Desarrollo de Estrategias

Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organización,
es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la
funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la
compañía. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos,
organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a
menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación específica.

Estos elementos han mejorado la comprensión de lo que son las múltiples

estructuras de metas organizacionales, la política de las decisiones estratégicas, los
procesos de negociación y los compromisos ejecutivos, la satisfacción en la toma de
decisiones, el papel de las coaliciones en la administración estratégica y la práctica
de "confundir" en la esfera pública.

En éste sentido, existen hallazgos importantes:

 Ni el paradigma de "poder y comportamiento" ni el de los "sistemas formales"

de planeación caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan
los procesos estratégicos exitosos.
 Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas
estratégicos", cada uno de los cuales aborda una clase específica de
problemas estratégicos, de manera disciplinada, pero que se condensan e
incrementan oportunamente en un patrón coherente que se transforma en la
estrategia de la compañía.
 La lógica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna
medida, puede servir como enfoque normativo para la formulación de
elementos claves de la estrategia en grandes compañías.
 Debido a límites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados
entre sí por un enfoque designado "incrementalismo lógico".
 Dicho incrementalismo no es "confusión". Es un enfoque administrativo
propositivo, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y a la integración
tanto de los aspectos analíticos como conductuales de la formulación de las
estrategias.

Los aspectos estratégicos críticos a considerar son los siguientes:

 Estructura organizacional global o su estilo administrativo básico
 Relaciones con el gobierno o con otros grupos de interés externo
 Prácticas de adquisición, desincorporación o de control divisional
 Relaciones y posturas internacionales
 Capacidades de innovación o motivaciones personales afectadas por el
crecimiento
 Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores
sociales cambiantes y
 Medios ambientes tecnológicos del pasado o anticipados.

A menudo sucesos externos o internos, sobre los que la administración

esencialmente no tiene control alguno, precipitan decisiones urgentes, fragmentadas
e interinas que sin remedio, conforman la futura posición estratégica de la compañía.
Las empresas requieren un proceso incremental para manejar los cruciales cambios
psicológicos y de poder que determinan la dirección global del programa y sus
consecuencias. Estos procesos contribuyen a unificar los aspectos analíticos y
conductuales de las decisiones de diversificación. Generan el amplio consenso
conceptual, las actitudes de aceptación de riesgos, la flexibilidad de la organización
y de los recursos, y el dinamismo adaptativo que determinan, tanto la secuencia
como la dirección de las estrategias de diversificación.
Los más importantes de estos procesos son:
 La generación de un genuino compromiso psicológico y del más alto nivel con
la diversificación.
 La preparación consciente para actuar conforme a la oportunidad.
 Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos.
 Desarrollar nuevas costumbres.

Cada uno de los procesos interactúan entre sí, y entre ellos afectan las secuencias
de acción, el tiempo transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera
inesperada.
En cuanto al sistema de reorganización a gran escala, los grandes cambios
organizacionales son parte integral de la estrategia. En ocasiones, esos cambios
constituyen una estrategia en sí mismos; en otras, preceden o precipitan el
surgimiento de una estrategia, y otras veces permiten implantar una estrategia. Sin
embargo, al igual que ocurre con muchas otras decisiones estratégicas, los cambios
macroorganizacionales ocurren en forma incremental y fuera de un proceso formal
de planeación.
La planeación formal en toda estrategia corporativa debe proporcionar una disciplina
que obligue a los administradores a visualizar periódica y cuidadosamente hacia
delante, exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, aspectos estratégicos
y asignaciones de recursos, estimular análisis de plazos mayores de los que se
realizarían en otras circunstancias, producir bases para evaluar e integrar los planes
a corto plazo, ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo
plazo, tales como la investigación y el desarrollo, así como generar un acervo
psicológico y un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los
gerentes pueden decidir a corto plazo.
En cuanto a la toma de decisiones, se deben afinar los compromisos anuales,
formalizar programas de reducción de costos y ayudar a implantar cambios
estratégicos, ya que la planeación se da a partir de la postura general de la
organización.
La estrategia tiene que ver con lo desconocido, más no con lo incierto. Implica
fuerzas tan numerosas y fortalezas que no se pueden predecir los sucesos. La
lógica impone el proceder de manera flexible y experimentalmente, los conceptos
generales hacia los compromisos específicos, concretándolos lo más pronto posible
con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, así como beneficiarnos de la
mejor información que se pueda obtener. Este proceso se llama "incrementalismo
lógico".
El incrementalismo es una forma consciente, propositiva y proactiva de la buena
gerencia. Dirigido en forma correcta, le permite al ejecutivo conjuntar las
aportaciones de los análisis racionales y sistemáticos, de teorías políticas y de
poder, y de conceptos sobre el comportamiento organizacional. Le permite al
ejecutivo lograr conexión e identidad con nuevos rumbos. Le permite lidiar con
relaciones de poder y con necesidades conductuales individuales, y emplear los
mejores datos, informativos y analíticos, y así elegir sus principales líneas de acción.
Para poder conocer a una organización debemos conocer sus sistemas y las
conexiones que existen entre el pensamiento y la acción, para moldear con
destreza, una buena estrategia. La noción de que la estrategia es algo que debe
ocurrir en altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria de una
organización, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica
convencional. Eso explica gran parte de los fracasos en los negocios y en la política
actual.
Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido
formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula. La gente realiza
acciones de una en una y así responde ante ellas, de manera que, en algún
momento, se conforman patrones.
En éste sentido, las estrategias eficaces pueden surgir en los lugares más extraños
y desarrollarse por los medios más imprevistos. No existe un método óptimo para
desarrollar una estrategia.
Algunas estrategias sientan raíces en varios lugares o en cualquier sitio en donde la
gente sea capaz de aprender. Estas estrategias devienen organizacionales cuando
se tornan colectivas, cuando su proliferación se traduce en guía del comportamiento
de la organización en su conjunto.
En una empresa, debe haber cambio. El cambio debe ser continuo y la organización
debe estar en constante adaptación. Esto se debe no a que no exista formalidad en
el momento de implementar una estrategia, sino a que el mercado y la industria
cambian constantemente y como empresa, nos tenemos que adecuar a los cambios
que ellas nos indiquen, ya sea de manera nacional o internacional.
Lo que no logra abarcar la visión convencional es el saber cómo y cuándo promover
el cambio. Un dilema fundamental del desarrollo de las estrategias se ubica en la
necesidad de conciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio, de enfocar los
esfuerzos y acrecentar la eficiencia operativa por una parte, y al mismo tiempo
adaptarse, y mantenerse al tanto de un ambiente externo y cambiante.
Lo que la teoría cuantitativa sugiere es que las estrategias nuevas, se conservan en
revisión en algún rincón de la organización hasta que una revolución estratégica se
hace necesaria. A medida que se desintegra la antigua estrategia establecida,
comienzan a abrirse las semillas de la nueva.
En organizaciones más creativas vemos un patrón un tanto distinto de cambio y
estabilidad, un patrón más equilibrado. Ya sea mediante revoluciones cuantitativas o
por ciclos de convergencia y divergencia, las organizaciones parecen tener que
separaren el tiempo las fuerzas básicas del cambio y de la estabilidad,
conciliándolas mediante una atención subsecuente a cada una de ellas. Múltiples
fracasos estratégicos son atribuibles ya sea a la mezcla de estas fuerzas, o a la
obsesión por una de estas fuerzas a expensas de la otra.
Gobernar una estrategia es entonces conformar un patrón de pensamiento y acción,
control y aprendizaje, así como estabilidad y cambio. Los administradores deben ser
dedicados, contar con experiencia, compenetración con el material, tener un toque
personal, dominio de detalles y un sentido de armonía e integración grupal. Deben
ser sensibles a su entorno y reconocer otros factores que le ayuden en la
elaboración de nuevas estrategias.
La planeación estratégica ha de ser reconocida por lo que es: un medio, no para
generar estrategias, sino para programar una estrategia creada con anterioridad,
para determinar sus implicaciones de manera formal. En esencia, es de naturaleza
analítica, se base en la descomposición: en tanto que la creación de estrategia es,
en esencia un proceso de síntesis. Por ello es que el intento de generar estrategias
mediante la planeación formal casi siempre lleva a la extrapolación de las
estrategias existentes o a la copia de las de la competencia.
El desafío real cuando se modela una estrategia radica en detectar las
discontinuidades que minen a la empresa a futuro. Para ello no existe técnica
alguna, ni programa, tan sólo agilidad mental y resolución de problemas, mediante el
conocimiento del negocio y la administración de los patrones.
La administración en este contexto implica la creación de un clima en el cuál crezcan
las estrategias. En organizaciones más complejas, esto significa la construcción de
estructuras flexibles, la contratación de personal creativo, la definición de amplias
estrategias y la observación de patrones emergentes.
La lógica esencial de la administración integral consiste en que la administración de
alto nivel crea una visión o un sueño, y la administración del nivel medio crea e
implanta conceptos concretos para resolver y superar las contradicciones que
emanan de vacíos entre lo que existe en el momento y lo que la administración
espera generar. La administración de alto nivel crea una teoría global, mientras que
la administración de nivel medio crea una teoría a mediano plazo y la somete a
prueba de forma empírica en toda la estructura organizacional.
La administración del centro hacia arriba y hacia abajo, es un tipo de generación de
información que atañe a la totalidad de la organización. Es capaz de dar cuerpo a la
esencia de una organización, la cuál sobrevive, de manera espontánea, en la
incesante generación de cambios que tienen lugar en el ámbito de los negocios.
En el desarrollo de una estrategia intervienen distintas variables que no deben
seguirse como una regla general ya que cada organización cuenta con una
estructura y un sistema distinto a otras. Todos los elementos que conforman a una
empresa se manejan de diferente manera en sus respectivos círculos, desde su
cultura organizacional, el comportamiento de los empleados, los sistemas que
utilizan, etc.
Es por ello que antes de desarrollar una estrategia debemos conocer bien nuestra
organización desde las raíces y partir de ahí para proponer estrategias, plantear
objetivos, y hacer que sea realmente exitosa.
**Colaboración Especial de: Lic. Iliana Pérez Garduño, egresada de la Licenciatura
en Periodismo y Comunicación Colectiva por la Universidad Nacional Autónoma de
México. Apoyada en la bibliografía: Henry Mintzberg & James Brian Quinn, El
Proceso Estratégico, Editorial Prentice Hall. México, Segunda Edición. México 2003