LA GESTIN DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL (GCO).

Tomado de http://www.eumed.net/libros-gratis/2010c/758/Clasificaciones%20de%20la%20Comunicacion
%20Organizacional.htm

La palabra comunicacin proviene del vocablo latino COMMUNIS (Corominas,

1995). Significa algo comn, compartido, que interrelaciona a todos. Algunos autores
lo ven como el proceso de transmitir un mensaje, otros como el modo de interaccin
humana mediante el cual se produce el intercambio de un discurso. Mayormente se
identifica con el conjunto de medios a travs de los cuales los hombres se relacionan
entre s.
Segn Snchez Reyes la comunicacin se presenta en siete niveles (Snchez
Reyes, 1992):

Intrapersonal.
Interpersonal.
Organizacional.
El rumor.
La comunicacin de medios.
La comunicacin de masas.

Nuestro trabajo aborda bsicamente el nivel de la Comunicacin Organizacional,

an cuando este se enlaza, en forma relativa y circunstancial, con el resto de los
niveles. El concepto de Comunicacin Organizacional surge con la simbiosis entre la
Ciencia de la Comunicacin y la Teora Organizacional. Se describe por varios
autores como un proceso de recoleccin de informacin sobre la organizacin y sus
cambios, en el cual la comunicacin y la organizacin son actividades humanas
fuertemente relacionadas, que tienen a la informacin como variable mediadora para
conectar la comunicacin con la organizacin.
Nez Paula, 2002, describe la comunicacin organizacional como el proceso a
travs del cual se produce el conocimiento y la transformacin dialctica de las
necesidades de formacin e informacin, y en general, la vida social, el sistema total
de los procesos de formacin y manifestacin de la cultura y la identidad cognoscitiva
y emocional de una organizacin o comunidad, de sus grupos y personas (p. 23).
Para l, en el contexto especfico de las organizaciones, determinado por las
estructuras administrativas; la comunicacin adopta, por una parte, regularidades
particulares para esos contextos y estructuras; y por otra, caractersticas nicas e
irrepetibles, dadas por los factores tecnolgicos y estructurales especficos, los
estilos de direccin y las caractersticas sociopsicolgicas de todos los miembros de
la organizacin, en su compleja interaccin y dentro del contexto histrico-social de
su entorno (N. Paula, 2002).

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1. Clasificaciones de la Comunicacin Organizacional (N. Paula, 2002).

a) Comunicacin con el entorno y comunicacin interna.
b) Comunicacin descendente, ascendente y horizontal.
c) Comunicacin formal e informal.
a) Comunicacin con el entorno y Comunicacin Interna.
- Comunicacin con el entorno.
Se entiende por entorno histrico y social concreto la situacin fsica, estructural y
funcional de personas y entidades corporativas o sociales diferentes de la
organizacin tomada como punto de referencia; el pas donde radica; as como otros
pases y regiones cuya actividad genera y conforma un conocimiento o conciencia
social en cuyo contexto se forma y desenvuelve la actividad de la organizacin
(Nez Paula, 2002). Es el conjunto de elementos o fuerzas que pueden ejercer
influencia directa o indirecta sobre el funcionamiento de una empresa. Estos
elementos se encuentran en dos mbitos, uno inmediato y otro remoto, llamados por
algunos tericos micro y macroentornos.
El macroentorno o entorno remoto est conformado por los factores estratgicos
del entorno, los cuales tendrn una incidencia significativa sobre el desarrollo de la
actividad de la empresa y sus resultados: econmicos generales,
econmicocompetitivos, poltico-legales, demogrficos, socioculturales, tecnolgicos
y ecolgicos-medioambientales.
El microentorno o entorno inmediato est compuesto por los elementos que
ejercen una influencia directa sobre el funcionamiento de la organizacin:
proveedores o suministradores, intermediarios, clientes y competidores. Las
personas y entidades del entorno representan para la organizacin los siguientes
roles: reguladores (incluyen patrocinadores, acreedores, socios, accionistas),
proveedores, colaboradores (voluntarios o por contratacin, asesores o consultores
externos, medios de difusin), competidores, distribuidores y/o vendedores, clientes
o grupos de inters indirectos.
La comunicacin con el entorno, tambin llamada externa, es un proceso
fundamental para lograr vnculos con la sociedad. Mediante ella se ofrecen las bases
para que se conozca la razn fundamental de la empresa u organizacin superior de
direccin y los resultados de su gestin. Constituye la va para la evaluacin de la
imagen corporativa y la medicin del impacto de los resultados de la organizacin y,
por tanto, de su evaluacin externa.
- Comunicacin Interna.
Es la forma de existencia de las relaciones interpersonales y laborales en la
organizacin y la va sobre la cual se realizan todas las actividades. El
establecimiento de un lenguaje comn permite generar, utilizar y comunicar el
conocimiento; por lo que existe una unidad entre comunicacin, informacin,

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conocimiento y aprendizaje organizacionales. Sus actores son todas aquellas

personas y grupos pertenecientes a la organizacin, subordinados administrativa o
metodolgicamente a su gerencia general o a algunas de sus subdivisiones
estructurales.
La Comunicacin Interna es un fenmeno espontneo e inexorable que ocurre a
travs de canales formales e informales. Su objetivo fundamental es cubrir las
necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman
la organizacin.
Algunas acciones de comunicacin interna reconocidas por la mayora de los
autores son: El Boletn Interno, Cartas del Director, Comunicados internos, Tabln de
anuncios, Buzn de sugerencias, Reuniones, Encuestas de opinin, Intranet
(Medrano, 2002).
La Comunicacin Grupal como parte de la Comunicacin Interna.
La Comunicacin Interna ocurre en dos niveles fundamentales: la comunicacin
dentro de los grupos (intragrupal), que poseen frecuentemente un lenguaje propio, un
sentido grupal o subcultura, y la comunicacin entre distintos grupos, que puede
ocurrir entre los que realizan funciones similares o diferentes.
b) Comunicacin descendente, ascendente y horizontal.
- La comunicacin descendente.
Ongallo, 2000, citado por N. Paula, 2002, p. 34, define la comunicacin
descendente como la informacin originada en algn punto de la organizacin, que
se vierte hacia abajo en la estructura jerrquica, con el fin de informar o influir. Esta
permite mantener informados a todos los trabajadores de la empresa u organizacin
superior de direccin, sobre los principales aspectos para el desarrollo de sta.
Proporciona a todos los trabajadores informacin sobre lo que deben hacer, cmo
hacerlo y qu se espera de ellos.
- La comunicacin ascendente.
La comunicacin ascendente tiene lugar cuando un individuo o grupo de la
organizacin transmite informacin, ideas, sugerencias y quejas hacia otra persona
encuadrada en un nivel superior de la jerarqua. Permite mantener contacto directo
con los trabajadores, conocer sus opiniones y necesidades y chequear de qu forma
lleg la informacin emitida descendentemente y cul fue su impacto.
- La comunicacin horizontal.
La comunicacin horizontal tiene lugar cuando los miembros de un mismo nivel
dentro de la jerarqua de mando se comunican entre s. Es aquella que permite lograr
conocimiento de las diferentes reas entre s. Permite el funcionamiento eficaz de los
equipos de trabajo, la implantacin de una direccin participativa, favorece la
coordinacin de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se
desarrollan. Adopta las formas grupal e individual. Puede ser formal e informal. Su

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contraparte sera la comunicacin vertical que se produce entre diferentes miembros

de la jerarqua y que integrara los conceptos de ascendente y descendente. Hoy en
da en la formacin de los directivos se le concede cada vez ms importancia a la
comunicacin horizontal, la cual antes solo era espontnea, pero ya en la actualidad
es objeto de gestin como cualquier otro recurso.
b) Comunicacin formal e informal.
- Comunicacin formal:
Es la establecida, normada y prescrita en la organizacin o comunidad, relativa a
las funciones de planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control de las
tareas; cuyos contenidos, frecuencia, canales de informacin, etc., tambin estn
definidos de acuerdo con los objetivos de la organizacin, la estructura organizativa y
funcional y los estilos de direccin de los ejecutivos a cada nivel. Tiene como
fundamento la organizacin y registro de la informacin por parte de los sistemas
definidos para ello.
- Comunicacin Informal:
Est impulsada principalmente por las necesidades psicolgicas de las personas y
grupos en las organizaciones, y en la mayora de los casos, consciente o
inconscientemente, se desarrolla para complementar o suplir alguna deficiencia de la
comunicacin formal. Una de sus formas es el rumor. Las actividades que requieren
creatividad, como la innovacin y la racionalizacin, tienen que desarrollarse sobre la
base de un considerable nivel de comunicacin informal, exenta de canales y
restricciones formales, de lo contrario no se alcanzara tal creatividad.
Al igual que la comunicacin horizontal, la informal es tambin objeto de gestin,
porque tanto una como la otra contribuyen a la formacin de la imagen interna y a los
estados de opinin en la organizacin.
2. La Gestin de Informacin (GI).
Segn Norma Barrios, la gestin de informacin es el conjunto integrado de
procesos (y de habilidades para planificarlos y ejecutarlos) relacionados con la
adquisicin, registro y conservacin de datos e informacin, su uso y difusin para la
conversin de datos en informacin y de sta en conocimiento, aplicable a la
organizacin, la seleccin y organizacin del personal a cargo del trabajo
informacional en todos sus niveles y sus relaciones internas y externas, la medicin y
el control de su eficacia en el logro de la misin y los objetivos de la organizacin y
su contribucin al enriquecimiento de su visin (Barrios, 2001, p. 37).
Woodman, 1985, citado por Ponjun, 1998, p. 135, considera que "la gestin de
informacin es todo lo que tiene que ver con obtener la informacin correcta, en la
forma adecuada, para la persona indicada, al costo correcto, en el momento
oportuno, en el lugar indicado, para tomar la accin precisa". De esta definicin,
Ponjun seala que la misma abarca los objetivos fundamentales de la gestin de
informacin, entre ellos (Ponjun, 1998):

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Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la informacin

Minimizar el costo de adquisicin, procesamiento y uso de la informacin
Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y econmico de la
informacin
Asegurar un suministro continuo de la informacin.

Ciertamente son dos conceptos que se complementan. Barrios ve la gestin de

informacin como un conjunto de procesos informacionales que deben cumplirse
para el logro de la estrategia organizacional. Woodman tiene en cuenta el factor
usuario, el contexto, la pertinencia, relevancia, eficiencia y eficacia de la informacin,
que son elementos esenciales en todo proceso de gestin de informacin y se tornan
determinantes en la satisfaccin de la necesidad informativa. Ambos conceptos
sustentan el enfoque de gestin de informacin de la investigacin, estrechamente
vinculados a la gestin del usuario directivo.
Actualmente se manejan varios modelos de gestin de informacin en las
organizaciones. Orienta nuestro trabajo el modelo propuesto por el profesor japons,
H. Itami, quien destaca la importancia y el movimiento de los flujos de informacin en
la empresa moderna.
El Modelo de Itami
Segn este modelo, la informacin constituye un recurso vital para las
organizaciones en tres sentidos muy diferentes. Primero, las organizaciones deben
disponer de la mejor informacin sobre el entorno. Luego, unirla a la informacin que
se genera internamente para poder realizar una mejor toma de decisiones y convertir
la informacin en conocimientos. Finalmente, deben proyectar informacin hacia el
entorno para reforzar su imagen (Cornella, 2000). Bajo este enfoque se forman tres
flujos bsicos de informacin que Cornella clasifica en (Cornella, 1994):
a) Ambiental.
b) Interna.
c) Corporativa.
a) Informacin Ambiental:
Es la informacin que se obtiene sobre el entorno. Las organizaciones necesitan
informacin sobre su mercado (clientes, compradores, competidores, etc.), el entorno
normativo y legislativo, las fuentes de financiacin, la evolucin de los hbitos
sociales, de la economa, de la poltica o de la tecnologa. Obtienen informacin
procedente del entorno a fin de determinar qu productos necesita el mercado y qu
tecnologas existen para cubrir esas necesidades. Aqu se debe aclarar que cuando
Cornella bautiz as este tipo de informacin (1994), el mundo no estaba centrando
una estrategia maestra de todas las organizaciones dedicada especficamente a la
prevencin y reduccin de la contaminacin ambiental. En la actualidad, en la
estrategia empresarial, se trabaja el trmino informacin ambiental referido a la
informacin de la relacin entre la actividad empresarial y su impacto en el medio

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ambiente, desde el ruido hasta la contaminacin qumica, biolgica, etc. Esta es una
tendencia contempornea que las direcciones de las empresas deben desarrollar y
pasan a ser necesidades de formacin e informacin de los directivos en cualquier
esfera de la produccin y los servicios. Ello establece un nuevo tipo de informacin
ambiental para los directivos, que se contempla en el presente estudio dentro de los
factores ecolgico-medioambientales del entorno.
b) Informacin Interna:
En la mayora de las organizaciones se considera mucho ms importante que la
generada en el entorno, su volumen es mayor y consustancial a toda la organizacin.
Es la informacin que circula por el interior de la empresa.
Se visualiza a travs de dos dimensiones (Cornella, 1994):
1) Operacional:
2) Conocimientos:
c) Informacin Corporativa.
Es la informacin que llega al entorno procedente de la empresa, en forma de
Publicidad, para el apalancamiento de imagen y la promocin de servicios y
productos.
La informacin ms importante que se proyecta al entorno prximo es la dirigida a
los clientes (reales o potenciales). Su objetivo es mostrar las caractersticas,
propiedades, ventajas y condiciones de los productos y servicios de la empresa.
3. El estudio de las necesidades informativas de los directivos.
Segn Minztberg, un directivo es aquella persona que est a cargo de una
organizacin o de una de sus subunidades (Minztberg, 1991, p. 14). Esta definicin
incluye a todos los niveles de direccin, pues todos tienen algo en comn: estn
investidos de autoridad formal sobre una unidad organizativa.
El trabajo de un directivo es sumamente complicado. Est sobrecargado de
obligaciones y de dismiles tareas. La brevedad, la fragmentacin y la comunicacin
oral caracterizan su trabajo. La mayor parte de la actividad directiva es
fundamentalmente de orden informacional. La informacin, a su vez, capacita al
directivo para adoptar las decisiones y estrategias de la entidad que dirige.
Mintzberg describe el trabajo del directivo en funcin de diversos roles o conjuntos
organizados de comportamiento identificados con una posicin. Todos estos roles
estn sustentados en el manejo de la informacin (Mintzberg, 1991).
3.1. Los roles del directivo.

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a) Interpersonal (surge directamente de su autoridad formal e

implica relaciones interpersonales bsicas).
b) Informacional (absorbe y utiliza informacin interna y externa).
c) Decisorio (toma decisiones tcticas o estratgicas).
a) En el rol interpersonal el directivo est llamado a desempear papeles
ceremoniales, de lder y enlace. A travs de su liderazgo debe motivar a los
trabajadores, conciliando sus necesidades individuales con los objetivos de la
organizacin. Como enlace, debe establecer contactos fuera de su cadena
vertical de mando, principalmente para obtener informacin, y estructura su
propio sistema informativo externo. A veces informal, privado, oral, pero eficaz.
b) En el rol informacional el directivo se constituye en centro nervioso de su
unidad organizativa. Debe dominar ms informacin que cualquiera de sus
subordinados. Se debe conformar como una poderosa base de datos, en la
cual el procesamiento de informacin que realiza, resulta clave para el trabajo
de la organizacin. Debe pasar gran parte de su tiempo en tareas dedicadas a
la transmisin de informacin. Como monitor, debe panear sistemticamente
el entorno, buscando y sintetizando la informacin que necesita. Como difusor
debe compartir y distribuir gran parte de esta informacin, hacindola llegar a
subordinados y colaterales. Como portavoz, debe transmitir parte de su
informacin a personal externo a su organizacin, a los actores del entorno,
que en mayor o menor medida influyen sobre su unidad organizativa.
c) En el rol decisorio el directivo desempea el papel principal en su sistema de
toma de decisiones. Su autoridad formal le permite decidir y actuar sobre las
estrategias y acciones que se adopten. Como centro nervioso, solo l dispone
de la informacin ms completa y actualizada para una direccin eficaz. En
este sentido est llamado a jugar papeles de empresario, buscando mejorar
su unidad administrativa, adaptndola a las condiciones del entorno y
erigindose en iniciador voluntario de cambios y proyectos. Est llamado a ser
tambin gestor de anomalas (o contingencias), al responder
involuntariamente a presiones, y buscar alternativas ante incumplimientos de
lo planificado. Debe asignar recursos y ser un buen negociador. El decide
quin tendr qu en la unidad organizativa, conocer los diversos costos y
beneficios, la factibilidad de las propuestas y asegurarse de que las
decisiones sern aceptadas, respetadas y cumplidas por cada uno de los
implicados. Para ello debe negociar posiciones, buscar las alternativas en que
todos ganen y sientan que han formado parte de las decisiones.
Al respecto cita a Peter Drucker (1954) cuando afirma (Mintzberg, 1991, p. 20):
El directivo est encargado de crear un todo verdadero que es mayor que la
suma de sus partes, una entidad productiva que resulta ser ms que la suma de los
recursos que se le asignaron. El directivo es compositor y director de orquesta a la
vez.

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Esta frase ilustra como ninguna otra la multiplicidad de roles del directivo.
3.2. Los niveles directivos y la informacin.
Cornella refiere de Anthony una clasificacin de las funciones de planificacin y
control en la empresa, que ayuda a identificar las caractersticas de la informacin
requerida por cada uno de los niveles de direccin. Para ello divide las actividades de
direccin en tres niveles, a los cuales corresponden las siguientes categoras
principales: Planificacin Estratgica, Direccin de Control y Direccin de
Operaciones (Cornella, 1994).
La Planificacin Estratgica est en manos de directivos de alto nivel (Alta
Direccin) y consiste bsicamente en tomar decisiones sobre los objetivos a largo
plazo, sobre los cambios en dichos objetivos, los recursos necesarios para cumplirlos
y los procedimientos generales (polticas) que determinan la adquisicin y utilizacin
de estos recursos.
La Direccin de Control est en manos de los directivos de nivel medio (Mandos
Intermedios). Consiste en la supervisin general de las funciones de la empresa y
tiene por finalidad asegurarse de que los recursos se han obtenido y usado
adecuadamente (eficiente y eficazmente) en el cumplimiento de los objetivos.
La Direccin de Operaciones est en manos del primer nivel de direccin (Primera
lnea). Tiene por objetivo verificar que las tareas diarias de los distintos
departamentos se desarrollen con normalidad.
Segn Cornella, cada uno de estos niveles directivos requiere informacin con
unas caractersticas especiales. Los directivos encargados de la planificacin
trabajan dentro de unos marcos temporales a medio y largo plazo, y dado el carcter
no estructurado de las decisiones que deben tomar, requieren de una gran cantidad
de informacin, tanto interna como externa (Cornella, 1994).
Los distintos niveles directivos requieren de mezclas distintas de informacin
interna y externa, por lo que sus fuentes de informacin son tambin distintas.
Los directivos de alto nivel requieren de informacin que les permita determinar si
la empresa est respondiendo adecuadamente a las necesidades del entorno. Ello
implica que necesitan principalmente de informacin externa (lo que quieren los
clientes potenciales, lo que ofrecen los competidores), aunque tambin requieren
informacin interna (de qu recursos se dispone o se carece para responder a las
necesidades del entorno).
Los directivos de nivel medio requieren de una mezcla equilibrada de informacin
interna y externa, que en ocasiones proceden de fuentes de mayor valor aadido.
Segn Cornella, el esquema jerrquico de Anthony est empezando a ser desafiado
por la realidad de muchas empresas en las cuales es preciso que las decisiones se
tomen donde se presenta el problema y no en algn nivel superior en la escala
jerrquica. La creciente complejidad de las empresas va requiriendo estructuras ms

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horizontales, un achatamiento en la pirmide de mando y mayor conexin entre la

direccin estratgica y los niveles operativos (Cornella, 1994).
3.3 Las competencias directivas.
El trmino competencias proviene del verbo latino COMPETERE, que en espaol
devino en los verbos COMPETIR y COMPETER (Corominas, 1995). El primero hace
referencia a una pugna o rivalidad y el segundo a la existencia de determinadas
aptitudes o habilidades. El sustantivo competencias es comn a ambos. A principios
de los aos 60, el profesor David McClelland, valorando la influencia del factor
humano en los resultados del trabajo, se formula las posibles vinculaciones entre los
tipos de necesidades propias de la persona y el xito empresarial. En los aos 80 el
profesor Richard Boyatzis realiza un estudio sobre las caractersticas personales de
un conjunto de directivos de diferentes organizaciones. Esta investigacin le permiti
demostrar la relacin entre el crecimiento profesional de los diferentes integrantes de
una organizacin, en funcin de sus cualidades personales. A partir de la misma
Boyatzis define las competencias como aquellas caractersticas subyacentes en
una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin de xito en su
puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982, p. 51).
Cada directivo tiene su propio modelo de direccin, que utiliza para tomar
diferentes tipos de decisiones y resulta crtico para el funcionamiento organizacional.
En ese modelo estn incluidos el estilo, habilidades, atributos y caractersticas con
que el mismo ejecuta sus tareas y funciones; as como la teora y la accin que ste
emplea en su desempeo. Boyatzis evala los mismos mediante un modelo de
desempeo eficaz, con el cual sustenta su determinacin de competencias directivas
y que est compuesto por tres elementos fundamentales (Boyatzis, 1982):
1. Las funciones y requerimientos del puesto.
2. El ambiente organizacional en el cual se desenvuelve el directivo.
3. Sus competencias individuales.
Para Boyatzis las competencias individuales pueden ser motivaciones, rasgos,
habilidades, elementos de su autoimagen, de la imagen social, o conocimientos.
Cardona y Chinchilla definen las competencias directivas como aquellos
comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona
en su funcin directiva (Cardona y Chinchilla, 1999, p. 12). Estas abarcan todo el
conjunto de capacidades, actitudes, aptitudes y destrezas que despliega el directivo
para el cumplimiento de sus funciones.
Prez Lpez, 1998, citado por Cardona y Chinchilla, 1999, p. 13, considera que la
funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la
empresa. Cuando esas estrategias se dirigen tambin al desarrollo de los individuos
y al incremento de su grado de compromiso con la misin de la empresa, se
denominan intrategias.

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De este anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias

directivas: las competencias estratgicas, que son aquellas necesarias para
obtener buenos resultados econmicos y las competencias intratgicas, que son
aquellas competencias necesarias para desarrollar al personal e incrementar su
compromiso y confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias
directivas propiamente empresariales hay que aadir unas que llamamos de eficacia
personal. Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan
una relacin eficaz de la persona con su entorno. Estos hbitos se refieren tanto al
equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relacin activa,
realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la
capacidad de autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas.
Por ello estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratgicas e
intratgicas y deben considerarse tambin como competencias directivas (Cardona y
Chinchilla, 1999).
Existen diversos estudios de competencias directivas. En la realizacin de los
mismos sale a relucir, en primer lugar, el grado de calificacin de los directivos; es
decir, lo que saben (conocimientos y experiencia). En segundo lugar aflora su
talento para el quehacer, y, ms exactamente, para el quehacer de la funcin
directiva (habilidades). En tercer lugar asoma su talante ante s mismos, ante los
dems, ante las exigencias y retos laborales (voluntad, motivos, deseos, gustos y
valores). Todo ello en funcin del cumplimiento de los objetivos de la organizacin y
de resultados ptimos y superiores.
La cualificacin pone de relieve su experticia.
El talento saca a relucir todo el potencial de sus muchas capacidades
manifiestas y encubiertas.
El talante refiere su deseo de cumplimentar lo previsto y lo que de l se espera.
Estos son los aspectos que conforman la Trada del SABER, base para todo anlisis
de competencias.
Conocimientos ----- SABER (conocimientos, experiencia)
Habilidades

----- SABER HACER (habilidades, capacidades)

Actitudes
----- SABER SER o SABER ESTAR (actitudes y valores). El
Saber, entendido como la posesin de los conocimientos cientficos y tecnolgicos
ms actualizados sobre los procesos que se producen para el cumplimiento de la
funcin directiva.
El Saber hacer, entendido como la posesin de las capacidades, habilidades y
destrezas necesarias para llevar a cabo dichos procesos.
El Saber ser o Saber estar, entendidos como la posesin de las capacidades y
atributos que permiten mostrar, a travs del desempeo directivo, las competencias
requeridas para diferentes contextos y situaciones.

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