REINGENIERÍA

REINGENIERA
Ejemplo: IBM Credit

Por: MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY,[*] Traductor: Jorge Crdenas
Nannetti
Nuestro primer caso es el de IBM Credit Corporation, subsidiaria de

propiedad total de IBM, que si fuera independiente se contara entre las cien
compaas de servicios de Fortune. Su negocio es financiar los
computadores, los programas y los servicios que vende IBMCorporation. Es
un negocio muy del agrado de la compaa matriz, pues financiar las
compras de los clientes es sumamente lucrativo.
En sus primeros aos, la operacin de IBM Credit era un modelo de

expediente burocrtico. Cuando llamaba un vendedor para solicitar
financiamiento para un cliente, se comunicaba con una de catorce personas
sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. La persona que
reciba la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el
primer paso.
En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior,
donde estaba el departamento de crdito, y all un especialista registraba la
informacin en un sistema de computador y verificaba la capacidad de
crdito del cliente. El especialista escriba los resultados de la investigacin
en una hoja de papel y la despachaba al siguiente eslabn de la cadena,
que era el departamento de prcticas comerciales.
Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modificar el contrato

corriente de prstamo segn lo que el cliente hubiera solicitado. Prcticas
comerciales tena su propio sistema de computador. Cuando terminaba, una
persona del departamento adjuntaba las condiciones especiales al
formulario de solicitud. A continuacin, la solicitud pasaba al encargado de
fijar el precio, cuarto paso, el cual introduca los datos en un computador
personal para sacar una proyeccin electrnica y determinar el tipo de
inters que se deba cobrar al cliente. Anotaba ese tipo de inters en una
hoja de papel, la cual junto con todas las dems le entregaba a un grupo de
oficina, paso quinto.
All un administrador converta toda esta informacin en una carta de

cotizacin para envirsela por Federal Express al vendedor en la sucursal.
El proceso total consuma seis das en promedio, aun cuando algunas veces
tardaba hasta dos semanas. Desde el punto de vista del vendedor, este
ciclo era demasiado largo porque le daba al cliente seis das durante los
cuales poda buscar otra fuente de financiacin, o ser seducido por otro
vendedor de computadores, o simplemente se poda desanimar de hacer la
compra. Entonces el vendedor llamaba por telfono y llamaba y llamaba- a
preguntar: Qu pasa con mi negocio? Cundo va salir? Nadie le poda
decir, pues la solicitud estaba perdida en algn punto de la cadena.
En sus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trat de hacer
diversas cosas. Por ejemplo, resolvi instalar una oficina de control que
pudiera contestar las averiguaciones del vendedor acerca del estado de su
negocio. Es decir, que en lugar de que cada departamento trasladara la
solicitud de crdito al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficina
de control, que era donde se reciban las llamadas originales.
All un funcionario iba apuntando la terminacin de cada paso antes de dar

curso al expediente. Este arreglo resolvi efectivamente uno de los
problemas: la oficina de control saba dnde estaba cada solicitud en el
laberinto y le poda dar al vendedor la informacin pertinente.
Infortunadamente, esa informacin se lograba a costa de agregar ms
tiempo al ciclo.
Por ltimo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante.
Tomaron una solicitud de financiamiento, la llevaron ellos mismos durante
todos los cinco pasos, y le solicitaron al personal de cada oficina que dejara
a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara esa
solicitud como lo hara normalmente, pero sin la demora de que se quedara
en rumero de papeles sobre el escritorio de algn empleado. As
descubrieron que para realizar el trabajo efectivo se necesitaban en total
solo 90 minutos una hora y media. El resto del tiempo que ya era ms
de siete das en promedio se consuma en pasar el expediente de un
departamento al siguiente -. La administracin haba empezado a examinar
el meollo mismo de la cuestin, que era el proceso global de concesin del
crdito. En realidad, si por arte de encantamiento la compaa pudiera
duplicar la productividad personal de cada individuo de la organizacin, el
tiempo total del ciclo se reducira en solo 45 minutos. El problema no estaba
en las tareas ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del
proceso en s. En otras palabras, era el proceso lo que haba que cambiar,
no los pasos individuales.
Al final, IBM Credit cambi a sus especialistas investigadores de crdito,

fijadores de precio, etc. porgeneralistas. En adelante, en lugar de mandar
una solicitud de oficina en oficina, una sola persona, llamadaestructurador
de negociaciones, se encarg de tramitar toda la solicitud desde el principio
hasta el fin: no ms pases laterales.
Cmo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El viejo

diseo de proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado
(pero profundamente escondido): que cada solicitud era nica en su clase y
difcil de tramitar, por lo cual se requera la intervencin de cuatro
especialistas altamente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la
mayora de las solicitudes son sencillas y claras. El viejo proceso haba sido
superdiseadopara manejar las solicitudes ms difciles que la
administracin pudiera imaginar. Cuando los actos ejecutivos examinaron
con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que ste era poco
ms que trabajo de oficina: encontrar una calificacin de crdito en un
banco de datos, meter nmeros en un modelo estndar, sacar clusulas de
rutina de un archivo. Estas tareas estn perfectamente dentro de la
capacidad de un solo individuo, siempre que ste cuente con el apoyo de un
sistema de computador fcil de manejar y que le de acceso a toda la
informacin y herramientas que utilizaran los especialistas.
IBM Credit desarroll tambin un nuevo sistema muy refinado de

computador para apoyar a los estructuradores. En la mayora de las
situaciones, el sistema les da a estos la gua que necesitan para proceder.
En situaciones realmente difciles, puede obtener ayuda de un pequeo
grupo de verdaderos especialistas - expertos en investigacin de crdito,
fijacin de precios, etc. an aqu, los pasos laterales desaparecieron porque
elestructurador y el especialista trabajaban en equipo.
La mejora del rendimiento que se alcanz con la reingeniera fue

extraordinaria. IBM Credit redujo su ciclo de siete das a solo cuatro horas;
y lo logr sin aumento de personal, sino antes bien con una pequea
reduccin del nmero de empleados. Al mismo tiempo, el nmero de
negociaciones que despacha se centuplic. No aument en un ciento por
ciento sino cien veces ms.
Lo que alcanz IBM Credit una reduccin del 90% en el tiempo del ciclo y
una centuplicacin de la productividad encaja muy bien en nuestra
definicin de reingeniera. La compaa alcanz un avance espectacular de
rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso global. IBM Credit no
se pregunt: Cmo mejoramos la manera de calcular una cotizacin de
financiamiento? Cmo mejoramos el proceso de la investigacin de
crdito? Lo que se pregunt fue: Cmo mejoramos el proceso de otorgar
crdito? Adems, al hacer el cambio radical acab con el supuesto de que
necesitaba especialistas para dar pasos especializados.

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