Gestion Practica de La Distribucion Comercial

WB-a-B-H-B-BTTB-S
\ II
GESTION
GESnOH
PIUCnCADE
PRACTICA DE
:
LA DISTRIBUCION
COMERCIAL
ir
l..
A-Lawrence
En este libro el lector encontrar una gua prctica para la

seleccin racional de los canales comerciales ms apropiados, el
tratamiento de los problemas que plantean los distribuidores el
mantenimiento del control de la retribucin de los distribuidores y

la fijacin de los precios de venta al pblico, la prestacin de
servicios de venta y suministro, la organizacin de los sistemas de
informacin y la gestin de las campaas de promocin, asi como la

combinacin de todos estos factores en una estrategia coherente.
LA DISTRBUCION
COMBtOAL
A.Lawrence
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nica traduccin autorizada al castellano de la obra
The Management of Trade Marketing, pubUcada en len
gua inglesa por la editorial Gower Publishing Company

Umited, de Aldershot, Hants, Inglaterra.
Reservados todos los derechos. Queda prohibido repro
ducir, almacenar y transmitir parte algima de esta pu
blicacin, cualquiera que sea el medio empleado

electrnico, mecnico, fotogrfico, magntico, etc.
sin el permiso previo de los titulares de los derechos de

propiedad intelectual.
INDICE
Prlogo
1. La distribudn en el mercado
La venta directa ai usuario

El trato directo con el pblico
La utilizadn del sistema de distribudn existente
La estrategia de distribudn
Lista de comprobadn
2. El mrketing comercial
La fundn del distribuidor

Estrategias gemelas
La estrategia del mrketing de productos
La estrategia del mrketing comercial
Documentos estratgicos
Lista de comprobadn
De la obra: Arthur Lawrence
De la versin castellana: Ediciones Deusto, S. A.

Barrainca, 14
48009 Bilbao
Depsito legal: BI - 760-85

I.S.B.N.: 84-2344)589-3
13
14
15
18
23
25
26
26
29
31
33
41
43
3. La elecdn de! canal de distribucin
44
El criterio de elecdn
El empleo de canales paralelos
La venta a minoristas
La distribudn pasiva
La venta de apoyo
Los acuerdos de distribucin
Lista de comprobadn
4^
54
55
55
53
59
52
4. La cuenta principal
Impreso por:
Grjelmo, S.A. - Bilbao
Printed in Spain
Cuentas mltiples
Cuentas y productos
53
63
66
NDICE
NDICE
La direccin de cuentas
Lista de comprobacin
5. La motivacin y retribucin de los distribuidores
77
La revisin de los territorios
167
La planificacin de los desplazamientos

Cmo planificar los viajes
168
173
177
El precio de venta ai pblico
9. La organizacin del equipo de ventas
178
Clculo de los mrgenes de los distribuidores

La estructura de precios del comercio
82
87
Responsabilidades exclusivas
Responsabilidades compartidas
Las estructuras organizativas
La estructura no especializada
La estructura especializada
La especializacin por productos
178
181
184
185
188
190
La estructura matricial
194
196
La informacin como instrumento de control
197
La informacin sobre los clientes

Las actividades sobre el terreno
197
201
Nuevas tecnologas
El registro de las ventas
La rentabilidad por cliente
205
209
211
218
La base de la retribucin comercial
El descuento por cantidad

El descuento por crecimiento
^
^
El descuento por tamao del pedido
91
Las funciones del distribuidor
93
El descuento por pronto pago
Otros descuentos
96
La estructura de los descuentos

10.
Modelo de condiciones comerciales

La modificacin de las condiciones
6. La venta y servicio a los distribuidores
El volumen de esfuerzo
Las funciones de la venta
La distribucin fsica
^"9
110
11^
Los costes por actividad
11^
11j
J
119
1^
1;?^
13
Otros servicios
Estndares de tiempo y clculo de costes
Los recursos necesarios

Los costes por persona
7. La planificacin de las ventas

El anlisis de los clientes
137
137
La clasificacin de los clientes

La armonizacin de acciones y perspectivas
El clculo de los costes
La revisin de la eficacia actual
1^
1^
1~
1^8
13
8. El despliegue de recursos
137
El ciclo de la venta
El tamao del equipo de ventas
137
138
La localizacin de la carga de trabajo
1^
Los cdigos territoriales
El clculo de la carga de trabajo
11. Exhibicin y promocin
Las promociones dirigidas al consumidor

Las promociones dirigidas al comercio
La participacin del departamento de ventas
Tipos de promociones
El control de las promociones
Exhibicin y merchandising
219
219
220
223
225
230
230
La exhibicin como medio de comunicacin
231
233
12. El destino de la empresa
234
Decisiones cruciales
234
Mentalidad estratgica
Prediccin, previsin, objetivos
Los mtodos de previsin
La responsabilidad por los beneficios
235
236
239
247
El documento estratgico
249
PROLOGO
Nos permitiremos adelantar al lector parte del contenido de esta obra.

Hay que decir que toda ella ha nacido de la conviccin de que la venta de
bienes y servicios en el mercado, en tanto forma de ponerlos a disposicin
del cliente, debe concebirse como un proceso estratgico integrado por ac
ciones que han de seguir una secuencia lgica. Desde este punto de vista,
este concepto forma parte, sin duda, de la estrategia del mrketing, por lo
que, a fin de distinguirlo de otros aspectos de dicha estrategia, propo
nemos como denominacin del mismo mrketing comercial.
Por lo general, consideramos el mrketing como respuesta a las necesi
dades, actitudes y creencias de los consumidores. La tarea de lograr la dis
tribucin de los productos entre los consumidores a travs de los canales
comerciales correspondientes se deja normalmente al departamento de
ventas; tal tarea se suele considerar mera funcin reactiva, de realiza
cin de los planes establecidos por otras personas por medio de las opor
tunidades que se puedan encontrar. Por el contrario, el mrketing comer
cial parte de la base de que la idea de establecer una distribucin
comercial adecuada constituye un componente crtico de la estrategia ge

i-
neral de la empresa. Podemos ir an ms lejos; no tiene sentido anunciar
al consumidor la existencia de nuevos productos si ste no tiene la posibili

dad de obtenerlos en el mercado de su eleccin, que, por otra parte, es
tar probablemente en manos de la cadena minorista dominante. Por
tanto, garantizar la distribucin con unos descuentos comerciales acepta

bles constituye, en ltimo trmino, la esencia de la labor de mrketing y
de la proteccin de esa lealtad del consumidor para con la marca que
tanto esfuerzo ha costado obtener. Los directivos ms al da en las tc
nicas publicitarias modernas comienzan a percatarse de la necesidad de de

dicar presupuestos millonarios a este propsito.
Esta obra se ocupa de las cuestiones que se plantean en el proceso de
establecimiento de una estrategia de ventas, en otras palabras, del mrke-
10
GESTIN PRCTICA DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL
ting comercial. Sin embargo, no es ste un libro que se limite a exponer

conceptos tericos. En cada una de sus partes se hacen las consideraciones
prcticas correspondientes a cada una de las cuestiones tratadas, y se ex
ponen, adems, los mtodos de realizacin y, en la medida de lo posible,
las prcticas recomendadas. Comenzando por la cuestin de la distribucin
mismo modo, dichos principios pueden aplicarse a cualquier tipo de mer

cado, sea econmicamente avanzado o en vas de desarrollo, aun cuando
los procedimientos de aplicacin varen considerablemente. En este sen

tido, se han buscado ejemplos que ilustren la validez de las afirmaciones
expuestas en todo tipo de mercados.
en el mercado, nuestra secuencia avanza lgicamente a travs de etapas
Esta obra sigue la secuencia lgica del desarrollo de una estrategia de
subsiguientes tales como la seleccin racional de los canales comerciales

ms apropiados al efecto; el tratamiento de los problemas que plantean los
distribuidores monopolistas, cada vez ms numerosos; el mantenimiento
ventas, de manera que cada uno de los captulos contiene las cuestiones
del control de la retribucin de los distribuidores y la fijacin de precios
que ocuparan cada seccin en la redaccin de una estrategia comercial.

En la suposicin de que la mayora de los lectores mantiene vnculos de
una u otra ndole con alguna empresa en funcionamiento, cada captulo fi
naliza con una lista de comprobacin que sirve para reflexionar sobre los
temas tratados y la posible aplicacin de los mismos a una empresa con
de venta al pblico; el establecimiento de servicios de venta y suministro,

as como del mtodo para planificar y poner en marcha dichos servicios; la
gestin de las campaas de promocin y, por ltimo, la combinacin de
creta. Aunque cada firma suele presentar caracteres propios, y no pueden
todos estos factores en una estrategia coherente.
establecerse pautas rgidas de anlisis y actuacin, todo el mundo encon
El libro, por consiguiente, va dirigido a todos aquellos que, de una u

otra manera, han de cuidar la eficacia de los programas de mrketing co
trar temas de inters y motivos de reflexin.
mercial de las empresas, entre los que se cuenta la alta direccin, intere
sada en el conocimiento de soluciones nuevas para los problemas de siem
pre, as como los directivos y miembros de los equipos de ventas

interesados en ampliar el enfoque de su actividad y conocer mtodos prc
ticos con que realizar sus operaciones. Confiamos en que tambin el estu
dioso de las prcticas empresariales encontrar una perspectiva nueva con
que abordar ciertas cuestiones de mrketing.
Hemos descendido hasta los conceptos ms bsicos, cuando as lo
hemos juzgado necesario, para conferir mayor inteligibilidad a la secuen
cia; por otro lado, aun cuando los lectores ms avezados tal vez tengan un
conocimiento ms profundo de muchos de los temas aqu expuestos, espe
ramos que, pese a ello, encuentren en estas pginas material de reflexin

que les sea til en el proceso de decisin estratgica.
Fundamentalmente, las empresas que se sirven de terceros para distri
buir sus productos y ponerlos al alcance del consumidor (es decir, la gran
mayora) se rigen por los mismos principios en lo concerniente a la coope
racin comercial. Por consiguiente, las cuestiones que aqu tratamos se re
fieren tanto al mrketing de bienes industriales como al de bienes de con

sumo y, asimismo, se centran tanto en los servicios como en las
mercancas. Con frecuencia, se limitan las funciones del mrketing comer
cial al campo de la venta al por menor de bienes de uso domstico; sin

embargo, el concepto es lo suficientemente amplio como para abarcar las
prcticas de los distribuidores, almacenistas y agentes comerciales de cual
quier rama de actividad. Los vendedores de productos industriales tal vez
puedan aprovechar las enseanzas de las tcnicas avanzadas que se estn
imponiendo entre los proveedores de productos de consumo, y estos l
timos, a su vez, ampliar sus conocimientos merced al estudio de las di
versas perspectivas y cuestiones relativas al mrketing industrial. Del
El libro debe leerse de forma global, segn la secuencia de planifica

cin estratgica propuesta, de modo que sirva de punto de partida para la
revisin de la estrategia actual o la implantacin de una nueva. Por todo
ello, creemos que la divisin en secciones resultar valiosa para quienes
estn interesados por las cuestiones especficas que se plantean en el curso
de las operaciones de la empresa.
En ltimo lugar, unas breves palabras a modo de justificacin: segn

deduzco de mi experiencia, los miembros ms eficaces y persuasivos de los
equipos de ventas suelen ser del sexo femenino. En ese sentido, es de la
mentar que no haya ms mujeres en cargos de direccin de ventas. En mi

opinin, a estas mujeres no les suele preocupar que se aluda a ellas con el
trmino vendedores. Espero, por ello, que no se sientan molestas
cuando empleemos tal denominacin en masculino, confiando en que sea

cada vez mayor el nmero de ellas que llega a los puestos ms altos de di
reccin en el campo del mrketing comercial.
Arthur Lawrencc
CAPITULO 1
LA DISTRIBUCION EN EL MERCADO
Se dice que la vida se encarga de abrir el sendero del triunfo a los
creadores de nuevos productos, pero, en la prctica, es ms til poner

manos a la obra y abrirse uno mismo el camino, pues de lo contrario po
dramos encontrarnos con la desagradable sorpresa de que la vida se ha ol
vidado de nosotros y encumbrado a otros. La necesidad de poner el pro
ducto al alcance del consumidor afecta a todos los productores, ya sean de
bienes o de servicios, tanto en los mercados ms avanzados como en los
an incipientes. Se trate de productos destinados al pblico en general o

de productos dirigidos slo a un nmero limitado de usuarios especiali
zados de un sector concreto, el problema de hallar un procedimiento efi
caz para ponerlos a disposicin de dichos consumidores no desaparece. En

numerosas ocasiones, el productor se encontrara con que no puede salir
adelante valindose de sus propios recursos y que debe aprovechar las po
sibilidades que le brinda el sistema de distribucin existente en el mer
cado. Este sistema de distribucin existe prcticamente en todas partes, en

mercados grandes y pequeos, y para casi todas las actividades comer
ciales; a pesar de ello, la participacin de los distribuidores en la comer
cializacin del producto no es algo irrelevante. Aun cuando se dirija en

primer lugar a las necesidades y deseos de sus clientes, el productor debe,
al mismo tiempo, asegurarse de que los canales de distribucin por l ele
gidos funcionan con eficacia a la hora de enviar sus bienes a los usuarios.
Esta ltima idea es, en resumen, el contenido de la presente obra.Al examinar la cuestin del sistema de distribucin en el mercado, la
primera pregunta que se plantea es la de si los servicios de ste deben em
plearse o no. La opcin negativa es por lo general vlida, al menos en lo

que respecta a determinadas facetas de las empresas de produccin.
14
LA DISTRIBUCIN EN EL MERCADO
Caso prctico
desto herrero rural o un distinguido orfebre, se ahorra el coste de los in

termediarios, y sus clientes probablemente piensen que les resulta en
15
Cuanto mayor es el nmero de posibles usuarios de un producto, tanto

ms dudosa resulta la conveniencia de establecer una poltica de venta di
extremo ventajoso tratar directamente con l.
recta. En sectores comerciales e industriales concretos, encontramos en oca
s, pues carece de medios para averiguar si alguno de ellos revende los
siones que un grupo de productores est a favor de la venta directa a los

usuarios, mientras que los competidores mantienen la opinin contraria. Te
nemos un caso muy ilustrativo en el sector britnico de fabricacin de
Por su parte, el productor supone que todos sus clientes compran para
productos en otro lugar, obteniendo as un margen de beneficio. Tarde o
temprano, se encontrar con un comerciante que le solicite comprar al por
piensos, en los aos sesenta. Los piensos se componen de cereales y otros
mayor a un precio especial para distribuir los bienes en otros mercados a
elementos que se muelen y se mezclan. Anualmente se fabrican millones de
los que el productor normalmente no puede acceder. Por muy decidido

que est a conservar la distribucin en sus propias manos, descubrir que
es incapaz de controlarla y se ver obligado a recurrir a los servicios de di
versos comerciantes si pretende llegar a todos los clientes que precisa.
Sin embargo, productores de muy diversos mercados han acordado no
conceder precios especiales a los intermediarios, impidindoles que se li
miten a aumentar el precio para obtener as un beneficio de la venta, e in
tentar vender directamente a los usuarios para obtener la mayor cobertura
de mercado posible. Esto no se logra manteniendo un nico punto de
toneladas que despus se venden a las granjas para alimentar al ganado. En

aquel momento, se calculaba la existencia de unas 100.000 granjas gana
deras de cierta entidad en toda Gran Bretaa, y algunos de los mayores fa
bricantes de piensos seguan la poltica de vender directamente su produc
cin, lo que implicaba que cada uno de ellos deba mantener abiertas ofi
cinas locales de venta por casi todo el pas; por otra parte, se requeran
cientos de vendedores cuyo cometido era visitar regularmente las granjas
que encontraban. Los pedidos se despachaban directamente desde la fbrica
al cliente empleando las complejas redes nacionales de transporte.
Con el paso del tiempo, los costes de los servicios precisos para la venta
directa y el suministro tan slo de un artculo de toda la variedad de pro
ductos adquiridos por los granjeros se fueron haciendo cada vez ms dif
ciles de soportar. En lo que respecta a las restantes necesidades de aqullos,
solan recurrir a los servicios de diversos mayoristas de productos agrcolas,
que les suministraban desde maquinaria y semillas hasta fertilizantes y botas
de goma. Las transacciones cubran a menudo toda una variada gama de pro
ductos que eran enviados por el mismo medio de transporte. Uno a uno, los
fabricantes de piensos comenzaron a percatarse de que resultara mucho ms
econmico vender a los mayoristas a precios que les permitieran a stos re
vender y enviar las mercancas con suficiente margen de beneficios a los gran
jeros. La transicin result penosa, pero era inevitable. En la actualidad, los
piensos han pasado a engrosar la lista de productos que llegan al granjero a
travs de mayoristas y almacenistas, y la pltora de vendedores ha ido desa
pareciendo progresivamente. En este caso, el sistema de distribucin exis
venta; as pues, resulta imprescindible bien establecer una serie de sucur
sales de venta, bien emplear una serie de viajantes; o tal vez ambos m
todos. Estos procedimientos son especialmente tiles para el productor de

bienes industriales o especializados; por un lado, poseen un nmero limi
tado de clientes, con los que es sencillo entablar contactos personales; por
otro, cuanto ms especializado o a la medida sea el bien o servicio en
cuestin, tanto ms lgico resulta el deseo de tratar con los clientes del
modo ms personalizado posible o, al menos, a travs de los empleados de

la empresa. As, la venta directa al pblico es el procedimiento habitual
de que se valen los productores que suministran a las empresas materias
primas, equipo de fabricacin y servicios especializados.
tente demostr ser ms eficiente que la venta directa al usuario.
El trato directo con el pblico

La venta directa ai usuario
La situacin ms sencilla que pueda concebirse es aquella en que el

productor vende sus productos a los usuarios que acuden a comprarlos. Si
se trata de un granjero miembro de una comunidad muy primaria, tal vez
lleve sus mercancas al mercado para venderlas, pero una vez all seguir
dependiendo de que los compradores le encuentren y adquieran los bienes
por l producidos. Incluso en los mercados actuales, altamente comerciali
zados, existe an gran nmero de artesanos especializados que operan en

estas condiciones. Es ms, cuanto ms sofisticado es el mercado, tanto
mayor atractivo comercial poseen las empresas cuyos productos ostentan

la etiqueta de Hecho a mano en nuestros propios locales por los arte
sanos de nuestra firma. En estas circunstancias, el productor, sea un mo-
Aun cuando el posible usuario del producto sea el pblico en general,

la venta directa puede constituir una solucin vlida para el proveedor.
Hay excelentes ejemplos de utilizacin de este mtodo a escala nacional
mediante el empleo de vendedores cuyo objetivo no es otro que llegar a
todos y a cada uno de los hogares del pas. En muchos pases se han lle
vado a cabo campaas de venta de puerta en puerta de productos tan va
riopintos como cosmticos, artculos de limpieza o enciclopedias. As, en
Gran Bretaa, hace unos cincuenta aos comenzaron a venderse los aspi
radores de esta forma. Ahora bien, en la actualidad la venta directa al p
blico se efecta mediante pedidos por correo, procedimiento que se basa
en el envo de bienes y catlogos a los domicilios de los particulares
otros casos, mediante anuncios en los medios de comunicacin.
los
16
aos setenta, tanto en Estados Unidos como en Europa las ventas por co
rreo supusieron menos del 1 % del total de las ventas al por menor, de lo
que se deduce que su impacto en el volumen global no es demasiado im
portante. Sin embargo, para los tipos de mercanca que mejor se adecan
al sistema, y en aquellos mercados que cuentan con un servicio de correos
fiable y los procedimientos de transferencia monetaria precisos para tal fin,

la venta por correo puede constituir una solucin para cierto nmero de
17
Red propia de establecimientos minoristas

Otra posibilidad que se presenta al productor que no desee emplear el
sistema de distribucin existente consiste en abrir una cadena propia de
establecimientos por todo el pas. Es evidente que esto slo est al alcance
de aquellos productores cuyas mercancas tengan una demanda tal que jus
tifique la ocupacin de toda una tienda. No es ste un caso frecuente pero
productores.
en ocasiones ocurre: en Gran Bretaa las firmas de confeccin abrieron,
La tecnologafutura
de venta de su produccin masiva, cosa que en cierta medida an ocurre.

Teniendo en cuenta que la distribucin de servicios es tan esencial como la
de bienes, las financieras inmobiliarias britnicas (building societies) nos
ofrecen un buen ejemplo en este sentido. Para el lector no britnico, pun
tualizaremos que se trata de financieras que atraen la inversin de los pe
durante el apogeo de su actividad, diversos establecimientos como puntos
Si bien la respuesta del pblico a la venta por correo es slo marginal,

cabra preguntarse cul sera su respuesta ante la posibilidad de comprar a
travs de una combinacin de telfono, televisin y tarjeta de crdito.
Esta situacin de tintes futuristas es hoy perfectamente factible desde el
punto de vista tcnico, y si pudiera justificarse la inmensa inversin de ca
pital en lneas telefnicas de canales mltiples, en cualquier momento po

dra convertirse en realidad a ambos lados del Atlntico.
En esencia, este nuevo sistema funciona conectando el telfono al re
ceptor de televisin de manera que el texto se transmita a lo largo del hilo

telefnico desde un banco centraj de informacin hasta la pantalla del te
levisor, posibilitando a su vez el envo de cierta informacin de vuelta.
Hoy da existen ya sistemas experimentales de teletexto en funciona
miento, por lo que, mediante la introduccin de ciertas mejoras, no pasar

mucho tiempo antes de que se pueda enviar imgenes de muy alta calidad
al mismo tiempo que textos simples. Entonces los proveedores tal vez se
sientan tentados a emplear el banco central de informacin a modo de ca
tlogo electrnico de venta por correo en combinacin con sus campaas

publicitarias televisivas. El telespectador podr ver en su pantalla cual
quier pgina que desee, contemplar todos los productos que hay a su
disposicin y efectuar su pedido mediante el teclado del telfono. Igual
mente, puede enviarse el nmero de la tarjeta de crdito: cabe imaginar
que tambin las empresas de tarjetas de crdito suministrarn a los usua
rios una mquina que, instalada en sus propios hogares y conectada a la

red telefnica, pueda leer automticamente la tarjeta en cada transaccin.
Todo esto nos permite imaginar una posible sociedad futura en la que
el dinero en metlico apenas circule y cada vez se dependa menos de las
redes de distribucin al por menor a que estamos acostumbrados en la ac
tualidad. En este sentido, los proveedores de bienes y servicios en el fu
turo podrn comunicarse y vender a gran escala a los consumidores indivi
duales en lugar de verse obligados a conseguir la distribucin a travs del
mercado al por menor. Los fabricantes que estn planificando sus estrate
queos ahorradores y prestan dinero a quienes desean adquirir viviendas.

El producto que ms les interesa vender no es otro que el atractivo de sus
planes de ahorro y como presumiblemente encontraron que las dems
agencias eran poco adecuadas para canalizar a travs de ellas sus opera
ciones, se decidieron a abrir, aun a costa de grandes inversiones pero sin
duda con perspectivas de rentabilidad, sus propios establecimientos en las

calles principales de todas las poblaciones del pas. El pequeo ahorrador
se ve atrado por la comodidad del sistema y entrega su dinero a cambio
de un servicio intangible: seguridad, asequibilidad y un buen inters.
El Estado como distribuidor
El ltimo ejemplo de productor que establece su propia red de distri

bucin es el del Estado, productor nico en los sectores nacionalizados,
cuando tambin se ocupa de abrir establecimientos minoristas donde se
vende el producto en exclusiva. Tal es el objetivo de las economas diri
gidas, sin que ello signifique en modo alguno que se d slo en los pases
del bloque comunista. Muchas naciones en vas de desarrollo de Africa y
de otras zonas del mundo parece que encuentran beneficioso establecer
agencias comerciales estatales de venta de productos fabricados o impor

tados por el Estado. Dichos establecimientos hacen as las funciones de
distribuidores y minoristas exclusivos. Incluso en pases industrializados
como Gran Bretaa encontramos los establecimientos minoristas propie
dad del sector estatal del gas. En ellos se venden aparatos de gas en un r
gias de distribucin para el siglo venidero debern tener muy en cuenta
gimen cuasi-monopolstico, y dado que ste no puede utilizarse si se ca

rece de aparatos tales como cocina o calentador, la distribucin al pblico
del gas y del equipo auxiliar mencionado est bajo el control efectivo de
estas consideraciones.
estos establecimientos creados exclusivamente para este fin.
18
La utilizacin del sistema de distribucin existente
Para la gran mayora de productores, sin embargo, los contactos di

rectos con los posibles consumidores y el establecimiento de cadenas pro
pias de puntos de venta no constituyen opciones viables. Se ven en la ne
cesidad de emplear el sistema de distribucin existente para hacer llegar
sus productos a los compradores, al mismo tiempo que tratan de obtener
el mayor margen de beneficio posible. Por lo general, el mercado exis
tente puede acoger en su seno la multitud de productos que van naciendo,
por lo que la distribucin de cualquier producto resultar a un coste ms
barato del que supondra proporcionar servicio exclusivo de verita a ese
producto en particular. La pregunta que se plantea es, dispone el mer

cado actual del know-how necesario para poner determinado producto
al alcance de sus posibles consumidores, es decir, de la capacidad de com
19
entraa el concepto de mrketing no se pone de manifiesto tanto en las

acciones cuanto en el hecho de conocerlas en esencia y en el intento de
llevarlas a cabo de modo metdico. El proceso de mrketing comprende
una cadena circular de acontecimientos:
1. Analizar o prever la necesidad de determinado producto.

2. Crear o disear la idea de dicho producto, en lnea con los re
cursos y capacidades disponibles para la materializacin del mismo.

3. Llamar la atencin de los posibles usuarios para as estimular la
necesidad y demanda latentes del producto.
4. Examinar de nuevo la mencionada necesidad.
Dado su carcter circular, en la prctica el proceso puede iniciarse en
cualquiera de sus puntos, vanndose tambin el nfasis dado a cada uno
prenderlo, explicarlo, recomendarlo o lanzarlo adecuadamente? Ms bre
de los diversos estadios. Algunos de los productos que han sido objeto de
un lanzamiento ms brillante primero se concibieron, pasndose despus a
vemente, aun cuando los costes del sistema del mercado sean muy bajos,
descubrir la demanda potencial de los mismos. Cuando hace doscientos
es ste eficaz a efectos de distribucin?
aos James Watt invent la mquina de vapor, seguramente no tena en

mente la Revolucin Industrial, sino que pretenda idear una mquina que
La respuesta no es otra que la siguiente: muy pocos productores consi

guen realizar siempre todas las ventas que quieren llevar a cabo directa
mente a los actuales consumidores. Muchos de ellos, sobre todo los de
funcionase mejor. No obstante, una vez alcanzado su objetivo, no tard

en atraer a los potenciales usuarios, lo que desencaden una demanda
bienes de consumo domstico, nunca llegan a mantener contacto directo

alguno con el pblico. Aquellos que consiguen tratar de modo inmediato
con alguna fraccin de sus clientes encontrarn, sin embargo, extraordina
que, en ltimo trmino, llegara a transformar el mundo. La cumbre del
riamente til el empleo del mercado para acceder a otros grupos de consu
midores que, bien son de tamao muy reducido, bien poseen un nivel de
de que se dispone en el momento y en el lugar en que la llamada de aten
demanda tan exiguo que no justifica el establecimiento de contactos di
arte del mrketing reside en la capacidad para detectar una necesidad que
nadie ha advertido anteriormente y que puede satisfacerse con los recursos
cin crea demanda donde antes no exista. La anttesis del mrketing, que
por desgracia es an prctica habitual de muchas empresas, consiste en fa
rectos. Los fabricantes de suministros industriales suelen vender sus pro

ductos directamente a los principales clientes, los cuales reclaman para s
bricar un producto e intentar venderlo sin antes haberse atrado a los con
sumidores, detectado cules son sus necesidades o averiguado cmo puede
atencin personal y precios competitivos, pues proporcionan un volumen
convencrseles de que lo necesitan.
de negocios que justifica los costes. No obstante, casi siempre hay un vo

lumen interesante de ventas adicionales que pueden conseguirse en otros
ductos. En aras de una mayor eficacia, el concepto completo de mrketing
sectores de usuarios y que no pueden efectuarse directamente, sino me

diante las redes adecuadas de distribucin comercial. A la vista de la am
plia gama de alternativas, la prctica totalidad de productores se ve obli

gada a hacer uso de uno u otro sistema de distribucin. Precisamente a los
productores que se encuentran en situaciones como las descritas va diri

gida esta obra.
Hoy da, se presta considerable atencin al llamado mrketing de pro

debe englobar la necesidad de desplazar el producto hasta los usuarios o
consumidores, completando as la transaccin para obtener el beneficio.
Por desgracia, parece que se da la tendencia a limitar la atencin a las
meras relaciones entre producto y consumidor y a sobreentender que una
vez adoptadas las medidas para asegurar la buena marcha de aqullas,
slo resta vender el producto a travs de los canales habituales. Esta acti
tud inconsciente se refleja con frecuencia en la forma como las empresas
fabriles se organizan y en los nombres que emplean para designar sus fun
El concepto de mrketing
El arte o ciencia del mrketing, en su aplicacin a los productos, con
siste en explicitar los procesos que tradicionalmente han tenido lugar du

rante el lanzamiento eficaz de un producto al mercado. La novedad que
ciones internas. A menudo los directores o departamentos de mrketing se
encargan de los productos, de la investigacin de mercados y de las cam

paas de publicidad destinadas a los consumidores, dejando a los departa
mentos de ventas la misin de hacerse cargo de los pedidos cubiertos por
los planes de mrketing. En el mrketing ha de incluirse la venta, es decir.
21
la puesta de los productos a disposicin del cliente, haciendo uso de los

canales de distribucin comercial cuando resulte pertinente. Carece de im
portancia el que las dos funciones de mrketing de productos y venta se
encuentren bajo el control de un mismo director de mrketing o que inter
venga tambin el departamento de ventas; lo que resulta esencial es que
ambas funciones se coordinen con igual grado de importancia en la planifi
cacin estratgica de las empresas.
slo vende directamente y de primera mano a los usuarios reales, entonces
La distribucin en el mercado
tablecimiento familiar; ambos cumplen la misma funcin: la de actuar

como nivel intermedio nico entre el productor y los usuarios del pro
20
El establecimiento de un sistema de distribucin en el mercado consti
no est empleando ningn nivel, es decir, ningn sistema de distribucin.

Una situacin similar e igualmente sencilla se da cuando el productor
vende toda su mercanca a distribuidores y comerciantes de un nivel, que
posteriormente la vendern a los consumidores. El ejemplo ms comn de

lo anterior podra ser el de un fabricante de objetos de consumo doms
tico que vende su produccin a tiendas minoristas a las que acuden los
consumidores a comprarlas. Advirtase que carece de importancia el que
alguno de estos minoristas sea un supermercado enorme o un pequeo es
ducto.
Muy semejante sera el caso de un fabricante de productos industriales
tuye un proceso que requiere tanta habilidad como el mrketing de pro

ductos, pero ambas actividades son del todo independientes. La actividad
que realice sus ventas a comerciantes especializados, que a su vez suminis
de distribucin en el mercado se ocupa del funcionamiento del mismo: qu

funciones cumplen cada uno de sus sistemas; qu sistema puede proporcio
tren a los usuarios industriales. Esta situacin se da con relativa frecuen

cia: las aceras venden a almacenistas especializados, que revenden a los
nar el tipo de distribucin requerida y de qu forma puede establecerse

una cooperacin con el distribuidor, ya que no es posible mantenerlo bajo
control. Debe tenerse muy presente que el mercado de distribucin no
est organizado, sino que responde tan slo a la confguracin de las
fuerzas de la oferta y la demanda. En este estado de cosas, no parece pro
bable que en la actividad mencionada las acciones puedan asignarse sin
ms, slo pagando por que alguien las ejecute; por el contrario, se impone
la necesidad de servirse de medios indirectos, esto es, de procesos de in
usuarios; los fabricantes de cemento venden a los mayoristas de material

para la construccin, que a su vez venden a las empresas constructoras; y
como ya hemos visto, los fabricantes de piensos venden a mayoristas de
productos agrcolas que despus suministran a los granjeros. En todos

estos casos slo existe un nivel de distribucin, y el mayorista especiali
zado lleva a cabo una funcin equiparable a la del establecimiento mino
rista con respecto a sus clientes especializados.
Cuando el productor, en su intento de acceder al consumidor final, se
duccin.
sirve de ms de un nivel de distribucin surge una situacin ms compleja.
Los procesos que lleva aparejados la distribucin en el mercado son de

aplicacin general sin que les afecte prcticamente el tipo de producto o el
entorno de mercado; en otras palabras, son tiles tanto para bienes mate
riales como para servicios intangibles; para el consumidor individual como
para el usuario industrial; en mercados avanzados y en regiones en vas de
industrializacin. En suma, hemos intentado encontrar reglas generales en
la medida en que sospechamos existen. Con frecuencia, resulta de conside
rable utilidad detenerse un momento y contemplar las situaciones opera
tivas desde sus principios fundamentales en lugar de obsesionarse con los
ste sera el caso, por ejemplo, del fabricante de productos de uso doms
tico que vende, en primera instancia, a distribuidores mayoristas; stos re
detalles especficos de un mercado o modo de distribucin concretos. La
de desarrollo, donde a menudo las distancias son enormes, resulta casi im
solucin propuesta puede hacernos enfocar los problemas desde pticas

ms adecuadas o permitirnos una comprensin cabal de los procesos que
posible seguir la pista del nmero de niveles de distribucin por los que
pasa un producto en su trayecto desde el fabricante, a travs de los pe
queos y grandes mayoristas, transportistas locales y distribuidores, hasta
estn desencadenndose.
venden a las tiendas minoristas, a donde por fin acuden los usuarios. As,
en este proceso aparecen involucrados dos niveles de distribucin. En

cualquier caso, no es preciso limitar a dos el nmero de niveles; los fabri
cantes de automviles, por ejemplo, suelen vender su produccin a los
agentes principales, que posteriormente suministran a los distribuidores,

stos proporcionan los automviles a los concesionarios que por ltimo
son los encargados de venderlos a los consumidores. En los pases en vas
llegar al consumidor final.

Los niveles de la distribucin
Los diversos trminos empleados para describir el funcionamiento de

los niveles de la distribucin pueden inducir a confusin. Hablamos unas
veces de vender directamente a los usuarios; otras, de vender de modo
Una de las generalizaciones mencionadas es la definicin del nmero
indirecto a travs de los distribuidores. El trmino venta indirecta no
de niveles de que se hace uso en el sistema de distribucin. Si el productor
define en modo alguno el nmero de niveles de distribucin que participan
23
en el proceso. En ia Europa continental, tal vez debido a las grandes distan-
con los niveles inferiores de compradores surge con frecuencia; volve
22
aas, los fabricantes de bienes de consumo suelen recurrir ms a mayoristas

que sus homlogos britnicos, que en la medida de lo posible procuran ven-
remos sobre ella en un momento posterior.
er a establecimientos minoristas. De hecho, en Europa la expresin venta
mdire(^> haâdquindo el significado de operacin efectuada a travs de
mayoristas, nentras que venta directa es la realizada a los minoristas, no

a los consumidores. Dado el riesgo de malentendidos y lo equvoco de los
trminos, las referencias a ventas directas e indirectas se evitarn siempre
que sea posible, prefirindose aludir en cambio al nivel real de distribu
cin.
La venta a los distintos niveles
Lo que en este momento nos interesa es saber si el productor debe li

mitar^ a hacer todas las ventas a los distribuidores del nivel ms alto o si
debe mtentar vender tambin a los niveles inferiores. Por ejemplo:
1. Un productor de bienes industriales que suele vender mediante

mayonstas especializados quiz desee tambin tratar directamente
con los principales usuarios de los distintos sectores.
2. Un fabricante que normalmente suministra sus productos a los

mayoristas quiz desee vender directamente a algunos de los prin
cipales establecimientos minoristas, por ejemplo, supermercados,
dada la necesidad de condiciones y servicio especiales.
3. Un fabricante de un pas en vas de desarrollo vende el total de su
Acuerdos de exclusiva
Cualquiera que sea la combinacin de niveles de distribucin elegida,

cabe la posibilidad de que se presente una opcin ms entre vender sin
restriccin a todos los que lo deseen en cualquier nivel del mercado o limi
tar las ventas a un grupo ms o menos seleccionado de distribuidores esco
gidos por su mayor capacidad para manejar y promocionar correctamente
el producto En este sentido, determinado fabricante de automviles tal
vez desee vender sus productos slo a travs de aquellos distribuidores
que hayan invertido en repuestos y herramientas especialês y que puedan

proporcionar el nivel idneo de servicio especializado. En este punto, la
obligacin de trato equitativo para con todos los distribuidores entra en
conflicto con la necesidad de asegurarse una distribucin activa y prote
gerla de la competencia desleal. Los ordenamientos jurdicos de algunas

naciones son ms sensibles a este problema que los de otras y puede resul
tar muy complejo decidir la medida a adoptar antes de que surja una ava
lancha de demandas por prcticas discriminatorias.
La estrategia de distribucin
En un mercado ideal se dara lo que los economistas denominan com
produccin a los principales distribuidores, que acuden a las instala
petencia perfecta, esto es, un nmero tan elevado de competidores en

^da uno de los segmentos del mercado que las actividades que no lavara
cuando le gustara enviar sus propios camiones a vender directamente
a cabo uno de ellos seran realizadas por cualquiera de los dems. Como
resultado de esta situacin, todos los productos encontraran salida a un
ciones a recoger las mercanras. Sin embargo, piensa que de vez en

a los consumidores de mercados distantes a fin de dar mayor publici
dad al producto.
En todos estos casos, el productor se encuentra en posicin de vender

a los compradores que constituyen los potenciales clientes de sus propios
distnbuidores principales. En otras palabras, tiene la posibilidad de competir con sus propios clientes, lo que, ciertamente, puede dar lugar a un
conflicto. Es ms, un volumen de ventas del todo insignificante por el que
se haya ignorado a los distribuidores del primer nivel se hayan o no re
cortado los precios puede dar al traste con todo el sistema de distribu
cin. De modo opuesto, un productor enfrentado a distribuidores pode
rosos tal vez sienta que la presencia de stos le est impidiendo tratar
irectamente con los usuarios en casos que de ningn modo lesionaran los
intereses de aqullos. La cuestin de conciliar ios intereses de los distribui
dores con la necesidad del fabricante de mantener algn contacto directo
precio determinado, el cual respondera al autntico valor de aquellos en

el mercado segn determinaciones basadas en la oferta y demanda del
mismo. No hace falta aadir que estas condiciones slo se dan en la teora
pura y nunca en la realidad, aun cuando muchos de los vastos mercados

africanos se acercan bastante a ellas. Con todo, en la inmensa mayora de
los casos no hay seguridad alguna de que los productos vayan a obtener de
modo automtico una distribucin completa y llegar a los consumidores al
autntico valor de mercado. Con respecto a los productos cuya demanda
es muy fuerte y a los mercados en que acta un nmero muy elevado de

distribuidores independientes, puede dejarse la distribucin de aquellos a
las fuerzas libres del mercado; de hecho, todos los distribuidores se mos
trarn deseosos de ponerle las manos encima al producto en cuestin a
fin de conseguir su parte en los beneficios de la distribucin. Sin embargo,
a medida que los mercados se hacen ms avanzados, los pequeos distri-
24
25
buidores independientes son absorbidos y su puesto es ocupado por los

grandes, los mercados caen bajo el dominio de un nmero menor de
agentes mayores y ms poderosos, interesados por un limitado nmero de
bienes en cada campo de productos. De ese modo, el productor comienza

a verse necesitado de una estrategia frme que le garantice la cooperacin
de los distribuidores y le permita hallar una salida al mercado para su pro
duccin.
Por consiguiente, conseguir la distribucin en el mercado constituye
lista de comprobacin
Informacin general
1.1. La gama de productos
a) Cmo definiramos el producto (productos) o el servicio (servicios)?

b) Quines se pretende que sean sus usuarios? (Este dato debe estar cla
una operacin cuya importancia es equiparable a la del establecimiento de

estrategias de mrketing, desarrollo de productos, eficacia en la fabrica
c) Cuntos son los usuarios posibles y (en la medida en que el dato se co
manos de los subordinados del departamento de ventas la ardua tarea
d) Si resulta pertinente, cul es la distribucin geogrfica de los usuarios?

(Por ejemplo, de mayora urbana, concentrados ms en el sur que en el
cin y planificacin financiera. Las empresas no deben limitarse a dejar en

de alcanzar la cifira de ventas que se supone cada canal debe obtener del
mercado. El descoll de una estrategia para conseguir una acertada dis
tribucin comercial debe basarse en el conocimiento detallado de los si
guientes aspectos:
1.
2.
3.
4.
ramente formulado en las estrategias de mrketing de productos.)

nozca) los actuales?
norte, etc.)
1.2. El sistema de distribucin
Nmero, naturaleza y localizacin de los posibles consumidores del
a) Qu tipos o clases de distribuidores se ocupan de este grupo de pro
producto.
b) Cuntos niveles presenta el sistema de distribucin? Cules son sus
Red de distribucin del producto, sus operaciones y composicin.

Nmero y operaciones de los posibles competidores.
La propia empresa, las estrategias, los puntos dbiles y puntos

fuertes.
En los prximos captulos nos ocuparemos con detalle de las cuestiones

que comporta la creacin de una estrategia operativa, pero, antes de em
ductos?
funciones y relaciones?
c) Cul es el nmero aproximado agrupados por tamao, y su extensin

geogrfica?
d) Dentro de cada categora comercial, cules son ios mayores distribui

dores? Cul posee ms filiales?
e) Cules son las expectativas de crecimiento y el potencial a largo plazo

en cada uno de estos sectores comerciales?
f) Cmo opera cada categora comercial? Cul es su sistema de financia
barcamos en tamaa labor, es preciso asegurarse de que disponemos de

todos los datos. Al final de cada captulo del libro se incluye una lista de
g) Cules son las expectativas de beneficios para el grupo de productos
comprobacin relativa a las materias tratadas. La que aparece a continua

cin propone una serie de preguntas que el lector debe hacerse a s
h) Cul es la poltica de existencias y cules las necesidades de crdito
mismo; no pretendemos que la respuesta consista slo en un par de lneas

como si de un cuestionario se tratase, sino que dichas preguntas sirvan
i) Qu tipo y nivel de servicios se requiere de los proveedores?
j) Es el sector comercial muy activo en cuanto a ventas, escaparates, pro
como tema de.debate o posibles encabezamientos a la hora de redactar

una estrategia operativa para las empresas orientadas hacia el mercado.
k) Cules son exactamente los acuerdos, tratos y condiciones establecidos
Despus de una lectura detenida, el lector tal vez se preguntar si puede

escribir un informe de semejantes caractersticas relativo a su propia em
t) Cules son los acuerdos en vigor entre el sector comercial y sus
cin, cules sus necesidades, actitudes y creencias?

en cuestin?
para el mencionado grupo de productos?

mocin y sondeos?
entre la empresa y el sector de distribucin?

clientes?
presa. Si faltan datos concernientes a estas reas, se impone como tarea

esencial descubrirlos a la mayor brevedad posible.
1.3. Los competidores

a)
Cuntos competidores hay por cada tipo de producto y cules son sus
b)
c)
d)
De qu procedimientos de distribucin hacen uso?

Qu condiciones ofrecen al sector de distribucin?
Qu otros recursos de venta y distribucin utilizan?
tamaos relativos y cuotas de mercado correspondientes?
EL MARKETING COMERCIAL
Caso prctico
El grave peligro que amenaza al productor es que el sector de la distribu

cin le usurpe la funcin de atraer al cliente en su faceta de consumidor y
lleve a cabo las actividades que eso lleva aparejadas, adems de las de res
ponder al comportamiento adquisitivo de aqul. Una de las mayores ca
denas de establecimientos minoristas de Holanda, los supermercados Aibert
Heijn, ha llegado a expresar de manera clara y meridiana cul considera que
es su' papel en las relaciones, siempre cambiantes, entre fabricante y distri
buidor. La actitud que han hecho pblica ilustra claramente la poltica funda
CAPITULO 2
mental de muchos minoristas de gran entidad. En primer lugar, pone de ma
nifiesto que no se consideran slo minoristas, sino una institucin con men
EL marketing comercial
talidad de mercado que desarrolla y vende su propio producto, esto es, el

concepto de almacn en toda su integridad, el almacn como algo que
puede venderse por s mismo y no una mera acumulacin fsica de mercan
cas all contenidas. En la filosofa de Aibert Heijn, este concepto se basa en
una serie de factores:
1. Variedad de productos.
2. Precios competitivos.
3. Actividades de promocin.
La funcin del distribuidor
Cuando hablamos del comercio o sector comercial estamos aludiendo,

naturalmente, al comercio de distribucin, el que consiste en comprar y
vender y se distingue de los sectores productivos, que crean cosas o las
transforman fsicamente. Aunque el comercio de distribucin se limitara a
trasladar la mercanca hasta las manos del comprador cumplira una fun
cin de gran utilidad. No obstante, su papel primordial va mucho ms
all, pues no es otro que reunir la mayor variedad posible de bienes, origi
narios de gran diversidad de fuentes, y ponerlos a disposicin del consumi
dor en un lugar. De este modo no slo aumenta la comodidad para el

usuario, sino que se concentra su poder de adquisicin, lo que resulta ms
valioso tanto para l como para el proveedor.
Es cometido del distribuidor proporcionar el mximo nivel de servicio
a sus clientes, lo que afecta tanto a la disponibilidad de los productos

como al servicio de entrega, el sistema crediticio o incluso el confort y
atractivo de los locales. Entre todos ellos, el factor ms decisivo tal vez
sea la disponibilidad de productos a precios competitivos. Ninguno de los

restantes puede compensar el hecho de que el distribuidor no pueda sumi
nistrar lo que el cliente le pida; su propsito esencial debe ser saber qu
desea ste entre todo lo que est a su disposicin. El distribuidor trabaja

por cuenta propia, no para apoyar los intereses del proveedor. En el caso
de que ambos mantengan alguna relacin especial, por ejemplo, cuando el

primero es agente exclusivo del segundo para un determinado territorio,
sus intereses pueden coincidir en buena medida, pero aun as el distribui
dor invierte su dinero en los productos del proveedor y dicha situacin
4. Localizacin del almacn.

5.
6.
Personal.
Distribucin fsica.
7. Presentacin de almacenes y productos.

8.
Productividad.
Mediante el empleo de variables de este tipo, el minorista moderno
puede dejar de ser un mero distribuidor pasivo de los productos del provee
dor. Como afirma el propio Heijn, en el pasado:
El fabricante poda tratar con los consumidores finales pasando por

alto a tos minoristas, a los que se acuda con los productos listos para su
venta. El minorista era, ciertamente, un distribuidor en el sentido literal
del trmino. Hoy en da, el minorista est en condiciones de actuar como

catalizador de la poltica de mrketing del fabricante, debilitndola o re
forzndola en la medida en que las ideas de ste se ajusten a su con
cepto de almacn.
De hecho, el minorista puede decirle al fabricante: No te preocupes ms
por lo que quiere el pblico: nosotros estamos ms cerca de l que t, y por

tanto slo tienes que preocuparte por lo que nosotros queremos. Es corn-
prensible que los minoristas quieran invertir la antigua situacin de predomi

nio total por parte de los fabricantes, pero es responsabilidad de stos que
el cambio no sea demasiado radical. Si tuvieran que admitir en todas sus
consecuencias la posicin de los minoristas en cuanto al papel a desempe

ar por ambos respecto al pblico, no tardaran en verse privados del con
tacto con los consumidores y pasaran a depender enteramente de los pe
didos que los distribuidores considerasen pertinente efectuar. Esto les colo
cara en una posicin similar a la de los productores de mercancas de
marca propia que fabrican en exclusiva para minoristas bajo pedido, y no
tienen relacin alguna con los consumidores.
'r
m
i I
28
29
indique
que detennuiacte inversin es la que ms le interesamerdal
desde el lepunto
de
satisfaran
las necesidades
sus clientes.
La lealtadlahacia
el proveedor
es siempredemutable
y a cortodeplazo;
basta comprobar
fre-
sea bastante endeble y, en ocasiones, se asemeje ms a una tregua en las

hostilidades que a otra cosa, el productor encontrar grandes ventajas en
el cultivo de la misma y deber esforzarse por consolidarla aun cuando re
OTencia con la que Ira distribuidores de automvUes cambian de fabri
sulte imperfecta; en todo caso, dicha situacin le resultar ms beneficiosa

que la consideracin del distribuidor como un antagonista al que hay que
co a medida que la demanda del mercado flucta de unas marcas a
doblegar.
Compradores o consumidores?
<!I, Chentes y asi acrecentar

distribuidor
es reforzar
identidad
en lasparalelo
mentesa de
sus
la lealtad
que lesutienen
de modo
la
\ A
(o en su sustitucin). En este sentido, el dis-
? de atraerse a sus clientes en su faceta de compradores, en
En^? fabnwnte, que debe atrarselos en su faceta de consumi-
A
intentar dirigirse
a su comportaraento adquisitivo
y no a suP"nero
comportamiento
consumidor,
terreno en
el que centrar sus esfuerzos el fabricante. El minorista que vende al obco en general pretende aprovecharse del comportamiento de las oerreaccinas
a como
la atmsfera,
a la exhibicin
de
los productos ^ impulso desncompra,
a otros factores
ms racio-
P?'"'
de trabajo
y comodidad
general. El
mayonsta o proveedorprecios,
especialhorario
industrial
hace exactamente
lo
mismo, ^ro bas^dose en cambio en otros factores, como la frecuencia
de atenan, rapidez en la entrega, posibilidad de cubrir una ampha cama
los consumi-y
dores industnalesT
de mayor tamao, no debe olvidarse que ela comprador
con frecuencia personas distintas. En algunos campos de la
ndustna, el "suô ser el jefe de produccin de la misma fbrica o un
qumico de bate blanca que trabaja aislado en su laboratorio; por su parte
el comprador del producto podr ser la persona que tene encomendada^

adquisicin en el organigrama de la empresa. Si los usuanos se muwtran satisfechos con cualquiera de los productos alternativos
comprador el que decida cul va a adquiriise en
tencin de consideraciones comerciales tales como precio, crdito, fabili-
fin
proveôr^
etc., sin que adems haya que perder de vista otro
comodidad, relaciones personales y atencin del
enfoques (el cliente como comprador y como consumidor) pueen y deben ser complementarios. Productor y distribuidor pueden actuar
conjuntamente a la hora de atraerse ambas facetas de la naturtLa dJ

consumidor y adems reforzarse mutuamente. Aun cuando esta relacin
Estrategias gemelas
Lo que el fabricante debe hacer, por tanto, es cultivar el desarrollo de

su poltica de mrketing a travs del comercio prestando igual atencin a
las necesidades del consumidor y a las del sector de la distribucin. Esto
exige el establecimiento de dos estrategias complementarias:
a) de mrketing del producto mediante una eficaz llamada al consu

midor; y
b) de distribucin mediante una eficaz llamada al comercio de distri

bucin.
A fin de conseguir todo esto es preciso poner de nuevo el acento en la

planificacin conjunta entre las tenciones tradicionales de la empresa, a sa
ber, mrketing de productos y venta a los distribuidores. Este proceso,
que resulta vital para que la estrategia de la empresa alcance el xito,
exige la acuacin de un nuevo concepto, mrketing a travs del comer
cio, o ms sencillo, mrketing comercial; este trmino lleva aparejadas
numerosas implicaciones de largo alcance que deben considerarse con ms
detalle.
La figura 2.1 muestra las dependencias mutuas y los nexos de unin

entre las dos estrategias complementarias. Todas las empresas brillantes, o
que pretendan serlo, deben contar con una idea muy clara de la conforma
cin de su estrategia global, de la misin a cumplir. sta es la definicin

del rea de produccin o prestacin de servicio, por la cual la empresa se
propone generar un beneficio y conseguir determinado nivel de creci

miento a partir de un anlisis racional de los activos y el know-how. Si
falta esa comprensin cabal de cul es su misin, la empresa se ve inmersa
en el perpetuo dilema de qu paso dar a continuacin, si aceptar o recha
zar toda nueva proposicin que surja en su camino; en cambio, si ha asu
mido una misin, dichas ofertas muestran su validez o desaparecen por s
mismas. Conforme a la nueva ptica que estamos preconizando, la misin
empresarial se subdivide en dos estrategias complementarias, una para co
mercializar entre los consumidores la gama de productos y otra, simult
nea, para comercializar a travs del comercio de distribucin.

EL MRKETING COMERCIAL
31
La estrategia del mrketing de productos
ESTRATEGIA
DE LA
EMPRESA I
La estrategia del mrketing de productos debe iniciarse con la formula

cin, en trminos amplios, de los tres principales objetivos de la poltica
de productos:
1. El tipo o tipos de consumidor al que se dirigen.

2. Los tipos y gama de productos o servicios que van a promoverse.
3. La cuota de mercado y por ende el volumen de ventas que se con
Llamada al
Llamada ai
distribuidor
consumidor
(Estrategia de
mrketing)
(Estrategia de
sidera factible para cada producto.
ventasi
En su caso, la estrategia del mrketing de productos definir asimismo

Grupos de consumidores
los recursos que se precisen para la consecucin de dichos objetivos, por

ejemplo, instalaciones y capacidad de produccin, necesidades de personal
y mano de obra y presupuesto de gastos para publicidad y promocin.
Canales de distribucin
Gama y tipos de productos

Objetivos de venta por
Planificacin
conjunta
producto
Distribucin activa/pasiva
Objetivos de ventas por
distribuidor
En el seno de la estrategia global, cada lnea de productos concreta de

ber contar con una definicin del modo de llevar a cabo la llamada a los
Estrategia
Estrategia por distribuidor n
Jor producto
grupo de distribuidoras
usuarios; en otras palabras, su plataforma de mrketing. Cuando las cir

cunstancias as lo exijan, tambin se especificar el grupo de consumidores
concreto al que se dirija y se definirn:
rendimiento
gama de productos
apariencia
precio
promocin
1. Las propiedades fsicas del artculo, esto es, cul ser su uso y sus
base de negociacin
condiciones/retribucin
caractersticas de funcionamiento. Este tipo de definicin prctica
penetracin
es aplicable a cualquier producto, desde un automvil hasta un ja
venta/servicios
merchandising/
bn de tocador, pasando por piensos compuestos o materias primas
exhibicin
{ impresin y }
japoyo a ia
publicidad
i_
industriales.
suministro/entrega
2. Sus cualidades emocionales, esto es las asociaciones de ideas e
" apoyo de mercado
formacin del personal
impresiones que se pretende evocar en el usuario con la apariencia

del producto, su presentacin o su mensaje publicitario. No debe
pensarse que este aspecto del mrketing est limitado slo a los ar
j distribucin
tculos dirigidos a un pblico ms sensible: tambin resulta mu>

(adaptada a ios
Funcin comercial
eficaz que la idea propuesta le llegue al usuario industrial, sobic

todo en lo que se refiere a la calidad, fiabilidad o certeza de
'clientes dei sector

|Comercial
J
disponibilidad de existencias
que se est usando el mejor producto.

3. La lista de precios para el consumidor.
exhibicin dei producto
precio de venta al pblico

actividad de promocin
rONSUMIDORi
Figura 2.1. Estrategias gemelas de marketing
4. La forma de promocin, presentacin o lanzamiento publicitario

de que va a ser objeto el producto. Este punto engloba desde el
tipo de envase hasta el eslogan publicitario, as como el presu
puesto de gastos.
La dependencia del sector comercial
Es importante destacar que de las mltiples facetas de la plataforma de

mrketing diseada para atraer al consumidor, slo el factor de la publici-
32
dad alcanza directamente a ste, es decir, sin la intervencin del comercio.
Todos los dems aspectos, por excelente que sea su planificacin, depen
den por completo de que la distribucin lleve a cabo el cometido que se le
ha encomendado. Para empezar,si los distribuidores no se deciden a invertir
en el producto para ponerlo a disposicin del pblico, el usuario no tendr
oportunidad de constatar su calidad o buen funcionamiento (a no ser que el

productor se dedique a efectuar pruebas de muestra a gran escala, aunque
sta sera otra situacin). El efecto especial que se pretende produzca el as
pecto extemo del artculo quedar difuminado si no se le exhibe o expone
como debiera. Otro aspecto de capital importancia es que el precio que se le
EL MRKETING COMERCIAL
33
La estrategia del mrketing comercial
Volviendo a la segunda rama del diagrama de la gura 2.1, la estrate
gia de mrketing a travs del comercio de distribucin constituye la defini

cin del modo de utilizacin de los recursos de personal, servicios de
suministro y retribucin financiera a los servicios comerciales para poner
el producto a disposicin del consumidor de la forma ms rentable. En

esta estrategia se inscriben decisiones concernientes a:
1. Qu sectores y canales del mercado de distribucin van a usarse;
cobra al usuario est en buena medida bajo el control del sector de la distri
por ejemplo, va a suministrarse directamente la gama de pro
bucin; el fabricante slo controla el precio al que ste adquiere el producto,

y puede suceder que sus ideas de cul ha de ser el margen de beneficios que
ductos a los minoristas? En caso afirmativo, a qu categoras co
quede al distribuidor no coincidan con las de ste. Ms adelante, trataremos
el tema con mayor detenimiento, pues resulta esencial para el buen funciona
miento de la distribucin en el mercado. Por el momento, baste sealar que
merciales? O, por el contrario, va a venderse a los mayoristas para

que traten con los establecimientos de venta al por menor, o a un
grupo de almacenistas y mayoristas especializados?
2. Si el suministro a los sectores elegidos no se va a ver sujeto a res
el precio de venta al usuario depende normalmente de la decisin del distri
triccin alguna, hacindose depender la llegada del producto a su
buidor y rara vez del fabricante.
destino de las fuerzas libres del mercado; o se va a reclutar a los
La promocin de los productos tambin depende en gran medida de la
distribuidores ms activos con arreglo a unos criterios selectivos, li
actitud del sector comercial, que en ltimo trmino es quien aprueba las
gndolos al fabricante por un acuerdo de concesin, a fin de pro
ofertas que vayan a hacerse al consumidor y decide las actividades con

cretas que hayan de realizarse. Si el fabricante intenta llevar a cabo todo
esto por su cuenta y sin participacin del distribuidor descubrir que le re

sulta casi tan costoso como vender directamente los productos al consumi
dor.
mover firmemente la venta del producto.
3. Qu volumen de ventas se prev alcanzarn cada uno de los ca

nales y sectores. Si los distribuidores individuales son de tamao
respetable, la previsin de ventas deber hacerse de modo indivi

dualizado.
La planificacin conjunta
El efecto de la publicidad sobre el sector de la distribucin
Aun cuando la publicidad tiene como principal objetivo influir en el

consumidor, no debe pasarse por alto uno de sus efectos indirectos de
mayor trascendencia, esto es, la impresin que causa al distribuidor. ste
debe convencerse de que los responsables del mrketing estn tratando se

riamente de atraerse a los consumidores y que no se le va a dejar solo en
su intento de vender al pblico los productos. En suma, esta labor consti
tuye un aspecto sustancial de los objetivos publicitarios; las campaas no
deben persuadir slo a los consumidores, sino que tambin los distribui
dores deben convencerse de su eficacia. Puede afirmarse, pues, que los

presupuestos de publicidad millonarios apuntan tanto al pblico como al
sector de la distribucin y contribuyen a cimentar las dos vertientes de la
estrategia conjunta de mrketing. Un componente esencial de la poltica

publicitaria es conseguir que los distribuidores estn al tanto de las cam
paas previstas y las aprueben con genuino entusiasmo.
Es en este punto donde aparece el primer aspecto de la planificacin

conjunta entre las direcciones de mrketing de productos y de ventas (o
direccin de mrketing comercial, como podemos denominarla en ade
lante). Las estimaciones de ventas de cada producto y grupo de productos
deben conciliarse con las de los canales de distribucin y las de cada distri
buidor individual. Sea cual sea el objetivo de ventas que la direccin de

productos tenga en mente para un artculo determinado, y por muy entu
siasmada que est respecto a la posible acogida por parte del pblico, a la
direccin comercial le atae decidir si dicho objetivo se puede realizar a
travs de los distribuidores y canales comerciales elegidos. Esto no signi
fica que la direccin comercial o de ventas deba ocuparse por sistema de

echar un jarro de agua fra sobre el equipo de planificacin de productos;
por el contrario, su actitud ha de ser positiva tanto al sealar si los canales
comerciales pueden y quieren manejar determinado volumen de negocios
como al investigar si hay suficientes productos para satisfacer las necesidades.
Cuando se confirme que determinado producto cuenta con un volumen tal
34
que puede dejarse en manos de un canal de distribucin, se efectuarn las
comprobaciones pertinentes relativas a la totalidad de productos. De hecho,

puede ocurrir que los planes de producto sean perfectamente aceptables a ni
vel individual pero que el volumen total propuesto sea excesivo para el canal
de distribucin en su presente estado de desarrollo; o que la capacidad de la
cadena de distribucin sea superior al montante de produccin total de la
empresa. En suma, la planificacin conjunta de productos y distribucin
Ventas estimadas por producto

y canal comercial'
Grupo de
Distribuidor 8
las partes se contrastan entre s y se van armonizando de forma progre

siva. Si se detecta una carencia en alguna de las partes ha de pasarse de
Distribuidor C
ductos y distribucin debe ser dirigido de modo simultneo y con espritu

de cooperacin por parte de ambos estamentos directivos y no establecido
en sus lneas maestras por uno de ellos para que el otro se limite a dar su
aprobacin. Si se realizan dos planificaciones independientes, inevitable
mente una tender a dominar a la otra y la ms dbil se ver sujeta a una
armonizacin que echar por tierra el propsito de planificacin con
junta. En todas las etapas del trabajo ha de alcanzarse un consenso: por
Total por
Grupo de
canal comercial
Distribuidor A
constituye un proceso iterativo en el cual las ideas iniciales de cada una de
inmediato a la accin para solventar el problema.

El punto esencial es que el proceso de planificacin conjunta de pro
Grupo de
productos X productos Y productos Z
Sectores mayoristas
restantes
Minorista
diversificado D
Minorista
diversificado E
Dems grupos
diversificados
un lado, los planes de producto han de resultar razonables proyectados so
bre los canales de distribucin propuestos; por otro, deber procurarse

que el potencial de mercado de cada uno de dichos canales quede adecua
damente cubierto por los productos disponibles.
La figura 2.2 muestra un modelo de documento en el que pueden resu
mirse los resultados de la mencionada planificacin. El volumen de ventas
de cada gama de productos se desglosa segn la gama de canales de distri
bucin y viceversa. En primer lugar, este tipo de documentos cumple con el

requisito de mantener la planificacin dentro de determinados lmites, pues
una gama de diez productos y diez distribuidores o sectores comerciales im
plicar no menos de cien elementos de planificacin independientes: un exce

sivo detallismo puede invalidar por completo la planificacin. AI mismo
tiempo, el documento pretende resaltar slo la probabilidad ms razonable
en cada caso y la suma de las mismas: la variedad de posibilidades es tan
amplia como la de un boleto de quinielas. Cada lnea o columna puede va
riar la serie de cifras que contiene hasta obtener un total aceptable mien
tras los restantes totales permanecen aceptables tambin. As, un distribui
dor puede vender ms y otro menos, sin que ello afecte al total de
distribucin. El propsito de reflejar las cifras de esta forma es que ambos
partcipes en la estrategia puedan contemplar con meridiana claridad las
consecuencias prcticas de las lneas de actuacin acordadas y estn en
condiciones de saber qu habr de hacerse si uno de los componentes del
plan falla. En aquellas empresas que no hayan practicado nunca la planifi
cacin conjunta, el examen de estas interacciones permitir contemplar los
problemas y oportunidades desde una nueva perspectiva.
Total por producto
Figura 2.2. Formato del documento de planificacin conjunta
La penetracin comercial
En la figura 2.1 el plan de distribucin general, en concordancia con

los planes de producto, ha de desglosarse segn las distintas estrategias
creadas para cada sector comercial, canal de distribucin o distribuidor im
portante. Si slo se va a emplear un sector comercial, se establecer una
nica estrategia. Desde los primeros estadios del proceso de planificacin
se conoce ya el conjunto de productos que se pretende canalizar a travs
de cada uno de los sectores, as como el volumen de ventas estimado.
Resta todava determinar qu grado de penetracin y distribucin en el

sector se precisar para alcanzar dicho volumen. Con el trmino penetra
cin pretendemos expresar el porcentaje de puntos de venta que conside

rarn el producto como integrante habitual de sus existencias; por distribu
cin entendemos el porcentaje de puntos de venta que realmente tendrn
el producto en todo momento. Aun cuando el sector comercial en cuestin
conste slo de una empresa de distribucin debern tenerse muy presentes
todos estos factores. Los principales distribuidores suelen contar con nu-
36
merosas sucursales y una de sus mayores preocupaciones suele ser decidir

cul de ellas ha de tener en existencias los diversos productos. Ms an,
supervisin a todos los puntos en cuestin por parte del equipo de ventas.
Por otro lado, ste es uno de esos objetivos cuyos costes se incrementan
en un mercado dominado por los grandes distribuidores, la medida en que
de manera desproporcionada respecto a los resultados conseguidos.
a un producto pueda drsele una distribucin geogrfica se convierte en

uno de los problemas que desbordan la capacidad decisoria del productor
y quedan a la voluntad del distribuidor. Si todos los puntos de venta de
una zona concreta pertenecen a uno o dos distribuidores y stos no consi
Los estudios de distribucin
deran rentable distribuir el producto en ella, poco podr hacer el produc

tor para conseguir lanzarlo en ese rea. Por consiguiente, la medida en
que un producto vaya a ser adoptado por un distribuidor mltiple consti
37
El nivel de disponibilidad de distribucin que cabe esperar para un tipo
de producto determinado en un entorno comercial concreto es algo que

slo puede determinarse merced a la experiencia. Un primer paso puede
tuye el nudo de la negociacin.
consistir en averiguar qu nivel se est alcanzando en el momento pre

sente con el esfuerzo actual. Las empresas de investigacin de mercados se
La disponibilidad en la distribucin
estudios habituales de mercado para ciertos tipos de bienes de consumo,
ocupan de suministrar este tipo de informacin, bien como parte de sus

bien mediante la realizacin de estudios especiales sobre un sector deter
La disponibilidad en existencias (a la que a menudo se denomina de
minado. Sin embargo, dicho cometido puede ser realizado con idntica
modo equvoco distribucin) constituye materia aparte. Siempre habr

un desfase entre la intencin del distribuidor de mantener existencias de
solvencia por el equipo de ventas del fabricante. Se parte de la presuncin

de que dicho equipo habr de visitar en cualquier caso a los distribuidores
un artculo y el hecho de que realmente las tenga en todo momento. Esto
a los que el productor est vendiendo directamente el producto; por otra
puede ser consecuencia de un error por parte del distribuidor al prever la

demanda y efectuar sus pedidos, o bien de la imposibilidad por parte del
fabricante de suministrarle los productos cuando as se lo requiera. Ambos
factores han de examinarse con una buena dosis de realismo.
Cuando se les pregunta qu nivel de distribucin comercial se requiere
parte, un dato que probablemente se conozca es cul es la proporcin de

dichos distribuidores respecto al total del sector en cuestin. Con ello se
obtiene una medida del grado de penetracin del producto en el mercado,
a continuacin, todo lo que el equipo de ventas ha de hacer es formalizar
un registro, en el curso de sus visitas de rutina, en el que se anote si de
ting de productos responden, inevitablemente, que el 100 %. Sin em
terminado producto estaba o no en existencias en cada uno de los puntos.

La cantidad de producto almacenado es un dato irrelevante a este prop
bargo, conseguir el 100 % de cualquier cosa es tarea casi imposible, y este
sito; aunque hubiese slo una unidad del artculo, el producto se conside
caso no constituye una excepcin. En primer lugar, ha de tenerse en con
rara disponible.
para lanzar el producto que tienen entre manos, los directivos de mrke-
La figura 2.3 muestra un modelo de lo que podra ser un documento
sideracin el porcentaje, por muy pequeo que sea, de puntos de distribu

cin que no tendrn en existencias el producto por la razn que fuere. No
se olvide que dentro de ese porcentaje, deber englobarse el total de
puntos a los que no podr suministrarse por razones de crdito. Despus,
nuevos productos, incluso algunos de la competencia, y el vendedor no
surge la dificultad de mantener en todo momento la disponibilidad en exis

tencias de los restantes distribuidores, pues ninguno de ellos estar dis
puesto a ejercer su derecho de vigilancia sobre las existencias de todas sus
sucursales, lo que evitara los errores que en ocasiones se producen con
tado. El registro debe abarcar todas las visitas que el vendedor realiza al
cabo de un da de trabajo; no es necesario tomar nota de detalles sobre el
cliente, lo nico que ha de hacerse es sealar con un signo cualquiera
todos los productos hallados en existencias en las sucesivas visitas. Si se va
determinados artculos; tampoco se puede esperar que por esta razn vaya
a invertir capital en los elevados niveles de existencias que se precisaran
para satisfacer la totalidad de las posibles demandas. Una de las princi
pales obligaciones del equipo de ventas de un proveedor es asegurarse de
muy til para realizar la tarea descrita. En cualquier momento cabe incluir
precisa ms de un par de minutos para tomar los datos en cada punto visi
a visitar ms de una clase de comercio debe emplearse un registro distinto

en cada caso se trate de farmacias, mayoristas de artculos para la cons
truccin, etc.*^ de manera que cada uno de ellos represente las distintas
clases. l vendedor har llegar sus registros diaria o semanalmente a la
que se mantiene un buen nivel de cobertura de existencias, recordndole
oficina central, donde el total de signos por producto se divide entre el to
al distribuidor la necesidad de reponer los productos cuando sea necesario.
tal de visitas efectuadas para conseguir el porcentaje de disponibilidad de

distribucin para cada producto en los puntos examinados. No es impres
cindible realizar este tipo de estudios de manera continuada, sino cuando
Por tanto, el intento de conseguir un elevado porcentaje de disponibilidad

en existencias exige la realizacin de numerosas y frecuentes visitas de
38

HOJA DE DISTRIBUCIN DE CONTROL
Categora comercial
Vendedor.
Fecha^ JuXLO
JBC
Visita
n.
Producto
Producto
B
...."rju
Territorio.
Producto
C
39
se requiera una puesta ai da de la informacin sobre el tenia. Los

estudios de distribucin en los puntos que normalmente no visitan los
vendedores por ejemplo, los minoristas que compran a los mayoristasdeben llevarse a cabo mediante visitas especiales o de forma indepen
diente.
etc.
Lfl funcin de venta
Si pensamos en trminos de penetracin y distribucin en el mercado,

la disponibilidad es un factor de capital importancia para las estrategias de
I ,i
o
o / y
o / /
mrketing comercial ya que, en ltimo trmino, constituye la medida ms

fiable de lo que la direccin de ventas, o de mrketing comercial, debe
tratar de conseguir.
u
.4 i
Por un lado, si un producto pudiera obtener una distribucin del
100 % en el sector comercial idneo esto es, en existencias, disponible y
expuesto en todas partes podra afirmarse que el equipo de ventas no

podra hacer ms para incrementar las mismas: todo aumento provendra
forzosamente de una respuesta adicional de los consumidores a la llamada
hecha desde los medios de comunicacin o mediante la misma presenta
cin del producto; en otras palabras, el posible incremento sera responsa

bilidad de la direccin de mrketing de productos. La direccin de ventas
habra hecho ya todo lo que estaba en su mano para vender el producto o/

distribuidor. Naturalmente, al alcanzar un nivel de distribucin tan satis
factorio como el expuesto, el equipo de ventas no podra dormirse en los
laureles, sino que debera redoblar sus esfuerzos para ayudar a los distri
buidores a vender a los consumidores mediante una mejora de los procedi
mientos de exhibicin, realizando demostraciones de los productos o cola
etc.
borando con los vendedores propios de los distribuidores. De modo

inverso, cuando la cobertura comercial completa est muy lejos de alcan
zarse, la llamada a los consumidores no puede materializarse con eficacia
y por tanto ser responsabilidad de la direccin de ventas incrementar las

mismas intentando convencer a los distribuidores de la conveniencia de
Disponibi
lidad
-2/5
Nota a los vendedores: Rodese con un crculo la visita una vez hecha.
Consgnese la seal en la columna de productos slo
cuando el/los producto/s est/n disponible/s en el
momento de la visita.
Envese a la oficina central diariamente.
mantener el producto en existencias.
Es conveniente que tanto la direccin de productos como la de ventas
aprendan a contemplar las cosas desde este punto de vista. La primera de

ber comenzar por efectuar previsiones sobre el nivel de distribucin co
mercial necesario para conseguir el aumento de ventas apetecido, tras lo
cual pasar a discutir sus planes con la direccin comercial en los trminos
previstos; por su parte, la direccin comercial estar en condiciones de in
formar sobre los niveles de distribucin realizables y el coste del estableci
miento de los mismos.
Figura 2.3. Hoja de control de distribucin para uso del vendedor
40
Estrategias para todos los sectores
Volviendo de nuevo al diagrama de la figura 2.1, la estrategia detallada
para cada sector comercial o canal de distribucin debe especificar la base

de negociacin con el sector: por ejemplo, si se va a tratar con los distri
buidores como almacenistas independientes o mediante un contrato de
concesin o li^ncia, o incluso como distribuidores de un tercer nivel que
no compran directamente del fabricante. Se trata de un punto de crucial
trascendencia: si la poltica de distribucin en el mercado exige la utilizacin de ms de un nivel para que el producto llegue a manos del consumi
dor definitivo por ejemplo, la venta a mayoristas que despus suminis
tran a los establecimientos de venta al por menor, resulta primordial

esarrollar una estrategia para este segundo sector minorista aun cuando
el fabricante nunca trate directamente con sus miembros e incluso desco
nozca su identidad. El hecho de que no se les vendan directamente a ellos
los bienes carece de importancia en este momento; su papel no es otro

que desplazar el producto y su anonimato hace an ms importante la ta
rea de apoyar sus motivaciones. Por ejemplo, qu volumen de beneficios
se espera que obtengan de la venta del producto? sta y otras cuestiones
deben formar parte de la estrategia. En los pases en vas de desarrollo
donde los bienes pasan por muchas manos en el mercado, el eslabn fina!
de la cadena de distribucin acaso sea un vendedor ambulante que recorre

los caminos y las ciudades; sin embargo, no por ello deja de desempear
un papel en nuestro esquema, y por tanto ha de figurar como un factor
comercial ms de la estrategia.
La idoneidad de los productos
Considerada en su conjunto, la estrategia comercial ha de ser el medio

por el cual el comercio de distribucin haga realidad las funciones con las
que la direccin de mrketing de productos pretende atraerse a los consu
midores, a saber, tener el producto en existencias, exhibirlo en las mejores

condiciones, cobrar por l el precio adecuado y promoverlo mediante los
mtodos convenidos. Para integrar la comparacin y sincronizacin de
p anes entre las direcciones comercial y de productos, resulta imprescindi
ble comprobar de nuevo si los sectores comerciales elegidos son los id
neos para poner el producto al alcance de los consumidores a quienes va
dirigido. De modo inverso, los productos pueden desarrollarse o modifi
carse para hacerlos ms idneos a los consumidores que hacen uso de los
canales de distribucin seleccionados. Esto implicar el desarrollo de toda
una nueva gama de productos concebidos para un mercado completamente
nuevo o slo la modificacin de algn elemento tan sencillo como la apa
riencia externa a fin de hacer el producto apto para su venta en, por ejem-
41
po, grandes almacenes, donde los consumidores los toman por s mismos
de los estantes. Tenemos un caso muy ilustrativo en el sector de los sumi
nistros para la construccin, en el que una parte muy importante de la

produccin total se vende actualmente a travs de establecimientos mino
ristas para trabajos de bricolaje, etc. Todo tipo de artculos, desde tablas
de madera hasta clavos, tornillos y accesorios diversos ha de empaquetarse
y presentarse de manera que pueda venderse en estos establecimientos de

autoservicio.
Documentos estratgicos
En muchas empresas orientadas hacia el mercado, constituye una prctica

habitual plasmar en el papel los planes de mrketing de productos y poste
riormente actualizarlos a intervalos regulares. La secuencia de planificacin
ms tpica suele ser establecer un plan a largo plazo, por ejemplo, un lapso
de tiempo entre tres y cinco aos, en el cual la estrategia de productos deli
neada en trminos generales es el marco global en que se inscribe la planifi
cacin de la empresa, los objetivos de crecimiento, las necesidades de per
sonal, la estrategia de fabricacin y las previsiones financieras. Sobre este
esquema se confeccionan cada ao los planes y presupuestos operativos,
en los cuales las previsiones de mrketing de productos descienden al nivel
de los artculos y lneas individuales, trazndose las campaas publicita
rias, calculndose el nivel de ventas para el ao en cuestin y presupues
tndose los costes e ingresos. A partir de lo anterior se calculan los dems
gastos operativos de la empresa y se establecen presupuestos detallados que

permitan llevar un control pormenorizado del rendimiento durante el resto
del ao.
Lo que puede resultar una novedad para las empresas y suS directivos
es el hecho, esbozado en este captulo y que constituye el tema central de
la presente obra, de que la estrategia de ventas o de mrketing comercial

debe asimismo plasmarse sobre el papel tanto en la etapa de planificacin
a largo plazo como en los planes operativos anuales. Hasta que esto se
lleve a cabo, los planes de mrketing de productos carecern de validez
por s mismos, pues no permiten saber cmo deben usarse los canales co
merciales para rendir los frutos deseados. Del mismo modo, los costes, in
gresos y beneficios que aparecen en los presupuestos detallados slo pue
den calcularse haciendo una estimacin del nivel de retribucin que se
conceder a los distribuidores y de recursos que habrn de destinarse a
ello; nada de esto puede calcularse con certeza hasta que no se haya esta
blecido una detallada estrategia comercial.
Si en algunas empresas no existen an estrategia comercial ni docu

mentos estratgicos de ventas, el propsitO/de este libro es convencer a
sus lectores de la conveniencia de poner fin a esta situacin. Los puntos
42
que debern cubrirse ya han sido brevemente esbozados, y los restantes

captulos del libro estn dedicados a un tratamiento ms puntual de los
mismos. No todos pueden aplicarse a la generalidad de los casos, pero la
mayora de ellos debern examinarse cuando vaya a emprenderse un plan
de distribucin en el mercado. Las listas de comprobacin que aparecen al
final de los captulos servirn de orientacin para las empresas en relacin
a las materias tratadas, y despus del ltimo captulo aparece un modelo
de documento completo de estrategia comercial. Si se experimenta cierta incertidumbre sobre cualquiera de estos temas, se habr descubierto una la
guna en la reflexin estratgica y, por tanto, la actitud de la empresa deber

reexaminarse por completo.
La lista de comprobacin del presente captulo se centra en los planes
lista de comprobacin
El mrketing comercial
2.1. Planes de mrketing
a) Cul es la lista completa de productos, tipos, estilos, modelos, etc., de

la empresa, por grupos? .
b) Existen estrategias o planes de mrketing plasmados por escrito que

cubran todos los elementos anteriormente citados sea individualmente,
sea por grupos?
c) Cules son los objetivos de venta actuales para cada uno de los ele
mentos citados? Se cumplen dichos objetivos?
de mrketing de productos y en el nivel de distribucin comercial exis
d) Estipulan los planes de mrketing los niveles de disponibilidad de dis
tentes.
e) Qu ocurre cuando se precisa otro tipo de apoyo por parte del sector
tribucin requeridos para cada categora comercial?

de la distribucin?
2.2. Distribucin
a) En caso de necesidad, pueden obtenerse cifras de ventas anteriores
desglosadas segn tipo de cliente, perodo, producto y regin? Segn
nmero de clientes y transacciones? De alguna otra forma?

b) Qu proporcin de puntos de venta en cada uno de los sectores comer
ciales adquiere normalmente los distintos productos?
c) Cul es la situacin respecto a los productos de la competencia?

d) Si algn sector comercial no compra directamente sino, por ejemplo, a
travs de los mayoristas, qu ocurre si no se sabe nada sobre las canti
dades que suele adquirir?
e) Se dispone de cifras, obtenidas mediante la investigacin de mercados

o de cualquier otra forma, relativas a los niveles de disponibilidad de
distribucin de los productos por sector comercial?
f) Podra el equipo de ventas conseguir informacin sobre la disponibili

dad en existencias en los puntos visitados?
g) Visita el equipo de ventas todos los puntos? Todos los puntos de

venta que compran directamente? Con qu frecuencia?
h) Cuntos productos podran comprobarse durante cada una de las vi

sitas?
/) En vista de lo anterior, cul seria la configuracin propuesta para los

estudios de disponibilidad en existencias que vayan a llevar a cabo los
vendedores?
- I
LA ELECCIN DEL CANAL DE DISTRIBUCIN
45
Caso prctico
La experiencia ensea que resulta ms til y sencillo comunicar clara

mente al distribuidor que algunos clientes importantes van a ser mantenidos
fuera de su esfera de competencia. Con ello se evita que piense que va a po
nerse todo el comercio en sus manos y que, por tanto, pueda negociar la
devolucin de los mencionados clientes. En este sentido, resulta particu
larmente ilustrativo un caso del sector de la fabricacin de piensos que exa
minamos en el primer captulo. Un fabricante del rnismo, especializado en
vender directamente a los granjeros, fue absorbido por un grupo ms
CAPTULO 3
LA ELECCIN DEL CANAL DE

DISTRIBUCIN
qrande que decidi seguir la poltica contraria, esto es, canalizar todas las
ventas a travs de mayoristas de productos agrcolas. Para garantizar su
cooperacin, se adopt un compromiso pblico a estos efectos.
No pas mucho tiempo antes de que se advirtiera que un nmero impor
tante de usuarios posea un tamao demasiado grande como para comerciar
con ellos a travs de los mayoristas. Una de las caractersticas de las granjas
de gran tamao es que las instalaciones para el ganado porcino o las aves
de corral suelen ser enormes, similares a fbricas. Sus responsables rara vez
aceptan negociar sus necesidades con pequeos mayoristas y, en todo caso,

discuten slo con los fabricantes. Como es lgico, exigen precios especiales
""3 estrategia de mrketing comercial consiste en
que, en ltimo trmino, privaran de margen de beneficios a los mayoristas.

Sus pedidos son de tal magnitud que aqullos normalmente se veran impo
gran mayora de las empresas existentes en la actualidad, esta cuestin no
sibilitados de cumplimentarlos por s solos. Por una parte, sera injusto cana
lizar este volumen de negocios a travs de un mayorista privilegiado y por
la decisin del canal o canales de distribucin que van a emplearse En la

admite demasiado margen de maniobra. Los productos ya estn siendo
distribuidos en el mercado por un procedimiento u otro y probablemente
no haya sectores comerciales alternativos mediante los cuales canalizar
el tipo de bienes en cuestin; por otra parte, la posibilidad de efectuar
cambios en este sentido suele contemplarse con suspicacia. Sin embargo
constituye un ejercicio muy til analizar el sistema de distribucin actual'
desde sus principios fundamentales y examinar las prcticas seguidas hasta

el momento presente. Despus de todo, si el procedimiento que se viene
utilizando es el nico posible, no se tardar mucho en encontrar argu
mentos de todo tipo que lo sancionen.
En muchas ocasiones, empero, se descubrir que hay posibilidades de

emplear canales de distribucin alternativos cuyas ventajas no son en
modo alguno obvias y, por otra parte, que quiz pueda utilizarse ms de
un canal con resultados conjuntos mejores. Los mercados cambian con ra
pidez y la necesidad urgente de encontrar un nuevo procedimiento de dis
tribucin tal vez se presente de modo repentino; o acaso surja la posibili
dad de emplear un mtodo alternativo donde antes pareca no haber nada.
Como ya dijimos con anterioridad, siempre existe la posibilidad de pres

cindir de la red de distribucin y vender directamente a los consumidores;
por muy absurda que esta opcin parezca a primera vista, vale la pena de
tenerse a indagar: los mtodos y posibilidades de la venta directa pueden
haber cambiado, o acaso hallemos determinados productos susceptibles de

ponerse a disposicin de algunos grupos de clientes de esta forma. Dentro
otra, los usuarios se negaran a dividir sus pedidos entre varios mayoristas.
En consecuencia, el grupo fabricante tuvo que romper su compromiso
con los distribuidores y comenz a suministrar sus productos directamente a
los mayores usuarios, lo que provoc un resentimiento generalizado. Este
ejemplo ilustra no slo determinadas razones que hacen esencial el trato di

recto en algunas ocasiones, sino tambin el hecho de que hubiera sido me
jor determinar estos clientes desde un primer momento. La oferta a los posi
bles distribuidores podra entonces haber puesto el acento en los aspectos
positivos en lugar de los negativos: en vez de informarles de que se les iba

a privar de ciertos clientes, las negociaciones podran haberse centrado en
los que realmente se les ofrecan. Se les podra comunicar que no se pierde
un negocio que nunca se pudo obtener: si el fabricante no hubiera suminis
trado directamente a dichos usuarios, otra empresa de la competencia lo hu
biera hecho y en ningn caso los distribuidores habran conseguido el nego

cio.
del mismo comercio de distribucin. I;i eleccin probablemente se mover

alrededor de los siguientes parmetros:
1. Cuntas categoras de comercio, diferentes pero paralelas, pueden

ocuparse de la venta del mismo producto a los consumidores? As.
los libros pueden venderse en las libreras, grandes almacenes y.
cada vez ms. en kioscos de prensa.
2. Hay ms de un nivel de distribucin para cada categora de co

mercio? Por ejemplo, hay mayoristas que suministran productos a
los minoristas? En caso afirmativo, puede recurrirse a ellos.'
47
Debe venderse sin restriccin a todos los distribuidores o han de
parte fijos y en parte variables. Si se recurre a un transportista ajeno a la
concertarse acuerdos de mediacin con unos pocos?
empresa para estos fines, el coste ser completamente variable, ya que

slo habr que pagarle cuando se haya realizado una venta.
El criterio de eleccin
Clculo del resultado
En realidad, no parece en exceso difcil percatarse de cul debe ser el
criterio sobre el que basar la eleccin de uno u otro canal: se eligir el ca

nal o la combinacin de canales que produzca el mximo beneficio o, lo
de clculo que se ha de realizar es el que aparece de manera sinttica en
que es lo mismo, el producto de volumen total de ventas por margen neto en

cada caso. Si el canal es eficaz, redundar en el volumen de ventas; si es
los cuadros 3.1 y 3.2. Las cifras se han elegido slo a ttulo de ejemplo y,
en este sentido, se ha procurado simplificarlas; con todo, proceden de
econmico, en el margen neto. Ha de buscarse, pues, la combinacin p

tima de ambos. Algunos de los mtodos alternativos que proponemos re
casos reales y ponen de manifiesto algunas opciones que ciertamente se
sultan mutuamente excluyentes de lodo o en parte. Si persistimos en ven
Suponiendo por tanto que se han verificado todos estos costes, el tipo
dan en la prctica.
La opcin 1 refleja las consecuencias de vender el producto directa
der por nuestra cuenta a los minoristas, nos encontraremos con que los
mayoristas no se mostrarn demasiado interesados por nuestros productos.
que puede alcanzarse en la prctica mediante procedimientos econmicos.
Lo que ha de preverse es cul va a ser el volumen real de ventas a travs
Se estima que se vender de esta forma un milln de unidades que, a los
de uno de dichos canales o de ambos.
precios comerciales habituales, reportarn unos ingresos de 2.000 millones

de pesetas; sin embargo, se ha calculado que, por trmino medio, los mi
Aun cuando resulte problemtico calcular dicho volumen en funcin de
los diversos mtodos, lo que no presentar mayores dificultades es valorar

los costes y beneficios con cierto margen de error. Para llevar esto a cabo,
es preciso examinar dos cuestiones independientes, si bien en cierto modo
mente a 6.000 minoristas, lo que, en este caso, supone la cifra ms alta
noristas obtendrn un 5% de descuento de estos ingresos merced a condi

ciones y acuerdos especiales.
complementarias:
Cuadro 3.1.
Costes alternativos de distribucin
1. Qu nivel de retribucin financiera exigir el canal comercial ele
gido y, por ende, cul ser el volumen de ingresos netos que le

quede al fabricante despus de establecer precios especiales y des
Opcin l
Todas las ventas se hacen directamente a los 6.000 minoristas.
Millones
cuentos para el sector en cuestin?
de pesetas
2. Qu tipo de servicios de apoyo y supervisin habr que arbitrar

para el mencionado canal comercial? Por ejemplo, visitas de ven
a) Volumen anual de ventas estimado:
dedores, servicios de merchandising, de almacn y envo, etc., y
1 milln de unidades a precio de tarifa
por consiguiente, qu nivel de gastos operativos habr que afron
Descuento medio, 5 %
tar?
Todos estos problemas son de una complejidad tal que mereceran un

captulo por s solos, pero vamos a permitirnos suponer por el momento
que ya se han efectuado los anlisis pertinentes de manera que conocemos
la futura estructura de precios y descuentos y los equipos de venta y envo
que exigen los diversos mtodos alternativos de distribucin. Ntese que

la retribucin financiera a la distribucin es un coste variable, o, lo que es
lo mismo, slo surge cuando las ventas se realizan efectivamente y, por
tanto, varia con el ndice de las mismas. Por el contrario, un equipo de
ventas suele constituir un coste fijo, en el sentido de que est ah y sus
miembros han de ser remunerados con independencia de las ventas obte
nidas. Por su parte, los servicios de envo y entrega suelen ser costes en
>) Suministro directo a los 6.000 establecimientos:

Tarifa de transporte: 50 pesetas/unidad.
1 milln de unidades a 50 pesetas/unidad
c) Contacto directo con los 6.000 establecimientos con una frecuencia

media de 2 visitas semanales:
Nmero de vendedores requerido: 60.
Coste medio por vendedor, incluidos viajes, supervisin, etc.:

1.500.000 pesetas.
60 vendedores de 1.500.000 pesetas/vendedor

Gastos totales.
Contribucin total neta de las ventas.
48
Cuadro 3.2. Costes alternativos de distribucin
100 mayoristas que, a su vez, tratarn con un nmero de minoristas muy

superior al que se podra alcanzar mediante la venta directa. Las ventas
realizadas a los minoristas principales sern superiores al porcentaje ante
rior, pero slo reportarn 500 millones de pesetas en total menos el 5% de
Opcin 2
Venta directa a los 500 minoristas principales.

El resto, a travs de 100 mayoristas.
Millones
de pesetas
a) I. Volumen anual de ventas a los minori.stas estimado: 250.000
unidades.
Valor de ventas segn precio de tarifa

500
25
Valor de ventas segn precio de tarifa
1.600
240
2.100
b) Suministro directo a 600 establecimientos.
26,2
c) Contactos directos con los 600 establecimientos con frecuencia me
dia de 1 por semana.

Nmero de vendedores requerido: 12.
12 vendedores a 1.500.000 pesetas/vendedor
Gastos totales
Si los mayoristas adquieren 800.000 unidades, el volumen total de

ventas estimado ser levemente superior al de la opcin 1. Esta hiptesis
es perfectamente factible en el caso de que los mayoristas puedan alcanzar
un nmero superior de minoristas; sin embargo, dada su naturaleza y posi
ya que ahora slo hay que suministrar a 600 puntos de venta y la cantidad
unidades.
Tarifa de transportistas: 25 pesetas por unidad.

1,05 millones de unidades a 25 pesetas/unidad
descuento, como ocurra anteriormente.
cin, seguramente exigirn un mayor descuento; por ejemplo, un 15%.

Estimamos la cuota del transportista en 25 pesetas por unidad enviada,
2. Volumen anual de ventas a los mayoristas estimado: 800.000
49
media enviada a cada uno ser muy superior.

El equipo de ventas slo deber visitar 600 establecimientos en lugar
de 6.000, pero suponemos que, dada la mayor importancia de stos, las vi
sitas habrn de ser ms frecuentes: por ejemplo, semanales. Basndonos
en los clculos anteriores, se necesitarn 12 vendedores en lugar de 60.
La contribucin total neta de la opcin 2 es, pues, de 1.790,8 millones
de pesetas, levemente superior a la de la primera opcin. Dado que se
trata slo de una hiptesis de trabajo, no debemos preocuparnos por lle
gar a conclusin alguna, sino tan slo advertir los efectos de los diversos
factores sobre el resultado. En la opcin 2, la proporcin de gastos varia
18
309,2
bles por descuentos es mayor, mientras que los costes fijos del equipo de
ventas son inferiores. Si el volumen de ventas fuera a incrementarse con el
Contribucin total neta de las ventas
1.790,8
En aras de una mayor sencillez, suponemos que vamos a recurrir a los
servicios de un transportista que cobra un tanto alzado de 50 pesetas por
mismo esfuerzo en ambos casos, la opcin 1 sera preferible a la 2 y rendi

ra unos ingresos netos mayores con un volumen de ventas equivalente.
Como es lgico, ms all de cierto nivel, el volumen de dicho equipo de
bera incrementarse. Con el fin de facilitar la planificacin estratgica, las
relaciones entre todas estas variables pueden reflejarse en un modelo
realista en el que se aprecie el funcionamiento de las dos opciones y con el
unidad por el envo directo a cualquiera de los 6.000 puntos de venta, con
cual se pueda crear un sencillo programa de ordenador que nos propor
independencia de la distancia.
Nuestro equipo de ventas debe visitar estos establecimientos con una
cione respuestas para todas las situaciones que puedan plantearse.

Cuando nos enfrentamos a situaciones de la vida real de las empresas,
los clculos pueden resultar ms complejos, pero los principios son los
frecuencia que podra ser de una visita quincenal. Partiendo de la base de

que cada vendedor hace diez visitas al da (un promedio bastante alto),
mismos en todos los casos:
podr visitar a cien clientes en dos semanas de cinco das laborables. Por
tanto, para los 6.000 minoristas se precisan 60 vendedores. Un clculo
aproximado de los costes de viaje, supervisin y gastos accesorios arroja

un total de 90.000.000 de pesetas anuales. Recurdese que se trata de un
gasto fijo, independiente de que se venda o no el milln de unidades. En
caso afirmativo, la contribucin de dichas ventas ser de 1.760 millones
de pesetas para hacer frente a los restantes costes de la empresa.

Respecto a la opcin 2, en ella se propone que las ventas se efecten
tan slo a los 500 minoristas principales. Las ventas restantes se haran a
1. Estimacin del volumen de ventas que puede conseguirse con

todos los mtodos de distribucin.
2. Clculo de los ingresos por ventas, menos los descuentos, que pue
den obtenerse.
3. Deduccin de los costes de suministro y entrega mediante el em

pleo de un modelo realista para cada mtodo propuesto.
4. Deduccin de los costes de venta, servicio y apoyo al sector comer
cial en estas circunstancias.
50
51
Beneficios netos:
Caso prctico
La empresa XYZ es fabricante de licores y produce una marca dirigida al

segmento superior del rnercado, la cual se apoya en una fuerte campaa pu
blicitaria de mbito nacional. Las cifras procedentes de una investigacin de
A) sistema en vigor, volumen actual = 100 millones de pesetas

B) sistema propuesto, volumen actual = SO millones de pesetas
C) sistema en vigor, volumen previsto = 200 millones de pesetas
D) sistema propuesto, volumen previsto = 220 millones de pesetas
mercado muestran que.su cuota en el sur del pas es ciertamente considera
ble, pero que flojea en el norte y el oeste. El pblico compra licores sobre
todo en tiendas de comestibles y bodegas (de las que hay alrededor de
50.000), si bien las ventas en supermercados estn aumentando. Las princi
pales marcas de la competencia, cada una de las cuales disfruta de una
cuota de mercado del 20 % o ms, las venden directamente los productores
Ventas a los
Ingresos
precios de
Pesetas
tarifa
a los establecimientos minoristas, dado que las cantidades son tales que jus
tifican el coste de la venta directa y el transporte a todos los puntos del pas.
Ventas
menos los
descuentos
Por el contrario, la empresa XYZ considera que esto le resultara muy caro
para su volumen de negocio, por lo que vende a los mayoristas, que son
aproximadamente un millar, a unos precios levemente inferiores para que
propuestos
redistribuyan el producto a los minoristas. Al mismo tiempo, hace uso de un
equipo de viajantes que visita el mayor nmero posible de pequeos esta

blecimientos en todos los rincones del pas a fin de proporcionar material de
propaganda y, en general, estimular la adquisicin del producto por parte de
los mayoristas. Este equipo es objeto de una buena supervisin y lleva a
Ventas
cabo un nmero de visitas bastante elevado.
menos los
descuentos
Por desgracia, XYZ no consigue aumentar su cuota de mercado y no ob
tiene la respuesta apetecida a sus costosas campaas putslicitarias; parece

que los niayoristas no dedican mucho inters a la mencionada marca y que
en vigor
los minoristas, por tanto, no se molestan en hacer pedidos.
Aun cuando el equipo de representantes de la empresa logra incrementar

las ventas cuando se centra en un rea determinada, el negocio cae en pi
cado en cuanto se desplaza a otra zona. La pregunta es: podra encontrarse
un mtodo de distribucin ms eficaz?
Por supuesto que la empresa XYZ es ficticia, pero la situacin descrita
Costes fijos
contiene elementos que pertenecen a casos de la vida real. Con arreglo a las
Cifras empleadas, los clculos muestran que los mayores precios que se ob
tienen al vender a los^ minoristas en lugar de a los mayoristas cubriran el
coste que representara el nmero adicional de vendedores necesario para
propuestos
entablar los contactos, pero no el coste de los depsitos de suministro que

habran de establecerse para efectuar envos pequeos a todo el pas. Por
tanto, se decidi que ningn mtodo de distribucin satisfaca las necesi
dades de todo el mercado. En vista de ello, se dise un plan para solucio

nar desde diversos puntos de vista el problema de la distribucin y en la ac
Costes fijos
actuales
tualidad se est llevando a la prctica.
Mientras que abrir depsitos en todo el pais resultara demasiado

caro, se precisa slo un pequeo desembolso para realizar el almacena
miento adicional en las instalaciones del sur del pas, lo que permite la
preparacin de pedidos de pequeo y mediano tamao para el despacho
Volumen
Volumen
actual
previsto
directo a los minoristas dentro de un rea determinada cercana a la f-
brica, S6 trata de una parte sustancial del mercado. En ella, los represendican a visitar al menos a los minoristas de ms entidad cuyos pedidos
pueden despacharse directamente desde la fbrica. Se est explicando a
tantes pasan a hacer las funciones de un equipo de venta directa y se de
tos mayoristas que a consecuencia de ello hayan perdido cierto volumen

de negocios que el objeto de dicha medida es incrementar el total me
Volumen de ventas
diante mtodos directos y que, en ltimo trmino, probablemente recupeFigura 3.1. Grfico del punto critico del sistema en vigor y del propuesto
52

ren lo perdido merced al aumento de la demanda de los restantes
clientes.
Uno de los principales mayoristas se muestra deseoso de incrementar
su propio volumen de negocios en el norte. Por consiguiente, se le con

cede un derecho de venta exclusiva en dicha regin con un margen de
beneficio levemente superior, lo que le estimular a reforzar su posicin
promocionando y vendiendo el producto con firmeza frente a los de la
competencia.
En el resto del pas, los representantes trabajarn en estrecho contacto
con los mayoristas tratando de descubrir quines son sus clientes y visi
tndoles a fin de conseguir pedidos que puedan transferir despus a
aqullos. En los establecimientos con los que se contacte por primera
vez, los mayoristas obtendrn un beneficio inferior; de hecho, stos pres
tarn los servicios de almacenamiento y envo a nivel local en tanto que
la empresa XYZ proporcionar el estmulo de venta requerido.
Las visitas que en el momento presente se efectan a las tiendas pe
53
establecer el plan anual. La clave de los clculos est en el nivel de ventas
que se considera factible alcanzar. La opinin que le merezca a la direc^

cin la eficacia general de los procedimientos determinar la previsin del
volumen de ventas, y, por tanto, de la contribucin final al beneficio que
se espera de cada uno de ellos. De este modo, la comparacin de las cifras
permite el libre juego de los criterios subjetivos, o incluso instintivos, de

los directivos ms experimentados que hayan participado en la planifica
cin. Ntese, sin embargo, que resulta mucho ms satisfactorio cuantificar
estos juicios con arreglo a una base comparativa en lugar de expresarlos
de modo emocional. Descartar un mtodo propuesto con la frase: No po
dra salir bien o Con esta gente es imposible vender nada! es simplifi
car en exceso las cosas. En esas circunstancias lo que se quiere decir es
que ese mtodo no funcionara tan bien como otros y, lo que deberamos
queas con el nico fin de facilitar las relaciones comerciales sern inte
hacer, sera poner en claro en nuestro fuero interno, y para beneficio de
rrumpidas.
los dems tambin, qu disminucin en la eficacia consideramos que po
Los costes fijos de los acuerdos de venta y distribucin, por los vende
dores e instalaciones adicionales, experimentarn un incremento; por el con
trario, los costes variables medios disminuirn a causa de la disminucin del
descuento que se paga a los mayoristas. Las consecuencias de todo ello se
han expresado en un grfico de representacin de! punto critico que se en

cuentra en la figura 3.1. En l, los valores monetarios aparecen en relacin
con los volmenes de ventas. El nivel anterior y actual de costes fijos se re
fleja en forma de dos lneas horizontales, lo que significa que no varan en

funcin del volumen de ventas. El valor total de stas, a precios de venta al
pblico, se representa mediante una lnea discontinua, y los valores d,e las
mismas, tras los descuentos a los mayoristas, se simbolizan mediante lneas
inclinadas con un ngulo menor.
La situacin actual se representa mediante una serie de lneas de trazo
fino. Despus de deducir los costes fijos actuales de los ingresos por ventas
tras el descuento al mayorista, surge un beneficio de aproximadamente cien
millones de pesetas. Con el nuevo esquema, simbolizado por las lneas de
trazo ms grueso, tanto los costes fijos como los ingresos netos sern
mayores y el beneficio experimentar una leve disminucin hasta situarse en
90 millones de pesetas. De ello se deduce que la nueva situacin es menos

rentable en caso de que se mantenga el ndice de ventas actual. Sin em
bargo, la empresa XYZ confa en que las ventas se incrementen sustancialmente. Puede apreciarse que en este caso habra un beneficio mayor que
con el mismo volumen de ventas en el viejo sistema. En suma, el nuevo pro

cedimiento de distribucin no slo es ms eficaz sino tambin ms rentable.
Queda por ver si las previsiones de la empresa XYZ son correctas. Lo

menos que puede decirse es que ha llevado a cabo una revisin minuciosa
de todas las posibilidades de distribucin con que contaba, evaluando los re

sultados y haciendo acopio de toda su capacidad antes de decidirse a intro
ducir cambio alguno.
dra acarrear.
Otros factores
Hay, sin embargo, otros factores que han de tenerse en consideracin

y que, en ocasiones, no surgen de las estimaciones financieras o, al menos,
no a corto plazo. El primero de ellos es el riesgo. La seleccin de un de
terminado canal de distribucin es algo similar a invertir en la estabilidad
de ese sector concreto, por lo que es imprescindible evaluar con deteni

miento cules son las perspectivas del mismo para tiempos venideros. As,
sera bastante imprudente no establecer contacto directo con los minoristas
y basar todas las actividades en los mayoristas si se apreciaran signos de

declive entre stos, lo que podra obedecer a que otros fabricantes hubie
ran decidido seguir la poltica opuesta, evitando los contactos con ellos y
vendiendo directamente a los establecimientos minoristas.
Las actividades de la competencia tambin son importantes en varios

sentidos. No hay que partir de la premisa de que todo lo que los competi
dores hacen es correcto, pues tal vez lo adecuado sea adoptar un sistema
de distribucin completamente opuesto de manera que se eviten los con
flictos directos en los sectores que ellos estn utilizando y se consiga al
mismo tiempo un apoyo seguro en otros. A modo de ejemplo, si el com
petidor principal de una empresa vende directamente a los minoristas, esta

empresa puede ganarse la amistad de los mayoristas canalizando a travs
de ellos todas sus operaciones. Por otra parte, tal vez no sea del todo pru
Siempre que exista una estrategia de distribucin alternativa, la verifi

niones preconcebidas que se tengan respecto a un mtodo determinado;
dente dejar de lado por completo la ortodoxia: si determinado tipo de

operacin comercial constituye la prctica habitual para ciertas mercan
cas, los usuarios pueden mostrarse reticentes si el proveedor opera de una
adems, las cifras debern actualizarse todos los aos en el momento de
forma absolutamente opuesta a la de los dems. Aun cuando el canal co-
cacin de estos clculos no debe pasarse por alto, sean cuales sean las opi
54
55
rriente no parezca el adecuado, tal vez haya que hacer uso de l para sal
blemente piense lo mismo. El objetivo entonces ser convencerles de que
var las apariencias y prcticas consuetudinarias. Sea cual sea el mtodo de
presten su cooperacin de todas formas.
distribucin al que recurra el fabricante, su objetivo debe ser siempre al

canzar un rendimiento superior al de la competencia, aunque para ello
haya de emplear un procedimiento similar.
Debe recordarse que a menudo un tercer distribuidor o mayorista

puede, si as lo desea, proporcionar los mismos servicios de venta y distri
bucin con un coste ms barato que el de las grandes empresas fabri
cantes. Es un hecho evidente que las empresas ms pequeas pueden em
plear personal peor remunerado, ocupar locales ms baratos, efectuar
transportes a menor precio, incluso pasando por alto las normas al respecto,
y, en general, realizar ajustes que las grandes empresas no pueden permi

tirse. Esto ocurre sobre todo en los pases en vas de desarrollo. Por consi
guiente, algunos distribuidores estn en condiciones de proporcionar servicios
y obtener beneficios a partir de un margen inferior al coste que le supondra

a la empresa productora prestar los mismos servicios. Hay que insistir, no
obstante, en que la incertidumbre persiste, pues tal vez el distribuidor deje
en cualquier momento de prestar los servicios en cuestin. Los costes de una
supervisin ms cercana y de la intervencin directa por parte de la empresa

debern por tanto ser tomados en consideracin.
La venta a minoristas
De la misma forma, cualquier fabricante de bienes de consumo debe
examinar primero todas las posibilidades de venta directa a los minoristas
para despus considerar qu uso puede hacerse de los mayoristas. Muy

pocas empresas fabricantes estn en condiciones de vender directamente a
todos aquellos establecimientos que debieran tener sus productos en exis
tencia. Las cifras resultan muy ilustrativas: por ejemplo, en Gran Bretaa
haba a fines de los aos setenta alrededor de 350.000 puntos de venta al
por menor, con gran nmero de establecimientos en todos los sectores co

merciales. Visitar, por ejemplo, a 50.000 minoristas exigira el manteni
miento de un ejrcito de varios cientos de vendedores.
En otros pases, las cifras alcanzan magnitudes similares y en las na
ciones en desarrollo, como ya vimos, el minorista final acaso sea un pe
queo comerciante sin local permanente ni direccin propia. La mayor

parte de estas situaciones corresponden al tipo de distribucin en la que el
20% de los puntos de venta acapara el 80% de las operaciones, la que se
conoce con el nombre de distribucin de Pareto, en honor al economista
El empleo de canales paralelos
Con frecuencia, la solucin ptima en todos los casos es emplear ms

de un canal de distribucin al mismo tiempo, a fin de aprovechar las ven
tajas de todos ellos y evitar los inconvenientes. Como cabe deducir sin es
que por primera vez vislumbr tal distribucin natural de proporciones.

En cualquier conjunto de empresas de la misma naturaleza, el espectro
entre las ms grandes y las de menor tamao tiende a configurarse con
arreglo a estas proporciones formndose una cabeza muy gruesa y una

cola larga y delgada; de todo ello se deduce que, en cualquier lnea de ac
fuerzo, los directivos debern seguir este proceso con la mayor atencin.
Un excelente principio rector consiste en examinar primero el mtodo
ms directo para poner los productos a disposicin del usuario y, despus,
una vez que se haya constatado que esta posibilidad no puede aplicarse,
considerar el segundo mtodo ms directo. Partiendo del espectro com
tividades, es muy probable que existan al menos algunos minoristas a los
pleto de usuarios, hay algn grupo para el que la venta directa resultara
especialmente ventajosa? Se pasa despus al conjunto de distribuidores de
primera lnea: Existe la posibilidad de venderles directamente a todos
ellos? En caso contrario, hay distribuidores de ms alto nivel a travs de
los cuales pueda alcanzarse a aqullos? El quid de la cuestin reside en la
capacidad de suministrar directamente a los principales clientes de cada ni
cados, grandes almacenes, hipermercados, supermercados, etc., de

las grandes ciudades o alrededores y a los que resulta fcil recono
cer, llegar y suministrar directamente.
2. Quizs algunos minoristas especializados, por ejemplo, las farma
cias, que constituyen puntos de venta idneos para el producto,
pero normalmente no tratan con los mayoristas que lo tendran en
existencias y, por tanto, a los que slo puede accederse mediante
vel siempre que resulte ventajoso, beneficioso o incluso crucial hacerlo, y

tambin en servirse de los distribuidores de ms alto nivel slo para alcan
zar a los restantes, en cada caso. Esto podra interpretarse como un burdo
intento de reservarse para s los mejores clientes y dejar el resto para el

comercio de distribucin: es ms, ta mayora de los distribuidores proba-
que el fabricante deba vender directamente. Estos minoristas suelen ser:

1. En primer lugar, los mayores; al menos el 20% que realiza el 80%
de las operaciones, si es que estas cifras son aplicables al caso. En
tre ellos, normalmente se contarn los grandes minoristas diversifi
la venta directa.
3. Cualesquiera otros minoristas a los que resulte ms rentable sumi

nistrar as los artculos en lugar de recurrir a los mayoristas, todo
ello de acuerdo con los clculos de los cuadros 3.1 y 3.2.
56
La necesidad de intervenir
57
es escaso y, al tiempo, se puede obtener un gran volumen de ventas, sobre

todo en los pases menos desarrollados. Sin embargo, la economa es slo
Existen asimismo circunstancias especiales que justifican la venta di
aparente, ya que los costes no se reflejan en la contabilidad de la em
recta a los minoristas en determinados momentos, aun cuando stos sean
presa. sta realiza todas sus ventas a los distribuidores a un precio deter
servidos por lo general a travs de mayoristas. As, tal podra ser el caso
de un artculo concreto, dentro de una gama de productos que requiere un
contacto directo y personal con el establecimiento minorista a fin de con
seguir una penetracin en el mercado, siempre que el margen sea lo bas

tante alto como para cubrir los costes. O tal vez cabra emplear esta solu
cin para el lanzamiento de un nuevo producto en el que los elevados
costes de introduccin directa al comercio minorista pudiesen considerarse
una inversin en aras de su buen xito futuro en el mercado. Ntese que

no hay razn que impida que ciertos bienes sean adquiridos directamente
por el minorista aun cuando ste haya comprado otros productos de modo
indirecto a travs del mayorista. Parece conveniente informar a ambos por

anticipado de que la empresa slo pretende conseguir la distribucin de
minado, pero el coste real del proceso de distribucin en el mercado se
pasa al consumidor definitivo en el precio que se le cobra. Cuando las

fuerzas del mercado se vuelven en su contra o los distribuidores pierden
inters o comienzan a boicotearse entre s, la empresa pierde el control de
los precios y de las existencias del mercado y carece de puntos de contacto
a travs de los cuales estimular las ventas.
En algunos casos, los distribuidores y mayoristas independientes po

seen equipos de ventas propios y siguen una poltica de venta y promocin
activa entre sus clientes. Con todo, sus vendedores tienen literalmente
cientos o incluso miles de artculos en sus catlogos y no cabe esperar que
pongan el acento en uno en particular a no ser que se les adoctrine en este
turbar el curso normal de las operaciones entre minorista y mayorista. A

fin de facilitar el acuerdo, es aconsejable entregar una pequea comisin a
sentido. En concreto, los lanzamientos de nuevos productos no reciben de

masiado apoyo; los productos de los competidores pasan a reemplazar a
los de la empresa cuando stos ya no figuran en existencias. Las condi
ciones de almacenamiento y la rotacin de existencias son muy deficientes:
este ltimo o, en su defecto, canalizar efectivamente el suministro a travs
lo ms que puede esperarse de los distribuidores independientes de este
determinados artculos mediante procedimientos directos, sin por ello per
de l a un beneficio nominal una vez que la venta se haya realizado directa
tipo es conseguir una buena cuota de su capacidad global de ventas,
mente con su cliente.
cualquiera que sta sea, mientras las condiciones del mercado sean favora
bles y al menos los costes de venta, que se comparten con centenares de
artculos ms, se mantengan bajos y as puedan cubrirse con un pequeo
La distribucin pasiva
Los distribuidores independientes, se trate de minoristas, mayoristas,

almacenes o agentes especializados, son por lo general distribuidores pa
sivos sujetos a las fuerzas del mercado y a los deseos de sus clientes. Los
acuerdos que suelen hacer los fabricantes para la distribucin comercial de
nivel de margen para el distribuidor.

Aunque algunos fabricantes gozan del privilegio de vender todos sus
productos en el mercado abierto, no por ello deberan dejar de reflexionar
acerca de lo que ocurrira si las condiciones cambiaran en el futuro y sus
productos hubieran de venderse activamente. Las acciones de impulso al
proceso de distribucin adoptan, en lneas generales, alguna de estas dos
formas:
sus productos dependen por tanto de:
1. Hasta qu punto puede la empresa confiar en las fuerzas libres del

mercado a la hora de poner el producto al alcance de los consumi
dores.
2. Hasta qu punto la empresa debe animar, guiar, apoyar, dirigir y

controlar por s misma este proceso de distribucin.
El lanzamiento de un producto al mercado a travs de un nmero relati

vamente pequeo de distribuidores mayoristas independientes o el confiar en
ellos para filtrar dicho producto a travs de todos los niveles comerciales
hasta llegar a todo tipo de consumidores, constituye en apariencia una forma

de operar muy econmica. El esfuerzo que la propia empresa ha de realizar
1. El fabricante se acerca a los clientes del distribuidor impulsando
las ventas por cuenta de ste.

2. El fabricante hace acuerdos especiales con distribuidores e inter
mediarios para ganarse su lealtad y apoyar la venta activa de los

productos.
Ambas tcnicas pueden a menudo combinarse hacindose hincapi en

una u otra. Vender en el mercado por cuenta del propio distribuidor se co
noce con el nombre de venta de apoyo. Por otra parte, mediante acuerdos de
distribucin puede conseguirse un apoyo ms firme a las ventas por parte del
sector comercial en cuestin.
58
La venta de apoyo
La funcin de venta propia de los distribuidores puede ser apoyada de

muy diversas formas en funcin del mtodo que aqullos estn empleando.
1. Si el distribuidor opera como almacn y no efecta visitas de venta
a los clientes, lo mejor que puede hacer el fabricante para apoyar
esta forma de distribucin es emplear parte del tiempo de su pro

pio equipo de ventas en visitarlos. En el curso de dichas visitas, los
vendedores harn demostraciones, proporcionarn material publici

tario, comprobarn las existencias y, en general, supervisarn la
efcacia del proceso de redistribucin.
2. El equipo de ventas del fabricante puede dar un paso ms y acep

tar pedidos para trasladarlos al distribuidor o mayorista principal.
Con ello se muestra al distribuidor las posibilidades de actuacin
en orden a encontrar nuevos clientes o incrementar las ventas a los
ya existentes. Por otra parte, mantiene al fabricante en contacto

con la realidad del mercado y refuerza su posicin cuando ha de
negociar con aqul. Sin embargo, se presentan dos tipos de dificul
tades;
a) Los pedidos han de transferirse en cada caso al distribuidor
adecuado. Si el cliente cuenta con un proveedor regular, la

cuestin no reviste mayor dificultad, pero puede resultar muy
problemtico elegir un distribuidor determinado cuando se
trate de un cliente nuevo.
b) Se requiere una coordinacin muy estrecha con todos los distri

buidores para asegurarse de que los pedidos transferidos se con
ciertan a unos precios aceptables para ellos y que los clientes son
39
5. Otra alternativa consiste en que el fabricante encomiende a un
vendedor que acompae al vehculo del distribuidor vendiendo

existencias al contado, estableciendo una cobertura regular y siste
mtica del mercado y, al tiempo, impartiendo formacin al em
pleado del distribuidor. En algunos pases menos desarrollados,

este procedimiento funciona a la perfeccin: aunque el vehculo sea
un carro de bueyes, los principios se aplican igualmente.
Todas estas formas de venta de apoyo quiz nos hagan pensar que el
fabricante se excede de sus funciones y termina por llevar a cabo el tra
bajo propio del distribuidor. Si el fabricante enva su equipo de ventas al

mercado, por qu no va a realizar las ventas directamente evitndose el
empleo del distribuidor? Es sta una cuestin muy interesante; debemos
insistir, sin embargo, en que los costes de la venta de apoyo exigen una
justifcacin detenida. Mientras el distribuidor cumpla una funcin til,

aun cuando se limite a almacenar los productos, y su retribucin sea relati
vamente modesta, la venta de apoyo resultar un procedimiento muy efi
caz de combinar tareas y funciones entre fabricante y distribuidor, de ma
nera ventajosa para ambos.
Unas frases finales a modo de advertencia: los equipos de venta que se
dediquen a la venta de apoyo han de ser objeto de una estrecha supervi

sin. Ya que no se trata de recibir pedidos directos, no hay forma de eva
luar de modo inmediato los resultados; y, adems, si su programa de tra
bajo est en funcin de las actividades del distribuidor, tampoco habr

manera de controlar cmo emplean su tiempo. No es conveniente que los
vendedores experimenten la sensacin de que pueden ocupar su tiempo

como les plazca; por el contrario, sus actividades y rendimiento se somete
rn a un frreo control.
dignos de crdito.
3. Como variante del mtodo anterior, en algunos sectores cabe la

posibilidad de que el fabricante ponga en marcha un servicio de
venta mediante furgonetas dirigido a pequeos almacenistas que
adquieren al contado las existencias que proceden de los distribui
dores principales.
4. En los casos en que el distribuidor o mayorista principal cuente

con un equipo de ventas propio, lgicamente el apoyo por parte
del fabricante deber centrarse en estos vendedores en lugar de
realizar operaciones por su cuenta y riesgo, que en ocasiones resul
tan incluso conflictivas. Los vendedores del fabricante optarn en
tre acompaar a los del distribuidor, impartiendo una formacin
sobre la marcha y estimulando la venta sistemtica, o establecer un
calendario de visitas propio para complementar el trabajo del dis

tribuidor.
Los acuerdos de distribucin
El beneficio constituye la principal motivacin del distribuidor. No nos
ocuparemos de esta cuestin, ya que todo el captulo 5 est dedicado a

ella. La segunda motivacin ms poderosa es la posibilidad de conseguir
una posicin ms o menos privilegiada o protegida en el entramado de la
distribucin. En contrapartida de estas ventajas, el distribuidor queda li
gado al fabricante de manera que se convierte, en mayor o menor medida,
en un agente activo que ha de conseguir ventas. Su subsistencia pasa a de
pender de los productos del fabricante y en lugar de trabajar libremente
con las mercancas que, en su opinin, exige el mercado, se transforma en
distribuidor en inters del fabricante.
Las clusulas contenidas en los acuerdos de distribucin han de reflejar
un equilibrio entre lo que el distribuidor se compromete a hacer y lo que
60
el fabricante le entrega a cambio de ello. De hecho, el citado acuerdo ha
de constar en un documento legal, no slo porque ambas partes pueden

as acudir a los tribunales si lo desean, sino tambin para evitar cualquier
ambigedad en la terminologa. Sin embargo, lo que resulta esencial es la
intencin de las parles; a continuacin presentamos una serie de ejemplos
de los tipos de condiciones y trminos ms usuales. Los acuerdos con
cretos suelen constar de todos o algunos de estos puntos:

Obligaciones del distribuidor:
1. Vender y suministrar los productos del fabricante en una zona de
terminada o a unos clientes determinados.
2. Emplear un nmero especificado de vendedores dedicados total o

parcialmente a los productos del fabricante.
3. Hacerse cargo de determinadas cantidades de una gama de pro

ductos concreta del fabricante.
4. Proporcionar unas instalaciones determinadas de almacenamiento

y/o servicio.
5. Prestar determinados servicios de entrega.

6. Comprometerse a no vender productos de la competencia.
7. Alcanzar determinado objetivo de ventas.
8. Proporcionar informacin sobre clientes y estadsticas de venta.
61
Al conceder derechos exclusivos a los distribuidores a cambio de su
cooperacin, el fabricante debe asegurarse de que con ello no est impo

niendo lmites a sus operaciones. Hay que sealar que la capacidad de
eleccin de proveedor por parte del cliente queda ciertamente restringida:
en su zona slo existe un distribuidor del cual puede obtener el producto
en cuestin y puede suceder que se incline por el distribuidor de la compe
tencia. o que el nico disponible se encuentre demasiado lejano como
para acceder al mismo. A menudo conviene evitar la concesin de dere
chos en exclusiva en un territorio, y mantener dos o tres distribuidores en

una misma zona de manera que los clientes disfruten de cierta libertad de
eleccin y se eviten abusos monopolsticos. Del mismo modo, la configura
cin de los territorios ha de conformarse a lo que los distribuidores pue
dan cubrir con razonable eficacia, lo que no siempre se ajusta a sus inte
reses.
Desde la perspectiva del distribuidor, cuantas mas cosas se le exija rea

lizar en apoyo de los productos del fabricante y en detrimento de otras ac
tividades e intereses, tanto mayor ser su dependencia de dichos productos
y por tanto, tanto ms costoso le resultar al fabricante llegar a un
acuerdo con l. En ltimo trmino, cuando el distribuidor trabaja exclusi
vamente para el fabricante, sus costes y beneficios pueden compararse di
rectamente con el coste que soportara el fabricante de llevar a cabo e
9. Otras obligaciones.
trabajo por s mismo. Surge, pues, la necesidad de asegurarse de que al
Obligaciones delfabricante:
distribuidor no le vayan a faltar en un momento dado los recursos finan

cieros necesarios para proseguir sus actividades y continuar creciendo, o
de que no vaya a desviar la tesorera para efectuar inversiones en intereses
1. Conceder al distribuidor derechos de venta exclusiva en determi

nadas zonas.
2. Si no, derechos de venta compartidos con otros distribuidores.

3. Conceder un margen concreto de beneficios sobre las ventas.
4. Proporcionar determinado nivel de venta de apoyo o cualesquiera

otros servicios de asistencia.
5. Proporcionar determinadas facilidades crediticias.
6. Establecer programas de formacin e informacin sobre el pro

ducto.
7. Otras obligaciones.
Desde el punto de vista del fabricante, el principal objetivo de designar

distribuidores en exclusiva es asegurarse la participacin activa del comer
cio en la consecucin del nivel de ventas perseguido. Otros beneficios adi
cionales que pueden conseguirse de este modo son:
1. La eliminacin de la competencia y de las reducciones mutuas de

precios entre almacenistas rivales.
2. La imposibilidad por parte de los competidores de acceder a los

buenos canales de distribucin.
3. La posibilidad de emplear otros depsitos y almacenes.
ajenos a la distribucin. Siempre ser un problema espinoso dar con distri
buidores satisfactorios que todava no estn ligados con algn miembro de
la competencia y se encuentren en condiciones de proporcionar la cober

tura geogrfica deseada.
Por ltimo, en los acuerdos se prevern las condiciones oportunas para
el caso de rescisin una vez finalizada la vigencia de los mismos o tras el
preaviso correspondiente; tambin debern estipularse los derechos que se
reserva el fabricante respecto a la posibilidad de designar otros distribui

dores en el futuro o de vender directamente a los principales usuarios, etc.
Estas reservas debern establecerse con claridad antes de la conclusin del
acuerdo y nunca se dejarn para ulterior negociacin.
62
LISTA DE COMPROBACIN
Los canales de distribucin

3.1. Opciones
a) Hay otros canales de distribucin que puedan emplearse en lugar del

que se utiliza en la actualidad o en combinacin con el mismo?
b) En caso afirmativo, cul sera el volumen de ventas factible mediante el

empleo de ellos?
c) Si se pretende usar tambin los canales anteriores, en qu medida se
CAPTULO 4
vera afectado el volumen actual de ventas?
d) Presentan los canales alternativos riesgos determinados?

e) En qu medida la competencia hace uso de los mismos?
LA CUENTA PRINCIPAL
3.2.
Niveles
a) Si la nueva situacin exigiera la venta directa a ms de un nivel de distri
bucin, cul sera la base para obtener el acuerdo de todas las partes?
b) Qu criterios se seguiran para la eleccin de los clientes del nivel infe
rior?
Sean cuales sean los canales de distribucin empleados, cabe prever
que en ellos habr algn cliente de entidad. Con este concepto queremos
aludir a aquel cliente que por s solo totaliza al menos el 5 % de las ventas
En caso afirmativo, qu condiciones se estipularan para ambas partes?
globales. Esta cifra tal vez no resulte demasiado impresionante, pero n

tese que si todos los clientes alcanzasen.dicho porcentaje, tan slo habra
espacio para veinte clientes: la existencia de una clientela formada por un
Qu formas de apoyo sobre el terreno, venta y servicio sera necesario

proporcionar a los distribuidores que compren directamente?
gada y peligrosa.
Se tratara a todos los distribuidores como a clientes de mercado libre o

sera predso liegar a acuerdos de distribucidn?
nmero tan exiguo de compradores constituye una situacin muy arries
Sera preciso proporcionar servicios de apoyo para estimular las

ventas?
Cuentas mltiples
Si, como ya examinamos en el captulo anterior, se da una tendencia

natural a que los clientes se dispongan de forma que el 20 % de ellos tota
licen aproximadamente el 80 % de las actividades, entonces es ms que
probable que los dos mayores acaparen una cifra de negocios superior al
5 %. Naturalmente, estas cifras no son inmutables, sino que expresan tan
slo una probabilidad terica y, por consiguiente, nada impide que en la

prctica la diferencia entre los elementos superiores y los del pelotn de
cola sea incluso ms pronunciada. Esta concentracin de poder adquisitivo
suele obedecer al hecho de que los privilegiados siempre estn en mejor po
sicin que nadie para conseguir nuevos triunfos. El distribuidor que llegue
a sacar terreno a sus competidores har uso de su ventaja para conseguir
mejores acuerdos y de su mayor disponibilidad de efectivo para invertir

ms en su ramo de actividades. En suma, el distribuidor que consiga ven
taja en los primeros metros de la carrera, la mantendr y aumentar con-
LA CUENTA PRINCIPAL
Caso prctico
una gama de productos ms baratos a travs de otras cadenas de distribu

cin y con otra denominacin. Otro tanto hacen los fabricantes de vehculos
a motor. En cambio, es nueva la idea de que la segunda marca se ajuste a
las operaciones del distribuidor, en vez de ser al revs.
En Europa occidental, el mercado de artculos de aseo personal es grande
y esta muy diversificado. En el segmento superior de la gama, los productos

apenas pueden distinguirse de los cosmticos ms sofisticados, mientras
que el articulo mas caracterstico del segmento inferior tal vez sea el champ
barato en recipiente de plstico de tamao familiar. En el estamento distri
buidor se advierte tambin una falta de uniformidad: salones de belleza, sec
ciones de perfumera de los grandes almacenes, farmacias y supermercados
todos ellos compiten en busca de una indistinta cuota de mercado. En con

creto, los supermercados suelen abordar esta actividad ignorando las prefe
rencias de los consumidores por determinadas marcas con tal de que un ar

ticulo mas o menos similar est disponible a un precio lo bastante bajo. Las
marcas desconocidas y las de los distribuidores han proliferado en los l
timos anos. El resultado lgico de todo ello ha sido que el consumidor ha
perdido confianza y la cuota de los supermercados en este floreciente co
mercio ha permanecido estancada.
La empresa alemana de artculos de aseo AB intentaba hallar algn pro

cedimiento para estimular el crecimiento de la cuota de los supermercados
al hempo que trataba de quedarse con gran parte del mercado evitando con
vertirse en un mero productor de artculos annimos. La empresa hizo ver a
diversos supermercados y grandes almacenes muy conocidos que el fabri
cante se encontraba en mejor posicin que ellos para calibrar las preferen
cias y reacciones de los consumidores; el distribuidor ya tiene bastante con
cumplir su cometido de satisfacer la necesidad del pblico de determinadas
mercancas para tener que verse adems obligado a crearlas. En algunos
casos se llego a un acuerdo en virtud del cual el distribuidor deba definir el
tipo de consumidor que acuda a sus establecimientos en busca de pro
ductos y la empresa AB se comprometa a idear, dar publicidad y lanzar una
gama de artculos especialmente concebida para dicho pblico; stos lleva
ran la marca registrada de AB, pero no se pondran a la venta de modo in
discriminado, sino que se reservaran para los distribuidores que primero los
solicitaran y algunos otros de su misma ndole. Se tratara de un proceso pa
recido al que seguira un libro escrito por un autor y destinado a un pblico

concreto cuyos dictados estableceran su contenido: el escritor se lievara la
Tama y el editor ios derechos exclusivos de distribucin.
Nos agradara dejar constancia en estas pginas de que ei experimento

de a empresa AB constituyo un xito sin paliativos; sin embargo, el mundo
de la economa no siempre es tan sencillo. Lo ms que podemos decir es

que las ventas de AB en los supermercados han experimentado un conside^ los costes
' "Mrgenes
de los proporcionalmente.
productos son asimismo
mayores, ahora bien,
han aumentado
En este
cfo lo
I bastante amplio resulte
el mercado de bien
este delimitado
tipo de productos
no
sea
ni esta que
lo suficientemente
como para
soportar los costes del desarrollo y lanzamiento de los productos en un
nico sector comercial. Se impone hallar un campo de distribucin ms am
plio para las rnarcas recin lanzadas sin vulnerar al mismo tiempo el
acuerdo original de exclusividad concertado con algunas categoras de minorist3s.
La tcnica de las segundas marcas como medio de conseguir una mayor
distribucin no constituye una novedad en absoluto. Los fabricantes de

equipo elctrico y radiofnico con frecuencia canalizan su produccin prin
cipal a travs de una sene de distribuidores, para despus comercializar
forme avance sta merced a una suerte de efecto multiplicador. As, el
crecimiento se logra mediante la fusin y absorcin de competidores casi

en la misma medida que mediante el incremento de las actividades de la
empresa original. El resultado es que los clientes mayores, al tiempo que

van fortaleciendo su poder, comienzan a extenderse, creando nuevas
sucursales y un complejo entramado de establecimientos filiales, razn por
la que denominamos a estas organizaciones cuentas principales en lugar
de clientes principales. En trminos operativos, es preciso prestarles
atencin en muchos lugares, como si cada oficina constituyera un cliente
individual. Lo esencial, no obstante, es recordar que los servicios deben
coordinarse en una cuenta que es quien paga las facturas, ostenta el po
der adquisitivo y conduce las negociaciones.
La concentracin comercial
En los ltimos aos, se detecta una tendencia a la concentracin de

distribuidores. En los pases europeos, el comercio minorista general y de
la alimentacin ha estado dominado primero por las tiendas de autoservi
cio, despus por los supermercados y a continuacin cada vez ms por los
hipermercados. Al mismo tiempo, el nmero de tiendas pequeas inde
pendientes ha experimentado una considerable disminucin. A medida
que aumentaba el tamao de los establecimientos minoristas, se fue pro
duciendo una mayor concentracin de la propiedad. Por ejemplo, en la ac
tualidad las cinco principales cadenas britnicas de establecimientos de ali
mentacin poseen el 50 % del mercado, destacando las empresas lderes
con el 12-14 % cada una. Los das en que el fabricante campaba por sus
respetos ante un vasto nmero de pequeos distribuidores que actuaban

sin concentracin previa han desaparecido con la aparicin de las grandes
cadenas diversificadas.
El empleo de cuentas principales como procedimiento de acceso al

mercado acaso no est, por tanto, dejado a la libre eleccin del fabricante.
Si entre todas controlan una fraccin importante del comercio global, tal
vez nada le quepa hacer al productor salvo tratar de conseguir su coopera

cin si con ello hay alguna esperanza de llegar a un nmero suficiente de
consumidores. Antes de ganarse a los usuarios reales del producto es ne
cesario ganarse primero a los distribuidores que controlan el acceso a di
chos usuarios. Por otro lado, tal vez la eleccin del distribuidor principal
66
sea intencionada; incluso cuando exista un nmero adecuado de pequeos
distribuidores que permita poner el producto al alcance de los consumi

dores a quienes est dirigido, puede resultar preferible emplear a los ms
grandes y conocidos, y concentrar en ellos los programas de venta. La
mayor eficiencia de las grandes empresas en cuanto a capacidad de pro
porcionar precios competitivos y servicios adecuados a los clientes quizs
pese ms que la desventaja que supone su mayor poder de negociacin.
LA CUENTA PRINCIPAL
67
que a la gama de productos. Por lo que respecta a las grandes cuentas, cada
una de ellas requiere una estrategia de mrketing propia, del mismo modo
que si se tratara de un nico e importante producto. A efectos de planifica
cin no puede agruparse la gran cuenta con otras de mayor o menor ta
mao, y considerarse a todas como parte del mismo sector comercial.
ste, para que sea tratado como una entidad a efectos de planificacin,
debe por lo menos ser homogneo, lo que nunca ocurrir si en l destacan
algunos pesos pesados, es decir, las cuentas principales, que por lo ge
neral se comportan de forma muy singular. Por otra parte, y como ve
La vulnerabilidad
remos ms adelante, la cuenta principal disfruta, inevitablemente, de pre

cios, condiciones y concesiones especiales y, por tanto, los costes e
En cualquier caso, desde el punto de vista del fabricante, contar con

ms de una cuenta principal responsable al menos del 5 % de las ventas
contribuye, en ocasiones, a mantener el equilibrio entre beneficios y pr
didas. Pocas empresas podran aceptar impertrritas la prdida repentina
de un 5 % de su volumen de negocios, por no mencionar un 10 o un
15 %; precisamente por ello no se debe perder de vista el grave peligro
ingresos procedentes del trato con ella sern bien diferentes de los sur
gidos del resto del sector comercial. En el momento de hacer una estima
que comporta el que la cuenta principal, por la razn que sea, decida pa
sarse a la competencia. Si la concentracin es an mayor, los resultados
cin de los resultados financieros, todas las grandes cuentas deben compu
tarse como casos particulares.
En el esquema de planificacin que recomendamos en la figura 2.2 del

captulo 2, donde se contemplan las ventas por producto en relacin con
las ventas por canal de distribucin, cada uno de stos debiera mostrar por
separado las grandes cuentas cuya importancia es similar a la de los pro
pueden ser catastrficos. Una excelente medida de la vulnerabilidad de
ductos. Entonces el resto del sector comercial, tras la exclusin de aqu
una firma es comprobar cuntas cuentas, en orden decreciente de impor

tancia representan el primer 50 % de sus ventas, lo que podra conside
rarse su perodo de semidesintegracin, por analoga con el de las sustan
cias radiactivas, que es el nmero de aos que han de pasar para que
desaparezca el 50 % de su actividad. Si se encuentran menos de veinticinco
cuentas en el mencionado 50 %,es muy probable que una proporcin impor
tante del volumen de negocios est en unas nicas manos. Muchos fabri
cantes, como es lgico, se ven en la necesidad de trabajar con un nmero in
llas, constituira, por s solo, una categora de planificacin.
ferior de cuentas, incluso menos de cinco. La situacin ms llamativa se
tores de producto o de marca encargados de llevar a cabo la mencionada
produce en Suecia, donde ms del 90 % de los establecimientos minoristas
labor. El director de marca viene a ser lo que con frecuencia se denomina
de alimentacin est bajo el control de slo tres grandes grupos, lo que sin
duda debe producir escalofros a los fabricantes que busquen un canal de dis
como si se tratase del centro de la actividad de una empresa propia a la
tribucin.
La direccin de cuentas
Planificar es una cosa; llevar a la prctica lo planificado, otra bien dis
tinta. Muchas empresas orientadas hacia el mercado concentran la responsa

bilidad de las estrategias de mrketing para sus productos designando direc
directivo a cargo de la misma: debe contemplar el artculo en cuestin
La consecuencia inmediata es que todas las cuentas principales adquieren
que ha de dedicar todas sus energas trazando los mejores planes para su
desarrollo, supervisando su progreso y asegurndose de que se obtienen
todos los beneficios posibles. De la misma forma, una empresa de mrke
ting cuyo destino est ligado a algunas cuentas individuales debera consi
derar las ventajas que podra reportarle el nombramiento de un director
de cuentas que tome a su cargo la responsabilidad de las mismas.
una importancia para el proveedor, en trminos de contribucin al volumen

total de ventas, semejante o incluso superior a la de cualquiera de sus lneas
de producto. Naturalmente, las grandes cuentas exigen el mismo grado de
ciones que se efecten con la cuenta principal estn inscritas en el plan es

tratgico de la misma, que, por otra parte, habr contribuido en gran me
Cuentas y productos
planificacin, estmulo y direccin que cualquier otro producto, en otras pala

bras, el mismo nivel de atencin de mrketing. En el captulo 2 hicimos hin
capi en la necesidad de dedicar la misma atencin al mrketing comercial
La funcin de esta figura es la de asegurarse de que todas las opera
dida a establecer. Ms en detalle, esto significa que el director deber
hacer acopio de informacin, preparar el plan, llevar a cabo las negocia

ciones con el cliente, conseguir los mejores acuerdos posibles y, en ltimo
68
LA CUENTA PRINCIPAL
trmino, asegurarse de que todos los interesados han sido informados de

los acuerdos suscritos y los aplican correctamente. El director de cuentas
mente no tenga tiempo para verificar si las relaciones con las cuentas mar
chan bien, a no ser que el nmero de las mismas no sea demasiado ele
vado; en otro caso, la responsabilidad debe delegarse en un directivo de
ha de mantener la relacin ms estrecha posible con los poderes decisorios
de la organizacin de la cuenta principal, ganarse su respeto y compren

sin y estar dispuesto a intervenir con decisin en caso de que un error
cuentas al que se investir de la autoridad precisa. Adems, el director ge

neral de ventas deber estar siempre a su disposicin y prestarse a interve
nir cuando las circunstancias lo exijan. El candidato ideal sera un hombre
entorpezca el desarrollo armonioso de las relaciones entre ambas partes.
En definitiva, su papel es ms exigente que el del director de producto, ya
joven, competente e inteligente y de menor experiencia que el comprador

con el que ha de negociar pero que, en cualquier caso, pueda ganarse su
que tiene que lograr su objetivo mediante la direccin y persuasin de los
socios comerciales en lugar de limitarse a encargar a las agencias que lle
respeto merced a los frecuentes contactos que mantenga con l.

El mbito territorial de las actividades de la cuenta principal es un pro
blema de gran trascendencia por cuanto hay que comprobar si cubren ms
de una de las regiones que conforman la organizacin del proveedor. En
caso afirmativo, parece lgico someter los tratos con la cuenta a una coor
dinacin central que est en contacto con los diversos directores y equipos
de venta regionales a cuyo cargo correr la puesta en prctica de los
acuerdos adoptados. La persona a la que se encomiende esta labor ser
ven a cabo lo que se les ordena a cambio de un precio. El director de
cuentas ha de participar de las virtudes del diplomtico y del negociador

ms avezado, as como de las del organizador que conoce a fondo las acti
vidades de su empresa y es capaz de lograr que todos los engranajes fun

cionen a la perfeccin.
Si falta este elemento, las relaciones con las grandes cuentas se fraccio
nan en exceso y desaparece la necesaria coordinacin entre los protago
nistas. Las empresas comerciales suelen organizarse con arreglo a un crite
rio territorial, subdividindose las responsabilidades por reas y regiones.

Por su parte, las grandes cuentas suelen ser organizaciones diversificadas
con numerosas sucursales y por ello las relaciones con ellas a menudo han
de cruzar los lmites de la jurisdiccin del proveedor. A no ser que se

cuente con un centro de coordinacin, no ser tarea fcil asegurarse de
que los acuerdos suscritos con ellas se interpretan de igual modo o se apli
can con semejante firmeza en todas las regiones.
En la direccin de las grandes cuentas se presentan tres cuestiones di

ferentes que podemos aqu resumir como sigue:
1.
2.
por tanto un director nacional de cuentas con base en la oficina central del
proveedor.
Con todo, las operaciones de algunos grandes clientes se circunscriben
slo a una regin y, por ende, se sujetan a la competencia de un elemento

de la organizacin del proveedor. En tal caso, la negociacin y coordina
cin de actividades pertinentes pueden llevarse a cabo desde esa regin
determinada y, por tanto, la persona encargada de su realizacin ser un
director regional de cuentas con base en la zona en cuestin y no en la cen

tral de la empresa. Insistimos en que si hubiera slo una o dos grandes
El nivel de antigedad y autoridad necesarios para dirigir las nego
cuentas en la regin, las funciones descritas podran correr a cargo del di

rector de la organizacin regional, que habra de coordinarlas con sus
ciaciones.
dems cometidos.
El volumen de tiempo y atencin necesarios para supervisar debi

damente la cuenta.
3.
69
Negociacin, no venta
El mbito espacial de las operaciones con la cuenta.
La autoridad del responsable de la cuenta principal refleja el grado de
importancia que el proveedor concede a esta materia. Es evidente que no

puede enviarse a un vendedor corriente a este tipo de negociaciones slo
porque la oficina central del cliente se encuentre enclavada en el territorio
en que aqul suele trabajar. Por otro lado, no hay cliente, por importante
que sea, que vaya a exigir el trato directo con el presidente del consejo de
administracin o el director general. Lo ms probable es que desee tratar
directamente con la persona de mxima jerarqua en este campo, esto es,

el director comercial o el director general de ventas que, por lo general, es
quien debe conducir estas negociaciones.
Sin embargo, aqu se presenta un segundo problema. El rector de la
organizacin de ventas, por lo general un hombre muy ocupado, probable-
El trato con las grandes cuentas exige una gran capacidad de negocia
cin ms que de venta. La capacidad de vender gira sobre todo en torno a
la posibilidad de convencer al futuro comprador de los mritos del pro
ducto que se vende, se trate de un artculo para su uso personal o de un
producto para satisfacer la demanda de sus clientes; tambin guarda estre
cha relacin con las tcnicas de evaluacin de las necesidades del supuesto
comprador, de cierre del negocio y de obtencin de un pedido. Ninguno
de estos factores est del todo ausente en el trato con una cuenta princi
pal, pero el acento se pone sobre todo en la negociacin de los trminos y

condiciones concretas con arreglo a las cuales se van a efectuar las ventas.
El gran distribuidor ya se habr hecho una idea de si determinado pro-^

ducto constituye un candidato idneo para su lnea de productos; es
de hecho, si no hubiera llegado a una conclusin favorable en este serijo.
dIoLOTECA Si
AUCANTE si
70
la entrevista posterior a que nos referimos no tendra lugar. La cuestin a
LA CUENTA PRINCIPAL
VENDEDOR
COMPRADOR
concretar no es tanto si se va a comprar o no, cuanto las condiciones en
que hacerlo. Cuando se adopte la decisin, afectar no slo a una deter
minada entrega del producto, sino (muy probablemente) a si ste va a dis

tribuirlo o no la organizacin del distribuidor. Si la persona que lleva las
Mnimo del
vendedor
Mximo del
comprador
Propensin
,de ambos
a la
negociaciones en nombre del proveedor est demasiado orientada hacia las
negativa
ventas, surge el peligro de que se vea demasiado influido por el volumen
de negocio en perspectiva y pierda el control sobre lo que se est acor
LAGUNA
REAL
dando.
Mximo del
comprador
Las tcnicas de negociacin

Dificultades
En las negociaciones empresariales, como ocurre en las de cualquier

otra ndole, el primer punto a considerar es la esencia de la propuesta y
.de ambos
para la
la contrapropuesta efectuadas por ambas partes. Cada una de ellas debe
Mnimo del
llevar a cabo su propio anlisis valorativo de las consecuencias que traera

consigo la aceptacin o rechazo de la oferta en cuestin. El comprador ne
cesitado de bienes deber calibrar si le conviene aceptar los que le ofrece
a un precio dado el vendedor o, por el contrario, har mejor en recha
zarlos; por su lado, el vendedor deber considerar las posibles ventajas de
aceptar un precio ms bajo ante la perspectiva de quedarse sin el negocio
vendedor
y as sucesivamente. S estos problemas fueran objetivos y cuantificables,

probablemente resultara ms conveniente dejar a dos ordenadores la ta
afirmacin
ZONA DE
CONTACTO
Ambas partes deben obtener algn

beneficio dentro de estos lmites
Figura 4.1.
El dilema de la negociacin
rea de llevar las negociaciones por ambas partes: las mquinas podran as
comparar las ofertas con los datos provenientes de sus propios clculos. Sin
embargo, como sabemos, ste no es el caso.
En un primer momento, es imprescindible que el negociador efecte

sus propios clculos y vea con claridad cul es su posicin. En el caso del
vendedor, esto equivale a saber con qu precios y condiciones la venta re
no cree que lo sea, entonces deber persuadrsele con argumentos lgicos

de que no la ha evaluado correctamente. Esta suerte de reventa de los
mritos de la propuesta constituye a veces un paso preliminar en la aper
tura de las negociaciones propiamente dichas, pero no es en modo alguno
dundara en una prdida para l o le resultara ms rentable vender los
la esencia de las mismas.
mismos bienes en otro lugar, en suma, el punto en el que no tendra ms

remedio que responder con una negativa. Del mismo modo, para el com
prador hay un precio que,'de superarse, pagarlo le supondra una prdida
y, por tanto, le convendra ms comprar en otro sitio. Si existe una laguna
de ambas partes, esto es, un nivel en el que a los dos negociadores les re
entre ambas posiciones, no es probable que las negociaciones, por largas

que sean, puedan colmarla mientras que ambas partes sean conscientes de
sus actos. Por consiguiente, el primer paso del proceso de preparacin de

unas negociaciones es puramente racional: consiste no slo en averiguar
cul es la propia posicin, sino en intentar desentraar cul es la del con
trario. Si ambas no concuerdan, no hay razn para pensar que mediante la

mera capacidad negociadora se vaya a persuadir a la otra persona de que
acepte algo que va contra su mejor juicio. Antes de comenzar, la pro
puesta hecha debe al menos sonar razonable a la parte contraria; si sta
stas se centran en hallar un punto de imbricacin entre las posiciones

sulte ms beneficioso aceptar que rechazar la oferta del otro; en suma, el
problema radica en descubrir hasta qu punto pueden modificarse las con

diciones iniciales de modo que al final una de las partes salga ms favore
cida. Esta situacin se ilustra en la figura 4.1. Mientras exista una laguna
entre las posiciones finales, siempre ser sencillo dar carpetazo y suspen
der las negociaciones; no obstante, si se advierte cierta base para el

acuerdo, ser muy difcil saber en qu punto hay que decir s.
En este punto de las conversaciones, el proceso deja de consistir en

una evaluacin racional de los posibles beneficios y se transforma en una
confrontacin de destrezas. Los psiclogos han analizado con detenimiento
el tema, pero sin nimo de profundizar en la teora, proponemos estas di-
72
rectrices que tal vez puedan resultar de utilidad en la prctica. El negocia

dor tiene en su mano tres posibilidades:
73
nos negamos a concederle lo que pide. De hecho, estas preocupaciones

suelen ser bastante infundadas, pues los negociadores no suelen sentir sino
a) convencer al contrario con su capacidad dialctica;
b) dar a entender que su posicin es mejor de lo que parece*
c) intimidarle.
LA CUENTA PRINCIPAL
'
Teniendo en cuenta todo ello, el vendedor debe aprender a reconocer

estas tcnicas cuando se pretende usarlas en su contra, contrarrestarlas y
en su caso, emplearlas l mismo. La nica respuesta a una bueTa capaci
dad dialctica es disponer de otra mejor. El oponente intentar desvi la

atencin introduciendo factores nuevos, solicitar una concesin que pa
rezca inocua hasta que se examine ms en profundidad: es vital mante
nerse en guardia y memorizar todos los datos, costes y precios y recordar
las ventajas e inconvenientes de todas las combinaciones de precios y con
diciones que el contrario pueda solicitar. Pese a ello, no debe dudase en
pedir cierto tiempo para valorar las consecuencias de cualquier propuesta
sin olvidar las repercusiones indirectas, en trminos de riesgos, los preceores. Asi, si
SI va a"crn'h""'"
a concederse un descuento a este
cliente,de
;nolosdesencadedo^rAsf
reacciones
consumsolicitudes similares por parte de los
dems. Si se hace una concesin en el precio este ao, se sienta con ello
un precedente para aos venideros?
Cuando el comprador ha hecho una contrapropuesta que ya sobrepasa
el hmite inferior de la otra parte, sta puede imharse a êmpearelTco
respeto por sus oponentes.
Los directivos de compras de las organizaciones de distribucin suelen

verse ms motivados para conseguir ventajas en cuanto a trminos y con
diciones de las mercancas que adquieren que los directores de ventas para
resistirse a sus deseos. Adems de las comisiones en metlico, a los pri
meros suele concedrseles una serie de compensaciones por las clusulas y
condiciones especiales que logran introducir en los contratos de los pro
veedores. Resultar pues muy til averiguar si se est ante una situacin
de este tipo, para resolverla a nuestro favor ofreciendo como concesiones
todo aquello que ms significado posea para la otra parte.

El perfil del cliente
Un aspecto esencial de la planificacin relativa a los grandes distribui

dores consiste en preparar un perfil muy detallado del cliente que permita
descubrir los problemas, detectar las oportunidades y desarrollar una estrate
gia acertada. El perfil del cliente se divide en dos partes: informacin sobre
sus actividades e informacin de las transacciones actuales desde el punto de
vista del proveedor; todos los datos deben actualizarse con regularidad. Estos
informes suelen contener epgrafes tales como ios siguientes:
Actividades del cliente:
menudo
diferencia
entre oferta
y contraoferta,
puesmea
menudo, tras largas y penosas
negociaciones
no se llega
a un acuerdo
jor. En otro caso, resultar muy til establecer un punto en el que uno
1. Tipo de empresa, categora comercial.
vaya a tirarse un farol simulando que no se est dispuesto a conceder
2. Volumen global de operaciones, ventas y cuotas de mercado en la
g laciones. Si se tratase de una negociacin salarial, ste sera el mo

mento en que se permitira la iniciacin de una huelga a sabiendas de que
3. Ventas (estimadas) y cuota en el mercado del tipo de producto del
nada ms y corriendo el riesgo de que se produzca una ruptura en laslr
medida en que se conozcan estos datos.

proveedor.
las negociaciones iban a continuar. En trminos comerciales se corre el

nesgo de que el cliente recurra a otro proveedor, por lo que debe quedar
4. Rentabilidad, estructura de capital, liquidez, capacidad de crdito.

5. Poltica de mrketing, clientes, poltica de precios, imagen proyec
cuando una vez que se ha hecho saber que se est rozando el lmite una
6. Estructura de la organizacin, nmero de sucursales, niveles de au

toridad y responsabilidad, mtodos de compra y clculo de benefi
cios, sistemas de incentivacin (si es que existen).
una puerla ab.erta al nido de una segunda rolda deônversadones
concesin mas tal vez sea suficiente para llegar a un acuerdo.
inalrnente, cuando se nos pretende intimidar, lo nico que se puede

hacer es tomar las cosas con calma, recordar que se trata sin duda de una
blemente,
lemente'un
u^n" h'"'"
buen individuo pese a todo. La otra acobardarnos
cara de la moneda
es pX
con
siste en reconocer que el ser humano experimenta siempre un fuerte deseo
tada, prcticas publicitarias.
Transacciones actuales:
1. Historial de ventas, cuota de mercado alcanzada, niveles de pene

tracin mediante sucursales y disponibilidad de distribucin.
de agradar a los dems, y recordar que esto es un lujo que el negol^^^^^
2. Acuerdos sobre precios, descuentos, concesiones, trminos y con
absolutamente
impersoy no preocuparse de que la otra parte nos considere
desagradables
si
3. Clculos sobre la contribucin a los beneficios (si es que se dispone
tratos.
nal
de ellos).(Vase captulo 10.)
74
4. Objetivos estratgicos planificados y contraste con el proceso ac

tual.
LA CUENTA PRINCIPAL
75
predicamento sobre el consumidor. El objetivo del distribuidor es trasla

dar al servicio de distribucin la lealtad que el consumidor tiene al pro
5. Personas con quienes trata en la actualidad.
ducto. Llegados a este punto, en el mundo de la venta al por menor los
6. Niveles de servicio prestados, por ejemplo, acuerdos de envo, vi
grandes distribuidores adoptan mercancas de marca propia y escogen
sitas del equipo de ventas, ventas de apoyo, puntos a los que sirve,
costes.
Con esta informacin como punto de partida, el director de cuentas

debe buscar constantemente nuevas formas de explotacin de las oportuni
dades surgidas, tratar de que el plan estratgico de servicio al cliente se
cumpla en todos sus puntos e idear medios para mejorarlo en el futuro.
Hay, sin embargo, cuatro preguntas que no podr menos de hacerse:
1.
un fabricante para que las confeccione segn sus especificaciones y a un
precio determinado. Mientras el distribuidor posea un volumen de nego

cios suficiente como para justificar las cuantiosas inversiones en tiempo y
dinero que este proceso conlleva, no se le presentar dificultad alguna
para conseguir suministros de una u otra fuente. La nica respuesta que le

cabe al fabricante es demostrar que, de hecho, el conocimiento que posee
de lo que el consumidor desea y est dispuesto a pagar es mucho ms pro

fundo. De tal forma se intenta justificar la divisin de funciones entre fa
cado del proveedor y al volumen global de negocios del cliente con
bricante y distribuidor, merced a la cual el primero se dirige al usuario en

tanto consumidor, mientras que el segundo lo trata en tanto comprador.
este tipo de productos?
Tal vez resulte cada vez ms necesario hacerlo con referencia a los consu
Volumen: Se ajusta el nivel de ventas a las cuotas totales de mer
2. Gama de productos: Se concede la suficiente importancia a los ar
tculos con mayor margen de beneficio dentro de la gama de pro

ductos que se pone a la venta?
3. Precios: Se ajustan los precios, descuentos, condiciones y rentabi

lidad general al tipo de cliente en cuestin?
4. Costes: Se han reducido al mnimo indispensable los costes de
venta y servicio?
Necesidad mutua
El gran distribuidor puede convertirse en el principal aliado del fabri

cante en la comercializacin de sus productos pero tambin en una de las
mayores amenazas a su posicin. Si es posible conseguir su apoyo y coope

racin, ante el pblico se abrir un amplio y poderoso canal de distribu
cin. Al director de cuentas que regresa despus de concluir una buena
negociacin sobre un acuerdo de suministro anual le cabe la satisfaccin
de saber que tal vez el 5 % de las ventas del ao siguiente ya se han ce
rrado antes de que dicho perodo comience. Por otro lado, existe el riesgo
de que se desequilibren las necesidades comunes del proveedor y el distri
buidor. Empleando palabras un tanto fuertes, .se trata del momento en
que el segundo puede permitirse prescindir del primero. Por muy rentable
y popular que sea el producto de ste, no es probable que disfrute de su
monopolio; por ello, el distribuidor est en posicin, sin perder un gran

volumen de negocios, de reemplazarlo por el de otro proveedor. En cam
bio, al antiguo fabricante le resultar literalmente imposible conseguir en

otra parte el mismo volumen de distribucin.
El distribuidor principal debe convencerse de que, en realidad, el fabri
cante le est suministrando un artculo irreemplazable y que goza de gran
midores que, por lo general, compran de un determinado distribuidor: en

otras palabras, planificar de modo conjunto las estrategias comercial y de
producto de manera que los artculos se pongan al alcance de los clientes

del distribuidor.
76
Las cuentas principales

4.1.
Concentracin de clientes
a) Cuntas cuentas de clientes activos hay en total? Han sido clasificadas

por orden decreciente de ventas anuales?
b) En orden decreciente, cuntas cuentas representan el 50 % superior de
CAPITULO 5
las ventas? Y el 80 % superior? Cabe aplicar la distribucin de Prete?
c) Cuntas cuentas representan individualmente ms del 5 % de las
ventas totales? Qu porcentaje alcanza la cuenta principal?
LA MOTIVACIN Y RETRIBUCIN DE LOS

4.2.
Direccin de cuentas
DISTRIBUIDORES
a) Quines se encargan de la supervisin de las relaciones con las

grandes cuentas? Puede compararse su autoridad y categora con los
correspondientes atributos de sus equivalentes en la empresa compra

dora? Cuntas cuentas corren a su cargo?
b) Hasta dnde alcanzan las operaciones de estas cuentas? Qu medidas se

han tomado para coordinar las operaciones en todas las regiones?
Se preparan por anticipado las negociaciones?
Perfiles
Sean cuales sean los canales comerciales que el fabricante elija para la
distribucin de sus productos en el mercado, se les ha de posibilitar que

consigan un beneficio adecuado para motivarlos a que presten el servicio.
En primer lugar, los distribuidores no llevan a cabo su trabajo a cambio

de sueldo o precio fijado; trabajan por cuenta propia, para obtener benefi
Se planifican las operaciones con las grandes cuentas en base a un cri
cios sobre las ventas de los productos a los usuarios al precio que el fabri
terio individualizado?
cante disponga.
Se desarrollan los perfiles pertinentes? Qu informacin se recopila?

Indican estos perfiles la existencia de oportunidades para conseguir
nuevos negocios?
Colaboracin comercial
Reflejan los tratos con las grandes cuentas un espritu de cooperacin o
de antagonismo? En este ltimo caso, no hay posibilidades de trabajar

en beneficio mutuo?
El precio de venta al pblico
El precio que ha de pagar por el producto el usuario final es uno de

los aspectos que ms deben preocupar al fabricante. Para determinar la
plataforma comercial que el producto va a ocupar frente a los consumi
dores, el factor precio se presenta como el que mayor consideracin nece
sita; y, sin embargo, el precio real que se cobra al usuario suele ser un
elemento del perfil del producto que el fabricante no puede controlar por
entero.
La cuestin del precio de venta al pblico presenta dos facetas. El fa

bricante no desea que este precio supere los niveles en un principio pre
vistos para as mantener la competitividad de sus productos. Esto ser dif

cil de lograr si los distribuidores deciden reservarse mayor margen de
beneficios que el que se estipul anteriormente o si el producto ha de pa
sar por muchas manos y todas han de conseguir un beneficio para s. De
otro lado, el fabricante no debe permitir tampoco que el precio sea infe
rior al previsto, sobre todo para impedir que el valor del artculo se de-
LA MOTIVACIN Y RETRIBUCIN DE LOS DISTRIBUIDORES
Caso prctico
cabe deducir que este tipo de acciones est contribuyendo a mejorar el sis
79
reventa a otros distribuidores. De los resultados que se conocen hasta ahora
Brasil es un pas inmenso; algunas de sus ciudades, como Sao Paulo y
tema de distribucin.
Ro de Janeiro, estn entre las ms pobladas del orbe. Los artculos de con-
sumo fabricados en los barrios industriales de Sao Paulo se distribuyen y re

distribuyen a travs de muchas agencias para llegar a las remotas aldeas de
la cuenca del Amazonas. Por lo general, hasta hace poco, a los fabricantes
precie a ojos de los usuarios y para evitar que los distribuidores compitan
no les era posible averiguar qu precio se cobraba a los consumidores de
entre ellos con sus precios y de esa forma den al traste con el mercado en
esas lejanas poblaciones por sus productos, y mucho menos ejercer un con
trol sobre el mismo. Su labor se limitaba a desplazar los bienes hacia los dis
tribuidores de las grandes ciudades, dejndoles en libertad de comenzar el pro

ceso de redistribucin en el cual los precios encontraran su propio nivel mer
ced al juego de mercado. Estos distribuidores constituan asimismo la fuente
de suministro de los establecimientos minoristas de los pueblos.

En los ltimos aos, sin embargo, se han producido dos avances de cru
cial importancia. Los distribuidores primarios han crecido y han pasado por
un proceso de concentracin debido a una serie de fusiones. Hasta tal punto
ha sido esto as que los fabricantes han llegado a comprobar que sus pro
ductos pasan tan slo por una docena de grandes empresas. Al mismo
tiempo, los supermercados urbanos han crecido en tamao hasta rivalizar
con sus equivalentes europeos y estadounidenses.
En un principio, el sistema de distribucin se regulaba a s mismo me

diante las tradicionales escalas de descuentos por cantidad. Los grandes dis
tribuidores conseguan los mayores descuentos y de esta forma podan re
vender con beneficio a los pequeos comerciantes, que no podan obtener
mejores condiciones mediante la compra directa. La llegada de los super

mercados ha dado un vuelco a esta situacin. Los grandes grupos se permi
ten en la actualidad comprar cantidades semejantes a las de los mayores
distribuidores; en realidad, el supermercado despus no revende a los
mayoristas, sino que vende los artculos directamente al pblico a unos pre
cios muy inferiores a los de los establecimientos minoristas, que han de pro
veerse a travs de ios distribuidores. El resultado de todo ello es que las
capas ms acaudaladas de la poblacin, que compra en los supermercados
de los centros comerciales de lujo, paga menos por el mismo producto que
las capas menos favorecidas, que compran en las tiendas pequeas de su
barriada o favela. Lo que les impide afluir en masa a los supermercados es
que slo pueden permitirse comprar los productos en su tamao ms redu
cido, que por regla general no se encuentra en ellos, y tambin que suelen
precisar cierta cantidad de crdito a fin de mes, y esto es algo que los pe
queos comerciantes aceptan de mejor o peor grado.
Para complicar an ms las cosas, muchos de los grandes distribuidores
conjunto. A medida que los mercados europeos comenzaron a organizarse

con mayor complejidad, los fabricantes de bienes de consumo adoptaron
la costumbre de exigir a los minoristas que aceptasen los precios de venta
al pblico por ellos establecidos y que aparecan con grandes caracteres en

los envoltorios de los artculos. La observancia de estos precios se impona
como condicin previa al contrato de suministro y el fabricante estaba le
galmente facultado para retener posteriores entregas del producto si el dis

tribuidor infringa el acuerdo, pudiendo llegar en estos casos a la demanda
por daos y perjuicios. En Gran Bretaa, a esta prctica se la conoca con
el nombre de conservacin del precio de reventa (CPR); en otros pases
se produjeron situaciones semejantes.
Durante el perodo de vigencia de esta norma se produjo una estabili
dad en la poltica de precios de todo el mercado que hoy resulta difcil de
imaginar. La competencia en cuanto a precios de los artculos de marca
por parte de los minoristas desapareci por completo y el pblico compra
dor se acostumbr a que los precios de los productos ms populares fuesen
idnticos en todas las tiendas. Como, adems, aparecan en los envases y, en
cualquier caso, eran bien conocidos por todos, los distribuidores tampoco po
dan aumentarlos de ninguna forma. Sus mrgenes de beneficios los fijaban
los fabricantes y la nica alternativa que les quedaba era aceptarlos, pues, de
lo contrario, se les privaba de los productos.
Con el paso del tiempo, se lleg a considerar intolerable que el mino

rista no pudiera efectuar una rebaja en los precios cuando lo deseara, de
forma que se privara al pblico de los beneficios de la libre competencia
de precios entre los diversos establecimientos. En Gran Bretaa, la CPR
fue declarada ilegal en 1956, y en el resto de Europa la prctica ha desa
son propietarios de supermercados, de modo que a los fabricantes no les se
parecido tambin. Slo en algunas circunstancias muy concretas se permite
na posible establecer diferencia de precios entre ambas categorias. No hay

una solucin sencilla para este caos de distribucin, en el que los provee
dores han de enfrentarse tambin a una tasa de inflacin muy alta y al con
a los diferentes sectores econmicos recurrir a ella sobre la base de que la
trol gubernamental sobre precios mximos franco fbrica. En un intento de

solucionar el problema, ta empresa de productos alimenticios XY est lan
zando segundas marcas de artculos algo ms econmicos, que se venden

tan slo a los distribuidores y con los cuales se conceden rebajas especiales
en funcin tan slo de los esfuerzos que realicen stos para venderlos a los
comerciantes de las pequeas poblaciones. En este sentido, tambin se im
pone la condicin de que no los vendan ms baratos en sus propios super
mercados. Por su parte, a stos no se Ies niega el suministro, pero en modo
alguno se conceden descuentos por cantidad ni, por supuesto, se les permite
estabilidad de precios resulta primordial para la prestacin de servicios al

pblico. En los mercados menos desarrollados esta prctica nunca podra
tener lugar, por lo que hoy en da no sera ni aceptable desde un punto de
vista legal ni factible en la prctica el que el fabricante controlara los pre
cios que el distribuidor fuera a cobrar a los usuarios.
Perdido este control, resulta sorprendente la medida en que los fabri
cantes se despreocupan en la actualidad de los precios que pagan los
usuarios. Ya que no pueden controlarlos, muchos de ellos dejan que sea el
distribuidor comercial quien decida por ellos. Naturalmente, hay muchos
80
pases en los que el mismo gobierno vigila los precios de venta al pblico
mximos, y en estas circunstancias pocos distribuidores se muestran pro
clives a vender a precios mayores que los permitidos. Aparte de ello, lo
comn en el momento presente es que el fabricante no pueda controlar ni
el precio que el usuario ha de pagar ni el beneficio que el distribuidor se
reserva para s. Lo ms que puede hacer es planificar dicho precio y tratar
de llegar a un acuerdo para que esta previsin se refleje en la prctica.

En muchos casos, los proveedores hacen pblico el denominado pre
cio recomendado por el fabricante (PRF). Es evidente que esta medida
contribuye a evitar que los minoristas vendan los artculos a precios ms
altos, pero, en general, no se pretende que el PRF sea el que en ltimo
trmino se cobre al consumidor, sino tan slo una cifra establecida al azar
y sobre la que los distribuidores pueden realizar sustanciales recortes; cier
tamente, las rebajas y ofertas especiales tal vez constituyan la mejor forma
para vender el producto con el mximo beneficio para todos, pero el fabri
cante debe tratar de influir sobre este proceso en la medida de sus posibi
lidades, en lugar de dejarlo al libre albedro de los distribuidores: ello le
obligar a mostrarse receptivo a las reacciones de dos mercados y no de

uno solo. En definitiva, debe planificar las medidas encaminadas a que el
usuario final presente una mayor sensibilidad a los precios y prever la
reaccin de los distribuidores ante la retribucin que pueden obtener de su
81
El margen neto multiplicado por el volumen de ventas nos da la canti

dad real de beneficios anuales en metlico, factor que interesa al distribui
dor mucho ms que el porcentaje de margen. Un volumen elevado con un
porcentaje bajo de margen puede resultar mucho ms rentable que un

producto con un alto margen y un volumen muy inferior. Resulta intil es
tablecer comparaciones con los porcentajes de margen de la competencia
hasta que se tomen en consideracin los volmenes de venta.
Una segunda cuestin de inters concierne al volumen de inversin que

el distribuidor ha de efectuar en orden a conseguir esta cantidad total de
beneficios; debe determinarse en primer lugar qu cantidad de existencias
precisa para alcanzar su volumen anual de ventas, y en segundo lugar, qu

cantidad de dinero ha de invertir en ellas. Si la rotacin de existencias es
rpida y pueden reemplazarse con facilidad, el coeficiente de beneficio

anual sobre el valor de las mismas ser bastante alto. Si, adems, el fabri
cante concede amplio crdito, el distribuidor deber invertir menos de su
propio dinero y el coeficiente de beneficio anual sobre el capital empleado

aumentar an ms.
En el cuadro 5.1 presentamos un ejemplo del modo en que se desarro

lla en la prctica este proceso. Siempre y cuando un distribuidor pueda
participacin en el proceso.
mantener sus existencias al nivel necesario para conservar estables las

ventas, el rendimiento de la inversin experimenta un incremento especta
cular. Es ms, en los clculos se supone que el distribuidor ha pagado en
metlico por las existencias y despus las ha vendido asimismo en met
La base de la retribucin comercial
dido a sus clientes, el volumen de inversin ser inferior y su ndice de ro
lico; si ha obtenido del fabricante un crdito superior al que l ha conce

tacin si cabe an ms alto. Para calcular estos factores resulta
Antes de pasar a considerar con mayor detalle el tema de la retribu

cin comercial, es preciso definir el concepto de la misma. Por retribucin
comercial entendemos la posibilidad del distribuidor de conseguir un bene

ficio econmico mediante la distribucin de los productos del fabricante.
particularmente til la siguiente frmula:

Rendimiento de la inversin (%)=
Beneficio
Capital empleado
X 100
No nos referimos a un nivel de descuento comercial concreto, sino a todos
los aspectos de la relacin del primero con el segundo que le permitan lu
Ahora bien, el nmero de la derecha puede ampliarse aadiendo las
crarse.
ventas anuales en el numerador y en el denominador:
Por lucro o beneficio econmico, en trminos contables, entendemos la

obtencin de un incremento de las inversiones iniciales. Para el distribui
dor, este cambio afecta a cuatro puntos:
1. Margen neto, esto es, la diferencia entre el precio de compra y el

precio de venta netos, menos los costes de distribucin, almacena
miento y venta del producto.
2. Volumen vendido en cualquier perodo, por ejemplo, un ao.

3. Indice de rotacin de existencias, esto es, el nmero de veces en un
ao que el distribuidor puede vender su promedio de existencias.

4. El volumen de crdito que el distribuidor obtiene del fabricante.
Beneficio
Capital empleado
xlOO =
Beneficiox 100
Ventas anuales
Ventas anuales
Capital empleado
Donde:
Beneficiox 100
Porcentaje de margen
Ventas anuales
sobre las ventas
Ventas anuales
Capital empleado
ndice de rotacin
de existencias
82

Cuadro 5.1.
Ventas anuales del distribuidor

Beneficio bruto anual
Duracin media de las existencias (por ejemplo) (es dedr, la rotacin
de existencias es de unas 10 veces al ao)
Por tanto, valor medio de las existencias
83
tuando la evaluacin ms ajustada posible. Con todo, si el fabricante de
Rendimiento de la inversin de los distribuidores
Margen sobre ventas
1.000.000 de ptas.
5%
50.000 ptas.
sea ejercer algn tipo de control sobre el proceso de distribucin, estos

datos han de conseguirse con cierta regularidad, funcin que debe recaer
en el equipo de ventas, si es que se cuenta con uno. Adems de su come

tido habitual, el equipo deber, pues, hacer de ojos y odos de la empresa
5 semanas
100.000 ptas.
y reunir este tipo de informacin como si formara parte de su rutina dia

ria.
Rendimiento de la inversin por ao: 50.000 ptas. por 100.000 ptas invertidas, o sea. 50 %.
Los precios de venta
Por tanto, el rendimiento de la inversin puede calcularse rpidamente

multiplicando el margen promedio de las ventas por el ndice de rotacin
de existencias. Empleando las cifras del cuadro 5.1, esto arrojara un re
sultado de 5 % X 10 = 50 %, clculo ms sencillo que tratar de descubrir
el beneficio total y el capital empleado.
De todo esto se deduce que el fabricante puede proporcionar benefi
cios al distribuidor de muy diversas maneras y no slo bajo la forma de
mrgenes. La demanda del producto en el mercado establece el volumen
La labor de extractar la informacin de precios que suministran los

vendedores enviados a visitar a los clientes individuales resulta especial
mente difcil y, adems, consume mucho tiempo. Por el contrario, lo id

neo es servirse de informes de precios en que se detallen algunos datos
los servicios de envo y reposicin de existencias que pueda proporcionar
cruciales que se realizan cuando surge la necesidad. (En ellos conviene

que aparezcan tambin algunos artculos de la competencia de los que se
consignar cierta informacin.) El informe habr de tenerse listo en un
plazo de tiempo razonable para as evitar que se produzcan cambios que
puedan afectar a las cifras all registradas. Por ello, se solicitar a todos
los vendedores que recaben los datos pertinentes durante sus visitas a los
la empresa contribuye a incrementar el ndice de rotacin de existencias.
clientes en el transcurso de, por ejemplo, una semana. En la figura 5.1
que el distribuidor precisa. (Cuando un artculo es muy popular atrae

nuevos clientes y genera beneficios sobre otros artculos.) La frecuencia de
Si al distribuidor se le ofrece la posibilidad de efectuar nuevos pedidos

mensuales o incluso semanales, es ms que probable que el nivel de exis
tencias se mantenga relativamente bajo; si el fabricante le ofrece crditos
ms amplios que los que ste concede a sus clientes, la cantidad de dinero
propio invertido ser an menor. En ltimo trmino, el distribuidor podra

vender en metlico antes de pagar al fabricante los productos comprados a
crdito, lo que le permitira conseguir un rendimiento casi infinito sobre
mostramos un posible formato de este tipo de impresos.

Para cada uno de los distribuidores integrados en diferentes sectores,
como pueda ser el caso de supermercados, pequeos establecimientos,

mayoristas, mayoristas especializados y otros, se utilizar un informe o im
preso distinto en el que se registrarn los precios que cada uno de ellos
cobran por los productos. Cuando los distribuidores cobren un mismo pre
cio a todos los clientes (por ejemplo, los supermercados), esta labor no
simulan no estar en condiciones de hacerlo, hasta que les conviene. Al
supondr problema alguno. En cambio, si los precios pueden someterse a

negociacin, como ocurre con los distribuidores mayoristas, ser preciso
consignar el precio ms alto y el precio ms bajo en las dos columnas que
efectuar una propuesta en este sentido al estamento comercial, el fabri
se establecern al efecto. Del mismo modo, se realizarn unos clculos
cante ha de subrayar todos estos puntos en lugar de negociar tan slo los
precios y mrgenes. Sus propuestas tal vez resulten atractivas incluso
cuando los porcentajes parezcan bajos. No conviene en modo alguno ge
quier tipo de servicio tcnico, etc.
un capital nulo.
Con todo, los distribuidores normalmente no actan de esta forma, o
muy detenidos para determinar qu nivel de costes debe soportar el distri

buidor para mantener el producto en existencias, venderlo, prestar cual
neralizar el margen mnimo que los distribuidores han de recibir en cual
quier sector comercial.

Los precios de compra
Clculo de los mrgenes de los distribuidores
El precio neto al que el distribuidor compra al fabricante debera cono

cerlo ste con slo echar un vistazo a sus archivos, pero resulta curioso lo di
El precio neto al que por trmino medio venden los distribuidores sus
productos slo puede calcularse mediante comprobacin directa o efec-
fcil que puede ser a veces desentraar exactamente la cifra. A la confusin

no slo contribuyen los precios de tarifa, precios de factura, descuentos, des-
84
GESTIN PRCnCA DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL

INFORME DE PRECIOS
Categora comercial
Vendedor
Fecha
Territorio
85
ms comunes de promover las ventas de un producto entre los usuarios

(cuando el volumen de ventas decae, la solucin es realizar una oferta es
pecial). El problema es que para que esta oferta llegue al consumidor ha
de pasar primero por los distribuidores, y ello provoca la aparicin de nu
merosos malentendidos con respecto a los beneficios que stos esperan ob
tener. Deben los distribuidores retener parte de la reduccin del precio o

pasarla por completo al usuario, o incluso aumentarla contribuyendo con
parte de sus beneficios habituales? Es imprescindible fijar estos puntos con
claridad desde el principio, no slo para valorar la eficacia de este tipo de
promociones, sino tambin para calcular correctamente el beneficio total
que los distribuidores han conseguido al hacerse cargo del producto, Ana
Nombre
del cliente
lizaremos este tema con ms detalle en el captulo 11.

A corto plazo, y siempre que la demanda del producto sea tal que im
pida al distribuidor rechazarlo, puede reducrsele temporalmente el mar

gen forzndole a contribuir a la reduccin especial de precios para el con
sumidor. No obstante, a la larga, el volumen deber calcularse con
detenimiento y a la luz de otros factores, tales como volumen de ventas
del distribuidor, rotacin de existencias y crditos, y segn lo que ofrezca
la competencia. Estos datos, en combinacin con el margen, debern bas

tar para retener, con el tiempo, el inters y lealtad del eslamento distribui
dor.
La inflacin
Las tasas altas de inflacin hacen enormemente complejo el clculo de

beneficios. En algunos pases, los distribuidores especulan reteniendo las
Nota a los vendedores:
Consgnense ios precios en vigor para cada artculo de todos

los clientes visitados durante la semana.
Emplese el formulario adecuado para cada categora

comercial.
Cuando existan precios diferenciados por cantidad o cliente,

consgnese el precio ms alto y el ms bajo.
existencias durante algunos meses y ponindolas despus a la venta con el
incremento de precio provocado por la inflacin y al parecer con inmensos

beneficios; tambin recortan los aumentos de precio sin experimentar apa
rentemente prdida alguna. Incluso en los pases occidentales la tasa anual
de inflacin excede con relativa facilidad a los mrgenes habituales de los
distribuidores, por lo que la retencin prolongada de los productos puede
tener grandes consecuencias sobre su rentabilidad.

Al estimar los autnticos mrgenes de beneficio que consigue el distri
Figuka ."i. I. InTormc de precios para aso del vendedor
cuentos diferidos, etc.. sino tambin la necesidad de averiguar el perodo de

tiempo en que se adquiri el producto y, por consiguiente, el precio, o su
promedio, durante el mismo.
Una situacin an ms compleja surge cuando al distribuidor se le ha
cen reducciones especiales en los precios, reducciones que se pretende lle

guen al usuario final. ,Se trata, por cierto, de uno de los procedimientos
buidor, los precios de compra y venta han de ajustarse con arreglo a la

tasa de inflacin habida entre ambos momentos. De modo opuesto, cabe
omitir estos ajustes y en lugar de ello tener en consideracin el coste que
supondra tomar prestado el valor monetario del producto retenido du
rante el perodo de tiempo en cuestin.
Puede ocurrir (como de hecho sucede) que el tipo de inters del prs
tamo sea realmente inferior a la tasa de inflacin. En este caso, cabe obte
ner pinges beneficios de la especulacin financiera con las existencias.

Los fabricantes pueden especular con sus existencias de! mismo modo que
86
financieras de permitir que ia

nflaaon aumente el valor de laconsecuencias
mercanca almacenada
deben contarse
mmedula de
H"lo posible,
atencin.mediante
La especulacin
comercialdedebe
controlarse
la planificacin
las ventas
venderenenia
grandes cantidades a los distribuidores antes de un aumento en los precios

Cuadro 5.2. El coste real de la dtstrbucin
Precio de venta al usuario
Margen del minorista
100
20
Precio de venta ai minorista

Margen del mayorista
80
10
P orcentaje del
valor de las ventas
del fabricante
Precio del fabricante al mayorista
Las convenciones contables
70
Slo esta
Costes de venta del fabricante
parte aparece
Al tratar la i-etribucn cotnercial cotiviene exatnlnar de qu forma se

El la"!
de contabilidad
los fabricantes
valor de I'
las ventas realizadas 'se'"os
refleja,
en la mayordeparte
de
Ingresos del fabricante
presas, en forma de valor real en efectivo que los clientes comerciales de
ben desembolsar; o lo que es lo mismo, las ventas se valoran a sus prLbs
Segn los libros del fabricante, los costes de venta representan slo el 7,1 % del valor de las
mismas. Sin embargo, el coste total de desplazamiento del producto hasta el usuario supone
comerciales netos, una vez deducidos los descuentos. Con todo cabe esta
el 35 % del precio que ste paga.
blecer algunas excepciones a estas reglas. Por ejemplo, si al final de ao

del'valor
del
valor de las^ventas efectuadas
f""' descuentos
en este periodo,
diferidos,
sinostos
que noel pago
se deducen
se re
fleje en las cuentas de modo independiente, como una partida ms de los
ostes. Del mismo modo, las reducciones especiales de precios pueden no
presentan un coste, al igual que el equipo de ventas. Al evaluar o compa
deducirse del valor de las ventas sino considerarse un coste separado de la

Hh Jh
promociones de productos, como cualquier otro gasto de publiDuede no coincidir exactamente con el coste neto real de las en
los libros
puede
ventas
efec
tuadas a los distribuidores.
embargo, es importante resaltar que lo que las cuentas de los fabri

cantes nunca reflejan es el valor de dichas ventas al precio cobrado al
Xenidoôor-T
y- por tanto,
margen
obtenido
por estos. V""'
La consecuencia principal
de elloel esvolumen
que el de
porcentaje
de retnbucn que se concede o retiene el sector comercial a Lmô de
sus seiîcios no aparece en las cuentas de los fabricantes como una partida
de costes. As lo evidencian las cifras del cuadro 5.2.
^
Examinemos qu ocurrira si un fabricante empleara una fuerza de

usuarios. Las"
Las ve"f
ventas''se registranan al precio
cobrado directamente
a stos y los sueldos
usrLr
operaciones
con los
del equipo apareceran como una inmensa partida de los gastos generales
Si, por el contrario, el fabricante canaliza sus ventas a travs de los

fleia^n'a/ore!?"''" ^
vendedores para ello, aqullas se re-
L apariencia, un comercial,
del equipo
habrse
en
coste totallosdesueldos
distribucin
muy sern
bajo. mnimos
Lo nicoy que
sfrimh
" "rlos precios especiales
de venta
y un amargen
bruto menorreSin
embargo,
y los menor
descuentos
los distribuidores
en las cuentas
65
del fabricante
rar los costes totales del proceso de venta o distribucin, el coste que
supone emplear a los distribuidores debe ser considerado Junto a los
dems costes.
La estructura de precios del comercio
Los precios de venta al pblico deben establecerse (cuando no contro

larse) mediante una evaluacin correcta del volumen de retribucin reque
rido por los distribuidores para llevar a cabo su funcin, tras lo cual puede
fijarse el nivel de precios y descuentos adecuado con arreglo a (os clculos
precedentes. Normalmente, no es tarea demasiado ardua impedir que el
distribuidor cobre un precio superior al establecido: ello puede hacerse
merced al estmulo juicioso y prudente de la competencia y la publicacin
de precios mximos recomendados realistas. Por otro lado, resulta comple
tamente imposible impedir que los distribuidores cobren al usuario menos
si as lo desean. Si las reducciones de precios no llegan a socavar los ci

mientos del mercado, los fabricantes nada tienen que objetar a que los
distribuidores reduzcan sus propios mrgenes en beneficio de lo^ usuarios.
No obstante, este proceso ha de mantenerse bajo control fijando el nivel

de retribucin comercial en una cifra razonable.
Hablando en trminos generales, al fabricante le resultar iisufici^te-....,^^^

establecer una nica serie de precios y un nico descuento comcerc3Ki?ai^''^^>
*'^das las ventas efectuadas a la totalidad de los clientes del esta.memtlbr^S7-yp./''
tribuidor. A fin de mantener un control flexible sobre el procesrj de^distnI 3
ALICANTE
'
<
88
bucin se impone la necesidad de contar con una estructura graduada de
precios y descuentos. El objetivo principal de la diferenciacin de precios

y descuentos comerciales es triple:
1. Estimular al sector comercial a que venda ms.
2. Motivar a cada sector para que se comporte en consonancia con

la premisa anterior.
3. Mantener precios equitativos en los diversos sectores.
89
que les permiten recortar los precios, aumentar su cuota del mer
cado, crecer proporcionalmente y conseguir nuevos descuentos.
Los clientes menores, privados de las ventajas de precios, van
siendo eliminados gradualmente, por lo que el fabricante se ve
obligado a efectuar un porcentaje cada vez ms alto de sus ventas
con descuentos mayores, por lo que obtiene en consecuencia bene
ficios menores.
En las prximas secciones nos ocuparemos de diversos procedimientos

de fijacin de precios y descuentos diferenciados; no se trata de una enu
La concentracin comercial
meracin exhaustiva, pues en este terreno el ingenio de los directivos co
rrespondientes no conoce lmites. Intentaremos, empero, tratar las princi

pales cuestiones que surgen con ocasin del establecimiento de una
estructura de precios comerciales.
El descuento por cantidad
La prctica ms extendida en la distribucin consiste en conceder un
descuento con arreglo al total de las compras: el mayor cliente es el que

consigue la mayor rebaja. El objetivo de realizar un descuento por la ad
quisicin de grandes cantidades es, o debiera serlo, estimular a los distri
buidores a que compren ms para as aumentar las ventas. La forma ms

sencilla de lograrlo es concentrarse en los productos de un proveedor
hasta el punto de excluir los de la competencia. Este propsito es, natural
mente, muy apetecible para el fabricante, pero en la prctica lo que viene
ocurriendo es que el poder adquisitivo de los principales compradores se

impone sobre el proveedor, que se ve obligado a aceptar unas condiciones
que no le resultan especialmente ventajosas. Examinemos en primer lugar
la mecnica del sistema:
1. Los descuentos (rpeles) por la cantidad total adquirida en un de

terminado perodo de tiempo, por ejemplo, un ao. no implican
necesariamente ahorros de costes por parte del proveedor respecto
a dicha cantidad. Tal vez se produzcan economas marginales a la
larga, y, por otra parte, siempre reconforta contar con clientes im
portantes y leales; pero, en general, el coste unitario del producto
suministrado permanece al mismo nivel para los grandes y pe

queos clientes.
2. Los ahorros de costes provienen de los grandes envos individuales,
Este proceso es el que precisamente ha tenido lugar en la estructura

del comercio al por menor en la mayor parte de los pases europeos, al
menos desde las postrimeras de los aos sesenta. En el ramo de la ali
mentacin. las grandes cadenas de supermercados se han valido de su po
der adquisitivo para conseguir ofertas cada vez mejores de los diversos
proveedores en liza; con la desaparicin de la CPR, han pasado tales
ofertas a los consumidores en forma de rebajas en los precios. Incapaces
de competir, los pequeos establecimientos han ido desapareciendo.

Como es lgico, el pblico ha salido beneficiado, al menos en lo que
respecta a las reducciones de precios, aunque como contrapartida ha visto
menoscabada su comodidad con la desaparicin de las pequeas tiendas
locales. Mientras la mayor eficacia de los supermercados y la racionaliza

cin del proceso de distribucin desde el fabricante hasta el minorista per
mita ofrecer estas rebajas en los precios, la situacin ser considerada por
todos un progreso. Con todo, hay que resaltar el hecho de que la reduc
cin de precios obedece en parte a una accin involuntaria del fabricante,
presionado por el poder adquisitivo de los grandes clientes.
Por citar el ejemplo de Gran Bretaa, la rentabilidad de la prctica totali
dad de la industria y el comercio ha experimentado un declive desde los aos
sesenta; es curioso, no obstante, constatar que los beneficios de los fabri
cantes del ramo de la alimentacin han disminuido si cabe ms que los de los
minoristas en general. Se trata de un evidente ejemplo de incapacidad por

parte de los proveedores de controlar su sistema de distribucin, llegando al
punto de verse controlados por l. Con la perspectiva que da el tiempo,
puede afirmarse que el proceso hubiera sido inevitable, pero no se olvide que
si lleg a desencadenarse fue en gran parte debido a la aceptacin generali
zada de la idea de que los grandes clientes tenan derecho a solicitar y ob
tener un descuento favorable y proporcional a las cantidades adquiridas.
pero el descuento anual con arreglo a la cantidad se concede inde
pendientemente de la magnitud de stos. El cliente queda en abso

luta libertad de realizar pedidos tan pequeos y frecuentes como
desee, incrementando la demanda de los servicios del proveedor.
3. Son los grandes clientes los que se benefician de estos descuentos.
Consideraciones prcticas
Dejando a un lado las consideraciones jurdicas y ticas y los posibles

efectos a largo plazo sobre el sistema mismo, surge una serie de inconve-
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nientes de orden prctico en la implantacin de un sistema de descuentos

anuales con arreglo a la cantidad adquirida.
que aquellos que ya han estado alcanzando niveles ms elevados. Se pro
1. En principio, y sobre todo, los competidores intentan desquitarse.

El sistema induce a los compradores a realizar todas sus compras
de un solo proveedor para as alcanzar la cantidad que da derecho
al descuento en lugar de dispersar las adquisiciones entre los di
versos proveedores del mercado. La competencia entre stos se
transforma en cuestin de vida o muerte: se trata de conseguir el

contrato de suministro completo o nada. De modo y manera simi
lares, los proveedores a menudo se muestran proclives a incremen
tar la gama de productos que ofrecen, tambin a fin de conferir un
mayor atractivo a la cantidad total en trminos de descuento. As,
el proveedor de un solo producto acaba por desaparecer.
2. El tipo de descuento concedido a los grandes clientes es materia
estrictamente confidencial y, en consecuencia, el proveedor est
siempre expuesto a que se filtren sus secretos comerciales.
3. El pago real de los descuentos reales por cantidad constituye un

problema. Si se deduce el descuento de cada uno de los envos se
gn se realizan, se pierde la seguridad de que vaya a alcanzarse la

cantidad total requerida. Si, por el contrario, se retiene el des
cuento hasta que se haya adquirido dicha cantidad, gran parte del
valor de incentivo de la medida se pierde a lo largo del ao.
4. Otro problema relativo al pago diferido de los descuentos es que el
comprador tiende a ignorarlo en sus clculos sobre el coste del pro
ducto. Cuando el descuento aplazado se paga en forma global, el
comprador se limita a aceptarlo como si se tratara de un suple
mento de su beneficio anual. Raras veces se concede al producto el
crdito que merece por los beneficios reales que ha proporcionado.
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ducira as la paradoja de que el cliente menor obtendra el descuento

mayor.
Con todo, el principal problema es el de la continuidad. Ha de conce

derse el descuento por crecimiento slo en los aos en que el incremento
se produzca realmente, o debe concederse a perpetuidad porque ya se

consigui una vez en el pasado? En lo que concierne a los descuentos por
cantidad, los que se retienen hasta el final del ao apenas ejercen efecto
motivador, y si se pagan por anticipado puede resultar que, a la postre, el
comprador no tuviera derecho a ellos.
El descuento por tamao del pedido
Normalmente, el coste por unidad ser menor si se venden y entregan
grandes cantidades en lugar de lotes pequeos; por parte del vendedor, el

mismo trabajo supone preparar un pedido cuantioso que uno de pequea
magnitud. El coste de supervisin del pedido y de preparacin de las fac

turas y dems documentos tambin es ms o menos semejante. Por su
parte, el transporte a granel, en contenedores, por camiones completos,
etctera, es, por lo general, ms barato por tonelada que en el caso de pe
queos paquetes o bultos. Por consiguiente, cabe afirmar que se producen
ahorros importantes de costes si el proveedor tiene la posibilidad de ven
der y entregar lotes grandes.
Ms an, si la principal actividad de la empresa consiste en suministrar

repetidamente productos a una serie de clientes habituales, el proveedor
conseguir grandes ahorros si logra persuadirles de la conveniencia de ha
cer pedidos ms cuantiosos y, a la vez, menos frecuentes. El nmero total
de visitas de venta para conseguir pedidos se ver reducido en buena me
El descuento por crecimiento
Una variante del procedimiento anterior consiste en ofrecer un des

cuento por un aumento especfico de las ventas respecto de aos ante
riores o segn un objetivo estipulado previamente. Se trata de un procedi

miento ms directo e inmediato para estimular las ventas, pero presenta
los mismos inconvenientes que el anterior. Si el mercado est creciendo en
trminos de volumen o valor, o si los mayores clientes han conseguido au

mentar su cuota del mismo, la empresa terminar soportando tipos de des
cuentos ms altos sobre un porcentaje de sus ventas an mayor, sin que

por ello se produzcan las correspondientes reducciones de costes.
De modo opuesto, los clientes de menor nivel de ventas pueden conse

guir un mayor incremento relativo, e incluso absoluto, con mayor facilidad
dida y consecuentemente se requerir un equipo de vendedores menos nu

meroso. En tanto que el tonelaje total a enviar permanecer uniforme, el
nmero de envos se reducir tambin, lo que sin duda representar un
cierto volumen de ahorro. Al tiempo, si se logra persuadirle de que com
pre ms, el distribuidor se ver motivado para vender asimismo ms; una
saludable presin sobre el distribuidor puede redundar en un incremento
de los envos individuales, as como en un aumento de la cantidad total de
ventas anuales.
Si el fabricante puede ofrecer descuentos a los pedidos grandes, es gra

cias a sus ahorros de costes, no merced a sus beneficios; con todo, dicha
escala de descuentos estimular y compensar al gran comprador de la
misma forma que el sistema de descuentos por el total de adquisiciones

anuales. Los grandes clientes efectan pedidos cuantiosos en cualquier
caso, pero, adems, una gama de descuento bien calculada probablemente
les ofrezca un nivel de retribucin total muy similar al que obtendran me-
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diante un descuento anual por la cantidad adquirida, siempre y cuando los
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pedidos estn bien concentrados.
grandes envos, salvo en los costes de combustible, a no ser que se re

duzca la plantilla del equipo de ventas o se coloque a parte de sus miem
Este tipo de sistema no puede considerarse discriminatorio, por cuanto

ofrece las mismas ventajas a cualquier distribuidor que se encuentre en
bros en otros puestos de trabajo.
posicin de encargar (y pagar) las cantidades estipuladas. Dado que tales

ventajas dan lugar a ahorros reales de costes, el proveedor no hace gala
de favoritismo con su dinero hacia determinados clientes en perjuicio de
otros, como suceda con anterioridad.
Los descuentos por tamao del pedido constituyen uno de los princi
pales mtodos de incentivar a los distribuidores. Como se pone a disposi
cin de todos ellos, la escala de descuentos puede publicarse abiertamente
como parte integrante del catlogo de precios: no hay, pues, secretos co
merciales. Finalmente, el descuento se concede contra el pago de la fac
tura correspondiente a cada pedido: no hay necesidad de calcular por anti
cipado el total anual de las ventas.
Al ofrecerse un precio mejor a las adquisiciones de cantidades conside

rables, los grandes compradores incrementan su capacidad competitiva y,
por ende, su cuota de mercado. Si, al hacerse cargo de un mayor volumen
de productos, los costes internos adicionales no exceden a la reduccin de
precio otorgada por el proveedor, cabe afirmar que el sistema logstico y
de distribucin ha experimentado en su conjunto una notable mejora en
beneficio del usuario final. El nico inconveniente que presenta el sis
tema se pone de manifiesto cuando se trata de productos ms o menos pe

recederos. En este caso, no debe animarse a los distribuidores a que alma
cenen cantidades excesivas, que pueden deteriorarse, tan slo en aras del
posible descuento.
La entrega en masa y centralizada
Como conclusin general, cabe afirmar que el descuento por tamao

de la entrega es el mejor mecanismo global para estimular las ventas, mo
tivar a los distribuidores y mejorar la eficacia manteniendo adems un ex
celente control sobre el equilibrio del sistema de distribucin.
Tanto a proveedores como a compradores se les presenta con frecuen

cia el dilema de optar entre enviar los productos directamente a las sucur
Las funciones del distribuidor
sales de los segundos o hacerlos llegar en masa a sus almacenes o dep

sitos centrales para que sean ellos quienes los transporten despus a donde
deseen. Lo normal es que en el almacn haya muchos otros artculos que

enviar, por lo que la redistribucin llevara un nmero de entregas menor,
de mayor tamao cada una para las diversas sucursales. Tal es el caso, es
pecialmente, de las cadenas minoristas diversificadas, tanto supermer
cados como de otro tipo. Es a menudo el comprador el que debe tomar la
iniciativa y persuadir al proveedor de que la entrega en masa y centrali
zada constituye un proceso mucho ms eficaz y supone un ahorro de
costes bastante considerable. Aun cuando ste no tenga la intencin de in
troducir descuentos en su poltica de precios, sera muy prudente infor
marle de los ahorros de costes que podran proporcionarle los diferentes
niveles de envo y entrega en masa; de otro modo, se ver en la necesidad
de reaccionar con rapidez bajo ta presin de las negociaciones ante una se
rie de propuestas de descuento que le haya hecho llegar el comprador y

que no habr tenido tiempo de evaluar. La estimacin de los ahorros
reales que reporta la entrega en masa centralizada debe efectuarse con
cierto sosiego y sin prisas: la cuestin gira en torno a la cuanta del nivel
de reduccin en los gastos que puede conseguirse cuando se reduce el n
mero de entregas pequeas e individualizadas. Si disminuyen los costes
reales de transporte por un tercero, se trata de un autntico ahorro de di
nero; si los conductores de los vehculos y empleados de la oficina de pe

didos han de trabajar menos, no se conseguir ningn ahorro con los
Cuando un fabricante trata directamente con un solo nivel de distribu
cin, el sistema de precios y descuentos ha de ser funcin de las diferen

cias de tamao entre ambos, y no de las diferencias en sus funciones. Tal
es el caso, por ejemplo, del proveedor que vende toda su produccin di

rectamente a los minoristas, que a su vez la venden al pblico, o a los dis
tribuidores especializados que se encargan de ponerla a disposicin de los
usuarios industriales. Por el contrario, cuando interviene ms de un nivel
de distribucin y el fabricante desea tratar directamente con los clientes de

ambas categoras, ha de establecerse algn mecanismo para fijarse precios
diferenciados de compra entre ellos. Si el fabricante vende sobre todo a
mayoristas, pero tambin directamente a algunos minoristas, no deber re
bajar los precios de los primeros cuando trate con el resto del mercado al
por menor. A fin de que el sistema de distribucin funcione correcta
mente, debern protegerse los mrgenes de los mayoristas permitindoles
comprar de los proveedores a un precio inferior al que pagaran los mino
ristas en las operaciones directas.
En algunos mercados industriales con niveles de distribucin y opera
cin muy complejos, los fabricantes proveedores a veces tratan de estable

cer una serie de descuentos diferenciados basados por completo en el
status del cliente comercial. Si cabe considerar a ste como uno de los
principales distribuidores, se le aplica la escala de descuentos nmero 1; si

se trata tan slo de un distribuidor secundario, accede entonces a la n-
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mero 2, y as sucesivamente. Este sistema suele funcionar perfectamente

en los mercados totalmente estables, pues la experiencia revela con preci
sin qu nivel de descuento debe fijarse para cada tipo de distribuidor a
fin de proteger sus mrgenes de las categoras inferiores, siempre y cuando
todos ellos operen slo en los campos de actividad que les son propios.
La dificultad surge en los mercados y momentos menos estables, pues
no es sencillo establecer una distincin ntida entre las diversas funciones
de distribucin en momentos determinados y adjudicar a cada una un va

lor independiente. En los pases menos desarrollados, la situacin se da
con cierta frecuencia: los mayoristas no se recatan de vender directa
mente al pblico cuando les conviene, y los minoristas siempre se creen

facultados para exigir de aqullos un descuento: de hecho, muchos distri
buidores desempean ambos papeles. En los pases ms desarrollados,

surge en seguida la cuestin de la discriminacin entre clientes si a uno
se le ofrecen condiciones ms favorables que a los dems.
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que, en su opinin, le resultara ms costoso. Por consiguiente, el redistri

buidor debe recibir una retribucin por realizar su cometido siempre y
cuando la cumpla realmente; de esta forma puede protegerse su ventaja

en cuanto a precios de los restantes distribuidores subordinados. Los des
cuentos se ofrecern slo cuando se efecten servicios de mayor entidad
como, por ejemplo, aplicacin de un activo programa de ventas, distribu

cin de la gama de productos completa, mantenimiento de un nivel de
existencias apropiado o consecucin de un nivel de exhibicin aceptable.
El descuento por cooperacin
Se trata de uno de los procedimientos de motivacin ms poderosos
con que puede estimularse a los distribuidores para que cumplan con las
funciones requeridas. En lugar de calcular la cantidad de descuento que se
precisara para permitir a los mayoristas revender sus productos a los mi

El establecimiento de precios diferenciados
lir!.
Si se implanta un sistema de descuentos por cantidad o tamao de en

trega, el problema se resuelve, al menos en parte, de modo automtico.
El mayorista principal compra ms que el de menor tamao o el minorista
y, por tanto, obtiene un descuento proporcionalmente mayor. Sin em
bargo, en la prctica no es probable que los descuentos por cantidad ga

ranticen siempre por s solos el nivel correcto de diferencia de precios en
tre mayoristas y minoristas. Por ejemplo, en el campo del comercio
minorista de la alimentacin europeo, cualquiera de las grandes cadenas
de supermercados, en su faceta minorista, supera con mucho en cuanto a
cantidades adquiridas a cualquier mayorista del ramo. Esta superioridad
cuantitativa ha terminado por borrar la diferencia que tradicionalmente
exista en los precios a los mayoristas, de modo que en general a los pe

queos minoristas les resulta imposible comprar a unos precios que les
permitan competir con los grandes establecimientos. Dado que, en virtud
de las cantidades que precisan, los fabricantes se niegan a suministrarles
directamente los productos, los minoristas se encuentran en un callejn sin
salida.
A fin de examinar en profundidad las posibles soluciones a estos pro

blemas, es imprescindible volver a la cuestin del objetivo de canalizar las
operaciones a travs de los mayoristas o de otros distribuidores de alto
rango. Es preciso conceder a estos distribuidores unas condiciones prefe

rentes para proteger sus mrgenes, no tanto por lo que son, sino por la
supuesta naturaleza de su funcin. En otras palabras, lo que se pretende
es que el gran mayorista cumpla una funcin activa en la redistribucin del
producto, para que el fabricante no tenga que llevar a cabo un proceso
noristas de forma rentable para ambos, y pagar dicho descuento a quien
asegure estar en condiciones de llevar a cabo la tarea, la cantidad slo se

ofrecer a aquellos que realicen realmente el trabajo. Ello proporciona un
procedimiento de distincin inmediata de los mayoristas que a la vez
son vendedores y promotores activos de una gama de productos y aquellos
que se limitan a ejercer de proveedores pasivos. Tambin soluciona todos
los problemas de distincin de mayoristas y minoristas o de aparente dis
criminacin entre los diversos clientes. Como sucede con los descuentos
por tamao de entrega, esta forma de descuento por cooperacin se en

cuentra en estrecha relacin con los costes reales que se evitan las em
presas cuando no han de realizar estas funciones por s mismas. Por tanto,
la prctica de implantar descuentos funcionales que se conceden a los
mayoristas en funcin de su papel concreto se ve reemplazada por un sis
tema de descuentos por cooperacin a los que tendrn derecho todos
aquellos que efecten el servicio o gama de servicios que se les ha reque

rido.
Los respectivos mayoristas podrn deducir estos descuentos del pago

de las facturas corrientes; ahora bien, esta autodeduccin slo ser permi
tida en tanto en cuanto cumplan satisfactoriamente con su cometido; tam
bin se les puede pagar mediante nota de abono emitida tras la realizacin
del servicio. Si la retribucin a la cooperacin se expresa en forma de des
cuento, esto es, como porcentaje del valor de las ventas, la cantidad total
a pagar estar en funcin de que se consiga tambin un nivel de ventas sa

tisfactorio. El tipo de descuento por cooperacin puede negociarse anual
mente a la luz de los niveles de ventas previstos. Otra solucin consiste en
establecer el pago de un tanto alzado por este motivo siempre y cuando el

rendimiento sea el previsto.
Siempre existe la posibilidad de mostrarse generosos en el pago de
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estas cantidades si se considera que este estmulo permitir a un cliente

prometedor establecerse con mayor solidez y seguridad en su sector co
mercial; en todo caso, se trata de una iniciativa que debe dejarse al pro
veedor. En este sentido, la regla de oro consiste en no permitir que los
clientes distribuidores exijan unas condiciones favorables debido a su posi
cin en el mercado: slo podrn hacerlo en funcin del trabajo que lleven
a cabo.
El descuento por pronto pago
Existe un ltimo tipo de descuento o rebaja que puede hacerse a los

distribuidores; se trata del descuento por pronto nago. Su objeto es alen
tar a que el pago se efecte dentro de los plazos 'e crdito o cuenta co
rriente convenidos. Si se exige el pago al contado en el momento de hacer
el pedido o contra la entrega de las mercancas, no hay necesidad de ofre

cer incentivos en forma de descuentos por pronto pago: las mercancas no
se entregan hasta no haber recibido el pago. Sin embargo, en la mayora
de las operaciones comerciales se impone la necesidad de trabajar sobre la
base de una confianza mutua. Resultara imposible retener los pedidos

hasta que se hubieran revisado y valorado por completo o hasta que se hu
biera entregado el pago en metlico o hecho efectivo el cheque. La prc
tica habitual consiste en permitir que el cliente examine la factura a la luz
de sus propios registros de recepcin de mercancas, compruebe los pre

cios y el montante total de aqulla y entregue un cheque como pago, lo
que suele formar parte de sus prcticas y procedimientos contables. Sin
embargo, para los grandes distribuidores, como las cadenas de supermer

cados, este proceso implicara la revisin de cientos de envos efectuados
por multitud de proveedores para las diversas sucursales. Por lo general,

se considera que el plazo razonable que debe transcurrir entre la entrega
de la mercanca y el pago de la misma es de un mes. No se trata, de todas
formas, de un plazo inamovible: cabe citar al menos un caso de un pro

veedor de artculos de alimentacin de Gran Bretaa que exige que los
pagos se efecten siempre en el plazo de una semana. Es tal la populari
dad de sus productos que los clientes llevan a cabo un esfuerzo especial
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un tanto equvoca: en trminos estrictos debiera hablarse de cuenta co

rriente. En la prctica, a muchos proveedores les resulta conveniente ce
rrar sus libros mayores una vez al mes, enviar a sus clientes un estado
de las entregas realizadas durante el mismo y contar el plazo de pago a
partir de la fecha de emisin de tal documento. Esto facilita la labor del
departamento de contabilidad, pues as todos los plazos vencen el mismo
da natural. La ley de los promedios se aplica a los clientes que reciben
suministros regulares a lo largo de los meses. La mitad de ellos se entre
gan en la primera parte de cada mes y la otra mitad en la segunda: por
tanto, para ellos la fecha media de entrega ser la mitad del mes y el pe
rodo de pago, la mitad del mes en el que se efectu la entrega, a lo que
se aade el perodo de tiempo que se les conceda desde el final del mes.
Si se trata de un mes completo, estos clientes disfrutarn como media de
unas seis o siete semanas de crdito antes de abonar las entregas.
Los clientes a quienes preocupe en mayor medida la disponibilidad de

efectivo llegarn todava ms lejos. Si acuerdan que todas las entregas se
realicen al principio del mes y ninguna al final, conseguirn beneficiarse
de un perodo de crdito de casi dos meses. Sin embargo, esto, adems de
repercutir negativamente en los recursos del fabricante, incluso puede dar
al traste con su esquema de produccin. En algunos sectores, los clientes
compiten por alcanzar una posicin tal que les permita efectuar sus pe
didos al final de cada mes, de manera que les sean entregados al principio
del siguiente; ello hace que el fabricante trabaje veinticinco horas al da

durante esa semana y permanezca con los brazos cruzados el resto del
tiempo.
Por consiguiente, hay que decidir en primer lugar qu plazo de pago va

a concederse y cmo puede calcularse. En realidad, no es necesario que
las transacciones del mes se traten como una sola unidad; es perfectamente
posible, y ms en la actualidad gracias a la contabilidad informatizada, re

gistrar cada entrega por separado y asignar a cada una de ellas un plazo
de pago independiente. Del mismo modo, el cliente puede procesar indivi
dualmente las entregas a medida que las reciba y pagarlas cuando venza su
plazo correspondiente en lugar de amontonar los recibos hasta que llegue
el final del mes.
para pagar a tiempo.

La domiciiiacin bancaria de pagos
La distorsin del crdito
Ntese que en la mayora de las transacciones no estaba entre las in

tenciones originales del proveedor conceder crdito a sus clientes comer
ciales, es decir, hacer uso del dinero propio para financiar en parte las ac
tividades de aqullos. Por tanto, la expresin cuenta de crdito resulta
Si se tratase slo de conceder al cliente un plazo de tiempo para que se
ocupase de su contabilidad, resultara perfectamente viable, e incluso sim

plificara las cosas para ambas partes, que se empleara el sistema de domi- ..^
ciliacin bancaria de pagos. Se trata de que el cliente autorice al banco;J.'..i
para aceptar y efectuar los pagos a determinados proveedores, establ^ciendo tal vez un lmite global. El proveedor se compromete a cargar êl "
"
98
importe de la factura en la cuenta del cliente en un plazo no inferior a x

das desde la emisin de aqulla. Dentro de este plazo, el cliente deber
comprobar la ausencia de errores en la entrega o en la factura, o en su
caso elevar la correspondiente reclamacin. Ahora bien, la mayor parte de
las transacciones se realizan de modo automtico y el pago se lleva a cabo
en el plazo debido sin que el cliente deba firmar cheques y el proveedor
en que se recibi la mercanca, y otro de 1,25 % por el pago en el plazo
hacerlos efectivos. Este sistema slo lo aplican algunos proveedores y dis

tribuidores, pero en un mundo ms racional debiera constituir la regla y
provocara su desaparicin.
no la excepcin. En realidad, cabe considerarlo uno de los principales ob

jetivos a conseguir por los equipos de ventas en sus negociaciones con los
clientes.
La negativa a aceptar la domiciliacin bancaria implica que los distri
99
de dos meses. El cliente deducir que puede obtener hasta dos meses de
crdito gratis, tres meses al 1,25 % y cuatro meses, que probablemente
conseguir alargar hasta seis, al 2,5 %. Dado que los intereses bancarios
alcanzan el 20 % anual, queda bien claro que no se estara ante una mala
propuesta; en lugar de hacer llegar el dinero con presteza, el descuento

Es evidente que algunos proveedores adoptan voluntariamente la pol
tica de ofrecer facilidades crediticias a sus clientes, con el nico objetivo
de estimular las ventas. El procedimiento ms sencillo de hacerlo es limi
tarse a actuar como un agente de un banco o entidad financiera, que paga
buidores no van a desdear la oportunidad de retrasar sus pagos a los pro
ra en efectivo al proveedor y concedera un crdito al cliente al tipo de

inters que corresponda. Si el primero estima que puede desempear este
veedores para apuntalar sus finanzas en los momentos difciles. Es ms, al
cometido de modo ms rentable con su propio dinero de modo que no sea
gunos han hecho de ello una prctica habitual: son autnticos expertos en
el reconocimiento del proveedor ms pusilnime, a quien fuerzan el cr
dito hasta donde quepa llegar. Incluso las empresas ms respetables tienen
el banco el que obtenga los beneficios, las condiciones financieras deben

establecerse con independencia de las del acuerdo de prstamo, especifi
cndose los intereses y evitndose toda posible confusin con los precios y
trminos del descuento por pronto pago de la mercanca. Deber, natural
mente, respetarse toda la normativa sobre concesin de prstamos y facili
por costumbre pagar a veces slo a unos proveedores dejando a los dems
a la espera; ms an, raro es el cliente que solicite un prstamo para cum

plir sus obligaciones con el proveedor cuando ste le informa por vez pri
dades crediticias.
mera que los plazos han vencido.

Otros descuentos
El efecto disuasorio del descuento por pronto pago

Sean cuales sean los acuerdos pactados sobre descuentos por pronto
El propsito de los descuentos por pronto pago es, pues, disuadir a los
clientes de que incumplan el plazo de pago acordado y penalizar a aque

llos que lo hagan. Si se va a implantar este tipo de descuento, deben au
mentarse los precios de tarifa en la misma proporcin que se vaya a reba
jar. Existe, sin embargo, la tendencia a creer que este descuento va
incluido en el precio normal de venta y que, por consiguiente, no ha de
especificarse. Algunos fabricantes (bien es verdad que bastante pocos) tie

nen el valor de reflejar la cantidad por separado, a modo de recargo al fi
nal de cada una de las facturas, como si de una especie de garanta de co
bro se tratara, indicando claramente que no es ms que el coste adicional
del posible retraso en el pago y que desaparecer si ste se realiza a su de
pago, no ha de pasarse por alto esa norma que estipula que las dems
formas de descuento slo se concedern en tanto en cuanto las facturas se
abonen en la fecha debida. Las condiciones de la venta deben establecer
con claridad que, por ejemplo, los descuentos por cantidad slo sern con
siderados si el pago se hace a tiempo; en caso contrario, la cantidad reba
jada se incluir en el total. Igual norma debe regir para los descuentos por
cooperacin, pues no se olvide que el aspecto esencial de la misma con
siste en abonar las facturas en el debido momento. Si todos los clientes
que disfrutan de cuentas de crdito decidieran solicitar a la vez otras

formas de descuento, tal vez bastara con condicionar su concesin al
pronto pago de las facturas para ejercer el pertinente efecto disuasivo, sin
bido tiempo.
necesidad de calcular y aplicar un recargo independiente y un descuento
Si cabe la posibilidad de conceder un descuento por pronto pago, la canti

dad ha de ser, obviamente, mayor que la tasa a la que los clientes comer
equivalente adicional.
ciales podran obtener un prstamo para ese perodo durante el que pre
tenden postergar el pago. De lo contrario, si se ofrece un descuento
Un ltimo aspecto de los descuentos por pronto pago es el que hace

referencia al plazo mismo: si se ofrecen para los pagos hechos antes de
inferior a esa cifra se e.st invitando a que se obtenga un prstamo del pro
una fecha determinada, muy pocos clientes estarn dispuestos a pagar con
anterioridad al cumplimiento de dicho plazo. Si, como sucede con los pe
veedor a un inters favorable. Supongamos que se ofrece un descuento del
queos distribuidores, es el equipo de ventas el responsable del cobro de
2.5 % por el pago en el plazo de un mes a contar desde el final del mes
las deudas, existen pocas esperanzas de que los miembros del mismo lo-
100
gren cobrar en visitas hechas antes del vencimiento. Los clientes adopta
rn la costumbre de no firmar el cheque hasta que se haya producido la
visita del vendedor, lo que tal vez provoque controversias acerca de la po
sible prdida de descuentos si aqullos acusan a stos de no haberles visi
tado a tiempo. Si se est ante este tipo de situaciones y las visitas de los
vendedores son regulares, existe la posibilidad de permitirles a ellos que

decidan por s mismos, y sin aplicar los plazos con excesivo rigor, si ha de
hacerse o no el descuento, siempre y cuando, eso s, reciban el pago por
la ltima entrega cada vez que efecten la visita correspondiente.
101
1. Descuentos porcentuales sobre el valor suministrado.

Por ejemplo,
1 % de descuento en las facturas superiores a 100.000 ptas.

2 % de descuento en las facturas superiores a 200.000 ptas.
Con la inflacin, podrn englobarse un nmero mayor de facturas

en las categoras de valor ms altas y el tipo de descuento general
se incrementar.
2. Descuentos a tanto alzado sobre el valor suministrado.

Por ejemplo,
1.000 pesetas de descuento en las facturas superiores a 100.000 pe

setas.
La estructura de los descuentos
4.000 pesetas de descuento en las facturas superiores a 200.000 pe

setas.
Una vez fjada la poltica de descuentos comerciales, queda an por resol

ver el tema del establecimiento de normas concretas en lo que a cifras se re
fiere. Se trata de una tarea que debe realizarse con mayor cuidado del que
Con la inflacin, habr ms facturas en las categoras de valor ms
altas y el tipo de descuento se incrementar tambin en este caso.

3. Descuentos porcentuales sobre la cantidad suministrada.
normalmente se emplea en estos menesteres: una estructura bienintencionada
Por ejemplo,
puede producir efectos extraos si nadie se ocupa de comprobar sus posibles

efectos sobre la gama completa de cifras. Sugerimos a continuacin algunas
1 % de descuento en las facturas superiores a 100 cajas.

2 % de descuento en las facturas superiores a 200 cajas.
directrices que consideramos de posible utilidad.
Dado que el tipo de descuento no depende de valores monetarios,

no se ve afectado de modo alguno por la inflacin.
4. Descuentos a tanto alzado sobre la cantidad suministrada.
Tipos uniformes
Dejando a un lado los restantes factores que intervienen en el clculo

de los descuentos, resulta particularmente til emplear una sola escala
para todos los productos de la empresa, siempre que sea posible; esto sig
nifica que se puede calcular de una sola vez el descuento correspondiente
a la cantidad total o valor de la factura. Si se aplican varios tipos, las fac
turas han de desglosarse en diferentes grupos de productos para efectuar
los pertinentes clculos. Este procedimiento complica sobremanera la la
bor del departamento de contabilidad.
El obstculo de la inflacin
La constante reduccin del valor del dinero implica que el valor mone
tario de las compras de los clientes crece inevitablemente respecto a la
misma cantidad de productos. Si la escala de descuento se aplica sobre di
cho valor monetario de las ventas, la cantidad real desembolsada aumenta
aunque no se produzca un incremento equivalente en el volumen de nego

cios. Por otro lado, si la escala se aplica sobre la cantidad suministrada, la
inflacin no produce sus efectos e incluso puede provocar una reduccin
de la suma devengada; todo ello se refleja en el siguiente ejemplo:
Por ejemplo,
1.000 pesetas de descuento en las facturas superiores a 100 cajas".

4.000 pesetas de descuento en las facturas superiores a 200 cajas.
Dado que el valor monetario de la mercanca se habr incremen
tado debido a la inflacin, la tasa porcentual de descuento experi
mentar una disminucin real.
Escalas unitarias
Los descuentos expresados sobre una escala cuantitativa protegen con

tra la inflacin, ahora bien, si la gama de productos presenta unos valores
o mrgenes unitarios que fluctan considerablemente puede resultar impo

sible ofrecer el mismo tipo de descuento para todos los productos. En este
caso, conviene establecer una escala de unidades proporcionales al valor
o margen de cada uno de los productos, y pagar el descuento sobre el to

tal de unidades. As, por ejemplo.
Escala de unidades:
1 tonelada de producto A = 1 unidad

10 cajas de producto B = 2,5 unidades, etc.
102

Escala de descuentos:
1 % de descuento sobre 10 unidades
I A MOl l\ At ION V RI I RIUT ION DI IOS DISI RIIU IDOKLS

37 Vj-?
Tipo de
10 %
descuento %
2 % de descuento sobre 20 unidades, etc.
Los equivalentes unitarios han de reflejarse en las facturas y agregarse

para llevar a cabo el clculo del descuento: ntese que esto siempre resul
tar ms sencillo que fijar un tipo distinto para cada producto.
35-37 V2
7V2 %
30-35
Ahorros en los costes
. . rv-
5%
Cuando se ofrecen descuentos en funcin de los ahorros reales de
costes sobre, por ejemplo, las grandes cantidades entregadas, no debiera
existir dificultad alguna a la hora de decidir qu escala emplear. Debe
20-30
construirse un modelo minucioso de todos los costes a partir del cual se
2V2 %
puedan fijar los costes reales de suministro de una cantidad determinada.
10-20
La escala de descuentos ser entonces un reflejo de dichos costes, incre
1%
mentndose a medida que stos decrezcan. La escala partir del punto

donde se producen por primera vez los ahorros, y su lmite superior se en
contrar en aquel otro donde ya no cabe obtener ms ahorros en el coste,
''y
'- -
20
10
con las correspondientes fases o peldaos intermedios. Esa misma escala
30
40
Cantidad adquirida
puede prolongarse hacia abajo a fin de determinar el punto en el que debe

aplicarse un recargo o, al menos, exigirse un pedido mnimo.
FiC.URA 5.2. Escala de descuento progresivo
Inclinacin y lmites
' Tipo de
Cuando los descuentos no estn en relacin con ningn ahorro con

creto en los costes sino que constituyen una respuesta a la produccin to
i descuento %
tal u otros factores intangibles, los efectos de su escala han de ser cuidado-
Ms de 35
sanente determinados. En un primer momento, se tratar de averiguar

cul va a ser la mxima venta anual; ahora bien, el clculo puede distor
sionarse a causa de las funciones: si dos grandes clientes aunan sus
5%
20-35
3^/4 %
fiierzas, quiz demanden del proveedor un descuento a un tipo compren

dido en la escala pero que ste nunca pen.s que tendra que aplicar. Por
tanto, ha de fijarse el lmite superior de la escala tanto en lo concerniente
10-20
al tipo mximo como al punto en que debe aplicarse ste. As, 7,5 % de
2V2 %
descuento para 750-999 toneladas, 10 % de descuento para 1.000 tone

ladas o ms, etc.
Este lmite, junto con el inferior, en el que da comienzo el descuento,
determinar la inclinacin de la escala de descuentos y, por tanto, el grado
5-10
1 %
de incentivo al cliente que se precisa para alcanzar el siguiente nivel. La
inclinacin puede ser uniforme, disminuir o aumentar; si el tipo de des

cuento experimenta un crecimiento mayor en cada fase, se le denomina
progresivo; en caso contrario, se le califica de regresivo. La figura 5.2

ilustra una escala progresiva de descuentos y la 5.3, una regresiva.
20
10
30
Cantidad adquirida
I II,I u \ 5
Escala <lc dcsciiciiln rii:risi\.
40
HD
104
Las escalas regresivas y las uniformes son las ms frecuentes y las que
ms se acomodan a los comportamientos ms prudentes; por su parte, las
progresivas representan la filosofa del no hay lmites para m; ningn
descuento es lo bastante generoso para el cliente que puede encargar can
tidades colosales. Sin embargo, incluso las escalas progresivas han de con
LA MOTIVACIN Y RETRIBUCIN DE LOS DISTRIBUIDi.ikes

Escaas de incrementos
Este tipo de anomalas pueden subsanarse aplicando la escala de des
cuento slo a la cantidad que efectivamente se incrementa. En un ejemplo:
tar con un lmite superior en el que desaparece el margen sobre el pro
Ningn descuento sobre las 10 primeras unidades.
ducto.
1 % de descuento sobre las 10 unidades siguientes.

2 % de descuento sobre las 10 unidades siguientes, etc.
Una vez establecidos los lmites y la inclinacin, es imprescindible com

probar de nuevo cuidadosamente en qu punto se sitan todos y cada uno
de los clientes y, por ende, qu cantidad total de descuentos se va a sopor
tar. Esto constituye, por lo general, un proceso iterativo mediante el cual

toda nueva escala de descuentos habr de analizarse, en funcin de sus
posibles resultados generales y particulares, respecto de cada uno de los
clientes, revisndose una y otra vez hasta que se consiga el efecto perse
guido.
105
Las escalas de esta ndole reflejan una leve tasa de aumento del des
cuento sobre la cantidad total, aprecindose la ausencia do peldaos de
excesiva inclinacin (vase la figura 5.4).
La figura tambin muestra que, a igualdad de peldaos de descuento

sobre las cantidades de incremento, el tipo general sobre la cantidad total
entregada ser la mitad del nivel de descuento al final de cada incremento.
Con ello se facilita el clculo de la escala de descuento necesaria para un

nivel dado de descuento total.
A fin de fijar un lmite por arriba, el peldao de descuento superior se

transforma en un techo. El tipo general aplicado a las grandes canti
dades se aproximar continuamente a este lmite pero nunca lo alcanzar.
Si a medida que se pasa cada uno de los niveles cuantitativos aumenta

el descuento sobre la cantidad total, debe sealarse una serie de fases o
peldaos en la escala. Por ejemplo;
Envos desde 1 a 4,999 toneladas: 1 % de descuento sobre el total de
Todas las unidades a partir de 50

I Tipo de
cada una 5 %
5 L descuento %
la factura.
10 unid,
cada una
Envos superiores a 5 toneladas: 2 % de descuento sobre el total de la
. 4% ,
factura.
Este tipo de escala pone de manifiesto la anomala que se produce

cuando una cantidad correspondiente a una fase se vende a precio menor
10 unid,
cada una
. 3% .
que otra situada bajo el peldao, por ejemplo:

494.500 ptas.
^ 100.000 ptas. tonelada, menos 1 % de descuento-
490.500 ptas.
^ 100.000 ptas. tonelada, menos 2 % de descuento-
10 unid,
cada una
Puede ocurrir que sea precisamente ste el efecto perseguido a fin de

conceder el incentivo ms slido posible a los compradores de grandes
cantidades. Sm embargo, surgirn dificultades si el proveedor no puede
1 % .
entregar la cantidad solicitada: es imposible cobrar al cliente ms si se le

enva menos. El problema puede solventarse estableciendo una escala
fipos generales
10 unid,
cada una
de descuento
. 2% .
10 unid, cada
una O %
10
0-5
20
30
de descuento compuesta por un gran nmero de pequeos peldaos.
40
50
60
70
Unidades adquiridas
Con todo, en la prctica se trata de un procedimiento demasiado labonncn
Figura 5.4.
Escala de descuento sobre el incremento
80
gg
iqO
106
Modelo de condiciones comerciales
Todas las empresas poseen una idiosincrasia propia; cabe, sin embargo,
establecer unas generalizaciones acerca de los objetivos que deben bus
carse mediante las condiciones ofrecidas por el fabricante a los distribui
dores comerciales. De todo lo que hemos apuntado a lo largo de este cap

tulo podemos extractar las siguientes consideraciones:
Precios de venta al pblico
El proveedor se informar y tratar de influir sobre los precios reales

cobrados por los distribuidores, teniendo siempre en cuenta los costes de
distribucin regional y dems factores especficos.
107
Condiciones de pago
Los descuentos y condiciones especiales sern materia estrictamente

confidencial fijada junto con las condiciones de pago. Slo en el caso de
que la prdida del descuento constituya una sancin insuficiente ser nece
sario ofrecer un descuento por pronto pago, que deber fijarse sobre los
precios comerciales.
Estructuras y efectos
Las posibles consecuencias de la aplicacin de las escalas de descuento,

tanto para el proveedor como para el cliente individual, han de ser valo
radas cuidadosamente para detectar cualquier anomala.
Retribucin comercial
La modificacin de las condiciones
Se fijarn los precios y descuentos de modo que permitan a cada uno

de los sectores comerciales obtener una retribucin que les mueva a cum
plir con entusiasmo las funciones que les han sido encomendadas, al
tiempo que respetan los precios de reventa que hayan podido preverse.
Incentivos
La estructura de descuentos ha de estimular a los distribuidores para
Una cosa es enumerar cules deben ser los objetivos de las condiciones
comerciales y otra, bien distinta, conseguirlos en la prctica. La mayor
parte de las empresas habrn estipulado ya unas condiciones con sus distri
buidores y clientes, y slo en el caso de que con ellas no estn alcanzando
los objetivos apetecidos surgir la cuestin de introducir modificaciones.
El propsito de modificar los trminos establecidos no ha de ser otro
que mejorar el rendimiento del proveedor, de modo que el primer paso a
dar consiste en hacer los mejores clculos posibles respecto a las reac
que adquieran grandes cantidades a fin de aumentar las ventas. Dichos
ciones de los clientes ante los cambios introducidos. Si se constata que no
descuentos han de respetar la normativa local y las costumbres sobre dis

criminacin de precios; por otra parte, debern estar en relacin, en la
medida de lo posible, con los ahorros en los costes que producen las
grandes entregas. Los descuentos hechos a los clientes principales no de
todos ellos van a experimentar una mejora en su condicin merced al

cios est en peligro. Se deben efectuar previsiones de los posibles niveles
de ventas a los nuevos tipos de descuento para averiguar si el total resulta
ben representar una capitulacin ante su poder adquisitivo y en ningn
ms rentable o no.
caso socavar las diferencias establecidas con otros sectores de la estructura
de distribucin. En una situacin ideal, las condiciones ofrecidas no seran

secretas sino hechas pblicas a la generalidad de los clientes.
Rendimiento funcional
Los sectores comerciales que hayan de cumplir determinadas funciones

de redistribucin recibirn una retribucin de acuerdo con los resultados
obtenidos y nunca en funcin de su status; entre las mencionadas fun
ciones cabe citar el almacenamiento de existencias, la venta activa y el ser

vicio ai cliente.
nuevo sistema o modelo, cabe suponer que, al menos, parte de los nego
Por otro lado, no se puede anunciar a los compradores un cambio en

las condiciones, aun cuando no les resulte especialmente desventajoso, y
esperar que lo acepten sin resistencia. Ser preciso entablar largas y ar
duas negociaciones, y con frecuencia el riesgo de perder el cliente es de ta!
magnitud que no puede justificarse en modo alguno el cambio que se pre
tende introducir. La aplicacin de las nuevas condiciones puede resultar
ms sencilla si se combina con alguna modificacin en los precios bsicos.
Precisamente en este punto el recurso al tema de la inflacin es de gran:'. .
utilidad. Si se desea suprimir algn tipo de descuento en vigor, el objetiv,
debe ser aumentar los precios bsicos (siempre que lo permitan los/con-'"
troles existentes al efecto) para cubrir el coste del descuento corresppnrUi.-,
diente. Este descuento se conceder despus a todos los clientes y no i^jo
108
a los que se benefciaban con anterioridad de l, con lo que pierde su sig

nificado como tal y puede suprimirse posteriormente como contrapartida a
una reduccin en ios precios de tarifa.
De esta forma pueden eliminarse los antiguos descuentos al tiempo que
109
Condiciones para los distribuidores
se abre la posibilidad de introducir nuevas formas de retribucin. Tal vez
no sea posible cubrir todas las situaciones mediante este procedimiento,

pero ha de aprovecharse todo cambio en los precios bsicos para suavizar
el efecto de la introduccin de nuevas condiciones y estructuras de precios
evitando que pueda crearse la impresin de que se estn suprimiendo los
privilegios existentes.
5.1. Precios de venta al pblico
a) Se sabe cules son los precios que se estn cobrando a los usuarios?
Han sido planificados por el fabricante? Los respetan los distribui
dores?
b) Podra el equipo de ventas llevar a cabo un estudio general de precios

de venta al pblico? Cul sera el formato del cuestionario?
c) Si se realizan ofertas especiales de promocin, se pretende que los dis
tribuidores retengan el beneficio o que lo pasen a los consumidores? En
este ltimo caso, lo reciben stos?
5.2. Beneficio del distribuidor
a) Qu se sabe de los mrgenes que consiguen las diversas clases de dis

tribuidores con los productos de la empresa? De su ndice de rotacin
de existencias y, por ende, de su rendimiento de la inversin?
b) Son razonables los costes totales que han de pagarse por los servicios
de los distribuidores con respecto a la labor que llevan a cabo? Podra
otro hacer el trabajo por menos dinero?
5.3. Descuentos y condiciones
a) Cmo funciona el actual sistema de descuentos? Se hace pblico?

Hay acaso excepciones especiales?
b) Se trata de un sistema a prueba de inflacin? En caso contrario, cmo

y cundo se efectan los ajustes pertinentes para compensar los efectos
de la inflacin?
c) Se aplica el sistema de forma equitativa? Se beneficia o perjudica es

pecialmente a alguien? Se crean anomalas? Se producen rebajas de
precios generalizadas? Se proporcionan incentivos para conseguir
mayores ventas?
d) Qu posicin se adopta respecto al vencimiento de los plazos? Hay

forma de penalizar el retraso en los pagos?
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES
III
Caso prctico
Es de nuevo el ejemplo del sector britnico de la fabricacin de piensos

el que confirma que nuestro enfoque no es en modo alguno puramente te
rico. Hemos citado un par de lecciones que se pueden sacar de los avatares
CAPITULO 6
de esta industria, y ahora vamos a proponer una tercera. Una vez que hubo
decidido, como ya hemos visto, canalizar todas sus ventas a travs de los
mayoristas de productos agrcolas y no realizar ninguna directamente a los
usuarios de las granjas, la empresa AB surgida de una reciente fusin con
centr todos sus esfuerzos de mrketing en dichos usuarios. Apoy la cam
LA VENTA Y SERVICIO A LOS

DISTRIBUIDORES
paa publicitaria, lanzada a travs de la prensa especializada, en un pro

grama de visitas regulares a las granjas en las que se ofrecan todo tipo de
consejos acerca de la alimentacin del ganado y, como es lgico, animaba a
los usuarios a que emplearan la marca AB. Esta campaa de visitas hubiera
bastado para apoyar las operaciones directas en un primer momento y, en
cualquier caso, se revel extraordinariamente eficaz: los granjeros son per
sonas muy ocupadas pero siempre estn dispuestas para tomarse un des
canso y charlar sobre sus animales con alguien comprensivo y que tiene co
nocimientos sobre la materia.
Una vez que se ha decidido qu canales de distribucin van a em

plearse y cmo se les va a retribuir, se impone examinar otros dos as
pectos de las relaciones con el estamento distribuidor que se encuentran
estrechamente relacionados aun cuando la distincin entre ambos sea no
toria. Nos referimos a:
1. El tipo de atencin que debe prestarse a las necesidades prcticas

del sector comercial, esto es. servicios, asistencia, apoyo y supervi
sin.
2. La medida en que el esfuerzo de promocin activa de las ventas

entre los distribuidores es necesario y econmico.
Ambos puntos estn interrelacionados en el sentido de que con fre

cuencia mediante la misma visita o actividad se cubren ambos propsitos a
la vez, por lo que no es difcil confundir ambos objetivos. Si se propor
ciona un servicio prctico a los distribuidores, por ejemplo, enviar un ven
dedor a comprobar las existencias, calibrar las futuras necesidades y dictar
las lneas maestras de un posible pedido de reposicin, al mismo tiempo se
est promoviendo la venta de los productos; las visitas regulares cuyo fin
es aumentar la presin sobre las ventas constituyen un servicio en s
mismas: el distribuidor se ve liberado de vigilar esa porcin de sus existen
cias, pues sabe que el proveedor se encargar de ello. Existe tambin, al
menos en hiptesis, una tercera funcin, que es la de ayudar al distribui

dor a que venda los productos entre sus clientes. Por muy difcil que re
sulte distinguir en algunos momentos cul es el cometido que se est de
sempeando, es imprescindible, sobre todo, tener una idea clara de cules
son los objetivos que se pretenden al entablar contacto con un distribui-
Aadiendo a esto su presencia constante en ferias agrcolas y reuniones

sociales, la empresa AB consigui que sus productos fueran plenamente
aceptados y se generase aqu una demanda considerable. El mensaje que se
haca llegar a los granjeros era que todos los mayoristas tenan en existericias los productos o que, en caso contrario, podan pedir que se los consi
guieran.
En lo que respecta a los mayoristas, el mensaje transmitido era que las

puertas de la fbrica estaban abiertas desde las seis de la maana y que a
partir de entonces podan enviar sus camiones a recoger lo que necesitaran.
Por lo general, los pedidos se hacan por anticipado de manera que estaban
ya dispuestos en el momento de la recogida, pero aun as la ernpresa estaba
en posicin de servir a cualquier representante de un mayorista que acu
diese para comprar en efectivo sin previo aviso. Se estableci asimismo un
sistema de descuentos por cantidad anual de ventas de modo que los princi
pales mayoristas obtenan los mayores beneficios y ofrecan los precios ms
competitivos.
Se trataba de un caso muy claro de proveedor perfectamente seguro de

su relacin con los clientes que se permita el lujo de abandonar a los dis
tribuidores a sus propios recursos. Cgl fue el resultado de todo ello?

Transcurridos algunos aos result evidente que el descuento por cantidad
no permita autorregularse como se pretenda, sino que lanzaba a los mayo
ristas a una feroz competencia mutua en lugar de empujarles a apoyar al
producto AB frente a los embates de la competencia. Los mayoristas comen

zaron a mostrar inters en ofrecer a sus clientes algo que se apartara de la
conocida marca AB, presuponiendo que siempre habra alguien que ofre
ciera a los usuarios un precio mejor que el suyo. La cuota de mercado co
menz a disminuir; la empresa AB hubo de reaccionar designando distribui
dores sobre una base de semiexclusividad, cada uno de los cuales trabajaba
en un territorio determinado, y suprimiendo el suministro indiscriminado. Se
prestaban servicios de apoyo a dichos distribuidores tanto para mejorar sus

propias empresas como para reforzar sus programas de venta a los gran
jeros. Las visitas a las granjas comenzaron a efectuarse en funcin de un
programa planificado de apoyo al distribuidor designado. De la seguridad de
que el sector comercial poda cumplir su cometido automticamente y que
112
no se precisaba prestar servicios a sus miembros, la empresa AB se vio for

zada a buscar su ayuda prestndole a cambio todo tipo de servicios posi
bles. A la misma conclusin llegarn probablemente todos los proveedores
que intenten conseguir la distribucin en el mercado.
113
La negociacin principal
La negociacin principal ha de centrarse, como es lgico, en si deter

minado distribuidor va a hacerse cargo o no del producto en cuestin. El
punto ms debatido tal vez sea el precio, pero si tras l se encuentra la

dor. Slo entonces cabe la posibilidad de decidir qu tipo de recursos han
de utilizarse y a qu nivel de costes se puede llegar.
El volumen de esfuerzo
A veces los proveedores deciden no realizar esfuerzo alguno en el

curso de sus relaciones con los distribuidores. Consideran que la demanda
de sus productos es de tal magnitud que resulta innecesario promover acti
vamente sus ventas; los consumidores por s solos se encargarn de recla
mar el producto de los comercios ejerciendo una suerte de efecto de ti

rn que obviar la necesidad de aplicar un empuje adicional. En ules
circunstancias, tal vez no sea preciso prestar servicio alguno a los distribui
dores. stos quedarn abandonados a su suerte y los que mejor jueguen
sus bazas conseguirn la mayor parte de la cuota del negocio que est en
juego. El proveedor, si as lo desea, puede adoptar la actitud de si lo

quieres ven por ello. El caso prctico que presentamos ilustra cabal
mente este estado de cosas.
Las funciones de la venta
Con todo, la mayor parte de los proveedores se encuentran en la nece

sidad de decidir qu tipo de funciones pudieran ser tiles para fortalecer
las relaciones con el sector comercial. Decimos pudieran ser, ya que la
decisin definitiva slo se adoptar una vez determinados los costes de las
operaciones propuestas. Por el momento, basta con examinar, a la luz de

la experiencia, lo que podra resultar eficaz. Las acciones se encuadran en
tres categoras principales, todas ellas interconectadas.
a) vender a los distribuidores;
b) prestarles ciertos servicios;
c) apoyarles en sus propias ventas.
La funcin primaria es ciertamente la venta de los productos a los dis

tribuidores, aun cuando no por ello es siempre la de mayor trascendencia.
Hay que distinguir, de nuevo, diversos niveles, cada uno de los cuales
exige la intervencin de un tipo de personal concreto.
tente la amenaza de ruptura, las negociaciones sern muy serias. Tambin

se han de tocar temas como la firma de un posible nuevo acuerdo de dis
tribucin, la posibilidad de que el artculo se fabrique a la medida de las
necesidades del sector comercial, y otros.
La esencia de esta cuestin reside en que las negociaciones exigen la
participacin de una persona de rango ms alto que el de mero vendedor

y que, por otra parte, no se desarrollan con regularidad (a no ser que est
en vigor un plan de suplementos anuales). Por tanto, no es sta una activi
dad que quepa planificar con antelacin, pues la necesidad de desarrollarla
puede surgir en cualquier momento y por ello hay que mantener siempre
los recursos pertinentes en reserva. Existen dos posibilidades; que la alta
direccin est preparada para intervenir en cualquier momento o bien,
como ya expusimos en el captulo 4, delegar la labor en un director de
cuentas.
La venta de introduccin
La funcin del equipo de ventas es simplemente conseguir una venta.

En trminos comparativos, la situacin no es en absoluto frecuente, pues
slo tiene lugar cuando ha de convencerse por primera vez a un distribui
dor de que adquiera el producto, lo que sucede bien cuando se est inten
tando captar un nuevo cliente distribuidor, bien cuando se intenta vender
una nueva lnea de productos a un distribuidor ya conocido. En cualquiera
de ambos casos, el vendedor habr de echar mano de sus mejores re
cursos, entre otros, su capacidad de descubrir las necesidades del posible

cliente y el modo de satisfacerlas mediante el nuevo producto. Como es
lgico, es muy importante analizar con detenimiento el grado en que esta
capacidad deber ser puesta en juego. En los mercados en vas de desarro
llo, en los que hay que hallar nuevas salidas para los productos, las tc
nicas ms tiles son probablemente las de prospeccin e introduccin; en
un mercado ya establecido se sobreentiende que no es preciso convencer
una y otra vez a los distribuidores de las excelencias del producto, pues en
tal caso algo fallara en el propio artculo. En definitiva, el punto crucial
es determinar si este tipo de venta ha de ser la norma que presida la ac
tuacin de todo el equipo de ventas, en cuyo caso deber contratarse el
personal a estos efectos, o si por el contrario slo habr que recurrir a ella
ocasionalmente, pues entonces bastar con dedicar algunos hombres expe
rimentados a tal tarea cuando convenga.
114
La venta de mantenimiento
Se trata, sin duda, de la actividad ms importante que ha de realizar el
equipo de ventas encargado de la distribucin de los productos. Para este
115
puede combinarse perfectamente con las ventas de mantenimiento: las vi

sitas de venta se alternan con las de recepcin de pedidos. Tambin cabe
utilizar el telfono para tomar nota de stos siempre y cuando no sean
muy complejos y el distribuidor sepa perfectamente lo que necesita.
momento, los distribuidores han aceptado el producto, y el eje gira en
Por lo general, tanto la recepcin rutinaria de pedidos como las ventas
torno a la cuestin de la cantidad. Naturalmente, ocurre con frecuencia
de mantenimiento pueden planificarse, pues se trata de tareas repetitivas,
que los distribuidores se ven desbordados por la competencia y dejan de

comprar, y es entonces cuando hay que recurrir de nuevo a las tcnicas
aun cuando la frecuencia con la que hayan de realizarse merezca un an

lisis cuidadoso. En esencia lodo depende de cuestiones logsticas: la canti
que propiciaron su primera decisin de adquirir los artculos para que re

consideren su postura; sin embargo, por lo general, lo que podramos de
nominar tcnica de las ventas de mantenimiento presenta otras facetas y
caracteres. El distribuidor suele adoptar la actitud, un tanto desarmante,
de afirmar: No es a m a quien habis de convencer, convenced a mis
clientes, y se precisa un tipo muy especial de vendedores para mantener
dad de existencias que vaya a solicitar el distribuidor y, por ende, la fre

cuencia con que deban reponerse, asimismo, el nmero de pedidos que
la presin a travs de procedimientos diplomticos y tratar de arrancar

una buena parte de los negocios del distribuidor de las manos de la com
petencia. Si, por ejemplo, aqul trabaja en exclusiva con un solo provee
La distribucin fsica
vayan a recibirse y, por ltimo, la medida en que puede dejarse encargado

de todo ello a un mero receptor de pedidos en lugar de a un vendedor.
cuantificada. La cuestin no es limitarse a conservar el nivel de ventas,
Uno de los principales servicios que ha de prestarse a los distribuidores

es el de enviar fsicamente los productos. Esta tarea ha de organizarse de
forma tal que permita mantener una frecuencia aceptable de suministros y
una buena capacidad de respuesta a las solicitudes, todo ello al mnimo
coste posible. Una primera cuestin es dilucidar si el problema puede de
jarse, en todo o en parte, en manos de un transportista o si el proveedor
est en condiciones de encargarse de ello. En ambos casos, el planificador
estratgico tiene ante s una tarea muy concreta: determinar y especificar
qu nivel de servicio ha de prestarse a los distribuidores dentro de las po
sino establecer unas relaciones que permitan asegurar el crecimiento de las
sibilidades concretas de actuacin. No est entre nuestras intenciones ocu
dor, deber convencrsele de que tiene que aumentar su agresividad en el

mercado. Ello implica inevitablemente un cierto nivel de formacin, ejem
plo y asistencia, lo que en suma supone la prestacin de un servicio. Insis

timos de nuevo en que ha de examinarse en profundidad la posible necesi
dad de ejercer este tipo de presin sobre el distribuidor. El hecho de que
hayamos destinado un epgrafe completo a ello no hace sino realzar la

trascendencia de este cometido, cuya pertinencia ha de ser determinada y
parnos in extenso de la llamada distribucin fsica, que es una ciencia en s

misma, dada su gran complejidad, pues la temtica se extiende desde el
diseo de almacenes y el clculo de las necesidades de existencias hasta la
La recepcin rutinaria de pedidos
En este punto nos ocupamos de aquellos casos en que el proveedor

est absolutamente seguro de contar con la confianza del distribuidor y tan
slo ha de preocuparse de dirigirse a l. en caso de olvido por su parte o

si est ocupado con otros asuntos, para obtener sus pedidos de manera
que no tenga que molestarse en hacrselos llegar. En tales casos hay que
planificacin de rutas para los vehculos. Sin embargo, y por te Jo lo apun

tado, parece existir cierta tendencia a dejar las cuestiones de la distribu
cin fsica en manos de especialistas en la materia, que se hacen responsa
bles de decidir qu debe hacerse y cmo debe hacerse. Afirmamos que
resulta imprescindible que la direccin de mrketing comercial mantenga
un frreo control de los objetivos perseguidos, y el tipo de servicio reque
rido, y que informe de los mismos a quien sea menester, se trate de un
contratista ajeno o de los colegas del departamento correspondiente de la
mantener numerosos contactos rutinarios con los distribuidores y, obvia

mente, resulta crucial determinar, con el mayor grado de acierto posible,
empresa.
cundo la recepcin rutinaria de pedidos permite prestar al cliente una

atencin menor de la que se precisa en otras ocasiones y si es posible dis
frutar de la ventaja que supone emplear un personal menos cualificado
El nivel de servicio
para esta tarea. Siendo realistas, hay que reconocer que en esta actividad
la funcin de ventas est minimizada, pues apenas se distingue de lo que
sera un servicio de rutina al distribuidor. Por otra parle, esta actividad
El primer punto a determinar es el denominado nivel de servicio, es

decir, la posibilidad por parte del proveedor de satisfacer los pedidos con
116
las existencias o en un perodo de tiempo determinado a partir de la re
cepcin del mismo. Por lo general, esto se expresa en forma de porcentaje

para cada uno de los productos. En ocasiones, dicho porcentaje se emplea
tan slo a modo de referencia del nmero de pedidos del producto que se
han servido por completo, independientemente de las cantidades con
cretas; no obstante, resulta ms til tener en consideracin la cantidad glo
bal: sera ms bien estril contar con un registro que indique que se han sa
tisfecho el 99 % de los pedidos si el 1 % restante totaliza una cantidad
semejante o superior a la del 99 %. La utilidad que reporta el estableci
miento de un nivel de servicio no es otra que la de ser un medio para deter
minar lo que se necesita, y una medida razonable del grado de cumplimiento

de los objetivos. Tal vez resulte pertinente contrastar el nivel de servicio con
las ventas previstas para el mismo perodo y con los pedidos que efectiva
mente se recibieron. Esa previsin es el nico objetivo con que cuentan los
responsables del tema y por tanto es justo que su rendimiento y resultados se
juzguen conforme a l y no en funcin del nivel real de demanda, factor

que no podan prever. Al igual que suceda con el nivel de disponibilidad
de distribucin del que nos ocupamos en el captulo 2, slo puede fijarse
un posible nivel de servicio en razn a la experiencia previa y en el 99 %
de los casos las previsiones no sern realistas. En la obtencin del nivel de

servicio participan todas las funciones de la empresa de fabricacin: pro
duccin, compras, personal y fnanzas. Los dos aspectos esenciales son: en
117
2. La frecuencia con que se lleve a cabo el transporte al destino co

rrespondiente.
Si el transportista, por ejemplo, el ferrocarril, tiene en marcha un ser
vicio diario al destino requerido, el problema de la frecuencia puede consi
derarse resuelto y el plazo de entrega pasa a ser cuestin del tiempo que
se tarde en efectuar la carga y el transporte. Sin embargo, a veces un ser
vicio diario no es sufciente: los proveedores de artculos farmaceticos
han de estar siempre dispuestos para efectuar varios envos diarios al
mismo destino. En caso de no contar con este servicio, habr que averi
guar cundo puede organizarse un viaje a la zona. Sin entrar en detalles,

todo depende de si el servicio de transporte, sea cual sea, trabaja en fun
cin de la demanda o si posee planificacin previa de sus rutas, etc. En el
primer caso, ha de disponerse siempre de una flota suficiente de vehculos.
No es difcil imaginarse al jefe de transportes ante una pila de rdenes de
envo sobre su mesa y convocando a los conductores para decirles:

Bueno, muchachos, tenemos que ir a estos sitios maana, olvidando que
ya estuvieron all ayer y que muy probablemente tendrn que dirigirse al

mismo lugar pasado maana. Es evidente que este modo de proceder re
sulta mucho ms caro que si se planifican los viajes a determinadas zonas
en intervalos regulares y los pedidos se retienen hasta la prxima salida
prevista.
primer lugar, que los procesos conjuntos de planificacin comercial y de
productos establezcan las cantidades que cabe prever se soliciten y, en se

gundo lugar, que la direccin de mrketing comercial fije los objetivos de
Las entregas programadas
rendimiento. En este sentido, se hace responsable del nivel de costes que
se alcance. La capacidad de satisfacer todos los pedidos poco despus de

la recepcin de los mismos depende de las inversiones que se efecten en
las existencias para cubrir toda posible fluctuacin en la demanda. De la
misma forma que la direccin de mrketing de productos ha de ponerse de
acuerdo con la de mrketing comercial respecto al nivel de disponibilidad
de distribucin comercial cuyos costes estn justificados, la direccin de
mrketing comercial ha de coincidir con sus colegas del departamento de
produccin y control de existencias en cuanto al nivel de disponibilidad de

suministros que puede y debe alcanzarse.
La direccin de mrketing comercial habr de estudiar con deteni

miento la oportunidad de programar las entregas a sus clientes y, por con
siguiente, decidir cul es el plazo de retraso mximo admisible. En este

punto carece de importancia que el servicio lo preste la propia empresa o
un transportista ajeno a ella. Es ms, en este ltimo caso es incluso ms
importante especificar con precisin qu sistema se desea adoptar, pues la
tarifa que vaya a pagarse depender de ello. Es evidente que la frecuencia
y el lapso de tiempo que transcurre entre los envos son temas estrecha
mente relacionados con los acuerdos con los distribuidores respecto a las
ventas y recepcin de pedidos, cuestiones que a su vez estn en ntima co

nexin con las necesidades financieras y de existencias de las mismas,
El plazo de entrega
Suponiendo que el producto est disponible cuando se recibe el pe

dido, el tiempo total que tarde en encontrarse en manos del cliente es fun
cin de:
1. El tiempo real de transporte.
como ya vimos anteriormente. Como regla general, puede sealarse que

el ltimo pedido ha de estar entregado antes de que el distribuidor rea
lice el siguiente: tanto para el vendedor como para el cliente es imposible,
dejando a un lado el tema de la credibilidad de la empresa, conseguir un
nuevo pedido si el anterior an no ha salido de los almacenes. Ms an, si
se reciben los pedidos de los clientes de modo regular y cclico, podr es
tablecerse un esbozo de calendario que los servicios de entrega habrn de
118
seguir. Los envos a las zonas ya visitadas por los vendedores se realizarn
pocos das despus para que as haya tiempo de preparar los nuevos pe
didos para su pronto despacho.
Cuando el problema es de mayor complejidad, la solucin quiz radi
que en la comparacin de los costes reales de los viajantes con los de los
servicios de entrega, adoptndose despus una decisin sobre cul de ellos

ha de optimizarse aun en detrimento del otro. Esto a veces implica que los
vendedores slo lleven a cabo sus visitas cuando ms convenga segn la
planificacin de las entregas siguientes. En algunas empresas acaso se pro
duzcan enconados debates acerca de si el camin de transporte ha de se
guir al vendedor o si ste ha de contar con cierta delantera. La cuestin es
que los servicios de entrega constituyen a veces un aspecto neurlgico de
la estrategia de ventas de las empresas y que por tanto el nivel de servicio
es un tema que ha de dejarse al albedro de la direccin de mrketing co
mercial. De ah que los especialistas en distribucin fsica hayan de esta
blecer cul es la mejor forma de prestar el servicio en trminos de necesi
dades de almacn, depsitos locales, rutas de los vehculos, etc.
119
se las pase por alto (nos ocupamos con mayor profundidad de este
tema en el captulo 11).
2. La realizacin de demostraciones del producto o el regalo de
muestras de prueba a los clientes del distribuidor.
3. El apoyo a sus esfuerzos de venta acompaando a sus vendedores,

impartiendo formacin sobre la marcha o visitando por cuenta pro
pia a los clientes para reforzar las visitas ya realizadas.
Por ltimo, hay una serie de actividades ms bien oscuras que la orga
nizacin de ventas debe emprender por cuenta propia. Se trata de las ma
terias relativas a los informes sobre la competencia y las actividades del
mercado, sobre los resultados de las promociones, las estadsticas de

ventas y clientes e incluso, a veces, el cobro de las ventas.
Los recursos necesarios
Una vez contemplados los diversos niveles y formas de venta y servicio

a distribuidores, el siguiente paso que ha de darse es determinar qu tipo
de recursos humanos se necesitan para conseguir los resultados preten
Otros servicios
Hay otras formas de apoyo y servicio a la distribucin que se inscriben
didos. Los servicios de entrega constituyen un caso aparte, pues con fre
cuencia corren a cargo de un contratista ajeno a la empresa o, al menos,
de otro departamento. Sin embargo, todas las dems necesidades las ha de
en mayor medida dentro del mbito de competencia de la organizacin de
cubrir la propia organizacin de ventas. Surge inmediatamente, como era
ventas. Entre estas funciones de asistencia directa al distribuidor se cuen
de prever, el problema de la especializacin: Cuntos grupos diferentes

de especialistas se precisarn para las diversas tareas que han de reali
tan las siguientes:
1. Asegurarse de que sus existencias estn bajo control y se almace

nan como es debido; de que las existencias que primero se adquie
zarse? A continuacin pasaremos a considerar algunas de las situaciones

que presentan necesidades de personal concretas.
ren son las que primero se venden y de que se efectan los pedidos
de reposicin pertinentes.
2. Instituir una buena administracin y un sistema de registro de los
Diversidad de grupos de productos
clientes, estadsticas de venta, quejas y reclamaciones, etc.

3. Proporcionar a su personal una formacin adecuada como vende
dores o especialistas de producto.
por especialidades en las organizaciones de ventas es la existencia de una
Entre las actividades ms directamente relacionadas con la asistencia al
distribuidor para que ste venda la gama de productos a sus clientes, men
cionaremos:
Uno de los motivos que con mayor frecuencia da lugar a la divisin

diversidad tal de la gama de productos que no puede estar a cargo en su
totalidad de un solo grupo de vendedores no especializados. Se dice, por
otra parte, que cada uno de los grupos de productos exige una perspectiva
muy concreta a la hora de discutir sus posibles ventajas con los futuros
i. La instalacin de material publicitario y de exhibicin, los consejos

relativos a normas ticas publicitarias, la supervisin de promo
clientes. Tal vez esto sea verdad, pero una afirmacin de semejante cali
bre ha de ser suficientemente probada a fin de constatar su exactitud. En
ciones y, en los establecimientos de autoservicio, la realizacin del
primer lugar, son realmente los productos tan complejos tcnicamente

que un solo vendedor no puede conocer suficientemente el funcionamiento
y caractersticas de todos ellos? Van acaso a surgir cuestiones de gran
complejidad tcnica en el transcurso de las entrevistas de venta, particular-
merchandising, esto es, asegurarse de que las existencias se po

nen a la venta correctamente etiquetadas, con el precio debido y
aspecto limpio y atractivo y con suficiente espacio para evitar que
mente con los distribuidores? En ocasiones, cabe la posibilidad de dispo

ner de un pequeo grupo de tcnicos especializados a los que se pueda re
currir cuando las circunstancias as lo requieran, dejando los problemas
ms cotidianos en manos de los vendedores generales. Tambin es posible
que el problema no radique en la complejidad de los artculos, sino en que
tan diferentes entre s que las negociaciones deban orientarse desde un
120
su nmero es tan alto que impide a los vendedores presentarlos en su tota
lidad en una sola visita y a los clientes hacerse una idea completa de ellos.
En otros casos, es el cliente quien adopta una suerte de especializacin, de
modo que el vendedor de los diferentes grupos de productos ha de tratar
con distintas personas segn lo requiera la ocasin.
Si los diferentes productos se venden a grupos de clientes asimismo di
versos, los vendedores especializados de cada grupo deben programar sus
visitas para que no se produzcan innecesarias duplicaciones y se acuda dos
veces al mismo cliente. El volumen total de trabajo que ha de realizarse
no es inferior al que efectuara un solo equipo de vendedores que visitase
a todos los clientes; la diferencia estriba en que el tiempo de desplaza
miento ser mayor. Si cada uno de los vendedores ha de visitar slo a al
gunos distribuidores de una zona determinada dejando el resto para otros

especialistas, sus visitas quedarn ms espaciadas que si tuviera que ver a
todos, por lo que las distancias se vern ampliadas y perder ms tiempo,
cabe suponer, viajando de un punto a otro.
Cuando los diferentes grupos de productos se vendan a los mismos
clientes situacin muy frecuente tratndose de distribuidores los
equipos especializados de ventas harn una segunda visita a los diversos
clientes. Se trata de un proceso bastante enojoso que slo encuentra justi

ficacin en virtud de argumentos de mucho peso, cual pudiera ser, por
ejemplo, que agrade a los clientes y provoque en ellos una reaccin favo
rable. Lo ms frecuente, sin embargo, es que se produzca la situacin
opuesta; los clientes ms ocupados prefieren tratar de una sola vez todos
los asuntos de un proveedor determinado.
En ocasiones, los problemas que suscitan las gamas de productos diver
sificadas encuentran solucin merced a un sistema que consiste en nego

ciar determinados productos en momentos concretos, siguiendo siempre
una pauta cclica, de manera que cada uno reciba el mismo volumen de
atencin en intervalos iguales. Este procedimiento puede combinarse con

la designacin de especialistas dispuestos a intervenir en las cuestiones tc
nicas cuando las circunstancias as lo exijan.
121
punto de vista particular en cada caso, por lo que se impone hacer uso de
distintos grupos de vendedores especializados para tratar con ellos.
Cuando los fabricantes venden los mismos productos a diferentes tipos de
usuarios, los vendedores suelen precisar unos conocimientos adicionales
sobre los procesos tcnicos de cada uno, razn que justifica plenamente la
designacin de un equipo especialmente cualificado; sin embargo, cuando
se aduce como motivo que el trato con los mayoristas exige un tipo de
vendedores completamente distinto que el trato con los minoristas (pue
den citarse otros ejemplos, como farmacias y supermercados, mayoristas
de productos para la construccin y tiendas de bricolaje), entonces resulta
imprescindible examinar los hechos con mayor atencin. Ciertamente, si
se clasifica y separa a los vendedores conforme al tipo de establecimiento
que han de visitar, se elimina el riesgo de duplicacin de visitas y, en con
secuencia, cualquier gasto adicional por este captulo; sin embargo, el pro
medio de tiempo de desplazamiento experimenta un incremento y puede
que aparezcan complicaciones de muy diversa ndole en la organizacin.
Cualquier incremento en la eficacia conseguido mediante la especializacin
de vendedores segn tipos de cliente tendr que ser plenamente compro
bado a fin de justifcar los costes extraordinarios que indudablemente pro
vocar.
Diversidad de funciones de venta

Si pueden establecerse distinciones palpables en las tareas a realizar en
el curso de las entrevistas de venta, tal vez se cuente con una slida base
para introducir la especializacin en la organizacin. En realidad. los casos
anteriormente citados (especializacin por la diversidad dc^grupos de pro

ductos y por la diversidad de tipos de clientes) constituyen ejemplos con
cretos de la necesidad de llevar a cabo tareas diferentes, lo que puede
ocurrir incluso cuando los productos son iguales y los clientes de las
mismas caractersticas. Resulta, por tanto, generalmente ms til buscar
autnticas diferencias en el trabajo y no en las circunstancias externas y

circundantes.
Ya se han descrito en oiri> lugar las diferencias que presentan las fun
ciones de venta y servicio, una de las cuales la negociacin con las
cuentas grandes justifica adems la designacin de directores de cuentas
Diversidad de tipos de clientes
especializados para cumplir una misin que escapa a la competencia del
La segunda causa que lleva a la especializacin es la contraria a la pre

cedente, esto es, que los clientes de un mismo grupo de productos sean
vendedor general. Queda, sin embargo, por determinar si hay o no otras

reas de contacto con la distribucin que pudieran dejarse en manos de di
ferentes grupos de personas.

Las actividades auxiliares
Con relativa frecuencia cabe advertir una diferencia entre la autntica
123
exigen contribuye sobremanera a la flexibilizacin y ampliacin de las

miras de la organizacin de ventas. La eficacia del vendedor altamente
cualificado se incrementa cuando puede limitarse a anotar las tareas se
actividad de ventas y las actividades auxiliares o de apoyo. Si se aprecia

un gran componente de rutina o incluso de trabajo manual como, son
por ejemplo, el recuento de existencias, preparacin de los artculos para
su exposicin o merchandising en la labor de servicio a los distribui
cundarias, que posteriormente encomendar a un ayudante, en vez de te

ner que realizarlas. Por otro lado, ya que este personal est capacitado
dores, tal vez merezca la pena emplear una mano de obra de costes ms
bajos, expresamente contratada para ello, en lugar de malgastar el tiempo
de un vendedor altamente cualificado. Sin embargo, es imprescindible ase
a los establecimientos ms pequeos.
gurarse de que el ahorro en los sueldos compensa el coste de organizar la

divisin del trabajo entre dos o ms personas.
Las tareas subordinadas de esta ndole pueden encomendarse a los miem
para encargarse de la recepcin rutinaria de pedidos, se abre la posibilidad

de extender la cobertura de venta directa que antes no resultaba rentable
A modo de conclusiones provisionales, cabe afirmar que en el presente

estadio ya se ha examinado la gama completa de actividades relativas a los
distribuidores, habindose elegido tambin alguno de los mtodos de ne
gociacin, venta, apoyo, servicio y suministro. Tambin se ha decidido

qu tipos, grupos y categoras de personal sern necesarios para llevar a
bros ms jvenes o en prcticas del personal de ventas, pues este trabajo

constituye un excelente campo de formacin para futuros vendedores. No
obstante, si en algn momento no hay suficiente nmero de personas en pe
rodo de formacin, ser preciso contratar empleados de cualificacin infe
rior. En algunos pases, hay agencias que se ocupan de prestar este tipo de
colaboracin buscando el personal correspondiente y llevando a cabo las
tareas concretas a cambio de una tarifa. En otro caso, la organizacin deber
encargarse de buscar el nmero exacto de empleados auxiliares adecuados
para ocuparse de las labores de apoyo donde y cuando sea menester.
El personal que se contrate para las labores ms sencillas recibir unos
emolumentos inferiores a los de los vendedores, pero el ahorro en los
costes slo se producir en la medida en que pueda mantenrsele ocupado
plena y productivamente. La necesidad de realizar un trabajo de apoyo de
las ventas surge por lo general de forma no uniforme, ni en el tiempo ni
en el espacio, por lo que la labor de establecer los programas de trabajo
para mantener al personal auxiliar plenamente ocupado resulta a veces
ciertamente compleja. Si existe la posibilidad de formalizar contratos a
tiempo parcial, quiz sea ms sencillo recurrir a tales empleados slo
cuando surja el problema, eliminndose as los tiempos muertos y los ex
cesivos desplazamientos entre trabajos. Los empleados a tiempo parcial
tambin suponen menores costos sociales y comprometen menos a la em
presa en cuestin de conservacin de los puestos de trabajo.
La organizacin y control de este personal ocupa gran cantidad de
tiempo, razn de ms para que no se minusvaloren los costes de supervi
cabo las tareas descritas. Falta, pues, slo calcular el coste de todo ello.
sin. En ocasiones, el vendedor puede hacer el trabajo por s solo con
sitas que puede conseguirse. Si todas ellas se efectan al mismo tipo de

cliente y exactamente con los mismos objetivos, entonces resulta perfecta
mente vlido afirmar que todas ellas presentan caracteres semejantes y, por
tanto, que todos los vendedores pueden realizar un nmero determinado
mayor rapidez que si dispone de un ayudante para que se haga cargo del
mismo y tiene que comprobar la validez de su trabajo. El problema reside
en que. o el asistente va con el vendedor hasta que se le necesita, o ha de
acordarse un lugar de encuentro, o asignarle, adems, al primero unas ta

reas para realizar en el nterin. Pese a todo ello, tenemos que afirmar que
el empleo de personal secundario de apoyo cuando las circunstancias lo
Estndares de tiempo y clculo de costes

El conocimiento de los costes de las actividades de venta y servicio
pondr de manifiesto si dicha actividad se justifica o no a la luz de las ex

pectativas de ventas de los clientes. Por ejemplo, supongamos que para
atraer a determinado distribuidor es necesario enviar un vendedor cada
dos semanas para discutir los pedidos adems de un asistente encargado

de comprobar las existencias teniendo en cuenta que las expectativas de
ventas a travs de este canal son de una cantidad X, resultara econ
mico? De no serlo, podra conseguirse un volumen de negocios que resul

tara econmico con un rgimen de visitas menos frecuentes? Para calcular
los costes de la actividad de ventas es imprescindible averiguar qu canti
dad de tiempo debe emplear cada una de las categoras de personal en las
circunstancias particulares de los diversos clientes. Estos clculos de
tiempo no slo permiten establecer los costes de las diferentes actividades,

sino que tambin reflejan la cifra total de empleados necesarios para cada
categora, una vez calculado el volumen total de trabajo. Estos clculos
son esenciales para un correcto control y planificacin de la actividad del
equipo de ventas.
Es costumbre inveterada controlar el rendimiento de dicho equipo y cal

cular el coste de las visitas de venta sobre la base del promedio diario de vi
de ellas todos los das o, lo que es lo mismo, que todas las visitas poseen
una duracin idntica. Sin embargo, cuando las visitas y los clientes no
son iguales, esta suposicin puede dar lugar a graves errores. Si nos limi-
125
tamos a contar el nmero de visitas realizadas al da omitimos cualquier

distincin entre, por ejemplo, los costes de las tres horas que el vendedor
pasa con un cliente y los diez minutos que bastan para el siguiente. A fin
de establecer correctamente las cifras y decidir en consecuencia la estrate
gia adecuada, la nica alternativa viable consiste en averiguar, con el me
nor margen de error posible, cunto tiempo se necesita para las activi
otro de 45 para las segundas. Esto es lo que llamamos establecimiento de
dades relativas a cada uno de los diversos clientes.
mienda el trabajo conforme a estos estndares, descubrirn que quiz un

da hayan de trabajar ms y otro menos, pero que en conjunto su cm
puto total de horas de trabajo permanecer perfectamente equilibrado.
124
estndares de tiempo para las actividades de ventas.
El tiempo requerido en cada ocasin seguramente variar por exceso o

por defecto; en realidad, el estndar de tiempo se limita a prever que en
el plazo de un mes o un ao la cantidad total de tiempo dedicado a estas
tareas alcanzar una cifra determinada. Si a los vendedores se les enco
Promedios de tiempo
La labor de determinar cunto tiempo requiere determinada tarea se
conoce como establecimiento del tiempo estndar, concepto que goza de

general aceptacin respecto a los trabajos repetitivos en las fbricas. Me
diante las tcnicas de estudio del trabajo, los observadores ms experi
mentados anotan el tiempo que precisa un trabajador para llevar a cabo
determinada labor, por ejemplo, el ensamblaje de determinados compo
nentes, estiman a qu promedio trabaja (lenta o rpidamente) y a partir
de estos datos fijan el tiempo que precisara cualquier empleado al ritmo
considerado normal. Posteriormente el estndar de tiempo se utiliza como
base para los complementos salarales que se ofrecen a quien produzca
ms en el mismo tiempo, y en este punto surgen las controversias. El as
pecto que se acepta sin problemas es que, una vez calculado, el estndar
puede aplicarse cada vez que se realiza el trabajo, ya que ste es siempre
exactamente igual.
Ahora bien, resulta ms controvertido que este concepto pueda apli
carse sin ms al trabajo de la organizacin de ventas. Los vendedores y di
rectivos correspondientes arguyen, no sin cierta razn, que todas las visitas
de ventas son diferentes las unas de las otras y que resulta imposible averi
guar por anticipado cul va a ser su duracin o dar por finalizada la entre
vista cuando llega el momento establecido. Todo ello es cierto, pero soste
nemos que aun as existe la posibilidad de emplear con provecho la idea
de estndares de tiempo para las personas que desempean estas labores.
El primer punto que hay que dejar claro es que, en el contexto que
nos ocupa, los estndares no son sino promedios de tiempo necesarios
para realizar un trabajo concreto. Si observamos a cientos de vendedores
efectuando miles de visitas a otros tantos clientes, todos ellos de caracte
rsticas similares y tratando en todas ellas temas ciertamente semejantes, y

descubrimos que el promedio de tiempo empleado en ellas es de 30 mi
nutos, comenzaremos a advertir que no parece irreal afirmar que el pro
medio de tiempo que en el futuro requerirn esas mismas visitas ser ms
El establecimiento de estndares
Para fijar estos promedios, el primer paso a dar consiste en observar

detenidamente la actuacin de la fuerza de trabajo. Si se est en una si
tuacin nueva tal vez sea necesario establecer al principio los estndares al
azar y despus realizar las correcciones pertinentes merced a los datos ob

tenidos de la observacin, una vez que las actividades han comenzado a
desarrollarse con regularidad.
En este sentido, conviene asegurarse de que el equipo de ventas realiza

su labor correctamente y a un ritmo aceptable, lo que, por otra parte,
constituye en cualquier caso un aspecto esencial de la supervisin de los

vendedores por parte de la direccin local, cuyos miembros han de acom
paarles e impartir formacin sobre la marcha para corregir prcticas poco
eficaces. Hay tres condiciones que no pueden pasarse por alto:
1. Toda prctica o tarea innecesaria debe ser eliminada.
2. Las labores necesarias deben realizarse de forma eficaz para evitar
prdidas de tiempo.
3. Los vendedores deben trabajar a un ritmo aceptable y estar dis
puestos a continuar actuando de esa forma durante determinado

nmero de horas al da.
La observacin y registro de los tiempos
Cumplidos estos requisitos, ya puede empezar a observarse y regis

trarse el tiempo que se precisa para realizar las visitas de venta a los dife
rentes tipos de clientes y en las diversas circunstancias en que vayan sur
giendo. No es sta una tarea laboriosa, siempre y cuando los supervisores

que acompaan a los vendedores sigan una metodologa perfectamente
o menos el mismo, es decir, media hora. Del mismo modo, si descubrimos
trazada. En la figura 6.1 presentamos un modelo de hoja de control en la
que con otro tipo de clientes el promedio es de 45 minutos, podemos atre

vernos a establecer un estndar de 30 minutos para las primeras visitas y
que pueden registrarse las diversas observaciones para un ulterior resumen

y extractacin.

HOJA DE CONTROL DE TIEMPOS
3r .0:.,^.:..... Vendedor.
Momento de
Minutos
Visitas de
Desplazamiento: Interrupciones
comienzo de
transcurridos
ventas:
la actividad
durante su
Referencia
Tipo.
Cdigo
desarrollo
Tipo.
Cdigo
127
Su aspecto es aparentemente complejo, pero en la prctica se trata de

un procedimiento muy sencillo.
En esencia es un registro en el que se anotan las actividades y perodos
de tiempo de la jornada de trabajo de los vendedores, a la que, por nues
tra parte, consideramos compuesta por tres tipos distintos de actividad:
1.
Visitas de ventas a los clientes.
2. Desplazamientos (en automvil u otro medio de transporte) hacia,
del cliente
desde o entre los locales de aqullos.

3. Otras actividades, que podemos denominar interrupciones; por
ejemplo, comidas, llamadas telefnicas, trabajos administrativos,
etctera.
Por tanto, la hoja de control constar de tres columnas, una para cada
tipo de actividad reseada. En ellas, las tareas vendrn definidas mediante

una serie de cdigos numricos; as, cada visita o cliente recibir un n
mero de referencia y las interrupciones, otro. En la figura 6.1 mostramos
un ejemplo prctico del funcionamiento de este sistema.
La informacin requerida es el nmero de minutos empleado en cada
actividad. Para evitar confusiones, se recomienda registrar el tiempo, se
gn el reloj del supervisor, a partir de la iniciacin de cada tarea. De esa

forma se evitan omisiones, y el momento de finalizacin de una actividad
se computa como principio de la siguiente. As, en la columna de la iz
quierda aparece la hora concreta en la que se inicia la tarea; el tipo de ac
tividad y el cdigo se anotan a su vez en las columnas correspondientes.
Cuando termina la tarea y comienza la siguiente se vuelve a anotar la hora
en la lnea correspondiente de la columna de la izquierda. La diferencia

entre ambos momentos seala el lapso de tiempo empleado en la primera
actividad, cifra que se registra en la segunda columna.
La figura muestra las horas registradas de abajo arriba, ya que a mu
chas personas les es ms sencillo restar de esa forma: cada cifra horaria se
resta, pues, de la que se encuentra en la casilla superior. Con todo, no es
ste un procedimiento que deba seguirse a rajatabla, sino que cada cual
rellenar la hoja de control como prefiera. (No obstante, recurdese siem
pre que sustraer horas no es lo mismo que sustraer decimales: rstese pri
mero las horas, multipliqese por sesenta y smese ai nmero de minutos
superior antes de restar la cantidad de minutos inferior.)
A partir de este tipo de informacin, resulta ya muy sencillo llevar a
cabo el subsiguiente anlisis con arreglo a las siguientes directrices:
Am
Cdigos de desplazamientos
1 = hasta el primer cliente
Codigos de interrupciones
1 = pausa para comer
2 = entre clientes
2 == llamadas telefnicas
3 = desde el ltimo cliente
3 = administracin
Figura 6.1. Hoja de control de tiempos del vendedor
9 = otros
1. Promedio de duracin de la jornada de trabajo desde el comienzo

hasta el final; promedio de comienzo y finalizacin de la misma.
2. Promedio de tiempo empleado en los desplazamientos, desde el
primero hasta el ltimo cliente y entre cada uno de ellos.
3. Promedio de tiempo consumido por los descansos, comidas, tareas
administrativas y otras interrupciones.
128
4. Relacin de los tiempos reales dedicados a las ventas, identificando
129
LA VENTA Y SERViaO A LOS DISTRIBUIDORES
Media
aritmtica=37
Nmeros de
50
cada gama
cada uno de ellos mediante un nmero de referencia.

45
La distribucin del tiempo empleado en as visitas
40
El siguiente paso es de orden tcnico y corresponde realizarlo a los es

pecialistas en estadstica o programacin, aunque en la prctica el sistema
de tanteo puede ser de idntica utilidad. Se trata de encontrar, si es posi
35
ble, una correlacin entre determinados tipos de visitas a determinados
25
tipos de clientes y las duraciones que se han registrado. En este punto, si

se descubriera que todas las visitas presentan un promedio de duracin si
milar, resultara muy fcil concluir que no existen diferencias apreciables
entre ellas y que se puede establecer un estndar de tiempo igual para
todas. Sin embargo, esto raras veces ocurre; lo ms probable es que ha
llemos que, cuando agrupamos todas las visitas conforme a determinados
rasgos clave, cada uno de los grupos forma una distribucin ms o menos
coherente alrededor de su propio promedio, que diere sustancialmente
del de los dems. En trminos matemticos, lo que se busca en cada
30
Curva
normal
20
15
10
10
15
20
25 30
35
40 45
50
55 60
65 70
75
Gama de valores
grupo es una distribucin normal con una desviacin tpica baja respecto
a su media.
figura 6.2. Orifico de distribadn nonnal
La distribucin normal de resultados es aquella que, reflejada en un
diagrama como el de la fgura 6.2, conforma una curva semejante a una

campana, esto es, una forma idntica a ambos lados de la media que des
ciende primero rpidamente y despus ms despacio.
Podemos hacernos una idea grfica de la distribucin imaginndonos
un chorro que surgiera de una manguera y se proyectara hacia el centro
de una hilera de jarras altas situadas una junto a la otra: dada la direccin
del chorro, azarosa, las jarras de los lados recibiran menos agua que las
del centro, como cabe apreciar en el grfico aludido.

El procedimiento ms adecuado para llevar esta idea a la prctica con
siste en agrupar las visitas consideradas similares y juzgar a ojo la concor
dancia de sus duraciones con el ideal. En realidad, no se trata de buscar di
ferencias inapreciables, sino grandes grupos. Un consejo de cierta utilidad

en este sentido es ignorar las cifras ms alta y ms baja de cada grupo,
considerando que probablemente obedecen a circunstancias infrecuentes, y
determinar despus si el resto es coherente. Las diferencias en los prome
3. Tamao del cliente: Determina su volumen de negocios la dura

cin de las visitas?
4. Trabajo que ha de realizarse: Hay trabajos, como por ejemplo el

recuento de existencias, que se realizan en unas visitas pero no en
otras?
5. Frecuencia de las visitas: Se precisa menos tiempo cuando son

ms frecuentes?
Al final del proceso deber ser posible confeccionar una tabla muy sen
cilla de previsiones de estndares de tiempo para cada uno de los grupos
establecidos. Su apariencia no ser muy distinta de la del cuadro 6.1.
CXiADRO.l. Tiempos estndar para las visitas
dios de duracin de las visitas conviene examinarlas a la luz de estos

factores:
1.
2.
Tipo de visita: Estaba programada? Se estableci cita previa?

De prospeccin? Ineficaz?
Tipo de cliente: Se diferencian las visitas de venta en funcin de
las caractersticas del cliente, esto es. si se trata de un minorista,
un mayorista, un distribuidor principal, un subalmacenista, etc.?
Tipo de visita
Tiempo estndar
Mayoristas, ms de 1.000 metros cuadrados, visitas semanales con veri

ficacin de existencias
Igual, pero sin verificacin de existencias

Minorista que compra directamente, con merchandising
^ minutos
40 minutos
30 minutos
Visita de apoyo, pequeo establecimiento, con verificacin de ios cxhibidores
15 minutos

130
La proyeccin hacia elfuturo
Como sucede con la prctica totalidad de los procedimientos descritos

en esta obra, el establecimiento de estndares de tiempo constituye un
proceso iterativo y circular. No tendra sentido molestarse en seguir todos

estos pasos simplemente para registrar y conferir carcter oficial a la ac
tuacin habitual del equipo de ventas. Es preciso comenzar por las prc
ticas vigentes, pero con la mentalidad abierta para introducir cambios
donde sea menester. Con el objetivo original en mente, que, recurdese,
consiste en delinear una estrategia de distribucin a travs de distribui
dores, nuestra intencin se centrar en descubrir:
Cuadro 6.2. Tiempos estndar de desplazamiento
Regin A:
Hasta el primer cliente y desde el ltimo cliente.

Entre clientes:
En reas urbanas
En reas rurales
Regin B:
Hasta el primer cliente y desde el ltimo cliente.

Entre clientes:
En reas urbanas
En reas rurales
etctera
45 minutos
10 minutos
20 minutos
1. Qu es lo que hace en el momento presente el equipo de ventas,

cunto tiempo invierte en ello y, por tanto, qu nivel de costes ge
Cuadro 6.3. Tiempos estndar de interrupcin
nera en cada categora comercial.

2. Qu conviene que haga en el futuro.
Descansos y pausas para el almuerzo, etctera
60 minutos
3.
Administracin, informes diarios
30 minutos
Imprevistos
10 minutos
Cunto costar esto.
Por consiguiente, una vez establecidos los estndares temporales de las
etctera
actividades en curso, es muy probable que nos veamos obligados a corre
girlos y proyectarlos en el tiempo para cubrir formas diferentes de trabajo

que se vayan a utilizar en el futuro. Probablemente, la observacin nos re
velar que se est dedicando una cantidad de tiempo desproporcionada
mente grande a determinadas actividades. Recurdese que, por citar pala
bras de Northcote Parkinson, el trabajo se expande hasta llenar el tiempo
disponible. Esto es, si un vendedor dispone de toda una maana para
realizar un trabajo, probablemente no har nada ms en el resto del
tiempo. Tal vez se considere que, por ejemplo, 50 minutos es un lapso de
masiado largo para dedicarlo al recuento de existencias de un mayorista y
que en esta tarea no debe en modo alguno emplearse tanto tiempo. No ol
videmos que la idea de los promedios implica una comparacin entre lo
que puede hacerse y el beneficio que la empresa obtendra en caso de que
efectivamente se hiciera. Habr, por lo tanto, que informar a los vende
dores, e incluso a los clientes, de que no podr dedicarse en el futuro ms
de un tiempo concreto a la realizacin de determinadas actividades.
Cuando los primeros se encuentren sobrepasando el plazo autorizado de
bern dar la actividad por concluida del modo ms diplomtico posible
o, por lo menos, asegurarse de que ello no se vuelva a repetir en el fu
Los desplazamientos e interrupciones

A fin de completar la cuantifcacin del trabajo de los equipos de
ventas debern fijarse tambin los promedios de tiempo de desplaza
mientos e interrupciones permitidos. En general, se trata de promedios
determinados mediante la observacin y modificados asimismo a medida
que se encuentren formas de reducir el tiempo invertido. Por ejemplo, si
al parecer se dedica demasiado tiempo a los desplazamientos entre los di

versos clientes, quizs ocurra que haya que mejorar la planificacin de
rutas (vase captulo 8). El tiempo invertido en las tareas administrativas
podr tal vez reducirse introduciendo sistemas ms adecuados (vase cap
tulo 10).
Para calcular los tiempos estndar dedicados a los desplazamientos a

veces ser preciso distinguir entre las diferentes regiones, ciudades, pue
blos y distritos rurales, y fijar un promedio particular para cada uno de los
grupos. Los resultados se asemejarn bastante a los expuestos en los cua

dros 6.2 y 6.3.
turo.
Los estndares de tiempo se fijarn en funcin de las prcticas ac

tuales con miras a modificarlos segn se adopten nuevos hbitos de tra
bajo, lo que a su vez deber basarse en la determinacin de lo que re

sulte econmicamente justificable respecto a cada uno de los tipos de
cliente.
El horario de trabajo
Finalmente, habr que determinar el promedio de duracin de la jor
nada de trabajo del vendedor. Este punto depende del tiempo que dedi-
132

El tiempo previsto de
que al desplazamiento entre su hogar y el primer y ltimo cliente de cada
desplazamiento entre visitas
da. En determinadas situaciones, aceptaremos que el vendedor viaja a su
lugar de trabajo, esto es, los locales de su primer cliente, tomndose

el tiempo que desee, por lo que la jornada de trabajo cuenta slo desde el
momento de llegar a aqullos hasta el de abandonar los del ltimo, inde
pendientemente del tiempo que precise para llegar all y regresar a casa.
Si por el contrario las distancias son muy considerables, ser imprescindi
ble efectuar una previsin temporal de tiempo para el traslado, aumen
tando, de manera proporcional, la jornada de trabajo, es decir, contando
Desplazamiento
desde y hasta casa
debe deducirse del tiempo

destinado al desplazamiento a
Desplaza
desde que se deja el hogar hasta que se regresa.

Tiempos
brutos
El tiempo productivo
incluido en la ltima de sllas~^
miento entre
visitas
<
previstos
para las
Ya estamos en condiciones de determinar de qu cantidad de tiempo
productivo dispone cada vendedor en un da normal de trabajo, esto es, e!

tiempo que puede dedicar a las visitas de venta ms el que inevitable
mente invertir en los desplazamientos entre clientes. El cuadro 6.4 ofrece
visitas
Tiempo real
dedicado a
las visitas
Salida
de casa
un ejemplo.
La cantidad de tiempo dedicada a los desplazamientos entre visitas de

pende de cuntas se realicen en un solo da; por consiguiente, no es posi
ble fijar un promedio diario para esta cuestin y restarlo del tiempo pro
ductivo, del modo que hacemos con las restantes previsiones, ya que
ignoramos aquella cifra. Por tanto, la nica perspectiva con que puede
considerarse el tiempo de desplazamiento es sumarlo al promedio de dura
cin de cada visita segn la ubicacin de los locales del cliente. As. recu
rriendo a los ejemplos de los cuadros, si hay un cliente en la regin B
cuyas existencias han de examinarse, el promedio de tiempo para la visita
ser de 90 minutos ms 10 de desplazamiento, en total 100 minutos. El
nmero de visitas diarias ser, pues, aqul cuyo estndar de tiempo, in
cluidos los desplazamientos, se ajuste al tiempo productivo disponible.
Figura 6.3. Previsiones de los desplazamientos entre visitas
En aras de una mayor precisin, el nmero de desplazamientos entre

visitas ser inferior en uno al de stas. Ya que en la prctica estamos
sumando un desplazamiento a cada visita, el equivalente de uno de ellos

se deducir, del tiempo dedicado a regresar al hogar o de los dems des
plazamientos fijos.
La figura 6.3 aclara este punto. Sin embargo, ya que se trata de 10

15 minutos al da y que no pretendemos llegar a tal nivel de exactitud, el
problema carece de la menor importancia.
Los costes por persona

Cuadro 6.4. Tiempo productivo disponible
Vendedores de grado I
Jornada de trabajo estndar de 10 horas...
Una vez establecidos todos los promedios precedentes, existe la posibi
Regin B
600 minutos
lidad de calcular el coste de la realizacin de las diversas tareas de venta y
Administracin
servicio planificadas. El coste de la actividad resultar del producto del

tiempo invertido en ella por el coste por hora o minuto de la persona en
cargada. Sin embargo, el coste horario de los empleados es materia que
Otras interrupciones
debe calcularse con el mayor detenimiento.
Menos:
Pausas de almuerzo, etctera
En el caso del vendedor, o quienquiera que sea el que realice el tra
Desplazamiento hasta el primer cliente .

Desplazamiento desde el ltimo cliente.
Total disponible para visitas y desplazamientos entre visitas.
410 minutos
bajo, habr que partir del coste anual que supone su empleo; sueldo,
primas, pagos y contribuciones a la seguridad social, depreciacin y costes
de desplazamiento del automvil, otros costes de viaje, dietas y gastos
de hotel, etc. A continuacin se considerarn los costes generales que
han de soportarse por causa del vendedor y que no surgiran de no existir

el equipo de ventas. En esta categora se encuentran los de los directivos
de ventas dedicados por entero a la supervisin del equipo, los costes de
las oficinas regionales, etc. Por el contrario, no se cuenta a personas como
Los costes por actividad
el director de ventas, ya que en cualquier caso debera existir esta figura
tiempo, incluido el empleado en los desplazamientos entre visitas, por el

coste por minuto d la persona que la lleva a cabo. Recurriendo a nues
tros ejemplos precedentes, una visita de apoyo a un pequeo estableci
aun cuando no se contase con el equipo en cuestin. Tmese, pues, el

coste anual de estos gastos generales directos, divdase por el nmero total
El autntico coste de una visita de ventas a un cliente o de cualquier
otra forma de servicio puede calcularse multiplicando el estndar de
de vendedores y smese el resultado al coste de cada uno. Divdase des
miento rural de la regin B costara 15 ms 20 minutos multiplicado por
pus el coste total por vendedor por el nmero de das laborables anuales
(descontando vacaciones, promedio de das de baja por enfermedad, semi
narios de ventas) y se obtendr su coste por da de trabajo.
Este coste debe ser absorbido por las tareas tiles realizadas durante el
da (de aqu que este clculo se denomine determinacin de los costes de
22,22 pesetas, o sea, 778 pesetas.
absorcin). En el caso de nuestro vendedor, las nicas tareas que pueden

considerarse tiles son las visitas de ventas, incluidos los desplazamientos
Una vez que los costes del vendedor han sido absorbidos por la plena
ocupacin de su tiempo productivo, toda otra actividad que pueda desa
rrollar a lo largo del da deja de computarse entre los costes. Supongamos
que dispone de 410 minutos de tiempo productivo pero que slo puede
ocupar en trabajos productivos 380 minutos; ello nos dejara con una me
entre una y otra. Suponiendo que ocupe plenamente el tiempo productivo

con dichas visitas, el coste diario total corresponder al tiempo produc
tivo diario. Dividiendo el coste diario del vendedor por el nmero total de
minutos productivos obtendramos el coste por minuto. El cuadro 6.5
brinda un ejemplo completo del clculo de este tipo de costes.
Estas cifras parten de la premisa de que es posible ocupar la totalidad
del tiempo productivo diario, algo que no siempre es fcil de conseguir. Si
slo puede utilizarse por promedio un tiempo menor, el tiempo productivo
disponible se fijar a un nivel proporcionalmente ms bajo, aumentando
de ese modo los costes estndar por minuto.
Cuadro 6.5. Costes por vendedor
Los costes marginales
dia diaria de 30 minutos de tiempo libre que podra dedicarse a la reali

zacin de otras actividades que no suelen justificar su coste. A partir de
entonces podrn'llevarse a cabo determinadas actividades teniendo en

cuenta que el vendedor no tiene otra cosa que hacer en este momento y
no nos cuesta nada que se ocupe de ello. Es evidente que si al vendedor
le sobran 30 minutos al final de su jornada sera ridculo que se marchara
a casa slo porque ya ha cubierto los costes diarios. Puede emplear este
tiempo en visitar a clientes menos importantes o prestar a sus clientes
mayores algn tipo de asistencia cuyos costes no podran justificarse de
otro modo.
Sueldo medio
Gratificaciones, primas
800.000
200.000
Costes medios de coche y desplazamiento
500.000
Costes de la supervisin sobre el terreno:

Directores de zona
10.000.000
Oficinas, etctera
15.000.000
25.000.000
Nmero de vendedores; 50
Cuota correspondiente de supervisin: 25.000.000/50.
El trabajo realizado sobre la base de este coste marginal ha de ser

considerado con detenimiento para evitar que se emplee as un tiempo que
podra dedicarse a tareas que justificaran plenamente su coste. El obje

tivo debe ser colmar el tiempo disponible con trabajo que cubra plena
mente sus costes de manera que la tasa de coste por minuto pueda mante
nerse relativamente baja. Por el contrario, conviene evitar que unas
cuantas tareas de mayor entidad absorban todos los costes, dejndose sin
cubrir toda una serie de pequeas tareas de menor trascendencia. Noso
tros aconsejamos que nunca se pierda de vista el trabajo que plenamente
se realice en funcin del coste marginal. Si puede programarse con regula
Coste directo total por persona

Das laborables anuales: 225
2.000.000
ridad cabe deducir que el tiempo invertido podra igualmente dedicarse a

tareas de mayor trascendencia.
Coste por da laborable: 2.000.000/225

Tiempo productivo diario utilizable: 400 minutos
Coste por minuto productivo: 8.880/400
Al.ICAr-ITE i?,
GESTIN PRCTICA DE LA DISTRIBUaN COMERCIAL
La venta y servicio
6.1.
Funciones
a) Cabe distinguir diferentes funciones en las relaciones con la distrbu>

cin? Se ha asignado a todas ellas personal y recursos suficientes?
b) Se han definido los niveles de rendimiento a los que debe apuntar el
CAPITULO 7
servicio de distribucin fsica? Los diversos servicios, entre ellos, el de

entrega de los productos?
c) Se programan las entregas segn el punto de destino? Qu mximo

de tiempo transcurre antes del despacho de las mercancas? Podran re
ducirse los costes con una adecuada programacin?
LA PLANIFICACION DE LAS VENTAS
d) Qu grado de especializacin por funciones existe entre el personal de

ventas? Cul podra darse? Cabe la posibilidad de emplear personal de
apoyo de las ventas? Cmo podra organizrsele?
El coste de realizacin de las diversas actividades de venta o servicio a
Se han determinado los costes de los diversos niveles y de las fun

ciones de venta y servicio? Cmo se han calculado?
Se han realizado previsiones en cuanto a estndares de tiempo de las

actividades de venta? A qu conclusiones se ha llegado?
los clientes se determina, pues, mediante el uso de los mtodos descritos

en el captulo anterior. 1 siguiente paso consiste en decidir qu clientes
deben recibir cada uno de los tratos examinados en funcin de los costes y
del volumen de ventas actual y potencial. Al mismo tiempo, debe calcu
Se ha examinado el nivel actual de rendimiento del equipo de ventas?
larse el coste total del programa de ventas y compararlo con el modelo
Podra efectuarse dicho anlisis?
considerado aceptable. Al igual que antes, se trata de un proceso itera

tivo, basado en el empleo de un sistema de tanteo con el que se consiga
Qu tipo de desviacin se aprecia en la prctica respecto de los estn

dares establecidos? Respecto de los estndares propuestos?
De qu cantidad de tiempo se dispone? Cunto tiempo se ocupa efec
determinar cul es la solucin ms econmica. Por ser iterativo, el ciclo
tivamente?
puede iniciarse en cualquier estadio.
Cules son los costes por ao, da, hora y minuto de cada una de las
categoras del personal de ventas?
Hasta qu punto se justifican ciertas actividades en funcin del coste
marginal?
Hasta el momento presente, hemos explicado la dinmica de la planifi

cacin como si se tratase de la introduccin de un nuevo programa de dis
tribucin comercial. Partiendo de los principios esenciales se estableca un

plan de accin, se reclutaba el pertinente equipo de ventas y se pona en
marcha la estrategia completa. Sin embargo, este tipo de planteamientos
no suelen partir de la nada, sino que normalmente existe ya un equipo de
ventas con un programa en marcha y una serie de clientes en cartera, y es

en este marco en el que habr que introducir las reformas y modifica
ciones. Se aplicarn los mismos principios de planificacin slo que en este
caso podrn utilizarse para valorar la eficacia de los planteamientos en
El anlisis de los clientes
Un primer aspecto de importancia crucial es asegurarse de que todos

los clientes o posibles clientes con los que merezca la pena entablar con-
138
LA PLANIFICACIN DE LAS VENTAS
tacto estn plenamente identificados. El nmero y naturaleza de los

mismos depender de la estrategia de ventas que la empresa pretenda
adoptar en este momento concreto, esto es, a qu niveles y tipos de distri

buidores intente vender directamente y si pretende emprender alguna acti
vidad de apoyo en favor de otros niveles de distribucin. Si la empresa

slo va a operar directamente con algunos grandes distribuidores y no va a
139
cender las diversas categoras de todas y cada una de las zonas. En este
sentido, pueden resultar de inestimable ayuda las estadsticas nacionales y

oficiales sobre el nmero de establecimientos minoristas de cada zona. Se
emplearn todos los medios disponibles para realizar una completa valora
cin del rea para la que van a seleccionarse los objetivos de la actividad
del equipo de ventas.
intervenir en el mercado de otra forma, su lista de contactos podr esta
blecerse sin gran dificultad. Por el contrario, las firmas que deseen vender
directamente en el mercado al por menor habrn de considerar literal
mente miles de nombres y establecimientos.
El conjunto total de contactos potenciales no ha de circunscribirse ni

camente a los clientes que la empresa conozca en el momento presente.
Uno de los errores que con mayor frecuencia cometen los vendedores es
visitar a los amigos con quienes saben que pueden hacerse negocios, ig
norando a los clientes difciles que nunca compran nada. En tal caso, la
empresa contar tan slo con un conocimiento parcial del mercado y per
manecer en la ignorancia de toda una serie de establecimientos que, pro
bablemente, podran proporcionar excelentes rendimientos si las relaciones

con ellos se enfocaran correctamente. La tarea de descubrir la cara
oculta del universo de los clientes suele resultar larga y penosa. Los
anuarios de distribucin proporcionan un buen punto de partida, y por

otra parte en ciertos pases hay empresas especializadas de las que se pue
den obtener listas de correos. Con frecuencia, el nico procedimiento a
mano es emplear al equipo de ventas para que realice un estudio de posi

bles clientes dividiendo la zona por reas y recorriendo pueblo por pueblo
y calle por calle tomando nota de nombres y direcciones.
Cuando se vayan a efectuar visitas de apoyo a establecimientos que
son, o debieran ser, clientes del distribuidor principal se solicitar de ste
una relacin de sus clientes para estos efectos. Los distribuidores y mayo
La clasificacin de ios clientes
La mayora de las empresas llevan a cabo algn tipo de clasificacin de

los clientes, siquiera en funcin de sus caractersticas ms obvias, como
por ejemplo, categora comercial (esto es, mayoristas, minoristas, super

mercados, cooperativas, particulares, grandes cadenas, etc.) Aunque v
lidas, este tipo de clasificaciones no resultan muy tiles para determinar
cul debe ser la estrategia a seguir con ellos, sobre todo respecto a las ca
tegoras que no son mutuamente excluyentes: as, un supermercado puede
formar parte de una cadena diversificada y, al mismo tiempo, de una coo
perativa. En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente
qu tipo de atencin comercial ha de prestarse en cada caso. A efectos de
planificacin, deber utilizarse una clasifcacin que permita a la persona
competente juzgar qu tipo de actividad resulte la ms eficaz y, al mismo
tiempo, la ms aceptable en razn de sus costes. Existen al menos cuatro
factores que considerar:
1. El tipo de empresa, esto es, su actividad ms que su denominacin

o calificacin legal.
2.
Los criterios, que se puedan deducir de la observacin, con los que

evaluar el tiempo necesario para las visitas. Entre stos cabe citar
el tamao, el tipo de trabajo a realizar, etc.
ristas suelen mostrarse bastante reacios a entregar estas listas, pues ha
3.
cerlo, aducen, equivale a desvelar secretos comerciales y puede dar lugar a
4.
Los resultados actuales de las ventas (de haberlos).

El potencial de ventas.
la prdida de clientes. Este recelo est plenamente justificado y habr que

convencer a los distribuidores de que los datos obtenidos nunca se utiliza
rn en perjuicio suyo, sino slo para reforzar sus esfuerzos de venta. En

todos los contratos de distribucin deber insertarse una clusula que obli
gue al distribuidor a poner en conocimiento de la empresa, si as se le re

quiere, todos los detalles relativos a los clientes que adquieren sus pro
El anlisis de estos datos permitir deducir el programa de ventas que
debe seguirse con arreglo a las caractersticas del cliente: qu formas de

accin, con qu tipo de empleados, con qu frecuencia, con qu prome
dios de tiempo, etc. Gracias a los clculos que describimos en el captulo
precedente estamos ya en condiciones de averiguar cul ser su coste.
ductos a fin de realizar posibles actividades de apoyo y garantizar la

continuidad en caso de que la distribucin se interrumpa por cualquier
motivo.
El potencial de ventas
Si en la etapa de planificacin se descubre que no resulta ni prctico ni

econmico hacerse con los nombres y direcciones de todos los estableci
De todos los procesos anteriormente mencionados, tal vez el de deter
mientos con los que los vendedores vayan a establecer contacto, se reali
minacin del potencial de ventas de un cliente sea el ms peliagudo. Sin

embargo, resulta de particular importancia realizar un clculo preciso de
zar al menos una valoracin aproximada de la cantidad a que pueden as-
140
LA PLANinCACIN DE LAS VENTAS
141
este punto, ya que constituye uno de los ejes centrales de la estrategia de
normalmente por las caractersticas concretas del mismo, independiente
ventas. Si los programas han de establecerse a la luz de las ventas materia

lizadas hasta el momento, la empresa conseguir reforzar sus aciertos,
mente de las actividades llevadas con l a cabo o en perspectiva. Precisa

mente en funcin de estos criterios pueden hacerse las previsiones de pro
pero no avanzar ni un paso en el sentido de un desarrollo ms integral.
medios temporales. Por tanto, si se va a establecer contacto con un tipo
El esfuerzo ha de centrarse sobre todo all donde se presenten las mejores
de cliente concreto, la cantidad de tiempo que el equipo de ventas va a
perspectivas, que no es necesariamente el punto de procedencia de las

ventas actuales. Por tanto, el potencial de ventas deber calcularse tanto
dedicar a esta tarea queda determinada aparentemente con anterioridad y
en relacin con los actuales compradores cuanto respecto a los posibles

clientes que an no han formalizado ninguna adquisicin.
Potencial significa, en trminos prcticos, el volumen de ventas que
der. De otro lado, deberamos armonizar el volumen de esfuerzo con el
podra conseguir un cliente en el transcurso del ao siguiente dados unos

programas adecuados y una cierta dosis de buena suerte. Con respecto a
los clientes existentes, el potencial no podr ser inferior al volumen lo
grado hasta la fecha, a no ser que se tenga constancia de que va a cesar en
por tanto queda muy poco campo para decidir el plan de accin a empren
valor que en nuestra opinin posee el cliente.
Sin embargo, existe una indudable capacidad de maniobra que se pone
de manifiesto de muy diversas formas. En primer lugar, hay que decidir
cuntos servicios van a prestarse en el transcurso de una visita de venta. Si
sta constara casi exclusivamente de conversaciones sobre los productos
disponibles al objeto de lograr un pedido completo, el campo de accin
sus actividades. La cuestin consiste en determinar si el cliente est en
sera ciertamente mnimo; pero lo cierto es que las cosas no tienen por
condiciones de comprar ms que hasta ahora, y en caso afirmativo, qu

volumen de aumento cabe prever. Surgirn otras preguntas: Es el poten
qu ser as. Ms an, deben realizar los vendedores demostraciones del

producto al cliente o a los clientes de ste? Se lleva a cabo la comproba
cial de incremento del cliente A mayor que el del cliente B? Respecto a
cin de existencias de la manera adecuada? Hay que impartir algn tipo
las expectativas relativas a aquellos que an no son clientes de la empresa,
de formacin al personal relativa a la confeccin de registros o cualquier
la cuestin se centra en si se conseguir convencerles de que se decidan a
otra materia? Tal formacin, es labor de un solo vendedor o parece indi

cado que intervenga tambin un asistente? El planificador juzgar qu ac
serlo. En caso afirmativo, qu cabe esperar de ellos durante el primer

ao?
Generalmente, resulta poco til efectuar previsiones a ms de un ao
vista, ya que en ese plazo la planificacin ser revisada y las expectativas

reajustadas. Las personas ms capacitadas para juzgar las perspectivas son
aquellas que se encuentran ms cerca de ellas, esto es, o bien los vende
dores sobre el terreno o bien los supervisores de zona. Con todo, la parti
cipacin del equipo de ventas en el proceso de planificacin ha de estable
cerse con arreglo a determinados formalismos, por lo que sus opiniones
tendrn que adoptar la forma de informes anuales sobre las perspectivas

de la clientela. Dejando a un lado la inestimable informacin que puede
obtenerse de ese modo, este tipo de intervencin de los vendedores re
dunda en un incremento de la moral y adems les empuja a esforzarse si

cabe an ms por conseguir unos objetivos que ellos mismos han contri
buido a establecer.
ciones son las ms convenientes en funcin del tipo de clientes y de lo que
se pretenda conseguir.
En segundo lugar, est el tema de la frecuencia, factor que afecta de
modo ms inmediato al coste de las ventas y los servicios. Si cabe reducir
en un 50 % la frecuencia de las visitas, el gasto de tiempo del vendedor
experimentar una disminucin equivalente. Como ya hemos visto, la fre

cuencia de las visitas de reposicin de existencias viene determinada en
principio por la poltica en inversiones en existencias del cliente y despus

por la logstica del suministro. En lodo caso, siempre es deseable aumen
tar la frecuencia en la medida de lo posible. Cuando nos encontramos con
un posible cliente que an no ha comprado nada, la cuestin de las exis

tencias y la logstica carece de relevancia y la frecuencia de visitas puede
establecerse con entera libertad en funcin de las expectativas de negocio.
Del mismo modo, la frecuencia de los re.stantes servicios prestados que
son ajenos al ciclo de reposicin, se fijar en funcin del volumen actual y

La armonizacin de acciones y perspectivas
El nivel de ventas actuales y el nivel de ventas previstas a cada categora

de clientes sirven de base para determinar el plan de accin que se estime
de las perspectivas de ventas.

Por ltimo, siempre hay cierto margen en las previsiones de los prome
dios horarios de las diversas actividades comprendidas en la visita de
ventas. Como dijimos en el captulo 6. cuando se establecen criterios tem
porales surge siempre la cuestin de su validez. En ocasiones se decide

prestar un servicio siempre y cuando no se invierta en l ms de una canti
ms apropiado para cada ca.so. En cierto modo, se trata de un proceso circu

lar. Ya vimos en el captulo 6 que la cantidad de tiempo necesario para rea
dad determinada de tiempo. Por ejemplo, la asistencia en el montaje de
lizar una visita de venta a un tipo concreto de cliente viene determinada
un expositor puede ser interesante si no hay que dedicar a ello ms de 10
142
minutos, mientras que con otros clientes importantes cabe emplear hasta
media hora. Esta sistematizacin de la actividad de ventas responde a una
vieja y tradicional concepcin del trabajo; Visita el lugar e intenta conse
guir un pedido, pero no pierdas demasiado tiempo en ello.
Resumiendo todo lo expuesto hasta ahora, la forma y contenido de las
acciones programadas para cada una de las categoras de. clientes o posi
bles clientes es materia que debe dejarse a la voluntad del planificador es
tratgico, que adoptar una decisin con arreglo a los objetivos comer
ciales perseguidos y al potencial de ventas de cada grupo. Una vez sentado
esto, las horas-hombre requeridas para los diversos tipos de accin se de
ducirn de los promedios de tiempo acordados y los costes se harn deri
var de tas mencionadas horas-hombre.
I-
i
s ;3
Se:'
El programa de venias
o a fc S
Llegamos ahora al punto crucial de todo el proceso de planificacin de

cualquier programa estratgico de ventas. Estamos ya en condiciones de
resumir los planes de accin en un cuadro en el que aparezcan las diversas
categoras de clientes junto con el programa elaborado para cada una. La
aplicacin de las previsiones horarias sobre visitas que comenzamos en los

ejemplos del cuadro 6.1 se lleva as a un estadio ms avanzado. Dicho
cuadro mostraba, como resultado de la observacin directa, la duracin
media de determinados tipos de visitas. Lo que pretendemos representar
ahora es la relacin existente entre los diversos clientes y programas de vi

sitas, comprobando la adecuacin mutua y poniendo de manifiesto la du
racin mxima permitida para cada una de aqullas. En el cuadro 7.1 re
producimos un ejemplo prctico de lo afirmado. En l partimos de la
e :
2"
e 3
s .a
n ".-n
e u 3 u
^ a o
a ac >>
existencia de dos categoras de ventas, vendedores y ayudantes para calcu
o .2 ^ X
lar el volumen anual de horas-hombre que parecen necesarias.

Los criterios temporales empleados en el cuadro hacen referencia a los
> E < *0
>. c <3
tiempos brutos, en los cuales se incluye el promedio de tiempo invertido

en los desplazamientos; por tanto, la cifra de horas-hombre representar
la necesidad total de tiempo productivo por cada uno de los clientes de las
diversas categoras.
ta
ta
&^
6 o
o 'i;
y S
a.
0 3
c
p
1^
El clculo de los costes
Una vez materializado el cuadro, en l encontraremos los criterios ne
cesarios para establecer una clasificacin de clientes. Ya sabemos cules

de sus rasgos son importantes para el programa de ventas y cules no. El
paso siguiente ser, pues, aplicar dichos criterios a la lista de posibles con
tactos y averiguar cules encajan en las diversas categoras. Multiplicando
c o a
o c
>, U
4>
O. a.
'C S Q
2S
3 ^ O
Si
lSLOTEC^
144
el nmero de clientes por categora por la necesidad anual de horas-hom

bre para cada una de ellas y por el coste horario del personal de ventas
correspondiente se obtiene una primera aproximacin al coste total de la
-sl
s s o
o\ f
Cj U
o >c
estrategia de ventas propuesta.
En la primera parte del cuadro 7.2 proponemos un ejemplo de estos

clculos. Haciendo uso de las mismas categoras de clientes que se deter
minaron en el cuadro 7.1 podemos suponer que hay 195 clientes mayo
ristas en la primera categora. Cada uno de ellos necesitar 34,7 horas-
S 5^
^28
-c .o,
hombre anuales de los vendedores y 52 de los ayudantes. Si el coste por
hora productiva de los primeros es de 1.333 pesetas y el de los segundos

de 950 pesetas, la estrategia de ventas concebida para los 195 clientes
supondr un coste de 18.652.700 pesetas, como aparece en el cuadro 7.2.
Se llevan a cabo estimaciones similares para las restantes categoras, esta
blecindose el total general de horas-hombre y de costes anuales.

Antes de seguir avanzando, es preciso realizar algunas puntualizaciones, para lo que nos remitimos a la segunda parte del cuadro 7.2. Nues
tra estimacin del total de costes depende de la exactitud de los clculos
previos sobre el coste por hora del tiempo productivo de los vendedores.
Cualquier error cometido en ste aparece ahora multiplicado por mil,
luego resulta imprescindible examinar de nuevo dichos clculos siguiendo
un procedimiento distinto. El total de horas-hombre requeridas se tradu
cir al nmero de personas concretas que la cifra representa y los costes
totales de la organizacin de ventas se calcularn de nuevo, esta vez en
trminos de sueldos, primas, costes de viaje, supervisin, etc. Es ms que
probable que encontremos cierta discrepancia con los resultados ante
riores; en este sentido, una diferencia de un 1 2 % carece por completo
de importancia, pero cualquier discrepancia de mayor entidad implicara
J5
^ fe
o B
o8
O (d
*i
M
*
ha
cd
-O
e 9
Q
II
><
revisar ambos clculos y efectuar las correcciones pertinentes antes de se

guir adelante.
La valoracin de la economicidad
El establecimiento de una estrategia conforme a las directrices hasta
ahora expuestas se asemeja en buena medida a un proceso de tanteo. Los

resultados en principio obtenidos arrojarn, probablemente, un nivel de
costes excesivamente alto con respecto a las ventas estimadas, bien de las
categoras individuales de clientes, bien del total. Habr que revisar en tal
caso los planes provisionales a fin de comprobar si podra reducirse el ni
vel de costes sin por ello tener que abandonar el objetivo de ventas pro
puesto. De otro modo, habr que comprobar si el mantenimiento del pro
grama actualmente establecido puede redundar en un incremento real de
las ventas. En realidad, sin duda, lo ms importante es hallar el punto en
el que costes y ventas se encuentran en la mejor proporcin posible. No es
18 Id
1*^
c -5 =
=
2
>t
CL
146
Coste de venta como,

porcentaje del
Coste
de
volumen de ventas
venta
147
Coherencia y sondeo del mercado

.10%
7 V2%
Los programas de ventas debern aplicarse de un modo lgico y cohe

rente al mercado de la distribucin entendido como un todo y no a seg
mentos del mismo elegidos con cierta arbitrariedad. En principio, parece
que todos los distribuidores encuadrados en una misma categora debieran
recibir un mismo trato. Con frecuencia, los equipos de ventas se dirigen,
por ejemplo, slo a 200 establecimientos cuando hay por lo menos 2.000,
todos ellos en apariencia de las mismas caractersticas. La cuestin en
,.5%
tonces se centra en determinar el motivo de la eleccin de aquellos 2(K). Si

resulta econmicamente justificable visitar esos establecimientos, por qu
no acudir a todos los dems e intentar realizar ms ventas? Si no rc.sulta
rea de
eficacia ptima
Ventas
logradas
figura 7.1.
Resultado del esfaerzo de venta
muy probable que las ventas aumenten en la medida en que lo hacen los
costes de las mismas. La posicin ser muy similar a la que representamos
en la figura 7.1.
Ms all de un determinado nivel, cualquier incremento en el esfuerzo
de ventas producir cada vez un nivel menor de respuesta, por lo que el

coste relativo al valor de las ventas sufrir un claro aumento. Inversa
econmico, en funcin de qu justificamos la venta a un sector de

clientes? Este tipo de situaciones suele tener su origen en la costumbre,
antes mencionada, de los vendedores de dirigirse tan slo a los amigos y
conocidos: el proceso de planificacin deber fijar las medidas necesarias
para corregir esta prctica.
Por otro lado, en algunas ocasiones est plenamente justificado diri

girse tan slo a una muestra de cada una de las categoras comerciales y
no a la totalidad; ello en virtud de dos factores, bien porque slo se desea

dedicar un volumen de gastos de desarrollo muy limitado a esta parte del
mercado, bien debido a la escasez de tiempo del equipo de ventas. En
tales casos, la solucin ideal consiste en conferir un movimiento rotatorio
al sondeo de manera que, con el tiempo, el esfuerzo se aplique al mayor

segmento posible del mercado. Este procedimiento resulta particularmente
til para las visitas de apoyo a los establecimientos que efectan las com
pras mediante mtodos indirectos, cuando este tipo de actividades se reali
zan de tiempo en tiempo porque el equipo de ventas va cambiando de
zona. Lo mismo cabe predicar de las visitas a los clientes en potencia: si
tras un largo perodo de intentos de introduccin no se producen los resul
tados apetecidos, deber abandonarse temporalmente al cliente y centrar
mente, hay tambin un punto en el que cualquier reduccin de dicho es

fuerzo provocara una desastrosa cada en picado de las ventas y el por
centaje de coste volvera a ascender. Precisamente, descubrir la ubicacin
de estos puntos forma parte del trabajo de la direccin de ventas, cuyos
miembros han de estar dispuestos a arriesgar su reputacin, y acaso ms, a
causa de los resultados que se obtengan en una campaa de ventas. Es
evidente que el objetivo que se fije contar con la aquiescencia de la di
reccin de mrketing de productos, requisito esencial en los procesos de
planificacin conjunta. En ltimo trmino, tal vez pueda justificarse la
venta a un nivel de costes superior al considerado ptimo si al mismo
tiempo pueden realizarse economas en otros captulos, por ejemplo, en
los costes de produccin, o incluso en los costes sociales, evitndose las re
ducciones de plantilla. Con todo, sean cuales fueren los criterios em
pleados, es cometido de la direccin de ventas (o de mrketing comercial)
determinar cul se pretende que sea el resultado de un programa de
cliente, deducidos los costos directos de produccin, no llega siquiera a cu

brir el esfuerzo mnimo de ventas requerido para conseguirlo, por no men
ventas concreto con unos costes conocidos.
cionar la obtencin de beneficios netos. El clculo de este nivel es tarea
los esfuerzos en otro lugar.
El mnimo econmico por cliente
En caso de que sea preciso efectuar una reduccin en el nivel global de

esfuerzo de ventas habr que actuar con absoluta coherencia, teniendo
siempre en cuenta el potencial de negocios previsto para cada una de las
categoras. Es en este punto donde surgir sin duda el tema del mnimo
econmico por cliente, es decir, el nivel en el que el margen brutf^ del
148
149
bastante sencilla. Por ejemplo, si pueden conseguirse unas ventas al cliente

tan slo con enviar un vendedor a su oficina una vez al mes para tomar
nota del pedido, lo que en trminos de tiempo productivo equivaldra di
gamos, a 10.000 pesetas al ao, y si el margen de dichas ventas, deducidos
los costes directos es del 20 %, es evidente que cualquier volumen de
ventas anual inferior a 50.000 pesetas significar una prdida en tr
minos netos. Mediante este tipo de clculos puede determinarse a qu cate
gora de clientes no conviene vender directamente,sino que es mejor conser
varlos como clientes indirectos de distribuidores mayores. En su caso, per
mite determinar a qu nivel cabe emplear tan slo la venta por telfono.
Todos estos clculos muestran el nivel mnimo absoluto por debajo del
cual resulta antieconmico concertar una operacin. Cuando se hace pa
tente la necesidad de reducir el coste total de ventas cabe la posibilidad de
elevar este mnimo y suprimir las relaciones directas con clientes cuya con
tribucin, aunque positiva, produce beneficios netos muy escasos. Los re
cursos han de usarse de la forma ms econmica posible y en los sectores
que ofrezcan mejores perspectivas de rendimiento sobre la inversin.
cursos se estn asignando a los diferentes grupos de clientes. Uno de los
La revisin de la eficacia actual
las ventas entre todos ellos. La obtencin de estos datos en una situacin
Ninguno de los procesos de planificacin mencionados puede conside

rarse permanente. Transcurrido un ao, por fijar un plazo cualquiera, ha
br que revisar los resultados conseguidos mediante el programa que se eli
giera y volver a realizar todo el proceso de nuevo.
En la prctica, cuando se cuenta con una estrategia de ventas en curso,
es en este punto donde da inicio la secuencia descrita. Los directivos de
mayores beneficios que reporta un estudio de tiempos mediante la obser

vacin directa como el descrito en el captulo 6 es que merced a l se ob
tiene este tipo de datos. Del mismo modo que ponen de manifiesto cunto
tiempo se invierte en cada visita individual, estos estudios revelan de ma

nera sucinta cunto tiempo se dedica a cada categora de clientes.
El anlisis de las actividades
Nuestro propsito es por tanto construir un cuadro similar al 7.1, pero
procediendo a la inversa, es decir, desde el nivel de atencin actualmente

prestado por parte del personal de ventas hasta descubrir qu clientes se
benefician de cada uno de los niveles. En el cuadro 7.3 presentamos un
ejemplo del tipo de resultados que podran obtenerse de esta forma.

De la informacin sobre los costes con que se cuenta debiera resultar
relativamente sencillo calcular el coste total del esfuerzo de venta dedi
cado a cada grupo. Ahora es preciso descubrir qu niveles de ventas pro
duce cada grupo, cul es el promedio por cliente y cul la distribucin de
no planificada puede resultar un tanto laboriosa. No parece probable que

los sistemas informticos y de contabilidad existentes estn en condiciones
de seleccionar automticamente los grupos a partir de las descripciones
ofrecidas y lo ms probable es que sea preciso recorrer uno a uno los ar

chivos de clientes encuadrando a cada uno en su categora correspondiente
y extrayendo los totales de ventas requeridos. Como es lgico, tras
ventas heredan una serie de clientes y perspectivas, un equipo de ventas

que est operando segn una poltica concreta y, por lo general, se ven en
Cuadro 7.3. Anlisis de las visitas de venta
la necesidad de mejorar la eficacia alcanzada hasta el momento. El primer

paso a dar ser, por tanto, examinar las diversas clases de clientes a las
Tipo de visita
Tipo de cliente
Nmero de clientes
que se presta diversos niveles de atencin por parte de los vendedores y

contrastar la validez de las diferencias existentes a la luz de los resultados
conseguidos en cada caso.
Cuando se ha establecido el programa de ventas merced a un proceso

lgico de planificacin se conocen perfectamente las diversas categoras de
clientes, pues estarn definidas a travs de un proceso de clasificacin,
empleado para concretar el programa de ventas adecuado en cada caso.
En caso de que la situacin vigente no responda a una planificacin formal

ser preciso descubrir primero los diversos niveles de atencin prestados a
cada una de las categoras mencionadas. Para ello es imprescindible averi
guar qu es exactamente lo que est haciendo en la actualidad el equipo
de ventas, labor que a veces resulta de sorprendente complejidad. Los
procedimientos de control de la actividad hacen difcil descubrir qu re-
y emerchandising, pro
medio de duracin: 60
minutos.
2. Visitas semanales, sin ve- Mayoristas
89^^^^
rifcacin de existencias.
promedio de duracin: 25
minutos.
3. Visitas quincenales, pedidos directos, promedio

de duracin: 15 minutos.
Minoristas independientes, far- (no

Aproximadamente
3.5UU
hay lista detallada)
maaas.
etctera.
* Nota: Se tratar de listas con nombres y direcciones de los clientes comprendidos en la ca

tegora.
150
establecer una clasificacin correcta, deber adecuarse los sistemas de in
formacin de la empresa a ella de manera que en el futuro sea posible ob

tener automticamente los resultados de ventas cuando sea preciso.
151
Si el coste total del equipo de ventas es, por poner un ejemplo, de 100 mi
llones de pesetas anuales, cabe afirmar que esta categora absorbe el 35 %
del total del esfuerzo de ventas.
Vayamos an ms lejos y supongamos que las ventas de la empresa to

talizan 2.000 millones de pesetas anuales y que esta categora produce 500
millones, o sea, el 25 % del total. Este porcentaje es inferior al del es
El anlisis de los resultados
Una vez clasificados los clientes en funcin del programa de ventas

aplicado, se pueden ya analizar los resultados de cada grupo, labor me
diante la cual comienza a obtenerse una interesante perspectiva global.
Por primera vez puede constatarse qu volumen de esfuerzo y coste repre

senta cada uno de los grupos en relacin con el valor de las ventas gene
fuerzo de ventas invertido en aqulla.
Los mismos clculos pueden aplicarse a las restantes categoras. La n
mero 2, mayoristas, absorbe slo el 2,5 % del citado esfuerzo; si partimos

de la base de que las ventas totales de la categora se cifran en 300 mi
llones de pesetas, llegaramos a la conclusin de que a partir de un 2,5 %
de esfuerzo se genera un 15 % de las ventas.
radas.
A menudo la disparidad entre los diferentes grupos de distribuidores
comerciales es bastante considerable. En el cuadro 7.4 retomamos los pro

gramas de ventas enumerados en el 7.3 y los comparamos con el total de
los costes y del valor de las ventas derivadas de cada tipo de visitas.
Se trata, naturalmente, de cifras tericas, pero sirven para ilustrar las
diversas comparaciones que cabe establecer. En la primera categora in
cluimos las visitas que se realizan seiiianalmente a los clientes y en las que
se controla el nivel de existencias; el promedio de duracin es de unos 60
minutos. Encontramos 512 clientes en este grupo; el coste total del perso
nal del equipo de ventas se establece del siguiente modo:
Siempre encontraremos que existe una considerable desproporcin en

tre los diversos grupos en lo que respecta a la cantidad de esfuerzo inver
tida y los resultados obtenidos. Con cierta frecuencia esta laguna adquiere
las proporciones enunciadas por Pareto un 80 % de esfuerzo produce a
veces un porcentaje de ventas del 20 % y la posibilidad de correccin
inmediata flucta sobremanera segn los casos. Con todo, resulta de parti
Coste por minuto del vendedor
22 pesetas
Minutos por visita

Visitas al ao
Nmero de clientes
La disparidad de esfuerzos
^
52
512
cular importancia seguir muy de cerca la situacin y, si se advierte que un

grupo de clientes absorbe un esfuerzo de venta superior al que en justicia
le corresponde, habr que buscar una justificacin para ello. Lo menos
que cabe esperar es que los niveles elevados de gastos de ventas se equili
Multiplicando todos estos factores se obtiene un total de 35.143.600 pe

setas al ao, que representa la cifra que se dedica a este tipo de clientes.
Cuadro 7.4. Comparacin entre el programa de ventas y los resultados del mismo
bren de algn otro modo. En el captulo 5 ya sealamos que la retribucin

comercial a los distribuidores constituye una partida ms del captulo de
gastos de ventas; si un grupo recibe una retribucin menor que el resto o,

en otras palabras, precios menos favorables o menores descuentos, podra
en ese caso admitirse los incrementos en los costes del esfuerzo de venta
sobre el terreno.
Tipo
de visita
Nmero
Ventas
del total
Volvamos, empero, a nuestro anlisis de las diferentes categoras de vi

sitas de venta. Si una de ellas produce un rendimiento decepcionante-
Coste de
de clientes las visitas
mente bajo en relacin al esfuerzo invertido, se impone examinar si la si
1. Semanales, X 60 min
512
35.143.600
ôtal
35
500.000.000
de las ventas
25
tuacin es moneda comn para todos los clientes de la categora o slo
2. Semanales, x 25 min
89
2.545.400
2'/2
300.000.000
15
tribucin de las ventas entre todos. En caso de que el nmero de clientes
100
sea bajo, se efectuar una relacin de los mismos por orden creciente de
importancia; si, por el contrario, se trata de una categora muy poblada,
ser mejor subdividiria en grupos segn el total de ventas y reflejar las ci
para algunos de ellos. A fin de completar esta tarea hay que revisar la dis
3. Quincenales, x 15 min. .. 3.500
etctera
Total
etctera
100.000.000
100
2.000.000.000
fras de clientes en cada uno de ellos. En el cuadro 7.5 representamos el
resultado posible en caso de que se tome como base de clculo la primera
Cuadro 7.5. Distribucin de las ventas por categoras
lgico perseverar en el empeo. Por consiguiente, nada hay de alarmante

en detectar un puado de clientes cero o nulos en el programa de
ventas: de hecho, lo preocupante sera no encontrar ninguno, pues ello inr
dicara a las claras que no se est buscando e! desarrollo de la clientela ac
Categora I: Supermercados
Nmero de establecimientos: 512

Ventas totales; 500 millones
Promedio de ventas: 976.500
153
tual.
Distribucin de las ventas:
Ventas:
Nmero de clientes
Cero
Menos de 500.000
En suma, habr que revisar los casos de los clientes de las categoras
Inferiores de resultados a fin de comprobar el potencial de los mismos y
verificar que no se est malgastando el esfuerzo en empresas sin futuro.
Entre 500.001 y 1.000,000 ..
En muchos casos habr que admitir que no hay grandes perspectivas y
Entre 1.000.001 y 1.500.000
que, por tanto, han de reducirse los niveles de servicio y venta prestados
Entre 1.500.001 y 2.000.000
hasta la fecha en cuanto surja la primera oportunidad. La transferencia de

clientes de unas categoras a otras ms a la medida de su nivel de ventas
actual debe hacerse de modo gradual; cuando el proceso est tocando a su
fin, la divisin de clientes ser parecida a la clasificacin ideal por poten
Ms de 2.000.000
cial de ventas que reflejamos en el cuadro 7.1. al principio de este cap

categora de clientes de! cuadro 7.4 y la subdvidimos en razn del volu
men de ventas.
En ella haba en total 512 clientes que generaban ventas por valor de
500 millones de pesetas, con un promedio de 976.500 pesetas cada uno. Si
indagamos cul es la distribucin de todos ellos con respecto de la media
comprobaremos que es ms bien dispersa, pues mientras que 63 clientes
tulo. Dicho de otra forma, tras comenzar el ciclo de planificacin y repla

nificacin con un anlisis de la situacin actual, llegamos al momento de
introducir el nuevo sistema de clasificacin, necesario para la nueva cam
paa de ventas, que constituir la base sobre la cual contrastaremos los re

sultados y las expectativas previas.
producen 2.000.000 de pesetas anuales, 153 generan menos de 500.000 y 3

no producen absolutamente nada, si bien reciben atencin comercial a ra
La evaluacin en funcin del potencial
zn de una hora semanal. Dado que el coste de este servicio ronda las
70.000 pesetas anuales no es descabellado suponer que muchos clientes de

esta categora estn provocando prdidas en trminos netos.
La revisin anual de resultados nos revelar la medida en que se han
satisfecho las expectativas de venta generadas por cada una de las catego
ras de clientes. Una vez calibrado el potencial de cada uno de ellos y es
tablecido el programa de ventas en funcin de tales estimaciones, parece

El potencial de venta, una vez ms
lgico examinar los resultados con arreglo a los mismos criterios. Por un
proceso evolutivo que se extender seguramente a lo largo de varios ciclos
Las cuentas individuales que se encuentren lejos de la media debern
anuales, los clientes se irn reagrupando en categoras ms acordes con su
evaluarse con detenimiento a fin de comprobar si merece la pena persistir

en el trato con ellas o si el volumen de esfuerzo consumido puede redu
cirse a un nivel ms aceptable; en otras palabras, si debe transferrseles a
del programa, por una u otra razn, les haba incluido. Alcanzada esta
otra categora. La revisin de las cuentas de esta ndole lleva inevitable
mente a la cuestin del potencial de venta en cada caso. Conseguiramos
aclarar la .situacin si se reclasificara a los clientes en funcin de su poten

cial y no de los resultados efectivos?
A no ser que se vislumbren un potencial y unas perspectivas muy supe

riores a las presentes, carece de sentido continuar prestando servicios a los
clientes en un grado que se ha revelado antieconmico: tal sera el caso,
naturalmente, de los que producen un rendimiento cero en cuanto a
ventas. En realidad, el esfuerzo se lleva a cabo en la confianza de que

produzca un buen resultado, pero si la esperanza se desvanece no parece
potencial, abandonando poco a poco las categoras en que la arbitrariedad

fase, estaremos ya en condiciones de examinar el promedio de resultados
y la distribucin de los mismos respecto a la media con arreglo al poten
cial establecido en un principio para cada una do las categoras. Se trata
pues del paso definitivo en la secuencia de planificacin y revisin.

En la figura 7.2 encontramos un ejemplo de este tipo de comparacin.
A la izquierda hay una lista con la clasificacin de clienics que suponemos
se ha adoptado, basada en una evaluacin del potencial en combinacin
con el tipo de empresa correspondiente. Aparece tambin el nmero de
clientes y el programa de ventas concebido, expresado segn el nmero de
visitas y el coste.
El primer punto que debe considerar nuestro anlisis es la medida en
154
155
que dicho programa se ha realizado en cada caso. Si el nivel de atencin

planificado no se ha concretado en la prctica, no deber sorprendernos
que los resultados no sean los apetecidos. La actividad del equipo de
ventas ser objeto de un control tal que permita comprobar con facilidad
si su actuacin se ha ajustado a las normas establecidas (vase en este sen
tido el captulo 10). Este ajuste a las directrices puede medirse en funcin
de las visitas programadas y efectivamente realizadas o de las horas-hom
bre dedicadas en relacin con las previsiones para cada categora de
cliente. La figura 7.2 proporciona un ejemplo muy ilustrativo, en el cual
como nivel de ajuste se toma el porcentaje sobre la cifra prevista.
En la seccin derecha de esta figura se resumen por categoras los re
sultados del ao anterior correspondientes a cada grupo de clientes. De
esta forma se advierte de inmediato cuntos han satisfecho las expectativas
habidas y cuntos no. Surgen entonces dos preguntas:
1. Se considera an correcto el potencial fijado para estos clientes y
debe continuarse aplicando el mismo programa de ventas en la es
peranza de que las expectativas sean plenamente satisfechas?
2. O, por el contrario, deber reducirse la cifra de potencial y conse
cuentemente relegar al cliente a una categora inferior con la consi
guiente disminucin del coste del programa?
Sea cual sea la accin que se emprenda, el objetivo es uno: reducir al

mnimo el nmero de clientes cuyos resultados son, ao tras ao, infe
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2
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riores a los esperados teniendo en cuenta el programa en el que se les ha

incluido. Cuando se ha alcanzado este punto, cabe afrmar sin rodeos que
realmente se han planificado y materializado las ventas.
La planificacin de las ventas

7.1.
Clientes
a) Se han hallado efectivamente todos los posibles puntos de distribu

cin? Cmo podemos descubrir a todos aquellos que no se cuentan
an entre la clientela?
b) Se han hallado asimismo aquellos establecimientos que no compran di
CAPITULO 8
rectamente sino a travs de otros distribuidores?
c) Con qu criterios se clasifica a los clientes? Ayudan dichos criterios a

programar de modo apropiado las acciones de ventas?
d) Qu se sabe del potencial de ventas de los actuales clientes? Y del de
los dems?
EL DESPLIEGUE DE RECURSOS
El programa de ventas
Hasta qu punto podemos relacionar el volumen de esfuerzo con los re
sultados obtenidos, dejando a un lado las circunstancias particulares de
cada cliente?
Qu programa de ventas podra considerarse ideal en vista del tipo de

cliente y el potencial de ventas? Sera Justificable el coste total del
mismo?
Cul es el coste del actual esfuerzo, qu porcentaje de las ventas?

Podemos aplicar dicho esfuerzo de manera coherente a cada nivel de
distribucin o nos veremos obligados a efectuar alguna correccin?

Se ha calculado cul es el mnimo econmico por cliente?
Siguiendo el proceso descrito en el captulo anterior se habr planifi

cado, revisado y comprobado el programa de ventas hasta sus ltimos de
talles; se cuenta, por lo tanto, con la relativa certeza de que los recursos
de venta de la empresa (vendedores, supervisores y ayudantes) van a em
plearse de la mejor forma posible. Se habr clasificado a los clientes en

categoras y determinado el programa de ventas ms apropiado para cada
uno segn sus circunstancias, situacin social actual y potencial estimado.
Queda ahora por llevar a cabo la conservacin de estos planes en una se
rie de acciones eficaces.
7.3.
Situacin actual
a) Se sabe cmo se asigna el tiempo del que dispone el equipo de ventas

a ios diversos tipos de clientes? Cmo podra analizarse la situacin ac
El ciclo de la venta
tual en este sentido?
c) Cul es la relacin existente entre el porcentaje de esfuerzo y el de

ventas dentro de cada grupo? Podremos justificar o, en su caso, rectifi
car, las disparidades detectadas?
Hasta el momento presente, los planes se han examinado con arreglo a

un criterio anual, ya que se considera dicho perodo como el mejor ajus
tado a los anlisis de costes y ventas. Cuando llega la hora de controlar la
actividad del equipo de ventas resulta, sin embargo, mucho ms til redu
d) Tienen los clientes que producen peores resultados un potencial que
cir los planes al ciclo de repeticin de los mismos, esto es, el perodo du
b) Existe la posibilidad de examinar los resultados de ventas de los di

versos grupos?
justifique de alguna forma el mantenimiento del nivel de esfuerzo ac
rante el cual las actividades planificadas deben desarrollarse al menos una
tual?
e) Cuntos clientes que no compran reciben atencin regular?
vez, de modo que en sucesivos perodos cclicos todas ellas se repitan de
f) Cabe la posibilidad de comparar los resultados con las expectativas ge

neradas por cada grupo?
de un vendedor durante un ao cuando basta con planificar un ciclo y de
modo y forma idnticos. Carece de sentido programar da a da el trabajo

jar que el resto se vaya repitiendo.
La longitud del ciclo depende de la frecuencia de visitas que se haya

establecido. En la mayora de los casos, tanto proveedor como clientes sa
len beneficiados si las visitas de venta y dems actividades se distribuyen
158
en el tiempo de modo uniforme, ya que han de armonizarse con los pe

rodos de almacenamiento, plazos de entrega, etc. En este sentido, es pre
Cuadro 8.1. Clenlo de la carga total de trabajo

Horas-hombre
ferible realizar las visitas siempre el mismo da de la semana. Por tanto,

no suele resultar conveniente hacer uso de los meses naturales como ciclos
ya que su duracin no es siempre idntica y no ser posible realizar en

todos ellos el mismo nmero de visitas. Uno de los ciclos de ms utilidad
Vendedores
Categora A
Nmero de clientes: 435
es el de 4 semanas de duracin, que se repite 13 veces al ao. La conve
Cuatro visitas de vendedor por ciclo:
niencia del nmero se pone de manifiesto, sobre todo, cuando las visitas
Duracin estndar de la visita
se programan cada una, dos o cuatro semanas, pues si se establece una
Promedio de tiempo de desplazamiento entre vi
frecuencia superior a esta ltima cifra el ciclo habr de ampliarse proporcionalmente. En general, conviene evitar las combinaciones complicadas
Si slo se efectan unas pocas visitas y, adems, con largos intervalos

entre ellas, puede aceptarse la utilizacin de un ciclo ms corto siempre y
cuando se introduzcan algunas cada dos o tres ciclos. Ello complica en

cierto modo la planificacin, pero de todos modos resulta preferible a la
45 min.
sitas
10
55 min.
de frecuencias, pues si, por ejemplo, las visitas han de realizarse con inter
valos de tres y cuatro semanas, el ciclo que englobe ambas pautas deber
ser de 12 semanas, que no es divisor del ao natural.
435 X 4 X 55
Horas-hombre=
Dos visitas de ayudante por dclo:

Duracin estndar de la visita

sitas
15
435 X 2 X 45
Horas-hombre<
si bien una vez cada seis meses. Sera absurdo fijar un ciclo de planifica
Categora B
cin de este alcance tan slo a causa de un reducido nmero de contactos
Nmero de clientes: 118
excepcionales.
Dos visitas de vendedor por dclo:
departamento y no debe recibir influencias inconvenientes del resto de la
30 min.
45 min.
de un ciclo muy largo en el cual se incluyan la gran mayora de las visitas.

Algunas empresas pueden desear visitar con regularidad a ciertos clientes,
El ciclo de ventas se establece, pues, para facilitar la planificacin del
Ayudantes
Duradn estndar de la visita
35 min.

sitas
empresa. En concreto, el departamento contable presentar, probable

mente, una serie de objeciones en funcin de las necesidades propias, que
no es necesario tener en cuenta a no ser que corra a cargo del equipo de
ventas la recepcin mensual de los pagos. Recurdese lo dicho a este pro
10
45 min.
118 X 2 X 45
Horas-hombre
60
etctera
etctera
(por ej.)
7.225
psito en el captulo 5.
TOTAL.
El tamao del equipo de ventas
Clculo del personal necesario
Partiendo del programa de ventas elaborado para cada categora de

clientes, la primera tarea que debemos emprender consiste en computar la
carga total de trabajo en trminos de horas-hombre por categoras de perso
nal de ventas para cada ciclo completo (o para un ao si as se precisara). El
llevado a cabo podemos deducir la cantidad de tiempo diario productivo

disponible y utilizable por hombre. Multiplicando tal cantidad por el n
nmero de clientes por categora se multiplica por la frecuencia de visitas

programada para cada ciclo y por el tiempo estndar de visita, incluidos los
clo. El total del tiempo productivo necesario dividido entre el tiempo pro
ductivo disponible por hombre refleja el mnimo de personas que se
desplazamientos entre clientes, para obtener as la necesidad total de tiempo
precisa para llevar a la prctica el programa. Vase el cuadro 8.2 en el

que se encontrar un ejemplo de esta operacin.
productivo para cada categora. Posteriormente, se suman todas estas cifras

individuales. En el cuadro 8.1 reproducimos estos clculos.
De los estudios sobre tiempos de los equipos de ventas que se habrn
mero de das laborables por ciclo obtenemos el tiempo productivo por ci
A la hora de efectuar estos clculos aconsejamos verificar que no se
160

Cuadro 8.2. Clculo de las necesidades de personal
1.
Tiempo productivo utilizable por vendedor y da
A no ser que partamos de una situacin cero, lo ms probable es que

400 minutos
Das laborables por ciclo: 20

Tiempo productivo por vendedor y ciclo:
gQ
Total de tiempo productivo requerido por ciclo (Cuadro 8.1)
que cuenta actualmente la empresa; por otro lado, tampoco resulta fcil
despedir y contratar vendedores por las buenas. En vista de ello, las em
presas se vern obligadas a mantener durante cierto tiempo un personal
= 133,3.horas
5 % adicional en previsin de contingencias
7.225 horas
3l
7.586 horas
Nmero de vendedores requerido:

7.586
161
la cifra terica de personal no coincida con el nmero de empleados con
Vendedores
400 X 20
= 57 personas
133,3
2. Ayudantes
etc. etc. etc.
que no se ajusta a las exigencias de su programa de ventas; si la situacin

tiene visos de prolongarse, quiz sea preciso retroceder y revisar de nuevo
el programa en cuestin a fin de adecuarlo al nivel de personal existente.
En caso de falta de vendedores, podr reducirse el nmero de visitas a las
categoras menos rentables de" clientes y suprimirse temporalmente deter
minados servicios secundarios. Si por el contrario, hay un excedente de
personal habr que mantenerlo ocupado, hasta que se pueda darle una
nueva colocacin o reducirlo, incrementando la atencin prestada a otras
categoras.
haya pasado por alto ninguna necesidad de trabajo; por ejemplo, tal vez
deban realizarse algunas labores imprevistas de cuando en cuando pre
paracin de promociones, realizacin de estudios especiales, biisqueda de
nuevos distribuidores o clientes que no pueden programarse con antela
cin. La nica solucin consiste en hacer un clculo aproximado de la can
tidad de tiempo que se invertir en tales tareas en cada ciclo y sumarla al

tiempo productivo necesario en el captulo de los imprevistos. No olvi
demos tampoco que el tiempo productivo por hombre debe calcularse te
niendo en cuenta las inevitables ausencias que se producirn por enferme

dad, vacaciones, asistencia a seminarios o sesiones de formacin: se
aconseja conducirse de manera realista al realizar este tipo de previsiones.

Slo entonces tendremos absoluta seguridad sobre la validez de nuestras
estimaciones de necesidades de personal.
En este punto deber examinarse de nuevo desde una perspectiva dife

rente el coste total del programa previsto. Hasta el momento, los costes
totales se han evaluado partiendo del coste de una hora o un minuto de
tiempo productivo por persona, como puede comprobarse retrocediendo al

captulo 6. Estamos ahora en posicin de verificar la exactitud del mismo
tomando la cifra real de personas necesarias de cada categora de personal

y sumando el montante de los sueldos y otros costes, lo cual puede ha
cerse mediante la nmina de los individuos en cuestin. Naturalmente,
ambos clculos deben coincidir pues en otro caso se habr cometido algn
error que deber corregirse con presteza. Se tendr en cuenta el nmero
La estacionaldad
La estacionalidad, a veces, viene a complicar los clculos sobre el total

de la carga de trabajo. Dicha carga rara vez constituye un factor constante
a lo largo de todo un ao, sino que bien algn rasgo del producto provoca
un incremento de la demanda en determinadas pocas del ao, bien las
vacaciones terminan por afectar al ritmo de suministro a los distribuidores.
En algunos casos, esto llega a modificar la carga de trabajo del equipo de

ventas incrementando la duracin media de las visitas individuales o el n
mero total de las mismas.
Las empresas han de hacer cuanto est en su mano para equilibrar los
cambios estacionales de la carga de trabajo mediante la modificacin de
los factores que se encuentran bajo su control programando as los pro

gramas de promocin y las vacaciones de los vendedores para los perodos
ms tranquilos. Una vez suavizada la estacionalidad en la medida de las
posibilidades reales, la carga de trabajo normal deber fijarse en un punto

por encima del cual ninguna necesidad adicional exija para su satisfaccin
un volumen de trabajo mayor del que puedan realizar los vendedores
fuera del horario habitual durante perodos cortos de tiempo. Resultara

antieconmico reservar personal para los excesos de carga si va a mante
nrsele infrautilizado durante la mayor parte del ao. La cobertura de las
cargas punta puede satisfacerse con mayor eficacia mediante contratos
incluyendo y remunerando un total de horas-hombre superior al mnimo
temporales. Rara vez surge la oportunidad de emprender alguna tarea du

rante la temporada baja por cuenta de otro proveedor enfrentado a un
problema de estacionalidad opuesto. Un curioso ejemplo de esto nos viene
de Gran Bretaa: una de las empresas que provee de helados a las tiendas
en verano se ocupa de la distribucin de pavos congelados durante las na
terico necesario.
vidades.
total de hombres y mujeres empleados excepto los que trabajan a tiempo

parcial, a los que se contar como fracciones de empleados con dedicacin
plena. Probablemente nos veremos en la necesidad de redondear las cifras
162

153
Las interrupciones temporales
Las ausencias temporales o las fiestas oficiales, aunque se trate de un
que disponen. Esta asignacin o despliegue de recursos se concretar de

manera separada para cada una de las categoras de personal, tales como
habitual, sobre todo cuando se la ha programado en funcin de un ciclo
vendedores, ayudantes de ventas o encargados del merchandising; este

aspecto es esencial para emplear con eficacia los recursos de venta. Hay
de repeticin centrado en un da concreto de la semana. Por ejemplo, si el
en principio dos formas de solucionar el problema de la delimitacin de
da o dos, producen a veces un efecto perturbador en la carga de trabajo

lunes es festa, qu hacer con los clientes a quienes deba visitarse ese
lunes? Lo que ciertamente no debe hacerse nunca es retrasar un da el es
territorios: uno es el procedimiento de tanteo; el otro, de carcter ms
quema de trabajo para recuperar la jomada perdida, interrumpiendo el
cientfico, consiste en el trazado de los mismos sobre el mapa. Los dos

mtodos presentan ventajas en diversas circunstancias y en algunos casos
curso normal de las operaciones. En la medida de lo posible se intentar
lo ms conveniente es utilizar una combinacin de ambos.
resolver este tipo de interrupciones en la visita previa solicitndose un pe

dido por adelantado o adoptndose las medidas pertinentes para cubrir la
laguna; por su parte, los vendedores encontrarn tiempo suficiente para
telefonear el da anterior o el posterior a los clientes a quienes no hayan
podido visitar a fin de confirmar necesidades de ltima hora; tambin
puede encargarse el personal de supervisin de realizar unas cuantas vi
sitas para compensar. Sea cual sea la accin emprendida, conviene respe
tar el programa habitual de trabajo de los das laborables disponibles de
modo que los cambios en los planes afecten al menor nmero de clientes
posible. Una vez que se determine cuntas visitas han de recuperarse, se

efectuar la correccin correspondiente en el clculo de la carga de tra
bajo. Por ejemplo, si hay 10 festas al ao y las visitas respectivas han de
correr a cargo de la direccin de supervisin en un momento posterior, la
carga de trabajo de los vendedores experimentar una reduccin bastante
considerable, de hecho, la capacidad de trabajo total de cada uno de ellos
quedar reducida debido a que, en cualquier caso, no van a trabajar du

rante las citadas festas.
En el clculo de las necesidades mnimas de personal, que se efecta
dividiendo la carga de trabajo por la capacidad de trabajo, se deber pues

tener muy en cuenta el factor de las fiestas y vacaciones.
La localizacin de la carga de trabajo
Cuando ya se ha establecido la carga total de trabajo de todo el mer

cado para todas las categoras de la plantilla y las cifras exactas en cuanto
a necesidades de personal, la siguiente tarea consiste en descubrir exacta
mente dnde han de ponerse a trabajar todas esas personas. El clculo de

la carga de trabajo es global, es decir, independiente de la localizacin
(esto es, se extiende de manera uniforme a lo largo del mercado o, lo

que es ms corriente, se concentra en los centros urbanos). Las cifras de
personal consideradas idneas satisfarn las necesidades en tanto en
cuanto se asigne a las personas territorios cuya carga de trabajo coincida

precisamente con lo que puedan llevar a cabo en el tiempo productivo de
Sistema de tanteo
El sistema de tanteo consiste en que, una vez calculadas las necesi
dades de personal, se destina a sus miembros a un centro cuyos lmites

se encuentran vagamente definidos en este momento. La eleccin de estos
centros se basa, en principio, en que en ellos se localizan algunos clientes
de especial entidad y, en segundo lugar, en que la distribucin espacial pa

rece adecuada a la vista del nmero de clientes que abarca. Posterior
mente se divide entre los vendedores la cifra total de clientes, procediendo
un poco al azar y asignando las zonas intermedias a un vendedor u otro
hasta que cada uno de ellos cuente con un territorio semejante alrededor
de su centro. Es entonces labor de cada uno establecer un programa con
el que se satisfagan las exigencias de los planes previstos para los clientes
que se le han asignado y comprobar si sus previsiones son viables en la
prctica. Durante este perodo deber supervisarse muy de cerca la labor
de los vendedores para asegurarse de que, por lo menos, los principales

clientes de cada territorio reciben la atencin debida y para formarse una
opinin sobre la posible sobrecarga o infautilizacin de los vendedores.
Con el tiempo se irn transfiriendo los clientes de un vendedor a otro a fin
de corregir los posibles desequilibrios. Si la eleccin de los centros se re
vela afortunada bastar con modificar los lmites entre ellos sin necesidad
de introducir cambios ms sustanciales, pero si la desproporcin entre la

carga de trabajo de los diversos vendedores es excesiva tal vez sea preciso
realizar modificaciones ms profundas ejerciendo una suerte de efecto de
flujo entre los diversos territorios. Se trasladar entonces a algunos vende

dores a centros nuevos. Sin embargo, el coste en tiempo que implica po
ner en marcha este sistema se ha revelado ciertamente demasiado alto.
En una situacin en la que an no se haya fijado la distribucin final
de la clientela y todos los trabajos que se realicen participen de cierto ca

rcter prospectivo, el sistema descrito es, probablemente, el ms indicado,
pues en tales circunstancias lo ms que puede hacerse es destinar a los
vendedores a zonas en apariencia prometedoras y encomendarles la misin
de encontrar clientes y delimitar por s mismos un mbito territorial de
I 3 I
164
competencia. Cada uno de los vendedores ir avanzando hasta encontrarse

con los lmites del territorio de uno de sus colegas. Se trata de un proceso
competitivo de bastante eficacia. Con todo, hay un alto porcentaje de po
sibilidades de que al final el reparto de la carga de trabajo entre los di
versos distribuidores sea ciertamente desigual. Aquellos cuyo territorio
plantee menos exigencias adoptarn un ritmo de trabajo ms tranquilo o
dedicarn ms tiempo a puntos de venta de menor importancia; en cam
bio, sus compaeros, ms acuciados por las perspectivas de sus clientes,
tendrn que trabajar ms duro y aun as dejarn desatendidos a muchos
de ellos. Como resultado de todo ello se advertirn diferentes niveles de
servicio a los clientes en las diversas zonas del pas.
Cdigos postales
En caso de que exista puede emplearse el sistema de cdigos postales.

En la mayor parte de los pases europeos y en Estados Unidos se asigna
un cdigo numrico a las distintas regiones, ciudades o distritos con el que
se facilita la clasificacin automtica del correo y su ulterior entrega.
Una de las grandes ventajas del sistema es que, en cada uno de los ni
veles, las reas delimitadas representan ms o menos niveles de actividad
comercial similares. Por consiguiente, a fin de agrupar a los clientes, las
divisiones segn el cdigo postal permiten conseguir resultados mejores
que los obtenidos mediante el empleo de zonas geogrficamente iguales.

Por otro lado, la utilidad de los cdigos postales frente a las direc
ciones reside, primeramente, en que la localizacin en el mapa se lleva a

cabo en funcin de criterios lgicos y, en segundo lugar, en que los
Trazado sobre el mapa
El segundo procedimiento, tal vez ms formal, de delimitacin de terri
torios consiste en calcular la carga de trabajo que supone cada uno de los
clientes y trazar sobre el mapa su ubicacin. A continuacin se pasa a con
formar el conjunto de territorios, cada uno de los cuales refleja la carga
total de trabajo de cada persona sin necesidad de aplicar sistemas de tan
clientes pueden ordenarse por grupos contiguos segn los cdigos, y esto
es algo que las denominaciones territoriales no permiten. Se trata de un
sistema abierto a todos y que nada cuesta adoptar. Por lo general, los
clientes comerciales conocen su cdigo postal y lo imprimen en los mem
bretes de su papel de correo, pero en el muy hipottico caso de que lo ig
norasen, bastara con buscarlo en las guas correspondientes o consultar
los servicios de informacin pertinentes. Cumplido ese pequeo trmite,
podr ubicarse a cualquier cliente en una zona determinada del mapa.
teo.
Las empresas ms avanzadas, que cuentan con departamentos de planifi

cacin de ventas y ordenadores, encontrarn este mtodo ms fcil, aun
cuando no por ello el pequeo empresario debe descartarlo en primera ins
tancia. La nica condicin reside en que hay que conocer a la mayora de los
clientes, actuales y en perspectiva, as como determinar la localizacin de
los mismos. En caso contrario, habr que detectar primero a los clientes
potenciales para despus crear territorios de ventas con carcter ms defini

tivo.
Cdigos telefnicos
Proponemos como alternativa al sistema anterior la utilizacin del c

digo telefnico, que existe en todos los pases con red automtica, como
medio de localizacin o ubicacin de clientes. Primero es imprescindible
conseguir de la compaa telefnica un mapa con los cdigos o prefijos te

lefnicos de todas las zonas. Una vez conocido, es muy sencillo agrupar a
los clientes segn su nmero o prefijo. A primera vista, este mtodo no

Los cdigos territoriales
Cuando hay ms de unos centenares de clientes, se impone en princi

pio adoptar un sistema que permita clasificarlos en grupos a efectos de lo
calizacin. pues no sera en modo alguno posible determinar con precisin
su posicin en el mapa. La localizacin por grupos es mucho ms sencilla,
ya que basta con agrupar a todos los clientes que operen en la misma ciu
dad o distrito. Sin embargo, a medida que vaya incrementndose el n
mero ser preciso acudir a sistemas ms complejos con los que se pueda
encuadrar a los clientes en reas cartogrficas ms definidas. Hay diversos

procedimientos a los que cabe recurrir con este fin.
parece diferir en exceso del anterior, pero de hecho ofrece dos ventajas
que no hay que desdear. En las grandes poblaciones el sistema telefnico
permite una ubicacin ms detallada; por otra parte, resulta mucho ms
sencillo archivar en ordenador los nmeros de telfono que los nombres
de las poblaciones o distritos.
Coordenadas cartogrficas
Muchos pases emplean sistemas de referencias numricas o de coqitfloo^^
nadas cartogrficas para dividir el pas en reas de 1 km cuadrado^^^ê- ^

ores. Si no constituye tarea laboriosa consultar y hacer uso de los
'
166
oficiales se podr localizar a cada uno de los clientes con una precisin
casi militar, es decir, en un radio de 1 km o incluso de 100 metros. La ventaja principal de este sistema estriba en que las citadas referencias num
ricas adoptan la forma de coordenadas geogrficas, dicho de otra forma,
cada uno de los nmeros especifica su propia posicin en el mapa a partir

de un punto de origen. Por tanto, todos los clientes cuyo nmero de refe
167
en defnitiva no es ste un aspecto en el que debe hacerse mayor hincapi.
Como dijimos en el captulo 6, los vendedores pueden vivir donde deseen

con tal que se desplacen a su territorio todos los das en un tiempo pru
dencial.
rencia sea el mismo podrn localizarse dentro de un determinado cua
drado del mapa. A su vez, los cuadrados pueden elegirse de las dimen
siones que se desee (1 km, 10 km o tamaos intermedios), y el sistema
permite asimismo la clasificacin de clientes en secuencias numricas me
diante ordenador, de manera que sea fcil obtener la lista de los ubicados
en determinadas coordenadas y calcular consecuentemente la carga de tra

bajo que corresponda.
La revisin de los territorios
Establecidos merced a los mtodos ya expuestos los territorios de

ventas, debemos estar en condiciones de poner manos a la obra y empren
der todas las tareas precisas sin necesidad de tanteos o reajustes. La deli
mitacin territorial continuar siendo vlida a menos que sobrevenga un
cambio importante en la lista de clientes o en el programa de ventas.

El clculo de la carga de trabajo
Tras haber agrupado a los clientes segn su ubicacin es necesario cal
cular la carga de trabajo para cada uno de ellos de la misma forma que se
hizo respecto al total. Multiplicamos el promedio de tiempo de visita para
cada categora de cliente ms el promedio de tiempo de desplazamiento en
la regin por el nmero de visitas por ciclo y obtenemos as la carga de
trabajo por cliente (como promedio de minutos por ciclo). Se multiplica
por la cifra de clientes que integran el grupo y obtenemos la carga total en
minutos por ciclo para la zona en cuestin.
Esta cifra se incorpora despus al mapa y ya estamos en condiciones de
averiguar el promedio de tiempo productivo por persona y ciclo. El paso

siguiente consiste en sumar las cifras de las reas de trabajo del mapa para
formar as un territorio de ventas propio de cada vendedor en el cual in
cluimos una cifra que represente, con el menor margen de error posible,
la carga total de trabajo en minutos y las previsiones de tiempo dedicado a
desplazamientos siempre y cuando se haya seguido un sistema coherente y
no existan barreras infranqueables (como ros sin puente) entre los dis
tintos puntos.
Para todo ello resulta muy til comenzar por los lmites del pas que
pretenda cubrirse y avanzar en direccin al centro. De esta forma, el l
timo territorio ser el constituido por una zona central compacta; si resulta
demasiado extensa o, por el contrario, demasiado pequea, se efectuar
algn tipo de ajuste en los territorios colindantes. Si seguimos el procedi

miento inverso nos encontraremos al final con una serie de franjas aisladas
a lo largo de los lmites del pas que habr que unificar de alguna forma
en un territorio final. Debe prestarse particular atencin al lugar donde vi
ven los vendedores o donde podran trasladar su residencia. En teora,
stos tendrn que viajar menos si viven en los lmites de su territorio, pero
Como se recordar, las estrategias de que nos ocupamos deben revisarse
en cualquier caso una vez al ao, y ello tarde o temprano obligar a modi
ficar los lmites territoriales. Si se precisa un vendedor ms o un ayudante
menos para cumplir el programa establecido, habr que rectificar nume

rosos territorios para hacer sitio al primero o eliminar al segundo. Algunos
sectores parecen especialmente propensos a perder clientes de forma im
prevista y a conseguir otros nuevos; debido a cualquiera de estos motivos,

a veces ha de modificarse ntegramente la asignacin de recursos y,
adems, con cierta premura. Esto es verdad sea cual sea el mtodo de
agrupacin elegido, pero no es menos cierto que la escasez de tiempo hace
menos viables los sistemas evolutivos o de tanteo. La mayor o menor pro
babilidad de que se produzcan cambios sbitos constituye un poderoso ar

gumento en favor de la sistematizacin de los procesos y la agrupacin
permanente de clientes mediante cdigos o referencias cartogrficas;
adems, as resulta ms sencillo aadir los nombres de los nuevos clientes,
calcular nuevas cargas de trabajo y conformar nuevos territorios cuando

sea menester.
Las empresas que cuentan ya con sistemas operativos de ventas propios

podrn evolucionar gradualmente desde los procedimientos de tanteo a la
disposicin metdica de territorios. Partiendo de la actual lista de clientes
de cada vendedor, cabe calcular su carga de trabajo individual por ciclo si
guiendo los pasos antes descritos: multiplicar el promedio de tiempos de

visita ms el tiempo de desplazamiento para cada uno de sus clientes por
el nmero de visitas por ciclo y sumar los resultados parciales; la cifra fi
nal tal vez resulte sobrecogedora. La experiencia indica que all donde se
ha dejado crecer sin medida a los territorios o dnde se los ha conformado

mediante criterios arbitrarios, no son infrecuentes diferencias del 100 %
entre diversas cargas de trabajo: en los territorios sobrecargados esto im
plica que una gran parte del trabajo permanece sin realizar. Se impone
pues una reorganizacin de las zonas para suprimir las anomalas ms
168
graves y, cuando resulte oportuno, efectuar un clculo de la carga de tra

bajo siguiendo los mtodos aqu expuestos.
159
que nunca hay otra persona en el departamento central de planificacin

que sea capaz de asumir esta misin. Cuando se le ha asignado un nuevo
territorio, delimitado mediante las tcnicas descritas con anterioridad, no

Las ventas por territorio
Es preciso subrayar que el objeto de la delimitacin de territorios no

es en modo alguno conseguir la uniformidad en las ventas de todos ellos.
A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que el nmero
de los mismos no ser igual en todos los territorios, ya que, segn hemos
dicho, no es ste un buen mtodo de fijacin de lmites. Del mismo modo,
los clientes de los diversos territorios no producirn necesariamente cifras
de resultados idnticas. Ya expusimos en el captulo 7 que el esfuerzo co
mercial ha de aplicarse, si cabe, en funcin del potencial de ventas pero

que, incluso en tal caso, el tiempo de dedicacin del vendedor no puede
hacerse proporcional al valor de los clientes.
Por el contrario, los territorios se delimitarn de tal modo que generen

una misma cantidad de trabajo, y ser cometido de la direccin juzgar los
resultados que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por esta razn,
el pago a los vendedores con estricto arreglo a sus resultados, esto es, me
diante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes, suele consti
tuir una fuente de problemas. Algunos territorios son ms jugosos que

otros en comisiones, que se logran con independencia de los desvelos del
vendedor; por otro lado, a veces las ventas obedecen tanto a las acciones
emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del ven
dedor. En el momento de efectuar una reasignacin de territorios los ven
dedores se mostrarn reacios a desprenderse de sus clientes de mayor enti

dad. En suma, sea cual sea el mtodo de remuneracin y motivacin
elegido, conviene evitar aquellos que restrinjan la libertad de la direccin
para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y en consonancia
con la estrategia de ventas.
La planificacin de los desplazamientos
Cuando se han asignado los territorios y las listas de clientes a cada
uno de los miembros del equipo de ventas ya se ha avanzado mucho, pero

an no cabe dar por concluido el trabajo de planificacin. Queda todava
por concretar el programa de visitas y preparar un plan detallado de viajes

e itinerarios para los desplazamientos entre clientes.
Esta labor se deja a menudo en manos de los mismos vendedores, so
bre la base, poco convincente, de que conocen su territorio mejor que na

die y se encuentran familiarizados con los itinerarios y condiciones de
viaje. Es mucho ms cierto que si se les hace responsables de ello es por-
cabe esperar que el vendedor aborde este tipo de planificacin sin unas di
rectrices concretas. Por otra parte, si en el curso de la supervisin se des
cubre que est dedicando demasiado tiempo a los desplazamientos entre
clientes y que, como consecuencia de ello, algunas visitas quedan sin reali
zarse, resulta de capital importancia que la oficina central, si tiene cons
tancia de ello, intervenga para corregir las deficiencias.
Sea quien sea el responsable de la concepcin del mismo, el plan de

viaje de cada uno de los territorios deber plasmarse por escrito y obser
varse estrictamente. Si esto no es as, habr que introducir las modifica
ciones que se necesiten pero siempre por escrito. Slo entonces podremos
verificar que todas las visitas han sido programadas y distribuidas en el
tiempo perfectamente, que todos los clientes sepan cundo va a visitr
seles, que en cualquier momento la empresa est en condiciones de averi
guar exactamente dnde se encuentra cada vendedor y, por ltimo, que

las acciones de apoyo realizadas por los ayudantes o mediante contactos
telefnicos lleguen en el momento adecuado.
La eleccin de das y distritos
Una buena planificacin de viajes comienza con la eleccin del da ms

adecuado para visitar a cada cliente de manera que todas las visitas de la
jornada estn lo ms prximas entre s posible. De esa forma, se advierte
de inmediato cul es el itinerario ms corto entre los diversos estableci
mientos.
La planificacin debe fijarse con vistas a un ciclo completo de ventas

que por definicin ha de incluir al menos una visita por cliente. En tr
minos generales, carece de trascendencia en qu momento del ciclo se

efecte sta, siempre y cuando la frecuencia de repeticin permanezca
inalterada. Sin embargo, cabe plantear dos excepciones a esta norma. La
primera surge cuando en los ciclos se organizan tambin campaas de pro

mocin y se aprecia cierta premura por visitar al menos a los clientes ms
importantes al principio del ciclo con los detalles de ltima hora. La otra
se pone de manifiesto cuando se ha cambiado la conformacin de los terri
torios y revisado los planes de viaje: la posicin del cliente segn el nuevo
programa se determinar entonces en funcin del momento en que recibi
una visita por ltima vez estando an en vigor el antiguo.
Cuando todas las visitas a los clientes han de realizarse con la misma
frecuencia, la planificacin de viajes deviene tarea ciertamente sencilla. El
ciclo de ventas presentar la misma frecuencia, de modo que cada cliente
recibir una visita durante el mismo. Basta con asignar los das del ciclo a
GESTIN PRCTICA DE LA DISTRIBUCIN COMERaAL
170
171
de la semana, que, a su vez, se dividen en distritos, uno para cada semana

ITINERARIO
LOS LUNES
ITINERARIO DE
LOS MIRCOLES
Semana
del ciclo. En consecuencia, el vendedor nunca se encuentra durante mu
cho tiempo cada vez lejos de ninguna parte.de su territorio y, en caso de

emergencia, tiene la posibilidad de visitar a cualquier cliente poco despus
de transcurrida una semana sin por ello alterar demasiado su plan de
viajes del da.
Semana
2
Semana
4
Frecuencias mixtas
Las complicaciones surgen cuando no hay que visitar a todos los clientes con
la misma frecuencia. Por ejemplo, puede suceder que en un ciclo de cua
tro semanas unos clientes vayan a recibir una visita, otros dos y el resto
cuatro; del mismo modo, habr que distribuir adecuadamente la secuencia
de repeticin, esto es, las nuevas visitas se realizarn el mismo da de la
ITINERARIO
DE LOS
VIERNES
ITINERARIO
DE LOS JUEVES
semana que las anteriores con intervalos de una o dos semanas. Una vez
ms, el objetivo perseguido en primer lugar es dividir el territorio en 5
segmentos, uno para cada da de la semana, como ya vimos anterior
mente, slo que en este caso no ser posible reservar distritos separados
para ese da concreto en cada una de las cuatro semanas del ciclo; por el
contrario, habr cuatro viajes semanales diferentes que se superpondrn
entre s de manera que se efecte el mismo nmero de visitas que corres
ponda a cada cliente. Con respecto a estos cuatro viajes que habrn de
programarse:
ITINERARIO
DE LOS MARTES
Figura 8.1. PianiGcadn de vmes de un ciclo de cuatro semanas
1. En los cuatro aparecern las visitas semanales.
2. En dos de ellos aparecern las visitas quincenales.

3. En uno aparecern las visitas que se realizan cada cuatro semanas.
La figura 8.2 muestra un segmento del territorio seleccionado para ser

visitado, por ejemplo, todos los lunes del ciclo, de cuatro semanas. En l
diferentes distritos, programando un nmero sufciente de visitas en cada
uno de forma que se ocupe la jomada de trabajo completa. Se acudir a
los diferentes distritos de forma rotativa y el volumen diario de viajes se
conformar a los lmites de aqullos tratando de mantenerse en el nivel
ms bajo posible.
Se intentar tambin distribuir las visitas a los distritos de forma que,
transcurrida una semana, el vendedor deba regresar a un distrito cercano
al que visit el mismo da de la semana anterior. Ello puede conseguirse

dedicando siempre el mismo da de la semana a la visita a reas cercanas
en lugar de distribuir el territorio completo en funcin de una secuencia
estrictamente diaria. En la fgura 8.1 mostramos cmo en primer lugar se
divide un territorio en cinco segmentos correspondientes a los cinco das
encontramos 25 clientes de los cuales: ) tres requieren cuatro visitas por

ciclo; b) seis requieren dos visitas por ciclo y c) 16 requieren una visita por
ciclo. Estos clientes aparecen sealados en el mapa con un nmero que
corresponde a la cifra de visitas que han de recibir en cada caso.
Por tanto, se deduce que habr que efectuar 40 visitas en total. A fin
de simplificar la cuestin supongamos que todas ellas exigen la misma can

tidad de tiempo y que, consecuentemente, se harn 10 visitas diarias en
los cuatro lunes del ciclo. Ahora se impone establecer cuatro itinerarios
diferentes, cada uno de ellos con 10 establecimientos en su recorrido, tra
tando al mismo tiempo de reducir la longitud de los mismos y mante
niendo al mismo tiempo el nmero adecuado de visitas a cada cliente. En
la figura 8.2 representamos un procedimiento adecuado para llevar a cabo

lo expuesto, si bien el nmero de alternativas es ciertamente elevado.

Semana 1
Nmero de
AMC S.A.
Semana 2 ^ visitas cada

_
_
Semana 3
Territorio n.
cuatro semanas
Drecci6n.y^^??^..
Semana 4
Referencia n.
Sector del territorio
elegido para el
Categora.
ITINERARIO DE LOS LUNES
Tiempo de visita:
Restricciones:
Nxjrwa
Tiempo de desplazamiento:
Vern&i
/1 )
47--" r?
icio: ^
Visitas por ciclo
ilj
ITINERARIO
DE LOS
JUEVES
isita: / ds ^
Nmero de visita
Figura 8.3. Tarjeta de planificacin de viajes
I) /
i
i
ITINERARIO DE
LOS MIRCOLES
A/
'
viernes, da en que se encuentran sumidos en los preparativos del fin de

semana; por su parte, algunas empresas cierran determinados das. En l
timo trmino, puede resultar imposible satisfacer de modo simultneo
todas estas exigencias, por lo que deber solicitarse la cooperacin de los
clientes para hallar soluciones aceptables para todos.
Cmo planificar los viajes
'
Figura 8.2. Planificacin de itinerarios segn la frecuencia de las visitas
Ante la pluralidad de elementos conflictivos se impone adoptar un pro

ceso gradual a la hora de planificar los viajes. Si nos enfrentamos a un te
rritorio con un trazado de relaciones y necesidades muy complejo, la solu
cin adecuada podra ser un procedimiento semejante al que presentamos
Limitaciones temporales
Surge en la prctica cierta dificultad a la hora de decidir qu segmento

se asigna a cada da de la semana: rara vez se podr establecer una divi
sin tan ntida como la que hemos empleado a efectos didcticos. Los seg
mentos diarios habrn de superponerse ya que a veces hay razones de
peso para que los vendedores regresen algn da a un distrito visitado con
anterioridad. As puede ocurrir cuando los clientes imponen condiciones
relativas al da o el momento en que desean recibir las visitas. As, los
supermercados ms concurridos no suelen recibir a los vendedores los
a continuacin:
1. Dispngase una tarjeta para cada visita que haya de realizarse, en

la que figuren el nombre y direccin del cliente y su nmero de
referencia, el promedio de tiempo que puede dedicarse a la visita,
incluido el requerido para los desplazamientos, y cualquier restric
cin existente relativa al da o la hora en la que aqulla deba rea
lizarse. Antese el nmero de visitas que se precisa por ciclo y, si
es superior a una, numrese cada tarjeta en relacin al total, por

ejemplo, 1/4, 2/4, y as sucesivamente (es decir, primera visita
de las cuatro requeridas, etc.). Vase la figura 8.3.
174

2. Preprese una serie de cajas, correspondientes a cada uno de los
das del ciclo de viajes, dispuestas en hileras semanales.
3. Clvese en la pared un mapa del territorio con todos los clientes
sealados mediante el nmero de referencia en las respectivas lo
por ciento de los costes de combustible que implican los desplazamientos,

sino asegurarse de que el programa de ventas se desarrolla en su integri
dad sin hacer uso de mayor cantidad de personal que el necesario.
calizaciones.
4. Comincese con el cliente al que deba realizarse el mayor nmero

de visitas en el ciclo y que imponga las restricciones ms fuertes
en cuanto a los momentos en que deban efectuarse las mismas.
5. Escjase el primer da de la semana en que pueda visitarse a este

cliente y depostese la tarjeta de esta primera visita en la caja del
da correspondiente.
6. Depostense las tarjetas correspondientes a las restantes visitas al

mismo cliente en las cajas de los mismos das correspondientes a
semanas sucesivas, cerciorndose que queda suficiente espacio en
tre ellas.
7. Tmese el cliente que quepa considerar ms difcil despus del
primero y reptase el proceso.

8. De forma progresiva colquense las visitas menos problemticas
en las cajas donde quede lugar para ellas.
9. Antes de aadir una tarjeta a una de las cajas cercirese de que:

a) El tiempo total de visitas de todas las tarjetas de la caja no
excede del tiempo productivo disponible de un da laborable.
b) Todas las visitas all contenidas estn situadas en reas prximas

en relacin al mapa, de manera que los desplazamientos entre
clientes puedan reducirse al mnimo indispensable.
10. Cuando todas las tarjetas han sido dispuestas en su lugar, prep
rese un itinerario entre los clientes de cada caja siguiendo el pro
cedimiento ms coherente y racional posible.
La planificacin por ordenador
Aquellos que gustan de analizar los problemas, hasta llegar a una con
clusin lgica, advertirn sin duda que el de los itinerarios de los vende
dores presenta cierto matiz de circularidad. Es preciso partir de la premisa
de que es posible mantener el tiempo dedicado a desplazamientos dentro

de los lmites de un promedio determinado y desde ese momento planifi
car una serie de itinerarios que se espera se ajusten a dicho promedio.
Cuando los vendedores se ven en la obligacin de realizar muchas visitas
en el curso de un mismo da, la exactitud de los clculos constituye un
problema de crucial trascendencia. Lo ideal sera calcular el tiempo real de

viaje que se emplea en llegar al establecimiento de un cliente desde el del
anterior y establecer la jornada de trabajo en consecuencia. Por desgracia,
los clculos que implicara esta solucin la ponen fuera del alcance de
quien cuenta tan slo con mtodos manuales, de lo que se deduce que se
trata del tpico problema que requiere la intervencin de un ordenador; de
hecho, se han desarrollado sistemas informatizados para esta finalidad
aunque ni siquiera con ellos el problema es de fcil solucin. Para que
presente autntica utilidad, deben almacenarse en la memoria del ordena

dor todos los datos acerca de la red vial con los que pueda deducirse la
cantidad de tiempo precisa para recorrer la distancia existente entre ambos
clientes, lo que exigir adems almacenar referencias cartogrficas exactas

sobre aqullos. Todo esto conlleva un gran volumen de tareas preparato
rias; pero, una vez concluidas, el empleo de frmulas matemticas y de di

versas iteraciones permite a estos sistemas alcanzar un alto grado de fiabi-
Si el trabajo se lleva a cabo con diligencia los itinerarios del mismo da
de la semana del ciclo tendern a confluir en un mismo segmento del terri

torio, como se aprecia en la figura 8.2, con una mnima superposicin so
bre ios viajes de otros das. Ello demostrar a las claras que se ha conse
lidad en la optimizacin del trazado de itinerarios. Las empresas que

dedican un elevado nivel de recursos humanos a la labor de visitar a los
clientes, se vern indudablemente beneficiadas si adoptan estos avanzados
sistemas de planificacin.
guido minimizar los problemas de las distancias.
No se pone en duda que este tipo de planificacin consume mucho
tiempo y puede resultar un tanto premiosa, pero no existe un proceso sis

temtico que ofrezca mayores garantas. Sealemos que no es probable
Las visitas irregulares
que los vendedores estn dispuestos a tomarse todas estas molestias a no
En todas las fases de la planificacin de que nos hemos ocupado hemos

partido de la base de que las visitas a los clientes siguen una pauta regu
lar, esto es. se programan a intervalos fijos y presentan una duracin es
tndar. Sin embargo, hay clientes que requieren visitas ocasionales, que
ser que reciban ayuda y supervisin de sus superiores, que por consi
guiente debern prepararse para intervenir en este sentido. Si esto no es
as, los vendedores jams podrn preparar los itinerarios adecuadamente y

dejarn de realizar visitas como consecuencia de ello. En suma, el obje
tivo de la planificacin de itinerarios no es meramente ahorrar un tanto
deben llevarse a cabo cuando surge una necesidad concreta, no de,.^trL50J^

modo reeular. Esto se pone particularmente de manifiesto en las v^lfas
176
que se efectan para el mantenimiento de los equipos, recepcin de pagos

ya vencidos o atencin de determinadas solicitudes de informacin o
quejas. Aun teniendo en cuenta tal carcter contingente, habr que hacer
algn hueco en el plan de viajes para hacer frente a posibles necesidades
El despliegue de recursos
en este sentido. Una medida que cabe adoptar es calcular la probabilidad

de que se precise realizar una de estas visitas durante un ciclo determi
nado. Supongamos que hasta el momento se ha precisado una visita de
8.1. Carga de trabajo programada
este tipo en el transcurso de un ciclo de cada cuatro: cabe entonces supo
a) Se ha establecido un ciclo de duracin fija para la planificacin de ta ac
ner que hay una probabilidad entre cuatro de que sobrevenga una necesi
dad de este tipo durante el prximo ciclo. En el da en que de todos

modos vaya a viajarse a la zona en cuestin se reservar cierto tiempo
para visitar al cliente, si bien la cuarta parte del que se requerira en una
situacin normal. Si de los clculos se desprende que las visitas van a ser
varias, lo ms probable es que, con el paso del tiempo, se equilibren entre
s y que el tiempo total empleado al final se acerque realmente a las esti
maciones previstas. De hecho, slo se permitir la bsqueda de clientes
nuevos durante el tiempo no planificado con que cuente el vendedor y
slo en determinados das. Por otra parte, se conceder cierto tiempo para
esta labor cuando el vendedor deba, en razn de otras causas, visitar
zonas donde quepa prever con cierto grado de certeza que van a encon
trarse nuevos clientes.
tividad de ventas? Tienen lugar todas las actividades al menos una vez
por ciclo? Hay algn aspecto que no pueda planificarse con arreglo a
un criterio cclico?
b) Cabe la posibilidad de calcular la carga de trabajo estndar del o de los

equipos de ventas para todo un ciclo? Se ha fijado el promedio de
carga por hombre? Qu relacin hay entre los efectivos calculados y la
actual cifra de personal?
c) Qu medidas se adoptan frente a los efectos estacionales en la carga

de trabajo y las interrupciones temporales?
8.2. Territorios y viajes
al Partiendo de la base de los promedios establecidos, qu diferencias, en
trminos de carga de trabajo, existen entre los territorios de los distintos
vendedores?
b) Es posible realizar sobre el mapa un trazado de las cargas que suponen

los distintos clientes? Puede esto hacerse con una buena dosis de preci
sin y claridad? Podemos partir de estos datos para delimitar o revisar
territorios?
c) Poseen los vendedores listas cerradas de clientes o territorios con l

mites claramente establecidos?
d) Se cuenta con programas de visitas diarias para cada uno de los vende
dores? Se atienen a ellos? Son factibles? Integradores? Quin los
crea? Es posible averiguar dnde se encuentra en todo momento cada
vendedor?
el Hasta qu punto se pueden programar las visitas en funcin de criterios

regulares? Qu frecuencias se siguen? Hay restricciones respecto a los
momentos en que pueden realizarse las visitas?
f) Es en apariencia excesivo el tiempo que da a da dedican los vende
dores a desplazarse entre los diversos clientes? Cmo podramos corre
gir la situacin? Cmo podramos mejorarla?
g) Sera posible introducir una planificacin sistemtica de los programas

de viaje diarios? Podra la oficina central hacerse cargo de ella o debe
ra dejarse en manos de los vendedores?
LA ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE VENTAS
179
Caso prctico
En el captulo 6 aludimos a los argumentos que cabe aducir en pro y en
contra del incremento de complejidad que supone instituir grupos especiali
zados segn los tipos de clientes. A primera vista parece razonable dividir la
empresa de esta forma y pensar que con ello slo se pretende prestar una
CAPTULO 9
LA ORGANIZACIN DEL EQUIPO

DE VENTAS
Las estructuras organizativas parecen ejercer un hechizo de fatales con
secuencias sobre algunas empresas, que se ven envueltas en reorganiza

ciones cada vez ms complejas cuyo objetivo es remediar los problemas
causados por la ltima reorganizacin hecha. Se desperdician grandes
dosis de ingenio en concebir abstrusas redes de relaciones en que todos
poseen en mayor o menor grado cierta responsabilidad ante los dems.
Una estructura organizativa debe reflejar con sencillez las funciones que se
espera cumpla cada uno de sus miembros; de hecho, cuanto mayor sea la
claridad con que se expongan dichas funciones, tanto menor ser la confu
sin que surja a la hora de establecer una estructura que sirva ms de ins
trumento que de obstculo.
Responsabilidades exclusivas
Las funciones de la organizacin de ventas pueden clasificarse grosso

modo en dos categoras: por un lado, las que son claramente responsabili
dad del propio departamento de ventas y de nadie ms y, por otro, aque

llas en las que intervienen otros sectores de la empresa junto al citado de
partamento. En lo que concierne a las primeras, la organizacin de ventas
opera de modo independiente y puede estructurarse de acuerdo con sus
propias necesidades. Cuando hayan de compartirse las funciones con otros
grupos, se impone crear una estructura que posibilite la comunicacin entre
ellos y facilite la cooperacin.
Antes de ocuparnos con mayor detalle de la estructura de la organiza

cin, hay que responder a una pregunta esencial: A quines han de enco-
atencin ms individualizada a cada uno de ellos. Un caso verdico, el de la

empresa britnica H & B, ilustra convenientemente esta cuestin. H & B fa
brica toda una gama de productos de aseo, desde dentfricos y champs
hasta lociones capilares, que no cabe encuadrar en el campo de la alta cos
mtica pero que, pese a ello, resulta muy atractiva por su funcionalidad.
Hace algunas dcadas, los productos se vendan exclusivamente en las far
macias y, por tanto, la organizacin de ventas de la empresa se volcaba por
entero en las operaciones con dichos establecimientos. Poco a poco, di

versos tipos de tiendas empezaron a adoptar las diversas lneas, aunque de
forma tan tmida al principio que no justificaba la realizacin de visitas a las
mismas. En lugar de ello, se estableci un equipo de ventas independiente

cuya misin era alentar a los mayoristas a que adquirieran existencias de los
productos para el suministro indirecto a las tiendas.
En su momento naci la era de los supermercados, que al poco se con
virtieron en los principales clientes de los productos H & B. Ya no es fre
cuente acudir a una farmacia a comprar una marca concreta de dentfrico,
sino que ste se suele adquirir en los supermercados junto con el resto de la
compra. En consecuencia, H & B form un tercer equipo de ventas para ase
gurarse una presencia slida en los supermercados.
As, en los ltimos aos, H & B mantena tres equipos de ventas distintos
para las farmacias, mayoristas y supermercados, respectivamente. Cada uno
de ellos trataba con sus clientes siguiendo sus propios principios. La em
presa se diriga a las farmacias mediante un enfoque ms profesionalizado;
los mayoristas parecan slo interesados en las condiciones y operaciones
de gran volumen, mientras que la tarea principal con los supermercados
consista en mantener repletos los estantes y conferir a los expositores de

productos de aseo un aspecto atractivo cuando el encargado de la seccin
se encontraba demasiado ocupado para hacerlo por s mismo. Cada una de
las reas de venta posea un nmero diferente de representantes cuyos itine
rarios se cruzaban en los mismos territorios. El tiempo dedicado a los des
plazamientos era excesivo y la cifra total de miembros del equipo de ventas
tambin.
Un examen minucioso de la cuestin puso de manifiesto que haba cier

tamente diversas funciones a cumplir, pero no correspondan a la clsica di
visin por tipos de clientes. Las diferencias parecan responder al hecho de

que algunos clientes eran grandes organizaciones diversificadas y otros pe
queos comercios independientes, o tambin al tipo de servicio de apoyo
que deba prestarse a cada uno. Estas diversidades se extendan, adems, a
todas las categoras de clientes. En ltimo trmino, H & B reorganiz su
equipo de ventas dividindolo en cinco grados de personas:
1. Negociadores locales, responsables del buen xito de las operaciones

con los principales grupos de su zona.
2. Supervisores de establecimientos, responsables de que se lleven a
cabo las acciones planificadas para cada uno de ellos.
3. Representantes para pedidos locales, que realizan las visitas progra

madas a todo tipo de establecimientos para verificar el nivel de exis
tencias y recibir los pedidos correspondientes.
180
4. Personal encargado del merchandising, que se ocupa de disear

los expositores y prestar asesoramento en todas las materias rela
tivas a la exhibicin de los artculos.
5. Personal de apoyo a las ventas, trabajadores a tiempo parcial que

mantienen repletos los estantes y actualizados los archivos y regis
tros.
Slo los representantes para pedidos locales trabajan de acuerdo con un

plan de viajes; por su parte, el personal encargado del merchandising y
del apoyo a las ventas se ocupa de las tareas que aqullos les encomienden.
Los negociadores y supervisores mantienen un programa de trabajo menos
sujeto a previsiones y realizan visitas slo cuando surgen necesidades con
cretas. La cifra total de todos ellos se ha reducido en un 25 %. Los equipos
estn bajo las rdenes directas de los directores regionales, cinco para todo
el pas, por lo que la especializacin por funciones tiene lugar slo a nivel de
operaciones. El cambio ha redundado en un incremento de las ventas, una
disminucin de los costes, una mayor disponibilidad de distribucin, mayor
fluidez en la organizacin y una mejora evidente en el trabajo en equipo. El
anlisis de las verdaderas diferencias funcionales de las operaciones de
venta produce siempre resultados tan satisfactorios como los obtenidos por
181
ventas concreta, los detalles de las promociones, la actividad espe

cfica de ventas y la programacin de acontecimientos.
5. La planificacin y desarrollo de las ventas, lo que conlleva el an
lisis, clasificacin y revisin del colectivo de clientes, as como el
posterior despliegue del equipo de ventas en funcin de la carga de
trabajo y los objetivos sealados.
6. Establecimiento y direccin ulterior de un sistema eficaz de admi
nistracin e informacin.
La importancia de estas funciones ha de calibrarse a fin de averiguar

cuntas personas se necesitan para cada una de ellas, y si pueden cubrirse
mediante empleados a tiempo parcial. La cuantificacin de la carga de tra
bajo del equipo de ventas es tema del que ya nos hemos ocupado, las
dems funciones han de evaluarse con la mayor objetividad posible. Una
vez hecho esto, ya pueden asignarse las responsabilidades a los individuos

incluyndolas en las descripciones de sus puestos de trabajo.
esta empresa.
Responsabilidades compartidas
mendarse las diversas tareas y ante quin respondern los responsables?
De las reas de responsabilidad exclusiva de la organizacin de ventas se
trata con detenimiento en otras partes de la presente obra; podemos, no
obstante, resumirlas ahora de la siguiente forma:

1. La direccin y realizacin de las operaciones de venta a los clientes.
sta es, naturalmente, la tarea primaria de cualquier organizacin de

este tipo; ms an, constituye su razn de ser. Los elementos opera
tivos son los vendedores y dems miembros del personal de primera
lnea, la direccin de los cuales se realiza mediante delegacin a
travs de los diversos niveles de supervisin central, regional y local,
estableciendo, si las circunstancias lo exigen, divisiones especializadas.
2. La gestin de cuentas de los principales clientes, sean empresas in
Entre las responsabilidades compartidas la ms importante es la que se
comparte con la direccin de mrketing de productos referente al volumen

total de ventas y contribucin al beneficio de las mismas. Ms adelante
trataremos de los medios con los que la organizacin cuenta para interve
nir en este proceso; por el momento, centrmonos en otras funciones com

partidas que a veces se dan:
1.
La distribucin fsica.
2. La planificacin de la produccin.
3.
El control del crdito.
La disiribucin fsica
dividuales o diversificadas, con multitud de sucursales distribuidas
por un rea de grandes dimensiones. Es precisamente el tamao de

estas reas lo que determina si las relaciones con dichos clientes
pueden dejarse en manos de los mandos locales o centralizarse a

nivel regional, o incluso nacional, a fin de coordinar las actividades
en todas las zonas afectadas por las negociaciones.
3. Las labores de exploracin, bsqueda de nuevos clientes, realiza
cin de estudios, seleccin de distribuidores especiales, negociacin
de acuerdos territoriales y similares.
4. La direccin de lo que comnmente se conoce como operaciones

de ventas, esto es, la forma que ha de adoptar una campaa de
Como ya sealamos en el captulo 6, es la estrategia de ventas de la em

presa la que determina el tipo de servicios de distribucin fsica que han de
prestarse; en realidad, ellos constituyen uno de sus componentes esenciales.
La eleccin de un mtodo de distribucin en el mercado venta directa a
una plyade de pequeos establecimientos o venta a travs de un corto n

mero de grandes distribuidores dictar la necesidad de realizar o no en
tregas de pedidos pequeos a muchos lugares dentro de una extensin
geogrfica muy amplia, lo que implicara el uso de depsitos de suministre)
regionales o locales y de una nutrida flota de vehculos de transporte; la
solucin opuesta sera enviar los productos en grandes cantidades directa-
183
mente desde la fbrica a unos cuantos puntos de distribucin. La poltica

de ventas concerniente al nivel de servicio y velocidad de entrega afectar
sin duda al tamao de las existencias que haya que tener dispuestas. Una
cin, as como de los efectos que sobre la produccin puedan tener las
182
vez que el departamento correspondiente haya concretado todos estos

puntos asumiendo a la vez la responsabilidad de sus consecuencias a ni
vel de costes muchas empresas consideran conveniente encomendar la
direccin de estas materias a un departamento independiente y especiali

zado. Se piensa que las tareas de almacenamiento y de supervisin de los
vehculos distraen a los directivos, que han de centrarse fundamentalmente
en la consecucin de las ventas. Dado que el control del nivel de existen
cias constituye una labor que influye sobremanera en las finanzas y el cash
flow, la responsabilidad de la distribucin fsica recae en la direccin fi
nanciera o contable de la empresa. Aun cuando la direccin de ventas se
vea liberada de la carga de ocuparse da a da de estos temas, debe seguir
de cerca las decisiones que se vayan adoptando, manteniendo una estrecha
cooperacin con los responsables de las mismas. Es evidente que si los en
vos se retrasan, el cliente se va a quejar a aquellos con quienes mantiene
mayor contacto dentro de la empresa, y por tanto la organizacin de
ventas ha de estar al tanto de cualquier anomala para reaccionar positiva
mente y adoptar las medidas pertinentes. Si en la misma regin hay dos
jefes, uno de ventas y otro de almacenes, conviene que exista compenetra

cin entre ambos, as como acuerdo de principios relativo a la poltica que
se va a seguir en materia de distribucin, y que ambos conozcan las necesi
para estar siempre al tanto de las limitaciones y los excedentes de produc

campaas de ventas o promocin propuestas. Entra dentro de su compe
tencia la homogeneizacin de las cifras de ventas en el tiempo para evitar
los costes que suponen las horas extraordinarias de produccin cuando en
otros momentos las instalaciones se encuentran inactivas. En definitiva,
debe adoptar las medidas precisas para establecer un marco de relaciones

fluidas con el departamento de produccin.
El control del crdito
Una venta no puede considerarse concluida hasta que no se ha recibido

el pago. En este sentido, es imprescindible que la direccin de ventas y los
vendedores se responsabilicen de los crditos que concierten y del cobro
de los mismos a su vencimiento. El mantenimiento de las cuentas del
cliente y el proceso de solicitud de pagos son tareas que suele efectuar el

departamento de contabilidad; ha de existir, no obstante, un entendi
miento y cooperacin absolutos entre las direcciones de finanzas y de
ventas en lo concerniente al desarrollo de estas acciones. La segunda par
ticipa en la cuestin crediticia en diversos aspectos:

1. Las condiciones de crdito ofrecidas a los distribuidores consti
ventas.
tuyen una parte esencial de la retribucin comercial, como ya di

jimos en el captulo 5. Los efectos de las mismas sobre las finanzas
de la empresa es algo que debern determinar conjuntamente las di
La planificacin de la produccin
recciones de finanzas y de ventas, de modo que en cualquier mo

mento pueda preverse el nivel de cash flow, y la direccin de
ventas no tenga que enfrentarse con ultimtums del director finan
dades que se van a presentar en el curso de la aplicacin del programa de
La direccin de ventas tiene en sus manos la posibilidad de producir en

cualquier momento un efecto inmediato sobre el nivel de las mismas,
mientras que las acciones de la direccin de mrketing de productos, enca

minadas a la promocin del artculo entre los consumidores, producen sus
ciero que insten a reducir el volumen de deudas para evitar que la

empresa vaya directa a la quiebra.
2. Los lmites de crdito a los clientes individuales tambin deben
acordarlos conjuntamente ambas direcciones. Nada resulta ms
efectos a plazo ms largo. Acelerando el proceso de consecucin de pe
perjudicial que el hecho de que el vendedor tenga que rechazar
didos, la primera puede contribuir en gran medida al incremento del volu

men de ventas; por el contrario, podra provocar una cada en picado o un
una venta porque excede los lmites crediticios establecidos; por

tanto, vendedor y contable deben conjugar las necesidades respec
tivas en este punto. El anlisis de la situacin del cliente mediante
referencias bancarias e investigaciones comerciales es tarea propia
del segundo; por su parte, el vendedor habr de determinar cules
estancamiento de las mismas si no confiere fluidez al suministro. Por todo
ello, la tctica de ventas afecta de la forma ms directa a la planificacin

de la produccin, que abarca el proceso que va desde la adquisicin de los
materiales hasta la programacin de la planta y la mano de obra. La plani
ficacin a largo plazo depende enteramente de las previsiones de ventas
que los directivos, en colaboracin con la direccin de mrketing de pro
ductos, hagan en un primer momento. A ms corto plazo, la direccin de
ventas debe mantener buenas relaciones con sus colegas de produccin
son las motivaciones del cliente. Si excede sus lmites porque desea
comprar ms a la empresa y menos a sus competidores, la actitud a

tomar debe ser muy otra de la que se adoptara si la solicitud
aumento de crdito obedeciera a que con l desea pagar las deijds "
contradas con otros. El equipo de ventas y el servicio de contabili- <,
184
dad deben aunar sus esfuerzos para acordar un lmite aceptable para
ambos, y comprometerse a respetarlo. Naturalmente, siempre y
cuando los clientes paguen a tiempo, cuanto mayor crdito se les

conceda, tanto mejor para las finanzas de la empresa.
3. Cuando un cliente excede sus lmites o deja de pagar, la respuesta
idnea debe decidirse de comn acuerdo entre contabilidad y
ventas. Aqu surge la cuestin de cul es el punto en que ha de re
chazarse la solicitud de crdito y los pedidos, as como quin debe
LA ORGANIZAaN DEL EQUIPO DE VENTAS
135
1. La asignacin de responsabilidades.
2. La autoridad para-controlar.
3. La amplitud del control.
Las complicaciones surgen casi siempre como resultado de las diversas

formas de especializacin. De esta cuestin hemos hablado ya con cierto
detalle en el captulo 6; a continuacin, sin embargo, vamos a examinar
comunicar la medida al cliente. Por otro lado, tambin ha de de
algunas de sus consecuencias.

Puesto que las funciones de mrketing de productos y venta a distribui
terminarse quin va a decrselo al vendedor. Ocurra lo que ocurra,

no puede ser el cliente el que ponga en conocimiento de este l
de considerar una estructura organizativa para una, sin que al mismo
timo que se le ha cortado el crdito cuando, ignorante de todo

ello, el vendedor se presente en sus oficinas a recibir un pedido
ms.
4. Si los cobros se dejan en manos del vendedor, debe incluirse la
previsin correspondiente en el cmputo de su carga de trabajo y

en el clculo de fechas y ciclos de visita. No hay que esperar que el
vendedor vaya a recibir dinero antes del vencimiento del crdito ni
tampoco ordenarle que efecte una visita que rompa el programa
establecido para hacer algn cobro, a no ser que se trate de alguna
emergencia para la cual algo se habr provedo en el plan de sus
obligaciones. Si el vendedor no tiene estas tareas entre su rutina
diaria, pero se solicita su intervencin cuando surge algn pro
blema, deber establecerse algn procedimiento para notifcarle el
asunto con antelacin, de modo que introduzca los cambios perti
nentes en su programa.
dores se encuentran estrechamente relacionadas, no existe la posibilidad
tiempo, aparezcan los puntos de contacto con la otra. Por tanto, partimos
de la base de que la direccin de ventas es objeto de responsabilidad com
partida; ahora bien, en esta etapa slo nos centraremos en sus funciones
directas. La integracin de la estructura de ventas a distribuidores en el
esquema general de la empresa es tema que dejamos para ulterior anlisis.
La estructura no especializada
Empezando por el caso ms sencillo, el de una organizacin de ventas

no dividida en grupos especializados, que vende al conjunto de los consu
midores una gama completa de productos a travs de un nico equipo de
vendedores, la estructura puede formularse de modo sencillo mediante
una pirmide que se extiende desde la direccin del departamento de

ventas hasta el vendedor, pasando por los diversos niveles intermedios. El
nmero de niveles intermedios necesarios es funcin del total de vende
Las estructuras organizativas
El establecimiento de una estructura organizativa, con sus diferentes

niveles de trabajos y lneas de responsabilidad, responde a un intento de
resumir, con fines prcticos, las que se consideran funciones necesarias as
como el modo de distribuirlas entre los responsables. Por eso, no debe
emplearse como pretexto para la compartimentacin; tampoco elimina la
necesidad de que el departamento de ventas trabaje en equipo dejando de
lado las preocupaciones estrechas por las responsabilidades personales.
Con todo, estas responsabilidades deben establecerse de modo claro para
dores y de la distribucin geogrfica de las operaciones. Es muy probable

que el director del departamento tenga que delegar responsabilidades en
una serie de directores regionales, que a su vez tendrn bajo su control a
otros directivos encargados de zonas ms pequeas, y as sucesivamente
hasta llegar a los vendedores. La figura 9.1 ilustra este tipo de estructura:
la configuracin es ciertamente sencilla, con lneas ntidas de responsabili
dad, segn la cuales cada persona responde directamente slo ante un
superior inmediato.
La amplitud del control, es decir, el nmero de subordinados que se

hallen bajo la supervisin de un directivo debe determinarse, en la medida
de lo posible, mediante la fijacin del cometido de ste. Si se pretende
que el director de zona o supervisor acompae a los vendedores una vez
que, por un lado, se cumplan con acierto todas las funciones y, por otro,
las personas a las que se asignen dichas funciones reciban la autoridad ne
cesaria para su desempeo. Al estructurar la organizacin hay que tener
presentes tres cuestiones que resultan esenciales para que un conjunto hu
por ciclo, convoque reuniones a nivel local, busque nuevos clientes y de

sempee tambin algunas tareas administrativas, tan slo hay que evaluar
cunto tiempo necesita y, consecuentemente, cuntos vendedores podr
mano trabaje en armona:
la organizacin. Cuando la carga de trabajo resulte muy pesada para un
coordinar adecuadamente. Lo mismo cabe decir de los restantes niveles de
186
187
solo hombre, convendr asignarle un ayudante o un colega del mismo ni
'
vel con quien repartir las tareas. Por otro lado, conviene evitar asignar un
2 S
tS .2
.
ti
ES
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o
o
< O -o
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subordinado a un directivo si esto va a suponer que delegue en l todas las
tareas y deje de mantener contactos directos con el resto de la organiza

cin. En tales casos, el trabajo tiende a duplicarse en lugar de compar
tirse. Lo que interesa es dividir el trabajo encomendando al ayudante un
rea bien defnida de responsabilidad que pueda atender por su cuenta.
2 =
t
o
o N
uj
L
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.2 (O
O) 2
2 =
o
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La responsabilidad ante el consejo de administracin
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i-"',
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l-ts-v
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C CT
equipo de directores de grupos de productos y, posiblemente tambin, una
serie de directores individuales de marcas. Los dos directores de departa
mento respondern de sus polticas ante el consejo de administracin de la
.2
a> 3
empresa; para ello se les nombrar miembros del mismo o simplemente,
formarn parte de la alta direccin e informarn ambos al mismo miembro
o >
t O
O 73
o "O \
"3
colega de mrketing de productos a la hora de desarrollar una estrategia

conjunta cuyas directrices comerciales habrn de aplicarse uniformemente
en las operaciones realizadas en las diversas regiones, zonas y territorios.
Del mismo modo, el director del departamento de mrketing de productos
llevar a la prctica las directrices propias de su estrategia mediante un
jh O
c
ffl O \
E
o
ti!
\\
Siguiendo con la figura 9.1, el director de ventas, o, dicho con ms

precisin, de mrketing comercial, debe colaborar estrechamente con su
.h o
M
>
5
=
t O
del consejo, sea el presidente del mismo o un directivo responsable de las

estrategias en cuestin. El que la estrategia conjunta exija la representa
cin separada de las funciones comercial y de productos en el consejo o la
coordinacin de las mismas por una sola persona depende, en ltimo tr
mino, del tamao global de la organizacin. Sea cual sea la frmula adop
M
o -o o
tada, la estructura de los niveles ms bajos ser siempre idntica. En los

ejemplos que posteriormente examinaremos, las funciones del jefe de
aT3
2 2
o 3
ventas y del director de mrketing de productos sern las mismas, sean

o no sus titulares miembros del consejo de administracin.
Q O) Q-
<3
o E
O S
o
o
t o
0)
.h o
co
o TJ
Otras responsabilidades
.2
Baste por ahora lo dicho sobre la organizacin de las ventas; quedan
en
an pendientes de anlisis las restantes responsabilidades directas. Segn

su importancia, las funciones operaciones de ventas (promociones y tc
ticas), planificacin y desarrollo, administracin, y reclutamiento y
si
s-S
w
Q. T3
2 3
Q en Q.
t o
CD
o -o
formacin, pueden exigir o no dedicacin completa por parte de sus titu

lares, e incluso un departamento ntegro para ellas solas. El director del
departamento de mrketing comercial deber responsabilizarse de ellas,
as como de las ventas. Si el trabajo resulta excesivo, ser mejor que no
188
supervise directamente a sus directores regionales, sino que delegue dicha

tarea en un director de ventas que responder slo ante l.
c
Las cuentas nacionales
<
2"
o^
O >
Si la gestin de las grandes cuentas constituye una funcin importante

y la dispersin geogrfica de las operaciones impide que la realicen direc
tamente los directores regionales habr que designar un director nacional
de cuentas o tal vez varios. Aqu surge la primera complicacin en una es

tructura hasta ahora sencilla: este director tendr que estar en contacto
con los directores regionales, y quiz con los de zona para indicarles lo
que hayan de hacer con arreglo a los acuerdos que a nivel central haya es
tablecido con los principales clientes. Estos directores locales respondern
directamente ante su inmediato superior pero, y aqu estriba la esencia del
problema, tendrn el deber de cooperar con el director nacional de
cuentas si ello es preciso. Todo este entramado de relaciones aparece de

tallado en la figura 9.1.
La estructura especializada
Cuando se introduce el factor especializacin en el equipo de ventas, el

quid de la cuestin est en decidir si la organizacin completa ha de seguir
o no el mismo programa de ventas. Si hay grupos independientes de espe
cialistas segn las funciones encomendadas por ejemplo, vendedores de
primer grado, ayudantes, encargados del merchandising o de los exposi
tores pero todos ellos se ocupan de la misma gama de productos, inte
grados en una misma estrategia, no hay entonces necesidad de complicar

la estructura organizativa. Los nicos cambios se centrarn en el equipo
de ventas, en el que los directores de zona, en lugar de supervisar slo a
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los miembros del personal pertenecientes a una categora, habrn de con
trolar a empleados de diversos niveles, encargados de cometidos indepen

dientes. Sin embargo, en los niveles ms altos de la organizacin no es ne
cesario introducir ningn cambio, ya que los equipos de ventas forman
parte de un mismo plan de operaciones. De la misma forma, el que haya
vendedores especializados segn los diversos tipos de clientes de la zona
no afecta en manera alguna a la estructuracin de los niveles ms altos.
La figura 9.2 muestra una organizacin en la que el director de zona
ha de supervisar numerosas tareas. Obviamente, esto incrementa el peso

de sus obligaciones y, en definitiva, justificara la asignacin de un ayu
dante, si bien no le ayudara mucho el que se le aadiera la funcin de
coordinar las actividades de los subordinados. La creacin de este tipo
de funciones, ms de consejo que de accin, ha de sopesarse con deteni-
n o U
2
o 3
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3 O
5 O O.
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190
miento. En suma, lo que los directores de zona deleguen en sus ayudantes

deber ajustarse, como todas las dems acciones, a los programas y estra
tegias de venta.
o.5
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La especializacin por productos
Las autnticas complicaciones surgen cuando se decide implantar

grupos de venta especializados para los diversos segmentos de la gama de
/
/
productos. El principal problema, como se mencion anteriormente, es
triba en que las divisiones de productos y de clientes rara vez coinciden
/
/
m
- 5s
con la exactitud que sera de desear. Algunos clientes, con toda seguridad,
comprarn artculos de ms de un grupo de productos y, por consiguiente,
o los equipos especializados tendrn que repetir las visitas realizadas por
8?
sus compaeros, o por el contrario no podr mantenerse la estricta espe
cializacin y algunos vendedores habrn de ocuparse de ms de un grupo

de productos. En suma, hay que sentar directrices operativas en este te
rreno.
El objeto de la especializacin es que todos los productos se beneficien
de una estrategia de ventas diferente ajustada a sus necesidades, lo que

implica, como resulta obvio, la creacin de programas individualizados.
Consecuentemente, el mrketing de productos deber atenerse a estas
mismas lneas, y las personas especializadas en hacer el producto ms
.5
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o
atractivo a los ojos de los consumidores querrn comunicarse directamente
con los especialistas en la venta a los distribuidores. Por lo general, la co

municacin directa entre la central y los vendedores rara vez es factible,
con lo que aparece la necesidad de disponer de directivos que operen so
bre el terreno y estn especializados en los diferentes grupos de productos,
y constituyan la va de comunicacin y contacto con el departamento de
mrketing de productos. Al mismo tiempo, el nmero de vendedores ne
cesario para cada grupo de productos ser desigual y sus respectivos terri
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torios tampoco coincidirn. nase a esto la acuciante necesidad de que la

direccin contable lleve a cabo las tareas de coordinacin precisas y se ob
tendr como resultado una estructura extraordinariamente compleja. La fi
gura 9.3 muestra cmo en este esquema se multiplican las lneas de puntos
entre las diversas funciones aun cuando slo haya dos grupos especiali
zados. Los directivos de campo responden ante sus superiores inmediatos
al tiempo que deben estar en contacto entre s y con los especialistas en
mrketing de productos para todo lo concerniente a los clientes compar
Q./ \
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tidos. sta es, sin duda, una de las formas de organizacin de ms alto
coste, por lo que la adopcin de la misma debe realizarse slo cuando est
plenamente justificada.
Sin embargo, cuando los grupos de productos sean tan distintos que
tenga que fijarse una estrategia diferente para cada uno de ellos, el in-
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tent de emplear una misma organizacin de ventas para aplicar ms de

una estrategia puede resultar una falsa economa. En ocasiones, ello re
dunda en una prdida de concentracin en los objetivos, cuestin mucho

ms importante para la buena marcha de la empresa que la duplicacin de
.
las visitas a los clientes.
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Las divisiones de producios
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La dificultad que han de vencer las organizaciones especializadas por

productos estriba en que no siempre resulta fcil decidir cundo ha de de
tenerse la divisin de funciones. Conviene contar con diferentes grupos de
o c o
o o o
vendedores segn las especialidades, as como tambin con directores de
zona especializados. Por otra parte, es conveniente duplicar y hasta tripli

car el nmero de directores regionales, nacionales de cuentas, etc., con arre
glo a los grupos de productos? En ltimo trmino, si la empresa intenta cen
trar sus esfuerzos en cada uno de los grupos de productos, sera lgico
establecer una serie de divisiones de productos que cuenten con la mayor au
tonoma posible en lo que a recursos se refiere. Estas divisiones recibiran un
trato semejante al que se dispensa a los centros de beneficios, o se las consi
derara en la prctica como empresas autnomas, unidas slo por la existencia
de un consejo de administracin comn y por la participacin en e! disfrute
de los servicios mnimos prestados por la central de la empresa. Todas las di
1 .E 5
3 .i
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visiones poseeran sus propios especialistas en marketing de productos y en

ventas a los distribuidores, de modo que su estructura organizativa partici
para de los sencillos caracteres de la examinada en primer lugar (no espe

cializada). Como se puede ver en la figura 9.4, las divisiones de pro
ductos eligen sus propios clientes y ponen en prctica su propio programa
de ventas sin tener en cuenta las posibles coincidencias con los clientes de
las dems; tan slo comparten las funciones ms generales, como adminis
tracin y formacin. Las restantes funciones de apoyo existen en cada una
de las diversas divisiones.
Se trata sin duda de una forma de organizacin muy cara que slo re
sulta apropiada para las grandes empresas. Una de las habilidades que
debe tener un directivo de un gran emporio comercial es la capacidad de
juzgar en qu punto resulta ms econmico crear grupos independientes,
O c
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aun cuando deban competir entre s. que mantener una estructura monol
tica con un pretendido carcter omnipotente. La organizacin centrali
zada, en la que todas las funciones estn concentradas y nunca se dupli

can, tal vez sea en teora la ms eficaz, pero en la prctica se obtienen
mejores resultados con divisiones ms pequeas y manejables, aun cuando
no se alcance una plena optimizacin de las funciones.
5 2

La estructura matrical
La forma ideal de organizar a las personas en el seno de una empresa

es mediante la estructura jerrquica o pirmide de niveles en la cual el
superior manda al inferior y cada persona responde ante un nico mando.
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13 5 o 2
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Tal era la organizacin de los ejrcitos romanos y su eficacia, puesta de

manifiesto entonces, es bien evidente an en la actualidad. Por desgracia,
las empresas, que suelen ser ms complejas, constan de una serie de pir
mides contiguas que contribuyen por separado al objetivo comn (mrketing, ventas, produccin, investigacin, control financiero, etc.). La combi
nacin de estos esfuerzos independientes en una estrategia comn, al
darse slo en el vrtice de la pirmide, es decir, al nivel del consejo de ad
ministracin, puede dar lugar a una falta de entendimiento y cooperacin
en los estratos inferiores. Como ya se ha apuntado, la organizacin de
ventas ha de mantener un ntido vnculo, no slo con el departamento de
mrketing de productos, sino con el de produccin en lo que respecta a las
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cuestiones de planificacin y con el departamento financiero en relacin al

5 a^
cash flow, control de crdito y servicio de distribucin. Tal vez no baste
mantener lneas de puntos entre las pirmides para estimular la comuni
cacin. En este sentido, la estructura bidimensional o matrical constituye

uno de los medios ms interesantes para acabar con la confusin existente
en este campo. Se parte del reconocimiento de que las pirmides aut
nomas no son apropiadas; en su lugar, se aboga por que la autoridad ope

rativa se conceda a unos grupos mixtos, formados por representantes de
cada una de las funciones, agrupados en torno a un mando comn, si bien
al mismo tiempo ocupados en la consecucin de sus propios objetivos.
Esta estructura puede adoptar la configuracin de la figura 9.5.
En ella suponemos que hay dos grupos de mercado, A y B, aun
cuando su validez persistiria con uno solo o con muchos grupos. Cada uno
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2
de ellos lo dirige un miembro del departamento de mrketing de pro
apoyo de los departamentos a que afecte, y de la aplicacin del mismo

mediante las acciones pertinentes.
Este ejemplo se pone para mostrar la existencia de otras formas de estruc
turar una organizacin y no para convencer al lector de que la estructura
matricial es siempre la mejor. Constituira un craso error adoptar una estruc

tura de este tipo si no se cuenta, para formar los grupos, con personas prc
ticas, habituadas a cumplir los objetivos propuestos. Ningn tipo de organi
zacin puede reemplazar al sentido comn y al deseo de trabajar en equipo.
ductos con el apoyo de otros elementos pertenecientes a los restantes de

partamentos. Los miembros del consejo de administracin responsables de
cada una de las funciones dirigen, por un lado, los departamentos opera
tivos, cada uno de ellos en su pirmide, y por otro, supervisan a los repre
sentantes especiales de los grupos de mercado. stos a su vez responden
del establecimiento de un plan estratgico global, que deber tener el
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2 a.
GESTIN PRCTICA DE LA DISTRIBUCIN COMERaAL
La organizacin del equipo de ventas

9.1. Responsabilidades
a) Estn claramente definidas las funciones de que es responsable la orga

nizacin de ventas? Y especificadas en las descripciones de las tareas
de las personas correspondientes?
b) Hasta qu punto puede la organizacin de ventas intervenir en la pres
CAPITULO 10
tacin de los servicios de distribucin fsica?
c) Se da una colaboracin estrecha entre ventas y planificacin de la pro

duccin? Se tiene en cuenta la produccin al planificar las campaas de
ventas?
d) Cmo se fijan los lmites de crdito? Se ha fijado un lmite global?

Conocen los vendedores de modo suficiente las tareas de control credi
LA INFORMACIN COMO INSTRUMENTO

DE CONTROL
ticio? Les satisfacen plenamente?

9.2.
Estructuras
a) Existe un organigrama oficial del departamento de ventas? Aparecen

en l las relaciones con los dems departamentos?
b) Cmo estn representados, a nivel de consejo de administracin, los

objetivos de venta a los distribuidores? A qu nivel se los coordina con
los de mrketing de productos?
c) En caso de que exista un departamento de cuentas nacionales, de qu

forma se comunica con el equipo de ventas?
d) Qu sentido tendra la especializacin del personal de ventas? Qu l

neas de divisin podran establecerse? Cmo afectara eso a la estruc
tura de la organizacin?
e) Existe la necesidad de introducir la especializacin por productos? En

caso afirmativo, cmo podra organizarse? Sera lgico crear divi
siones independientes de productos?
La informacin es imprescindible para averiguar si todo ha seguido el
curso planeado. La informacin por s misma, no acompaada de un crite

rio de valoracin, puede inducir a equvocos; sin embargo, nada hay ms
peligroso que concebir un plan y no recabar informes para comprobar la
realizacin del mismo. En el caso de la organizacin de ventas, la direc
cin ha de planificar y controlar los siguientes elementos;

1.
2.
3.
4.
La seleccin de los clientes a los que se va a servir.

El tipo de servicio y atencin de ventas que se va a prestar.
La direccin y el coste de la venta.
Los resultados conseguidos en los distintos sectores.
f) Existe la posibilidad de crear equipos multifuncionales? Resultara as

beneficiada la empresa?
Hay, empero, otro elemento con el cual pueden y deben calibrarse los
resultados alcanzados por la organizacin siempre que sea posible. Se trata
de la contribucin al beneficio de los diversos sectores comerciales. Es
sta una tarea que ha de dejarse para el ltimo momento, ya que conlleva
una serie de problemas de gran complejidad. Las restantes reas, de las
que los directores de mrketing comercial y de ventas son responsables,
son las que precisan la informacin ms ajustada, por lo que el objetivo
ser obtener y difundir dicha informacin con la mayor eficacia y econo
ma posibles.
La informacin sobre los clientes
Ya nos hemos ocupado en el captulo 7 de los criterios de seleccin de

clientes. Una vez realizada sta, se registran y actualizan los datos esen-
gestin prctica de la distribucin comercial

LA INFORMACIN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL
bolgrafo especial. El listado corregido se enva por correo a la central,
Caso prctico
tableci'hac?.i''
de gran utilidad es el que es-
cin de alimen
Campos E.W^
"I'"."
naiizrsob 1 MH
parisiense SL, dedicada a la distribusede de ios
ê productos alimenticios en Francia se ca-
cenes cen ra es"d""!

distribuidores y los almarectos
proceden?
h'
cadenas
de
almacenes.
Los pedidos dimientos son m. ê 'o minoristas y los suministros a sus establecicados e hToeTm^
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supermerequipos de venT/
/ consiguiente, el cometido principal de los
tacin de nc
garantizar un nivel mximo de distribucin y presen-
mulo y pJrsualL T'l" ^s'^blecimientos de aqullos mediante el esti-
. rarse de qê ,o' oedHifd"''""'

los canales aden,^ H
A,
efectuaban con regularidad y por
aspacioTe ana H^f

''mpo, deba controlarse la cantidad de
vigilarse iL oren H
'P^dectos para su exposicin en los estantes;
cios activWaSs l
h '
"'h'"" ^
informacin sobre los pre:
Los en u / ptoced.mientos de distribucin de la competencia.
la impodandrde ""T
"'
P advirti
cibidos a tra^s deT h'
informados de los pedidos re-
formacin acerca h ?
'"'^"'ectos y que la empresa obtuviera indecidi que la dn PP-^PP^dmiento del mercado en todo momento. Se
ventajas de 1^
el ordenador al in
f
" realizarse estn almacenados en
grandes Chentesr
^formacin ms detallada sobre los cientos de
chiva"ir^ orln^'""rf
importancia. No slo se arnivel promedte hI?" h T
'
miatiyos al
de espacirdJstinad' %
h ""i'
h^ P<nP'o. loa precios de venta al pblico actual-
dores. Pocos dfas f'h 'i T n"'

dedor recibe un li ."h^^h i
que constituvn ,
pus de calibrar la^

denes de venta
de la conveniencia d'
donde se introduce en el ordenador que est en condiciones de leer la escri

tura del vendedor. Esta tcnica se denomina lectura de caracteres pticos
(LCO). Siempre que ios dgitos manuscritos se adecen razonablemente a

los modelos establecidos, el ordenador podr reconocerlos sin posibilidad
de error. Los vendedores slo precisan un corto perodo de formacin para
aprender a escribir los dgitos correctamente y, en la prctica, el sistema fun

ciona con un porcentaje mnimo de errores.
De esta forma el intercambio recproco de informacin entre central y
vendedor se desarrolla sin intervencin administrativa alguna. El vendedor
no ha de confeccionar registros para su uso personal, ya que recibe del or
denador datos de primera mano y actualizados, al que a su vez pasan direc
tamente los que l enva sin que haya necesidad de transcribirlos. Estos sis
temas son bastante caros, pero siempre que sea vital cerciorarse de que la
informacin de los vendedores sea lo ms precisa posible y recibir con pron
titud los informes de stos, el dinero empleado en su adquisicin puede
darse por bien invertido.
Un carcter secundario del sistema de SL es que el vendedor tambin es
cribe en su listado, con cifras LCO, el tiempo real dedicado a la visita, lo que
a su vez sirve para confirmar la realizacin de la misma y a la vez constituye
una fuente de datos actualizados de gran utilidad para una eventual revisin
de los tiempos estndar establecidos.
n conseguirlo era aprovechar al mximo las
recepcin de datos
^
avanzadas de
los pleTj''de''va-r"/ T'^'3n un programa riguroso de visitas y todos
mente en viqor v d ?
199
p" Pdmpetivisitarse al cliente, el ven-
''p 'f ^"uacion del mismo en los ltimos tiempos, lo
recordatorio de los objetivos a cumplir. Des
^ comparar su nivel con las ltimas estima-
central o rârrlsfa t h"' h T
convencer al cliente
P'""" mPPidd" al almacn
vendedor lo LJf^f" ?'

reducido el espacio destinado a expositores, el
tar la cuestin con el Se"^ """""""
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eiempir'ents''pr/''"H'''''?'''f
paci da que disfru, ,
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"formacin recibida, por
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nentes en Id,;
competidores,
vendedor
cifras pertiios espacios destinados
al efectoel en
la hoja incluir
de datoslasutilizando
un
cales sobre los clientes actuales y posibles por los que se tenga mayor in
ters. Adems de su nombre y direccin y de la referencia numrica que
se haya elegido, entre la informacin esencial sobre los clientes se cuentan
los siguientes datos:
1. Ubicacin (regin de ventas, zona o referencia cartogrfica, si es

que se ha hecho uso de este sistema).
2. Clasificacin, con referencia al procedimiento empleado en la de

terminacin de las acciones programadas.
3. Condiciones y descuentos estipulados.
4.
Resumen de los resultados de ventas obtenidos hasta la fecha.
5.
Potencial de ventas estimado.
6. Acciones de venta planificadas.

7. Frecuencia de visitas, tiempos estndar de las mismas.
8.
Lmite de crditos.
Aspeaos contables
Todos los clientes de la empresa suelen tener una cuenta abierta en el
libro mayor y estar clasificados en el departamento de contabilidad para la
200
201
obtencin rpida de sus datos. Es ciertamente deseable que la informacin

de ese departamento y los datos de que disponga el de ventas no se con
tradigan (sorprende la frecuencia con que esto ocurre). Cuando la contabi
Cada vendedor asigna una tarjeta a cada cliente en la que se anotan sus
dalos y los artculos disponibles de la gama de productos. Despus de cada
lidad est informatizada existe la posibilidad de tener un almacn ade
enva la tarjeta por correo a la central. En sta se extractan los datos del
cuado de informacin sobre los clientes en el ordenador central, al que

pueda acceder cualquier interesado. Las cifras de resultados podran en tal
caso resumirse directamente a partir de la informacin contable contenida
en el ordenador. Una vez almacenados los datos de esta forma resulta
muy sencillo analizarlos o extractarlos tal y como se desee. El requisito

esencial consiste en prever qu tipo de datos habr que incluir en el alma
cn en el futuro ya que, por lo general, no es sencillo ampliar el alcance
del sistema una vez que se le ha dado forma definitiva.
Los posibles clientes, que an no han realizado ninguna compra, y los

que pagan en efectivo no aparecen en los archivos contables. Ser el de
partamento de ventas el que se encargue de archivar sus datos por sepa

rado o, en su caso, aadirlos al almacn del ordenador central aunque la
suya sea una situacin un tanto especial.
La comunicacin con ios vendedores
Para el vendedor resulta vital tener a mano informacin precisa y ac

tualizada sobre los clientes a los que ha de visitar, sobre todo la concer
niente a su situacin actual, lo que abarca no slo el valor de las ventas
obtenidas, sino tambin el tipo de artculos adquiridos ltimamente y el

momento en que lo fueron; todo ello es indispensable para planificar de
antemano la entrevista que va a mantener. No obstante, cada empresa es
libre de decidir cules de estos datos han de conservarse tambin en la ofi
cina central. Si el anlisis lo han de realizar por separado tanto en la ofi
visita, el vendedor anota en columnas sucesivas las cantidades solicitadas y

pedido, se pone nota de aceptacin y se enva de nuevo la tarjeta al ven
dedor. La figura 10.1 nos muestra un modelo de este tipo de hoja de con
trol. De esta forma, el vendedor dispone siempre de informacin actuali
zada sobre los clientes antes de realizar una nueva visita.
Las entrevistas de ventas pueden as basarse en los datos de las ltimas

adquisiciones del cliente; con mayor razn todava si, como ocurre con los
distribuidores, en el registro se refleja la situacin actual de las existen
cias. Es el vendedor quien antes de negociar con el cliente debe constatar
el nivel de stas. En la figura 10.2 presentamos un modelo de hoja de con

trol de existencias y pedidos del cliente que puede manejarse segn el m
todo antes descrito o reservarse para uso exclusivo del vendedor. Una pe
quea operacin aritmtica con las compras anteriores y el remanente
actual de existencias servir de base para la obtencin de un nuevo pe

dido. Algunos clientes llevan por s mismos este tipo de registros y otros
confan en que el vendedor se los proporcione, lo que sin duda puede lle
varle a ste mucho tiempo; no obstante, si luego se muestra persuasivo a
la hora de conseguir pedidos podr dar ese tiempo por bien empleado.
Por otro lado, gracias al ordenador el proveedor quiz est en condiciones
de obtener este tipo de informacin, que tan til resulta tanto al vendedor
como al cliente.
Sealemos por ltimo que los datos sobre los clientes que el vendedor
haya registrado de una u otra forma debern estar dispuestos de modo
que cualquier nuevo vendedor que haya de tomar al cliente a su cargo
pueda acceder a ellos de la manera ms rpida posible.
cina central como el vendedor, o si resulta problemtico mantener infor
mados a todos los que participan en el proceso, entonces es preferible que

sea el vendedor el que tenga los datos en su poder e informe a la central
cuando sea necesario. Por otro lado, la realizacin de este tipo de control
a menudo distrae al vendedor de trabajos ms productivos. Si la informa
cin la genera un ordenador esto es, si las facturas del cliente estn in-
formatizadas ser menos costoso a la larga que la central se ocupe de

confeccionar el resumen del historial y se lo enve a! vendedor en la forma
convenida. Partiendo de la base de que los vendedores trabajan en fun

cin de unos programas regulares, algo que en cualquier caso es deseable,
una posible solucin sera enviarles por correo un compendio de informa
cin sobre los clientes correspondientes con cierta antelacin al da de vi
sita establecido.
Las empresas que no cuentan con ordenador pueden emplear un sis

tema ms sencillo pero muy eficaz: el de las tarjetas u hojas de control
Las actividades sobre el terreno
Normalmente, se supervisa a los vendedores para comprobar si desem

pean sus funciones con acierto y dedican el tiempo a trabajar o no; sin
embargo, tal supervisin no constituye prueba de que se est prestando al
cliente el servicio programado. Para alcanzar la certeza de que se estn
desarrollando las actividades previstas debe efectuarse una comprobacin
directa al objeto de determinar si se han atendido las necesidades de los
clientes individuales.
Para ello, los vendedores tendrn que informar sobre las visitas reali
zadas y las no realizadas de las indicadas en el programa. La clave del
control no es otra que el plan de viajes que recomendbamos preparar p

ginas atrs. Si dicho plan se mantiene al da con respecto a todos y cada
uno de los vendedores, stos no tendrn ms que consignar en una copla
500 gr.
Producto A
Programa de visitas
Exprsense los pedidos en cajas
Producto C
Producto B
Producto A
Producto A
Etc., etc.
Patonnra
Categora
Direccn...."^'????^^?fC.
2B
Da prog.:
45
30
Pedido
5^
PfO
iO
Pedido
Figura 10.2. Hoja de control de existencias y pedidos
5-^
iO^
Existericias,..-----^ lExistencias,...--^ 1 Existencias,....--^
VZ/xx i1/7/xx \l8/7/u
Cantidades en cajas
Programa de visitas
N. Ref ii
RESUMEN DE PEDIDOS/EXISTENCIAS
Figura 10.1, Tarjetas de control para transmkin de pedidos
'iejnoAA.
fa prxima
rit* >a1
Cliente
Comentarios
Verifiqese la cantidad total de cajas\125 \110\m\ i05

Pedido aceptado/modificado
iO//xX
y / 8'^
Producto C
Producto B
250 gr.
Producto A
pedido
Fecha del
Vendedor M-
Drecoi6n.,.k^fW
Categora
Das de visita programados
TARJETA DE REGISTRO DE PEDIDOS
Nombre del cWente A..;A. N." de referencia
5 MJr.
O
204
del mismo las visitas realizadas y las que, sin estar previstas, se hayan he
cho, y enviarla a la central. En sta se llevar a cabo una investigacin
acerca de las visitas no realizadas para determinar las causas o efectuar las
correcciones pertinentes en caso de que alguna de las previsiones estable
cidas no sea factible. Una posibilidad sera registrar todas las visitas reali
zadas en el expediente de cada uno de los clientes para evitar as las omi
siones; el procedimiento, sin embargo, resultara demasiado laborioso y

slo parece aconsejable en lo que respecta a los compradores de importan
cia excepcional. Ya que los programas de viaje se comprueban para asegu
rarse de que incluyen a todos ios clientes, bastar con verificar que se
hayan efectuado todas las visitas programadas.
El vendedor ser quien comunique a la central la conclusin de todas
las actividades de venta, pues es l quien dispone de los datos al efecto;
no obstante, la exactitud de sus informes deber verificarse acompan
dole en intervalos regulares y haciendo que los supervisores investiguen di

rectamente entre los clientes para comprobar si las visitas se han realizado
o no. La certeza de que este tipo de controles se lleva a cabo bastar para
infundir cierto respeto por los planes en el personal de ventas, consti
205
costes correspondientes al total de artculos para el que se han dispuesto

los clculos presupuestarios. En caso de discrepancias, deben examinarse
las cifras con mayor detalle a fin de descubrir qu productos son los res
ponsables de las mismas.

El ratio costes de venta / valor de las ventas debe mantenerse bajo es
tricto control, pues se trata de uno de los indicadores ms importantes del

funcionamiento de la estrategia de mrketing comercial. Recordando lo
que ya se apunt en el captulo 5, es imprescindible verificar al mismo

tiempo el nivel de descuentos concedidos a los distribuidores. En realidad,
stos no aparecen como una partida de costes independiente en los libros
de contabilidad, aun cuando reducen los ingresos netos derivados de las
ventas y, por tanto, producen un efecto negativo sobre el ratio de costes
por ventas. En realidad, dicho ratio experimenta el influjo de tres fac

tores: a) incremento de los costes, b) reduccin del volumen de ventas, c)
reduccin del valor de stas, normalmente por aumento de los descuentos
a los distribuidores. Resulta insuficiente controlar los costes de las opera
ciones si se admite un incremento de los beneficios de los distribuidores.
tuyendo un seguro contra los informes poco fiables.

El nivel real de distribucin
El ratio de pedidos por nmero de visitas

Tras la confirmacin de las visitas, la central deber calcular el ratio de
pedidos por nmero de aqullas. Ya que la obtencin de pedidos consti

tuye el objetivo primordial de las visitas que se realizan a los distribui
dores, este ratio es un indicador excelente de la medida en que la frecuen
cia adoptada es la adecuada o no. Un porcentaje bajo significa que las
visitas son ms frecuentes de lo que los distribuidores necesitan para dar
salida a las existencias acumuladas; si no puede lograrse que soliciten
mayor cantidad en total, tampoco resultar particularmente ventajoso que
incrementen la frecuencia de sus pedidos, pues tal vez sea posible alcanzar
Por ltimo, el objetivo inmediato un nivel de penetracin comercial

y la disponibilidad de distribucin de un volumen de existencias de toda
actividad de venta debe ser sometido a un control continuo. Una vez con
seguida dicha disponibilidad, el equipo de ventas ya ha realizado cuanto

estaba a su alcance y el ndice de ventas depender del inters que el pro
ducto despierte entre los clientes. En este sentido, es recomendable encar
gar informes regulares a empresas dedicadas a la investigacin de mer
cados o, al menos, encomendar al propio equipo la realizacin de estudios
de disponibilidad de distribucin.
un volumen de negocios semejante con menos visitas. Los vendedores
tambin deben informar de! kilometraje total recorrido a la semana y del

promedio de distancia entre los locales de los clientes. El excesivo kilome
traje y la no realizacin de visitas son variables que con mucha frecuencia

estn relacionadas. Convendra en ese caso examinar el plan de viajes
para comprobar si cabe mejorar el trazado de los itinerarios o aumentar
las previsiones en cuanto a tiempo de desplazamientos.
Nuevas tecnologas
Siempre resulta conveniente investigar para descubrir el mtodo ms

adecuado para que los vendedores transmitan los pedidos a la central y
puedan obtener a su vez la informacin pertinente. La mejor solucin no
siempre consiste en el empleo del servicio de correos: por desgracia, el co
rreo es cada da ms lento y menos fiable, y adems no resulta econmico.
Los costes de venta
El coste de las actividades del equipo de ventas aparece normalmente

en los libros contables de la empresa. En principio, basta con las cifras de
No debe subestimarse el valor que tiene para una empresa la posibilidad

de recibir con celeridad todos los pedidos y cerciorarse de que no queda
ninguno por llegar desde el campo de operaciones. Si esto ocurre as, ser
posible adecuar la fabricacin a los pedidos y conseguir ahorros en las
existencias adems de un servicio de entrega de rapidez aceptable. As,
206
207
muchas empresas se han visto obligadas a emplear los servicios de mensa
dades en cifras. En cada etapa, el ordenador verifica las cifras que recibe,
jeros para recoger los pedidos de las regiones, a enviar stos por tlex
desde los almacenes locales o a equipar a sus vendedores con aparatos de
tablecido para tales casos. Cuando su validez parece cierta, las repite ver-
radio para establecer un pronta comunicacin. Uno de los mtodos relati

vamente menos caros consiste en que los vendedores enven por telfono
la relacin de pedidos del da al atardecer (cuando las tarifas son ms ba

ratas) a un contestador automtico instalado en la central para que por las
maanas se transcriban sus mensajes. A cada vendedor se le puede asignar
una hora concreta para evitar la congestin de lneas.
El gran inconveniente que presentan estos sistemas es que requieren

una u otra forma de transcripcin de los mensajes de entrada. Si los pe
didos se introducen en un ordenador, como ocurre cada vez con ms fre
cuencia, habr de ocuparse de hacerlo un operador especial, con lo que se

incrementarn los retrasos, los costes adicionales y las posibilidades de
error. La tecnologa electrnica ms reciente, en combinacin con las
redes telefnicas automticas, hacen posible en la actualidad la comunica

cin directa entre el campo de operaciones del vendedor y el ordenador
y si no las encuentra entre las vlidas, responde con un mensaje verbal es

balmente, a modo de confirmacin, si se le ha programado para ello.
De esta forma, los vendedores pueden transmitir todos los pedidos del
da al ordenador, de modo tal que los comprenda y acte en consecuencia;
adems, cuentan con la certeza de que la mquina ha reconocido las ins
trucciones emitidas y va a procesar los datos inmediatamente, Con res
pecto al equipo necesario se puede decir que el sistema no resulta particu

larmente caro: el teclado es muy sencillo y una sola mquina emisora de
respuestas puede procesar los datos de cientos de vendedores. El pro

blema es que la conexin telefnica se mantiene durante el tiempo que se
emplea en transmitir los pedidos codificados y, a no ser que los vende
dores adquieran gran rapidez en esta tarea, el sistema dar lugar a cuan
tiosas facturas telefnicas si se hace uso del mismo desde todos los puntos
del pas.
de la central, con lo que se consigue una considerable mejora en tiempo y

precisin.
Los microterminales
Los sistemas de respuesta parlante
cultad: a los vendedores se les equipa con la ltima tecnologa de micro-
Mediante otro sistema de transmisin de pedidos se soslaya esta difi

terminales. Un microterminal es un dispositivo, alimentado por pilas y
En este sentido, existen dos tipos de sistemas. El primero consiste en

equipar al vendedor con un teclado en miniatura que pueda llevarse en la
mano y cuyas teclas contienen los dgitos del O al 9. Su aspecto es idntico
porttil, que posee el aspecto de una calculadora electrnica de buen ta

mao, es decir, que est provisto de un teclado y de una pantalla. Puede
llevarse en el bolsillo o en el portafolios, pero, en realidad, constituye un
al del teclado de los telfonos de este tipo, y en realidad, cumple con una
funcin similar ya que cuando pulsan las teclas, convierte los dgitos en un
ordenador en toda regla, con una considerable capacidad de memoria y un
tono acstico caracterstico. Se puede conectar al auricular de un telfono

ordinario y permite transmitir datos numricos a travs de la lnea telef
nica mediante un acoplador acstico.
procesar todo tipo de datos.

El microterminal sirve para recibir los datos a travs del teclado y al
macenarlos en la memoria hasta que sea preciso. Al contrario que una
Para emplear este sistema, el vendedor ha de acudir a cualquier tel

fono, incluso uno pblico, y marcar un nmero que le pone en contacto
conserva en la memoria electrnica de su microprocesador en tanto las
con un dispositivo contestador del ordenador central (o con un miniordenador especialmente instalado a tal fin). Este dispositivo cuenta con un
mecanismo de respuesta parlante que puede emitir algunas palabras o
componer una limitada serie de frases con las que responde cuando se en
tra en contacto con l. Cuando se marca el nmero, la mquina se identi
fica y dice algo similar a adelante. El vendedor conecta el teclado al
auricular de su telfono y procede a transmitir los datos codificados del
pedido. La misma mquina le sirve de gua, indicndole qu es lo que de
programa incorporado que le permite realizar gran nmero de clculos y
grabadora a cassettes, no los almacena por medios mecnicos, sino que los
pilas estn recargadas, por lo que hay que tener cuidado al respecto. Los
microterminales se programan de forma tal que a travs de la pantalla ur
gen al usuario a introducir los datos codificados en la secuencia correcta;
los cdigos de los clientes y los productos se verifican primero para com
probar su validez antes de ser aceptados, al igual que las cifras de canti
dades. En definitiva, al nal de la jornada, el vendedor habr almacenado
los datos codificados de todos los pedidos del da sirvindose de su microter
minal como si de un libro electrnico se tratara y podr, para su propia tran
sea que se le comunique. Lo normal es que el vendedor comience a identi
quilidad, visualizar sobre la pantalla todo lo registrado para comprobar la
ficarse mediante un cdigo numrico y despus transmita el cdigo del
exactitud de los datos y efectuar las correcciones pertinentes. Cuando regrese
cliente y el de cada uno de los artculos solicitados, adems de las canti-
a su casa, conectar el terminal al telfono mediante un adaptador especial.
208
llamado modem, y lo dejar as toda la noche, durante la cual el ordena

dor de la central marcar automticamente el nmero de todos los vende
dores, activar sus respectivos terminales y recibir los datos almacenados en
forma de rfaga de impulsos de alta velocidad. Ya que la lnea telefnica

estar ocupada menos de un minuto y que las tarifas son ms baratas a esa
hora,los costes sern muy inferiores a los del sistema anterior.
209
al empleo de los equipos electrnicos, los distribuidores estn recuperando

el terreno perdido en este campo. A no ser que el vendedor se apoye en
las ltimas tecnologas, corre el riesgo de ir a la deriva ante la superiori
dad manifiesta del cliente. En la entrevista de ventas del futuro, el com
prador. probablemente, consultar la pantalla del ordenador que tendr
Existe asimismo la posibilidad de que el ordenador central transmita a

su vez nuevos datos al microterminal, por ejemplo, mensajes urgentes que
ante s y en la que aparecer un anlisis de los ltimos resultados y de las

expectativas futuras, mientras que el vendedor buscar en su microtermi
nal los argumentos que le habr suministrado el ordenador central durante
el vendedor podr visualizar en su pantalla a la maana siguiente, o infor
la noche anterior.
macin rutinaria sobre la disponibilidad de existencias, variaciones de pre

cios, objetivos y cuotas. En funcin de su capacidad, los microterminales
pueden programarse para constituir todo un sistema completo de orienta
cin para el vendedor, transmitindole datos sobre la gama de productos,
El registro de las ventas
calculando niveles de descuento, totales parciales de las cantidades ven
didas de cada artculo o procesando los datos de cualquier forma que

pueda resultar de utilidad.
Estos sistemas informticos en miniatura son muy caros, y a diferencia
de la mayor parte de los ordenadores, no pueden programarse y volverse
a programar a voluntad del usuario. Ya que el fabricante ha de confeccio
narlos con una misin concreta y nica, la adquisicin de los mismos ha de
sopesarse con detenimiento. Con todo, cuando el volumen de operaciones
es grande, su rentabilidad se pone de manifiesto, sobre todo con respecto
a tres factores:
1. Transmisin rpida y fiable de los pedidos una vez verificada la va

lidez de la codificacin; los datos pasan a los ordenadores sin nece
sidad de intervencin por parte del personal de la central.
2. Orientacin y simplificacin del trabajo del vendedor.
3. Facilidad para la comunicacin al vendedor de los datos ms re
cientes.
La cifra del total de ventas es quiz el ndice estadstico ms impor
tante para la marcha de una empresa y, sin embargo, sorprende a menudo

cmo vara esta cifra en funcin de los documentos y registros consul
tados. La nica cifra de ventas vlida es la que representa las cantidades
solicitadas y facturadas, menos las devoluciones, que se debern hacer
efectivas al vencimiento del pago. Muchas empresas confeccionan facturas
previas de sus ventas, es decir, se redacta la factura en el momento de

recepcin del pedido, en la seguridad de que se enviarn las mercancas
solicitadas; si algn producto no est en existencias, ha de prepararse la
correspondiente nota de abono. Consecuentemente, la cifra exacta de

ventas de un perodo determinado a veces tarda cierto tiempo en determi
narse y sufre ligeras variaciones en el nterin. Muchas empresas evalan
da a da los pedidos a medida que van recibindose como medida de con
trol del desarrollo de las ventas. Esta cifra, sin embargo, estar sometida a
las posibles cancelaciones de pedidos por parte de los clientes y a la falta

de disponibilidad de los productos; adems, el valor de los pedidos reci
bidos diferir en algn momento del valor realmente expedido y factu
rado. Sin embargo, constituye un ndice anticipado de utilidad muy consi
La batalla de la informacin
derable.
cretos. ya que con el sistema contable tradicional no hay un registro deta

llado de los productos vendidos, con lo que el ndice ha de calcularse
sumando a la cifra de existencias inicial las cantidades adquiridas y dedu
De hecho, es muy conveniente contrastar de modo regular el valor to

tal de los pedidos de un perodo y el de los productos suministrados para
valorar as el nivel de servicio, esto es. la disponibilidad de existencias al
canzada. Para que este clculo sea vlido, se requiere cierto juicio. Si se
sabe que un artculo no est en existencias, habr que advertir a los ven
dedores que no acepten pedidos del mismo; por tanto, su falta no figurar
en los clculos del nivel de servicio, pero habr que establecer despus al
guna previsin al respecto. Del mismo modo, tal vez se imponga distinguir
ciendo el remanente de existencias. Con frecuencia, el cliente encuentra
entre productos que no estn en existencias debido a interrupciones impre
en el vendedor una fuente de informacin, lo que confiere a ste un va

lioso poder para conseguir pedidos de reposicin. En la actualidad, gracias
visibles de la produccin y aquellos cuya cifra no se estableci correcta
En general, el objetivo de estas nuevas tecnologas es hallar un medio
de tener al vendedor mejor equipado e informado que el cliente a la hora

de cerrar un trato. Tradicionalmente. los minoristas han contado siempre
con informacin muy mala sobre los ndices de venta de artculos con
mente.

Anlisis adicionales
Una vez efectuadas las deducciones y emitidas las facturas, por un lado
se cargarn en el debe de los clientes individuales y, por otro, se contabili
zarn en el haber de la cuenta de ventas. Esto es algo que siempre se
realiza, tanto si se lleva la contabilidad por mtodos manuales como si se
lleva por ordenador. Despus, ser labor de la direccin de ventas y de

mrketing decidir qu nmero de anlisis adicionales puede y debe reali
zarse. En este sentido, es probable que la direccin de mrketing de pro
ductos solicite que la cifra se desglose por grupos de productos o incluso
por productos; o que la de ventas quiera conocer el total por vendedor y
por rea de ventas. Hay necesidad de ir ms lejos?
Con los mtodos manuales de facturacin y contabilidad, esta pregunta
puede dejarse a un lado hasta que surja una necesidad concreta. Las co
pias de todas las facturas de un mes o un ao se archivarn y siempre po

drn examinarse de nuevo en busca de algn dato con que realizar el an
lisis: el mismo volumen de trabajo supone que ste se planifique por

anticipado o se decida en un momento posterior. Si, por el contrario, sus
rasgos especiales lo ponen fuera del alcance del personal existente, podr
contratarse temporalmente algn personal especializado; en una palabra,
la informacin siempre estar disponible si se la busca.
Limitaciones de la informtica
Naturalmente, cabe la posibilidad de efectuar este tipo de anlisis de

forma manual incluso cuando se cuenta con un ordenador, en la medida
en que ste haya producido copias de archivo de todas las facturas. Sin
embargo, resulta un poco absurdo mantener ociosa una mquina tan cara
y llevar a cabo tan enojosa labor por uno mismo, sin olvidar tampoco que
si se ha instalado un ordenador, el nmero de facturas ser probablemente
enorme. En el trabajo con sistemas informticos, una de las reglas de oro
es que, a no ser que se indique a los operadores de los mismos con cierta
antelacin lo que se desea, despus ya no puede obtenerse, sea lo que sea,

y ello porque, aparte de su prodigiosa memoria, los ordenadores estn
provistos de una singular capacidad para olvidar. El procedimiento habi

tual consiste en que el ordenador imprime la factura, transfiere el valor to
tal a las cuentas y realiza cualquier otro anlisis para el que se le haya
programado, pasando inmediatamente a erradicar de su memoria todo
vestigio de la operacin. Es imposible procesar de nuevo los datos origi

nales de la factura recin impresa a menos que se disponga lo necesario
para conservarlos en algn soporte aceptable para el ordenador, por regia
general, la cinta magntica.
Por consiguiente, s cabe la posibilidad de que haya que realizar otros
211
anlisis, se impone consultar con los analistas la conveniencia de conservar
todos los detalles de la factura original en un programa especial con el que

extractar la informacin en el momento oportuno: por ejemplo, subtotales
de ventas a ciertos tipos de clientes o de ventas por artculo a determinado
distribuidor. Si va a examinarse la rentabilidad por cliente, este ltimo

tipo de informacin resulta ciertamente crucial.
La rentabilidad por cliente
En tanto en cuanto la empresa obtenga un nivel aceptable de benefi

cios no hay razn para preocuparse demasiado de su procedencia. No obs
tante, rara es la empresa que puede permitirse el lujo de no comprobar

los resultados individuales de sus elementos integrantes para determinar
cules de ellos no llegan al promedio y analizar la posibilidad de introducir

alguna mejora.
Contribucin por producto
Ya que muchas empresas suelen estar divididas por grupos de pro

ductos, es frecuente analizar por separado, en la medida en que tal cosa
sea posible, los beneficios de cada uno de ellos. Las ventas totales de los
grupos pueden extractarse de las facturas, como ya sugerimos anterior
mente; los costes de produccin por producto ya se conocen (y se han so

metido a control), mientras que los de publicidad se ofertan normalmente
a un producto cada vez o en otro caso se asignan entre todos con cierta fa
cilidad. Por tanto, no parece muy complejo calcular la contribucin de
cada producto a los gastos generales, conocidos los costes directos. El cua
dro 10.1 presenta un modelo de cmputo de los beneficios y prdidas co

rrespondientes a un ao de una empresa dividida en tres grupos de pro
ductos.
Los costes de la distribucin, venta, direccin, etc., han de conside
rarse indirectos por cuanto resulta materialmente imposible determinar

el nivel de contribucin a los mismos por parte de cada uno de los pro
ductos. Por tanto, dichos costes han de considerarse pertenecientes a la
empresa como un todo, aun cuando pese a ello es fcil advertir en el cua
dro que el grupo B contribuye en menor medida que los otros, tanto en
trminos absolutos como en porcentaje del valor de las ventas; este tipo
de datos es muy valioso para la empresa.
Ntese que en la presente etapa lo ms fcil sera imputar los costes
indirectos a los diversos grupos de productos en funcin del criterio que la
empresa prefiera, bien repartindolos equitativamente entre los tres, bien
con arreglo a la facturacin o cualquier otro factor; sin embargo, tal cosa
213
por parte de los principales grupos de clientes, o al menos, de los grandes
Cuadro 10.1. Anlisis de rentabilidad por productos
clientes individuales. El objetivo es semejante al anterior: advertir qu

Millones de pesetas
Grupo de
Grupo de
Grupo de
productos A
productos B
productos C
Ventas a precio neto de venta

Coste de ios bienes vendidos
Costes de publicidad
Costes de promocin
Total costes directos
850
467,5
127,5
595
500
650
300
100
357,5
97,5
30
25,0
430
grupo o cliente es menos rentable que los dems, qu posibilidad hay de
2.000
1.125
1. Existen grandes posibilidades de que se produzcan diferencias
325
55
entre los precios, mrgenes y costes de los clientes.
480
1.505
Contribucin antes de ios gastos

indirectos
255
70
170
495
30 %
14 %
26,1 %
24,75 %
(Contribucin en porcentaje de las

ventas)
Indirectos:
Costes de distribucin
Costes de venta
Costes de direccin
Alquileres, amortizacin y otros

gastos generales
Total costes indirectos
introducir mejoras y si los costes adicionales que surgen por un lado se

compensan con los ahorros conseguidos por otro lado. Con todo, este an
lisis por clientes es mucho ms complejo que el de los productos. Carece
de sentido iniciar la tarea a menos que se cumplan tres requisitos:
121.0
386,8
Beneficio neto antes de intereses e
2. Sea posible intervenir en esta situacin.
3. Sea posible determinar los costes con precisin, sin recurrir a impu
taciones arbitrarias.
Las diferencias en las contribuciones al beneficio por parte de los
clientes surgen principalmente de las diferencias de precios y descuentos,

de mrgenes brutos de los productos suministrados, de costes de venta y
distribucin o del conjunto de todos ellos. Si slo interviene uno de los
factores, por ejemplo, en caso de que algunos clientes obtengan mayores
descuentos que otros, se puede deducir al punto que son stos los que
contribuyen en menor cantidad sin necesidad de mayor anlisis. Sin em
bargo, cuando se cruzan varios factores, el nico mtodo para averiguar
realmente lo que est sucediendo consiste en practicar el anlisis ms ex
haustivo.
impuestos
(Benecio neto en porcentaje de
las ventas)
Cul es su utilidad?
No tiene sentido emprender este tipo de anlisis, a costa de grandes

no resultara particularmente til. Si es que se relacionan los costes ob
jetivamente con algn producto concreto, resultar particularmente til rela

cionar ambos en la contabilidad. Si. por el contrario, los costes no se rela
cionan por medios objetivos, es mucho mejor evitar su imputacin. Tarde
o temprano, se considerar objetiva una cifra basada en dicha imputacin
de costes y se extraern conclusiones diversas de ella; como es lgico,
todas sern errneas.
Contribucin por cliente

Reducir el examen a los beneficios, o a la falta de los mismos, no me
jorar demasiado las cosas. Sin embargo, de la misma forma que recomen
damos verificar el rendimiento relativo de los principales grupos de pro
ductos, parece igualmente conveniente analizar la contribucin al beneficio
gastos y un enorme consumo de tiempo, si se advierte que los resultados

no pueden modificarse de ningn modo. En este sentido, la direccin de
ventas suele mostrarse ciertamente pesimista; conseguimos los mejores
precios, aducen, no concedemos ms descuentos que los necesarios y man

tenemos los costes de venta al mnimo; qu sentido tiene realizar todos
estos clculos para averiguar algo que ya conocemos? La respuesta es que

la direccin no puede saber en qu medida estos costes .son los correctos,
y una vez determinado esto, siempre puede hacerse algo para mejorar en
alguna medida la situacin. En las negociaciones con los grandes clientes
resulta esencial conocer qu nivel de contribucin se est alcanzando antes
de hacer mayores concesiones y para determinar en qu medida las conce
siones que se realicen en un punto encontrarn su compensacin en los
ahorros conseguidos en otro. Los datos sobre la rentabilidad de determi
nados clientes, por ejemplo, las farmacias frente a los establecimientos de
alimentacin, es de la mxima importancia para averiguar dnde hay que
poner la mxima fuerza.
214

215
Necesidad de precisin
El anlisis de la rentabilidad por cliente puede realizarse regularmente

o slo cuando surja la necesidad, tal vez una o dos veces al ao, o cuando
haya que adoptarse una decisin relativa a la planificacin. Sin embargo, a

no ser que se consigan cifras precisas, es mejor no hacerlo. En concreto,
es intil llevar a cabo un anlisis empleando promedios para alguno de sus

elementos (promedios de mrgenes de los productos, de descuentos o de
costes de distribucin). El objetivo de todo el proceso es descubrir varia
ciones respecto a la media en los casos particulares y para ello hay que
servirse de los costes reales aun cuando sean del todo insignificantes. Para
Caso prctico
Un caso muy ilustrativo en este sentido se dio en el sector de los deter

gentes de cierto pas europeo. En los mercados continentales, los deter
gentes de uso domstico suelen venderse en los supermercados en tam
bores de varios kilos y adems en forma de paquetes. En realidad, la ventaja

que esperan obtener se cifra en una reduccin del precio por kilo; sin em
bargo, la produccin del producto no resulta ms econmica, sino que la

presentacin en tambores encarece el coste por kilo, pues han de ser lle
nados y cerrados a mano, mientras que en el caso de los paquetes estas

operaciones se realizan automticamente. Los tambores suelen venderse so
bre todo en supermercados e hipermercados que, naturalmente, se benefi
realizar un anlisis de rentabilidad por clientes correcto, es necesario con

tar con los siguientes datos correspondientes al perodo en cuestin:
cian de mayores niveles de descuento por sus grandes compras y al mismo
1. Cantidades reales suministradas de cada uno de los productos.

2. Precio neto pagado una vez deducidos los descuentos y los crditos
tiempo reciben una mayor atencin por parte de los equipos de venta. Los
vendedores los visitan diariamente; les realizan entregas especiales a todas
por cada uno de los productos.
3. Costes reales de produccin, en el momento pertinente, de cada

uno de sus productos.
4. Costes reales de las campaas, promociones, etc., realizadas para

el cliente de que se trate.
5. Costes reales de la prestacin de los servicios de apoyo y venta en

funcin de los registros o clculos del tiempo invertido.
horas y autnticos ejrcitos de personal de merchandising se ocupan de

los expositores y materias afines.
Todos los grupos de direccin responsables de estas actividades estaban

convencidos de que se haba cimentado un negocio muy rentable; es ms,
la empresa consideraba que este sector era su fuente de ingresos ms firme!

Y sin embargo, cuando se analiz la contribucin al beneficio de los grandes
supermercados, se descubri que el sector estaba generando una serie de
deducidos de las facturas de los transportistas o de una estimacin
prdidas netas a causa de los grandes costes del producto y los menores
precios de venta, acompaados de grandes descuentos y unos elevados
costes de venta. Fue necesario, pues, un anlisis de rentabilidad por clientes
realista de los costes surgidos del almacenamiento y transporte por
para sacar a la luz por primera vez estos hechos.
6. Costes reales derivados de la distribucin fsica y suministro,

parte del fabricante.
Se pone ahora de manifiesto la conveniencia de mantener un registro
de los datos de las facturas en cinta magntica. Un sencillo programa per
mite leer en la cinta las cantidades suministradas a cada cliente de cada

producto y los precios facturados y despus multiplicar el valor total al
precio de venta menos el coste unitario en el momento concreto. Se trata
de la nica forma con la que obtener una cifra fiable del margen bruto co
rrespondiente a cada cliente. Un sistema de ordenador bien organizado
permite completar este tipo de anlisis con absoluta facilidad; en realidad,
siendo realistas, hay que admitir que en ocasiones no hay otras formas de
hacerlo. No es frecuente contemplar la posibilidad de efectuar este com
plejo anlisis mediante procedimientos meramente manuales.
Otro aspecto problemtico es el de los costes de distribucin. Se trata,
en definitiva, de un ejercicio de imputacin, aun cuando sta se lleva a

cabo en funcin de los elementos que realmente provocaron los costes.
Por ejemplo, tal vez se decida que los costes de entrega dependen tanto
de la distancia recorrida como de la cantidad suministrada y de los gastos

generales fijos de cada una de las entregas. La interaccin de cada uno de
los elementos ha de someterse a un meditado clculo y a un riguroso pro

ceso de anlisis. Sean cuales sean los ratios resulta absolutamente vital
cerciorarse de que cuando se imputan a todas las entregas realizadas en el

perodo concreto, el total resultante no difiere en absoluto de los costes
reales del mismo. Los ratios se aplicarn pues a las transacciones de cual
quier cliente en la seguridad de que la imputacin es, al menos desde el
punto de vista aritmtico, perfectamente correcta.
Modelo de clculo de la rentabilidad por cliente

En la figura 10.3 encontramos un modelo bsico de clculo de contri
bucin al beneficio por cliente. El proceso es similar al del clculo de be
neficios por grupo de productos, slo que en este caso se incluyen los
costes que pueden imputarse directamente. Los que no pueden relacio
narse objetivamente a ningn cliente concreto se dejan como gastos gene

rales indirectos que se cubrirn con la contribucin de todos los clientes
r
GESHN PRCTICA DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL
Anlisis de rentabilidad de los clientes
vez, la rentabilidad del producto depende del tipo de clientes que lo ad

quiera, teniendo asimismo en cuenta los distintos tipos de descuentos y
costes. Las direcciones de mrketing comercial y mrketing de productos
debern, pues, trazar una estrategia conjunta para cerciorarse de que no
se formulan hiptesis errneas sobre los productos que van a adquirirse y
los posibles compradores de los mismos.
Perodo cubierto
Fecha del anlisis.
Cliente o grupo de clientes.
1.
2.
De los registros de facturas
Ventas totales
Costes totales de venta franco fbrica
Cantidad por producto x

costes estndar, incluidos
materiales, produccin y
servicios de fbrica
3.
1 menos 2
Margen bruto de las ventas
Todos los crditos y pagos
4. Previsiones especiales y cr
al cliente no deducidos de
ditos
la factura
Calculado de los registros
5. Coste de la venta
6.
de visitas
De las facturas de los
Coste de la distribucin
transportistas o del modelo

de costes de distribucin
7. Contribucin
del
cliente
los
3 menos(4+5+6)
gastos generales y beneficios
Figura 10.3. Modelo de anlisis de la contribucin de los dientes
a! beneficio. Por el contrario, omitimos los servicios de mrketing, direc
cin y gastos generales y cabe discutir la no inclusin de los costes de pu

blicidad. Por una parte, pueden considerarse parte del coste de cada
producto al igual que los de produccin y, por tanto, es preciso aadirlos
al de los productos vendidos. Por otro, se aduce que las sumas invertidas
en la publicidad no guardan relacin alguna con los clientes y que por
tanto no se las debe considerar en el clculo de su contribucin al benefi
cio. Cuando se lanza por primera vez un producto, la empresa a veces in

vierte una cantidad superior a sus ingresos totales en publicidad a modo
de inversin para el futuro, aunque con ello el artculo constituya una pr
dida neta en trminos contables. Todos los clientes que apoyaron la cam
paa adquiriendo existencias del producto tambin reflejarn en aparien
cia una prdida. Para evitar confusiones de esta ndole, tal vez sea ms
conveniente considerar la publicidad como un gasto general y excluirla del

anlisis de rentabilidad por clientes.
La rentabilidad del cliente depende sobremanera de la gama de pro

ductos que compre y de las respectivas diferencias en los mrgenes; a su
217
218
gestin PRCTICA DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL
La informacin como instrumento de control

10.1.
Base de la informacin
a) Est la informacin necesaria sobre los clientes presentes y posibles ac

tualizada y concentrada en un slo lugar al que pueda accederse fcil
mente? Cuadran estos datos con los del departamento de contabilidad?
b) Qu medidas se han adoptado para que los vendedores tengan tam
bin acceso a esta informacin? Podra reducirse el empleo de mtodos

manuales para la contabilidad? Existe la posibilidad de que los datos
sean tan tiles para el vendedor como para el cliente?
CAPITULO 11
c) Se comprueba si las visitas de ventas se desarrollan segn lo planeado?

Se analiza el nmero de pedidos en relacin con las visitas efectuadas?
Es la distribucin objeto de controles regulares?
EXHIBICIN Y PROMOCIN
10.2. Tcnicas y sistemas
a) Se han evaluado ios costes de todos los mtodos alternativos de comu
nicacin con y desde el campo de operaciones? Qu valor cabe asignar

al tiempo ahorrado en la recepcin de los pedidos?
b) Dadas las condiciones de las diversas regiones, cabra la posibilidad de

emplear sistemas electrnicos, informticos o telefnicos? Merece la
pena realizar un anlisis de viabilidad?
A lo largo de esta obra, hemos hecho hincapi en la idea de que la di

reccin de ventas (o de mrketing comercial) ha de responder en primer
lugar de la distribucin comercial del producto, mientras que la de mrke
ting de productos ha de centrarse en atraer la atencin de los consumi
dores. Con todo, hay dos aspectos del plan de mrketing de productos que
10.3. Anlisis de las ventas
requieren la intervencin directa de la organizacin de ventas, a saber: la

realizacin de las promociones entre los consumidores y la exhibicin de
a) Cmo se analizan y presentan en la actualidad las cifras relativas a las

ventas? Son estos mtodos suficientes y tiles?
los artculos en los puntos de venta. En ambas reas, la citada organiza

cin acta como si fuera agente de la direccin de mrketing de pro
b) Pueden realizarse anlisis complementarios s surge la necesidad? Si se

hace uso de un sistema informatizado, es acaso lo bastante flexible?
c) Hay alguna razn para suponer que la contribucin al beneficio se dife
rencia mucho en funcin de los diversos tipos de clientes? Se podra
ductos, ejecutando los planes en su nombre en lugar de desarrollar planes

propios.
analizar este aspecto con precisin? Podran mejorarse los resultados si

el nivel de informacin fuera superior?
Las promociones dirigidas ai consumidor
Entendemos por promocin dirigida al consumidor cualquier tipo de

ventaja adicional o actividad especial ligada al producto y creada para
atraer directamente la atencin de aqul. Dicha actividad est vinculada a
la publicidad en los medios de comunicacin, pero a diferencia de las
meras campanas publicitarias, est siempre provista de alguna relacin con
el artculo en s y con el punto de venta. Estas promociones no se dirigen
slo al pblico en general: la tcnica puede emplearse con similar eficacia

entre los compradores comerciales e industriales, pues su esencia reside en
su temporalidad; de otro modo, la accin pierde fuerza y se convierte en
cosa normal a la que el consumidor termina por acostumbrarse.
Desde el momento en que el artculo o su forma de venta van a estar
220
dotados de algn rasgo especial, los distribuidores tienen un papel que de

sempear en el desarrollo de las promociones. Ante la necesidad de con
tar con su cooperacin, ser cometido de la organizacin de ventas sentar
las bases para el desarrollo de las promociones, as como decidir qu retri

bucin habr de darse a cambio. A fin de lograr el objetivo de motivar al
consumidor, las promociones precisan al menos del consentimiento pasivo

del distribuidor. Una promocin bien preparada es aquella en la que en
lugar de forzarse al distribuidor a participar de mala gana o a cambio de
un precio, ste participa de modo entusiasta en la misma hasta el punto de
contribuir con su dinero a que el proyecto llegue a buen puerto. Cumplir
esta funcin es la tarea principal de una buena organizacin de ventas.
Las promociones se centran en productos especficos y, por tanto, el

coste de las mismas puede imputarse en el presupuesto de mrketing a
aqullos. Ya que los presupuestos de promocin corren a cargo de la di
reccin de mrketing de productos, es imprescindible que no se gasten
sino como parte de un plan de accin conjunta aprobado por la direccin
comercial o de ventas en cualquier caso. La direccin de productos es li
bre de consumir el presupuesto de publicidad sin que medie otra interven
cin. Por el contrario, los gastos de promocin se basan en gran medida
en previsiones acerca de las actividades de otras personas, por lo que la
planificacin conjunta resulta esencial.
221
Mucho menos polmicas son las promociones comerciales consistentes

en una reduccin temporal del precio del producto o la entrega de una
cantidad gratuita. El objetivo de todas ellas es inducir a los distribuidores
a apoyar con mayor firmeza el producto, sin que con ello se pretenda
brindar ningn beneficio directo al consumidor (aparte de una mayor dis
ponibilidad de existencias). Una buena denominacin para ellas es la de

estimulantes comerciales, ya que su funcin es animar el crecimiento de
las cifras de ventas cuando stas decaen e incrementar la distribucin del
producto. Como su funcin es precisamente sa, lo lgico sera que, si se

ha establecido un presupuesto para dicha actividad, estuviera bajo el con
trol de la direccin de mrketing comercial. En la prctica, al confeccionar
el presupuesto global de distribucin comercial, la direccin deber dejar

un pequeo margen de contingencia en el que incluir los costes que
suponga dicha actividad en los sectores ms rezagados. En tal caso, ya no
se precisar una decisin concreta cuando surja la necesidad.
A modo de corolario del tema de las promociones dirigidas a los con
sumidores que han de desarrollarse por medio de los distribuidores, estos

estimulantes comerciales han de ir acompaados de acuerdos especiales
para productos concretos. Es lgico suponer que tendra que haber con
sultas entre la direccin de mrketing comercial y la de mrketing de pro
ductos en relacin a los posibles efectos de estos acuerdos. Podra resultar
muy embarazoso tratar de mejorar las cifras globales mediante un acuerdo

sobre un producto concreto ignorando otros planes pendientes para los
Las promociones dirigidas al comercio
mismos o limitaciones existentes en la capacidad de produccin.
Junto a las promociones dirigidas a los clientes de los minoristas, exis

ten tambin promociones especiales dirigidas a los distribuidores, las
cuales pueden asimismo adoptar la forma de regalos, obsequios, etc., ofre
Dos pjaros de un tiro
cidos a stos o a su personal. En este sentido, caben dos puntos de vista:

por un lado, se las puede contemplar como un sencillo ejercicio de rela
ciones pblicas, y por otro, como un solapado intento de soborno a los
empleados de los distribuidores.
El tema de los regalos a los empleados resulta a veces muy espinoso

para los proveedores. No hace falta decir que todos esperan que se les
haga algn tipo de obsequio: por supuesto que regalar un calendario o un
bolgrafo resulta del todo inocuo, aunque provoca a veces cierto resenti
miento por considerarse dichos objetos de poco valor o casi insultantes.
La actitud de los empresarios tambin vara sobremanera; a algunos les

alegra que los proveedores se preocupen por sus empleados, mientras
todos lo hagan en igual medida para que no se consigan ventajas. Dos di
rectrices que han de presidir la actuacin de los proveedores son: asegu
rarse de que los empleados estn al corriente de lo que se regala y no po

nen objeciones y limitar, siempre que sea posible, los obsequios a
insignias al mejor vendedor y objetos similares.
En lugar de mantener en departamentos estancos las promociones diri

gidas al consumidor y las dirigidas al comercio, lo que conviene, y resulta
en cualquier caso un notable desafo, es averiguar hasta qu punto pueden
combinarse ambos objetivos. Cualquier cosa que motive al consumidor a
comprar ms constituye una forma directa de estmulo a la distribucin, y

todo lo que induzca a sta a apoyar con mayor decisin el producto redun
dar en un incremento de las ventas a los consumidores. As, mediante
una planificacin conjunta minuciosa cabe la posibilidad de armonizar

ambos objetivos y confeccionar un solo presupuesto conjunto. En cierto
modo, podra decirse que aqu reside la clave de la cooperacin entre la
direccin de productos y la de ventas.
Una afirmacin similar cabe hacer con respecto a la publicidad en los
medios de comunicacin, en la que con un soto presupuesto debe influirse

directamente en los consumidores e indirectamente en tos distribuidores.
Para que estos ltimos pre.sten su apoyo es preciso convencerles de la se

riedad y eficacia de los mtodos propuestos en orden a ganar la adhesin
222
de los consumidores al producto. La planificacin conjunta de la direccin
de productos y de la de mrketing comercial pasa de nuevo a desempear

un papel protagonista: esta ltima deber elevar el nivel del presupuesto
de publicidad y descubrir nuevas formas de utilizacin del mismo para im
buir seguridad a los distribuidores a fin de que presten un apoyo incondi
cional. La publicidad que implica de alguna forma a los distribuidores o
que se prepara conjuntamente con ellos debe ejercer efecto sobre el con
sumidor, al tiempo que sirve para ganar la confianza del distribuidor.
A medida que los principales minoristas van hacindose fuertes, co
mienzan a exigir tratos especiales y exclusivos que les permitan ofrecer
ventajas a sus clientes con las que no cuenten sus competidores y que, en
consecuencia, les beneficien a ellos. As, en lugar de desarrollar un pro
grama anual de promocin para todos los distribuidores al mismo tiempo,
los fabricantes se ven obligados a idear promociones individuales para sus
grandes clientes y a emplear el presupuesto de promocin de productos
entre los distribuidores de un modo selectivo. En estas circunstancias, ser
el director nacional de cuentas el que, cada vez ms, debe ocuparse de

calcular cunto dinero puede dedicarse a la promocin de productos; es
ms, se har patente la necesidad de comprobar, mediante una detenida
evaluacin, que es el producto y no el cliente el que se beneficia del trato
acordado. Si se permite que las ofertas especiales y la actividad de promo

cin sirva slo a los principales distribuidores, llegar a considerarse que
son stos los que cuentan con una excelente poltica de ventas en lugar de
reconocerse las cualidades intrnsecas del producto.
La contribucin ai beneficio
En este punto, parece pertinente recordar lo dicho en el captulo ante
rior con respecto a la rentabilidad de los clientes. Se afirmaba all que, en

trminos generales, era mejor no tener en cuenta los costes de publicidad
del producto dado que el efecto, sea cual sea, se ejerce equitativamente
sobre todos los distribuidores. Lo mismo cabra predicar de los costes de
promocin cuando sta se aplica de modo igualitario a las ventas del pro
ducto a travs de cualquier establecimiento. Cuando las promociones se or
ganizan selectivamente a travs de determinados clientes, la situacin ex
perimenta un giro radical. El coste de las promociones de un producto

debe entonces examinarse en funcin de los clculos sobre contribucin al
beneficio de cada distribuidor que haya obtenido las ventajas ofrecidas. Si

el producto X se suministra con un descuento Z slo cuando lo vende el
minorista A. entonces el coste de la rebaja ha de tratarse como un coste
del producto en relacin a la rentabilidad de A. El anlisis de este factor
aparece de nuevo como un mtodo til de comprobacin del reparto de

los beneficios de la promocin.
223
La participacin del departamento de ventas
La participacin del departamento de ventas en la realizacin de las

promociones consiste en lo siguiente:
1. Constatar la adecuacin de los esquemas promocionales pro

puestos, lo que desde luego no equivale a afirmar que el departa
mento haya de erigirse en juez de materias que escapan a su com
petencia, como, por ejemplo, la manera de atraer con mayor
eficacia a los consumidores; pero ello tampoco significa que haya
de prestar su consentimiento a proyectos que no considere apro
piados. Debe insistirse en que las promociones posean objetivos
claros y cuantificados relacionados con la estrategia comercial, la
del producto y la general de la empresa. Una vez que se sabe qu
se ha de conseguir, se est a medio camino de hacerlo.
2. El departamento de ventas ha de justificar su posicin de experto

en la cuestin de distribucin comercial, su coste y resultados. Este
departamento juzgar hasta qu punto puede convencerse a los dis
tribuidores de que participen en las promociones aportando mate
rial de apoyo cuando sea necesario, sin otra retribucin que el in

cremento de sus ventas; o, en caso de que exijan recompensas,
determinar cul es el mnimo a partir del que puede negociarse o
la posibilidad de que participen en el proyecto con parte de sus
mrgenes habituales. La direccin de ventas deber considerar la
posibilidad de que una promocin dirigida a los consumidores se

emplee tambin como estimulante para los distribuidores.
3. El anlisis de la carga de trabajo que le supondra al equipo de

ventas la aceptacin del proyecto de promocin por parte de los
distribuidores y la realizacin de todos los preparativos necesarios
para su ejecucin. Entre estas actividades se cuenta la disposicin
de expositores y dems material de exhibicin, el recuento de exis
tencias al principio y al final de la campaa o la adhesin de las
etiquetas de descuento a los productos, tareas para las que puede

emplearse personal auxiliar de ventas que se contratar especial
mente para ello. En cualquier caso, la direccin de ventas deber
calcular con precisin el coste de lodo el proceso.
4. Planificar la carga de trabajo promocional del equipo de ventas

para que todo se lleve a cabo correctamente y de forma que la di
reccin del producto sea informada con antelacin de las realiza
ciones.
5. Con anterioridad al inicio de la campaa, recabar la informacin
del mercado que se precise, como, por ejemplo, los precios de

venta ai pblico en vigor, si es que el objetivo de la promocin es
conseguir la reduccin de aquellos; o para tener noticia por antici-
pado de cualquier accin de la competencia que pueda resultar

perjudicial.
6. Prestar asescramiento sobre cualquier material relativo a la venta,
como por ejemplo la idoneidad del mismo o la cantidad necesaria.
El equipo de ventas tambin ser responsable de la distribucin de
dicho material y de que se le d el uso previsto.
7. Supervisar la realizacin de la promocin entre los distribuidores
mediante todos los medios de control que estime convenientes.
8. Al final de la promocin, hacer acopio de informacin sobre los
resultados conseguidos: hasta dnde lleg la ejecucin, qu ventas
225
condiciones de elaborar para los vendedores un plan de visitas revisado

donde figure el trabajo promocional a realizar en lugar de permitirles que
introduzcan los cambios que estimen pertinentes.
Adems del elemento temporal, surge la cuestin de cuntas promo
ciones cabe esperar que el vendedor consiga vender en el curso de una

sola entrevista y cuntas ser capaz el distribuidor de escuchar con pacien
cia. La planificacin de ms de dos o cuando mucho tres promociones
para una sola entrevista resultara muy sospechosa. Por tanto, el programa
de promocin al alcance de los equipos de ventas es ciertamente limitado
y el mbito de las prioridades deber acordarse con la direccin de pro
se obtuvieron, qu existencias sobraron, cules fueron los costes
ductos con cierta antelacin si ello es posible, dejando tal vez cierta fuerza
totales y los beneficios aproximados de la misma.
de reserva para las acciones tcticas que se decidan en el ltimo momento.

Ai mismo tiempo deber comprobarse que las promociones de los productos
menos importantes no sean de tal complejidad que requieran ms tiempo
que las elaboradas para los artculos de primera lnea.
Algunos de estos aspectos deben tratarse con mayor profundidad.
La carga de trabajo promocional

Tipos de promociones
La venta de una promocin a los distribuidores exige una dedicacin

adicional de tiempo, tanto por parte del vendedor para presentar el
proyecto, como por parte del distribuidor para estudiar la proposicin y
tomar una decisin al respecto. La cantidad de tiempo requerida depende
La forma que adopte la promocin determina la serie de actividades y

preparativos que habr de llevar a cabo el equipo de ventas. A estos
efectos, las promociones pueden catalogarse en unas cuatro variantes prin
de:
cipales:
1. La complejidad del proyecto, sobre todo en lo concerniente a la

participacin del distribuidor y a los beneficios que pueda obtener.
2. Si la promocin cuenta o no con la aprobacin de la central del
gran distribuidor y, por tanto, el vendedor debe limitarse a concretar
los detalles con los responsables de las sucursales.
La cantidad de tiempo real que se necesita para vender las diferentes
formas de promocin en las diversas circunstancias es materia que el

equipo de ventas ha de estudiar con gran detenimiento. Si aqullas consti
tuyen una faceta normal del desarrollo de sus actividades, podr estable
cerse un promedio de tiempo dedicado a la venta promocional dentro de
las previsiones relativas a las visitas. Cuando sean menos frecuentes, de
ber tenerse en cuenta en el clculo del total del trabajo la probabilidad

de que se produzcan. De otro modo, si la actividad promocional es infre
cuente y nada se ha previsto al respecto, slo podr llevarse a cabo me
diante horas extraordinarias de los vendedores o reduciendo temporal

mente el tiempo destinado a labores menos prioritarias. Una organizacin
de ventas que haya calculado correctamente su programa de trabajo y des
plegado su equipo de ventas consecuentemente estar en mejor posicin
para adaptarse con rapidez a un cambio de prioridades de este tipo. Si los
registros de clientes estn actualizados y son de fcil acceso, se estar en
Ofertas-regalo
Esta forma de promocin consiste en ofrecer algn tipo de obsequio
junto al producto que se adquiere. Puede tratarse de un beneficio material
o adoptar la forma de una promesa escrita, esto es, bien una cantidad adi
cional del producto u otro artculo que se regala con el producto, bien un
cupn que permite exigir la entrega de un artculo, solicitar un descuento
o participar en algn sorteo; las variantes son casi ilimitadas, pero desde el
punto de vista de la organizacin de ventas, su rasgo comn es que el re
galo o beneficio est integrado en el producto de tal modo que se pasa di
rectamente al consumidor sin intervencin alguna de los distribuidores.
Para stos, el producto sigue siendo el mismo y los precios de compra y

venta no tienen por qu variar. Cuando reciba las existencias objeto de la
promocin, se limitarn a ponerlos a disposicin de los consumidores
mientras los tenga en existencias. Para mantener un buen clima entre
ambos, conviene que el equipo de ventas informe por anticipado a los dis
tribuidores de la forma que la promocin va a adoptar y de cunto tiempo
va a encontrarse en vigor; los vendedores, adems, tratarn de sacar el
mximo partido al incremento en la demanda que, probablemente, provo-
226
car la promocin haciendo que los distribuidores adquieran existencias
adicionales sujetas a la campaa en cuestin. Tambin exigir una cierta

dosis de esfuerzo adicional recoger todos los pedidos de existencias en
oferta a fin de que la disponibilidad sea completa en el momento en que
vaya a comenzar la promocin. Sin embargo, en lo que concierne al bene
ficio de que disfrutan los consumidores, el distribuidor no desempea nin

guna funcin adicional a menos que el obsequio aumente el volumen del
artculo de forma tal que requiera ms espacio para su almacenamiento o
exhibicin.
Normalmente, los preparativos fsicos inherentes a este tipo de promocin
pueden llevarse a cabo en el lugar de origen, modificando en la propia f

brica el envase o el procedimiento de envasado. Si el objetivo de la promo
cin es dar salida a existencias que estn ya en manos de los distribuidores,
puede recurrirse al equipo de ventas para preparar los envases sobre el te

rreno, adhiriendo las etiquetas o adjuntando el obsequio al artculo. Sin em
bargo, estos procesos son largos, complejos y antieconmicos y, por lo gene

ral, desbaratan todo el programa de trabajo del equipo. En estas
circunstancias, resulta mucho ms econmico centrar este tipo de oferta en
227
tarea de conseguir la cooperacin de los distribuidores y juzgar hasta qu
punto podrn instruir y supervisar al personal de los mismos adecuada

mente, adems de realizar comprobaciones sobre el terreno por su cuenta.
La primera reaccin de los distribuidores ser exigir un pago por las mo
lestias, si bien los vendedores podrn contraatacar esgrimiendo a su favor
los beneficios que cabe esperar de la promocin. En ocasiones, los distri
buidores se conducen de manera ms insidiosa y permiten el canje de los
vales en la compra de cualquier artculo, lo que va en detrimento de los
productos que intenta promocionar el proveedor.

Por consiguiente, se requiere el consentimiento previo de los distribui
dores antes de que comiencen a lanzarse los vales. Este tipo de promo
ciones ha de negociarse primero con los principales clientes y hacerse des
pus efectivas slo a travs de los establecimientos de los distribuidores
que han aceptado el reembolso de los vales. Suponer que todos los distri
buidores van a prestar su aquiescencia antes de haberles consultado es ex
ponerse a que se produzca un embarazoso (y adems pblico) rechazo o,
en otro caso, ser vctima de una serie de reembolsos irregulares.
las existencias existentes.
Envase oferta
Vales de descuento
Un vale de descuento es un cupn con el que el consumidor, presen

tndolo al distribuidor, obtiene una reduccin en el precio de compra del
artculo promocionado. Suelen aparecer en los peridicos y revistas, repar
tirse por las casas o imprimirse en el envoltorio del artculo en cuestin.
Estos diferentes procedimientos persiguen objetivos muy concretos esti

mular una primera adquisicin a prueba o conservar la lealtad de la clien
tela pero en ltimo trmino todos exigen la cooperacin de los distribui
dores en el sentido de aceptar los vales en lugar de dinero, vales que

luego sern reembolsados por el proveedor. Cuando los vales aparecen en
los envoltorios de los productos la promocin presenta dos estadios; en
primer lugar, conseguir que los distribuidores acepten existencias de estos
artculos, y en segundo, disponer lo necesario para el reembolso.
La cooperacin de los distribuidores es necesaria puesto que deben

aceptar los vales en lugar del efectivo y tambin, y esto es ms impor
tante, para asegurarse de que se canjean por los artculos promocionados.
Este tipo de promociones pueden dar lugar a abusos, como han puesto de
manifiesto numerosos estudios realizados en los Estados Unidos, donde
los vales estn particularmente extendidos. Los vales deben imprimirse

con nmeros que representen una gran cantidad de dinero en valor nomi
nal y, por tanto, si no se canjean por los artculos promocionados, el pro
veedor experimentar graves prdidas. Al equipo de ventas le compete la
Este tipo de promocin consiste en ofrecer el artculo original con un

envoltorio nuevo o supuestamente ms atractivo. Se diferencia de las
ofertas-regalo en que el producto promocionado resulta por completo dis
tinto del anterior, de manera que es preciso convencer a los distribuidores
para que lo adquieran en lugar del otro. El ejemplo ms comn de este
tipo de promociones son las llamadas ofertas por lotes, que consisten en
vender, por ejemplo, tres unidades del producto por el precio de dos. Hay
que tener en cuenta que. a veces, el envase promocionado puede venderse

junto al antiguo. Si el primero se limita a reemplazar al anterior sin au
mento de coste alguno sea, por ejemplo, un envoltorio de vivos colores
para la poca navidea el distribuidor puede considerar el producto

como integrante de la misma lnea de productos y decidir si va a adoptarlo
o no en funcin de su posible salida y mrgenes. Examinada la cuestin,
tal vez se incline por seguir trabajando el producto antiguo.
La tarea de los vendedores se centrar en convencerle de que los en
vases oferta incrementarn en buena medida la venta habitual del pro
ducto y de la conveniencia de adoptarlo sin cortar por el momento las ad

quisiciones del anterior. En realidad, la adopcin de una nueva lnea, aun
cuando sea temporal, es tanto ms difcil cuanto mayor es la organizacin
de las actividades del distribuidor. Para los grandes supermercados, que
efectan el control de existencias mediante ordenador, implica la necesi

dad de abrir un nuevo fichero del artculo y probablemente revisar la dis
posicin de los estantes y expositores para acomodar en ellos el producto.
228
Los directivos de las grandes empresas comerciales saben muy bien lo que
todo este proceso significa.
Como medios de promocin, los envases oferta tienen un particular
atractivo para el consumidor, pero la dificultad que implica su lanzamiento
los hace ms adecuados para introducirlos de modo permanente en la
gama de productos que para tratarlos como una oferta temporal. stas se
materializan mucho mejor a travs de las reducciones de precios.
229
Desde el punto de vista del equipo de ventas, la realizacin de las pro

mociones de artculos marcados es relativamente sencilla. Como ha de
venderse ua cantidad concreta de ellos, a cada directivo de grandes
cuentas se le asignar una proporcin de la misma y las negociaciones y

actividades normales debern bastar para que los distribuidores acepten
dichas cantidades en sustitucin de los artculos no sujetos a promocin.
Aquellos que no acepten la reduccin de margen que suponen estas

ofertas recibirn suministros al precio normal, pero, lgicamente, no po
drn ofrecer los mismos precios que sus competidores. Una vez que se
Reducciones especiales de precios
hayan vendido las existencias completas al precio especial, el distribuidor

se ver ms o menos obligado a vender al precio sealado por el fabri
Se trata de la forma de promocin ms atractiva para el consumidor y
que mayor cooperacin exige por parte de los distribuidores. En esencia,

resulta muy sencilla; durante un perodo determinado, o para una cantidad
concreta de existencias, el artculo se vende a los consumidores a un pre
cio especialmente reducido. El precio neto a los distribuidores tambin se
reduce, ahora bien, este precio no les permite conseguir el mismo margen
que antes. En algn caso aislado, cabe la posibilidad de incrementar los
cante, por lo que no habr necesidad de implantar ningn otro tipo de

control.
La situacin se complica con los productos que no llevan seal distin
tiva alguna en este sentido. Como en el caso anterior, la propuesta de re

duccin de precios ha de discutirse con los distribuidores, pero aqu el
proveedor ha de confiar en la honradez de stos al pasar la reduccin pac
tada a sus propios clientes. En ocasiones, el proveedor hace la rebaja slo
mrgenes de manera que se estimule tanto a consumidores como a distri

buidores, pero con ms frecuencia, el objetivo no es otro que convencerles
de que la compensacin vendr a travs del aumento de las ventas provo
cado por la promocin, incluso aunque el margen sea menor. Conseguir
que los distribuidores participen en el coste de los precios especiales es
uno de los propsitos esenciales de cualquier negociacin en este sentido.
Las reducciones de precios pueden canalizarse de dos formas: bien im
primindolas con grandes caracteres en un determinado volumen de exis
tencias o sencillamente haciendo pblica la oferta sin llegar a marcar los
envases. En el primer caso, la cantidad y, consecuentemente, el coste total
de la promocin constituyen valores conocidos, pero se ignora el tiempo
que llevar vender la produccin en oferta. En cambio, cuando no se
marca la reduccin, la promocin puede centrarse en una cantidad o un
perodo de tiempo especfcos, pero es la cantidad efectivamente vendida
la que constituye la variable.
sobre la cantidad solicitada, en cuyo caso el distribuidor se debe compro
En algunos pases hay obstculos legales para este tipo de actividades,

que recuerdan lejanamente a la prctica de la conservacin del precio de
reventa. Es ms, destacar la cantidad rebajada (Ahora, 100 pesetas
menos) puede inducir a confusiones si no se deja claro a partir de qu se
s un valor sobre el producto promocionado mayor del que les correspon
efecta la reduccin. En cualquier caso, los artculos marcados no son

muy bien vistos por los distribuidores, pues no slo restringen su libertad
en la fijacin de precios, sino que, en muchos casos, han de tratarse como
proporcin establecida y comprobar el estado de las existencias. Al planifi

car y negociar la promocin habr que fijar con claridad el alcance de la
competencia de supervisin de que va a gozar el equipo, y ello por dos
motivos: en primer lugar, para introducir las previsiones correspondientes
meter a mantener la partida plenamente identificada y a venderla despus
al precio reducido. De modo alternativo, el distribuidor puede vender los

productos a menor precio durante un perodo determinado, tomando nota
de las ventas efectuadas, para despus reclamar del proveedor el des
cuento pertinente.
En ambos casos, el distribuidor, sobre todo si se trata de una empresa
que opere a gran escala, se est comprometiendo a llevar a cabo una con
siderable cantidad de tareas administrativas. Todo el proceso de recuento
y verificacin de las existencias habr de dejarse en manos del personal de

las sucursales, en las que, sobre todo en las grandes empresas, se llevan a
cabo cientos de promociones simultneas, lo que da lugar a un inmenso
margen de error. Por si fuera poco, los directivos de las sucursales se ve

rn tentados de retrasar la entrada en vigor de las reducciones y a darlas
por concluidas antes de tiempo, pues de tal forma pueden conseguir para
dera segn el sistema, y las posibles prdidas de otra ndole. En vista de
ello, el equipo de ventas del proveedor deber tomar a su cargo la penosa
tarea de verificar sobre el terreno que los precios se hayan reducido en la
una lnea independiente a efectos de inventario. Antes y despus de la

promocin ambos tipos de productos estarn a la venta al mismo tiempo
pero a un precio diferente; en funcin del sistema de control que se practi
en el elculo de su carga de trabajo y en segundo, para cerciorarse de que

los distribuidores van a prestar cooperacin en cuestin de personal de las
que debern registrarse por separado como artculos diferentes.
sucursales.
230
El control de las promociones
Por otra parte, siempre habr distribuidores deseosos de participar en las

promociones. Cuando los fabricantes cuentan con un programa regular en
este campo, algunos sectores de distribucin aprovechan la proximidad de
una promocin para comprar slo cuando se les ofrece un precio especial.
Trabajando alternativamente con los diversos proveedores, consiguen mante
ner un nivel aceptable de existencias, todas ellas a precios reducidos, de ma
nera que se labran una reputacin por sus precios baratos, en detrimento de
la disponibilidad regular de determinados productos. Cuando esto ocurre, es
seal de que las promociones ya no cumplen su misin primordial sino que

los distribuidores las manipulan como instrumentos de especulacin. En
esos casos, tal vez sea preciso ofrecer los artculos en promocin slo en
231
estas tareas no constituye sino un reconocimiento del fracaso del provee

dor en su intento de lograr que el distribuidor cumpla con su parte del
trato. En teora, la contribucin del primero ha de limitarse a los aspectos
en los que su participacin puede ser ms fructfera: aportar ideas, diseos

y materiales especiales, o, cuando sea necesario, personal especializado,
como por ejemplo rotulistas o encargados de los expositores. Sin embargo,
en el manejo habitual de las existencias y en las tareas de administracin
interna, la intervencin del distribuidor es mucho ms econmica que la
de aqul.
Las negociaciones con los distribuidores deben centrarse en esta cues
tin: si el proveedor debe proporcionar mano de obra para trabajar en el

punto de venta, la retribucin del distribuidor deber modificarse de
forma de cuota de las adquisiciones de los productos al precio normal.
forma no proporcional al valor real del trabajo. Habr que convencer a
Exhibicin y merchandising
de estas labores; podr negociarse, exhortarse, impartirse cursos de forma

cin, cualquier cosa menos arrojar la toalla y realizar el trabajo que slo a
ellos les corresponde. Merchandising implica exhibicin, no contratacin
La organizacin de ventas es tambin responsable de la actividad pro

mocional ms importante de todas, a saber, asegurarse de que la gama de
productos se exhibe de manera suficiente y atractiva en todos los puntos
de venta donde el consumidor ha de adquirirla. Es una verdad incuestio
nable que el aspecto del producto es su mejor publicidad. No slo debe
verse, sino que debe verse suficientemente y en contraste con su entorno
los distribuidores de la conveniencia de que sean ellos quienes se ocupen
de personal.
Cuando tanto el proveedor como los competidores emplean personal

de merchandising con dedicacin plena para que se ocupe de estas la
bores en su nombre, se produce una situacin realmente penosa, ya que al
final nadie obtiene ventaja en esta materia y el nico beneficiado es el dis
tribuidor, que nada se gasta en mano de obra. El dilema que se le pre
para que ejerza el efecto buscado: a esto nos referimos al hablar de exhi
senta al fabricante suele ser peliagudo, pero conviene recordar siempre
bicin. Aun cuando vaya a hacerse uso de material adicional, es el pro

ducto mismo el que debe disearse y envasarse de modo tal que destaque
vez iniciada, no cabe volverse atrs sin que se produzca una prdida de es
entre los dems. El material de exhibicin o exposicin, que ha de ade
cuarse a los artculos y al mismo tiempo guardar relacin con su publicidad,

es, por lo general, responsabilidad de la direccin de productos, pero la de
ventas deber dar su aprobacin en lo que concierne al diseo, practicidad
y cantidad a fin de asegurarse de que sea adecuado para su uso en el
punto de venta.
que la provisin de colaboradores de merchandising es irreversible: una

pacio de exhibicin.
La direccin de ventas habr, pues, de buscar la forma ms barata de
proporcionar esta asistencia directa, por mnima que sea. Tal vez resulte
ms econmico emplear personal semiespecializado a tiempo parcial en lu
gar de asignarla a vendedores que tengan que dejar su cometido habitual.

Ya hablamos de esta cuestin en el captulo 6.
Exhibicin es el trmino genrico que alude al efecto final; de la misma
forma, merchandising se ha transformado en otro trmino genrico que en

globa la serie de operaciones necesarias para conseguir la exhibicin del pro
ducto, sobre todo en ios establecimientos de autoservicio. El merchandi
sing engloba todas las actividades comprendidas entre el transporte de
La exhibicin como medio de comunicacin
En los pases en desarrollo, donde los medios de comunicacin habi

tuales como la televisin, el cine, la prensa, los carteles e incluso la radio
las existencias desde el almacn y la disposicin de los artculos en los es

tantes hasta la creacin de expositores especiales, e incluso la reordenacin
de los escaparates. Gran parle de estas tareas debe realizarlas el distribui
dor pues forman parte de su misin de poner los productos al alcance de
ejercen un efecto dbil o casi nulo, la exhibicin desempea un papel de

mucho mayor alcance. Para transmitir su mensaje a los posibles consumi
los consumidores, a cambio de lo cual obtiene la retribucin que le en

trega el proveedor. El hecho de enviar personal propio que se ocupa de
reemplazar con ella a los restantes medios. En otras palabras, el fabrican^
dores en tales circunstancias, sobre todo en las zonas rurales, el fabricante
debe expandir las funciones inherentes a la exhibicin hasta el punto
ha de proporcionar los medios con los que transmitir el mensaje.
232

Lgicamente, habr que sacar el mximo provecho de la exhibicin
normal del producto en las tiendas, pero adems el proveedor tendr que
organizar la disposicin de carteles y rtulos, las demostraciones del pro
ducto en aldeas y mercados e incluso proyecciones cinematogrficas ambu
lantes con entrada gratuita como medio de publicidad. Cuando las opera
ciones alcanzan este nivel, el equipo de ventas debe desempear una
cantidad considerable de funciones adicionales y adoptar la forma de de
partamento especializado dentro de la organizacin de mrketing comer
cial o, en el caso de que funcione con independencia, su relacin con la
organizacin de ventas habr de ser muy estrecha. Es evidente que este
tipo de servicio no puede constituir una tarea secundaria de un equipo de

ventas organizado a nivel regional, sino que exige la intervencin de una
divisin especializada. Por otro lado, todas sus operaciones estarn fuerte
mente relacionadas con el resto de la campaa de ventas y nadie estar en
mejor posicin que los vendedores para asesorar sobre cmo y dnde han
de anzarse. Al mismo tiempo, ser tarea del equipo de ventas asegurarse

de la idoneidad del nivel de disponibilidad de distribucin en las zonas co
rrespondientes para que sirva de apoyo al programa de publicidad En
este sentido, el contenido de la campaa de exhibicin ha de ser obra de
la direccin de productos, ya que se dirige eminentemente a los consumi
dores; sin embargo, en tanto operacin sobre el terreno, presenta los

mismos problemas de desarrollo y supervisin que el resto de las activi
Exhibicin y promocin
11.1. Poltica de promocin
a) Forman fas promociones dirigidas a los consumidores parte de la pol

tica general de mrketing? Se ha establecido un presupuesto para
ellas? Quin lo controla?
b} Hay una poltica independiente de promociones y estimulantes que se

dirija exclusivamente a los distribuidores? Se ha confeccionado un pre
supuesto para ello?
c) Se consulta a la direccin de ventas para planificar las promociones di

rigidas a los consumidores? Se tienen en cuenta las reacciones de los
distribuidores?
d) Ven los distribuidores estas promociones como algo beneficioso para

ellos? Es posible convencerles para que contribuyan con medios finan
cieros? Cabe emplear un nico presupuesto para motivar a consumi
dores y distribuidores?
e) Se ponen en prctica estas promociones entre todos los distribuidores

o slo entre unos cuantos elegidos mediante un criterio selectivo?
Cmo se controla el reparto del beneficio entre todos ellos?
dades de venta. En suma, la direccin de ventas habr de contribuir en
11.2. Administracin de las promociones
gran medida a la buena marcha de todo el proceso.
a) Se efecta alguna previsin de las tareas promocionales en el clculo
de la carga de trabajo del equipo de ventas? Se lleva a cabo un pro

grama previo del nmero de promociones que puede acometerse?
b) Si se hace uso de vales de descuento, debe intervenir el equipo de

ventas para impedir que se realicen reembolsos irregulares?
c) Con respecto a las reducciones especiales de precios, cabe la posibili

dad, desde el punto de vista legal y comercial, de distinguir los envases
con caracteres que hagan pblica la reduccin?
d} Cuando no se marcan los artculos, qu medidas se adoptan para cer

ciorarse de que las reducciones pasan a los consumidores con arreglo a
la cantidad o el perodo de tiempo pactado? Debe el equipo de ventas
verificar las existencias?
e) Se limitan las ventas de artculos en oferta a una cuota de las ventas

normales a cada distribuidor?
11.3. Merchandising
a) Tiene el equipo de ventas que ocuparse de la reposicin de los pro

ductos en los estantes y de la preparacin de la exhibicin para los dis
tribuidores o se emplea personal especial para ello?
b} Cumplen los distribuidores su parte del trato en este sentido? Se ha

instituido una poltica clara sobre la asistencia que habr de prestarse?
c) Resultara rentable desarrollar un servicio de publicidad directa al con
sumidor, en el sentido de colocar rtulos, realizar demostraciones del
producto o exhibiciones ambulantes?
f,
l:
EL DESTINO DE LA EMPRESA
235
cisiones independientes y que la revisin de una de ellas tal vez repercuta

sobre las restantes. A modo de recapitulacin, los principales estadios de
decisin son los siguientes:
1. Examen de la gama de productos con respecto a sus consumidores:

identificacin y localizacin de los medios ms aptos para acceder a
2.
ellos a travs de los distribuidores.

Examen de la estructura del mercado de la distribucin: sus carac
tersticas y comportamiento, procedimientos de que hace uso la
CAPTULO 12
competencia.
3.
Revisin de los planes de mrketing de productos en lo concer

niente a sus repercusiones en la distribucin comercial, con el fin
de elaborar programas integrados para el producto y la distribu
cin.
4.
Revisin y eventualmente nueva seleccin de los canales de distri

bucin adecuados, conciliacin de los intereses contrapuestos de
los diversos niveles y concertacin de acuerdos de distribucin

cuando sea necesario.
Una organizacin de ventas o de mrketing buena puede ejercer una

influencia decisiva en el avance de la empresa hasta superar los confnes
de su rbita inmediata. Como ya sabemos, su funcin es crucial; sin la ca
nalizacin del producto a travs de los distribuidores hasta que llega a dis
posicin de los consumidores, todas las dems actividades se paralizaran.
Sin embargo, el departamento de ventas no ha de limitarse a la realizacin
de los planes establecidos por los dems. Un departamento de mrketing
comercial dinmico trasciende la idea tradicional de organizacin de
ventas; cuanto mayor sea su pericia en su campo, tanto mejor ser su po
sicin para contribuir a las actividades de la empresa.
5.
Previsin de la posible concentracin de distribuidores y el creci
6.
Planifcacin de los niveles y mecanismos de retribucin a los dis
miento de las grandes cuentas.
tribuidores, al tiempo que se ejerce una fuerte influencia sobre los

7.
8.
precios al consumo.
Determinacin de los tipos de venta y apoyo requeridos, y sus
costes respectivos.
Planifcacin y cuantificacin de los servicios de venta a la distribu

cin.
9.
10.
Planificacin y despliegue de los equipos de venta.

Organizacin de dichos equipos segn su funcin para garantizar
la armona en el trabajo.
Decisiones cruciales
En el proceso de elaboracin de una estrategia de venta a los distribui
dores, la organizacin de mrketing comercial slo puede recurrir a una li

mitada gama de mtodos, entre los que se cuentan: el empleo del equipo
de ventas, la fijacin de la retribucin comercial, los preparativos logsticos y de apoyo y la utilizacin del merchandising para conseguir la ex
hibicin de los artculos. A lo largo de todo este libro hemos analizado
cmo pueden combinarse todos estos elementos en una estrategia que re
sulte no slo coherente, sino tambin adecuada a los planes de la direc
cin de mrketing de productos. Todo ello exige una continua revisin en
funcin de los cambios de las circunstancias; el ciclo de planificacin ha de
comenzarse en el punto que requiera mayor atencin inicial. Con todo,
conviene recordar que un plan estratgico consta de una secuencia de de
11.
12.
Organizacin de la informacin correspondiente a los elementos

que ha de controlarse para su ulterior empleo en las negociaciones.
Participacin en las actividades encaminadas a atraer la atencin
de los consumidores (exhibicin y merchandising).
Mentalidad estratgica
La combinacin de todos estos elementos en un plan coherente pro
duce una estrategia de mrketing comercial que mantiene el control de los

acontecimientos en lugar de depender de ellos. Al mismo tiempo, se hace
una contribucin decisiva a la reflexin estratgica de la empresa en su
conjunto. La participacin ms directa se centra en la decisin relativa al

volumen total de ventas perseguido para alcanzar el mximo beneficio. Es
236
evidente que siempre puede conseguirse un volumen adicional, pero hay

que pagar un precio por ello. Tal vez la principal contribucin que quepa
esperar de una estrategia de mrketing comercial sea la capacidad de de
terminar con exactitud cul va a ser el precio a pagar por la consecucin
de dicho nivel de ventas, de forma tal que se establezcan las mejores pre
visiones al efecto. La empresa ha de cifrar su principal objetivo en el ren
dimiento del capital empleado y no en el nivel mximo de ventas. De he
cho, un mayor nmero de ventas exige mayor cantidad de recursos y en
ocasiones el nivel ms rentable no es en absoluto el mximo. La predic
cin de los recursos necesarios para lograr los distintos niveles de resul
tados constituye la principal funcin de la direccin de mrketing comer
cial.
237
denominar habilidad para la prediccin, que otros llaman instinto, adivina

cin, etc. Es este tipo de capacidad lo que distingue al triunfador del sim
ple hombre de negocios esforzado y trabajador y, desde luego, no es algo

que pueda aprenderse por mandato. En nuestro contexto, el proceso debe
comenzar por una valoracin de la posible demanda de un producto a un
precio determinado. Algn miembro de la empresa decide sbitamente:
Tiene que haber un montn de gente dispuesta a comprar esto, o tal vez
A este precio, el producto debera conseguir una cuota en el mercado

del 10 %. Este tipo de juicios debe atemperarse mediante otras conside
raciones de orden prctico, por ejemplo: Durante el primer ao slo po
dramos cubrir la mitad de esta cantidad, por lo que debemos andarnos
con cuidado en ese punto.
necesidades concretas del estamento de distribucin y en relacin a lo que
Estas predicciones son ms propias de la direccin de mrketing de

productos, que debe centrarse en las reacciones de los consumidores;
como es lgico, en este proceso son particularmente tiles las tcnicas de
investigacin de mercados; tan pronto como se reciban los resultados de la
misma habr que revisar los planteamientos iniciales. El papel de la direc
cin de mrketing comercial es traducir los juicios acerca de la reaccin de
en ste se cree que van a desear los consumidores; por todo ello, habr de
asesorar en lo concerniente a las necesidades y mtodos de promocin. La
buidores, punto en el que ya empieza a ser aplicable la informacin que se
Entre otras contribuciones de menor trascendencia a la estrategia de la

empresa podemos destacar la determinacin del nivel de precios de venta
al pblico que puede esperarse despus de averiguar la retribucin comer
cial y los costes de venta. La direccin de mrketing comercial puede ofre
cer opiniones muy valiosas acerca de la gama de productos, a la luz de las
citada direccin tambin debe contribuir a la planifcacin de la produc

cin elaborando las previsiones ms exactas posibles no slo del volumen
de ventas, sino tambin de la fluctuacin mensual de stas. Para ello, ha
los consumidores en valoraciones sobre la respuesta posible de los distri
posea proveniente de experiencias previas: aunque el producto sea total

mente nuevo y, por tanto, desconocido, la reaccin del comercio a la in
troduccin de un nuevo artculo no lo es. En teora, los distribuidores
br de tenerse en .cuenta, adems de las variaciones estacionales de la de

manda de los consumidores, los hbitos comerciales en cuanto a acumula
siempre estn dispuestos a dar la bienvenida a cualquier nuevo producto

que estimule la demanda del consumidor, pero, en la prctica, todos resul
cin de existencias y la medida en que cabe minimizar la fluctuacin de la

demanda. Todo ello afecta considerablemente a la planificacin de la ca
pacidad mxima de produccin y del nivel ptimo de inversin en re
cedida de un esfuerzo denodado del fabricante para que as suceda. En
cursos.
tan sospechosos hasta que no demuestren su atractivo.

La adopcin de una nueva lnea por los distribuidores suele venir pre
otras palabras, se trata de una suerte de crculo vicioso; el fabricante est

tan seguro del xito del artculo que lleva a cabo toda una serie de activi
dades, las cuales, en ltimo trmino, no hacen sino propiciar dicho xito.
Prediccin, previsin, objetivos
En vista de todo ello, gran parte del cometido de la direccin de mr
keting comercial consiste en efectuar predicciones o pronsticos precisos

de las cifras de ventas. Todos los objetivos han de convertirse en medidas
de planificacin del futuro mediante previsiones, labor que recae principal
mente en los directivos del departamento que nos ocupa.
Olfato crtico
En los casos en que no se cuente con datos previos en los que basar un
juicio, la planificacin del futuro requiere el empleo de lo que podramos
Es cosa de la direccin de mrketing de productos estimular este pro
ceso, y aqu empieza a entrar en juego su capacidad de pronosticar resul

tados a partir de un nivel determinado de inversin en recursos.
Previsin
La previsin es el acto de predecir un hecho a partir de una serie de

datos, por incompletos que sean. En meteorologa, los vientos y las nubes
que conocemos hoy en da se emplean para predecir posibles lluvias fu
turas. La proyeccin en el futuro de pautas y secuencias de aconteci
mientos slo es vlida si representan una causa subyacente: cuando dichas
238
pautas son fortuitas, dicha proyeccin constituye un acto de tanta validez
como la lectura del porvenir en las rayas de la mano. La previsin, por
239
ries de cifras: los objetivos fijados para el ao en curso y las previsiones
consiguiente, ha de basarse en una combinacin de capacidad para deter
actualizadas a intervalos que se emplearn al planificar las existencias y la

produccin, as como para llevar a la prctica actividades correctivas si
en el futuro las pautas que aqullos conforman. De todo ello se deducen

dos enfoques; el microanlisis y el macroanlisis. Ambos deben desarro
llarse por separado para posteriormente contrastar sus resultados. Si la
surge la necesidad. Ambos clculos se desglosarn de la misma forma, es

decir, por perodo y por sector comercial, regin,zona y vendedor,e incluso,
a veces, por cliente. Los objetivos y las previsiones deben ser, por encima
de todo, realistas: los planes de inversiones basados en clculos demasiado
minar el carcter de los acontecimientos reales y destreza para proyectar
pauta global parece indicar una cifra concreta para la previsin general,
se deduce acaso de ella una cifra razonable para sus componentes cuando
se la desglosa? Cabe tambin preguntarse, una vez que se suman los to
tales, alcanzan las previsiones individuales relativas a sectores, clientes y
vendedores una cifra global razonable?
Uno de los errores ms frecuentes consiste en que los elementos indivi

duales formulan su previsin de rendimiento con independencia de los
dems, esto es, en la ignorancia total de los clculos respectivos de los co
legas y de la competencia. Slo cuando se suman las previsiones individuales
se advierte que e! total es completamente utpico. Por ello es conveniente
que todos los miembros de la organizacin participen en el proceso de

previsin de las ventas aportando sus mejores clculos, acerca de las reas
propias de responsabilidad, para que sean examinados en funcin de la opi

nin global que se haya formado la alta direccin. Cuando se devuelvan
las estimaciones de objetivos a las respectivas unidades (preferiblemente

con unas palabras explicatorias de cualquier modificacin que se haya introducido) suscitarn una adhesin mayor por parte del personal que los
objetivos sobre los que no se ha realizado un proceso como el descrito.
Ms an, no slo se los respetara en menor medida, sino que sus probabi
lidades de error seran mucho mayores.

Objetivos
Los objetivos son previsiones de (os resultados pretendidos, en tanto

que las previsiones slo intentan determinar la probabilidad de los aconte
cimientos. En teora, ambos deben coincidir, pero, con el paso del tiempo
a la vez que .se mantienen los objetivos iniciales, puede preverse que no se
lograrn por completo o, por el contrario, que se superarn las expecta
tivas. No podemos recomendar la prctica de establecer en principio obje
tivos poco realistas, pues aunque inicialmenle provocan un incremento del
esfuerzo general en aras de su consecucin, en ltimo trmino acaban por
desanimar a todos y en el nterin inducen a cometer errores por tomarlos

demasiado al pie de la letra. Por emplear un smil muy grfico: llevar ade
lantados los relojes no hace que todos sean ms puntuales y a la larga na
die sabe realmente qu hora es.
Consecuentemente, en algn momento la empresa contar con dos se-
optimistas suelen resultar desastrosos.
Los mtodos de previsin
En la medida en que se basan en los resultados pasados, los diversos

mtodos de previsin implican operaciones numricas, y las formas en que
esto puede hacerse son infinitas. Las cifras escritas en una hoja no produ
cen una realidad comprensible a primera vista para cualquier persona. Las
cifras de una columna o lnea son slo eso, cifras, y de ellas no puede de
ducirse una pauta o modelo. Por tanto, todas las que revistan cierta im
portancia han de convertirse en diagramas para que sea posible la compa
racin. Por otro lado, los resultados y previsiones de ventas han de
representar cantidades y no valores monetarios; de esta forma no se deja

lugar a la intervencin del factor inflacin.
Diagramas y grficos
El grfico lineal suele emplearse para reflejar las fluctuaciones de las

ventas en distintos momentos, y para tal fin resulta perfectamente ade
cuado. si bien no debe olvidarse que tampoco as se consigue ma imagen
exacta del devenir de los acontecimientos. Los grficos de ne.i continua
slo han de utilizarse para representar el estado continuado de algo en re

lacin con los dos ejes. que. por lo general, representan una magnitud y el
transcurso del tiempo. As. resulta adecuado para los bargrafos, que re
gistran los cambios de la presin atmosfrica: en el grfico pueden leerse
los niveles existentes en cada momento. Sin embargo, un grfico de ventas
no refleja el ritmo a que se realizaron minuto a minuto, sino que su mi

sin es poner de manifiesto e! volumen total por perodos. Para el prop
sito citado es mucho ms conveniente emplear un diagrama de barras, en
el cual cada una de ellas representa un perodo de tiempo.
La figura 12.1 muestra las cifras anuales de ventas en forma de dia

grama de barras al que hemos superpuesto la representacin en forma de
grfico lineal. En el primero, la altura de cada columna es proporcional a
las ventas del mes correspondiente, y si las sumramos todas responderan
al total de las ventas anuales. En cambio, la lnea continua no refleja to-
240

Volumen
241
los perodos anteriores, por muy lejanos en el tiempo o distorsionados por

hechos exgenos que se encuentren. Por tanto, la media de los perodos
pasados no parece una gua muy adecuada de lo que el futuro vaya a de-
de ventas
6001-
jjarar: el promedio de lluvias en un lugar no ayuda demasiado a determi

nar si va a llover maana. Conviene recordar que lo normal es que la me
dia nunca se produzca: por ejemplo, la familia promedio de 2,5 hijos no

existe.
La estacionalidad
Las fluctuaciones estacionales de las ventas de un producto son bas
tante comunes y cuando tienen lugar constituyen un factor muy til para
predecir hechos futuros. El promedio de lluvias de un mes en aos pa
sados es un indicador de gran utilidad para calcular la cantidad de lluvia
que caer en dicho mes el presente ao. En primer lugar, hay que buscar
1
10
11
12
13
Perodos de cuatro semanas
Figura 12.1. Volomen de veotas. Diagrama de barras y grfico
tales y, adems, nos sugiere una pauta de movimienio que no es del todo
cierta: tanto los aumentos como los descensos parecen haberse producido
gradualmente entre el final de un mes y el principio del siguiente, pero
ello no tiene por qu haber ocurrido as. Las fluctuaciones tal vez hayan
acontecido en e! curso de los meses y no de forma gradual. Sin embargo,
quiz sea an ms peligroso el hecho de que la lnea parece indicar una
una explicacin satisfactoria para la fluctuacin estacional; si no la encon

tramos, tal vez se trate entonces de una coincidencia o, de otro modo, no
hay forma de averiguar si la razn oculta desaparecer en cualquier mo
mento. En el primer caso, debe predecirse la causa de la estacionalidad, si

es que resulta incierta; por ejemplo, el da de Navidad es el 25 de diciem
bre, pero no hay manera de saber si el invierno ser o no muy crudo. De
aqu que los efectos sobre las ventas de estas predicciones hayan de extra
polarse de las pautas seguidas en aos pasados en igualdad de circunstan
cias. La mejor manera de hacerlo es tomar los totales de las ventas del
mismo perodo estacional de los aos pasados pertinentes, extraer su media
aritmtica y convertirla en un ndice de la estacionalidad para dicho pe
rodo. A fin de ilustrar este punto, el cuadro 12.1 representa el volumen
de ventas de dos aos sucesivos divididos en perodos iguales de cuatro se
progresin continua en la direccin final, cuando no hay en absoluto razn
manas. Si pasamos las cifras a un diagrama de barras, se hace patente de
alguna que apoye dicha afirmacin. En el diagrama de barras, el tamao

de cada una no sugiere cul pueda ser el de la siguiente, situacin mucho
inmediato la existencia de una pauta estacional bastante regular. (Los va

lores del ao 2 aparecen en la figura 12.1. El lector puede tratar de super
ms cercana a la realidad.
poner los correspondientes al ao 1.) Para determinar dicha pauta, expre

samos el promedio de cada uno de los perodos en forma de porcentaje
La media aritmtica
(198 + 250) se divide entre 2, lo que da como resultado 224, es decir, el

6,6 %, y as sucesivamente. Aun cuando las ventas anuales se desarrollen
en trminos globales, estas proporciones tendern a permanecer relativa
sobre la media de un ao completo. As, el promedio del perodo 1

Volviendo a los nmeros, hay muchas conclusiones que de ellos pue
den extraerse y que no cabe reflejar en los diagramas, por lo que ha de
recurrirse a las operaciones aritmticas. Normalmente, ante una progre
sin de cifras parece lgico empezar por extraer su media aritmtica: se
suman los valores y se divide por el nmero total de valores; en realidad,
este proceso consiste en tomar una proporcin similar de cada uno de
ellos o, en el caso de cifras de ventas pasadas, conferir un peso igual a
mente estables.
El crecimiento y el TA M
La tasa global de crecimiento (o decrecimiento) siempre presenta zonas

oscuras debidas a la estacionalidad. A fin de eliminarlas, en cada uno de
242
El ajuste exponencial
Cuadro 12.1. Cifras de ventas anuales

Periodo
Ao I
Ao 2
198
545
Promedio
250
224
491
518
167
525
282
388,5
224,5
155
112
235
213
162,5
97
8
9
10
129
147
316
325,5
2
3
252
5
6
11
168
252
205
110
125
isn
380
12
277
374
13
Total
195
151
119,5
136
m,5
423
425
424
2.922
3.902
3.412
243
ndice
TAM
estacional
ao 2
6.6
15,2
11,4
6,6
5.7
4,8
4.4
3,5
4,0
6,7
9,2
9,5
12,4
2.974
2.920
3.193
3.308
3.388
3.489
3.597
3.578
3.556
3.675
3.803
3.900
3.902
100,0
Si las cifras de ventas pasan por un sistema de ordenador, es muy pro

bable que ste las someta a un proceso que conocemos como ajuste ex
ponencial. Se trata de un mtodo para calcular el promedio ponderado
de los resultados anteriores que se ajusta con particular idoneidad a los
procesos informticos y que, por consiguiente, est muy difundido. En luganar de sumar los resultados y dividir el total por el nmero de los mismos,
mediante este procedimient se obtiene un nuevo promedio sumando una
fraccin del ltimo resultado a otra complementaria del promedio ante
rior. La fraccin empleada se representa por la letra griega a y est pro

vista de un valor decimal entre O y 1. Expresado de esta forma:
Nuevo promedio = a x ltimo resultado +(1 - a) x promedio anterior

Podemos expresarlo de esta otra manera:
Nuevo promedio = promedio anterior + a x (ltimo resultado - pro

medio anterior)
O bien:
los perodos ha de calcularse de nuevo el total de ventas relativo a un ao
anterior. Esto es lo que se conoce como total anual mvil (TAM). En

cada nuevo perodo, la cifra de ventas correspondiente al anterior se suma
al ltimo TAM y se descarta la cifra relativa al perodo relativo al ao an
terior. Haciendo uso de los valores del cuadro 12.1, el TAM al final del
ao 1 era de 2.922; al final del perodo 1 del ao 2 el clculo del TAM
produce el siguiente resultado:
2.922 + 250 - 198 = 2.974
y al final del perodo 2:

2.974 + 491 - 545 = 2.920
As, cada nueva cifra de TAM abarca un ao completo, representn

dose las diversas estaciones (suponiendo que, de hecho, los efectos esta
cionales sean realmente anuales). Como es lgico, el TAM slo puede cal
cularse cuando se est en posesin del historial completo anual del
producto y, en cualquier caso, se precisa una buena dosis de reflexin
para decidir si debe dejar de utilizarse porque el producto se ha modifi
cado en tal medida que el historial de ventas previo carece ya de relevan

cia. Todos los TAM que vayan obtenindose debern analizarse a fin de
detectar cualquier tendencia continua en forma de porcentaje de creci

miento, negativo o positivo, respecto a un perodo de tiempo. Las cifras
del cuadro 12.1 evidencian una firme tendencia al crecimiento (alrededor
de un 30 %)durante todo el ao 2.
Nuevo promedio = promedio anterior + a x error
As, para calcular un promedio mediante el ajuste exponencial, tan

slo se precisa encontrar el error existente entre el ltimo resultado y el
promedio anterior, multiplicndolo por a y sumndole el promedio ante
rior de nuevo. Se trata de un proceso idneo para el empleo del ordena
dor, ya que no es necesario almacenar todas las cifras reales anteriores de
ventas por perodos, sino tan slo la cifra del promedio anterior.
Cuanto mayor valor se le conceda a a, tanto mayor ser el peso
dado al ltimo resultado en comparacin con los anteriores al calcular el
nuevo promedio. Todos los resultados previos contribuyen al nuevo pro
medio, si bien en proporciones que decrecen cada vez ms despacio hasta
que las primeras devienen absolutamente insignificantes (razn por la que
denominamos exponencial al proceso). Con un valor de a de 0,2, el nuevo
promedio encierra un 20 % del resultado anterior, pero tan slo un 1 %
del correspondiente a 14 meses antes. Si dicho valor es de 0,1, slo se
tiene en consideracin un 10 % del ltimo resultado, si bien sigue in
cluyndose un 1 % del correspondiente a 22 perodos antes.

El ajuste exponencial debe partir siempre de un promedio anterior;
por tanto, si se trata de un nuevo producto que carece de historial, es ne
cesario realizar un clculo inicial de ventas del que pueda partir el pro
ceso; en funcin del valor a empleado, los efectos de esta estimacin
inicial permanecern largo tiempo en cada nuevo promedio. El clculo re
fleja toda tendencia continua al crecimiento o decrecimiento, aunque
siempre con un intervalo de tiempo, por lo que nunca proyecta tendencias
244
que se estn produciendo en ese mismo momento. No se tiene en cuenta

la estacionalidad en la frmula bsica. Por consiguiente, este mtodo no
puede emplearse como sustitutivo del registro por perodos de las ventas
pasadas y no constituye, como a veces se cree, un procedimiento de previ
sin automtica del volumen de ventas.
245
tico cada 4 semanas, para lo cual habr que tener en consideracin dentro
de cada uno de los perodos los siguientes aspectos:
1. Volumen de ventas en el mismo perodo de aos anteriores.

2. Tendencia de crecimiento, negativa o positiva, en forma de por
centaje anual extrado de las cifras del TAM.
3. La pauta de estacionalidad predicha para el ao en curso en forma

Otros procesos
Como es lgico, pueden realizarse con ordenador anlisis mucho ms

complejos para tomar en consideracin este y otros puntos. Muchos de
estos sistemas consisten en un anlisis de las pautas que se detectan en las
cifras de ventas anteriores a fin de encontrar una frmula matemtica que

se ajuste ms estrechamente a ellas y proyectarla en el futuro. El gran in
conveniente que presentan es que cuanto ms avanzados y perfeccionados
son, mayor nfasis se pone en ios aspectos numricos del pasado de tal
forma que el lego se ve incapaz de comprenderlos. Ello complica si cabe

an ms la aplicacin del raciocinio al modificar los clculos realizados,
esto es, al tener en cuenta determinados datos que no se han considerado
en las cifras anteriores pero que quiz presenten mayor importancia en el

futuro. Los complejos mtodos matemticos de previsin pueden resultar
contraproducentes, pues los que recurren a ellos terminan por no estar se
guros de qu se ha tenido en consideracin al final.
La previsin repetitiva
de ndice porcentual para cada perodo.

4. La tasa de error de los pronsticos anteriores del ao.
5. Las ventas acumuladas en comparacin al objetivo inicial para el
ao en curso.
6. Todos los pronsticos previos para el perodo considerado.

7. Cualquier circunstancia especial, como una promocin, lanza
mientos de nuevos productos o escasez de existencias, que pudiera
haber afectado a las ventas en perodos anteriores.
8. Cualquier circunstancia similar que se prevea para el futuro.

Los puntos 1 a 6 de esta enumeracin pueden sin duda concretarse en
una frmula numrica que especifique con exactitud el peso que ha de
concederse a los diversos factores, de manera que el ordenador est en
condiciones de realizar el anlisis automticamente. La dificultad residira
en decir qu valores han de emplearse. Al realizar manual o mentalmente
estas previsiones resulta particularmente til reunir todas las cifras perti
nentes en una hoja de papel al efecto, un modelo de la cual sera el que
reproducimos en la figura 12.2.
Comenzamos enumerando, en la lnea superior, las ventas reales de
aos anteriores desglosadas por perodos. Todas las empresas han de de
signar un perodo anual fijo a efectos de planificacin y presupuestos, sea
La previsin de las ventas de un artculo determinado constituye nor

malmente un proceso repetitivo, que requiere un nuevo clculo para cada
perodo de planificacin. Las previsiones han de elaborarse para ms de
de diciembre a enero o cualquier otra poca. La figura 12.2 presenta los
un perodo, preferiblemente para todo un ao. De esta forma, cuando se
lleve a cabo un clculo para cada nuevo perodo se podr tener en cuenta
toda la serie de estimaciones anteriores realizadas para l, de forma tal
que se puedan establecer las circunstancias que han provocado los posibles
mente del ao de planificacin en que estn incluidos. De esta forma, en

la parte superior representamos los resultados de los dos o tres aos ante
riores de planificacin (preferiblemente), adems de los correspondientes
al perodo transcurrido del ao en curso con las correspondientes actuali
cambios de opinin. Este tipo de datos resultan de tanto valor al adop
zaciones.
tarse una decisin final como las pruebas ms objetivas.
En la siguiente lnea aparecen los objetivos originales de cada uno de

los perodos del presente ao, a fin de que puedan compararse de inme
Ni qu decir tiene que si los perodos de planificacin van a compa

rarse entre s debern ser, en primer lugar, de igual longitud. Los me.ses
naturales no constituyen elementos satisfactorios en este sentido, ya que el
resultados por ao de planificacin, aunque tambin trataremos de realizar

previsiones para los 13 perodos de 4 semanas a la vez, independiente
diato con las cifras reales que se encuentran sobre ellos. Del mismo modo,
las dos lneas siguientes muestran las cifras reales acumuladas en relacin
a las cifras de objetivos acumuladas. Al final de la lnea se introduce un
nmero de das laborables pueden experimentar variaciones de hasta un

20 %, lo que implica a veces una fluctuacin considerable de las ventas.
comentario acerca de la tendencia de crecimiento que viene implcita en
La divisin anual ms equitativa es la de 13 perodos de 4 semanas, que es
los objetivos, por ejemplo, un crecimiento constante de un tanto por

ciento o un crecimiento inicial seguido por una etapa de equilibrio. Por l
la que emplearemos.
El objetivo se centrar, pues, en la formulacin de un nuevo prons-
timo, hay una lnea que refleja el ndice porcentual de cada perodo, es
246
Peodor
Ai)otare1ns:
545
168
2922
co
decir, las proporciones por las que la produccin anual total va a dividirse
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in
En la mitad inferior del modelo se llevan a cabo series sucesivas de
previsiones para los 13 perodos. Todos y cada uno de los pronsticos han
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491
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2
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co
rs
una lnea donde han de consignarse los errores entre las diversas previ
siones definitivas para cada perodo (la cifra del recuadro) y el total de
ventas realmente conseguido. Las cantidades negativas denotan unas
ventas inferiores a las previstas y las positivas unos resultados superiores.
Trabajar sobre 13 perodos a la vez implica que para el ltimo se ha
lo
nladoictes ecurnso P1revisn
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15
4
11,
brn establecido 13 clculos anteriores, entre ellos el objetivo inicial, antes
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^ CN
de realizarse para los 13 perodos subsiguientes, esto es, al final de las l

neas, las cifras de la previsin vuelven a llevarse al principio. Las que figu
ran bajo el escaln constituyen por tanto estimaciones anticipadas para
el prximo ao de planificacin. En la parte inferior del modelo aparece
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en cada uno de los perodos.
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precisos a medida que pasa el tiempo. Por otro lado, no aconsejamos tra
bajar dentro de los lmites del ao de planificacin en curso; cuando se fi
jan objetivos anuales, las previsiones han de efectuarse para un ao ms
adelante o ms tiempo si la planificacin ha de realizarse con mucha ante
lacin. A principios de ao se suele prever lo que ocurrir hasta el final
del mismo, pero segn transcurre el tiempo va reducindose el horizonte
de dicha previsin hasta quedar en uno o dos meses. El final del ao de
planificacin hace que los directivos se conduzcan como si el ao en curso
fuera lo nico que mereciera su atencin, postergndose cualquier otra
preocupacin por los meses venideros. Trabajar con 13 perodos de antela
cin implica la necesidad de contemplar todo el ao en conjunto, por lo
que en el momento de realizar el nuevo pronstico gran parte de la previ
<a
lo
<N
1
N.
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de llegarse al definitivo. Esto puede parecer un tanto repetitivo, pero que

remos contemplar seriamente el trabajo de previsin, la nica forma de
progresar consiste en practicar y verificar si los intentos son cada vez ms
sin anticipada ya est hecha.

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La responsabilidad por ios beneficios
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Con todas las preocupaciones que trae consigo el clculo de los vol
menes de ventas, es frecuente que la direccin pierda de vista la responsa
bilidad que tiene de los beneficios definitivos. Pretextos para ello no fal
tan, ya que ningn departamento est en condiciones de controlar todos
los elementos y sus representantes siempre pueden negar su participacin
en los resultados finales. En lugar de olvidarse del proceso de obtencin
de beneficios, un buen departamento de mrketing comercial debe intere
sarse cada vez ms en el tema y buscar oportunidades para intervenir en la
toma de decisiones al respecto. Los directores de grandes cuentas y de
ventas han de prestar la mxima atencin al tema e inculcar esta preocu-
pacin en el personal del que son responsables respecto de los compo-.

nentes de los costes en los que puedan influir.
La direccin de marketing comercial responde de dos reas vitales de
costes y, por consiguiente, de las repercusiones de las mismas en la cifra
final de beneficios de la empresa. En concreto, nos referimos a:
1. El nivel global de retribucin comercial que se entrega a carnbio
de los servicios de disponibilidad de distribucin y, de ste, el mar
gen bruto sobre las ventas que puede conseguirse.
2. Los costes que suponen la venta y el suministro a distribuidores en
un volumen acorde con los planes de mrketing de productos y, de
stos, los costes indirectos y el beneficio comercial neto que se
puede conseguir.
La direccin de mrketing de productos no puede planificar el benefi
cio bruto que vaya a generar su estrategia concreta sin formular alguna hi
ptesis sobre los canales comerciales que se van a emplear y, consecuente
mente, el valor neto de la venta a distribuidores. En el plan general, los
EL DOCUMENTO ESTRATEGICO
beneficios comerciales netos y el rendimiento de la inversin de la em
presa habrn de basarse en estas hiptesis y en otras nuevas sobre el nivel

de gastos generales indirectos y la logstica que se precisar como soporte
de aqullos. Es funcin de la direccin de mrketing comercial, sobre todo
si pretende trascender las funciones habituales de un departamento de
ventas, proporcionar un sustrato para estas hiptesis y sentar las bases de
Hemos venido presentando al final de cada captulo una lista de com
probacin relativa a los puntos en l tratados; con ello pretendamos esti

mular la reflexin sobre los aspectos ms problemticos del proceso de
elaboracin de una estrategia coherente encaminada a conseguir la distri
bucin en el mercado. Sin embargo, dicha estrategia no slo ha de ser
un plan coherente para la empresa en su totalidad. Por tanto, deber
concebida: tambin ha de plasmarse sobre el papel, lo que permite pensar

con ms claridad sobre cualquier tema y. al mismo tiempo, sirve de mani
aceptar su parte de responsabilidad en el plan estratgico de la empresa y

participar positivamente en el proceso de control del destino de la misma.
fiesto de poltica y plan de la empresa. El documento estratgico debe ser

objeto de una actualizacin regular; no cabe desviarse de sus lneas maes
tras mientras no medie un debate objetivo y una decisin formal al res
pecto por parte del consejo de administracin.

Esta lista de comprobacin final esboza lo que podra constituir un mo
delo de documento en el que se resumen todos los factores considerados y
asimismo la poltica operativa elegida.
1. Informacin objetiva
Premisas
Resumen de cualquier dato relativo al pas o mercado que pueda re

percutir sobre la estrategia en este momento; por ejemplo:
Situacin econmica y perspectivas.
Evolucin de la poblacin y del nivel de vida.
250
Consideraciones geogrficas y climticas.

Sistemas de comunicacin y transporte.
Avances tecnolgicos.
(Dado que todos estos puntos afectan a cualquier estrategia adems de

la de distribucin, bien pudieran haberse tenido ya en cuenta en el docu
mento estratgico general de la empresa.)
1.2.
Gama de productos
Tipos de productos que se han de distribuir, nmero de artculos de

cada categora, tamaos diferentes de envases, categoras de consumidores
a que se dirige la empresa; nuevos productos planificados. Cualquier rasgo
de las estrategias de mrketing de productos que afecte a la distribucin
EL DOCUMENTO ESTRATGICO
251
2.2. Acuerdos y condiciones de distribucin
Estructura total de precios y retribuciones pretendida para cada sector

comercial. Mtodos de supervisin de los precios de venta al pblico. Me
canismos de descuentos y bonificaciones; bases de las diferencias de pre
cios.
2.5.
Ventas y servicios
Tipo, intensidad y grado de los servicios de venta y apoyo para cada

sector comercial y, consecuentemente, nmero, grados, organizacin y
despliegue del personal correspondiente. Acuerdos de direccin y negocia

cin. Costes totales.
comercial.
2.4.
1.3.
Estructura de la distribucin
Nmero total de puntos de venta de cada categora comercial, con sus
Objetivos de ventas
Volumen programado para el ao entrante a travs de cada sector co

mercial, en relacin a los planes complementarios de mrketing sobre los
productos.
interrelaciones, caractersticas especiales, etc., desglosado por tamao y

regin geogrfica. Cifras actuales de penetracin, disponibilidad de distri
bucin y volumen de ventas por categora.
2.5.
1.4.
cias del volumen programado sobre la distribucin fsica; necesidades de al

macenamiento, transmisin de pedidos, transporte y entrega. Niveles de ser
vicio y acumulacin de existencias necesarios.
Distribucin fsica
En combinacin con los dems departamentos competentes: consecuen

Actividades de la competencia
Principales competidores por tipo de productos, con sus cuotas rela

tivas de mercado y volmenes, mtodos de distribucin y acuerdos con los
distribuidores.
2.6.
2. Poltica operativa
Costes
Costes previstos de la distribucin, tanto variables (retribucin comer

cial) como fijos (equipo de ventas). Costes porcentuales por sector comer
cial en los volmenes establecidos. Conciliacin con los planes financieros
y de mrketing de productos; mrgenes brutos viables por grupo de pro

Mtodo de distribucin
Canales elegidos para la distribucin en el mercado; nmero de distri

buidores a los que se pretende vender directamente y de almacenistas indi
rectos; objetivos de disponibilidad de distribucin. Bases de acuerdo con
los distribuidores, si se han fijado. Grado de concentracin de las ventas
a los grandes clientes.
ductos y sector comercial; restantes costes indirectos. Presupuestos para

promocin y contingencias.

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WB-a-B-H-B-BTTB-S

En este libro el lector encontrar una gua prctica para la

mantenimiento del control de la retribucin de los distribuidores y

informacin y la gestin de las campaas de promocin, asi como la

nica traduccin autorizada al castellano de la obra

The Management of Trade Marketing, pubUcada en len

gua inglesa por la editorial Gower Publishing Company

ducir, almacenar y transmitir parte algima de esta pu

blicacin, cualquiera que sea el medio empleado

sin el permiso previo de los titulares de los derechos de

La venta directa ai usuario

La fundn del distribuidor

De la obra: Arthur Lawrence

De la versin castellana: Ediciones Deusto, S. A.

Depsito legal: BI - 760-85

3. La elecdn de! canal de distribucin

5. La motivacin y retribucin de los distribuidores

La revisin de los territorios

La planificacin de los desplazamientos

El precio de venta ai pblico

9. La organizacin del equipo de ventas

Clculo de los mrgenes de los distribuidores

La informacin como instrumento de control

La informacin sobre los clientes

La base de la retribucin comercial

El descuento por cantidad

El descuento por tamao del pedido

Las funciones del distribuidor

El descuento por pronto pago

La estructura de los descuentos

Modelo de condiciones comerciales

Los costes por actividad

Los recursos necesarios

7. La planificacin de las ventas

La clasificacin de los clientes

La localizacin de la carga de trabajo

Los cdigos territoriales

El clculo de la carga de trabajo

11. Exhibicin y promocin

Las promociones dirigidas al consumidor

La exhibicin como medio de comunicacin

12. El destino de la empresa

Nos permitiremos adelantar al lector parte del contenido de esta obra.

comercial adecuada constituye un componente crtico de la estrategia ge

neral de la empresa. Podemos ir an ms lejos; no tiene sentido anunciar

al consumidor la existencia de nuevos productos si ste no tiene la posibili

tanto, garantizar la distribucin con unos descuentos comerciales acepta

nicas publicitarias modernas comienzan a percatarse de la necesidad de de

GESTIN PRCTICA DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL

ting comercial. Sin embargo, no es ste un libro que se limite a exponer

mismo modo, dichos principios pueden aplicarse a cualquier tipo de mer

los procedimientos de aplicacin varen considerablemente. En este sen

en el mercado, nuestra secuencia avanza lgicamente a travs de etapas

Esta obra sigue la secuencia lgica del desarrollo de una estrategia de

subsiguientes tales como la seleccin racional de los canales comerciales

del control de la retribucin de los distribuidores y la fijacin de precios

que ocuparan cada seccin en la redaccin de una estrategia comercial.

de venta al pblico; el establecimiento de servicios de venta y suministro,

creta. Aunque cada firma suele presentar caracteres propios, y no pueden

todos estos factores en una estrategia coherente.