Caso Practico Unidad 3

Rolando Sánchez Santamaría

Luis Alejandro Forero Barón

Formulación y Evaluación de Proyectos

Corporación Universitaria de
Asturias
Especialización en gerencia
de proyectos
Bogotá - Colombia
2023

Solución al caso práctico

Enunciado

Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente en

estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la compañía

rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando la percepción de los

mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus servidores, a una empresa que

nuevamente estaba al servicio de los intereses de los clientes. Después de que en los primeros

meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se da cuenta que el 90% de la compañía está

enfocada en el negocio de los Mainframes (servidores grandes), los cuales estaban desapareciendo

del mercado. En una reunión con los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió

que la competencia ofrecía precios menores y que con la estructura existente, IBM no podría igualar

dichos precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión,

Gernster determinó que se debía un plan de reducción del precio de venta de los servidores, junto
con un plan de una nueva tecnología, que en caso de no funcionar, haría que cierren el negocio de

Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente salvó al negocio de los mainframes.

Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los resultados financieros no

fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido 400 millones de euros, para un

acumulado de 800 millones de euros. La única porción de la compañía que producía rentabilidad era

servicios, la cual era una unidad bastante pequeña. Una vez pasaron los primeros 100 días de

gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias. Las mismas fueron:

 Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de separar la compañía

en divisiones)

 Cambiar el modelo financiero

 Cambiar la forma de hacer negocios

 Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero

Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron grandes

propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender unidades

improductivas, siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no generaba rentabilidad

y pudo ser vendida a un precio interesante.

En este punto, Gerstner se da cuenta que con tantos proveedores de hardware, software, y demás

herramientas tecnológicas, lo que las empresas necesitarían a futuro serían servicios de tecnología.

Es ahí, cuando decide principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de

información (consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de ésta decisión de IBM

fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC). PWC es una de

las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales para finales de los años 80, habían

desarrollado una división de consultoría significativa. Esta compra se realizó en el 2002. También,
durante el mismo periodo, IBM decidió salir del negocio de computadores personales, vendiendo

dicho negocio a Lenovo, lo que fue finalizado en el año 2005.

La compra de Lenovo.

Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la producción de todo tipo de

computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004, Lenovo se consolida como una de las

empresas más grande de computadores de China y una de las top 10 empresas de computadores del

mundo. En el 2004, Lenovo e IBM anuncian un acuerdo entre ambas partes, consistente en la

compra de la división de computadores personales de IBM por parte de Lenovo. Esta compra se

finalizaría en el 2005.

Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:

Tasa impositiva: 29,50%

Beta del mercado: 1,59

Tasa libre de riesgo: 4,50%

Tasa del mercado: 7,20%

Tasa de crecimiento
2,00%
posterior a 2009

Depreciación 100 (constante)

Cambios en el capital -9 (a partir de 2005)

de trabajo

Inversiones 152 (a partir de 2005)

La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal. Se ignora

detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa de oportunidad se

encuentra mediante el WACC.

2004 ( Valores de € en millones)

Utilidad antes de
247,67
impuestos

(-) Impuestos -73,06

Utilidad Neta 174,61

(+) Depreciación 100

(-) Cambios en el capital

0
de trabajo

Flujo de caja Operativo 274,61

(-) Inversiones 0

Flujo de caja Libre 274,61

A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos) está considerado así:

2005 2006 2007 2008 2009

Crecimiento de Ingreso Neto 7.40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40%

Cuestiones

1) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM

corresponde a:

a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo.

b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo

c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo.

d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas

La compra de la división de PC para la organización Lenovo corresponde a un proyecto

complementario que le permite a la compañía el apalancamiento de sus productos además de contar

con un musculo financiero para la consolidación y expansión de sus productos dentro del mercado

tecnológico, es decir se crea toda una sinergia empresarial que busca que los nuevos productos

Lenovo llevarán la marca comercial IBM dentro de cinco años y con su tecnología obtendrán el

mayor reconocimiento en el mercado global de ordenadores personales. Toda una alianza

estratégica con interés particulares para ambas compañías dentro su modelo empresarial

inversionista e idea de negocio. Unos 650 millones de dólares del precio total de la compra se

pagará en efectivo y otros 600 millones en acciones. Además, Lenovo absorberá una deuda de 500

millones de dólares, completando los 1.750 millones de dólares (unos 1.300 millones de euros). (El

mundo.es, s.f.).

2) ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo en

cuenta que el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es 9%

a) 4,50%
b) 6,00%
c) 7,20%
d) 11,45%
e) 7,93%

Con base en la información anteriormente prestablecida, se procede a realizar el calculo de

la taza aproximada del costo del capital(CAPM) ,para posteriormente conocer el Costo
 Promedio

Ponderado de Capital(WACC)

% Patrimonio 65%
% Deuda 35%
Beta Apalancado (β) 1,59
RENTABILIDAD DEL MERCADO (Rm) 7,20%
Tasa libre de riesgo (Rf) 4,50%

Taza de Patrimonio
TR 8,79%
para Lenovo

% Patrimonio/Capital (E) 65%

% Deuda (D) 35%
Costo de Capital (Ke)CAMP 8,79%
Costo de la Deuda (Kd) 9%
Tasa Impositiva(T) 29,50%
Total de la Deuda (D+E) 100%
 WACC 7,93%

El 7,93% de la inversión de la compañía Lenovo frente a una tasa libre de Riesgo de 4,5%
 Aplicación Práctica del Conocimiento

El análisis anteriormente desarrollado dentro de un mercado altamente competitivo genera una serie

de incidencias económicas para el sector industrial, al determinar durante el lapso de tiempo un

factor imperativamente radical decisivo previa a la planeación del riesgo como lo es el terrorismo;
midiendo el impacto de esta variable dentro del mercado aeronáutico. La estrategia comercial puede

estar sujeta a cambios y variaciones que no puede determinar el mercado en el cual se implementa

dicha práctica, por ende, deben existir mecanismo de implementación que no permitan la afectación

de las organizaciones considerando un factor externo, que compromete la actividad aeronáutica.

Para ello las compañías independientemente del mercado o actividad deben contar con mecanismos

de soporte que brinden el aforo a sus finanzas de manera que cuenten con la liquides necesaria en

sus inversiones, activos etc, en la dinámica economía como lo es la diversificación continua de

estrategias y de mercados, producto de ello es la enseñanza que nos dejo la pandemia mundial de

años atrás.

Referencias

 Amondarain Arteche Josune. (2013). Análisis de la Rentabilidad.

https://ocw.ehu.eus/file.php/245/TEMA_6_ANALISIS_DE_LA_RENTABILIDAD.pdf