UNIDAD 2

Comportamiento
Organizacional.
ROBBINS. Cap. 11.

Shaereen Hernández Barajas

DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL
 Comportamiento Organizacional

Capítulo 11 Robbins
ENFOQUES BÁSICOS SOBRE EL LIDERAZGO

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden.

John Kotter, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad.

Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de manera formal,
diseñar estructuras organizacionales rígidas y comparar los resultados con los
planes.
El liderazgo se refiere a manejar el cambio; los líderes establecen el rumbo con
una visión de futuro. Robert House, señala que la gerencia consiste en implantar
la visión y la estrategia dadas por los líderes, coordinar y dotar de personal a la
organización y enfrentar los problemas cotidianos.

Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga

sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un
rango gerencial en una organización. Como estos puestos incluyen alguna
autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el
liderazgo sólo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los líderes
son jefes y no todos los jefes son líderes.

El liderazgo informal es tan importante o más que la influencia formal.

Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia
sólidos.

TEORÍAS DE LOS RASGOS

Los medios de comunicación defienden desde hace mucho estas teorías, con las
que distinguen a los líderes de quienes no lo son, analizando sus cualidades y
características personales. Desde 1930, se buscan atributos personales, sociales,
físicos o intelectuales que describan y distingan a los líderes de los demás. Los
esfuerzos de las investigaciones para aislar los rasgos del liderazgo han terminado
en puntos muertos.

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En cambio, si lo que se quería era identificar rasgos que se relaciones

constantemente con el liderazgo, arrojaron los siguientes resultados: seis rasgos
que distinguen a los líderes de los demás son ambición y energía, deseo de dirigir,
honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento del
trabajo. Además, las personas que más vigilan su comportamiento (flexibilidad
para modificarlo según las situaciones), tienen más probabilidades de emerger
como líderes de los grupos que las que menos vigilan su comportamiento.

Las Teorías de los Rasgos tienen al menos cuatro limitaciones:

1) no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las
situaciones, sino apenas en algunas;
2) los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en
las “fuertes”, las situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de
conducta;
3) no hay resultados claros con los cuales separa causas de efectos;
4) lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que
distinguir entre líderes eficaces e ineficaces.

TEORÍAS CONDUCTUALES

Luego de que las teorías de los rasgos no lograran sus propósitos, los
investigadores comenzaron a estudiar el comportamiento de ciertos líderes.
Si las teorías de los rasgos fuesen válidas, los líderes serían innatos. Por otro
lado, si hubiese conductas específicas que identifican a los líderes entonces
podríamos enseñar el liderazgo.

Estudios de la Estatal de Ohio

Es la teoría conductista más difundida y repetida, surgió a fines de los 40. Querían
identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder. Llegaron a dos
categorías que básicamente daban cuenta de casi toda la conducta de la líder
descrita por los empleados. Las llamaron iniciación de estructura y consideración.
La iniciación de estructura, se refiere al grado en el que es probable que el líder
defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir
las metas. Esta definición abarca el comportamiento tendiente a organizar el
trabajo, las relaciones laborales y las metas. El líder que tiene una calificación alta
en esta categoría es aquel que “asigna tareas específicas a los miembros de un
grupo”, “espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos”
y que “insiste en que se cumplan los plazos”.

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La consideración, se describe como el grado en el que es probable que el líder

tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las
ideas de los subordinados y por sus sentimientos.
Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus
seguidores.
Un líder muy considerado es aquel que ayuda a sus empleados con sus
problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales.
Finalmente, los estudios sugieren que una calificación elevada en las dos
categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron
excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los
factores de la situación.

Estudios de la Universidad de Michigan

Tenían como objetivo: detectar características conductuales de los líderes que se

relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, que
nombraron Orientación a los empleados y Orientación a la producción. Los
líderes orientados a los empleados destacaban las relaciones interpersonales,
mientras que los líderes orientados a la producción se inclinaban por los aspectos
técnicos o por las tareas del trabajo, su objetivo principal era cumplir con las
tareas del grupo.
Las conclusiones a las que llegaron favorecían a los líderes orientados a los
empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y
satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción los relacionaron con
una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

La rejilla gerencial

Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional del estilo de

liderazgo, basada en dos estilos “interés por las personas” e “interés por la
producción”.
En esta rejilla de nueve posiciones por eje, permite encontrar 81 estilos diferentes
de liderazgo. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino los factores
dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados.
La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo,
pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del
liderazgo.

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Estudios en Escandinavia

Los investigadores realizan nuevos estudios buscando si una tercera dimensión,

que consideraban que los estudios realizados no consideraban la realidad actual
(más dinámica).
Su premisa es que, con los cambios del mundo, los líderes eficaces deberían
mostrar un comportamiento orientado al desarrollo, es decir, valorar la
experimentación, buscar nuevas ideas y generar e implantar cambios.

Las primeras pruebas son positivas, se ha encontrado un fuerte respaldo para el

concepto de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una
dimensión aparte.
Las investigaciones anteriores que se enfocaban en solo dos dimensiones
podrían no captar adecuadamente el liderazgo en el siglo XXI. Sin embargo, hay
que fortalecer las primeras conclusiones con más pruebas confirmatorias, también
parece que los líderes que manifiestan una orientación al desarrollo tienen
empleados más satisfechos que los consideran más competentes.

Resumen de las teorías conductuales

Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar relaciones

constantes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que
parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el
triunfo o el fracaso.

TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA

Pronosticar el éxito del liderazgo es más complicado que aislar algunos rasgos o
conductas preferidas. La incapacidad de los estudiosos de obtener resultados
constantes los llevó a enfocarse en factores situacionales.
La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia surgiere que en una condición
a, el estilo x será el apropiado, mientras que el estilo y sería más apropiado para la
condición b, y el estilo z para la condición c. una cosa era decir que la eficacia del
liderazgo dependía de una situación y otra poder aislar las condiciones.

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Método de Fiedler

El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un

grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el
que la situación le da el control.

▪ Cómo identificar el estilo de liderazgo.

Fiedler cree que un factor clave en el éxito del líder es su estilo básico como
individuo, para lo cual preparó el cuestionario de compañero menos preferido
(CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las
relaciones. Si uno describe con términos favorables a la persona con quien menos
quiere trabajar, se llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador
menos preferido se trata con términos menos favorables, el encuestado esta más
interesado en la productividad, orientado a las tareas.
Fiedler señala que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. Esto es importante,
ya que si una situación requiere de un líder orientado a las tareas y quien ocupa
ese puesto se orienta a las relaciones, se debe cambiar al líder o modificarla
situación para obtener una eficiencia máxima.

▪ Cómo definir la situación.

Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que definen los factores
situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo.
Estas son:

1. Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que

sienten los subordinados por su líder.
2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un
procedimiento (están o no están estructuradas).
3. Posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la
organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender
y aumentar sueldos.

El paso siguiente es evaluar la situación en términos de estas tres variables de

contingencia. Las relaciones entre el líder y los miembros son buenas o malas; la
estructura de la tarea es mucha o poca, y la posición de poder es débil o fuerte.
Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones entre el líder y los
miembros, más estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor
control tendrá el líder.

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▪ Correspondencia entre los líderes y las situaciones.

Fliedler concluyó que los líderes orientados a tareas son mejores cuando las
situaciones les resultan muy favorables como cuando les resultan muy
desfavorables, y los líderes orientados a las relaciones tendían mejor desempeño
en situaciones moderadamente favorables.
Ahora también dice que los orientados a tareas son mejores en situaciones de
mucho o poco control, mientras que los líderes orientados a las relaciones se
desenvuelven bien en las situaciones de control moderado.

Dado que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo, hay sólo dos maneras
aumentar la eficiencia.
1) cambiar al líder por uno que corresponda a la situación.
2) cambiar la situación para ajustarla al líder, reestructurando las tareas o bien
aumentando o reduciendo el poder que tiene un líder para controlar los factores
como salarios, asensos y medidas disciplinarias.

▪ Evaluación.
En general, los principales estudios del Modelo de Fiedler han llegado a
conclusiones positivas, hay pruebas que sustenta por lo menos partes
sustanciales del modelo. Pero se necesitan variables adicionales si un modelo
mejorado va a llenar los huecos que quedan. Además, no está clara la lógica del
CMP. En la práctica, a menudo es difícil determinar cuál es el estado las
relaciones líder-miembro, qué tan estructurada está una tarea y cuánto poder tiene
el puesto del líder.

• Teoría de los recursos cognoscitivos.

Fiedler y García se centraron en la influencia del estrés como una forma de
desventaja situacional y en cómo la inteligencia y la experiencia de un líder
afectan su reacción al estrés.
La esencia de esta teoría es que el estrés es enemigo de la racionalidad. La
importancia de la inteligencia y experiencia de un líder es diferente en situaciones
de alto y bajo estrés.

Fiedler y García encontraron que las facultades intelectuales del líder se

correlacionan de forma positiva con su desempeño en situaciones relajadas, y de
forma negativa en situaciones tensas. Por el contrario, la experiencia del líder
guarda una relación negativa con el desempeño cuando la tensión es poca y
positiva en las situaciones de mucho estrés.

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En situaciones de alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor su

función de liderazgo que otros líderes no tan brillantes.
Cuando hay un bajo nivel de estrés, los más experimentados se desempeñan peor
que los inexpertos.

Teoría situacional de Hersey y Blanchard (TLS)

El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los
seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto,
que depende de la madurez de los seguidores.

El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficiencia del liderazgo obedece al

hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder, sin importar lo que
haga el líder haga, su eficiencia depende de las acciones de sus seguidores. El
concepto de madurez, se refiere a la medida en que las personas tienen la
habilidad y la disposición de cumplir con una tarea específica.

Los líderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que
su hijo (seguidor), se vuelve más responsable y maduro. La conducta más eficaz
depende de la capacidad y motivación del seguidor. Por lo tanto, la TLS afirma
que:
1. el seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar
instrucciones específicas y claras.
2. el seguidor es incapaz, pero ésta dispuesto a llevarla a cabo, el líder tiene que
exhibir una notable orientación, primero, a la tarea para compensar la falta de
habilidad de aquél, pero también a las relaciones, para convencer al
subordinado de los deseos del líder.
3. el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder tiene que recurrir
a un estilo de apoyo y participación.
4. el seguidor es capaz y está dispuesto a hacerlas cosas, el líder no tiene que
hacer mucho.

Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM)

Esta teoría señala que, por obra de las presiones de tiempo, el líder establece
relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla:
confía en ellos, les presta una atención desproporcionada y son objeto de
privilegios.
Los demás están en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder,
menos de las recompensas preferidas que éste controla y sus relaciones con él
son de autoridad formal.

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Finalmente existen pruebas sustanciales de que los líderes hacen distinciones

entre sus seguidores, de que las disparidades están lejos de ser causales y de
que los seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de
desempeño mayores, menores intenciones de retirarse, mayor satisfacción con su
superior y mayor satisfacción general que los de la periferia.

Teoría de la trayectoria a la meta

Desarrollada por House, actualmente es uno de los enfoques más respetados del
liderazgo. La esencia de esta teoría es que el trabajo del líder consiste en ayudar
a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que
necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la
organización.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

1. Líder directivo: muestra a los subordinados lo que se espera de ellos,

programa el trabajo que se realizará y da lineamientos concretos sobre cómo
cumplir las tareas.

2. Líder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de sus

seguidores.

3. Líder participativo: consulta a sus seguidores y escucha sus sugerencias antes

de tomar una decisión.

4. Líder orientado a los logros: establece metas rigurosas y espera que los
seguidores cumplan al más alto nivel.

House asume que los líderes son flexibles y que puede manifestar cualquier
conducta, dependiendo de la situación.
La evidencia apoya la lógica que subyace en la teoría. Así, el desempeño y la
satisfacción de los empleados recibirán un flujo benéfico si el líder compensa lo
que falte en los empleados o en el trabajo. Sin embargo, el líder que pierde tiempo
explicando tareas que ya están claras o cuando un empleado tiene la capacidad y
la experiencia para realizarlas sin interferencias, sin duda será ineficaz.

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Modelo de participación del líder

Vroom y Yetton la postularon. Ésta relaciona el comportamiento del líder y la

participación en la toma de decisiones. Al reconocer que las estructuras de las
tareas tienen diversas exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias,
señalaron que la conducta del líder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras.

El modelo era normativo, determinaba la forma y el monto de participación en la

toma de decisiones, según lo determinaran las diferentes situaciones.
El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas y cinco
estilos de liderazgo. El nuevo modelo agrega un conjunto de tipos de problemas y
las variables se amplían a:

1. importancia de la decisión
2. importancia de obedecer el compromiso de los seguidores con la decisión
3. si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión
4. que tan estructurado está el problema
5. si una decisión autocrática sería apoyada por los seguidores
6. si los seguidores están convencidos de las metas de la organización
7. si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas
8. si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena
decisión
9. los plazos del líder pueden limitar la participación de los seguidores
10. se justifica el costo de reunir miembros que están en lugares distantes
11. importancia para el líder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones
12. importancia de invitar a la participación como herramienta para fortalecer las
habilidades de toma de decisiones de los seguidores.

Otras teorías demuestran que el estrés, la inteligencia y la experiencia son

variables situacionales importantes, pero el Modelo de participación del líder no las
incluye.
Además, no es muy realista que los gerentes ponderen 12 variables, 8 tipos de
problemas y 5 estilos de liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de
decisión para un problema específico.

Aunque estos investigadores han dado variables contingentes específicas y

verificadas empíricamente que se deben considerar al escoger un estilo de
liderazgo.

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GLOSARIO

1. Conductuales: es un enfoque sistemático para la comprensión del

comportamiento humano y animal, asume que todos los comportamientos son
reflejos producidos por una respuesta a ciertos estímulos en el ambiente, o una
consecuencia de la historia de ese individuo, incluyendo especialmente el
refuerzo y el castigo, junto con el estado de motivación actual del individuo y
los estímulos controladores.
Aunque los conductistas generalmente aceptan el importante papel de la
herencia en la determinación del comportamiento, se enfocan principalmente
en los factores ambientales.

2. Universidad de Michigan: La Universidad de Michigan ofrece excelencia

académica en todas las disciplinas. Somos reconocida como una institución
líder en la educación superior debido a la excelente calidad de nuestras 19
escuelas, colegios y facultades, nuestros facultativos reconocidos a nivel
internacional, nuestras instalaciones, laboratorios y residencias de primer nivel
y por nuestros más de 250 programas de estudio.

3. Camarilla: Conjunto de personas que influyen subrepticiamente en los asuntos

de Estado o en las decisiones de alguna autoridad superior.

4. Subyace: Yacer o estar debajo de algo.

Dicho de una cosa: Estar oculta tras otra.

lo que subyace tras su comportamiento es un gran miedo a lo desconocido.

5. Tangible: que se puede tocar. (material, objeto, persona o cosa)

6. Eficiencia: la eficiencia (del latín eficientĭa) es la capacidad de disponer de

alguien o algo para conseguir el cumplimiento adecuado de una función.

No debe confundirse con la eficacia, que se define como "la capacidad de

lograr el efecto que se desea o se espera".
Eficacia es la capacidad de realizar un efecto deseado, esperado o anhelado.
En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr ese efecto en cuestión con el
mínimo de recursos posibles o en el menor tiempo posible.

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7. Subordinado: Un subordinado es un profesional dependiente de otros

individuos o rangos superiores en una organización. Debe realizar su labor
atendiendo a la gestión y dirección de los mismos.

8. TLS: El TLS mutuo, abreviado como TLS, es un método de autenticación

mutua.
El TLS garantiza que las partes de cada extremo de una conexión de red son
quienes dicen ser, verificando que ambas tienen la clave privada correcta. La
información incluida en sus respectivos certificados TLS proporciona una
verificación adicional.

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