Direccin Estrategica

Tema 8

Nombre: Joel Alfredo Garca Malpica

Nombre del curso:

Matrcula: 02794501
Nombre del profesor:

Direccion estrategica

Adriana Gonzles

Mdulo:

Actividad:

Tema 3. Preparando la estrategia.

Planeamiento del proyecto

Fecha: Viernes 21 de Octubre del 2016

Bibliografa:

Carrion, J. (2007) Estrategia, de la vision a la accion. Madrid, Espaa. Esic.

David, F. R. (2003). Conceptos de administracion estrategica. 9na. Ed.

Naucalpan de Juarez, Mxico: Pearson Educacin.

Lenz, R. T. (1980). Strategic Capacity. A concept and framework for analysis.

Academy Management Reviw.

Mintzberg, H. (1997). El proceso estrategico. Conceptos, contextos y casos.

1ra. Ed. Naucalpan de Juarez, Mxico: Pearson Educacin.

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. 10. Ed. Naucalpan de

Juarez, Mxico: Pearson Educacin.

The Economist (15 de abril de 2004). Wal-Mart: How big can it grow?
Recuperado de http://www.economist.com/node/2593089

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Tema 8

TEMA DEL PROYECTO

Mejora de gestin de servicios a campo, del departamento de vlvulas de ingeniera y
procesos en Cameron de Mxico.
MARCO TERICO
Planeacin estratgica
Es un proceso complejo que lleva a una empresa hacia un territorio inexplorado. No ofrece
una prescripcin establecida para lograr el xito si no que lleva a la empresa a travs de un
viaje y ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas. La posibilidad de
permanecer al tanto de los errores potenciales y estar listos para corregirlos es esencial
para lograr el xito.
Podemos enunciar algunos errores que se deben evitar en la planeacin estratgica.
Usa la planeacin estratgica para obtener el control sobre las decisiones y recursos.
Llevar a cabo la planeacin estratgica nicamente para lograr la acreditacin o los
requisitos de las regulaciones.
Moverse apresuradamente del establecimiento de la misin o la formulacin de la
estrategia.
No comunicar el plan a los empleados, los cuales continan trabajando sin tener
conocimiento de este.
Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto
con el plan formal.
Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeacin

estratgica.
No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.
Delegar la planeacin a un planificador en vez de involucrar a todos los gerentes.
No incluir a los empleados clave en todas la etapas de la planeacin.
No crear un ambiente de colaboracin que apoye el cambio.
Considerar que la planeacin es innecesaria o poco importante.
Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeacin llevada a cabo es

insuficiente o nula.
Ser tan formal en las planeaciones que la flexibilidad y la creatividad se pierdan.
La direccin estratgica no debe convertirse en un mecanismo burocrtico que se
perpetua a si mismo; mas bien debe ser un proceso de aprendizaje de autorreflexin
que familiarice a los gerentes y empleados de la empresa con los problemas
estratgicos clave y las alternativas posibles para resolver dichos problemas. La

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direccin estratgica no debe volverse ritualista, acartonada, armada, ni demasiado

formal, ni previsible ni rgida. Las palabras apoyadas por cifras, mas que las cifras
apoyadas por palabras, deben representar el medio para explicar los problemas
estratgicos y las respuestas de la empresa. Un papel clave de los estrategas es facilitar
el aprendizaje y el cambio continuo en la empresa.

R.T. Lenz ofreci algunas directrices para la direccin estratgica eficaz.

Mantenga el proceso de direccin estratgica tan sencillo y poco rutinario como sea
posible.
Elimine el lenguaje confuso y misterioso.
Recuerde, la direccin estratgica es un proceso para estimular el aprendizaje y la
accin, no simplemente un sistema formal para controlar.
Para evitar el comportamiento rutinario, vari las tareas, la integracin de equipos, los
formatos de las juntas y la candelarizacion de la planeacin.
El momento ms vulnerable de las organizaciones es cuando estn en la cumbre del xito.
-R. T. Lenz
Proceso de planificacin estratgica.
El proceso clsico de formulacin de la estrategia considera a la organizacin como una
unidad lgica de los factores, pero adems, considera la intervencin de un actor nico y
racional (la alta direccin, cuya racionalidad es esencialmente de tipo tcnico - econmico)
que sabe definir perfectamente objetivos y un sistema de preferencias, apoyndose tambin
en mtodos e instrumentos analticos a fin de intentar optimizar esfuerzos.

En otros

trminos, estamos en presencia de un modelo racional de toma de decisiones con las

limitaciones que ello implica y derivadas principalmente de una racionalidad limitada por el
decisor, as como la existencia de grupos influyentes. El esquema clsico es el siguiente:

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En sustitucin de lo clsico descrito anteriormente surge un enfoque distinto de formulacin

de estrategia en el cual cobran toda su importancia las variables del comportamiento
organizacional y de poder, enfoque influido por otros modelos de decisin. En realidad lo
que ha ocurrido es un enriquecimiento ms que una desaparicin, el proceso formal y
analtico de planificacin estratgica continua dando importancia a la perspectiva econmica
y a tener un planteamiento riguroso.
En la actualidad, el proceso estratgico se ha considerado tambin como el producto de un
conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones individuales clave. En
organizaciones complejas es el resultado de un proceso que concierne a toda la
organizacin, ms que a la concepcin maestra de un decisor, y esto debido principalmente
a la dificultad de reconciliar las oportunidades de un entorno incierto con las capacidades no
siempre claras de la organizacin, los

recursos limitados y los valores personales

sumergidos que existen.

El xito de la estrategia no depende solamente de la pertenencia y calidad de su
formulacin, desde el punto de vista tcnico - econmico, sino que tambin est ligado al
grado de aceptacin por los distintos actores. Los actores no tienen, a priori, ninguna razn
de adherirse al proyecto de los directivos.
Por lo tanto en el proceso de formulacin de la estrategia es necesario identificar y explicar
todos los elementos integrantes a fin de que la estrategia no nazca muerta. La formulacin

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clsica, es til, pero insuficiente y su uso exclusivo puede provocar consecuencias

indeseables para el desarrollo de la organizacin, es decir puede generar respuestas
defensivas e incluso ofensivas que obstaculicen la ejecucin correcta de la estrategia
diseada. Por otra parte est probado que para llevar a la prctica eficazmente una
estrategia se consideran como elementos fundamentales los siguientes:

la estructura

organizativa, el estilo de direccin, el liderazgo, el sistema de motivacin, el grado de

participacin, el sistema de informacin, las normas, reglas y procedimientos, etc.
Basado en la adaptacin a nuestra cultura y en la experiencia acumulada durante la
elaboracin de estrategias, se presenta el siguiente esquema general del proceso general
de formulacin de las mismas el cual da una descripcin secuencial de las principales
actividades, sin embargo, es necesario destacar que tal proceso no es lineal, sino iterativo
con la vuelta a etapas o pasos anteriores. La razn principal se debe a que, como en todo
proceso decisorio, las condiciones de incertidumbre y de informacin insuficiente hacen
necesario un tanteo para aproximarnos a la solucin. Adems de la

constantemente

interaccin entre estrategias diseadas y elegidas y un entorno turbulento.

Cultura organizacional
Por ser este aspecto el ms desconocido y difcil resulta prctico profundizar sobre el
mismo. La aparicin de publicaciones hacen referencia a la influencia que tiene la cultura
organizacional en la formulacin e implementacin de estrategias. Schein (1985) define la
cultura como modelo de presunciones bsicas que son inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna. Para Pettigrew (1979) la cultura se manifiesta
por smbolos (lenguaje, mitos, etc.) que son creados y difundidos por directivos para influir
sobre los comportamientos de los miembros de la organizacin. As aparecen varias
definiciones sobre la cultura organizacional.

En todas las definiciones encontramos

elementos fijos por ello podemos definir la cultura organizacional como conjunto de
valores, creencias, actitudes, expectativas , etc. comunes por lo menos a la gran mayora
de los miembros de la organizacin, que influyen sobre sus comportamientos en el
contexto de su trabajo.
La cultura tiene un carcter multidimensional, por ello puede analizarse en varias
dimensiones estas son las siguientes:

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Inducida por la evolucin de la organizacin, vara segn la situacin particular que la

empresa ha alcanzado.
Inducida internamente dada por las circunstancias con respecto a la forma de afrontar los
problemas y las consecuencias.
Inducida externamente dada por las relaciones entre la organizacin y su entorno y las
consecuencias que se derivan de las formas de llevar las relaciones.
Muchos han sido los trabajos orientados a demostrar la correlacin entre cultura y
desempeo organizacional, entre ellos los que sealan que la cultura puede facilitar la
implementacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas, o al
contrario, convertirse en un bloque invisible de obstculos para el cambio estratgico y
otros que indican que existen otros factores, adems de la cultura, que tambin pueden
contribuir a un buen desempeo. Las deducciones que se pueden derivar de ello es que
cuanto ms fuerte y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, ms
difcil, es lograr una congruencia entre ambas.
Qu debe hacerse cuando la estrategia y la cultura son incompatibles? Cambiar la
estrategia? La cultura de la organizacin, pocas veces, est tan arraigada como para
llevar a la renuncia de un cambio estratgico necesario. El cambio de la cultura no es
imposible, aunque s puede resultar lento y costoso, por otra parte una cultura dbil se
podr modificar ms fcilmente.
Atendiendo a que la cultura es invisible y suele ser desconocida es necesario estudiar
para conocerla y entenderla, para ello deben emplearse los instrumentos adecuados. Ver
instrumento de anlisis cultural.
Liderazgo
El trmino poder se puede utilizar para describir la facultad, capacidad o libertad para llevar
a cabo una determinada accin. Tambin se describe como la habilidad de una persona o
grupo para ejercer influencia sobre el comportamiento de otros.
Dentro de las organizaciones, las dimensiones que tiene el poder pueden ser de dos
tipos:

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Estructural: se basa en la posicin, el cargo o el rol de poder, formas de eleccin,

sustitucin o sucesin.
Dentro de las empresas u organizaciones tenemos el organigrama o la estructura de
cmo est compuesta la empresa, as como los reglamentos, normas o estatutos. Este
poder estructural permite definir y hacer las revisiones o cambios que se requieren a las
formas de eleccin o sucesin de los diferentes cargos o posiciones, y a la capacidad
para redefinirla ms eficientemente.
Personal: la forma en que es ejercido el poder. Esta dimensin del poder personal es la
manera en que una persona ejerce el poder, esto es, por las circunstancias que se
generan.
Dentro de las dimensiones personales del poder, el rol que se asume puede tener los
siguientes alcances:
De autoridad: suma aptitudes personales a las facultades y alcances del diseo del rol de
poder, como conocimientos, habilidades y actitudes. Estos roles dependen de las
circunstancias o situaciones que requiriramos para ejercer el poder dentro de la
empresa, tambin dependen de nuestras creencias, formacin, etc.
Burocrtico: utiliza solamente las reglas de la organizacin.
Delegado: este poder se basa en las facultades o competencias que le confiere el
superior inmediato.
Liderazgo: posee la capacidad de influir sobre el equipo de personas, para que se logren
los objetivos y metas del grupo. Es aquella persona que sabe cmo llegarle a la gente.
Un ejemplo muy simple, de qu manera se pedira a la secretaria que traiga una taza
caf:
o

De autoridad: podemos tener la habilidad de pedir este caf de una manera

amable, con respeto y lo podemos haber hablado antes, pero y cundo
hay una visita? Entonces slo solicitaremos el caf.

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Burocrtico: en este caso tendramos que ver si en el contrato dira que es

responsabilidad de la secretaria llevar el caf, porque si no est en el
contrato, entonces no va a suceder.

Delegado: si nuestro jefe o superior nos pide que llevemos caf, le diremos
a nuestra secretaria que el jefe lo pide.

Liderazgo: en este rol va a ser muy diferente; pedir una taza de caf
depende de cada uno de nosotros. A lo mejor se vera bien que t le lleves
de vez en cuando una taza de caf a la secretaria. Hoy por m, maana por
ti.

Hay una relacin importante entre poder y liderazgo en las organizaciones, para la
elaboracin y ejecucin de la estrategia.
Para que se desarrollen las actividades que nos llevarn a los objetivos deseados, es
fundamental la parte del poder, para ejercer influencia sobre el comportamiento de otros,
para que esto no sea una parte negativa; es ah donde entra el saber cul estilo o teora
de liderazgo usar, para as desarrollar una ventaja competitiva y posicionarnos en el
mercado.
Liderazgo empresarial
Es aquel tipo de liderazgo que es ejercido por la persona a cargo dentro del mbito
empresarial y que posee la cualidad de comunicarse de forma exitosa con los empleados
al momento de hacer recomendaciones o sugerencias, formando unvnculo con los
trabajadores y el objetivo a conseguir de dicha empresa, por lo cual es reconocido por los
trabajadores como un lder dentro de la empresa, su principal funcin es la de ocuparse
de el perfecto funcionamiento en todas las reas de la organizacin para as obtener el
xito.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Nombre: Cameron, A Schlumberger Company

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Giro: Gas, Petrleo y energa. Proveedor global de equipos para el control de la presin,
el procesamiento, control de flujo y sistemas de compresin, as como servicios de
gestin y de posventa de proyectos para las industrias de petrleo y gas y de procesos.
Cameron International Corporation (anteriormente Cooper Cameron Corporation, CCC) es
una compaa Fortune 500 y un proveedor global de equipos para el control de la presin,
el procesamiento, control de flujo y sistemas de compresin, as como servicios de
gestin y de posventa de proyectos para las industrias de petrleo y gas y de procesos.
Emplea aproximadamente a 23.000 personas y tiene su sede en Park Towers South,
Houston, Texas. En 2006 Cooper Cameron pas a llamarse oficialmente "Cameron".
A travs de las disciplinas de petrleo y gas, en todo el mundo, Cameron disea,
desarrolla, califica

y fabrica el catalogo ms amplia en la industria de las vlvulas.

Cameron no puede ser igualado en experiencia, la cual, nos ha permitido crear un

proceso sin fallas, que fusiona las mejores prcticas en la industria, con soporte y servicio
integral.
Contexto: Cameron se organiza en las siguientes divisiones.

Sistemas de Perforacin y Produccin: Fabrica equipos de control de presin y

ofrece servicios de postventa para todo el mundo en tierra, el mar y las
operaciones de petrleo submarino y de perforacin de gas y produccin. Tambin
ofrece servicios de diseo de sistemas y gestin de proyectos para las
operaciones mundiales de petrleo y gas costa afuera de finalizacin.
A travs de su adquisicin de la compaa perforadora LeTourneau Technologies,
tambin fabrican equipos de perforacin incluyendo Top Drives, malacate, mesas
rotativas y bombas de lodo, as como diseos y componentes para equipos de
perforacin autoelevables (jackup).

Vlvulas y medicin: Fabrica equipos de control de flujo y proporciona servicios de

postventa para operaciones de produccin de petrleo y gas en todo el mundo en
tierra, en el mar y submarinos, oleoductos y de proceso.

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Diseos de sistemas de medicin: Fabrica y distribuye la medicin y la

instrumentacin de control para las industrias de petrleo-gas y de control de
procesos globales.

Sistemas de procesos:

Proporciona equipos de proceso y los servicios de

postventa para todo el mundo, y las operaciones de produccin y refinacin de

petrleo y gas en tierra y alta mar.
Nacional o internacional: Emplea aproximadamente a 23.000 personas y tiene su sede
en Park Towers South, Houston, Texas. En 2006 Cooper Cameron pas a llamarse
oficialmente "Cameron".
A travs de las disciplinas de petrleo y gas, en todo el mundo, Cameron disea,
desarrolla, califica

y fabrica el catalogo ms amplia en la industria de las vlvulas.

Cameron no puede ser igualado en experiencia, la cual, nos ha permitido crear un

proceso sin fallas, que fusiona las mejores prcticas en la industria, con soporte y servicio
integral.
Cameron Valves & Measurement inicio sus operaciones, obteniendo una buena demanda
por parte de los clientes, pero siendo ineficiente al cubrir esas necesidades. Cameron
EPV Aftermarket se ha vuelto un equipo de respuesta a los trabajos por garanta, dichas
actividades de mantenimiento son el respaldo que aporta la marca ante cualquier
anomala o desperfecto de un equipo nuevo, son tareas que no requieren promocin por
si mismas, pero como en cualquier negocio, las tareas de garanta no promueven la
rentabilidad del departamento, pues solo provocan horas-hombre invertidas, desgaste de
herramientas y repuestos consumidos; sin redituar nada.
Dicho esto podemos generar las siguientes preguntas: quin o que grupo se encarga de
gestionar todos aquellos trabajos de mantenimiento que no son inherentes a los equipos
nuevos?, qu pasa con aquellas vlvulas y aditamentos que llevan largo tiempo
operando, sin mantenimientos o inspeccin?, qu se hace con los equipos a los que la
garanta ya no cubre y presentan fallas?. Cameron sabe que este es un nicho de
mercado, y aunque los mantenimientos post-garanta no son nuevos en la industria,
personal de Cameron arreglando equipos de Cameron en el pas si lo es.

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Muchas veces la decida o la negacin por buscar servicios de calidad, orilla a clientes a
comprar servicios baratos y al alcance, arrojando resultados fatales y que reducen la vida
til del producto.
Los servicios que estn fuera de garanta deben, contrario a equipos nuevos, ser
vendidos y promovidos por personas que tengas las habilidades tcnicas y comerciales
del medio o industria; que puedan coordinarse con supervisores de contratos y gerentes,
para poder ganar licitaciones. Cameron EPV Aftermarket cuenta con la persona capaz de
promover la marca y vender el trabajo de mantenimiento, de manera que los clientes
queden convencidos de que trabajar con especialistas es la mejor opcin y se obtiene el
resultado esperado.
Caso contrario es la manera de planear los servicios, no se cuenta con estrategias
definidas, la cultura organizacional se ve detenida por los anglicismos, por no contar con
un equipo de planeacin nacional; bsicamente, lo distante que se encuentran los grupos
estratgicos del pas con las empresas y compaas con el problema real, en donde
debera haber gente igual de capaces que aquellos que venden el producto y servicio.
Los reportes solicitados por la direccin estratgica alcanzaban los dos extremos de una
mala redaccin; muy extensos, con evidencias fotogrficas sin fundamento e informacin
innecesaria y por otro lado, estaban los reportes demasiado cortos, sin datos del cliente,
equipo reparado y cronograma de actividades; sin evidenciar la falla de manera visual y
sin numero nico consecutivo para archivar.
El personal tcnico y especialistas de EPV Aftermarket esta ante la necesidad de crea una
clula nica de servicios en campo, en la cual todos los elementos estn en coordinacin
continua y planeacin constante de sus actividades, as en conjunto que se pueda atender
a todo los equipos que maneja la marca y las tareas llevadas a cabo en ellos y que pueda
ser de fcil consulta y compresin lo que los gerentes y lideres quieren lograr, y que
tambin estn enterados, tanto personal ajeno al departamento, como para supervisores y
gerentes de las reas de apoyo.
OBJETIVO DEL PROYECTO
Objetivo general

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Mejorar la gestin estratgica, para cambiar el modo de ejecutar los servicios a campo,
realizacin y documentacin.
Objetivos especficos
1. Desarrollar un plan estratgico acorde a las necesidades del negocio y que
satisfaga el mercado.
2. Involucrar a todos y cada uno de los empleados en las decisiones de la clula de
accin.
3. Incrementar la captacin y retencin de los clientes.
4. Crear directrices que prevengan problemas como los que actualmente sufre la
empresa.

INTRODUCCIN
Descripcin de los contenidos, con la finalidad de dar al lector una idea general

Para muchas empresas, Cameron y sus productos son sinnimo de calidad. La marca
garantiza que los productos entregados al cliente se adecuaran a las necesidad del
proceso y mejoraran el control y funcionalidad del mismo. Cameron continuamente se
abre paso a nuevos mercados y hace llegar sus servicios y productos a los lugares donde
la industria del gas y petrleo lo requieren.
El departamento de Valves & Measurement tiene presencia en el pas desde hace
dcadas, pero la adicin de un equipo con personal altamente capacitado y con la
experiencia en el rea, que se dedique exclusivamente a la atencin de las mltiples
marcas pertenecientes a Cameron se remonta a solo 2 aos. El nombre que recibe el
nuevo departamento en Mxico para tratar las vlvulas es Cameron EPV Aftermarket.
Generalidad del tema
Tradicionalmente ha sido una constante la preocupacin de las administraciones por
incrementar su eficiencia organizacional, sin embargo actualmente esto no es condicin
suficiente para garantizar el xito debido al incremento, cada vez mayor, de la
interrelacin de la organizacin con el entorno turbulento. La experiencia demuestra que

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el xito y la supervivencia, a largo plazo, de las organizaciones dependen tambin de los

progresos de su eficacia, mientras que los cambios internos afectan fundamentalmente su
eficiencia. Una organizacin sometida a los efectos del entorno turbulento puede fracasar
a pesar de ser muy eficiente. Segn Drucker, no es hacer las cosas correctamente, hay
que hacer las cosas correctas.

Objetivo de la investigacin
Buscar la formulacin de la estrategia organizacional para recoge el planteamiento de la
planificacin estratgica, ampliando el alcance del anlisis desde las variables tcnico econmicas hasta las variables socio poltico - culturales.
La estrategia que guiar el comportamiento y la actividad de Cameron V&M como
organizacin en el futuro, es el resultado de la conjuncin de tres elementos:

Las aspiraciones de la empresa

Las oportunidades y amenazas del entorno
Las capacidades internas de la organizacin

El esfuerzo por encontrar la solucin al problema estratgico quedara en gran parte

estril sin la necesaria preocupacin por dotar a la organizacin de las condiciones
estructurales e instrumentales para ejecutar correctamente la estrategia formulada.
A pesar de haberse realizado una buena planificacin estratgica uno de los motivos del
fracaso o del xito de la misma, es la falta de seguimiento y control en relacin con su
implementacin prctica.
Estructura del trabajo
Podemos estructurar el proyecto para generar una correcta Direccin Estratgica
conforme a los siguientes pasos,

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Concientizando que la estrategia implica cambios

Construyendo una visin estratgica

Invirtiendo en capacidad estratgica

Convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele:

los aspectos fuertes y dbiles internos de la organizacin

las oportunidades y amenazas externas a la organizacin

la construccin de los escenarios futuros

Asumiendo la flexibilidad como un principio.

Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

esto puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas.

DESARROLLO DEL PROYECTO
Clima organizacional
Podemos dividir el clima de la organizacin, por su particion en tres factores importantes:

Jurdico: Cameron de Mexico S.A. de C.V., es un

empresa legalmente

constituida, registrada ante la CANACO SERVYTUR VERACRUZ, y que cuenta

con toda la documentacin legal y cumple con la normatividad tributaria vigente.

Financiero: Esta vinculada con un banco, con el cual ha tenido buenas

relaciones crediticias, pero no se tiene planeado acceder a crditos significativos
para invertir en sus activos fijos o mejorar la infraestructura ya que la existente es
adecuada para su buen funcionamiento.

Social y cultural: la organizacin est dirigida por sus propietarios, (actualmente

la compaa Schulemberg acaba de absorber a Cameron), quienes tienen un
nivel de profesional y poseen un amplio conocimiento en negocios y el campo de
la manufactura de equipos y servicios varios para la industria petrolera, fruto de la
experiencia adquirida a lo largo de los aos que lleva en funcionamiento.

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La empresa esta en condiciones o en la disponibilidad de que sea introducida una

nueva estrategia organizacional?
Cameron en este momento ya esta traicionando a un nuevo modelo organizacional,
modelo de clase mundial, este estatus se lo ha otorgado schlumberger, la empresa
lder en la produccin y tratamiento de gas y crudo en todo el mundo. Cameron no
solo ser uno con schlumberger, si no que adoptara sus lneas de accin, polticas
internas y modelos de negocios, tambin el capital humano se vera alterado, ya que
los servicios sern integrales, se creara una coalicin, encaminada a dejar de
sectorizar los trabajos y unificar los costos de servicios.
Liderazgo
Para entender mejor este apartado, es importante conocer la manera en que se
estructura el departamento uno de los tantos departamentos de cameronschlumberger, con el que se apoyo el desarrollo de este reporte de proyecto.

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Mike
Pelezo

Vice Presidente
Servicios

Ken
Knapp

Director de Servicios
Norte y sudamerica

Daniel
Rodriguez

Regional Manager
LatAm

Kevin
Guittens
Manager de

Servicio

Lizzana
Darrica

Especialista de
Materiales

Marcia
Kantchan
Auxiliar

Administrativa

Joel
Garcia

Trevor
Pierre
Supervisor de
Servicios

Julio Ortiz

Field Services
Specialist I

Chris
Jones
Advance F. S.

Field Services
Specialist I

Specialist

Alex
Sookoo

Field Services
Specialist II

Louis
Field Services
Specialist II

Todas estas personas se ubican dentro de uno de los nuevas teoras de liderazgo,
llamada lidere transformacionales. Los cuales pueden describirse por los siguientes
puntos, y cada uno dicta cuales son sus responsabilidades dentro de la organizacin
y para con sus colaboradores.

Carisma: proporciona visin y sentido de misin, inculca el orgullo, la

confianza con respecto a las ganancias.

Inspiracin: comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los

esfuerzos, expresa los propsitos importantes de manera sencilla.

Estmulos intelectuales: promueve la inteligencia, racionalidad y solucin

cuidadosa de problemas.
Consideracin individualizada: da atencin personal, trata a cada empleado

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individualmente, los motiva, aconseja.

Planteamiento de la estrategia
Estrategia corporativa

La estrategia corporativa puede ser mas digerible si primero se definen los

componentes de una lnea de Aftermarket, y que tomemos en cuenta, son
relativamente similares a cualquier otra lnea de servicios, de cualquier otra
empresa, estos se describen a continuacin:
1. Tcnicos de campo (outsourcing): Personal capacitado ajeno a la

empresa, encargado de prestar sus actividades como auxiliar en los

trabajos de mantenimiento e inspeccin.
2. Especialistas de Campo: Unidad directriz encargada de coordinar

las actividades en campo, gozan de contratacin directa y base en la

empresa.
3. Servicios por garanta: actividades realizadas como valor agregado

al producto vendido, y corren por cuenta de Cameron, en esta seccin

se incluye tambin el anlisis de, posiblemente, los dos elementos
ms importantes del servicio, como son anlisis de causa-efecto y
FPR (Field Performance Report).

4. Servicios

por

contrato:

son

actividades

de

mantenimiento,

reparacin o re manufacturacin de algn producto proporcionado por

Cameron, en los cuales la garanta se ha terminado, o se ha
incumplido algn lineamiento de la misma.

Estratgica competitiva
El proceso se inicia expidiendo una orden de servicio, donde se dan las
instrucciones especficas para la realizacin del trabajo y contiene la siguiente

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informacin:

ORDEN DE SERVICIO No.

FECHA:
TIPO DE
TRABAJO

DESCRIPCION DE

CLIENTE

TIPO DE VALVULA

OBSERVACIONES

LA ACTIVIDAD

El coordinador, supervisor, almacenista y auxiliar administrativa se preparan

otorgando el material, herramientas, transportacin y viticos necesario y lo
traslada al sitio de trabajo, disponindolo cerca del lugar donde se realizaran las
actividades.

Las actividades primordiales a realizar son tres:

1. Levantamiento (materiales, herramientas, equipos, etc.)
2. Llegada al sitio
3. Antecedentes y junta operativa
4. Planeacin previa y descripcin del trabajo
Previamente al inicio de los trabajos, los tcnicos encargados alistan las
herramientas, haciendo el montaje respectivo segn la vlvula que se vaya a
reparar, esta operacin varan en tiempo y complejidad segn el trabajo. Una vez
la las herramientas estn listas se inicia la actividad en donde a travs de
cambios de procedimientos descriptivos y validados por agentes de calidad se le
da forma a los trabajos de manteamiento.

Una caracterstica clave de este cada proceso o etapa de un mantenimiento es la

realizacin de todo bajo los lineamientos tcnicos con la que son planeados los

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trabajos los cuales se controla con un formato conocido como variador y para
cada actividad es diferente.

Las graduaciones de tiempo-dificultad a las que deben funcionar estas

actividades para que el producto no sufra alteraciones si se trata de un
mantenimiento por garanta, son consignadas por los especialistas en las hojas
de trabajo, para ponerlas en prctica

en cada cambio o montaje.

A lo largo del proceso, se mide y se hace seguimiento de las caractersticas del

producto por medio del registro de Inspeccin de caractersticas y se coteja con
fichas tcnicas, en el que cada da se verifica y colocan las medidas,
caractersticas y requisitos.

Dependiendo del perfil de la vlvula que sea, se ordenan los trabajos, los cuales
se van realizando y acumulando a medida que son reparados en campo. Cuando
se empacan, embalan o se regresan al proceso, las distintas presentaciones, se
les adhiere un stiquer donde estn registrados los datos de los productos como:
fecha de reparacin, proceso, numero de serie, en que se produjo, etc.
Evaluacin de ambiente externo
Lo que se pretende en Cameron-Schlimberger es la aplicacin de una direccin
estratgica que a continuacin se presenta mediante los siguientes elementos
logrando una propuesta de mejora.
Comenzando con la VISIN, la cual debe responder a la pregunta bsica Cul
es su propsito? Ser un enunciado muy claro se describen los valores y las
prioridades de una organizacin. La visin correspondiente para el area especifica
de servicios de Cameron es la siguiente es la siguiente:

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Seremos una empresa lder en el ramo de servicios, ofrecemos productos de

calidad, de facil instalacion y manutencion, con la mayor exactitud en el tiempo y
de costo competitivo; adems proporciona una inmensa gama de valvulas,
actuadores y accesarios, contando con un equipo de personas altamente
calificado para satisfacer las necesidades de los clientes y proporcionando
instalaciones de vanguardia para ofrecer un producto-servicio de calidad, en el
momento y tiempo adecuado.
Continuando con la MISIN, que es considerada un importante engrane en la
cadena estratgica de toda empresa, es decir una fuerte razn por la cual la
empresa existe en un contexto determinado, quin realiza determinadas
actividades y que est dispuesta a continuar para lograr la visin de la empresa a
corto, mediano y largo plazo.
Por lo tanto, la misin de Cameron en su area de servicios se detalla a
continuacin:
Cameron, es una empresa privada, perteneciente al ramo de venta y servicios de
la industria de energetivos, con posicion en todo el mundo, cuya misin es proveer
a los consumidores de valvulas, actuadores y servicios varios, de la mejor calidad,
as como asistencia tecnica personalizada. Ofrecemos nuestro servicio con
honestidad y confianza, por medio de la colaboracin de nuestro personal
altamente capacitado y apoyndose en las nuevas tecnologas, comprometidos
con el bienestar y la preservacin del medio ambiente.
Y para concluir esta propuesta de mejora optamos por incluir los VALORES.
Segn Covey Stephen,(1998) los valores humanos estn aunados a los principios
indicados ya que se habla que a nivel organizacin, debemos tener lderes con
principios, por ende se deriva que los valores son aquellos bienes universales que
pertenecen a nuestra naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos
humanizan porque mejoran nuestra condicin de personas y perfeccionan nuestra
naturaleza humana. En resumen son de vital importancia en nuestra sociedad y

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Tema 8

en las empresas de igual forma, as creamos una cultura tica dentro de la

organizacin y sern factor determinante para el desarrollo de la misma.
A su vez Cameron Aftermarket desarroll los siguientes core valious mismos que
se transmiten entre todos los miembros de la organizacin y la alta direccin,
motivo por el cual, se pretende unificar los criterios y familiarizarse con cada uno
de los valores, para formar parte de ste ente econmico, los cuales son:
De acuerdo a lo que nos enuncian Hitt et al. (2003), nos dicen que toda
organizacin cuenta con una cultura organizacional, la cual comprende el conjunto
de ideologas, smbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa
y que influyen en su forma de realizar los negocios. Con ello definimos que
nuestra filosofa organizacional est compuesta por los siguientes valores:
1.- CLIENTES. Los escuchamos y buscamos estrategias para satisfacer sus
necesidades y seguir estando en su preferencia.
2.- SERVICIO. Somos amables, oportunos y eficaces en la prestacin de nuestro
servicio; construimos relaciones a largo plazo con nuestros clientes, ellos son
nuestra razn de ser.
3.- CONFIANZA. Porque realizaremos nuestras labores de la mejor manera, con la
finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes.
4.- COLABORACIN. Para el logro de nuestros objetivos y mejora continua de
nuestros procesos requerimos el aporte de las personas de forma individual y en
equipo.
5.- PRODUCTIVIDAD. Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos
el uso de tiempo y recursos para crear valor.
6.- COMPROMISO. Con nuestros clientes, al brindarles un servicio de calidad; con
la sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal, y con el
medio ambiente, al respetar y cumplir todas las normas establecidas para el
cuidado de ste.
Con esta implementacin de la planeacin estratgica podemos afirmar que se
realiza una propuesta de mejora en la empresa en donde se describen

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minuciosamente el objetivo principal, y los objetivos especficos denotando en que

tiempo se har; claro mediante los valores mencionados anteriormente.