacitaciones y

entrenamiento
Nombre de la Iniciativa: "Realizar capacitaciones y entrenamiento"

Sponsor: Patrocinador del proceso Responsable: Ejecutivo de marco de proceso
Objetivos y Alcance
Crear un programa de capacitaciones tcnicas y de mejora de habilidades para la gestin por procesos
Beneficios
Brindar las herramientas de conocimiento necesarias para el proceso
Mantener a los colaboradores actualizados
Insertar a los colaborados nuevos en la gestin por procesos
Recursos
Seleccin y negociacin con proveedores de capacitacin
Sala de capacitacin
Programa de capacitacin
Pre-requisitos: Definir el presupuesto e Implementar las polticas y procedimientos
Elaboracin propia.
281
3.8.2 Implementacin de la Metodologa de las 5S
En adicin a la gestin por procesos se implementar la metodologa 5S para

fomentar la mejora continua en la empresa. Para iniciar la implementacin de la
metodologa 5S es necesario seleccionar el proceso piloto en el que se ejecutarn
todas las acciones de la metodologa con la finalidad de identificar posibles
alternativas de mejora para la implementacin en los siguientes procesos. Se
seleccionar el proceso Color como proceso piloto para la implementacin.
Para iniciar la implementacin de la metodologa 5S se seguir un cronograma de

actividades (Ver Grfico 3. 95). La duracin total de la implementacin es de 4
semanas.
Grfico 3. 95: Cronograma de implementacin de la metodologa 5S
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN DE METODOLOGA 5S

MES ABRIL
CLASE ACTIVIDAD RESPONSABLE Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Seleccionar al Equipo clave Ejecutivo de Marco de Proceso
Paso 1 Jefe de Gestin y Desarrollo
Realizar una inspeccin general a las Ejecutivo de Marco de Proceso

Paso 2 reas que componen el proceso Jefe de Gestin y Desarrollo
color
Realizar una reunin con el Equipo Ejecutivo de Marco de Proceso
Paso 3 clave Jefe de Gestin y Desarrollo
Aprobar las acciones para la Equipo clave

Paso 4 implementacin
Confeccionar "Tarjetas Rojas" Propietario del Proceso - Jefe

1ra: SEIRI
de Tintorera
Clasificar
Realizar una jornada de identificacin Propietario del Proceso - Jefe
1ra: SEIRI
de artculos innecesarios de Tintorera
Clasificar
2da: Realizar una jornada de Propietario del Proceso - Jefe
SEITON ordenamiento de Tintorera
Ordenar
Realizar una jornada de limpieza Jefe de Laboratorio de Color
3ra: SEISO-
Limpiar
4ta: Realizar una jornada de sealizacin Jefe de Laboratorio de Color
SEIKETSU: y estandarizacin
Estandarizar
5ta: Realizar las bases del concurso entre Ejecutivo de Marco de Proceso
SHITSUKE - reas Jefe de Gestin y Desarrollo
Disciplina
5ta: Realizar inspecciones Ejecutivo de Marco de Proceso
SHITSUKE - Jefe de Gestin y Desarrollo
Disciplina
Presentar los resultados obtenidos a Ejecutivo de Marco de Proceso
Paso 5 la Gerencia General Jefe de Gestin y Desarrollo
Elaboracin propia.
282
A. Paso 1
Se seleccionar al Equipo clave para la implementacin. Este debe de estar

compuesto por los lderes de la organizacin y propietarios del proceso. Para la
implementacin en el proceso color, el equipo clave estar compuesto por:
Ejecutivo de Marco de Proceso Jefe de Gestin y Desarrollo

Patrocinador del proceso Gerente General
Propietario del Proceso - Jefe de Tintorera
Jefe de Laboratorio de Color
Se solicitar al Gerente General que forme parte del Equipo Clave ya que el xito
de la metodologa 5S depende del apoyo y compromiso de la gerencia. Si esta no
est comprometida la metodologa no se tendr el xito esperado.
B. Paso 2
Se realizar una inspeccin general a las reas que componen el proceso color
para identificar la situacin actual.
A continuacin, se presentarn las fotos reales del proceso Color y se detallarn

las calificaciones.
Se evaluarn los siguientes criterios:
Grfico 3. 96: Evaluacin 1ra: SEIRI Clasificar
CLAS IFICACIN DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

Lo til est separado por clase No est separado 0 Algunos separados Est separado
Lo til separado por frecuencia de uso No est separado 0 Algunos separados Est separado
Todos los muebles, equipos e insumos en No se utiliza por el
Algunos se utilizan 5 Todos se utilizan
el rea son utilizados y necesarios momento
PUNTAJE: 0 5
283
Grfico 3. 97: Tacho en mal estado
Fuente. Textil S.A.C. 2016.
Grfico 3. 98: Frascos con productos vencidos
284
Grfico 3. 99: Evaluacin 2da: SEITON Ordenar
ORDEN NO EXIS TE ACEPTABLE EXIS TE

Las seales de seguridad son visibles y No hay, no visible o mala Falta sealizar en algunos
3 Sealizado y bien colocados
bien distribuidas ubicacin lugares
Los medios de extincin de fuego estn en Algunos visibles y
No esta visible ni accesible 3 Esta visible y accesible
su lugar, visibles y accesibles accesibles
Los pasillos estn libres de obstculos y Algunas tramos no esta
Pasillo con obstculos Libre de obstculos 8
las carretillas estn en lugar seguro libre
Las herramientas estn en condiciones Herramientas estn mal Las herramientas estn
2 Falta algunas asegurar
seguras para el trabajo aseguradas aseguradas
Las prendas personales (Uniforme y
No son correctas algunas inadecuadas Las prendas estn correctas 8
EPPs) son correctas para el puesto
Los envases con desperdicios estn Los desperdicios no esta
No es clara la identificacin 3 Identificados y visibles
claramente identificados y accesibles identificado
Existen medios de limpieza a disposicin No hay medios para
No es suficiente 3 Si existe medios de limpieza
del personal del rea limpiar
PUNTAJE: 2 12 16
Grfico 3. 100: Tachos sin sealizacin
285
Grfico 3. 101: Tubos de vidrio rotos
Grfico 3. 102: tiles de limpieza sin lugar especfico
286
Grfico 3. 103: Evaluacin 3ra: SEISO- Limpiar
LIMPIEZA S UCIO ACEPTABLE LIMPIO

Falta limpiar, mala
Paredes y suelos limpios Estn sucias 3 Limpias y en buen estado
limpieza
Las ventanas y tragaluces estn limpias y Estn sucias, no deja Falta limpiar, mala
3 Limpias y en buen estado
no impiden la entrada de luz natural ingreso de luz natural limpieza
La iluminacin es eficiente y limpia No eficiente, ni limpias 0 Falta limpiar, cierta dficit. Eficiente, sistema limpio
Las maquinarias y equipos y/o escritorio
Sucios y con material Falta limpiar y hay cierto Limpios y sin material
y archivos se encuentran limpios y libres 0
innecesario material innecesario innecesario
de material innecesario
Los EPPs se encuentran limpios y en Los EPPs NO estn Falta limpiar, con cierta Limpios, eficientes y
8
buen estado y accesible limpios y deficientes deficiencia accesible
PUNTAJE: 0 6 8
Grfico 3. 104: Balanza des calibrada por ausencia de mantenimiento
287
Grfico 3. 105: Archivos desactualizados
Grfico 3. 106: Luz de Caja de Luz sin uno de los focos
288
Grfico 3. 107: Evaluacin 4ta: SEIKETSU: Estandarizar
ES TANDARIZACION DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

Cuenta con un Layout operativo del Layout incompleto o no Si cuenta con Layout de la
No cuenta con Layout 0
proceso del rea esta bien definido operatividad del rea
En los racks, estantes, muebles y
archivos estn claramente identificados No est identificado 2 Falta algunas identificar Est identificado
los productos e insumos que contienen
Se identifican los preventivos y niveles
No est identificado 0 Falta algunos identificar Est identificado
de operacin de las mquinas
Se cuenta con un programa de limpieza y
Programa incompleto o no Si cuenta con el programa con
mantenimiento (5 visuales 5 minutos) al No cuenta con el programa 0
esta bien definido el personal asignado
rea y mquinas
Cuenta con un registro de mejora Si cuenta con registro de
Registro incompleto o no
continua para la solucin de problemas No cuenta con registros 0 mejora, con solucin de
esta bien definido
encontrados problemas
El personal del rea tiene conocimiento de El personal desconoce su Aceptable conocimiento, o Conoce del programa y la
0
su responsabilidad en el programa responsabilidad solo uno lo conoce funcin que debe realizar
PUNTAJE: 2
Grfico 3. 108: Frasco con rotulados errneos
289
Grfico 3. 109: Ausencia de formatos de estandarizacin
290
Grfico 3. 110: Evaluacin 5ta: SHITSUKE: Disciplina
DIS CIPLINA DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

El puntaje mejor respecto a la No existe evaluacin
0 El puntaje se mantiene El puntaje mejor
evaluacin anterior previa
La calificacin total de la evaluacin es 51 puntos debido a que el puntaje mximo

es de 220 puntos representa 23% del total de puntos que pueden obtenerse en la
evaluacin.
Los resultados de la evaluacin y las fotografas se mostrarn en la reunin con el

personal clave. El objetivo es mejorar el puntaje en la siguiente evaluacin semanal
(Ver Grfico 3. 111).
Grfico 3. 111: Objetivo de la evaluacin
Elaboracin propia.
291
C. Paso 3
Se realizar una reunin con el Equipo clave donde se presentar lo siguiente:
Explicacin de la metodologa 5S
Presentacin de Resultado de la primera inspeccin de 5S (Situacin actual)
Presentacin de un Plan de Actividades
Nombrar lderes para cada actividad planeada
Determinar y aprobar fecha para el programa de actividades
Fijar fecha de prxima reunin semanal del Equipo Clave
Los acuerdos de dicha reunin deben de consignarse en el Acta de reunin (Ver

Grfico 3. 112), las reuniones deben de ser semanales y con una duracin mxima
de 40 minutos.
Grfico 3. 112: Acta de reunin
TEXTIL OCEANO ACTA DE REUNIN

REUNIN DE: CORDINACION DEL EQUIPO CLAVE PARA LAS 5 ESES
LUGAR DE REUNIN: Sala de Reuniones
HORA PRXIMA REUNIN
FECHA HORA INICIO
FINALIZA FECHA HORA INICIO
4.30 PM. 05:00 p.m.
TEMAS DE AGENDA
a. Explicacin de la metodologa 5S
b. Presentacin de Resultado de la primera inspeccin de 5S (Situacin actual)
c. Presentacin y aprobacin de un plan de actividades
d. Nombrar lideres para cada actividad planeada
e. Determinar fecha para el programa de actividades
f. Fijar fecha de prxima reunin semanal del Equipo Clave
Hora ASISTENTES CARGO FIRMA
Jefe de Gestin y Desarrollo
Patrocinador del proceso Gerente
General
Propietario del Proceso - Jefe de
Jefe de Laboratorio de Color-
DESARROLLO DE TEMAS DE AGENDA
a.
ACUERDOS RESPONSABLES PLAZO
a.
292
D. Paso 4
Se ejecutarn las siguientes acciones para la implementacin de cada etapa de la

metodologa:
1ra: SEIRI Clasificar
Objetivo: El rea de trabajo solo debe tener artculos y herramientas necesarias
Pasos: Realizar una jornada de identificacin de artculos innecesarios
Eliminar aquellos artculos que no se utilizan

Identificar espacios para las cosas de uso poco frecuente
Herramientas:
- Tarjeta Roja. - Se utilizarn las tarjetas rojas (Ver Grfico 3. 113) para
identificar visualmente los objetos innecesarios (tem), una vez identificados dichos
objetos y la causa de separacin (Razn o Causa) se trasladarn a un almacn
temporal y despus de un tiempo determinado se evaluar su destino (Destino del
tem).
Grfico 3. 113: Tarjeta roja
Elaboracin propia.
2da: SEITON Ordenar
293
Objetivo: Encontrar el lugar adecuado para cada artculo segn las rutinas de
trabajo
Pasos: Realizar una jornada de ordenamiento
Asignar un lugar para cada artculo

Determinar la cantidad exacta de cada artculo
Asegurarse de que cada artculo est listo para usarse
Crear los medios para que cada artculo regrese a su lugar
Herramientas:
- Cdigos de color (Ver Grfico 3. 114)
- Sealizaciones (Ver Grfico 3. 115)
Grfico 3. 114: Modelo cdigo de color
Elaboracin propia.
294
Grfico 3. 115: Modelo sealizacin
Elaboracin propia.
3ra: SEISO- Limpiar
Objetivo: Establecer una metodologa de trabajo para evitar la suciedad
Pasos: Realizar una jornada de limpieza
Identificar los materiales necesarios para limpiar

Asignar un lugar a cada artculo de limpieza
Establecer un cronograma de limpieza
Herramientas:
- Cronograma de limpieza (Ver Grfico 3. 116)
295
Grfico 3. 116: Cronograma de limpieza
Elaboracin propia.
4ta: SEIKETSU- Estandarizar
Objetivo: Establecer condiciones de trabajo para la preservacin de las primeras 3S
Pasos: Realizar una jornada de sealizacin y estandarizacin
Redactar instrucciones y procedimientos para la clasificacin, el orden y la

limpieza
Crear registros de uso comn sobre las nuevas condiciones de orden en el
trabajo
Herramientas:
- Layout del rea (Ver Grfico 3. 117)
- Seales
Grfico 3. 117: Layout Laboratorio de Color
Elaboracin propia.
296
5ta: SHITSUKE - Disciplina
Objetivo: Mantener o superar lo logrado en las primeras 4S
Pasos: Realizar evaluaciones semanalmente
Realizar las bases del concurso entre reas y solicitar el apoyo a la Gerencia
General para otorgar un premio simblico como puede ser un desayuno para
todos los integrantes.
Solicitar a los miembros del rea que creen carteles motivacionales y paneles
sobre los avances de la implementacin de las 5S
Generar reuniones con el Equipo Clave para comentar los avances y
alternativas de mejora
Para fomentar la mejora continua el Equipo Clave realizar evaluaciones y se
felicitar mediante correo electrnico y publicacin en el panel informativo a
los evaluados con mayor puntaje.
Herramientas:
- Concurso entre reas
- Carteles y mensajes de motivacin y avances obtenidos
- Formato de evaluacin (Ver Grfico 3. 118)
297
Grfico 3. 118: Formato de evaluacin Mtodo 5S
FORMATO DE EVALUACION MTODO 5S

PROCES O:
FECHA:
CLAS IFICACIN DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO
Lo til est separado por clase No est separado Algunos separados Est separado
Lo til separado por frecuencia de uso No est separado Algunos separados Est separado
Todos los muebles, equipos e insumos en No se utiliza por el
Algunos se utilizan Todos se utilizan
el rea son utilizados y necesarios momento
PUNTAJE:
ORDEN NO EXIS TE ACEPTABLE EXIS TE

Las seales de seguridad son visibles y No hay, no visible o mala Falta sealizar en algunos
Sealizado y bien colocados
bien distribuidas ubicacin lugares
Los medios de extincin de fuego estn en Algunos visibles y
No esta visible ni accesible Esta visible y accesible
su lugar, visibles y accesibles accesibles
Los pasillos estn libres de obstculos y Algunas tramos no esta
Pasillo con obstculos Libre de obstculos
las carretillas estn en lugar seguro libre
Las herramientas estn en condiciones Herramientas estn mal Las herramientas estn
Falta algunas asegurar
seguras para el trabajo aseguradas aseguradas
Las prendas personales (Uniforme y
No son correctas algunas inadecuadas Las prendas estn correctas
EPPs) son correctas para el puesto
Los envases con desperdicios estn Los desperdicios no esta
No es clara la identificacin Identificados y visibles
claramente identificados y accesibles identificado
Existen medios de limpieza a disposicin No hay medios para
No es suficiente Si existe medios de limpieza
del personal del rea limpiar
PUNTAJE:
LIMPIEZA S UCIO ACEPTABLE LIMPIO

Falta limpiar, mala
Paredes y suelos limpios Estn sucias Limpias y en buen estado
limpieza
Las ventanas y tragaluces estn limpias y Estn sucias, no deja Falta limpiar, mala
Limpias y en buen estado
no impiden la entrada de luz natural ingreso de luz natural limpieza
La iluminacin es eficiente y limpia No eficiente, ni limpias Falta limpiar, cierta dficit. Eficiente, sistema limpio
Las maquinarias y equipos y/o escritorio
Sucios y con material Falta limpiar y hay cierto Limpios y sin material
y archivos se encuentran limpios y libres
innecesario material innecesario innecesario
de material innecesario
Los EPPs se encuentran limpios y en Los EPPs NO estn Falta limpiar, con cierta Limpios, eficientes y
buen estado y accesible limpios y deficientes deficiencia accesible
PUNTAJE:
ES TANDARIZACION DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

Cuenta con un Layout operativo del Layout incompleto o no Si cuenta con Layout de la
No cuenta con Layout
proceso del rea esta bien definido operatividad del rea
En los racks, estantes, muebles y
archivos estn claramente identificados No est identificado Falta algunas identificar Est identificado
los productos e insumos que contienen
Se identifican los preventivos y niveles
No est identificado Falta algunos identificar Est identificado
de operacin de las mquinas
Se cuenta con un programa de limpieza y
Programa incompleto o no Si cuenta con el programa con
mantenimiento (5 visuales 5 minutos) al No cuenta con el programa
esta bien definido el personal asignado
rea y mquinas
Cuenta con un registro de mejora Si cuenta con registro de
Registro incompleto o no
continua para la solucin de problemas No cuenta con registros mejora, con solucin de
esta bien definido
encontrados problemas
El personal del rea tiene conocimiento de El personal desconoce su Aceptable conocimiento, o Conoce del programa y la
su responsabilidad en el programa responsabilidad solo uno lo conoce funcin que debe realizar
PUNTAJE:
DIS CIPLINA DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO

El puntaje mejor respecto a la
El puntaje es menor El puntaje se mantiene El puntaje mejor
evaluacin anterior
PUNTAJE TOTAL
FECHA : ______________________________ FIRMA : ___________________________________
298
E. Paso 5
Se debe presentar los resultados obtenidos a la Gerencia General mediante un

reporte visual (Ver Grfico 3. 119) y solicitar su aprobacin para continuar con el
programa en los dems procesos o reas de la empresa.
De aprobarse es necesario incluir la metodologa en el programa de induccin del

personal nuevo.
Grfico 3. 119: Reporte visual antes y despus
Elaboracin propia.
La implementacin de las 5S facilitar la reduccin del defecto Fuera de Tono y

la reduccin de otros defectos que ocurren en el proceso como la migracin,
manchas blancas, lneas dobles de teido, suciedad y solidez; esto debido a que
dichos defectos se originan por la ausencia de orden y limpieza.
Finalmente es importante sealar que la implementacin de las 5S nunca llega a un

punto de fin. Una vez que el ciclo a travs de los cinco pasos termina, se debe
volver atrs y comprobar en repetidas ocasiones las actividades emprendidas.
299
3.8.3 Implementacin de la Metodologa Poka Yoke
En adicin a la gestin por procesos se implementar la metodologa Poka-Yoke

para fomentar la mejora continua en la empresa. Para iniciar la implementacin de
la metodologa Poka-Yoke es necesario seleccionar el proceso piloto en el que se
ejecutarn todas las acciones de la metodologa con la finalidad de identificar
posibles alternativas de mejora para la implementacin en los siguientes procesos.
Se seleccionar el proceso Color como proceso piloto para la implementacin.
Para iniciar la implementacin de la metodologa Poka-Yoke es necesario formar

grupos con los miembros del proceso piloto y realizar un taller de dos horas en tres
das de duracin.
Producto de este taller se obtendrn dispositivos Poka-Yoke de bajo costo y

significativos para el proceso.
A continuacin, se expondrn las actividades del taller Poka-Yoke:
DA 1 Teora
Se organiza al grupo o rea piloto

Se expone la metodologa Poka-Yoke
Se exponen los beneficios de la metodologa Poka-Yoke
Se presentan ejemplos: videos y casos de xito para los problemas de
produccin
Se hacen ejercicios Poka-Yoke de posibles soluciones para problemas
determinados (en papel)
Se exponen los fundamentos del proceso de resolucin de problemas
Se organiza el da 2: Composicin de los equipos
DA 2 - Experiencia prctica
Se seleccionan 3 problemas para cada equipo

Los equipos discuten cada uno de estos problemas y seleccionan un problema
de produccin y una posible solucin, luego deben de realizar la simulacin del
problema en una pizarra.
DA 3 - Experiencia prctica
Los equipos implementan la solucin de una forma sencilla
300
Se monitorea la solucin
Se prepara una presentacin para la gestin
Los equipos presentan los resultados
Se revisa el modelo para el traspaso de los resultados a la lnea de produccin
A continuacin, se presentan dispositivos Poka-Yoke que pueden ser

implementados para la mejora del Proceso Color:
A. Colocar plsticos protectores a todos los coches con tela teida
El dispositivo impedir posibles migraciones o manchas de suciedad y/o productos

qumicos con los que trabaja el proceso.
Grfico 3. 120: Colocar plsticos protectores a todos los coches de tela teida
301
B. Confeccionar un Mural en los lomos de los archivadores
El dispositivo impedir posibles prdidas de archivos y fomentar el orden de los

mismos.
Grfico 3. 121: Confeccionar un Mural en los lomos de los archivadores
302
C. Sealizar los dispensadores de productos qumicos
El dispositivo impedir la dosificacin deficiente o en exceso de productos

qumicos. Se deben sealizar diferentes pipetas; en funcin a los requerimienos del
proceso estas puede ser de 100ml, 70ml, 5ml, 1ml.
Grfico 3. 122: Sealizar los dispensadores de productos qumicos
303
D. Sealizar los termmetros en la temperatura estndar del proceso
El dispositivo impedir aplicar temperaturas deficientes o en exceso en los

procedimientos. Se deben sealizar diferentes termmetros; en funcin a los
requerimienos del proceso estos puede ser de 98C, 25C, etc.
Grfico 3. 123: Sealizar los termmetros en la temperatura estndar del proceso
304
E. Colocar un tope en la cocina y en la manija
El dispositivo impedir aplicar temperaturas deficientes o en exceso en los

procedimientos. Se debe graduar las manijas a fuego medio.
Grfico 3. 124: Colocar un tope en la cocina y en la manija
La implementacin la metodologa PokaYoke facilitar la reduccin del defecto

Fuera de Tono y la reduccin de otros defectos que ocurren en el proceso como la
migracin, lneas de friccin, degrad, manchas blancas, lneas dobles de teido,
suciedad y solidez; esto debido a que los dispositivos creados facilitan el control del
proceso.
Finalmente, se debe replicar el proceso de implementacin de la metodologa Poka-

Yoke en toda la empresa y se deben de fijar auditoras o evaluaciones para supervisar y
evaluar el progreso de la metodologa en trminos de cumplimiento de las normas
establecidas.
305
En el presente captulo se propuso la solucin al problema de ausencia de
procedimientos cuya consecuencia da origen al defecto Fuera de tono.
Se definieron los objetivos de la Gestin por Procesos. Se analiz la situacin actual de

la empresa y del proceso piloto AS-IS respecto a la Gestin por procesos. Se propuso
mejoras al proceso y se model la propuesta de mejora del Proceso Color TO-BE a
travs de la metodologa PDCA o Ciclo Deming.
En la Etapa PLAN, se realiz un cronograma de implementacin y se plantearon los

costos de la implementacin llegando a la conclusin de que el proyecto es viable.
En la Etapa DO; se dise el nuevo Mapa de procesos de la empresa y del proceso

color. Se evalu los requerimientos y estndares necesarios a travs de nuevos
procedimientos, funciones, reglas de negocio, evaluaciones y formatos.
En la etapa CHECK; se crearon los indicadores para el monitoreo del proceso y se

realiz una evaluacin a las acciones propuestas en la etapa DO obteniendo como
resultados una mejora de entre 35% y 57% en relacin al proceso AS-IS. Adems, se
evalu el impacto de la implementacin respecto a los objetivos estratgicos obteniendo
como resultado que la Gestin por Procesos incrementa los niveles de productividad.
Finalmente, en la Etapa ACT se proponen iniciativas y la implementacin de

metodologas que favorecern a la mejora continua.
306
CAPTULO 4
DESARROLLO DEL MTODO DE VALIDACIN
En el presente captulo se expondr la tcnica de validacin utilizada, las acciones para

la realizacin de la simulacin y el anlisis de los resultados de la misma.
4.1 Tcnica de validacin
Para la validacin de la presente tesis se us la herramienta de modelamiento y

simulacin de procesos Bizagi
Bizagi es una empresa de software de BPM que provee una plataforma de

colaboracin para el modelamiento de procesos de negocio. Esta plataforma de TI
permite ingresar variables como los tiempos y recursos a un poderoso motor de
simulacin para observar el proceso y el impacto de las mejoras propuestas en un
entorno libre de riesgos para la operacin de la empresa.
Bizagi es seleccionada como la herramienta idnea para el presente trabajo ya que es

utilizada por importantes empresas en ms de 50 pases para la validacin de propuestas
de mejora de procesos antes de la implementacin real de las mismas.
"Hemos experimentado una mejora del 50% en tiempos de proceso y no

encontramos casi ningn problema de despliegue, estabilidad ni
escalabilidad. El nivel de pericia de Bizagi es sobresaliente () - Jan
Marek, Jefe de BPM, Generali. (Bizagi 2016)
Para realizar la simulacin se ejecutaron las siguientes actividades:
1. Se realiz el modelo del proceso AS-IS (Escenario 1) se valid el mismo y se

ingres las rutas de flujo segn las probabilidades esperadas.
2. Se realiz el anlisis de tiempo, se ingres la frecuencia y duracin de las
actividades.
3. Se analiz la realidad del proceso segn la simulacin.
4. Se realiz el modelo del proceso TO-BE (Escenario 2) y se agreg a la simulacin
las mejoras propuestas en el captulo 3.
307
Finalmente, se realiz la comparacin de ambos escenarios para mostrar la validez de la
propuesta a travs de los resultados de la simulacin.
4.2 Anlisis de resultados de la Simulacin de la Gestin por Procesos
Se realiz la simulacin del escenario del proceso actual AS-IS (Ver Grfico 4. 2) y el
escenario del proceso propuesto u optimizado TO-BE (Ver Grfico 4. 3 ) con la
herramienta de modelamiento y simulacin de procesos Bizagi.
El escenario del proceso propuesto u optimizado TO-BE (Ver Grfico 4. 3 ) agrega

las siguientes actividades de mejora desarrolladas en el captulo tres.
a) Evaluar los colorantes y lotes nuevos
b) Evaluar el teido antes del Jabonado o Lavado Reductivo (Proceso en

paralelo)
c) Evaluar el teido antes de enviarlo al proceso de Tacto (Proceso en paralelo)
Se simul un escenario de 30 das 1 mes, se ingresaron 770 partidas a la simulacin

que representan 192500 kilos. (Ver Grfico 4. 1)
Grfico 4. 1: Datos ingresados a la simulacin
DATOS INGRESADOS A LA SIMULACIN

Escenario 30 das (1 Mes)
N de partidas en 30 das 770
Kilos de tela por partida 250
Total de kilos por 770 partidas 192500
Elaboracin propia.
308
Grfico 4. 2: Modelo del escenario del proceso actual AS-IS
Elaboracin propia.
309
Grfico 4. 3 Modelo del escenario del proceso propuesto TO-BE
Elaboracin propia.
310
A continuacin, se muestran las tablas resumen de resultados de la simulacin Bizagi
AS-IS (Ver Grfico 4. 4) y TO-BE (Ver Grfico 4. 5) donde parece el tiempo de
cada actividad y el tiempo total en funcin a las partidas procesadas. Adems, se
proporcionan las tablas de resultados de la simulacin del proceso actual AS-IS (Ver
Grfico 4. 6) y el escenario del proceso propuesto u optimizado TO-BE (Ver Grfico
4. 6Grfico 4. 7) obtenidas de simulacin de procesos Bizagi.
Grfico 4. 4: Tabla Resumen de resultados de la simulacin Bizagi - proceso "AS IS"
TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DE LA SIMULACIN BIZAGI - PROCESO "AS IS"

ACTIVIDAD N DE PARTIDAS PROCESADAS TIEMPO MINUTOS TIEMPO TOTAL
Realiza una muestra de teido segn muestra del cliente 791 45 35595
Adaptar receta segn la capacidad de la mquina 770 5 3850
Realizar el descrude o blanqueo qumico 770 144 110880
Realizar el teido 786 226 177636
Realizar lavado reductivo 375 130 48750
Realizar jabonado 411 145 59595
Abrir tela/ Extraer agua a la tela 786 30 23580
Ramear Tela / Secar Tela 786 40 31440
Sanforizar tela / Compactar Tela 786 30 23580
514906.00
Elaboracin propia.
Grfico 4. 5: Tabla Resumen de resultados de la simulacin Bizagi - proceso "TO BE"
TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DE LA SIMULACIN BIZAGI - PROCESO "TO BE"

ACTIVIDAD N DE PARTIDAS PROCESADAS TIEMPO MINUTOS TIEMPO TOTAL
Evaluar Colorantes y Lotes Nuevos 770 0.38 295
Realiza una muestra de teido segn muestra del cliente 773 45 34785
Adaptar receta segn la capacidad de la mquina 770 5 3850
Realizar el descrude o blanqueo qumico 770 144 110880
Evaluar el teido antes del jabonado o lavado reductivo
"Proceso en paralelo" 779 20 0
Realizar el teido 779 226 176054
Realizar lavado reductivo 398 130 51740
Realizar jabonado 381 145 55245
Evaluar el teido antes del envo al proceso tacto
"Proceso en paralelo" 779 10 0
Abrir tela/ Extraer agua a la tela 779 30 23370
Ramear Tela / Secar Tela 779 40 31160
Sanforizar tela / Compactar Tela 779 30 23370
510749.17
Elaboracin propia.
311
Grfico 4. 6: Tabla de resultados Bizagi de la simulacin del proceso actual AS-IS
Nombre Tipo Instancias completadas Instancias iniciadas Tiempo mnimo (m) Tiempo mximo (m) Tiempo promedio (m) Tiempo total (m)
COLOR AS IS Proceso 770 770 650 1166 668.71 514906
NoneStart Evento de inicio 770
Realizar una muestra de teido segn muestra del cliente Tarea 791 791 45 45 45 35595
Adaptar receta segn la capacidad de la mquina Tarea 770 770 5 5 5 3850
Realizar el descrude o blanqueo qumico Tarea 770 770 144 144 144 110880
Realizar el teido Tarea 786 786 226 226 226 177636
Realizar lavado reductivo Tarea 375 375 130 130 130 48750
Realizar jabonado Tarea 411 411 145 145 145 59595
Abrir tela/ Extraer agua a la tela Tarea 786 786 30 30 30 23580
Ramear Tela / Secar Tela Tarea 786 786 40 40 40 31440
Sanforizar tela / Compactar Tela Tarea 786 786 30 30 30 23580
NoneEnd Evento de Fin 770
InclusiveGateway Compuerta 786 786
ExclusiveGateway Compuerta 786 786
Elaboracin propia.
312
Grfico 4. 7: Tabla de resultados Bizagi de la simulacin del escenario del proceso propuesto u optimizado TO-BE
Nombre Tipo Instancias completadas Instancias iniciadas Tiempo mnimo (m) Tiempo mximo (m) Tiempo promedio (m) Tiempo total (m)
COLOR TO BE Proceso 770 770 650.38 1121.38 663.31 510749.17
NoneStart Evento de inicio 770
Adaptar receta segn la capacidad de la mquina Tarea 770 770 5 5 5 3850
Realizar el descrude o blanqueo qumico Tarea 770 770 144 144 144 110880
Realizar el teido Tarea 779 779 226 226 226 176054
Realizar lavado reductivo Tarea 398 398 130 130 130 51740
Realizar jabonado Tarea 381 381 145 145 145 55245
Abrir tela/ Extraer agua a la tela Tarea 779 779 30 30 30 23370
Ramear Tela / Secar Tela Tarea 779 779 40 40 40 31160
Sanforizar tela / Compactar Tela Tarea 779 779 30 30 30 23370
NoneEnd Evento de Fin 770
Evaluar Colorantes y Lotes Nuevos Tarea 770 770 0.38 0.38 0.38 295.17
Evaluar el teido antes del jabonado o lavado reductivo Tarea 0 0 0 0 0 0
Evaluar el teido antes del envo al proceso tacto Tarea 0 0 0 0 0 0
Realizar una muestra de teido segn la muestra del cliente Tarea 773 773 45 45 45 34785
TimerIntermediate Evento intermedio 0 0
Elaboracin propia
313
De acuerdo al anlisis de los resultados obtenidos de la simulacin Bizagi en los
escenarios AS-IS (Ver Grfico 4. 10 ) y TO-BE (Ver Grfico 4. 11) la mejora del
proceso producira un ahorro de 4156.83 minutos y 1750 kilos de partidas re
procesadas que representan un ahorro total de S/. 20,125.00 Soles (Ver Grfico 4.
8).
Si a ello se le restan los gastos invertidos en la mejora del proceso que equivalen a
S/. 3,840.57 Soles, se obtendra un ahorro total mensual de S/. 16,284.43 Soles (Ver
Grfico 4. 9).
Grfico 4. 8: Tabla de ahorro en funcin a la simulacin Bizagi - proceso "AS IS" VS.
"TO BE"
TABLA DE AHORRO DE LA SIMULACIN BIZAGI - PROCESO "AS IS" VS "TO BE"

AS IS TO BE AHORRO
MINUTOS 514906.00 510749.17 4156.83
CANTIDAD DE PARTIDAS RE PROCESADAS 16 9 7
KILOS RE PROCESADOS POR PARTIDA - 1 PARTIDA ES 250 KG 4000 2250 1750
SOLES POR KILO RE PROCESADO - S/.11.50 46000 25875 S/. 20,125.00
Elaboracin propia.
Grfico 4. 9: Gastos de la implementacin de la mejora "TO BE" y ahorro total en

funcin a la simulacin Bizagi
GASTOS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA "TO BE"

Remuneracin Cantidad de
Total
Personas Remuneracin ms Beneficios personas en el
Mensual
Laborales puesto
Costo mensual del "Analista de Color" 1060 S/. 1,590.00 2 S/. 3,180.00
*Ver cuadro detalle personas (Captulo 3)
Total Insumos * Ver cuadro detalle insumos (Captulo 3) S/. 15.81
Total Materiales * Ver cuadro detalle materiales (Captulo 3) S/. 43.10
Total Equipos * Ver cuadro detalle equipos (Captulo 3) S/. 1.67
Infraestructura
Uso de equipos de computo, luz, espacio, aire acondicionado S/. 400.00
Gastos Varios S/. 200.00
GASTO TOTAL S/. 3,840.57
AHORRO TOTAL EN FUNCIN A LA SIMULACIN BIZAGI S/. 16,284.43
Elaboracin propia.
314
Grfico 4. 10: Resultados obtenidos de la simulacin Bizagi en el escenario AS-IS
Elaboracin propia.
315
Grfico 4. 11: Resultados obtenidos de la simulacin Bizagi en el escenario TO-BE
Elaboracin propia.
Si bien los resultados de la simulacin demuestran que la propuesta es viable, se debe

considerar que la simulacin es realizada en un entorno sin riesgos y que bajo
condiciones reales los resultados podran variar.
316
CAPTULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el presente captulo se expondrn las conclusiones obtenidas en el proceso de
elaboracin del presente trabajo de tesis y las recomendaciones donde se sugerirn
nuevas formas de estudiar el problema.
5.1 Conclusiones
El objetivo principal del trabajo de tesis es proponer la implementacin de la Gestin

por procesos para incrementar los niveles de productividad en una empresa textil.
Durante la bsqueda de la informacin para la elaboracin del Marco Terico

muchos autores presentan los conceptos de BPM desde el punto de vista sesgado
a la informtica. Se ha hallado con dificultad informacin sobre BPM desde un
enfoque holstico entre la gestin de negocio y las fases de implementacin.
El presente trabajo abord la implementacin de la Gestin por Procesos a
travs del anlisis del proceso actual (AS-IS), la creacin del proceso optimizado
(TO-BE) y la utilizacin de herramientas de ingeniera enfocadas en la mejora
continua para cubrir la brecha encontrada (GAP) e incrementar los niveles de
productividad en la empresa.
La implementacin de la Gestin por Procesos reduce el 50% de las causas
atribuidas al defecto Fuera de tono por ello en el escenario optimo se logr la
reduccin del defecto a 1% en el promedio anual, dicha mejora incrementa del
Margen Operacional entre S/. S/. 247,592 a S/. 303,067 Nuevos Soles al ao.
La implementacin de la Gestin por Procesos y las herramientas de mejora
continua favorecen en el control del proceso color y reducen otros defectos que
ocurren en el proceso como la migracin, lneas de friccin, degrad, manchas
blancas, lneas dobles de teido, suciedad y solidez. Estos defectos representan
el 30% del producto no conforme por re proceso.
La utilizacin de herramientas como el mapa de Procesos, D.O.P, SIPOC y
evaluaciones de implementacin e integracin de procesos facilitaron el anlisis
317
de la situacin actual para hallar las deficiencias y realizar mejoras en el proceso
color como: Evaluar los colorantes y lotes nuevos, evaluar el teido antes del
Jabonado o Lavado Reductivo y evaluar el teido antes de enviarlo al
proceso de Tacto.
La implementacin de indicadores para el monitoreo del proceso facilitan el
control de mismo y la evaluacin a las acciones propuestas en el proceso TO-BE
obtuvo como resultados una mejora de entre 35% y 57% en relacin al proceso
AS-IS.
La implementacin de la Gestin por Procesos consider el empleo de
herramientas de mejora continua como Poka-yoke y 5S, ya que de no hacerlo
la optimizacin del proceso se pierde en el tiempo y suele terminar como una
simple iniciativa o un manual de procedimientos difcil de ser actualizado y
utilizado.
La elaboracin de los requerimientos y estndares necesarios de proveedores
internos a travs de nuevos procedimientos, funciones, reglas de negocio,
evaluaciones y formatos; adems de estandarizar el proceso favorecern la
mejora de la relacin con el cliente ofrecindole al mismo informacin
trasparente sobre los estndares ofrecidos por la empresa.
Es importante mencionar que la seleccin de un Proceso piloto para realizar la
implementacin de la Gestin por Procesos permitir evaluar las acciones
tomadas para identificar posibles mejoras y optimizar la implementacin en la
empresa de extremo a extremo.
Una futura lnea de investigacin que no se ha abordado en el trabajo
desarrollado es la utilizacin de la Gestin por Procesos como pilar en la
implementacin de Sistemas de Gestin de la Calidad y la obtencin de
certificaciones de calidad como las de la conocida ISO (International
Organization for Standardization).
Cabe resaltar que con el objetivo de centrar el trabajo de tesis en la prctica de la
Ingeniera Industrial no ha sido analizado el uso de Tecnologas de Informacin
tales como BPA (Business Process Analysis), EA (Enterprise Architecture
Tools), entre otras y su comprobada contribucin en la Gestin por Procesos.
Finalmente, de acuerdo a los datos obtenidos en la simulacin la implementacin de la

gestin por procesos arroja un ahorro para la empresa y tiene gran probabilidad de
318
incrementar los niveles de productividad concluyendo as con el objetivo principal del
presente trabajo de tesis.
5.2 Recomendaciones
Al concluir el presente trabajo de tesis se recomienda:
En futuros estudios extender el anlisis propuesto y evaluar el uso de la

Tecnologa de la Informacin para la Gestin por Procesos.
Si bien se recomienda utilizar Tecnologas de la Informacin para potenciar las
mejoras planteadas es necesario modelar y analizar los procesos desarrollados en
el captulo 3 para luego iniciar la bsqueda de una herramienta de TI que
potencie los mismos.
Extender los estudios expuestos hacia la utilizacin e impacto de la Gestin por
Procesos en la implementacin de los sistemas de Gestin de la Calidad.
Investigar el impacto en los resultados de la Gestin por Procesos al establecer un
Bono Econmico para el personal que interviene en el proceso en funcin al
logro de los objetivos propuestos.
319
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323
ANEXOS
Anexo 1: Producto no conforme - Textil S.A.C. 2015
PRODUCTO NO CONFORME - RE PROCESADO / MERMAS
ANO MES PRODUCCION RE PROCESADO MERMAS TOTAL

2015 ENERO 227,589 29,483 15,290 44,773
2015 FEBRERO 232,490 21,085 17,319 38,404
2015 MARZO 254,666 20,539 15,101 35,640
2015 ABRIL 232,645 16,394 15,945 32,339
2015 MAYO 253,943 11,977 15,715 27,692
2015 JUNIO 230,698 19,973 19,423 39,396
2015 JULIO 197,879 16,265 14,012 30,277
2015 AGOSTO 190,435 15,645 12,342 27,987
2015 SEPTIEMBRE 192,484 14,574 14,323 28,897
2015 OCTUBRE 196,383 15,643 13,234 28,877
2015 NOVIEMBRE 195,737 14,986 13,423 28,409
2015 DICIEMBRE 134,922 11,944 12,321 24,265
PROMEDIO ENERO-
211,656 DICIEMBRE 32,246
324
Anexo 2: Proforma por tres mquinas de teido
325
Anexo 3: Clculo de prstamo
CALCULO DE PRSTAMO
Prstamo = S/. 65,832.37 n= 12 meses

Tasa = 1.27% TEM Mtodo Francs
Periodo Deuda Inicial Interes Amortizacion Cuota Deuda Final

0 S/. 65,832.37 S/. 0.00 0 0 65832.37
1 S/. 65,832.37 S/. 835.02 S/. 5,113.76 S/. 5,948.78 S/. 60,718.61
2 S/. 60,718.61 S/. 770.15 S/. 5,178.62 S/. 5,948.78 S/. 55,539.98
3 S/. 55,539.98 S/. 704.47 S/. 5,244.31 S/. 5,948.78 S/. 50,295.67
4 S/. 50,295.67 S/. 637.95 S/. 5,310.83 S/. 5,948.78 S/. 44,984.84
5 S/. 44,984.84 S/. 570.59 S/. 5,378.19 S/. 5,948.78 S/. 39,606.65
6 S/. 39,606.65 S/. 502.37 S/. 5,446.41 S/. 5,948.78 S/. 34,160.24
7 S/. 34,160.24 S/. 433.29 S/. 5,515.49 S/. 5,948.78 S/. 28,644.75
8 S/. 28,644.75 S/. 363.33 S/. 5,585.45 S/. 5,948.78 S/. 23,059.30
9 S/. 23,059.30 S/. 292.48 S/. 5,656.30 S/. 5,948.78 S/. 17,403.01
10 S/. 17,403.01 S/. 220.74 S/. 5,728.04 S/. 5,948.78 S/. 11,674.97
11 S/. 11,674.97 S/. 148.09 S/. 5,800.69 S/. 5,948.78 S/. 5,874.27
12 S/. 5,874.27 S/. 74.51 S/. 5,874.27 S/. 5,948.78 S/. -0.00
S/. 5,552.99 S/. 65,832.37 S/. 71,385.36
326

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Propuesta de implementacin de gestin por procesos para

incrementar los niveles de productividad en una empresa textil

Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Ponce Herrera, Katherine Cecilia

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 26-abr-2017 03:18:14

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to item http://hdl.handle.net/10757/620981

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE GESTIN POR PROCESOS PARA

PROYECTO PROFESIONAL PARA OPTAR POR EL TTULO DE INGENIERO

KATHERINE CECILIA PONCE HERRERA

Lima, diciembre 2016

El tema desarrollado en este trabajo de tesis es la Propuesta de implementacin de Gestin

As, la pregunta de investigacin indaga si Es posible incrementar los niveles de

El trabajo de tesis est compuesto de cinco captulos.

En el captulo dos se describe la situacin actual de la empresa; se inicia con la visin,

En el captulo tres se analiza e identifica la metodologa a utilizar en funcin al diagnstico

En el captulo cuatro se expone la tcnica de validacin utilizada, las acciones para la

En el captulo cinco se exponen las conclusiones y recomendaciones del trabajo de tesis.

Finalmente se concluye que la implementacin de la Gestin por Procesos facilitar la

INDICE DE GRFICOS ........................................................................................................... 9

CAPTULO 1 MARCO TERICO ...................................................................................... 19

1.1 Los Procesos y la Gestin por Procesos (BPM)........................................................ 19

1.2 BPM en la Organizacin ........................................................................................... 22

1.3 Reingeniera de Procesos (BPR) y Gestin de la calidad total (TQM) ..................... 22

1.4 Acciones definidas para la Gestin por Procesos...................................................... 25

1.5 Integracin en la Gestin por Procesos ..................................................................... 27

1.5.1 Definicin de Integracin Interna ...................................................................... 27

1.5.2 La Integracin por Procesos............................................................................... 28

1.6 Integracin de la Cadena de Suministro.................................................................... 30

1.6.2 Diagnstico del Grado de Integracin Interna de Procesos ............................... 35

1.6.3 Identificacin de las Responsabilidades y Posiciones para la Gestin por

1.7 Caso de estudio 1 Unisys, organizacin internacional de servicios de tecnologa de

1.8 Caso de estudio 2 Modelo de Implementacin de la Gestin por Procesos en

1.8.1 Principios para la Aplicacin de la Gestin por Procesos ................................. 44

1.8.3 Clasificacin de los Procesos ............................................................................. 46

1.8.5 Roles Definidos y rganos que Gestionan ........................................................ 50

1.8.6 Gestin de la Evaluacin de la Madurez de los Procesos (PMMA) .................. 50

1.9 Metodologas para la Mejora Continua de los Procesos ........................................... 54

1.9.1 Metodologa PDCA; Etapas y Beneficios.......................................................... 54

1.9.2 Metodologa 5S - Etapas y Beneficios ............................................................... 59

1.9.3 Metodologa Poka-Yoke .................................................................................... 61

CAPTULO 2 ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA .............. 64

2.1 Descripcin de la Empresa ........................................................................................ 64

2.1.1 Anlisis FODA en relacin a las Operaciones ................................................... 65

2.1.2 Poltica de la Empresa ........................................................................................ 66

2.1.3 Propsito Comercial, Prioridades Competitivas y Estrategia ............................ 67

2.1.4 Cadena de Valor del Proceso ............................................................................. 69

2.1.5 Diagrama de Actividades del Proceso ............................................................... 71

2.1.6 Diagrama de Operaciones del Proceso .............................................................. 72

2.1.7 Diagrama SIPOC (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, Cliente) ..................... 74

2.2 Identificacin de los Problemas y Anlisis de Causas .............................................. 75

2.2.1 Impacto Econmico Inmediato .......................................................................... 77

2.2.2 Problema 1: Porcentaje del Producto Considerado Merma por Encima de la

2.2.3 Problema 2: El producto Re procesado por Encima de la Tolerancia de la

2.2.4 Anlisis del Producto Re procesado .................................................................. 83

2.2.5 Anlisis del Producto Re procesado por el defecto Fuera de Tono................ 86

2.2.7 Impacto Econmico del defecto Fuera de Tono ............................................. 95