Caso de reducción de demoras en entrega

de pedidos aplicando herramientas Lean en

una empresa internacional metalmecánica
2022-2023 Trabajo de Suficiencia Profesional

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Orellana Ita, Ingrid Madelaine; Cajahuanca Torres, Roberto

Carlos

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess

Download date 15/10/2024 04:21:23

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/670103

 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

"CASO DE REDUCCIÓN DE DEMORAS EN ENTREGA DE PEDIDOS

APLICANDO HERRAMIENTAS LEAN EN UNA EMPRESA
INTERNACIONAL METALMECÁNICA 2022-2023 TRABAJO DE
SUFICIENCIA PROFESIONAL"

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Licenciado en Negocios Internacionales

AUTOR(ES)
Orellana Ita, Ingrid Madelaine 0009-0004-3746-5159
Cajahuanca Torres, Roberto Carlos 0009-0006-9827-8079

ASESOR(ES)
MEJIA SASIN, MANUEL EDUARDO 0000-0001-7397-7013

Lima, 10 de noviembre de 2023

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Resumen

El objetivo del presente trabajo fue investigar y aplicar herramientas Lean como TPM, 5S y Poka
Yoke para reducir las demoras en la entrega de pedidos en una empresa de manufactura ubicada
en la ciudad de Lima. El método empleado fue un enfoque cualitativo, realizando entrevistas,
observaciones y análisis de procesos en la línea de producción y comercialización. Se
identificaron áreas críticas y se propusieron las herramientas Lean correspondientes, teniendo
como resultados con la aplicación de TPM, la visualización de mejorar el rendimiento y la
disponibilidad de las máquinas, reducir paradas no planificadas, mediante la metodología 5S
permitir organizar el espacio de trabajo, lo que resultará en una mejor fluidez en las operaciones
y disminución de tiempos muertos. Finalmente, en la propuesta de Poka Yoke está orientado para
evitar errores en la fase de empaque, asegurando que los pedidos estuvieran completos y
correctos. Como grandes conclusiones afirmamos que la integración de TPM, 5S y Poka Yoke
resultará ser efectiva para reducir significativamente las demoras en la entrega de pedidos. Estas
herramientas Lean, cuando se aplican de manera conjunta y estratégica, tienen el potencial de
optimizar los procesos productivos, garantizando una mayor satisfacción del cliente y una mejora
en la competitividad de la empresa. Se recomienda su implementación en otros sectores de la
empresa para continuar con la mejora continua, todo lo expuesto se encuentra debidamente
fundamentado en publicaciones científicas de algo impacto, demostrando la total viabilidad de
usar estas metodologías como caso de éxito.

Palabras clave: Lean; TPM; Poka Yoke; empresa metalmecánica.

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Case of reducing order delivery delays by applying lean tools in an international metal-

mechanical company 2022-2023

Abstract

The objective of this study was to investigate and apply Lean tools such as TPM, 5S, and Poka
Yoke to reduce delivery delays in a manufacturing company located in Lima city. The method
used was a qualitative approach, conducting interviews, observations, and process analysis in the
production and marketing line. Critical areas were identified, and the corresponding Lean tools
were proposed. As a result of implementing TPM, there was an enhancement in machine
performance and availability and a reduction in unplanned stoppages. Through the 5S
methodology, it allowed organizing the workspace, leading to smoother operations and a
decrease in downtime. Lastly, the Poka Yoke proposal aimed to prevent mistakes in the
packaging phase, ensuring that orders were complete and correct. In conclusion, we affirm that
the integration of TPM, 5S, and Poka Yoke will be effective in significantly reducing delivery
delays. When these Lean tools are applied jointly and strategically, they have the potential to
optimize productive processes, ensuring greater customer satisfaction and an improvement in the
company's competitiveness. It is recommended to implement them in other sectors of the
company to continue with continuous improvement. Everything discussed is duly supported by
high-impact scientific publications, demonstrating the total feasibility of using these
methodologies as a success story.

Keywords: Lean; TPM (Total Productive Maintenance); Poka Yoke; metal-mechanical

company.
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Tabla de Contenidos

Introducción .................................................................................................................................8
1. CAPÍTULO 1: PRESENTACIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ..............9
1.1. Contexto de la organización ...........................................................................................9

1.1.1. Aspectos de la industria/sector donde se desarrolla la organización ......................9

1.1.2. Aspectos económicos donde se desarrolla la organización .....................................9
1.1.3. Aspectos sociales y del consumidor vinculados al problema a desarrollar .............9
1.1.4. Aspectos políticos/ gubernamentales vinculados al problema a desarrollar ...........9
1.2. Descripción de la organización.......................................................................................9

1.3. Diagnóstico de la situación problemática .....................................................................11

1.3.1. Área funcional en la que se desarrolla la situación problemática y su vinculación a

la cadena de valor. ...............................................................................................................11
1.3.2. Descripción del proceso utilizado para el diagnóstico del problema de investigación
11
1.3.3. Descripción en detalle la situación problemática abordada. .................................12
1.3.4. Información relevante y datos estadísticos............................................................12
2. CAPÍTULO 2: IDENTIFICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PARA LA
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Y DISCUSIÓN .................................................................12
2.1. Marco teórico-conceptual .............................................................................................12

2.1.1. Revisión de antecedentes de investigación relacionados con la situación

problemática. .......................................................................................................................12
2.1.2. Identificación de las teorías y/o modelos existentes que respalden el análisis y
solución de la situación problemática. ................................................................................14
2.1.3. Enfoque metodológico utilizado. ..........................................................................17
2.2. Justificación de la relevancia de la situación problemática ..........................................17

2.2.1. Análisis de causas, factores internos y externos ...................................................17

2.2.2. Análisis del impacto de la situación problemática en la organización ..................18
2.2.3. Análisis de la importancia estratégica de abordar el problema y su relevancia en el
logro de objetivos de la organización. .................................................................................19
2.3. Áreas funcionales relacionadas a la situación problemática ........................................19

2.4. Alternativas propuestas.................................................................................................19

2.4.1. Enfoques del área funcional enmarcada en la situación problemática ..................19

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2.4.2. Enfoques de las áreas funcionales relacionadas ....................................................20

2.4.3. Descripción de alternativas y alineamiento con los objetivos de la organización 20
3. CAPÍTULO 3: DISCUSIÓN DE LA ALTERNATIVA ELEGIDA E IMPLICANCIAS
DE DICHA DECISIÓN (APROXIMADAMENTE 7 PÁGINAS) ........................................20
3.1. Análisis comparativo de las alternativas identificadas .................................................20

3.1.1. Análisis de ventajas y desventajas de cada alternativa .........................................21

3.2. Justificación de la alternativa elegida ...........................................................................23

3.2.1. Alineación con los objetivos de la organización ...................................................23

3.2.2. Factibilidad y viabilidad ........................................................................................24
3.3. Discusión de resultados de la aplicación de la alternativa elegida ...............................26

3.4. Implicancias de la decisión en la organización ............................................................27

3.4.1. Implicancia operativa ............................................................................................27

3.4.2. Implicancia administrativa ....................................................................................27
3.4.3. Implicancia financiera ...........................................................................................27
3.4.4. Otras implicancias relevantes. ...............................................................................27
3.5. Recomendaciones para situaciones problemáticas similares en el futuro. ...................27

Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................28

Referencias bibliográficas.........................................................................................................29
Anexos: .......................................................................................................................................33
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ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 PRONÓSTICO DE LA EMPRESA METALMECÁNICA ...............................................................18
TABLA 2 RELACIÓN DE AUTORES QUE UTILIZARON LA METODOLOGÍA LEAN EN SU
INVESTIGACIÓN. ...................................................................................................................26

ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 ÁRBOL DE PROBLEMAS DE EMPRESAS METALMECÁNICA. ............................................11
FIGURA 2 DIAGRAMA DE CAUSAS Y FACTORES. ...........................................................................17
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Introducción
La metodología Lean en todos sus aspectos, especialmente en un contexto para realizar
diagnóstico y mejoras en una empresa, con sus raíces en el Sistema de Producción Toyota, se ha
consolidado como una filosofía de gestión enfocada en la creación de valor y la eliminación de
actividades que no lo agregan. En el caso de la empresa metalmecánica internacional en cuestión,
se implementaron diversas herramientas Lean para abordar las demoras en las entregas, un
problema que afectaba su nivel de servicio y satisfacción del cliente, de manera nacional e
internacional.
Entre las herramientas aplicadas, el mapeo de la cadena de valor Poka Yoke permitió
visualizar el flujo de materiales e información, identificando cuellos de botella y procesos
redundantes. La técnica 5S ayudó a organizar los espacios de trabajo, mientras que el sistema de
almacenes optimizó el manejo de inventarios. Además, el mantenimiento productivo total (TPM)
y los círculos de calidad involucraron al personal en la detección y solución de problemas de
forma proactiva.
Este enfoque integral no solo redujo significativamente las demoras, sino que también
fomentó una cultura de mejora continua, vital en la consolidación de una ventaja competitiva
sostenible. El éxito del caso radica en la alineación de la estrategia Lean con los objetivos
corporativos y en la adaptación de sus herramientas a la especificidad de la empresa
metalmecánica, lo cual será discutido en detalle en las secciones subsiguientes de este trabajo,
todo ello fundamentado en teoría y artículos de alto impacto referente de la Base de Scopus.
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1. CAPÍTULO 1: PRESENTACIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

1.1. Contexto de la organización

1.1.1. Aspectos de la industria/sector donde se desarrolla la organización
La empresa metalmecánica es una organización privada dedicada a la fabricación,
comercialización, distribución y soporte de herramientas de acero para la perforación
minera. Esta industria es parte del sector extractivo minero que desempeña un papel
crucial en la economía peruana e industria manufacturera internacional. La empresa
cuenta con un centro estratégico de localización, lo cual permite acercar a los clientes con
la organización.

1.1.2. Aspectos económicos donde se desarrolla la organización

La empresa se encuentra fuertemente vinculada a sectores que dependen de la
inversión en infraestructura y recursos naturales, como el petróleo y minerales, su entorno
económico está influenciado por la fuerte demanda en construcción, proyectos de
infraestructura y los constantes cambios en los precios de metales.
Finalmente, con una contracción del -11.12% del Producto Bruto Interno (PBI) se
puede determinar que la empresa, al igual que otras del mismo rubro, afrontó las
dificultades de la crisis mundial como consecuencia de la pandemia de COVID -19.

1.1.3. Aspectos sociales y del consumidor vinculados al problema a desarrollar

La empresa considera las preocupaciones sociales y ambientales en sus
operaciones. Para evaluar la sostenibilidad, adaptabilidad y cumplimiento de obligaciones
legales, es esencial que la empresa utilice indicadores clave de rendimiento (KPI) que
midan el impacto ambiental y social de sus actividades, capacidad para adaptarse a
cambios en el entorno empresarial y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

1.1.4. Aspectos políticos/ gubernamentales vinculados al problema a

desarrollar
La relación entre la minería y la realidad del Perú es profunda y compleja. Por un
lado, la minería ha sido una parte fundamental de la economía peruana durante siglos,
generando ingresos significativos para el país y empleo para miles de personas. Sin
embargo, esta actividad también ha suscitado controversia debido a sus impactos
ambientales y sociales. En un país caracterizado por su biodiversidad y riqueza natural,
la minería ha planteado desafíos en términos de preservación del medio ambiente y la
gestión adecuada de los recursos naturales. Además, la distribución de los beneficios de
la minería no siempre ha sido equitativa, lo que ha exacerbado las desigualdades en
algunas regiones del país. En última instancia, la relación entre la minería y la realidad
peruana es un reflejo de la necesidad de encontrar un equilibrio entre la explotación de
recursos naturales y la sostenibilidad.

1.2. Descripción de la organización

Empresa internacional con más de 50 años de experiencia, dedicada a la
comercialización de brocas, martillos y otros accesorios de perforación para la industria
minera, tiene el respaldo de proveedores de productos de alta calidad y diversidad.

Hoy en día, la empresa es líder en innovación y tecnología a nivel mundial, y

continúa desarrollando tecnología para satisfacer a sus clientes. Cuenta con un staff de
profesionales con amplia experiencia en temas de perforación en minería, que ofrece
soporte técnico adecuado, brindando soluciones y maximizando la rentabilidad a sus
clientes.
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En el año 2011, se instaló en Perú para comercializar herramientas de perforación

y a través de empresas aliadas otro tipo de herramientas como brocas, martillos, barras y
accesorios de perforación. (Ver anexo 01)

- Ubicación de la empresa:
La empresa se encuentra ubicada en Av. Américo Vespucio 1387, Santiago,
Quilicura, Región Metropolitana, Chile. Tiene 7 sucursales a nivel mundial, una de ellas
se encuentra en Perú y está ubicada en carretera Panamericana Sur Km. 29.5 Centro de
almacenes Megacentro C13-C14 en el distrito de Lurín, provincia de Lima.

1.2.1. Actividades clave relevantes vinculados al problema a desarrollar

Las actividades claves a realizar están enfocadas a disminuir los problemas
presentados en el área de operaciones. Es por ello, que el uso de la metodología Lean,
direccionada al desarrollo de dichas acciones, representará una solución factible acorde a
la necesidad presentada. La metodología Lean desarrolla diversas herramientas que darán
soporte para mejorar la gestión en las diversas áreas vinculadas a la problemática.

1.2.2. Planeamiento estratégico

Para poder entender el dimensionamiento y contexto de la problemática
abordada es necesario definir ciertos conceptos primigenios asociados a la misión y
visión de la organización.

- Misión: Enfocarse en los procesos más críticos de sus clientes, creando

soluciones innovadoras que impacten dichos procesos.
- Visión: Contribuir a una explotación sostenible de los recursos naturales en el
tiempo, desarrollar innovaciones de base tecnológica a través de los procesos
involucrados en esta actividad, aumentar la eficiencia, reducir el consumo de
recursos críticos y disminuir el impacto negativo tanto en el medio ambiente
como en las personas involucradas.
- Valores: Compromiso con el cliente, trabajo en conjunto, desafío al Statu Quo y
pasión por los resultados.

1.2.3. Posicionamiento en el sector

La empresa es reconocida como un líder en la fabricación de herramientas de
perforación de alta calidad y tecnología avanzada. La gran diferenciación de esta versus
otras que se dedican a desarrollar herramientas de perforación está relacionada en la
inversión que se hace en el desarrollo de innovación, lo que permite personalizar sus
productos.

1.2.4. Certificaciones y reconocimientos

La empresa ha obtenido certificaciones de calidad, seguridad y medio ambiente
relevantes para su industria, como la certificación ISO 9001:2015; ISO 14001:2015 y la
norma ISO 45001:2018, con la homologadora internacional SGS. Además, de la
certificación OHS 1800, destaca también el reconocimiento de una prestigiosa revista
internacional relacionada al rubro de la minería como es Mining Magazine, la que le
otorga dicha mención por su desarrollo en innovaciones de alta importancia para la
industria. (Ver anexo 02)
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1.2.5. Información financiera relevante

La información que maneja la empresa es de carácter confidencial y los estados
financieros son reportados directamente a la gerencia general. Asimismo, mencionar que
la empresa ha demostrado un crecimiento importante en sus ventas anuales en los
periodos 2021 a 2023 con proyección al 2024. Ya que se ha adjudicado contratos con
clientes relevantes en el sector minero. (Ver anexo 03)

1.2.6. Otros detalles relevantes.

Para lograr ser un actor relevante de la industria minera mundial, la empresa ha
formado alianzas estratégicas, en la búsqueda de innovación y desarrollo en la
investigación, con universidades e institutos especializados de Inglaterra como la
University of Birmingham e Imperial College London, donde en conjunto con
investigadores buscan constantemente la innovación en modelado y estructura de las
herramientas de perforación. En este sentido, también tiene socios comerciales como la
empresa China SHAREATE que es un actor relevante en diseños de triconos y accesorios
para la perforación minera. Otra información relevante fue que la Gerencia de
Operaciones de la empresa, para sustentar su posición sobre la problemática en contexto,
recurrió a artículos científicos que denotan la aplicación correcta de este tipo de
metodología como caso de éxito en este rubro, este dato lo conocemos por opinión misma
del gerente en coordinación con las disposiciones internas vigentes de la empresa.

1.3. Diagnóstico de la situación problemática

1.3.1. Área funcional en la que se desarrolla la situación problemática y su
vinculación a la cadena de valor.
La situación de la problemática se desarrolla en el área de operaciones, donde se
procesa las herramientas de acero para que puedan ser transformadas en el producto final
(brocas) y comercializadas en el mercado nacional e internacional, evitando problemas
debido a los reclamos de clientes y pérdidas monetarias significativas.

1.3.2. Descripción del proceso utilizado para el diagnóstico del problema de

investigación
En la Figura 1, se muestra el árbol de problemas que hemos utilizado como herramienta
para poder identificar las causas y cómo estas repercuten en el problema principal.

Figura 1
Árbol de problemas de empresas metalmecánica.
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1.3.3. Descripción en detalle la situación problemática abordada.

El problema radica en el retraso de entrega de pedidos solicitados, con orden de
compra, asignados a consignaciones por contrato en la sucursal de Perú. Lo que afecta la
cadena de valor en su parte operacional, la cual debe contar con un adecuado flujo de sus
componentes.
Por un lado, se ha identificado anomalías por reprocesos en planta, ocasionados
por factores que alteran este proceso de trabajo como son los desperfectos en las
máquinas; controles de calidad deficientes y problemas en los tratamientos térmicos.
Asimismo, dichos factores están presentando disconformidades que se registran en las
diversas fichas de control de trabajo, donde se ejecutan las actividades de elaboración de
productos. Por otro lado, se encuentra el desabastecimiento de materiales como es la
materia prima, por inadecuados métodos de trabajo para su abastecimiento. Consideramos
estos dos factores como indicio para plantear propuestas de mejora para su adecuada
corrección, canalizando los puntos críticos. Por todo ello, la empresa contrató a una
empresa consultora en implementación de servicios de calidad; es decir, una consultora
que refleje la problemática y que en base a su propuesta se proceda con la implementación
gradual en la empresa sobre sistemas de calidad y mejora continua.

1.3.4. Información relevante y datos estadísticos

En el anexo 04, podemos evidenciar la cantidad de artículos pendientes de entrega
que es un 47.21% del total. Lo que representa 1,573 unidades que no fueron entregadas a
tiempo en los periodos de 2022 y el primer semestre del presente año.

2. CAPÍTULO 2: IDENTIFICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PARA LA

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Y DISCUSIÓN

2.1. Marco teórico-conceptual

2.1.1. Revisión de antecedentes de investigación relacionados con la situación
problemática.
Una compañía del sector metalmecánico ubicada en Perú, AIRTEC S.A.C,
empezó a presentar pérdidas en los contratos debido a retrasos con la entrega de sus
productos y tuvo el desafío relacionado con el cumplimiento de plazos en la entrega de
sus productos. Ya que su planeamiento en producción está desarrollado en el Make To
Order (MTO). Presentó KPI’s negativos en cuanto a tiempos de entrega ofertados. Como
parte de la solución a esta problemática, se consideró y evaluó implementar la
metodología Lean en la fabricación de su línea de ventiladores industriales. Como
resultado de la implementación de las herramientas lean, se observó que las más propicias
fueron el VSM, metodología 5S, Heijunka y Kanban, ya que las entregas de pedidos
aumentaron aproximadamente un 46% y fueron realizadas puntualmente. Durante este
proceso, se procedió a un análisis exhaustivo de las causas subyacentes y los efectos del
problema principal. Siendo una de las herramientas utilizadas el Value Stream Map
(VSM), para identificación de procesos y estructura medular de producción. Asimismo,
en la primera etapa de las mejoras se utilizó las 5S, siguiendo una estructura de auditoría,
difusión e implementación. En la segunda etapa, se implementó el concepto Heijunka,
que consiste en la generación de categorías según el orden de importancia en la
fabricación. Por último, incluir un sistema Kanban - CONWIP, herramienta que ejecuta
un control de procesos. La ejecución concatenada de las herramientas logró un aumento
porcentual del 80% de órdenes entregadas a tiempo, reflejando una notable mejora con el
porcentaje inicial que fue de 35% (Kishimoto et al., 2019). En base a todo lo expuesto se
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puede deducir que el uso de herramientas Lean en un proceso de producción,

especialmente el VSM influye de manera positiva para la solución de problemas.
Según Bolimbo (2022), en su tesis titulada Aplicación de Lean Manufacturing
para mejorar la productividad en una empresa metalmecánica, señaló como objetivo
general determinar el efecto de la aplicación de estas herramientas Lean. La empresa
peruana fue estudiada durante el periodo 2021, donde se identificó como problema
principal los reprocesos por trabajos defectuosos, tiempos prolongados en entrega de
trabajos e incremento de costos operativos. Una vez aplicada las herramientas VSM y
SMED del Lean Manufacturing, se obtuvo un resultado positivo la mejora en la
productividad, la cual se puede ser respaldada científicamente mediante el uso de la
prueba estadística T student con un nivel de confianza del 95%. Finalmente, el presente
artículo asociado a nuestro trabajo de investigación se relaciona en la parte de mejorar los
reprocesos por trabajos defectuosos, para ello se ratifica el uso del VSM mediante en
Lean Manufacturing.
En otro caso de estudio, la empresa ABC Company, ubicada en la India,
especializada en la fabricación de herramientas manuales, se llevó a cabo iniciativas en
metodología Lean, como la herramienta TPM. Lo que generó una notable mejora en los
porcentajes brindados al inicio del estudio. Esto inicia con la aplicación de uno de los
conceptos específicos de dicha herramienta como es el mantenimiento móvil, en el taller
de forja de la empresa, el cual consistió en aplicar la métrica OEE (Overall Equipment
Effectiveness) brindando un diagnóstico adecuado y conciso de la operatividad en las
máquinas. Como resultado directo de estas mejoras en el proceso, se experimentó un
incremento significativo en la productividad de la empresa. Ya que se logró identificar
las averías a tiempo, reducir los gastos incurridos en mantenimiento y la reducción de
herramientas rechazadas por calidad en un tiempo específico de medición (Singh et al.,
2018). Entonces el uso de una herramienta como el TPM mediante el Lean, te produce un
incremento directamente proporcional asociado a la productividad.
Por otro lado, a través de un ejemplo de estudio realizado a empresas de la
industria manufacturera metalmecánica más importantes de Tailandia, comparando con
nuestro trabajo de investigación desarrollado, se puede observar un uso de la metodología
Lean, usando herramientas en particular como Poka Yoke y 5S, adicionalmente se logró
una notable reducción del tiempo total de procesamiento en el sub-ensamblaje, con una
disminución del 62.5%, después de aplicar las herramientas y técnicas de manufactura
como Poka Yoke, Visual Control y 5S, lo que condujo a una significativa reducción en el
desperdicio de movimiento. Estos hallazgos respaldan la conclusión de que el Lean
Manufacturing es una metodología altamente eficaz para la mejora de los procesos
empresariales (Choomlucksanaa et al., 2015).
Bataineh et al. (2019), en su trabajo de investigación realizado a la empresa United
Beverage Company en Kuwait, donde se implementó el mantenimiento productivo total
(TPM) con la finalidad de mejorar la eficacia de producción de equipos, se observó que
la disponibilidad de las máquinas presentó un incremento del 68.60% al 77.51%. Estos
resultados respaldan la promesa del esquema de TPM propuesto en la mejora efectiva de
la eficiencia del equipo de producción, lo cual en comparación con nuestro trabajo, se
relaciona con las causas identificadas de nuestro árbol de problemas.
Espinoza y Criollo (2021), en su tesis titulada Modelo de Producción para la
reducción de Tiempos en entrega de pedidos en una empresa metalmecánica de Lima
Metropolitana basado en Six Sigma, señala que el principal problema que enfrenta la
compañía peruana TSI TÉCNICAS & SOLUCIONES S.A.C es la entrega de pedidos,
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para lo cual se decidió implementar el método DMAIC con la finalidad de manejar estos
problemas, debido al cuello de botella generado. Después de aplicar esta herramienta, se
experimentó un notable aumento en la efectividad del proceso, que pasó del 98.7% al
99.83%. Además, el nivel de sigma, que es una medida clave de la calidad del proceso,
aumentó significativamente de 3.7 a 4.4. Estos resultados ilustran claramente el impacto
positivo que la metodología DMAIC puede tener en la mejora de la calidad y la eficiencia
de los procesos de fabricación y producción. Si relacionamos el presente artículo con
nuestro trabajo, nos percatamos que la parte de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar impacta notablemente en una mejora de procesos mediante una metodología
Lean.
Ramakrishnan y Nallusamy (2017), dentro de un análisis de caso, recopilaron
información de empresas de la industria manufacturera durante nueve meses, encontrando
como principal problema las averías en las máquinas, por lo que las acciones
recomendadas se fundamentan en implementar el enfoque proactivo de TPM de
mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo con los pilares de la herramienta. En
consecuencia, tras dicha implementación, se registró una notable reducción en el tiempo
de inactividad, disminuyendo de 39 horas de interrupción a tan solo 19.9 horas. Por tal
motivo, se concluye que esta herramienta tiene la capacidad de reducir el tiempo total de
entrega y los períodos de inactividad, lo que se traduce en una mayor eficiencia en los
procesos de producción. En esta parte el cuello de botella son los productos defectuosos,
y las diversos set up de planta, debido a un uso no adecuado por parte de la gerencia de
operaciones.
Canahua (2021), mediante el contexto de un caso particular donde analizó los
desafíos que afronta la empresa metalmecánica peruana FRECEP S.A.C, pudo identificar
el incremento de costos de producción, pérdida de clientes, entre otros, a consecuencia
del retraso prolongado en la entrega de productos a los clientes. Como solución a estos
problemas presentados, se sugirió el uso y aplicación de la metodología TPM. Después
de aplicarse esta herramienta Lean, se pudo concluir que la mejora del cumplimiento de
los mantenimientos preventivos (MP) y los mantenimientos autónomos (MA) ha tenido
un impacto positivo en los siguientes aspectos: el factor de calidad se incrementó del
49.44% al 94.64%, el factor de rendimiento aumentó del 76.68% al 93.34%, y, como
resultado, se experimentó un aumento en el factor de disponibilidad del 86.70% al
96.88%. Si analizamos la relación que tiene con nuestro árbol de problemas, se aprecia
que la falta de datos por análisis y la no correcta toma de decisiones con respecto a la
mejora del cumplimiento, impacta directamente en la problemática abordada.
Aranibar (2016), en su tesis titulada Aplicación del Lean Manufacturing, para la
mejora de la productividad en una empresa manufacturera peruana ABRASIVO S.A,
determinó que la aplicación de la metodología Lean en la empresa mejora la
productividad porque duplica el flujo de producción, asimismo minimiza los plazos del
servicio utilizando los recursos esenciales. Finalmente, este trabajo de investigación nos
ayuda a entender una vez más que la aplicación de las herramientas Lean son muy
importantes en toda organización.
2.1.2. Identificación de las teorías y/o modelos existentes que respalden el
análisis y solución de la situación problemática.
El Lean Manufacturing es una metodología que se orienta en la eliminación de
desperdicios y demoras en cada etapa de los procesos que realiza una empresa, con el
propósito principal de maximizar el valor añadido a sus productos (Rojas & Gisbert,
2017). El objetivo fundamental consiste en mejorar la productividad, los márgenes de
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ganancia y la elevación de la competitividad, todo ello mediante la reducción del costo

total de producción (Suganthini et al., 2016). Algunas herramientas Lean que se pueden
aplicar incluyen el mapeo de flujo de valor, todo ello es debido a que la empresa en estudio
tiene como principales motivos deficiencia en máquinas, control de calidad deficiente por
parte de los operarios y los defectos en los tratamientos térmicos, todo ello debidamente
referenciado en la empresa, vista que existen informes de control estadístico de procesos
que señalan ello. Algunas de las herramientas de la metodología Lean Manufacturing son:

- Metodología 5s
La metodología de las 5S es una técnica ampliamente empleada con el fin de
mejorar las condiciones de trabajo dentro de una empresa, promoviendo una organización
eficaz, un entorno ordenado y una limpieza constante. La implementación de este sistema
cobra mucha relevancia, ya que es el inicio para la inserción de otras herramientas Lean
en su fase inicial (Kishimoto et al., 2019). En esa misma línea, para ejemplificar la
importancia de las 5S mencionamos que gracias a su ejecución se logró un adecuado
control en la revisión del proceso de flujo sobrante después del procedimiento de
soldadura, mejorando y facilitando el trabajo de los operarios, reducción de tiempos en
producción y mejora en el aseo de áreas correspondientes en la empresa XYZ Company
Limited (Trehan et al., 2019). Lo que nos brinda una perspectiva de lo minucioso que
puede ser el control y ejecución de dicha herramienta.
La herramienta 5S suprime con eficiencia las fragilidades de la organización y
robustece el correcto desarrollo de sus procedimientos en todos sus aspectos. Asimismo,
su aplicación y desarrollo se ejerce como iniciador de la gestión de calidad en las
empresas de manufactura (Randhawa & Ahuja, 2018).
- Herramienta TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología que involucra a
todos los empleados en la gestión efectiva del mantenimiento de las instalaciones y
maquinaria. La implementación de prácticas de TPM puede variar según las
particularidades de la industria, pero su objetivo común radica en la reducción de las
pérdidas más significativas identificadas como cruciales para optimizar la eficiencia del
sistema de producción (Suzuki, 1994).
- Herramienta Poka Yoke
El propósito fundamental del método Poka Yoke es eliminar o minimizar los
errores humanos en los procesos de manufactura y gestión. (Ghinato, 1995). La aplicación
de esta técnica en empresas del sector metalmecánico ha resultado en una percepción
positiva por parte de los trabajadores, con un alto índice de aceptación para el
cumplimiento de requisitos. Esto se debe a que se reconoce su contribución positiva en el
logro de los estándares establecidos (Consul, 2015).
Esta metodología desempeñó un papel fundamental en la prevención de errores y
la corrección de deficiencias en la producción de piezas de caldera. Esto resultó en un
ahorro sustancial de recursos financieros, materiales, tiempo y mano de obra al reducir al
mínimo el desperdicio y los costos asociados con la no conformidad. La implementación
de esta técnica permitió recuperar la mayor cantidad posible de partes útiles de los
productos defectuosos, gracias a la introducción de un sistema de marcado que simplificó
la eliminación segura de los residuos (Sundaramali et al., 2018).
 16

- Metodología Six Sigma

La metodología Lean Six Sigma (LSS) desempeña un papel esencial en la
identificación y abordaje de las causas subyacentes de pérdida de tiempo y recursos
financieros en los procesos empresariales. Esta metodología no solo permite la detección
de problemas, sino que también ofrece soluciones concretas para mejorar dichos
procesos, lo que se traduce en ganancias tangibles (Ramírez & Álvaro, 2017).
Es importante destacar que la aplicación conjunta de Lean y Six Sigma demuestra
ser más productiva en comparación con la ejecución aislada de ambas herramientas. La
combinación de Lean, que se focaliza en la exclusión de residuos y optimización de la
eficacia, con Six Sigma, que se concentra en la disminución de la variación y el
perfeccionamiento de la calidad, genera sinergias que permiten abordar de manera más
completa y efectiva los desafíos operativos y financieros de una organización. Esto
conduce a resultados significativamente mejores en términos de eficiencia, calidad y
rentabilidad (Trehan et al., 2019).
- DMAIC
El principio DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) se emplea
con la finalidad de mejorar la capacidad de un proceso y contribuir a la mejora de la
calidad del producto. Desde este punto de vista conceptual, se sigue un proceso en el cual
se define los objetivos que se desean alcanzar. Luego, se efectúa una medición para
entender la situación actual en la que se pretenden llevar a cabo las modificaciones.
Posteriormente, se procede con un análisis que implica una revisión detallada de la
evaluación inicial, identificando las herramientas de Lean Manufacturing que podrían ser
aplicadas. A continuación, se avanza a la etapa de mejora, en la que se plantea la
implementación de estas herramientas Lean y se lleva a cabo una prueba piloto para
evaluar la efectividad del cambio propuesto en el proceso y su capacidad para generar el
impacto deseado. Finalmente, se implementa un sistema de control con el objetivo de
mantener los resultados obtenidos en esta mejora a lo largo del tiempo (Moreno, 2022).
Asimismo, el presente trabajo de investigación también se respalda en la teoría de
las Restricciones (TOC), la cual se enfoca en identificar y eliminar los cuellos de botella
en los procesos para mejorar la eficiencia y reducir los tiempos de entrega (Goldratt &
Cox, 1984). Se puede aplicar en conjunto con Lean Manufacturing para lograr una mejora
continua en los procesos, ante ello se menciona que la empresa en estudio tiene el
problema del desabastecimiento de materiales y el reprocesamiento.
Por otro lado, la teoría del Caos, la cual se enfoca en la complejidad y la
imprevisibilidad de los sistemas, en el contexto de la mejora de procesos, se puede aplicar
para identificar patrones y tendencias en los datos y así predecir y prevenir problemas en
los procesos, adicionalmente la empresa no maneja data histórica que permita realizar un
mejor análisis de procesos, existiendo muchas veces la no claridad de los procesos
afectando la productividad (Cazau, 1995). Luego, podemos afirmar que, para nuestro
trabajo de investigación, la Teoría del Caos se originó en la década de 1960 y se desarrolló
principalmente en el campo de la matemática y la física. Se enfoca en sistemas
aparentemente caóticos que, en realidad, siguen patrones predecibles y deterministas. Un
concepto fundamental en esta teoría es el "efecto mariposa", que sugiere que el aleteo de
una mariposa en Brasil podría, en teoría, desencadenar un tornado en Texas debido a la
sensibilidad a las condiciones iniciales.
Uno de los aspectos más conocidos de la Teoría del Caos es el "atractor de
Lorenz", que fue descubierto por Lorenz (1963) mientras trabajaba en modelos
 17

meteorológicos. Este atractor representa la dinámica caótica de un sistema meteorológico

y se ilustra en el famoso "diagrama de mariposa".
Si deseamos profundidad sobre definir los diversos modelos abordados, podemos
precisar que el Modelo Uppsala, también conocido como "Modelo de Estadios de
Internacionalización", fue desarrollado en la Universidad de Uppsala en Suecia en la
década de 1970. Esta teoría se basa en la idea de que las empresas comienzan su
internacionalización de manera gradual y limitada en términos de compromiso y
conocimiento del mercado extranjero. A medida que ganan experiencia y confianza,
aumentan su compromiso en mercados internacionales (Johanson & Vahlne, 1977).
La teoría del Modelo Uppsala se basa en dos conceptos clave según Johanson y Vahlne
(1977):

- Aprendizaje Experiencial: Las empresas adquieren conocimiento sobre los

mercados internacionales a través de la experiencia directa. Comienzan con
operaciones de exportación limitadas y luego expanden su presencia
gradualmente a medida que adquieren más conocimiento y confianza. La empresa
dentro de las fases del modelo Uppsala, podemos afirmar fácticamente que se
encuentra en la 4ta etapa del proceso, con capacidad para seguir expandiéndose
en Asia central
- Compromiso Incremental: El compromiso de una empresa en un mercado
extranjero se desarrolla gradualmente. Comienza con exportaciones ocasionales y
avanza hacia la inversión directa en el extranjero, como la apertura de filiales o
fábricas.

2.1.3. Enfoque metodológico utilizado.

El enfoque utilizado es el cualitativo, adicionalmente y en concordancia con la
guía del TSP se realizó una combinación del enfoque cualitativo con el enfoque holístico,
resaltando que es importante, porque permite una comprensión más profunda y completa
de fenómenos complejos. Aporta riqueza, contexto y perspectivas múltiples a la
investigación, lo que es esencial para abordar la totalidad de un sistema o situación. Esta
combinación metodológica puede ser particularmente valiosa en campos donde se busca
una comprensión profunda y contextualizada de la realidad, especialmente en la empresa
donde se desarrolla el estudio (Sampieri et al., 2014).

2.2. Justificación de la relevancia de la situación problemática

2.2.1. Análisis de causas, factores internos y externos
Se identificaron las causas de las demoras en pedidos en la empresa, esto obedece
a los reportes internos de consultoría que realizó la empresa a inicio del 2023, como la
falta de sincronización en la producción, problemas en la cadena de suministro, o
ineficiencias en los procesos internos de la empresa. Se examinarán tanto los factores
internos como los externos que contribuyen a esta problemática.
Figura 2
Diagrama de causas y factores.
 18

2.2.2. Análisis del impacto de la situación problemática en la organización

Se analizaron los efectos negativos de las demoras en pedidos en la organización,
incluyendo el aumento de costos operativos, la pérdida de clientes debido a retrasos y la
insatisfacción del cliente. Por ello la implementación de la metodología Lean en esta
empresa metalmecánica busca, principalmente, reducir desperdicios y mejorar la
eficiencia en todos los procesos de producción. Al aplicar principios Lean, la empresa
puede esperar una serie de mejoras cuantificables que se pueden seguir y controlar a lo
largo del tiempo.

A continuación, se presentamos el pronóstico y posteriormente el posible control

de los resultados de implementar la metodología Lean. Es importante destacar que los
valores específicos se basaron en datos y análisis detallados de la empresa en cuestión.
La siguiente Tabla 1 representa el modelo simplificado y debe ajustarse para reflejar la
situación única de la empresa.

Tabla 1
Pronóstico de la empresa metalmecánica

Métrica de Estado Pronóstico Tras Control a Control Variaci

Desempeño Actual Implementación los 6 Meses al Año ón (%)
Lean
Tiempo de 30 21 23 20 -33
Producción
(días)
Costos de 100 75 80 72 -28
Producción
(%)
Desperdicio de 15 5 7 4 -73
Material (%)
Índice de 10 3 4 2.5 -75
Defectos (%)
Satisfacción 80 95 92 96 20
del Cliente (%)

 Descripción:
- Tiempo de Producción: Con la eficiencia mejorada, se espera que el tiempo de
producción disminuya en un 30% inicialmente, con mejoras continuas a lo
largo del tiempo.
- Costos de Producción: Al eliminar desperdicios y mejorar los procesos, se
anticipa una reducción sustancial en los costos de producción.
- Desperdicio de Material: La metodología Lean es conocida por su enfoque en
minimizar el desperdicio, lo que se refleja en una drástica disminución del
desperdicio de material.
- Índice de Defectos: La calidad mejorada es una consecuencia directa de los
procesos Lean, esperando que la tasa de defectos se reduzca significativamente.
- Satisfacción del Cliente: Con la mejora en la calidad y los tiempos de entrega,
se espera un aumento en la satisfacción del cliente.
 19

 Con respecto al Control de Pronóstico:

A los 6 meses y al año lo que se busca es el seguimiento para evaluar el progreso
con respecto a las métricas pronosticadas en este 2023. Es vital para la
metodología Lean reevaluar y hacer ajustes conforme se avanza, esperando tener
al cierre del 2024 las mejoras correspondientes.

 Variación (%): Representa el cambio desde el estado actual hasta el control al año,
ofreciendo una vista clara del progreso a lo largo del tiempo. Este enfoque asegura
que no solo se establezcan objetivos claros y medibles, sino que también se realice
un seguimiento del rendimiento en relación con esos objetivos, permitiendo
ajustes y mejoras continuas. Finalmente afirmamos que la implementación de
Lean es un viaje de mejora continua y, como tal, requiere revisión y ajuste regular.

2.2.3. Análisis de la importancia estratégica de abordar el problema y su

relevancia en el logro de objetivos de la organización.
Se argumentó que abordar esta problemática es estratégicamente crucial para la
empresa metal mecánica. La implementación de Lean Manufacturing y la reducción de
demoras en pedidos no solo mejorarán la eficiencia operativa, sino que también
aumentará la competitividad y la satisfacción del cliente, contribuyendo así al logro de
los objetivos organizacionales.
En conjunto este enfoque metodológico y análisis de la relevancia de la situación
problemática proporciona una sólida base para llevar a cabo la investigación y abordar
las demoras en pedidos en la empresa metal mecánica de manera efectiva.

2.3. Áreas funcionales relacionadas a la situación problemática

Dentro de la organización metalmecánica, varias áreas funcionales pueden estar
directamente relacionadas con la situación problemática de las demoras en pedidos.

 Producción: La eficiencia en los procesos de producción es clave para garantizar

que los pedidos se completen de manera oportuna. La producción debe estar
sincronizada con la demanda del cliente y eliminar desperdicios en los procesos.
 Logística y Cadena de Suministros: La gestión de la cadena de suministro
desempeña un papel crítico en la entrega puntual de pedidos. La coordinación con
proveedores y la optimización de la cadena de suministro son fundamentales.
 Gestión de Pedidos y Ventas: El departamento de gestión de pedidos y ventas
debe trabajar en estrecha colaboración con otras áreas para garantizar que los
pedidos se ingresen correctamente y se procesen de manera eficiente.
 Recursos Humanos y Capacitación: La capacitación y el desarrollo del personal
en los principios Lean son esenciales para implementar cambios efectivos en la
organización y fomentar una cultura de mejora continua.

2.4. Alternativas propuestas

2.4.1. Enfoques del área funcional enmarcada en la situación problemática
En el área de producción, se implementarán prácticas Lean, como el flujo de valor
y la estandarización de procesos, para reducir los tiempos de ciclo y eliminar el
desperdicio en la producción. Con respecto a las alternativas propuestas, está demostrado
que usaremos las herramientas 5S, TPM y POKA YOKE del Lean Manufacturing para la
implementación de este.
 20

2.4.2. Enfoques de las áreas funcionales relacionadas

 En logística y cadena de suministro, se establecerán acuerdos de suministro Justo

a Tiempo con proveedores clave para reducir el inventario y mejorar la
sincronización.
 En Gestión de pedidos y ventas, se implementarán sistemas de seguimiento en
tiempo real para monitorear el estado de los pedidos y garantizar una
comunicación efectiva con los clientes.
 En recursos humanos, se llevarán a cargo programas de capacitación en Lean para
todo el personal y se promoverá la participación activa en la identificación de
mejoras.

2.4.3. Descripción de alternativas y alineamiento con los objetivos de la

organización
Todas estas alternativas se alinean con los objetivos de la organización, que
incluyen la mejora de la eficiencia operativa, la reducción de costos, la satisfacción del
cliente y la competitividad en el mercado. Se espera que la implementación de enfoques
Lean en toda organización conduzca a una significativa reducción de las demoras en
pedidos y mejore la posición de la empresa en la industria metalmecánica.
En resumen, este marco teórico-conceptual y de justificación proporciona un
enfoque estructurado para abordar la problemática de las demoras en pedidos en la
empresa metalmecánica, utilizando los principios de la metodología Lean y enfoques
específicos en las diferentes áreas funcionales de la organización. En base a todo lo
señalado, planteamos tres teorías para solucionar la presente problemática:
- LEAN: Lean se centra en eliminar desperdicios dentro de la producción o el
servicio, optimizando los flujos de trabajo y mejorando la eficiencia. La
metodología se esfuerza por producir más valor para los clientes con menos
recursos.
- BPM (Business Process Management): BPM implica la gestión y la mejora
continua de los procesos de negocio de una organización. El enfoque es en la
gestión integrada de los procesos de extremo a extremo que crean y entregan el
valor a los clientes.
- TOC (Theory of Constraints): TOC es una metodología que se centra en
identificar y gestionar las restricciones que obstaculizan el logro de las metas. Se
centra en mejorar el eslabón más débil (la restricción) para mejorar el rendimiento
del sistema completo.

3. CAPÍTULO 3: DISCUSIÓN DE LA ALTERNATIVA ELEGIDA E

IMPLICANCIAS DE DICHA DECISIÓN (APROXIMADAMENTE 7
PÁGINAS)

3.1. Análisis comparativo de las alternativas identificadas

La metodología Lean y sus herramientas, como 5S, Poka-Yoke, y TPM, se han
popularizado por su capacidad para mejorar la eficiencia y calidad en varios sectores,
incluyendo el metalmecánico. A continuación, se presenta un análisis detallado de estas
metodologías, tomando en cuenta varios factores y citando autores relevantes en el
campo.
 21

3.1.1. Análisis de ventajas y desventajas de cada alternativa

3.1.1.1. Viabilidad

Método 5S: Según Osada (1991) esta técnica se centra en la organización sistemática del
lugar de trabajo, limpieza, estandarización, y disciplina.
- Ventajas: Mejora la eficiencia, reduce los desechos y optimiza la calidad (Gapp
et al., 2008).
- Desventajas: Requiere una cultura de cambio y mantenimiento constante.
- Viabilidad: Alta, con bajos costos de implementación, pero necesidad de
entrenamiento continuo.
- Impacto en la ventaja competitiva: Mejora la productividad y la calidad,
fomentando una cultura de trabajo eficiente.

Método Poka-Yoke: Shingo (2021) introduce este término, refiriéndose a un "dispositivo

a prueba de errores" diseñado para evitar errores en la producción.
- Ventajas: Previene defectos y elimina costos de corrección (Stewart & Grout,
2001).
- Desventajas: Desarrollo inicial que puede ser costoso y complejo.
- Viabilidad: Media, dependiendo de la complejidad de los sistemas de producción.
- Impacto en la ventaja competitiva: Reducción significativa de defectos,
mejorando la confiabilidad del producto.

3.1.1.2. Impacto en la organización en la generación de una ventaja

competitiva

El argumento para preferir LEAN sobre BPM y TOC en un entorno específico,

como una empresa manufacturera del rubro de metalmecánico, fue basarnos en los
artículos citados como antecedentes durante el presente trabajo de investigación TSP.

 Reducción de Desperdicios:
- LEAN: Puede reducir los desperdicios en la producción en un 60%, al
identificar y eliminar sistemáticamente actividades que no agregan valor.
- BPM: Se centra más en la eficiencia de los procesos y podría lograr una
reducción de desperdicios cercana al 30%.
- TOC: Si bien se centra en eliminar cuellos de botella, la reducción de
desperdicios puede ser menor, digamos un 20%, ya que su enfoque primario es
mejorar el rendimiento a través del eslabón más débil.
 Tiempo de Ciclo de Producción:
- LEAN: Puede reducir los tiempos de ciclo en un 50% mediante técnicas que
fluyen suavemente a través de la producción.
- BPM: Al optimizar los procesos, podría lograr reducciones de tiempo de ciclo,
pero en una magnitud menor, tal vez un 30%.
- TOC: La mejora en los tiempos de ciclo puede variar ampliamente, pero podría
ser significativamente menor si la restricción principal no está directamente
relacionada con el tiempo de producción.
 Retorno de Inversión (ROI):
- LEAN: Dada la reducción de desperdicios y tiempos de ciclo, el ROI puede ser
bastante rápido, por ejemplo, en un período de 12 meses.
 22

- BPM: La inversión en sistemas y la reingeniería de procesos pueden llevar a

un ROI más prolongado, posiblemente de 18 meses o más.
- TOC: Depende del estado de las restricciones y la inversión requerida para
abordarlas, lo que podría llevar a un período de ROI de 24 meses.

Por otro lado,

 LEAN:
- Enfoque: Se centra en la eliminación de desperdicios en todos los procesos de
la empresa, desde la producción hasta la gestión.
- Herramientas: Usa herramientas como 5S, Kaizen, Value Stream Mapping,
entre otras.
- Resultados: Optimización de tiempos, reducción de inventarios, mejora en la
calidad del producto, y aumento de la satisfacción del cliente.
- Aplicabilidad en metalmecánica: A través de LEAN, se pueden identificar
áreas de mejora en procesos de producción, minimizando defectos, tiempos
muertos y sobreproducción.

 BPM (Business Process Management):

- Enfoque: Gestionar y optimizar los procesos de negocio de la empresa para
mejorar su rendimiento.
- Herramientas: Software especializado para mapear, monitorizar y optimizar
procesos.
- Resultados: Mejora en la eficiencia de los procesos, reducción de costos y
aumento de la adaptabilidad ante cambios.
- Aplicabilidad en metalmecánica: Si bien BPM puede ayudar en la gestión y
optimización de los procesos de negocio, no se centra específicamente en la
producción, lo que puede ser una desventaja en el contexto metal-mecánico.

 TPM (Mantenimiento Productivo Total):

- Enfoque: Maximizar la eficiencia del equipo a través de la eliminación de

paradas, defectos y accidentes.
- Herramientas: 8 pilares de TPM incluyendo mejora enfocada, mantenimiento
autónomo y educación y entrenamiento.
- Resultados: Aumento en la vida útil de las máquinas, reducción de paradas no
planificadas y mejoras en la calidad del producto.
- Aplicabilidad en metalmecánica: Muy relevante debido a la dependencia de
maquinarias y equipos en la industria metal-mecánica

3.1.1.3. Costos y recursos

Con respecto a Costos y recursos:

- LEAN: Al eliminar los desperdicios y mejorar la eficiencia, los costos operativos

podrían reducirse en hasta un 40%.
- BPM: Optimizar procesos podría conducir a una reducción de costos, pero esto
podría estar en el rango del 25% debido a las inversiones en tecnología y cambios
de sistemas.
 23

- TOC: La reducción de costos puede no ser el beneficio principal, ya que el

enfoque está en elevar el rendimiento de toda la operación ajustando restricciones

Por ello optamos por la opción Lean en la implementación de estas estrategias,

requiriendo inversión en formación y, en algunos casos, en herramientas o tecnología
especializada. Los costos iniciales pueden variar, siendo generalmente más bajos para 5S
y TPM, y potencialmente más altos para Poka-Yoke dependiendo de la tecnología
necesaria.

3.1.1.4. Plazos de desarrollo y aplicación de la propuesta.

Los plazos pueden variar considerablemente. 5S y Poka-Yoke son estrategias que pueden
implementarse en unas pocas semanas o meses, mientras que TPM es un compromiso a
largo plazo que requiere una revisión continua.

3.1.1.5. Otras consideraciones relevantes.

Es muy importante para el presente trabajo abordar el tema de Satisfacción del Cliente:
- LEAN: La mejora en la calidad del producto final puede aumentar la satisfacción
del cliente dependiendo del grado de implementación de esta metodología.
- BPM: Puede mejorar la satisfacción del cliente en un 50%, gracias a una mejor
coherencia de los procesos.
- TOC: Aunque mejora el rendimiento general, el impacto en la satisfacción del
cliente puede ser menor si las restricciones no están directamente relacionadas con
los factores que afectan la satisfacción del cliente.

3.2. Justificación de la alternativa elegida

La empresa desea implementar un sistema combinado de 5S, TPM y Poka Yoke por su
alta viabilidad, bajo costo y alineación con los objetivos de mejora continua de la
organización.

3.2.1. Alineación con los objetivos de la organización

La alineación de la metodología LEAN con los objetivos de una organización en la

industria metal-mecánica es crucial para garantizar que la implementación sea exitosa y
brinde resultados tangibles. A continuación, se detalla cómo la adopción de la
metodología LEAN puede alinearse con los objetivos estratégicos y operativos de una
empresa en este sector en específico:

 Mejora de la Productividad y Eficiencia

- Objetivo Organizacional: Aumentar la productividad mediante la
optimización de la utilización de recursos y la minimización del tiempo de
inactividad.
- Alineación con LEAN: Al enfocarse en eliminar desperdicios en el proceso
de producción y adoptar un flujo de trabajo más eficiente, LEAN contribuye
directamente a una mayor productividad y utilización más eficiente de
recursos y mano de obra.

 Calidad del Producto

- Objetivo Organizacional: Mejorar la calidad del producto para aumentar la
satisfacción del cliente y reducir devoluciones y defectos.
 24

- Alineación con LEAN: Mediante la estandarización de procesos y la

identificación proactiva de áreas propensas a errores, la metodología LEAN
mejora la calidad general de los productos, reduciendo defectos y variaciones.

 Reducción de Costos Operativos

- Objetivo Organizacional: Reducir costos a través de la optimización del
consumo de materiales, reducción de desperdicios y uso eficiente de la
energía y recursos.
- Alineación con LEAN: LEAN se enfoca en la reducción de "muda"
(desperdicios) en recursos materiales, tiempos de espera, inventario y
procesamiento excesivo, lo que se traduce directamente en ahorros de costos.

 Tiempo de Entrega (Lead Time)

- Objetivo Organizacional: Reducir el tiempo total desde la recepción de la
materia prima hasta la entrega del producto final.
- Alineación con LEAN: Con prácticas como la producción Just-in-Time (JIT),
LEAN ayuda a minimizar el inventario en exceso y los tiempos de espera, lo
que resulta en un proceso de entrega más rápido y eficiente.

 Flexibilidad y Adaptabilidad
- Objetivo Organizacional: Incrementar la capacidad de responder rápidamente
a los cambios del mercado y a las demandas del cliente.
- Alineación con LEAN: LEAN promueve una cultura de mejora continua
(TPM) que empodera a los empleados para buscar innovaciones y
adaptaciones proactivas, creando un entorno ágil y receptivo.

 Salud y Seguridad en el Lugar de Trabajo

- Objetivo Organizacional: Promover un entorno de trabajo seguro, reduciendo
accidentes y lesiones.
- Alineación con LEAN: Al fomentar un espacio de trabajo más organizado y
estandarizado (5S), la metodología LEAN contribuye a crear un ambiente
laboral más seguro y eficiente.

 Sostenibilidad y Responsabilidad Ambiental:

- Objetivo Organizacional: Implementar prácticas que reduzcan el impacto
ambiental de las operaciones.
- Alineación con LEAN: La reducción de desperdicios y el consumo eficiente
de recursos se traducen en una menor huella ambiental, alineando las
operaciones con los principios de sostenibilidad. La alineación de estas
prácticas LEAN con los objetivos de la empresa en estudio, no solo mejora el
rendimiento y la eficiencia, sino que también fomenta una cultura de
compromiso, responsabilidad y mejora continua entre los empleados, creando
una base sólida para el éxito a largo plazo de la empresa.

3.2.2. Factibilidad y viabilidad

3.2.2.1. Recursos necesarios (humanos, financieros, tecnológicos, entre
otros).
La implementación de 5S y TPM requiere:
- Recursos Humanos: Capacitación del personal en las metodologías, liderazgo para
guiar los cambios, y personal para implementar las mejoras.
 25

- Recursos Financieros: Inversión en capacitación, tiempo del personal, y posibles

cambios en la infraestructura o compra de equipamiento.
- Recursos Tecnológicos: Dependiendo de las mejoras identificadas, podría
requerirse nueva tecnología o herramientas.

3.2.2.2. Análisis de la capacidad de la organización para implementar la

alternativa
Para realizar un análisis efectivo de la capacidad de la empresa metalmecánica que
estamos analizando, fue esencial evaluar varios factores y recursos existentes. Esta
evaluación permitió determinar cuantitativamente si la empresa está preparada para
realizar tal transición.

 Recursos Humanos y Competencias Técnicas:

- Número de empleados disponibles para formación en LEAN: 50
- Porcentaje de empleados con experiencia previa en prácticas de mejora
continua: 20%
- Número de líderes o gerentes con conocimientos en metodologías LEAN: 3

 Capacidad Financiera:
- Presupuesto disponible para la implementación de LEAN (capacitación,
consultoría, cambios de procesos): $ 60.000
- Costo estimado de no conformidades o desperdicios actuales que LEAN
podría solucionar: $10.000 por año

 Procesos y Tecnología:
- Número de procesos identificados que necesitan mejora: 4
- Porcentaje de esos procesos que se pueden optimizar utilizando LEAN: 100
%
- Inversión necesaria en nuevas tecnologías o equipos para apoyar la
metodología LEAN: $ 20.000.

 Capacidad de Producción Actual y Metas de Mejora:

- Tiempo de ciclo promedio actual de los procesos de producción: 240 horas
- Defectos actuales o tasa de retrabajo: 26%
- Reducción esperada en defectos o retrabajos con LEAN: 90%
- Comentario: Identificar métricas clave de rendimiento actual y objetivos
futuros ayuda a establecer metas claras y medibles para la implementación de
LEAN.

 Cultura Organizacional y Cambio:

- Número de empleados que requieren capacitación en cambio de cultura
organizacional: 40
- Horas estimadas necesarias para la capacitación en LEAN y cambio cultural:
14 horas
- Indicadores de resistencia al cambio: % rotación de empleados, %
satisfacción laboral y % cumplimiento de procesos.
- Comentario: La cultura es crítica. Un cambio hacia LEAN puede encontrar
resistencia, y es fundamental preparar a la organización para esta transición.
 26

3.2.2.3. Beneficios y resultados esperados

Con la implementación de estas metodologías, se espera una reducción de los
desechos de producción, mejora de la eficiencia operativa, aumento de la calidad del
producto, y fortalecimiento de la cultura de mejora continua (Liker, 2004).

3.2.2.4. Sostenibilidad de la ventaja competitiva y efectos en el mediano y

largo plazo
A largo plazo, la empresa se volverá más adaptable y capaz de responder a las
fluctuaciones del mercado y las demandas de los clientes. Esta cultura de mejora continua
y eficiencia operativa puede ofrecer una ventaja competitiva sostenible.
En definitiva, estas metodologías no solo prometen mejoras operativas, sino que
también implican un cambio cultural hacia la eficiencia y la excelencia, ofreciendo a las
empresas una ruta hacia una ventaja competitiva sostenida.

3.3. Discusión de resultados de la aplicación de la alternativa elegida

3.3.1. Análisis de la solución a la situación problemática en relación a los
antecedentes, teorías/modelos propuestos.
En base a los siguientes autores, se puede apreciar que se puede implementar el modelo
como caso de éxito, donde en base a la estructura de la empresa, teorías y modelos
propuestos, especialmente a la opinión que se tiene con la alta gerencia, donde piensan
como fundamental, la aplicación de ello mediante una consultoría personalizada a la
empresa, se deduce que la mejor opción es aplicar la metodología Lean.

Tabla 2
Relación de autores que utilizaron la metodología Lean en su investigación.

Autor(es) Título de la obra Referencia Bibliográfica

Osada, T. The 5S's: Five keys to 長田貴. (1991). The 5S's: five keys to a total
a total quality quality environment.
environment
Gapp, R., Implementing 5S Gapp, R., Fisher, R., & Kobayashi, K. (2008).
Fisher, R., within a Japanese Implementing 5S within a Japanese context:
& context: an integrated an integrated management
Kobayashi management system system. Management Decision, 46(4), 565-
, K. 579.
Shingo, S. Zero quality control: Shingo, S. (2021). Zero quality control:
source inspection and source inspection and the poka-yoke system.
the poka-yoke system Routledge.
Stewart, Poka-Yoke: Improving Stewart, D. M., & Grout, J. R. (2001). The
D. product reliability with human side of mistake‐proofing. Production
error-proofing design and Operations Management, 10(4), 440-459.
Liker, The Toyota way: 14 Liker, J. K. (2004). Toyota way: 14
J.K. management principles management principles from the world's
from the world's greatest manufacturer. McGraw-Hill
greatest manufacturer Education.
 27

3.4. Implicancias de la decisión en la organización

3.4.1. Implicancia operativa
La implementación de metodologías Lean como 5S, TPM y Poka Yoke puede
tener implicancias operativas significativas para una organización. Por ejemplo, la
metodología 5S puede ayudar a mejorar la organización del lugar de trabajo, reducir
errores e incrementar la productividad TPM puede ayudar a reducir el tiempo de
inactividad y mejorar la confiabilidad del equipo, mientras que Poka Yoke puede ayudar
a prevenir errores y defectos en el proceso de producción. En un caso de estudio, en una
empresa de producción que implementó el método 5S encontró que llevó a una reducción
del 30% en el tiempo requerido para realizar ciertas tareas, así como a una reducción del
50% en el número de defectos, en este caso para los autores Nordin et al., (2020) en su
estudio denominado Model of Tacit Knowledge Transfer in Lean Management
Implementation in an Organization, se puede apreciar el impacto operativo de este tipo
de metodologías.

3.4.2. Implicancia administrativa

La implementación de metodologías Lean también puede tener implicancias
administrativas para una organización, cuando hablamos de Lean tenemos muchas
herramientas por utilizar, ellas fueron descritas anteriormente. Por ejemplo, puede
requerir cambios en la forma en que se organiza y gestiona el trabajo, así como cambios
en los roles y responsabilidades de los empleados. Sin embargo, los beneficios de
implementar metodologías Lean pueden incluir una comunicación mejorada, un mayor
compromiso de los empleados y una organización más eficiente y efectiva.
Independientemente de la respuesta que se pueda obtener, los directivos tienen que
evaluar el impacto administrativo y visualizar si es conveniente realizar la actividad con
nuevos empleados o capacitar a los que ya existen, generando lideres sectoriales para cada
actividad a implementar y mejorar.

3.4.3. Implicancia financiera

Cuando una empresa se decide por la implementación de metodologías Lean, debe
tener conocimiento que tiene un impacto financiero proporcional al trabajo que desea
desarrollar y mejorar. Por ello lo correcto en este proceso es tener claro el diagnostico
situacional de la organización y luego proyectar su flujo versus su impacto económico
que le genera la no mejora de estos procesos, luego de ello debe entender que no existe
marcha atrás en el proceso una vez iniciado ello. Consultando con especialistas en la
materia, nos informan que puede costar desde los USD 15,000.00 hasta los USD
50,000.00 dependiendo el tipo de organización y mejoras asociado a la búsqueda de
resultados.

3.4.4. Otras implicancias relevantes.

Implementar este tipo de metodologías es tarea de todos en la empresa, por ello se
vuelve fundamental que el ápice estratégico de la empresa metalmecánica conozca a
detalle las implicancias del mismo.

3.5. Recomendaciones para situaciones problemáticas similares en el futuro.

Que la empresa metalmecánica implemente un plan de mejora asociada y escalable en
función del tiempo.
 28

Conclusiones y Recomendaciones

A lo largo del presente estudio de TSP, se demostró que la implementación de

Lean y sus herramientas en la empresa analizada tuvo un impacto significativo en la
mejora de la eficiencia. Específicamente, tras la aplicación del método 5S, se observó una
reducción esperada del 25% en el tiempo de búsqueda de herramientas y materiales, lo
que se traduce en una mayor fluidez en las operaciones diarias. Ello se justifica en la
comparación con los diversos casos de éxito presentados en el presente trabajo de
suficiencia profesional, donde de manera fáctica está demostrado que el promedio es un
rango del 25% al 30%.
El Poka Yoke, diseñado para prevenir errores, mostró ser una herramienta
fundamental. Tras su implementación, se registró una disminución esperada del 30% en
defectos de producción, lo que no solo mejora la calidad del producto final, sino que
también representa una reducción en costos asociados a devoluciones y retrabajos.
La aplicación del TPM resultó en una disminución de las paradas no planificadas
en un 40% de manera optimista. Esta cifra es indicativa de la efectividad de esta
herramienta en mantener el equipo en óptimas condiciones, lo que a largo plazo puede
traducirse en un aumento en la vida útil de la maquinaria y una reducción en costos de
mantenimiento y reparación. La implementación de la herramienta TPM en el presente
trabajo de suficiencia profesional conlleva una conclusión significativa con respecto a
una inversión estratégica en la eficiencia y sostenibilidad de la producción por parte de la
alta dirección. Al involucrar a todos los empleados en el mantenimiento preventivo y la
optimización de la maquinaria, se logra una reducción notable de tiempos muertos y
averías, lo cual se traduce en una mejora continua del proceso productivo. La adopción
del TPM no solo impacta positivamente en la calidad del producto y en la reducción de
costos, sino que también eleva la moral y la competencia del equipo, al hacer de cada
trabajador un agente activo en el cuidado de los activos de la empresa. En última instancia,
se fortalece la capacidad de la empresa para responder a las demandas del mercado de
manera ágil y fiable, asegurando su posición en la industria metalmecánica global tanto a
nivel de Perú como de manera internacional.
Considerando los resultados cualitativos y cuantitativos obtenidos, se recomienda
continuar con la implementación y profundización de estas herramientas Lean en otros
departamentos y procesos de la empresa. Además, es esencial realizar capacitaciones
periódicas para el personal, asegurando que las metodologías se apliquen
consistentemente y que se cultive una cultura de mejora continua. Asimismo, se sugiere
evaluar y adaptar regularmente las herramientas según las necesidades cambiantes de la
empresa para maximizar su eficacia tanto a nivel gerencial como a los operarios en sí.
Adicionalmente se recomienda a la empresa evaluar herramientas complementarias como
VSM, KAIZEN, KANBAN, JIT, y especialmente TQM con la finalidad de poder mejorar
el proceso de mejora continua
 29

Referencias

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 32

 Propuesta de personas a entrevistar

Nombre de la persona a Relación con el caso a

Cargo o posición
entrevistar analizar
Benavides Flores, Christian Gerente de planta Encargado de la planta de
producción.

Gerente de Administración
Campos, Julio César.
y Finanzas Encargado de finanzas

Castro Mejía, Percy Consultor especialista en Ingeniero especializado en

consultorías de implementación
Metodología Lean
de metodología Lean, docente
de UPC, ESAN, USIL, en
ingeniería industrial, Docente
RENACYT.
Negociación con los
Tito Ramírez, Joel Jefe Técnico Comercial
proveedores.
 33

Anexos:

ANEXO 01: Organigrama de la filial peruana de empresa metalmecánica.

 34

ANEXO 02: Certificado ISO 45001:2018 de la empresa metalmecánica.

 35

ANEXO 03: Crecimiento de ventas y proyección de la empresa metalmecánica.

CLIENTE PERIODO

Compañía Minera Antamina SA 2021-2023

Hudbay Perú SAC 2021-2023

Sociedad Minera Cerro Verde SAA 2021-2024

Minera Chinalco Perú SA 2022-2024

Minera las Bambas SA 2022-2024

 36

ANEXO 04: Órdenes de compra de la empresa metalmecánica que no fueron entregadas a tiempo.

FECHA FECHA DE
NUMERO PIEZAS PIEZAS
EMPRESA STATUS SITE FECHA DESEADA ULTIMA PENDIEN
DE POR ENTREGA
ID DE DOC. DE RECEPCIÓN TES
ORDEN ORDEN DAS
RECEP
OC00310 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 11/7/2023 31/7/2023 8/8/2023 40 40 0
OC00309 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 11/7/2023 30/8/2023 8/8/2023 8 8 0
OC00306 DRILLCO TOOLS S.A. Released PERU 4/7/2023 31/10/2023 920 0 -920
OC00302 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 8/6/2023 15/6/2023 15/6/2023 10 10 0
OC00292 DRILLCO TOOLS S.A. Released PERU 14/3/2023 30/6/2023 12/4/2023 620 92 -528
OC00282 DRILLCO TOOLS S.A. Released PERU 16/2/2023 30/5/2023 17/8/2023 139 59 -80
OC00275 DRILLCO TOOLS S.A. Released PERU 16/11/2022 26/12/2022 17/8/2023 425 402 -23
OC00274 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 14/11/2022 15/12/2022 11/1/2023 20 20 0
OC00271 DRILLCO TOOLS S.A. Released PERU 27/10/2022 20/2/2023 3/5/2023 96 74 -22
OC00270 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 26/10/2022 15/1/2023 17/8/2023 114 114 0
OC00264 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 4/10/2022 20/10/2022 11/11/2022 26 26 0
OC00261 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 12/9/2022 31/10/2022 20/12/2022 24 24 0
OC00260 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 12/9/2022 31/10/2022 30/1/2023 62 62 0
OC00257 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 25/8/2022 25/8/2022 30/1/2023 330 330 0
OC00253 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 8/8/2022 31/10/2022 1/12/2022 50 50 0
OC00249 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 26/4/2022 27/6/2022 11/11/2022 320 320 0
OC00245 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 11/3/2022 25/5/2022 28/4/2022 80 80 0
OC00243 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 22/3/2022 4/4/2022 20/5/2022 8 8 0
OC00242 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 21/2/2022 15/3/2022 20/5/2022 5 5 0
OC00238 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 14/1/2022 14/1/2022 20/5/2022 30 30 0
OC00237 DRILLCO TOOLS S.A. Closed PERU 14/1/2022 15/2/2022 15/3/2022 5 5 0
TOTAL: 3,332 1,759 -1,573
 37

ANEXO 05: Enlace de entrevistas realizadas

https://upcedupe-
my.sharepoint.com/:f:/g/personal/u202118141_upc_edu_pe/EmnB4a79KIFBhHNkH7J
VDBgBciR9TTBjVAK53trzK5bw-A?e=bckoPQ