UNIVERSIDAD CONTINENTAL DE CIENCIAS E INGENIERIA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN CON MENCIN
EN MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

PLAN DE TESIS

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA UNIDAD

DE CERRAMIENTOS Y ACABADOS DE LA EMPRESA OSPINA
SAC
________________________________________________________________________

PRESENTADO POR:
Lpez Junco, Grecia Beatrz
Bernardillo Vilcapoma, Fiorella Peggi

Huancayo Per
2011

PORTADA
ASESOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO

INDICE
INDICE.............................................................................................2
CAPITULO I......................................................................................5
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................5
1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.............................................................6
1.2. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA.........................................................9
1.2.1. PRIMER ELEMENTO, LA EJECUCIN DE UN SISTEMA DE COMERCIALIZACIN.............9
1.2.2. SEGUNDO ELEMENTO, LA PERCEPCIN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS................11
1.2.3. TERCER ELEMENTO, DIVERGENCIAS DE POSICIONAMIENTO EN LA MENTE DEL
CONSUMIDOR..................................................................................................... 11

1.3. ENUNCIADO DEL PROBLEMA..................................................................13

1.3.1. PROBLEMA GENERAL................................................................................ 13
1.3.1. PROBLEMA ESPECFICO............................................................................. 13
1.4. OBJETIVOS DEL PROBLEMA....................................................................13
1.4.1.

Objetivo General........................................................................................ 13

1.4.2.

Objetivos especficos.................................................................................13

1.5. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA..............................................................14

1.5.1.

Justificacin Prctica..................................................................................14

1.5.2.

Justificacin Terica....................................................................................14

1.5.3.

Justificacin Metodolgica..........................................................................14

CAPITULO II....................................................................................15
2.1

ESTADO DE LA CUESTIN......................................................................15

a.

Diagnstico y estrategias de negocio a mediano plazo en Compaa Minera

Poderosa S.A.......................................................................................................... 15

b.

Estrategias comerciales y organizacionales para una empresa en crecimiento,

caso: empresa de mudanzas internacionales.........................................................18

c.

Modelo de gestin para el desarrollo comercial de la papa nativa: anlisis y

propuesta de implementacin para la comunidad de Pazos (Huancavelica)..........20

d.

Desarrollo estratgico para el aprovechamiento comercial del pino de bosques

reforestados de la Granja Porcn (Cajamarca) y su comercializacin en el mercado

de industrias maderables de Lima Metropolitana...................................................22

2.2

MARCO TERICO................................................................................... 25

2.2.1

La empresa como sistema.........................................................................27

2.2.2

La funcin o gestin comercial en la empresa...........................................34

2.2.3

Mix de marketing.......................................................................................48

2.2.4

Tcnicas y herramientas estratgicas........................................................52

2.3

MARCO CONCEPTUAL............................................................................60

CAPITULO III...................................................................................64
HIPOTESIS Y VARIABLES.................................................................64
3.1

FUNDAMENTACION DE LA HIPTESIS.....................................................64

3.2

ENUNCIADO DE LA HIPOTESIS...............................................................64

3.3

VARIABLES............................................................................................. 65

CAPITULO IV..................................................................................67
METODOLOGIA...............................................................................67
4.1

TIPO DE INVESTIGACIN........................................................................67

4.2

DISEO DE LA INVESTIGACIN..............................................................67

4.3

POBLACIN Y MUESTRA.........................................................................68

4.4

INSTRUMENTOS..................................................................................... 69

4.5

TECNICAS.............................................................................................. 69

4.6

TRATAMIENTO ESTADSTICO..................................................................70

CAPITULO V...................................................................................71
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.........................................................71
5.1

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES...........................................................72

5.2

PRESUPUESTO....................................................................................... 73

CAPITULO VI..................................................................................74
DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA UNIDAD DE CERRAMIENTOS DE LA
EMPRESA OSPINA SAC....................................................................74
6.1

DATOS GENERALES DE OSPINA SAC......................................................74

6.1.1

RAZN SOCIAL....................................................................................... 74

6.1.2

UBICACIN............................................................................................. 74

6.1.3

TAMAO................................................................................................ 74

6.1.4

SITIO WEB.............................................................................................. 75

6.1.5

GIRO.................................................................................................... 75

6.1.6

RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA OSPINA SAC...........................................75

6.1.7

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO...............................................................77

A.

VISIN........................................................................................................ 77

B.

MISIN....................................................................................................... 77

C.

VALORES..................................................................................................... 77

6.1.8

ORGANIZACIN....................................................................................... 77

6.1.9

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA OSPINA SAC..........................78

6.2

ANLISIS EXTERNO................................................................................ 79

6.2.1

6.3

Anlisis de los factores polticos, econmicos, social y tecnolgico (PEST) 79

ANLISIS SITUACIONAL DE LA UNIDAD DE CERRAMIENTOS DE OSPINA

SAC 83
6.3.1

Anlisis FODA............................................................................................. 83

6.3.2

Resultados de los instrumentos aplicados.................................................86

6.3.3

Matriz del perfil competitivo (MPC)..........................................................164

6.3.4

Estrategias competitivas segn Porter.....................................................166

6.3.5

Matriz ANSSOFF (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento)......166

6.3.6

Matriz Bostong Consulting Group (BCG)..................................................167

6.3.7

Ciclo de Vida del Producto.......................................................................169

CAPTULO VII................................................................................171
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA UNIDAD DE
CERRAMIENTOS Y ACABADOS DE LA EMPRESA OSPINA SAC.............171

7.1

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS........................................171

7.7.1

Objetivo Estratgico.................................................................................172

7.7.2

Objetivos Especficos...............................................................................172

7.2

DIAGRAMA DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.................191

7.3

CLCULO DEL MERCADO POTENCIAL...................................................192

7.4

COSTOS Y PRESUPUESTOS..................................................................193

CONCLUSIONES............................................................................200
SUGERENCIAS..............................................................................200
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................200
ANEXOS.......................................................................................205

No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.

INTRODUCCION

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Uno de los aspectos de vital importancia para el xito de un sistema de comercializacin
de los productos o servicios de las empresas, es el conocimiento, que poseen stas sobre
el mercado. No siempre el uso de fuentes internas resulta suficiente por lo que se plantea
la necesidad de recoger informacin adicional a travs de una investigacin de mercado y
que sin dudas, debe ser llevada a cabo por parte del departamento de marketing o
comercializacin, pero sobre todo estos aspectos y tendencias de mercado debern ser
configurados en un plan comercial, que no slo muestre el camino para tener xito en

resultados numrico (ventas), tambin las empresas deberan de enfocar su investigacin

de mercado por conocer al cliente e identificar lo que realmente valora en el servicio que
se le brinda, con esos resultados plantear objetivos y estrategias que conlleven a la
mejora de la situacin actual. Las principales carencias de la Unidad de Cerramientos y
acabados de la Empresa Ospina SAC son las siguientes:
a. No existe planes de marketing anuales
b. No existe planes de ventas y presupuestos anuales
c. Relativamente se tiene un anlisis bsico del entorno competitivo
d. Los objetivos de la empresa se marcan slo en funcin de la evolucin de las
ventas (proyecciones histricas) y en funcin a las necesidades financieras.
e. Oscilaciones de cifras de ventas con tendencia decreciente.
f.

No se elaboran por escrito los planes de accin, que desplieguen las estrategias
al resto de la organizacin y menos se ve una participacin activa del personal.

g. No existe una gestin o sistema de informacin que analice las necesidades o

expectativas

de los clientes y otros parmetros que nos seale el grado de

orientacin de la empresa hacia el cliente.

h. Posicionamiento de imagen divergente.
1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Se dice que para el xito en los negocios lo correcto es comenzar por el principiopor
trabajar sobre un Sistema Comercial que te permita multiplicar tus ganancias de manera
eficiente y sencilla; lo primero, es tener el mximo control, y ser lo ms eficaz posible,
sobre nuestras entradas de dinero. Es decir, tener bien estructurados y organizados los
procedimientos y sistemas comerciales encargados de generar ingresos rentables y
sostenibles; de este modo, tu empresa no estar a merced del destino. Si algunos de los
eslabones del Procedimiento Comercial estn mal, simplemente lo identificas y lo
cambias, o lo mejorasesto se consigue cuando ests bien organizado y tienes control.
Cuando has creado un Sistema Comercial slido1.

http://www.lanzateya.com/, Sistema comercial.com Artculo publicado en setiembre del 2010; 15:30 p.m.

Ahora bien para desarrollar una visin ms amplia, diferente y sobre todo ms prctica
que permita organizar todo el marketing de manera ms eficaz, se debe estructurar el
Sistema Comercial de la empresa, considerando aspectos los cuales se relacionan con
los problemas antes descritos, como la importancia de conocer el mercado y sus
reacciones ante los diferentes estmulos comerciales controlados o no por la empresa, los
objetivos y estrategias de las empresas competidoras que afectan la reaccin de las
ventas frente a las actuaciones comerciales de la empresa y que puede estar vinculados a
un anlisis bsico del entorno competitivo que es deficiencia actual de la empresa Ospina,
tambin

el

sistema

comercial

permite

desarrollar

un

modelo

explicativo

del

comportamiento del consumidor que recoge las incidencias en las ventas y su relacin
con las decisiones estratgicas y tcticas, que podra estar influenciando en las
oscilaciones de ventas decrecientes debido a que la empresa no desarrolla una gestin o
sistema de informacin que analice las necesidades o expectativas cambiantes de los
clientes y que podran cambiar el rumbo de las decisiones estratgicas y tcticas.
Tambin est, la configuracin de un plan comercial (plan de marketing) dirigido a
establecer los medios necesarios para que las oportunidades se traduzcan en el
cumplimiento de los objetivos comerciales como: aumento de la facturacin, captacin de
nuevos clientes, fidelizacin de stos, mejora de la participacin de mercado, incremento
de la rentabilidad sobre ventas, potenciacin de la imagen, mejora de la competitividad2.
Adems del plan comercial se dice que sirve de gua escrita, de las acciones a tomar en
el cual se seala las estrategias y tcticas de mercadotecnia que deben implementarse y
difundirse que el personal de la empresa tenga claro cul es el norte y los planes de futuro
que tiene la direccin actual de la empresa3, por lo tanto podremos decir que el plan de
marketing se convierte en una excelente brjula comercial.
Debe destacarse que de nada servira plantear objetivos si no se cuenta con una
metodologa comercial adecuada que permita analizar sistemticamente la relacin de la
organizacin con el entorno y la reflexin sobre los resultados que se pueden esperar de
2

www.edumed.net/sistemadecomercializacion.htm, este sitio web est mantenido por el grupo de

investigacin edumet.net (SEJ-309) de la Universidad de Mlaga, autor citado, Bueno (1989).

3

www.Promonegocios.net Mercadotecnia El Plan de Mercadotecnia - Artculo Publicado en Mayo 2006.

la aplicacin alternativa de diferentes medios de accin, adecuadamente combinados al

efecto. Tiene dentro de sus principales ventajas la necesidad de reflexionar
constantemente sobre las tendencias de la organizacin y el mercado, da la base para
una mejor definicin de los objetivos y polticas, que permite disminuir los riesgos, adems
de posibilitar una mejor asignacin de los recursos, y una mejor coordinacin entre los
diferentes departamentos, posibilita estar mejor preparados para reaccionar ante los
cambios bruscos del mercado o ante las acciones de los competidores, y una mayor
coordinacin de esfuerzos y recursos, para lo que exige tiempo y esfuerzos y la necesidad
de ser flexible y capaz de adaptarse al cambio rpidamente4.

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/32/disenio.htm Marketing estratgico - Publicado

en Abril 2002

1.2. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA

El problema de la empresa gira en torno a tres elementos que a continuacin se detalla:
1.2.1. Primer elemento, la ejecucin de un sistema de comercializacin
Es necesario mencionar que la empresa no aplica un modelo de gestin comercial
concreto y si alguna accin es propia de esta gestin es producto de la experticia de
los socios y no de un plan que estructuradamente guie las acciones comerciales
para lograr los objetivos, por ello se considera importante, para el xito de un
sistema de comercializacin de los productos o servicios de las empresas, el
conocimiento que stas poseen sobre el mercado y que el siguiente paso es la
elaboracin de un plan de marketing con el fin de emplear la informacin obtenida
para el planteamiento de estrategias que se enfoquen a la comercializacin de los
productos solo as se pueden obtener acciones coordinadas y coherentes con la
realidad que permitan garantizar una venta exitosa.
La unidad de cerramientos de la empresa OSPINA, unidad encargada de los
acabados en aluminio y cristal (puertas, ventas, mamparas), en general evidencia
que se ha quedado en el primer pas: estudios de mercado y sin avanzar hacia la
utilizacin efectiva de la informacin recopilada: planes y capacidad de ejecucin de
los mismos.
A travs de un cuestionario que se realiz al Gerente Comercial de la unidad de
cerramientos podemos evidenciar la situacin actual del sistema comercial de la
unidad de cerramientos:
El grado de aceptacin con las afirmaciones del cuestionario, nos sealan una
actitud indiferente con los planes de marketing, ventas y presupuestos anuales
(planes estratgicos), que nos hacer reflexionar sobre el futuro de la empresa, las
amenazas del entorno y oportunidades de negocio, si bien es cierto que se realizan
estudios de mercado y poco especializado estos carecen de planes y capacidad de
procesos de informacin y ejecucin de los mismos; adems queremos resaltar
que los objetivos de la empresa no se basan en un plan estratgico, ya que es
justamente de lo que carece la empresa, por lo contrario esto obedece a la
experticia, nivel de ventas resultantes y las necesidades financieras que se van
presentando y a falta de un plan de ventas que debera estar contenido en un plan

de marketing; las cuotas mensuales son resultados histricos del cual se hace una
proyeccin para determinar el nuevo valor objetivo, informacin recabada en el
cuestionario de diagnstico empresarial, ver anexo N 01
Por lo tanto podemos sustentar los motivos por los cuales la unidad de cerramientos
ha tenido una variacin con tendencia decreciente en sus ventas ao a ao, tal
como se aprecia en la tabla N 1.1 y el grfico N 1.1
Tabla N 1.1
Ventas Histricas de la Unidad de Cerramientos de la empresa Ospina

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Tabla N 1.2
Variacin porcentual de ventas ao a ao

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis.

Grfico N 0.

Ventas Histricas de la Unidad de Cerramientos de la empresa Ospina

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

1.2.2. Segundo elemento, la percepcin de calidad de los servicios

Es determinada con el recojo peridico de informacin o con una base de datos
debidamente actualizada que permita conocer el valor real que percibe el cliente en
alusin a los servicios o el grado de satisfaccin que ofrece la unidad de
cerramientos, pero ante la evaluacin del cuestionario 5 se muestra un resultado
indiferente con respecto al conocimiento y anlisis exhaustivo del cliente que
calificamos como un problema grave que estara incidiendo en las oscilaciones de
ventas.
1.2.3. Tercer elemento, divergencias de posicionamiento en la mente del
consumidor
A travs del estudio de mercado que se ejecut en febrero del presente ao, se
evalu el posicionamiento de la empresa en la mente del consumidor como se
muestra en el grfico N 1.2.
5

El cuestionario de diagnstico empresarial se encuentra en Anexo N 01

Grfico N 1.2
Posicionamiento de la empresa Ospina

Grfico N 1.3
Posicin del giro del negocio de la empresa Ospina en la mente del
consumidor

En el grfico N 1.2 la empresa es conocida por un 38% de la poblacin, lo cual la ubica

como una empresa representativa, pero podemos notar cierta divergencia en el siguiente
grfico N1.3, cuando notamos que el 44% del 38% de clientes que conocen a OSPINA la
relacionan como una empresa del sector ferretero y slo el 25% la relaciona como
vidriera, posicin que no guarda relacin si asumimos que la unidad principal es la unidad
de cerramientos ms an si con esta actividad se inici la empresa y se dice adems que
reconocida como lder en la regin en este sector.
Por tanto evaluados los hechos presentados se concluye tentativamente con la inminente
necesidad de contar con un plan comercial que proponga un conjunto coordinado de

acciones concretas para lograr metas y objetivos a travs de estrategias comerciales

predeterminados que promuevan claro las ventas, un mejor conocimiento del consumidor
y una mejor posicin de marca en la mente del consumidor.
1.3. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
1.3.1. Problema General
Cules son los factores comerciales que influyen en el nivel de ventas de la Unidad
de Cerramientos y acabados de la empresa Ospina SAC?
1.3.1. Problema especfico
a. Cules son los factores internos que influyen en el nivel de ventas de la unidad
de cerramientos y acabados de la empresa Ospina SAC?
b. Cules son los factores diferenciales de la competencia de la unidad de
cerramientos y acabados de la empresa Ospina SAC?
c. Cules son los factores que intervienen en los clientes en el consumo de los
productos de la unidad de cerramientos y acabados de la empresa Ospina SAC?
1.4. OBJETIVOS DEL PROBLEMA
1.4.1. Objetivo General
Identificar y analizar los factores comerciales que influyen en el nivel de ventas de la
Unidad de Cerramientos y acabados, con la finalidad de proponer estrategias que
contribuyen a mejorar la realidad de la Empresa Ospina SAC
1.4.2. Objetivos especficos
a. Identificar los factores internos que influyen en el nivel de ventas para proponer
estrategias que corrijan la realidad de la empresa Ospina SAC.
b. Analizar y determinar los factores diferenciales de la competencia de la Unidad
de Cerramientos de Ospina SAC para mellar el impacto de las estrategias de la
competencia.

c. Identificar y analizar los factores que intervienen en los clientes en el consumo de

los productos de la Unidad de cerramientos y acabados de Ospina SAC, con la
finalidad de satisfacer mejor las necesidades del cliente.
1.5. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
1.5.1. Justificacin Prctica
La presente investigacin se encuentra justificada en base a proponer objetivos y
estrategias con una orientacin claramente prctica, que facilite su aplicacin a la
realidad, mostrando la importancia estratgica de contar con un plan comercial,
proponiendo una metodologa para su elaboracin, de tal manera que se pueda
revertir la situacin actual de la empresa y lograr la eficacia y competitividad en el
medio.
1.5.2. Justificacin Terica
Con la presente investigacin no se persigue generar debate terico, tras una
revisin exhaustiva de material bibliogrfico lo que se busca es la propuesta de
objetivos a travs de procedimientos tericos que incluyan estrategias comerciales
claras y concisas, orientadas al crecimiento sostenible de la empresa, la misma que
servir como base para generar nuevos conocimientos que ayude a las
organizaciones a generar y descubrir sus propias competencias en base a teora.
1.5.3. Justificacin Metodolgica
La presente investigacin se fundamenta en la propuesta de mtodos o
procedimientos coordinados y coherentes con la realidad que permitan concebir un
plan comercial aplicado a la unidad de cerramientos de la empresa Ospina SAC, el
mismo que servir como base a futuras investigaciones sobre el mismo tema,
basado en el uso de instrumentos de generacin de informacin y levantamiento de
datos.

CAPITULO II
MARCO TEORICO
En el siguiente captulo se expondr investigaciones previas del problema que permita
asumir una posicin frente al tema objeto de estudio y una revisin de enfoques y teoras
en la cual se enmarca dicha investigacin.
2.1

ESTADO DE LA CUESTIN

a. Diagnstico y estrategias de negocio a mediano plazo en Compaa Minera

Poderosa S.A.
La presente tesis titulada Diagnstico y estrategias de negocio a mediano plazo en Ca.
Minera Poderosa S.A. tiene como objetivo proponer la mejor estrategia de negocio en un
mediano plazo para mantener a la empresa competitiva y rentable dentro de una crisis
financiera mundial y con precios variables en los metales.
Ca. Minera Poderosa S.A. es una empresa de mediana minera que explota un
yacimiento de oro cuyo producto final el bulln, con una pureza de 60% a 75%, es
adquirido en su totalidad por dos empresas suizas. Se ubica en el casero de Vijus, distrito
de Pataz, departamento de La Libertad, entre los 1250 y 2800 msnm; cuenta con cuatro
unidades principales: Vijus (se ubica la planta de procesamiento Maran), Paraso,
Cedro, distantes 1 a 1.5 horas una de la otra y Santa Mara (se ubica la planta de
procesamiento Santa Mara). Es accesible va area en 45 minutos del aeropuerto de
Huanchaco (Trujillo) y en 16 horas por va terrestre.
Poderosa tiene una capacidad mxima de tratamiento de 800TM/da. La ley anual del ao
2008 fue de 11.98 gr-Au/TM y produjo 101,433 oz-Au equivalente a 109% de su plan de
produccin. Sus reservas probadas ascienden a 281,786 TM y sus reservas probables a
597,844 TM, de las cuales se obtendran 104,888 y 245,941 oz-Au respectivamente. El

potencial geolgico es de 15087,344 TM que generaran 7157,795 de onzas de oro con

una ley de 12.04 gr/TM, gracias a que posee el 51% del total en concesin del Batolito de
Pataz. En el costo de produccin, el 40% del total lo constituye el costo de mina. El cash
cost del ao 2008 fue de 401.15 dlares. Cuenta con un total de 732 trabajadores propios
y ha certificado el ao 2008 en ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18000.
La cadena de valor de Poderosa tiene como actividades principales el minado,
procesamiento, fundicin y la comercializacin, de stas actividades el minado tiene los
costos unitarios ms elevados con 29.55% seguido del procesamiento con 12.78%. La
estrategia seleccionada crea valor agregado al producto, aplica mejoramiento continuo,
mantiene estndares de calidad, innova el proceso y se aplicar a una actividad principal.
La estrategia seleccionada nace del anlisis externo e interno de Poderosa, en el anlisis
externo usamos tres modelos: SEPTE, cinco fuerzas competitivas y diamante de Porter
de all surge la matriz EFE con un peso de 2,8/2.50 lo que demuestra que Poderosa
responde de forma adecuada a las oportunidades y amenazas de la industria, siendo sus
oportunidades ms importantes el incremento del precio del oro, la creacin de clusters y
los abundantes recursos geolgicos; sus amenazas ms importantes son el decremento
del precio del oro, los conflictos sociales entre mineras y comunidades y la crisis
econmica mundial.
En el anlisis interno se incide sobre los aspectos generales, las reservas, los costos, la
cadena de valor, los estados financieros, el punto de equilibrio obtenindose la matriz EFI
con un peso de 2.72/2.50 lo que demuestra que Poderosa tiene una fuerza interna poco
superior a la del promedio siendo sus fortalezas ms importantes el potencial de reservas
geolgicas, el clima organizacional y el know how minero; sus amenazas ms importantes
son la ubicacin alejada y el acceso accidentado a ella y las reservas probadas de corto
plazo.
Las opciones estratgicas nacen del FODA y apuntan a un objetivo comn: incrementar
produccin y generar mayores utilidades mediante la reduccin de costos y el
mejoramiento e innovacin de los procesos. Estas opciones se agrupan en tres y son:
consolidar operaciones actuales, incrementar produccin e integracin vertical; a travs
de una matriz de evaluacin de opciones estratgicas se elige a la estrategia de
Integracin vertical en su opcin estratgica Innovar y mejorar los procesos operativos
que den mayor valor agregado al producto que ser la que estudiaremos.

La estrategia de integracin vertical tiene dos propuestas: la primera es la implementacin

de una joyera, requiere de mano de obra calificada y es un sector no muy bien
desarrollado, la segunda es la implementacin del proceso de refinera y significa darle
mayor valor agregado al producto recuperando ms oro que el proceso actual de
fundicin, disminuyendo costos de comercializacin y refinera y generando mayor
margen de utilidad. La estrategia de integracin vertical elegida es la implementacin del
proceso de refinera en Poderosa.
Implementar el proceso de refinera requiere una inversin de US$ 1,495,838 (US$
1,038,278 al iniciar el proyecto y US$ 457,561 al cuarto ao), este proceso es ms
rentable que el proceso de fundicin, la recuperacin en fundicin es por encima del
98.4% y la de refinera por encima 99.4%, la merma disminuye de 0.197% a 0.05%, lo que
nos asegura comercializar aproximadamente 0.20% ms de oro que el proceso de
fundicin, las penalizaciones disminuyen por exceso de contaminantes presentes, se
reduce el pago de fletes en 50% por menor peso y se incrementa el pago de liquidaciones
de 99.90% a 99.95%. Esta comparacin demuestra las ventajas del proceso de refinera
respecto al proceso de fundicin hacen ver que la inversin es rentable.
La evaluacin econmica, inicia con el anlisis financiero proyectado a 10 aos
analizando el EGP marginal que da una utilidad operativa positiva mayor a US$ 350,000 y
una utilidad neta por encima de US$ 250,000, incrementndose cada ao durante la vida
del proyecto. El CPPC de Poderosa es de 11.53% y su costo de capital de 14.97%. El
flujo de caja nos da una utilidad operativa y neta positiva que se incrementa cada ao
durante la vida del proyecto. El VAN positivo, es decir la ganancia econmica que genera
el proyecto es de US$ 2059,018 con una tasa interna de retorno (TIR) de 45.51%. La
evaluacin econmica culmina con el anlisis de sensibilidad, el anlisis de escenarios y
el anlisis probabilstico (Monte Carlo) determinando finalmente que el proyecto es viable.
(1)
El objetivo de la presente investigacin tiene como finalidad mantener a la empresa
competitiva y rentable a travs de la mejor estrategia de negocio. Para elegir la adecuada
se desarrolla previamente el anlisis de la situacin interna y externa de la empresa con
la ayuda de modelos como: SEPTE, cinco fueras competitivas y el diamante de Porter
para llegar a la matriz EFE y el uso de factores internos para llegar a la matrz EFI.

Finalmente la eleccin de la estrategia se lleva a cabo con la evaluacin de la Matrz de

opciones estratgicas y segn sea el caso requerir del anlisis de inversin y evaluacin
econmica, por la implementacin de un nuevo negocio si se quiere ser competitivo y
rentable. Pero no para todas las empresas funcionara la misma estrategia si coincidimos
con el objetivo esta depender del anlisis FODA del cual segn la investigacin seala
naci la estrategia ms adecuada.
b. Estrategias comerciales y organizacionales para una empresa en crecimiento,
caso: empresa de mudanzas internacionales
En la actualidad vivimos tiempos dinmicos, giles y violentos en algunos casos. As, la
competitividad de la nacin es menester de los gobiernos de turno y ciertamente
promueven la expansin o intercambio comercial alrededor del globo. De hecho, las
naciones ms slidas del hemisferio norte son las que lideran estas consignas,
convirtiendo a las personas o las competencias que poseen en un bien transferible. Esto
se percibe en la fuga de talentos desde las naciones subdesarrolladas hacia las ms
desarrolladas. Asimismo, las representaciones diplomticas o consulares se dispersan
para atender a sus coterrneos o para establecer puentes entre proveedores y
compradores y entre los gobiernos respectivos.
Es bajo esta coyuntura que las mudanzas internacionales se han constituido en un rubro
de negocios que en sus inicios facilitaba slo el traslado fsico de bienes en condiciones
ptimas para proteger su integridad. Sin embargo, ha ido progresando mediante la oferta
de beneficios colaterales tales como: la preparacin para la familia en idiomas,
costumbres, llegando incluso a desarrollar un proceso de sensibilizacin cultural a travs
de un tour de bienvenida. Este persigue involucrar a las personas trasladadas en los
hbitos e idiosincrasia de la comunidad receptora.
Cabe mencionar que la baja movilidad entre pases de la regin latina en comparacin
con el trfico de personas entre Norteamrica, Europa e incluso Asia, le brinda poco
atractivo y competencia motivo por el cual los servicios prestados son bsicos o genricos
con escasas distinciones.
Debido a este contexto comercial y a los participantes globales analizaremos el
crecimiento de una empresa peruana, a la cual denominaremos por razones de
confidencialidad como Moving Service: Este posee fortalezas y debilidades que deber

confrontar para aprovechar las oportunidades del mercado y enfrentar sus amenazas.
Cabe mencionar la presencia en nuestro medio - de empresas afiliadas y acreditadas
por asociaciones internacionales y regionales con una mayor participacin de mercado,
as como la aparicin de nuevos competidores. Por ello, ser tema de esta tesis
recomendar las estrategias para mejorar la posicin relativa del negocio.
Para tal fin se ha recurrido a un ejercicio de levantamiento de informacin de la empresa
aplicando tcnicas de observacin y entrevistas a todo el personal, se ha revisado el
proceso de atencin del servicio puerta a puerta y se ha efectuado una asociacin entre
los estilos de vida y los requerimientos o especificaciones del servicio deseado a travs
de un anlisis factorial.
Con dicho estudio se ha definido el perfil de los 3 segmentos de cliente ms
representativos calificados como sociables, activos y metdicos. Guiados por esa
distincin se han definido 3 tipos de servicio para atender cada una de sus expectativas.
Asimismo se ha desplegado ajustes en la infraestructura operacional y organizativa para
soportar la nueva estrategia comercial de crecimiento.
Dentro de este marco, confiamos que las propuestas de cambio, las discusiones,
conclusiones y recomendaciones respondan no solo a la pregunta de investigacin
general sino se constituyan en la prctica, en el derrotero para el crecimiento de Moving
Service. (2)
La presente investigacin pretende mejorar la posicin relativa del negocio a travs de
propuestas de cambio que incluya estrategias comerciales consistentes en el desarrollo
de servicios para cada perfil de cliente y el respectivo ajuste en la estructura
organizacional para soportar la nueva estrategia comercial. As como la anterior tesis la
estrategia deviene del anlisis FODA y el estudio de los factores externos de mercado
que incluye aspectos globales que inciden en el crecimiento de la empresa para luego
hacer uso de tcnicas de levantamiento de informacin como la entrevista y la
observacin, entonces podemos decir que encontramos elementos en comn cuando se
desea generar estrategias para lograr los objetivos comerciales como el anlisis de la
situacin con sus respectivas matrices-modelos y las tcnicas o instrumentos de
recoleccin de informacin.

c. Modelo de gestin para el desarrollo comercial de la papa nativa: anlisis y

propuesta de implementacin para la comunidad de Pazos (Huancavelica)
El objetivo principal de esta tesis es la propuesta de un Modelo de Gestin para el
desarrollo comercial de la Papa Nativa de Huancavelica, en la oportunidad de convertir
sus ventajas comparativas contenidas en el conocimiento nico del agricultor y dems
factores identificados, en una ventaja competitiva que le sirva de oportunidad para
incursionar en mercados interesados en el concepto innovador, ecolgico, social y cultural
que la Papa Nativa contiene.
La Papa Nativa es aquella que da origen a las conocidas papas blancas o mejoradas,
cuya supervivencia se debe principalmente a la paciente labor del agricultor de los Andes
del Per, al empleo de tcnicas ancestrales y artesanales de cultivo, y finalmente, ha
logrado imprimirle propiedades intrnsecas en su textura, color, sabor y forma.
La regin de Huancavelica es una de las que ms variedades de Papa Nativa conservan,
siendo reconocido el distrito de Pazos por su productividad y gran variedad por parcela.
Sin embargo, la realidad recogida durante la visita al lugar, hizo entrever la necesidad de
contribuir al desarrollo de este producto, a travs de las caractersticas propias de la
comunidad que la mantiene y considera como un producto sagrado.
Las interrogantes para la investigacin que surgen para proponer el Modelo de Gestin,
se refieren al anlisis de la cadena productiva de la papa nativa de Pazos, y posterior
estudio de la competitividad y la matriz rentabilidad/esfuerzo, a efectos de identificar los
factores crticos de xito. De la percepcin del agricultor y la ONG que trabajan con ellos,
se definirn las condiciones a considerar para la implementacin o mejora del modelo
propuesto.
Esta tesis se ha desarrollado de acuerdo a las pautas de la investigacin exploratoria, y
por tanto, es de tipo cualitativa. La principal fuente de informacin primaria son las
entrevistas a expertos investigadores de la papa en el Per, ingenieros agrnomos, chefs,
consultores y asesores en temas de exportacin, y los conocimientos adquiridos por
observacin,

principalmente de la manera de pensar del agricultor de Pazos, quien

reconoce en este producto la oportunidad de incursionar en otros mercados distintos al

mbito local.
As mismo, se realizaron pruebas de laboratorio para analizar y elaborar un producto en
base a papa nativa contenida en un lquido de gobierno, respetando las caractersticas

intrnsecas de sta y que signifiquen beneficios atractivos para las necesidades de un

nicho de mercado. Su verificacin estuvo respaldada mediante la prueba de concepto del
producto, sostenida en base al conocimiento de expertos de mercado y chefs
relacionados con la alta cocina y demanda del consumidor objetivo.
El mercado objetivo es la ciudad de Madrid, debido a la cercana cultural, gastronmica, al
elevado consumo de papa de su poblacin, y la bsqueda de productos sanos y
ecolgicos, se hallaron tres tipos de consumidor: el aventurero, el entusiasta y el racional,
cuyas creencias al consumir alimentos, es que sean prcticos, saludables, que les permita
en la cocina, disfrutar de una gama de variedades de platos, y teniendo un alto grado de
cercana hacia productos con responsabilidad social, como la ayuda a una comunidad.
La propuesta del modelo de gestin reconoce que el Sistema de Integralidad
Agroecolgica desarrollado por la ONG CEAR, es el que ms se adeca a la realidad del
agricultor. La premisa es que ese agricultor se siente parte integrante y gestora de la
apertura hacia un camino de xito de la Papa Nativa; sin embargo se identifican cuatro
factores crticos a mejorar en este modelo: la asociatividad de la comunidad, el
procesamiento tecnolgico, la bsqueda de mercados ms desarrollados y la gestin del
riesgo de la mano de un lder que trabaje por y para la comunidad, como parte
fundamental para el desarrollo de los otros tres factores.
Para la bsqueda de mercados, se evalu y proces a la Papa Nativa contenida en un
lquido de gobierno que no altera sus propiedades, y que a opinin de los expertos,
conocedores tanto del mercado europeo como de la alta cocina, vislumbran una
posibilidad de mercado nicho en la ciudad de Madrid, mercado meta sugerida.
El procesamiento tecnolgico, y la evaluacin econmica, resaltan los supuestos
econmicos para la realizacin del modelo, se parte del empleo del 60% de hectreas
cultivadas de Pazos, de las que se empleara solo el 30%; que generar en el tiempo un
incremento del abastecimiento; tambin se considera que todo lo producido se
comercializara; bajo este clculo de servilleta, el nivel de inversin que debieran
considerar es de 70,606.00us dlares, devolviendo al primer ao de operacin la suma de
65,426.00us veintisis dlares de utilidad, esto quiere decir un ingreso adicional de 272.00
dlares sobre la compra de su produccin, afirmando que la factibilidad de la propuesta,
adems beneficiaria econmicamente al agricultor.

Finalmente, la presente tesis sugiere que de considerarse la implementacin del modelo,

se debern plantear futuras investigaciones respecto de los cuatro factores crticos de
xito: forma de asociatividad, mercado, planta y gestin del riesgo. (3)
El modelo de gestin para el desarrollo comercial en la ciudad de Madrid se basa
principalmente en el anlisis de la papa nativa como un producto vendido con el
concepto: sano y ecolgico aprovechando el know how del agricultor por el empleo de
tcnicas ancestrales y artesanales de cultivo que se convertiran en ventajas
competitivas, todo esto se lograra con la investigacin exploratoria que tiene similitudes
con las anteriores investigaciones como las tcnicas utilizadas (entrevista, observacin),
la identificacin del mercado objetivo y los factores crticos de xito que concluye en la
determinacin del modelo de gestin de desarrollo comercial y resalto similitudes porque
existe metodologas particulares segn el caso.
d. Desarrollo estratgico para el aprovechamiento comercial del pino de bosques
reforestados de la Granja Porcn (Cajamarca) y su comercializacin en el
mercado de industrias maderables de Lima Metropolitana
El presente documento es un plan de negocios desarrollado en convenio con la
Cooperativa Agraria de Trabajadores Atahualpa Jerusaln, mejor conocida como Granja
Porcn, con el objetivo de determinar la alternativa estratgica ms conveniente para el
aprovechamiento comercial del pino proveniente de su bosque reforestado y la respectiva
comercializacin en el mercado de la industria maderable de Lima Metropolitana. Aquello
implica demostrar al mismo tiempo la viabilidad econmica-financiera del proyecto.
La Granja Porcn, es una cooperativa creada en 1975, la cual se encuentra ubicada a 30
km. al norte de la cuidad de Cajamarca (Per) a una altitud entre los 3000 y 3800 msnm.
Cuenta con una poblacin de 1,200 habitantes que rigen su organizacin en un sistema
cooperativo con un slido rasgo cultural basado en la religin evanglica. A la fecha,
Granja Porcn, cuenta con 7 actividades medulares como lo son: Operaciones forestales,
Turismo, Produccin lechera, Industria lctea, Fabricacin de muebles de madera,
Produccin de tejidos y Acuicultura.
Como parte de las operaciones de la Granja Porcn se destaca un importante activo
forestal constituido por 8,137 ha de plantaciones de pino. Estas plantaciones se

encuentran entre 16 y 33 aos de edad, y fueron sembradas con el apoyo de la

Cooperacin del Reino de Blgica, la Comunidad Econmica Europea y la Sociedad
Paramonga SRL.
Segn la Asociacin Civil para la Investigacin y el Desarrollo Forestal de Cajamarca, el
pino es una madera de reciente incursin en el mercado peruano. Por sus caractersticas
especiales se puede aprovechar como material bsico para la fabricacin de muebles,
viviendas, embalaje y entre otros. A la fecha, la madera aserrada que se comercializa en
el Per proviene en su mayora de Chile, la misma que viene mostrando un dinamismo
importante en su consumo, gracias a su apreciada calidad en contra posicin con la
madera nacional, debido esto a la ausencia de buenas prcticas forestales y bajo nivel de
procesamiento industrial.
De acuerdo a la investigacin de fuentes secundarias y a las entrevistas realizadas a
expertos del sector forestal peruano y empresarios maderables de Lima Metropolitana,
particularmente del Parque Industrial de Villa El Salvador, se estim que existe una
demanda insatisfecha de madera aserrada de aproximadamente 184 mil m3 para el ao
2010. El presente plan de negocios propone una participacin progresiva de 7% a 17% de
la brecha antes mencionada, para lo cual, Granja Porcn debe superar sus debilidades
competitivas. A la fecha comercializan la mayor cantidad de su madera en estado natural,
hmedo y sin tratamiento afectando su aceptacin en el mercado objetivo. El presente
plan de negocios propone el mercado de Lima Metropolitana como punto de
comercializacin, dado que ms del 50% de la madera es comercializada en ese
mercado. Es as que las principales investigaciones exploratorias de mercado de fuentes
primarias (entrevistas) se concentraron en los empresarios madereros del Parque
Industrial de Villa el Salvador. En dicho mercado se comercializa aproximadamente un
25% de madera aserrada siendo las variedades con mayor demanda, el pino o maderas
similares a esta. Las entrevistas realizadas no solo permitieron contrastar lo anteriormente
mencionado, sino que mediante estas se definieron las caractersticas requeridas del
producto, los precios promedio, y sobre todo las expectativas sobre la incursin de la
madera de Granja Porcn en Lima Metropolitana.
Luego de realizar un anlisis interno y externo se concluye que la estrategia a seguir para
el desarrollo del rea forestal de Granja Porcn debe ser a travs de la creacin de una
unidad de procesamiento maderable dando nfasis en las estrategias de desarrollo del

potencial humano y de la implementacin de aserraderos y hornos de secado ms un

conjunto de maquinaria y equipos, los cuales permitirn concretar una ventaja competitiva
basada en el liderazgo en costos. Como direccin estratgica se plantea hacer crecer el
negocio mediante una penetracin de mercado aprovechando que el producto a
comercializar, en este caso la madera aserrada, es un producto conocido y a la vez que
se da nfasis en el alto grado de aprovechamiento de los activos existentes. El mtodo de
implementacin de la estrategia se debe llevar a cabo a travs de un desarrollo interno.
Como estrategia de producto se busca posicionarse como una madera aserrada con
buenas caractersticas tcnicas y a un precio competitivo respecto a la madera de pino
importada. Se considera llegar al mercado de Lima a travs de intermediarios (empresas
que comercializan madera aserrada tableada y tratada lista para ser usada en muebles,
construccin o exportacin) utilizando un canal de dos etapas (del fabricante al
intermediario, y del intermediario al comprador industrial maderable).
A efectos de la evaluacin econmica y financiera, se ha utilizado los criterios de
beneficio/costo de mantener y comercializar el pino tal y cual se viene realizando en la
actualidad versus realizar las inversiones anteriormente mencionadas para darle un mayor
valor agregado y comercializar este recurso en el mercado maderable con condiciones
ms favorables.
El monto total de la inversin asciende a S/. 6348,467 y a efectos de las diferentes
estimaciones se consider un precio de venta de S/. 1.26 por pie tablar.
Mediante la evaluacin financiera del proyecto, se obtuvieron un Valor Actual Neto de S/.
10547,851 y una TIRE de 48.34 %, lo cual refleja su factibilidad. El periodo de
recuperacin es de aproximadamente 3 aos y la tasa de descuento fue el resultado de la
adicin de una prima de riesgo propio del sector forestal maderable peruano a la tasa
obtenida por la metodologa Capital Asset Pricing Model (CAPM). (4)
Si slo nos enfocamos en el desarrollo estratgico para el aprovechamiento comercial del
pino se darn cuenta que la granja Porcn pretende mejorar la comercializacin del pino
a travs de estrategias que cambie la aceptacin en el mercado objetivo revirtiendo la
gran debilidad por comercializar la mayor cantidad de madera en estado natural, hmedo
y sin tratamiento, la estrategia elegida demanda la adquisicin de una unidad de
procesamiento maderable y otros activos que sern necesarios para ser competitivo, pero

antes de llegar a esta conclusin se realizaron investigaciones exploratorias con el uso de

fuentes primarias, como son los entrevistas a los participantes del sector y aprovechando
tambin la misma fuente para definir las caractersticas del producto para la mejor
aceptacin en el mercado. La presente investigacin tambin nos muestra el camino para
superar los problemas que acontecen a

las empresas realizando evaluaciones

constantes de la situacin interna y externa para definir la mejor estrategia comercial o

modelo comercial que guie las acciones a tomar o revierta la situacin actual de las
empresas.

2.2

MARCO TERICO

El tema objeto en el que se desenvuelve la presente investigacin, se enfoca en un plan

de comercializacin desde un punto de vista ordenado y funcional (sistema de
comercializacin), para ello ser necesario conocer la teora de sistema para entenderlo y
descifrarlo como un todo conformado en cada uno de sus diferentes aspectos a travs de
sus relaciones.
Es as que, la teora de sistema proporciona el marco analtico adecuado para
contextualizar la actividad de comercializacin, a continuacin algunas bases tericas de
relevancia; pero antes se expondr lo referente al ttulo de esta investigacin: plan y
comercializacin.
Plan
Segn Ortega J. Arturo., define que el plan no es solamente un documento con un
conjunto de perspectivas y previsiones, es el instrumento ms eficaz para racionalizar la
intervencin, generalmente estatal en la economa.
Segn Arder-Egg E., el Plan es el parmetro tcnico-poltico dentro del cual se enmarcan
los programas o proyectos. Y menciona que un plan hace referencia a las decisiones de
carcter general que expresan: Lineamientos, prioridades, estrategias de accin,
asignacin de recursos, conjunto de medios o instrumentos (tcnicas) que se han de
utilizar para alcanzar metas y objetivos propuestos.

Segn Miguel A., conceptualiza el Plan como la gestin materializada en un documento,

con el cual se proponen acciones concretas que buscan conducir el futuro hacia
propsitos predeterminados. Es un documento donde se indican las alternativas de
solucin a determinados problemas de la sociedad y la forma de llevarlo a cabo
determinando las actividades prioritarias y asignando recursos, tiempos y responsables a
cada una de ellas. El contenido bsico de un Plan es: Justificacin del Plan, Visin del
Plan, Diagnstico, Prospectiva, Objetivos, Estrategias, Polticas, Programas y Proyectos
del Plan.
Segn Landa H., retoma la definicin de Plan contenida en la Ley General de
Asentamientos Humanos de 1976 y la menciona como: Un conjunto coordinado de
metas, directivas, criterios y disposiciones con que se instrumentiza (sic) un proceso,
pudiendo ser integral o sectorial y en distintos niveles: comunal, urbano, local, regional,
nacional, etc.
Comercial-comercializacin
Segn Otonn F., Consistente en situar u ofrecer en el mercado interior productos,
naturales o elaborados, por cuenta propia o ajena, as como servicios, bajo cualquier
forma de comercializacin venta o prestacin. En trminos generales, los procesos
necesarios para llevar los bienes del productor al consumidor. (9)
Segn Nieto A., Es comunicar en un mercado de bienes o servicios necesidades o
carencias y recibir ofertas para satisfacerlas, con provecho econmico. La actividad
comercial admite un significado ms amplio, que abarca todos los actos de comercio con
terceras personas en las fases de materializacin, industrializacin y comercializacin de
la idea empresarial. (10)

2.2.1

La empresa como sistema

Segn Cejas O., se puede definir grficamente a una empresa como un sistema de
"caja negra", en la cual ingresa como input los insumos, y sale como output un
producto terminado. El contexto influye sobre este sistema de forma tal que modifica
necesariamente el de la empresa, que est inserta en el mismo. Para poder hacer
frente a ese entorno, es necesario un mecanismo de feedback, que genere los
ajustes necesarios a la organizacin empresarial. En el grfico N 2.1, esto puede
verse de la siguiente forma:
Grfico N 2.1
Sistema de caja negra

Fuente: Cejas O., 2006

El sistema empresa puede dividirse entonces, desde un punto de vista dinmico, en
dos partes: una correspondiente a la realidad, y otra correspondiente al modelo
desarrollado para hacer frente a dicha realidad.
Evidentemente este sistema puede no estar perfectamente equilibrado, y pueden
darse as dos situaciones de desequilibrio bsicas. En primer lugar, el plan
estratgico desarrollado puede estar sobredimensionado, es decir, puede ser mayor
que la realidad, en cuyo caso el sistema tiene caractersticas burocrticas. Por el
contrario, si la realidad supera al modelo desarrollado desde un punto de vista
estratgico, este ltimo no podr hacer frente a la misma, y la empresa contar con
controles ineficientes, con produccin escasa, etctera. A su vez, la empresa puede

dividirse en una serie de sistemas y subsistemas, que forman sistemas completos.

stos se detallan en el grfico 2.2 que a continuacin veremos:
Grfico N 2.2
El sistema y sus subsistemas

Fuente: Cejas O., 2006

a. Sistema poltico: est formado por quienes conducen la empresa, es decir, el
directorio, los accionistas, y los gerentes de la organizacin. Es ste el sistema
que determinar hacia dnde se dirigir la empresa, cul ser la estrategia para
alcanzar las metas propuestas, y la razn para la eleccin de tal o cual camino.
b. Sistema administrativo: Este sistema es abstracto, ya que contiene al modelo
desarrollado por la empresa para hacer frente a la realidad en la cual se
desenvuelve la organizacin.
c. Sistema decisorio: en este nivel, las decisiones son tcticas, por ejemplo, la
decisin de adquirir o no una mquina de ltima tecnologa para mejorar la
productividad y la calidad de los productos. La importancia de este sistema en la
empresa depender del grado de centralizacin o descentralizacin de la misma.
d. Sistema operativo: en este sistema las decisiones que se toman son operativas,
es decir, decisiones diarias que no afectan directamente el propsito estratgico
de la empresa.

El sistema poltico, el decisorio, y el operativo tratan sobre la realidad, tan slo el

Sistema Administrativo es el que trata sobre el modelo estratgico desarrollado para
ajustarse al contexto o entorno con el cual coexiste la empresa.
Este sistema administrativo est compuesto a su vez por una serie de subsistemas,
que se detallan en el grfico 2.3:
Grfico N 2.3
El sistema administrativo y sus subsistemas

Fuente: Cejas O., 2006

a. Sistema comunicacin: comprende todos los canales de comunicacin que
tienen lugar entre los miembros de la organizacin, presuponiendo la existencia
de un subsistema de informacin funcional.
b. Sistema influencia: la influencia se refiere al grado de cohesin que existe entre
los miembros de una organizacin que hace posible que las decisiones tomadas
y comunicadas eficientemente, sean llevadas a cabo sin demoras ni fricciones.
c. Sistema control: este subsistema, ubicado en la base del Sistema Administrativo,
constituye el pilar sobre el cual se desarrolla, cuyo objetivo es poder controlar a la
organizacin y consecuentemente dirigirla por el camino seleccionado para
alcanzar las metas propuestas. (11)

Segn Gigch P., Un sistema es una reunin o conjunto de elementos relacionados,

los elementos de un sistema pueden ser conceptos, en cuyo caso estamos tratando
un sistema conceptual. Los elementos de un sistema pueden ser objetos, sujetos,
finalmente, un sistema puede estructurarse de conceptos, objetos y sujetos, como
en un sistema hombre-mquina, que comprende las tres clases de elementos. Por
tanto, un sistema es un agregado de entidades, viviente o no viviente o ambas. Por
lo tanto, es suficiente visualizar que los sistemas se componen de otros sistemas a
los que llamamos subsistemas. En la mayora de los casos, podemos pensar en
sistemas ms grandes o superordinales, los cuales comprenden otros sistemas y
que llamamos el sistema total y el sistema integral. Tambin existe la siguiente
caracterizacin de un sistema: "Es una unin de partes o componentes, conectados
en una forma organizada." "Las partes se afectan por estar en el sistema y se
cambian si lo dejan.".
Caracterizacin de los sistemas
Los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos que se muestran en el
grafico 2.4.
Grfico N 2.4
Un sistema y su medio

Fuente: Gigch P., 2006

Elementos, los elementos son los componentes de cada sistema. Los elementos de
sistema pueden a su vez ser sistemas por derecho propio es decir, subsistemas.
Los elementos de sistemas pueden ser inanimados (no vivientes), o dotados de vida

(vivientes). La mayora de los sistemas con los cuales tratamos, son agregados de
ambos. Los elementos que entran al sistema se llaman entradas, y los que lo dejan
son llamados salidas o resultados.
Proceso de conversin, los sistemas organizados estn dotados de un proceso de
conversin por el cual los elementos del sistema pueden cambiar de estado. El
proceso de conversin cambia elementos de entrada en elementos de salida. En un
sistema con organizacin, los procesos de conversin generalmente agregan valor y
utilidad a las entradas, al convertirse en salidas. Si el proceso de conversin reduce
el valor o utilidad en el sistema, ste impone costos e impedimentos.
Entradas y recursos, la diferencia entre entradas y recursos es mnima, y depende
slo del punto de vista y circunstancia. En el proceso de conversin, las entradas
son generalmente los elementos sobre los cuales se aplican los recursos.
Salidas o resultados, las salidas son los resultados del proceso de conversin del
sistema y se cuentan como resultados, xitos o beneficios.
El medio ambiente, en breve presentaremos un estudio de cmo los lmites de un
sistema y su medio ambiente se establecen. Baste ahora explicar aqu que es
imperativo decidir sobre los lmites de los sistemas cuando se estudian sistemas
abiertos (vivientes) sistemas que interactan con otros sistemas. La definicin de los
lmites de sistemas determina cules sistemas se consideran bajo control de
quienes toman las decisiones, y cules deben dejarse fuera de su jurisdiccin
(considerados como "conocidos" o "dados"). A pesar de dnde se implantan los
lmites del sistema, no pueden ignorarse las interacciones con el medio, a menos
que carezcan de significado las soluciones adoptadas.
Administracin, agentes y autores de decisiones, las acciones y decisiones que
tienen lugar en el sistema, se atribuyen o asignan a administradores, agentes y
autores de decisiones cuya responsabilidad es la gua del sistema hacia el logro de
sus objetivos. Primordialmente nos interesamos en el estudio de organizaciones o
sistemas organizados orientados a un objetivo es decir, en aquellos que poseen un

propsito o funcin definibles, y se esfuerzan hacia uno o ms objetivos o resultados

observables y medibles.
Propsito y funcin, los sistemas inanimados estn desprovistos de un propsito
evidente. stos adquieren un propsito o funcin especficos, cuando entran en
relacin con otros subsistemas en el contexto de un sistema ms grande. Por tanto,
las conexiones entre subsistemas, y entre subsistemas y el sistema total, son de
considerable importancia en el estudio de sistemas.
Estructura, la nocin de estructura se relaciona con la forma de las relaciones que
mantienen los elementos del conjunto. La estructura puede ser simple o compleja,
dependiendo del nmero y tipo de interrelaciones entre las partes del sistema. Los
sistemas complejos involucran jerarquas que son niveles ordenados, partes, o
elementos de subsistemas. Los sistemas funcionan a largo plazo, y la eficacia con la
cual se realizan depende del tipo y forma de interrelaciones entre los componentes
del sistema.
Estados y flujos, es usual distinguir entre estados y flujos de sistemas. El estado de
un sistema se define por las propiedades que muestran sus elementos en un punto
en el tiempo. La condicin de un sistema est dada por el valor de los atributos que
lo caracterizan. Los cambios de un estado a otro por los que pasan los elementos
del sistema dan surgimiento a flujos, los cuales se definen en trminos de tasas de
cambio del valor de los atributos de sistemas. La conducta puede interpretarse
como cambios en los estados de sistema sobre el tiempo.
Atributos, los sistemas, subsistemas, y sus elementos, estn dotados de atributos o
propiedades. Los atributos pueden ser "cuantitativos" o "cualitativos". Esta
diferenciacin determina el enfoque a utilizarse para medidos. Los atributos
"cualitativos" ofrecen mayor dificultad de definicin y medicin que su contraparte
los atributos "cuantitativos". Los atributos en ocasiones se usan como sinnimos a
"mediciones de eficacia", aunque deben diferenciarse el atributo y su medicin.

Metas y objetivos, la identificacin de metas y objetivos es de suprema importancia

para el diseo de sistemas. En la medida en que se disminuye el grado de
abstraccin, los enunciados de propsito sern mejor definidos y ms operativos.
Las mediciones de eficacia regulan el grado en que se satisfacen los objetivos de
sistemas. stas representan el valor de los atributos de sistemas.
Componentes, programas y misiones, en sistemas orientados a objetivos, se
organiza el proceso de conversin alrededor del concepto de componentes,
programas o misiones, el cual consiste de elementos compatibles reunidos para
trabajar hacia un objetivo definido. En la mayora de los casos, los "lmites de los
componentes no coinciden con los lmites de la estructura organizacional, una
cuestin bastante significativa para el enfoque de sistemas. (12)
Segn Johansen O., En general, podemos sealar que, ante la palabra "sistemas",
todos los que la han definido estn de acuerdo en que es un conjunto de partes
coordinadas y en interaccin para alcanzar un conjunto de objetivos.
Otra definicin, que agrega algunas caractersticas adicionales, seala que un
sistema es un grupo de partes y objetos que interactan y que forman un todo o que
se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.
Subsistema, si observamos con ms cuidado las partes de un sistema, ya sea ste
el grupo de trabajo, el conjunto de estrellas, el cuerpo humano, la arena en la playa,
podemos observar que cada una de ellas posee sus propias caractersticas y
condiciones. En general, podemos sealar que cada una de las partes que encierra
un sistema puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes
e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente, dentro de un
sistema mayor, y que posee sus propias caractersticas. As los subsistemas son
sistemas ms pequeos dentro de sistemas mayores.
Sistemas abiertos y sistemas cerrados, entenderemos por un sistema abierto,
simplemente, aquel que interacta con su medio, ya sea importando o exportando
energa. Los sistemas abiertos seran, en general, todos los sistemas vivos (plantas,

insectos, clulas, animales, hombres, grupos sociales, etc.) mientras que los
sistemas cerrados estaran representados por todos los sistemas fsicos (mquinas,
minerales, y en general, objetos que no contienen materias vivas). (13)
2.2.2

La funcin o gestin comercial en la empresa

Segn Bilancio G., La gestin comercial es el brazo de planificacin y operacin de

las decisiones estratgicas y tcticas de MARKETING; el rol de planeamiento le
otorga funciones de diseo y elaboracin del plan integrado de marketing,
organizacin del rea de marketing y control de gestin.
Los aspectos operacionales estn relacionados con la accin de terreno de la
direccin comercial, lo que implica estar cerca de las transacciones.
La gestin comercial es una dimensin tctica, nexo entre la interpretacin de
oportunidades y la accin concreta.
Es el mbito de la planificacin y donde aparece la interaccin entre personas para
demostrar en el terreno las bondades de la estrategia. (14)
Segn Herrero J., La gestin comercial de la empresa, abarca desde que se tiene el
producto o servicio, pasando por el estudio de mercado, definicin de los clientes,
establecimiento de polticas de venta, distribucin, el servicio de posventa, hasta la
continuidad en la informacin y asesoramiento de nuevos productos.
La gestin Comercial, inicia con el levantamiento de informacin que cualquier
empresa debe conocer para colocar sus productos en el mercado o para delimitar la
relacin de la empresa y el mercado, hacindolo de una manera eficaz, para lo cual
debe saber utilizar las tcnicas y actividades de marketing y sus componentes, as
como las distintas estrategias que se deben poner en prctica. (15)
Segn Santesmases M., La funcin (gestin) comercial es la que lleva a cabo la
relacin de intercambio de la empresa con el mercado. Si bien la funcin comercial
suministra al mercado los productos de la empresa y aporta recursos econmicos a
la misma. La funcin comercial es tambin la primera actividad a desarrollar en el
proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades del mercado e

informar a la empresa de las mismas, para que el proceso productivo se adapte a

ellas.
Desde el punto de vista del marketing, la funcin comercial debe entenderse como
la que efectivamente conecta a la empresa con el mercado, tanto para conocer
cules son sus necesidades y desarrollar la demanda para los productos deseados,
como para servir a la demanda y suministrarle lo que solicita.
La ejecucin de la funcin comercial, con un enfoque de marketing, supone el
desarrollo de un proceso secuencial, cuyas principales fases son las siguientes:
a. Anlisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, pblicos
interesados y entorno).
b. Diseo de estrategias mediante la adecuada combinacin de los distintos
instrumentos del marketing (producto, precio, distribucin y promocin).
c. Direccin, organizacin y control de la actividad comercial.
El sistema comercial: elementos, variables del sistema y relaciones
En el proceso de comercializacin se dan, por un lado, las demandas de los
consumidores, reflejadas en un mercado, y, por otro, los productos que las
empresas ponen a disposicin de este mercado, bien directamente, bien a travs de
intermediarios. El marketing hace posible llevar a cabo del modo ms eficaz este
proceso de comercializacin, identificando necesidades y tratando de satisfacerlas,
para desarrollar estrategias, la empresa dispone de los instrumentos bsicos del
marketing, que combinar de la forma que considere adecuada con el fin de
conseguir los objetivos previstos. Esta combinacin constituir su marketing mix, o
mezcla de los cuatro instrumentos bsicos (las denominadas 4P del marketing) es
decir, el producto que se ofrece al mercado, el precio fijado al producto, el sistema
de distribucin utilizado para llegar al mercado y la promocin llevada a cabo para
comunicar los mritos del producto y estimular su demanda.
Adems de los cuatro instrumentos bsicos del marketing, que constituyen para la
empresa las denominadas variables controlables (aunque dentro de unos lmites), la

organizacin debe enfrentarse, en el proceso de comercializacin, con una

competencia que persigue fines similares, unos suministradores de recursos
humanos y materiales de los que depende y unos comportamientos cambiantes del
mercado, los cuales constituyen, por contraposicin a las anteriores, las variables no
controlables del sistema comercial. En esta situacin, la empresa se plantea unos
objetivos

de

marketing

(penetracin

del

mercado,

rentabilidad,

imagen,

posicionamiento, etc.) que debe tratar de alcanzar.

Todo el proceso de comercializacin se desarrolla dentro de un entorno
multidimensional (econmico, legal, social, cultural, etc.) que no est bajo el control
de la empresa y que influye en el desarrollo de la estrategia comercial, suponiendo
tanto restricciones del sistema como oportunidades para detectar nuevas
necesidades y desarrollar nuevos y mejores productos. En definitiva, el sistema
comercial es el conjunto de elementos y variables interrelacionados en el que se
desarrolla la funcin comercial de la empresa. Estos elementos y variables son los
siguientes:
Elementos: Empresas/competencia, Suministradores, Intermediarios, Mercado
Entorno
Variables:
Controlables: Producto, Precio, Distribucin y Promocin
No controlables: Mercado, Competencia y Entorno
Meta/Objetivos
El anlisis del sistema comercial ha de partir del estudio de los distintos elementos
que lo componen. Debe conocerse quines son sus protagonistas, qu
caractersticas les definen, cmo se clasifican y qu comportamientos llevan a cabo
en el desarrollo de la relacin de intercambio, como se puede apreciar en el
siguiente grfico N 2.5

Grfico N 2.5
Elementos y variables del sistema comercial

Fuente: Santesmases M., 2001

En primer lugar, el mercado y el entorno, Un mercado existe en cuanto hay un
conjunto de personas que tienen una necesidad, poseen capacidad de compra y
estn dispuestas a comprar. Conocer el mercado, su potencial de compra,
distribucin, clasificacin y lmites, es la primera etapa que se debe abordar en todo
proceso de comercializacin para determinar cules son los mercados objetivos a
los que se quiere llegar. Tambin debe analizarse la competencia, que acta sobre
el mercado, los intermediarios que facilitan la distribucin de los productos, los
suministradores que abastecen las empresas y, en general, todas las instituciones
que de algn modo u otro intervienen en el mercado, bien desarrollando o facilitando
la ejecucin de las actividades comerciales, bien controlando el desarrollo de las
mismas. Finalmente, se debe conocer y comprender cmo inciden las distintas
fuerzas del entorno econmico, cultural, social, legal y poltico, en las relaciones
entre el mercado y las empresas.

En segundo lugar, la demanda, Las necesidades de un mercado se transforman, en

funcin de factores culturales y personales, en deseos especficos. Finalmente,
estos deseos se convertirn o no en demandas expresas, segn los recursos
disponibles y los criterios de asignacin. Comprender cmo las distintas variables
controlables y no controlables del marketing influyen en la demanda, as como tratar
de predecir su comportamiento en funcin de los estmulos de marketing
establecidos, constituye una fase fundamental del proceso de anlisis del sistema
comercial.
En tercer lugar, los distintos segmentos del mercado, La segmentacin de mercados
es el proceso de clasificar grupos de acuerdo con caractersticas que son relevantes
para el comportamiento de compra o consumo. Es decir, un segmento de mercado
es un grupo de individuos o entidades que tienen pautas de consumo similares, que
reaccionan de forma homognea ante los estmulos del marketing. La segmentacin
permitir determinar los mercados objetivos a los que la empresa quiere dirigir su
oferta y orientar la forma de combinar los instrumentos del marketing.
En cuarto lugar, el comportamiento del consumidor, No puede dominarse un
mercado si no se conoce el por qu, cmo, cundo y dnde se compra y consume
un producto. El estudio del mercado, desde una perspectiva agregada, debe
completarse con el anlisis detallado de aquellas dimensiones, as como de las
variables internas (motivacin, percepcin, experiencia, caractersticas personales y
actitudes) y de las variables externas (entorno econmico, cultural y social, grupos
sociales, familia, amigos, etc.) que influyen en el proceso de decisin de compra.
Todo ello, junto con el conocimiento de cmo se desarrollan las distintas fases del
proceso de decisin de compra, permitir la utilizacin ms efectiva de los distintos
instrumentos del marketing. Este anlisis del comportamiento de compra debe
considerar tanto al consumidor final como al comprador, bien sea un particular o una
organizacin.
Los instrumentos del marketing
Para disear estrategias de marketing, la direccin comercial dispone de unos
instrumentos bsicos, que ha de combinar adecuadamente, con el fin de conseguir

los objetivos previstos. Estos instrumentos del marketing pueden resumirse en el

grafico N 2.6.
Grfico N 2.6
Instrumentos del Marketing

Fuente: Santesmases M., 2001

El producto, el producto es cualquier bien, servicio o idea que se ofrece al mercado.
Es el medio para alcanzar el fin de satisfacer las necesidades del consumidor dar.
El concepto del producto debe centrarse, por tanto, en los beneficios que reporta y
no en las caractersticas fsicas del mismo. As, por ejemplo, no se compra un

automvil por sus atributos (acero utilizado, aleaciones, materia, les empleados,
etc.), sino por la comodidad, libertad de movimientos, prestigio, etc., que su
posesin y uso pueden reportar al comprador.
La oferta del producto, desde la perspectiva del marketing, no consiste nicamente
en el producto bsico, sino tambin en todos los aspectos formales (calidad, marca,
diseo) y aadidos (servicio, instalacin, mantenimiento, garanta, financiacin) que
acompaan a la oferta.
Las decisiones sobre el producto son de gran importancia, porque son las que crean
los medios para satisfacer las necesidades del mercado. Son tambin las primeras
que deben tomarse al disear la estrategia comercial, puesto que no se puede
valorar, distribuir o promocionar algo que no existe. Son, adems, decisiones a largo
plazo, que no pueden modificarse, por lo general, de forma inmediata. Estas
decisiones incluyen el diseo y puesta en prctica de polticas relativas a:
a. Cartera de productos. Es decir, el conjunto de productos que se ofrece. Su
composicin supone determinar el nmero y forma de agrupar los productos, la
homogeneidad o heterogeneidad de los mismos y el grado en que son
complementarios o sustitutivos.
b. Diferenciacin del producto. Consiste en determinar las caractersticas que
distinguen al producto y que lo hacen, en cierto modo, nico y diferente de los
dems. La diferenciacin constituir una ventaja competitiva para la empresa. El
producto puede diferenciarse por precio, calidad, diseo, imagen, servicios
complementarios, etc. La empresa debe conocer cmo percibe los productos el
mercado y cules son los atributos o factores determinantes de las preferencias
manifestadas. Esto permitir establecer la posicin actual de su producto con
respecto a los de la competencia y la posicin ideal que se aspira alcanzar.
c. Marcas, modelos, envases. Permiten identificar los productos y, a la vez,
diferenciarlos de sus competidores. Pueden ser importantes instrumentos para
crear una imagen positiva del producto y de la empresa.
d. Desarrollo de servicios relacionados. Se incluyen aqu la instalacin de producto,
el asesoramiento sobre su utilizacin, el mantenimiento, garanta, asistencia
tcnica y financiacin de su compra.

e. Ciclo de vida del producto. Supone el anlisis de las fases por las que transcurre
la vida del producto, desde su lanzamiento hasta su retirada o desaparicin. La
respuesta del mercado a los estmulos de marketing vara en cada fase del ciclo
y conviene, por tanto, conocer la fase en la que se encuentra el producto, para
disear la estrategia adecuada.
f. Modificacin y eliminacin de los productos actuales. En funcin del ciclo de vida
del producto y de los cambios del entorno tecnolgico, cultural y social debern
establecerse las posibles modificaciones del producto o su retirada del mercado.
g. Planificacin de nuevos productos. La empresa debe actualizar de forma
sistemtica sus productos, para adaptarse a los cambios del entorno y obtener o
mantener su ventaja competitiva, lo que permitir, en definitiva, su subsistencia.
Sin embargo, no todos los productos nuevos tienen xito en el mercado. Una
sobreestimacin de la demanda o una estrategia de marketing mal diseada
pueden hacer fracasar el lanzamiento de un nuevo producto. Pero antes de llegar
al lanzamiento del producto al mercado hay que seguir un proceso de
planificacin largo y complejo.
El precio, el precio no es slo la cantidad de dinero que se paga por obtener un
producto, sino tambin el tiempo utilizado para conseguirlo, as como el esfuerzo y
molestias necesarios para obtenerlo.
El precio tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto. Un precio alto es
sinnimo, muchas veces, de calidad; y un precio bajo, de lo contrario. Tambin tiene
el precio una gran influencia sobre los ingresos y beneficios de la empresa.
El precio es un instrumento a corto plazo, puesto que se puede modificar con
rapidez, aunque hay restricciones a su libre modificacin por el vendedor. Hay
mltiples factores condicionantes en la fijacin del precio, que van desde el tipo de
mercado y objetivos de la empresa hasta el propio ciclo de vida del producto.
Las decisiones sobre precios incluyen el diseo y puesta en prctica de polticas
relativas a:
a. Costes, mrgenes y descuentos. Incluye el anlisis de los costes de
comercializacin, los mrgenes de beneficio a considerar y los descuentos a
aplicar por cantidad, temporada, forma de pago, etc.

b. Fijacin de precios a un solo producto. El precio de un producto puede fijarse,

fundamentalmente, de acuerdo con tres criterios: sobre la base de su coste, de
acuerdo con los precios establecidos por la competencia o segn la sensibilidad
de la demanda de los distintos segmentos del mercado.
c. Fijacin de precios a una lnea de productos. Si lo que se persigue es maximizar
el beneficio conjunto de la lnea deben considerarse las elasticidades cruzadas
de los distintos productos que la integran, es decir, la repercusin que tendr la
modificacin del precio de cualquiera de ellos en la demanda de los restantes.
El estudio detallado de estas decisiones, as como la finalidad y repercusiones del
precio, tanto psicolgicas como econmicas.
La distribucin, la distribucin relaciona la produccin con el consumo. Tiene como
misin poner el producto demandado a disposicin del mercado, de manera que se
facilite y estimule su adquisicin por el consumidor. El canal de distribucin es el
canal seguido por el producto, a travs de los intermediarios, desde el productor al
consumidor.
No deben considerarse nicamente los aspectos econmicos a la hora de disear el
sistema de distribucin, sino tambin el grado de control del mercado y la capacidad
de adaptacin a los cambios del entorno.
Las decisiones sobre distribucin son decisiones a largo plazo, muchas veces
irreversibles. No hay un modo nico de distribuir cada tipo de producto, por lo que
pueden adaptarse muy variadas formas de distribucin. No obstante, hay una serie
de factores, como las caractersticas del mercado y del producto, el sistema de
distribucin habitual en el sector Y los recursos disponibles, que condicionan o
limitan los sistemas de distribucin posibles. Por otra parte, las formas de
distribucin evolucionan constantemente por el impacto de las nuevas tecnologas,
los costes, la segmentacin del mercado y las exigencias de los consumidores.
Las decisiones sobre el sistema de distribucin incluyen el diseo y puesta en
prctica de polticas relativas a:

a. Canales de distribucin. Es decir, la definicin de las funciones de los

intermediarios, la seleccin del tipo de canal e intermediarios a utilizar, la
determinacin del nmero, localizacin, dimensin y caractersticas de los puntos
de venta, etc.
b. Merchandising. Es el conjunto de actividades llevadas a cabo para estimular la
compra del producto en el punto de venta. Incluye la presentacin del producto,
la disposicin de las estanteras y el diseo y determinacin del contenido del
material publicitario en el punto de venta.
c. Distribucin directa/marketing directo. Supone la relacin directa entre productor
y consumidor, sin pasar por los intermediarios (mayoristas y detallistas).
Contempla diversas alternativas, como la venta a domicilio, la venta por correo y
catlogo, el telemarketing, la venta por televisin, la venta electrnica por Internet
y la venta mediante mquinas expendedoras. Aunque inicialmente el marketing
directo se identificaba con distribucin directa, en la prctica actual se le
considera ms un sistema de promocin que de distribucin que trata de buscar
una respuesta medible a las acciones de comunicacin.
d. Logstica o distribucin fsica. Incluye el conjunto de actividades desarrolladas
para que el producto recorra el camino desde el punto de produccin al de
consumo y se facilite su adquisicin. Implica, por tanto, transportar, almacenar,
entregar y cobrar el producto, as como determinar los puntos de venta y servicio.
La promocin, de un producto es el conjunto de actividades que tratan de comunicar
los beneficios que reporta el producto y de persuadir al mercado objetivo de que lo
compre a quien ofrece. Es una combinacin de las siguientes actividades: Venta
personal, publicidad, propaganda, relaciones pblicas, promocin de ventas,
marketing directo.
La forma en que se combinarn los distintos instrumentos promocionales depender
de las caractersticas del producto, mercado y competencia y de la estrategia
perseguida por la empresa. Las decisiones sobre promocin incluyen el diseo y
puesta en prctica de polticas relativas a:

a. Direccin de ventas. Incluye, por una parte, decisiones de tipo estratgico, como
la configuracin del equipo de ventas, la determinacin de su tamao, el diseo
de las zonas de venta, la asignacin a las mismas de los vendedores, la fijacin
de cuotas de venta y la planificacin de las visitas de los vendedores. Pero
tambin incluye, por otra parte, decisiones ms cotidianas como la seleccin,
formacin, motivacin, supervisin y remuneracin de los vendedores.
b. Marketing directo. Utiliza los medios de comunicacin directa (correo, telfono,
fax y red informtica) para hacer proposiciones de venta dirigidas a segmentos
de mercado especficos, generalmente elegidos a travs de sistemas de bases
de datos.
c. Publicidad, propaganda y relaciones pblicas. Estas actividades persiguen, en
general, conseguir una imagen favorable del producto y de la empresa que lo
vende a travs de los medios de comunicacin con el fin de que se adquiera el
producto ofertado y/o se mejore la aceptacin social de la entidad anunciante.
Inc1uyen decisiones relativas al mensaje a transmitir, pblico objetivo al que se
dirigen, medios de comunicacin empleados, soportes especficos dentro de
cada medio y proceso de diseminacin de la informacin.
d. Promocin de ventas. Incluye un conjunto de actividades, no canalizadas a travs
de los medios de comunicacin, que tratan de estimular las ventas a corto plazo.
Van dirigidas a distintos pblicos (vendedores, intermediarios, consumidores) y
los mtodos utilizados consisten fundamentalmente en rebajas del precio, ofertas
de mayor cantidad de producto por igual precio, cupones o vales descuento,
muestras gratuitas, regalos, concursos, etc. (16)
Segn De Borja F., aade a la sistematizacin de la funcin comercial, la fase de
decisiones estratgicas en el cual incluye:
Sistema de objetivos corporativos: Misin, visin, valores y los objetivos estratgicos
Estrategias funcionales: Definicin del negocio, estrategias de cartera (de negocio),
estrategias competitivas y estrategias de crecimiento.

a. Misin, La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y

consolidar las razones de su existencia
b. Visin, Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el
futuro.
c. Objetivos estratgicos, Supeditado a la visin y misin de la empresa, la esencia
de todo objetivo es solucionar un problema de la empresa o sacar rendimiento de
una oportunidad de mercado, de ah la importancia que supone para el plan
estratgico el hecho de minar la definicin de los objetivos cuantificndolo
siempre que sea posible, otro aspecto rescatable es que los objetivos estn
sustentados sobre supuesto o hiptesis de partida o escenarios que quizs de
hayan contemplados en el anlisis de la situacin. (17)
Estrategias de crecimiento
Segn Kotler P., y Armstrong G., Para lograr un crecimiento en ventas de su empresa,
existen 4 posibles combinaciones basadas en los mercados y en los productos. La
siguiente tabla muestra las estrategias disponibles:
Tabla N 2.1
Estrategias de crecimiento
Productos Actuales

Productos nuevos

Mercados Actuales Penetracin de mercados Desarrollo de Productos

Mercados Nuevos Desarrollo de Mercados

Diversificacin

Fuente: Kotler P., y Armstrong G, 2001

Penetracin de Mercados, Consiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos

productos. Algunas maneras de lograr penetracin de mercados seran:
Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro de la
regin donde actualmente estamos.

 Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todava no han adquirido. Por
ejemplo, ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un seguro de vida, un
seguro contra robo o contra incendio. Ofrecer a nuestros clientes que nos han
comprado un sistema de contabilidad, que ahora instalen un sistema de control de
chequeras., etc.
Desarrollo de Mercados, Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos
mercados los productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer
es que se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la
venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden
recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales. Si somos
regionales, creceremos de manera nacional. Si ya tenemos el mercado nacional, buscar
crecer internacionalmente.
Desarrollo de Productos, Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos.
Trata de crear nuevos productos que tengan relacin con los productos que manejas
actualmente, para aprovechar el mercado que ya tienes.
Diversificacin, Esta estrategia es la ltima recomendada, ya que involucra una baja muy
grande en el aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos y
mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos
clientes. Es recomendada cuando las actividades que estamos haciendo no tienen ningn
xito, cuando estamos anticipando cambios que afectarn muy negativamente nuestra
situacin actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento. (18)
Estrategias competitivas
Segn Porter M., cada uno de estos cinco planteamientos competitivos genricos,
persiguen una posicin distintita en el mercado, como se muestra en la figura N 2.7 e
implica enfoques diferentes para competir y operar el negocio.

Grfico N 2.7
Estrategias competitivas genricas
O

Estrategia de

Amplia

seleccin

compradores

de

bajos costos

amplia

de mejores

diferenciacin

Estrategia

Estrategia de

Estrategia de costos Estrategia de

Segmento
estrecho

compradores

nicho

mercado

de
o
de

bajos costos

diferenciacin

dirigidos

dirigida

Costo ms bajo

Diferenciacin

R
C

Tipo de ventaja competitiva que se persigue

I
A
L

Fuente: Porter M., 2006

Estrategias de costos bajos, Se esfuerza por logar costos generales ms bajos que los
rivales y llegar a un espectro ms amplio de clientes, por lo general con precios menores
que los de sus competidores.
Estrategias de diferenciacin amplia, Pretende diferenciar el producto de la empresa del
de los rivales de forma que abarque un espectro amplio de compradores.
Estrategias de los mejores costos, Ofrece a los clientes ms valor por su dinero al
incorporar atributos de productos de buenos a excelentes con un costo menor que los
rivales; el objetivo es tener los costos y precios ms bajos (mejores) en comparacin con
los competidores en la oferta de mercancas con atributos comparables.

Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basado en costos bajos, se concentra en un

segmento estrecho de compradores y en vencer a sus rivales al lograr costos menores
que ello y as poder entender a los miembros del nicho con un precio menor. (19)
2.2.3

Mix de marketing

Segn Cohen W., El plan de marketing es esencial para el funcionamiento de

cualquier empresa y la comercializacin eficaz y rentable de cualquier producto o
servicio, incluso dentro de la propia empresa. Intentar que un proyecto triunfe sin
servirse de un plan de marketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso
sin cartas martimas ni destino claro, y bajo el ataque de los torpedos enemigos.
La estructura del plan de marketing
Anlisis de la situacin, El anlisis de la situacin proporciona gran cantidad de
informacin y, como indica su nombre, es un anlisis de la situacin con la que se
enfrente el producto o servicio propuesto. El anlisis de la situacin, denominado a
veces exploracin del entorno, se divide en cuatro partes que yo llamo condiciones
del mercado: condiciones generales, condiciones neutras, condiciones de la
competencia y condiciones de la empresa. Vemoslas de una en una:
Condiciones generales: Las condiciones generales son la demanda y las
tendencias de demanda de los clientes potenciales a los que se dirige el producto
o servicio.
Condiciones neutras: Las condiciones neutras incluyen el factor financiero. En
qu medida afecta a la situacin la disponibilidad o la carencia de fondos?
Condiciones de la competencia: En esta seccin se trata de los que compiten con
nosotros. Su importancia est en que son los nicos factores del entorno que van
a actuar deliberadamente contra nuestros intereses.
El mercado objetivo, Debe describirse con exactitud cmo son nuestros clientes y
qu, dnde, cundo, por qu, cmo, cunto y con qu frecuencia compran. Para
definir el mercado-objetivo, se emplean criterios:
Demogrficos: variables tales como la edad, la renta y la educacin.

 Geogrficos: la ubicacin del mercado.

Psicogrficos: el modo de pensar de los clientes que lo forman.
De estilo de vida: sus actividades, intereses y opiniones.
Problemas y oportunidades, La seccin de problemas y oportunidades es en
realidad un resumen que subraya los principales puntos ya tratados en las
secciones precedentes. Es probable que al preparar el plan, al llevar a cabo el
anlisis de la situacin y al describir el mercado-objetivo nos hayamos ocupado ya
implcitamente de los problemas y oportunidades que conlleva nuestra situacin.
Pero ahora se deben reformular explcitamente y enumerarlos, agrupando por un
lado las oportunidades y por el otro los problemas. Se indicar tambin cmo se
piensa sacar provecho de las oportunidades y enfrentarse a los problemas.
Objetivos y metas de marketing, Los objetivos de marketing son los que nos
proponemos alcanzar con la ayuda del plan de marketing.
La estrategia de marketing, En esta seccin se describe lo que debe hacerse para
lograr las metas y los objetivos propuestos. La estrategia puede consistir:
en diferenciar el producto propio de los productos competidores;
en segmentar el mercado para preparar el lanzamiento;
en situar el producto en relacin a otros, haciendo y defendiendo un nicho para
l.
Las tcticas de marketing, As como la estrategia indica el modo de alcanzar los
objetivos, las tcticas muestran el modo de ejecutar la estrategia. En esta seccin
enumeraremos y programaremos todas las acciones requeridas para ejecutar la
estrategia descrita en la seccin precedente. Dichas acciones tcticas se describen
con las llamadas medidas de marketing o variables estratgicas. Tngase en cuenta
que, aunque se les llama variables estratgicas, se trata en realidad de variables
tcticas: el producto, el precio, la promocin y el lugar.

Ejecucin y control, En la seccin de ejecucin y control se analiza el punto de

equilibrio y se prev otras informaciones que sirvan para controlar el proyecto una
vez que est en marcha se calculan tambin las previsiones de ventas y de saldo de
efectivo por meses para un perodo de tres aos, y se hace un presupuesto mensual
de los costes iniciales en la ejecucin del plan, esta informacin permitir asegurar
el buen funcionamiento del proyecto por ejemplo, si se supera el presupuesto, se
sabr dnde recortar o cmo distribuir los recursos; si no se vende como se
esperaba, se sabr qu hay que rectificar. (20)
Segn Artal M., La justificacin de la necesidad de ese documento conocido como
plan de marketing es bastante obvia: ayuda prctica, registro de compromisos
personales y temporales, gua y recetara contra los cambios del entorno.
Evidentemente es una herramienta bsica de gestin y coordinacin.
El plan de marketing se define con tres difanas cuestiones el desarrollo del plan de
marketing:

Dnde estamos?
Adnde queremos ir?
Cmo llegaremos all?
Dicho de otro modo ms tcnico: anlisis de la situacin, definicin de objetivos y
desarrollo de acciones. Un impecable y militar proceso estratgico y tctico que
hara temblar de emocin a Clausewitz y de alegra a los creadores del marketing de
guerra, nuestros ya conocidos Ries y Trout.
Dnde estamos?, hay tres elementos claves en este anlisis: Nuestra empresa, su
producto y su mercado.
Es la fase de viabilidad comercial, y es de puro sentido comn. Cualquier
emprendedor sabe qu empresa desea y sus caractersticas generales; ha pensado
amorosa o framente en su producto y trata de averiguar si hay mercado para ese

producto. Y ese estudio bsico de viabilidad bsico no significa fcil ni carente de

importancia es fundamental y antecede a otras consideraciones tcnicas e incluso
financieras.
Luego vendr un anlisis externo, o sea del entorno: Ambiente, competidores y
demanda.
Quiz hagamos este anlisis con un DAFO: nuestras probables debilidades, que se
agravan por las amenazas desde fuera; nuestras fortalezas, que generarn
esperadas oportunidades en el entorno. Es lgico que, adems de lo anterior,
pensemos en nuestras posibilidades internas, nuestros recursos, a travs de un
anlisis interno.
Adnde queremos ir?, el conocimiento de la situacin debe damos una idea clara
de nuestros objetivos. Como idea primaria de objetivos, que naturalmente escapan a
una clasificacin exacta por sus infinitas posibilidades, se suelen admitir cuatro
mbitos: el de la innovacin, el de las ventajas competitivas, el establecimiento o
incremento de cifra de negocios y la definicin o mejora de la rentabilidad. Para
conseguir estos objetivos tendremos que disponer unas actividades estratgicas y
tcticas.

Cmo llegaremos all?, la empresa llega al cliente a travs de una oferta y dos
acercamientos. La oferta de un producto y unos precios. El primer acercamiento es
psicolgico y tiene como vehculo la comunicacin: informacin, persuasin,
negociacin y servicio. El segundo acercamiento es fsico y adquiere una dimensin
logstica.
Estas estrategias y tcticas arrancan del propio concepto de marketing. Si hemos
sido capaces de generar una filosofa y un sistema recursos, anlisis interno que
detecte certeramente las necesidades de los clientes anlisis externo, demanda y
conocimiento del consumidor pormenorizados, segmentacin, barreras que nos
crearn los competidores, crearemos unos productos, precios, distribucin y
comunicacin estratgicamente diseados y ponderados (mix estratgico) y
pondremos en marcha las tcticas capaces de realizar el mix y de generar con unas

ventas suficientes, sanas y creadoras de clientela estable, los ingresos que

desarrollarn nuestra empresa. No podrn faltar los estudios de costes y los
presupuestos consiguientes... Todo eso es plan de marketing. (21)
2.2.4

Tcnicas y herramientas estratgicas

Segn De Borja F., el estudio de la estructura de mercado deber dar respuesta a

aspectos tales como intervinientes en el mercado, tendencias,Las herramientas
bsicas a utilizar en este tipo de anlisis son las siguientes:
Anlisis PETS, se analizan de forma sistemtica los elementos del entorno que
puedan tener efecto sobre la organizacin, PETS es un acrnimo que responde a
los aspectos polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que conforman dicho
entorno.
Tabla N 2.2
Anlisis PETS

Fuente: De Borja F., 2008

Michael Porter, desde que publica por primera vez Estrategia competitiva se
convierte en el mximo exponente de la corriente del management estratgico. Pese
a su xito inicial, luego fue criticado por pretender comparar el campo competitivo
con una guerra sin miramientos. Autores posteriores intentaron destrozar sus
teoras, sin embargo no hay libro de estrategia desde aquellos aos que no nombre
a Porter y a sus matrices.
El ms reconocido de sus modelos de anlisis es la matriz de fuerzas competitivas
que se observa en el siguiente grfico:
Grfico N 2.8
Estrategias competitivas genricas

Fuente: Porter M., 1998

Primera fuerza competitiva, La rivalidad entre las empresas existentes. Es lo que
comnmente se denomina competencia. La competencia acta en el mercado en
el cual operamos u operaremos nosotros. Analizados los competidores se definirn
estrategias o acciones para crear una posicin sustentable y defendible. En este

caso los campos competitivos pueden ser de precios, tecnolgicos, de publicidad o

de servicio.
Segunda fuerza competitiva, Los competidores potenciales son aquellos que
pugnan por entrar al mercado, con los mismos productos o servicios que nosotros
porque evidentemente lo ven atractivo. Su ingreso se producir en funcin de las
barreras de entrada existentes, tema que desarrollamos ms adelante.
Tercera fuerza competitiva, Los productos sustitutos aquellos que intentar penetrar
en el mercado con un producto o servicio que sustituya al nuestro. Los sustitutos no
se refieren nicamente a productos o servicios, tambin pueden ser considerados
sustitutos los mismos productos comercializados de manera diferente, por ejemplo
leche en cartn y leche en botella de vidrio. Y puede ser sustituto el producto
turismo mar del producto turismo sierra o el video del cine, o la escuelita de ftbol de
la piscina.
Cuarta fuerza competitiva, La capacidad de negociacin de los proveedores, estos
pueden ser poderosas fuerzas amenazantes cuando son pocos y se concentran
presionando sobre los precios o son monopolistas; tambin cuando intentan
integrarse hacia delante en la cadena de distribucin salteando nuestra posicin.
Quinta fuerza competitiva, La capacidad de negociacin de clientes o compradores.
Al igual que los proveedores; stos pueden presionar al ser monopolistas o estar
concentrados o amenazar con integrarse hacia atrs.
En el anlisis de su proyecto puede calificar cada una de las fuerzas como
amenazantes o neutras. Si las cinco fuerzas se muestran como amenazantes, su
negocio estar en peligro, tendr demasiados frentes en los cuales deber luchar.
(17)
Matriz FODA

Segn Fasiolo C., La utilizacin de la matriz FODA es un mtodo ideal y de gran

utilidad para confrontar aspectos que hacen a la capacidad estratgica de la
organizacin y el ambiente o entorno que rodea al negocio.
La sigla universalmente conocida como FODA, proviene de las iniciales de las
palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. .
Siempre que hablamos de estrategia, mencionamos estas palabras, se las reconoce
y analiza, lo que no se hace asiduamente es cruzar las mismas y aprovechar las
combinaciones producidas.
El cruce producido por estas cuatro variables produce un impacto, que puede ser
positivo, neutro o negativo para la organizacin. sa es la tarea que hay que
realizar. De all saldrn luego las acciones estratgicas como se puede a preciar en
el siguiente grafico N 2.9
Grfico N 2.9
Matrz FODA

Fuente: Fasiolo C., 2006

Las variables del FODA

Las variables se dividen inicialmente en aquellas que tienen que ver con la
organizacin interna, con su estructura y las que incursionan en los aspectos
externos, el entorno.
Dentro de las primeras que definen nuestro perfil competitivo, encontramos:
Las fortalezas internas, que representan habilidades, cualidades y capacidades
administrativas, tecnolgicas, financieras o comerciales, recursos humanos o
infraestructura. En sntesis, sus capacidades centrales.
Las debilidades internas, que por 10 contrario, nos muestran dficits en estos
temas.
En la mirada hacia el contexto que nos muestra el atractivo del negocio nos
encontramos con:
Las oportunidades que tienen que ver con condiciones ambientales, ventajas
econmicas, fiscales, sociales o polticas.
Las amenazas que provienen de cambios en la legislacin, desastres
meteorolgicos, falta de energa elctrica, derrumbes econmicos o aparicin de
nuevos y fuertes competidores.
El cruce de estas variables produce distintos tipos de situaciones que nos obligarn
a tomar diferentes estrategias en cada caso. A su vez, para cada estrategia se
deben tomar las acciones que correspondan. Las estrategias son:
Estrategias DA: situacin muy precaria del negocio. Enfrenta amenazas con
debilidades manifiestas. La estrategia intentar disminuir debilidades para
soportar las amenazas extemas.
Estrategias DO: pretende superar las debilidades aprovechando las oportunidades. La situacin es que se perciben oportunidades interesantes y reales

pero por las debilidades intemas se las puede perder. La contratacin de

personal especializado o la compra de tecnologa pueden ser la salida.
Estrategias FA: se sostiene la situacin con la fortaleza interna ante las
amenazas crecientes y as disminuyen los riesgos de las mismas.
Estrategias

FO:

se

utilizan

las

fuerzas

internas

para

aprovechar

las

oportunidades que se le presentan a la organizacin. Es la situacin ideal.

Cuando la organizacin sigue estrategias DO, FA o DA, tratar de mejorar su
performance y colocarse en situacin FA. (22)
Etapa de insumos
Segn, Fred D., La etapa de insumos agrupa los recursos con los que cuenta la
empresa; los identifica y califica, de acuerdo a tres matrices diseadas para
diagnosticar la situacin actual de la empresa: matriz EFE, EFI y MPC.
Matrz EFE, La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
Tabla N 2.2
Matrz EFE

Peso

Calificacin

Peso
Ponderado

.08

.24

Canad est fomentando el crecimiento

Los valores de capital son saludables
El ingreso disponible est creciendo 3% al ao
Los consumidores estn ms dispuestos a pagar

.06
.11
.14

2
1
4

.12
.11
.56

empaques biodegradables
El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del

.09

.36

.10

.20

Factores determinantes del xito

Oportunidades
1.
El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
2.
3.
4.
por
5.

producto
Amenazas
1.
Los mercados japoneses estn cerrados para
muchos
productos de Estados Unidos

2.
3.
4.

La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

La repblica de Rusia no es polticamente estable
El apoyo federal y estatal para las empresas est

.12
.07
.13

4
3
2

.48
.21
.26

disminuyendo
5.
Las tasas de desempleo estn subiendo
.10
1
.10
Total
1.00
2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la
respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

Fuente: Fred D., 2003

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el
valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado
total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades
es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es
favorable a la organizacin.
Matrz EFI, La matriz de evaluacin de los factores internos, este instrumento
resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas
funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque
cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es
bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales.
Tabla N 2.3
Matrz EFI

Factores crticos para el xito

Peso Calificacin Total

ponderado

Fuerzas
1.
Razn presente que subi a .06

.24

2.52
2.
3.

Margen de utilidad subi a 6.94 .16

La moral de los empleados es .18

4
4

.64
.72

alta
4.
5.

Sistema nuevo de informtica

.08
La participacin del mercado ha .12

3
3

.24
.36

subido a 24%
Debilidades
1.
demandas legales sin resolver
.05
2.
Capacidad de la planta ha .15

2
2

.10
.30

bajado a 74%
3.
Falta de

la .06

.08

administracin estratgica
4.
El gasto para I y D ha subido el .08

.08

31%
5.

.06

Los

sistema

incentivos

para

para .06

distribuidores no han sido eficaces

Total
1.00
Fuente: Fred D., 2003

2.80

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las

debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin son favorables
o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que
nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organizacin con un peso
ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.
MPC, La matriz del perfil competitivo, identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los
factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes

entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes
para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. (23)
Tabla N 2.4
La matriz del perfil competitivo

Compaa Nuestra
Factores

crticos

para el xito
Participacin
mercado
Competitividad

en

Peso

Calificacin

Competidor 1
Peso

el 0.20

Calificacin
Ponderado
0.6
2

de 0.02

0.2

Competidor 2
Peso
Ponderado
0.4
0.8

Peso

Calificacin
2

Ponderado
0.4

0.2

precios
Posicin financiera
0.40
2
0.8
1
0.4
4
Calidad del producto
0.10
4
0.4
3
0.3
3
Lealtad del cliente
0.10
3
0.3
3
0.3
3
Total
1.00
2.3
2.2
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4

1.6
0.3
0.3
2.8
mayor fuerza.

(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

Fuente: Fred D., 2003

2.3

MARCO CONCEPTUAL

a. Comercial-comercializacin.- Es el mbito que requiere desarrollar la empresa el

cual es referente de estudio en esta investigacin entre otras que necesitan el anlisis
exhaustivo de mercado y las factores que influyen en la conducta de estas y que por
eso las empresas concentran sus mayores esfuerzos en el mbito comercial.
b. Desarrollo del plan de marketing.- Ya sea con cuestiones, estructuras o fases, para
logar el plan de marketing es necesario el anlisis de la situacin actual, la formulacin
de objetivos, estrategias y tcticas y que adems incluyamos un esquema de mix de
marketing, este ltimo depender de los objetivos comerciales de cualquier
organizacin.

c. Elementos

variables

del

sistema

comercial.-

Deben

ser

conocidos

comprendidos, es decir realizar un estudio de todos los factores o instituciones del

mercado que influyen de sobremanera en el desarrollo de la estrategia comercial.
d. Estrategias y tcticas.- La forma en que los objetivos sern alcanzados y las acciones
que se emprendern para lograrlos vendran hacer las estrategias y tcticas
respectivamente, parte fundamental en la gestin comercial.
e. Evaluacin y control.- Con la declaracin de las estrategias y tcticas en simultneo
tendramos que crear un plan de evaluacin y control que nos permita mantenernos
alertas a los repentinos cambios y a la capacidad de realinear las acciones que no se
estn llevando a cabo segn lo pensado y medir la eficacia de cada accin con la
ayuda de indicadores.
f. Gestin comercial.- La organizacin que no tome en cuenta la gestin comercial en la
planificacin y operacin de sus acciones estar a merced del destino porque solo la
gestin

comercial

te

asegura

procedimientos

sistemas

comerciales

bien

estructurados y organizados que finalmente generarn ingresos rentables y

sostenibles.
g. La empresa como sistema abierto.- Efectivamente las organizaciones no podran
funcionar si fueran consideradas sistemas cerrados puesto que la empresa y el entorno
coexisten y se influyen mutuamente, caracterstica importante que lo sistemas cerrados
carecen, adems no slo cumplen con el proceso de conversin sino tambin para
hacer frente a los cambios del medio ambiente utilizan mecanismos de ajuste para
mantener un equilibrio o estado normal con el entorno provisto de un modelo
estratgico, tal como lo escribi Cejas, ngel Omar.
h. Mix de marketing.- Uno de los instrumentos de marketing que dependen de los
objetivos comerciales y que influyen en las decisiones comerciales es la combinacin
estratgica del producto, precio, plaza y promocin, fuerzas del entorno que
dependiendo de lo bien estructurados que estn garantizarn el xito de la empresa.

i. Plan.-Herramienta general utilizada en todos los niveles jerrquicos en el que se

formulan las los objetivos y acciones a tomar con los respectivos recursos.
j. Plan de Marketing.- Una herramienta que ayude a la gestin comercial para el buen
funcionamiento eficaz de la empresa sera el plan me marketing en el cual tambin
planteamos las estrategias y tcticas para lograr objetivos, acompaado claro que s,
de un presupuesto con el cual nos demos cuenta de los recursos a emplear.
k. Subsistemas.- Cuando mencionamos sistemas que se componen de otros sistemas,
hablamos de subsistemas que pueden ser las partes o elementos del sistema, que son
tan importantes porque de estas depende el buen funcionamiento en general del
sistema, as cuando hablamos del departamento de marketing el cual desarrolla el plan
estratgico para lograr los objetivos propuestos de venta de la organizacin para el
ejercicio siguiente.
l. Sistemas abiertos y cerrados.- Dado el concepto podemos asegurar que una
organizacin es considerada un sistema abierto por su interaccin con el medio o
entorno y su adaptacin a l, por lo tanto un sistema cerrado jams podra ser una
organizacin puesto que este se caracteriza por ser un sistema impermeable con
lmites fronterizo sin ninguna influencia del medio.
m. Sistema comercial.- Cuando se habla de gestin necesariamente tenemos que invitar
al sistema comercial que es parte de la fase de la funcin o gestin comercial sin l no
podramos dar inicio al planteamiento de estrategias y objetivos, porque ya sabemos
que estas resultan del anlisis de elementos internos de la empresa y de elementos y
variables de mercado interrelacionadas que justamente se encarga el sistema
comercial.
n. Tcnicas y herramientas estratgicas.- Nos facilitarn de manera prctica el anlisis
de mercado y determinar la posicin actual de la empresa con respecto a las fuerzas
del entorno.

o. Teora General De Sistemas

Confluyendo los conceptos de sistemas se puede decir que no existe sistema que no
sea influenciado por el medio o el contexto en el que se desenvuelven y a
consecuencia de ello los sistemas modifican su conducta, es por eso la importancia del
anlisis de los factores externos de manera frecuente para prever las tendencias,
modas, cambios en gustos y preferencias, nuevos marcos polticos, que determinan el
xito de una organizacin (sistema).
p. Visin, misin y Objetivos.- Estos elementos tambin corresponden al marco de
estudio del sistema comercial pero desde la perspectiva de la empresa, que es
importante analizar para obtener informacin sobre la razn de ser, sus expectativas de
futuro y qu pretende conseguir o lograr.

CAPITULO III
HIPOTESIS Y VARIABLES
En el presente captulo se expondrn las hiptesis tentativas pues no estn verificadas ni
refutadas, correspondientes a los problemas planteados en el captulo I; asimismo se
identificarn las variables para luego construir el cuadro de operacionalizacin de dichas
variables.
3.1

FUNDAMENTACION DE LA HIPTESIS

Pensamos que la falta de desarrollo de un plan comercial con estrategias de marketing

que guie las acciones con orientacin y aplicacin definida en la unidad de cerramientos
de la empresa Ospina influenciar sobre todo en las oscilaciones de las cifras de ventas.
3.2

ENUNCIADO DE LA HIPOTESIS
3.2.1 Hiptesis general
Los factores comerciales que influyen en el nivel de ventas son: Gustos y
preferencias del cliente, actividades promocionales, presencia de la competencia y
la satisfaccin de los colaboradores.
3.2.2 Hiptesis especfica
a. Los factores internos que influyen en el nivel de ventas son: Las actividades
promocionales y la satisfaccin de los colaboradores.
b. Los factores diferenciales de la competencia son: precios bajos, variedad de
productos y servicio rpido.

c. Los factores de decisin del consumo en los clientes se determinan por el factor
interno: gustos y preferencias y dentro de los factores externos encontramos la
marca y el precio.
3.3

VARIABLES
3.3.1 Variable dependiente
Nivel de ventas
3.3.2 Variable independientes
Gustos y preferencias del cliente
Actividades promocionales
Satisfaccin de los colaboradores
Presencia de la competencia
Estrategias comerciales

3.1. OPERACIONALIZACION DE VARIBLES

CAPITULO IV
METODOLOGIA
Para desarrollar la presente investigacin ser necesario determinar el tipo, diseo,
instrumentos y tcnicas a emplear que en este captulo abordaremos.

4.1 TIPO DE INVESTIGACIN

a. Investigacin exploratorio, porque este nivel de investigacin est dirigidos a la
formulacin ms precisa de un problema de investigacin, dado que se carece de
informacin suficiente. En este caso la exploracin permitir obtener nuevos datos y
elementos que pueden conducir a determinar el problema de investigacin.
b. Investigacin descriptiva, porque la propuesta de un plan comercial nos induce a
identificar y describir las caractersticas de los factores del mercado o de los elementos
en general que influyen en la organizacin y en los objetivos que persigue y que
adems han sido recabados en el nivel exploratorio.

4.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN

a. El diseo Transeccional o transversal, resulta de la investigacin no experimental, el
cual se elige porque se pretende recopilar datos en un momento dado, con el propsito
de describir variables y analizar su incidencia e interrelacin para finalmente plantear
posibles soluciones y no conjeturas a los problemas identificados.

4.3 POBLACIN Y MUESTRA

4.3.1 Poblacin
Se cree por conveniente considerar como poblacin al personal de la unidad de
cerramientos de la empresa Ospina que labora en el nivel estratgico de la
organizacin, los cuales son el Gerente General y el Gerente Comercial, entre las
personas del nivel operativo que suman 8 personas.
As mismo consideraremos a los clientes potenciales, que por su naturaleza
desconocemos la cantidad exacta, por ello se determinara o direccionara por la
poblacin infinita.
4.3.2 Muestra
Para el caso de los trabajadores de la unidad de cerramientos de la empresa Ospina
SAC., se considerara un censo por el nmero de estos.
En el caso de los clientes se determinara en base a la frmula de poblacin infinita,
porque no se conoce el tamao exacto de la poblacin por lo tanto se aplicar la
siguiente frmula infinita.

Dnde:
n es el tamao de la muestra.
Z es el nivel de confianza.
P es la variabilidad positiva.
q es la variabilidad negativa.
E es la precisin o error.

Si se quiere un porcentaje de confianza del 95%, entonces hay que considerar la

proporcin correspondiente, que es 0.95. Lo que se buscara enseguida es el valor

Z para la variable aleatoria z tal que el rea simtrica bajo la curva normal desde
Z hasta Z sea igual a 0.95, es decir, P(-Z<z<Z)=0.95.
Utilizando las tablas, de la funcin distribucin normal estndar del Excel, se calcula
el valor de Z, que sera 1.96 (con una aproximacin a dos decimales).
Esto quiere decir que P (-1.96<z<1.96)=0.95.
Se considerar una confianza del 95%, un porcentaje de error del 5% y la mxima
variabilidad por no existir antecedentes de la investigacin en la provincia de
Huancayo y porque no se puede aplicar una prueba previa, de esta manera se
realiza la sustitucin y se obtiene:

Segn la frmula aplicaremos 203 cuestionarios a los clientes.

4.4 INSTRUMENTOS
a. Gua de entrevista, ser aplicado al Gerente General y al Gerente Comercial.
b. Cuestionario, ser aplicado directamente a los clientes de la unidad de cerramientos de
la empresa Ospina SAC.
c. Gua de observacin, que ser aplicado tambin a los clientes, para observar su
comportamiento en el punto de venta.
d. Gua de anlisis documental, para la revisin de registro documental, de estrategias
implementadas en la empresa entre otros que contengan informacin sobre las
acciones comerciales.

4.5 TECNICAS
Las tcnicas que se utilizarn para la recoleccin de la informacin sern las siguientes:
La tcnica de la entrevista; porque se obtendr informacin de primera mano de las
personas directamente involucradas en la actividad comercial.

 La encuesta, ser utilizada con la finalidad de levantar informacin de gustos y

preferencias, tendencias, nivel de satisfaccin, etc., del consumidor.
La observacin, porque explicara el comportamiento real en el punto de venta, el cual
nos permitir conocer mejor al consumidor.
La tcnica de anlisis documental; porque servir en la obtencin de informacin sobre
los documentos de plan comercial y otros.

4.6 TRATAMIENTO ESTADSTICO

El procesamiento que se le dar a la informacin recogida a travs de los cuestionarios y
la gua de observacin deber ser resuelto con la ayuda de la hoja de clculo
Microsoft Office Excel XP, que nos permita realizar clculos complejos con frmulas y
funciones y dibujar distintos tipos de grficas para apreciar e interpretar la informacin de
una manera ms rpida.

CAPITULO V
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
En el siguiente captulo se elaborar el cronograma de actividades que se llevar a cabo
desde la concepcin del problema hasta la revisin final del informe de tesis acompaado
del presupuesto que considera los recursos a emplear.

5.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

5.2 PRESUPUESTO
Considerando los gastos de los autores de la investigacin:

Concepto
Movilidad
Asesora de especialista en tema
Asesora de especialista en redaccin
Papeles
Cd's
Alquiler de 02 laptops
Telfono
Coordinaciones con asesor de tesis
Inscripcin en curso de tesis
Internet
Compra de fuentes bibliogrficas
Trmites universitarios adicionales
Otros gastos que demandan la ejecucin de

Monto
S/.
500.00
S/.
300.00
S/.
300.00
S/.
200.00
S/.
20.00
S/. 3,000.00
S/.
150.00
S/.
300.00
S/. 6,000.00
S/.
500.00
S/.
250.00
S/. 1,009.00

tesis
Total

S/.
350.00
S/. 12,879.00

Materiales y equipos a utilizar:

74

CAPITULO VI
DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA UNIDAD DE CERRAMIENTOS DE LA
EMPRESA OSPINA SAC
En el presente captulo se dar a conocer un panorama general de la organizacin de
la empresa en mencin, as como los resultados de los diversos cuestionarios, la
entrevista y la gua de observacin para finalmente presentar la sntesis del
diagnstico.

6.1 DATOS GENERALES DE OSPINA SAC

6.1.1

Razn Social

Ospina Sociedad Annima Cerrada

6.1.2 Ubicacin
Departamento
Provincia
Distrito
Direccin

:
:
:
:

Junn
Huancayo
El Tambo
Av. Mariscal Castilla N 1677

6.1.3 Tamao
Mediana Empresa PRICO6

Segn la clasificacin SUNAT, la empresa es principal contribuyente.

75

6.1.4 Sitio web

www.ospina.com.pe

6.1.5 Giro
CIIU 5234: Comercializacin de vidrio, aluminio y artculos de ferretera y
acabados para la construccin.
CIIU 2022: Fabricacin de estructuras diversas en carpintera de aluminio,
metal, madera u otros derivados.
CIIU 4520: Ejecucin de obras civiles, remodelacin y acabados.

6.1.6 Resea histrica de la empresa Ospina Sac.

Ospina S.A.C. es una empresa nacional, ubicada en la ciudad de Huancayo.
Fundada en 1970 como una pequea vidriera, como sustento de la joven familia
Ospina. Con el correr de los aos, ya a cargo de los hermanos Ospina logra
posicionarse como lder en la comercializacin del vidrio y aluminio en la zona
centro del pas.
En 1996, paralelamente a la Vidriera Ospina se conforma Representaciones
Generales Ospina E.I.R.L como medio para incursionar en la ejecucin de obras
relacionadas al empleo del vidrio y aluminio. Fruto de su exitosa incursin en la
construccin y la necesidad de disponer cada vez de mayor cantidad de insumos
y materiales de trabajo se inicia la comercializacin de los mismos, ampliando
progresivamente la variedad y lneas de productos ferreteros hasta la actualidad.
Con miras a seguir creciendo y compitiendo en mayores niveles de exigencia se
conforma Ospina S.A.C. en Julio del 2003, consolidando su imagen bajo un
mismo nombre.
Actualmente, la empresa se orienta a consolidarse como corporacin dentro del
sector de la construccin, desarrollando su objetivo bajo la estrategia de
unidades de trabajo especializadas, bajo una imagen y marca propia con el
soporte de un rea de produccin:
Unidad de Obras Civiles: Desarrollada bajo la marca matriz de Ospina, est
orientada la ejecucin integral de obras de infraestructura en el mbito de
Edificaciones, construyendo instalaciones deportivas, culturales, locales
76

comerciales,

oficinas, entre otros tipos proyectos, aplicando sistemas

constructivos modernos como el drywall, policarbonato, entre otros.

Unidad de Cerramientos: Ahora bajo la marca Glasstek est orientada a la
prestacin de servicios de instalacin de cerramientos diversos: puertas,
ventanas, mamparas y fachadas integrales en carpintera de aluminio y cristal;
cerramientos de policarbonato o en sistema drywall.
Unidad de Ventas: Denominada La Hormiga Ferretera est orientada a la
comercializacin de artculos de ferretera y para acabados, de la mano del
servicio de asesora tcnica personalizada en tienda y campo. Sus principales
lneas de comercializacin son Drywall & Coberturas, Herramientas,
iluminacin & electricidad, Cerraduras & Acabados, Pintura & Aditivos para la
construccin e industria; pero hoy en da la ferretera por estrategias
comerciales ha migrado nuevamente a la marca Ospina Sac y dejado de la
hormiga ferretera.
rea de produccin: Ospina S.A.C cuenta con una planta de produccin de
1500m2 y personal capacitado laborando a tiempo completo.

Su finalidad

como unidad proveedora es abastecer a las respectivas unidades:

Unidad de Ventas, con la fabricacin estandarizada de muebles de vidrio y
espejos con la marca DCristalli, de propiedad de la empresa.
Unidad de Obras, con la fabricacin a medida de estructuras para la
construccin como puertas, ventanas, mamparas, y fachadas bajo la marca
CyAlum, de propiedad de la empresa, as como de otras estructuras de
vidrio y aluminio, elementos bsicos en la construccin moderna actual.
El desarrollo de Ospina S.A.C. se enfoca en la difusin y aplicacin de la
construccin moderna, la tecnologa, innovacin y esttica de manera coherente
con su misin y visin de futuro. Siendo su trabajo reconocido y valorado por la
principales empresas e instituciones pblicas de la regin.

77

6.1.7 Direccionamiento estratgico

a. Visin
Elevar el estilo de vida de las personas a travs del desarrollo de la construccin
moderna.

b. Misin
Aportar tecnologa, innovacin, economa y esttica en la construccin, basados
en la integridad, la responsabilidad y equilibrio de intereses de nuestros clientes,
accionistas, proveedores y personal de la empresa.
c. Valores
Integridad, nuestro trato y palabra es honesta, transparente y de fiar.
Confianza, cconfiamos en nuestra Visin, nuestra capacidad

de

emprendimiento y en la capacidad de la gente que trabaja con nosotros,

porque ellos tambin confan en nosotros.
Responsabilidad, nnuestros productos y servicios se orientan a satisfacer las
necesidades de nuestro cliente a corto y largo plazo.
Auto superacin, es un valor y poltica de nuestra empresa, la bsqueda
constante de mejorar aprendiendo de la experiencia de quienes creemos
mejores y nos inspiran a serlo, compartiendo nuestra experiencia a la vez.
Trabajo en equipo, La sinergia de nuestros talentos y capacidades producen
mucho ms que la suma individual de cada uno. Unidos todo se puede.

6.1.8 Organizacin
La empresa se maneja a travs de documentos normativos de gestin como: el
manual de organizacin y funciones (MOF), reglamento de organizacin y
funciones (ROF) y el reglamento interno de trabajo (RIT), adems de las polticas
que alinean las condiciones de venta y los incentivos econmicos que promueven
alcanzar los objetivos y metas de las respectivas unidades: cerramientos y
acabados, ferretera y obras civiles; estas ltimas no estn siendo aplicadas en la
realidad.

78

6.1.9 Estructura organizacional de la empresa Ospina SAC

79

6.2 ANLISIS EXTERNO

6.2.1

Anlisis de los factores polticos, econmicos, social y tecnolgico

(PEST)

Se iniciar el anlisis del entorno empleando la herramienta PEST (poltico,

econmico, social y tecnolgico) para poder valorar el efecto de cada variable
analizada se har uso de la siguiente valoracin:
TABLA DE VALORACIN
1
2
3
4
5
Psima Mala Regular Buena Excelente

Tabla N 6.1

INDICADOR

DESCRIPCIN
INFLUENCIA
En el Per el sector construccin no POSITIVA, esta
solo se basa en grandes proyectos poltica dinamiza
sino tambin en un bien social. Como el

sector

por ejemplo tenemos a Mi Vivienda, construccin y la

donde

los precios

mximos

para adquisicin

POLTICO

obtener una vivienda estn entre los productos

42,000 soles, y dentro de ello estn como

Planes
Sociales

de

construccin

los

las modalidades de adquisicin de una expende

nueva

vivienda,

construccin

y/o unidad

mejoramiento de la vivienda. En el cerramientos

caso del crdito Mi Vivienda, este acabados
consiste en dar crditos de vivienda Ospina.
entre 88,750 soles hasta los 177,500
soles.//Fuente: Ministerio de Vivienda,
Programas

Techo

Propio

Vivienda. Vigencia: 2006-2012

Aspecto Poltico
Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Mi

de
tales
que
la
de
y
de

VALORACIN
4

Tabla N 6.2
Aspecto Econmico
INDICADOR

DESCRIPCIN
El

PBI Construccin

PBI

Real

en

construccin

el

INFLUENCIA
POSITIVA, porque incide

sector

ha

de directamente

en

la

venido demanda constante de

incrementndose en un promedio de productos en acabados

6.99% en los ltimos 7 aos

mantenimiento

VALORACIN

de

vivienda.
La

construccin

de

edificios

residenciales aument gracias al

crecimiento

de

la

demanda

ECONMICO

habitacional, impulsada por la mayor

Incremento de la capacidad adquisitiva de las familias
Demanda

y sobre todo por las facilidades para

Habitacional

el acceso al crdito hipotecario, ya

que los proyectos en construccin
son

financiados

por

el

POSITIVA, la demanda
habitacional
significa

tambin

mejora

y/o

ampliacin de viviendas.

banco,

otorgando facilidad en los pagos.//

Banco de Crdito
Mayor poder adquisitivo de los
residentes

en

la

ciudad

de

Huancayo, la PEA total que se

PEA

encuentra ocupada asciende a 119

986 personas, de este total el 55,9%
son hombres y el 44,1% mujeres.//

Fuente: INEI
Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

POSITIVA,
mayor

sea

mayor

cuanto
la

PEA,

demanda/,

consumo, entre ellos los

productos en acabados
de viviendas

Tabla N 6.3
Aspecto Social
SOCIAL

INDICADOR

DESCRIPCION

INFLUENCIA

VALORACION

Preferencias para

POSITIVA, porque se

adquirir

demuestra que existe

o Huancayo: A/B, y C= 53%

construir vivienda El Tambo: A/B y C= 39%

mercado

por

necesidades

nivel

socio Chilca: A/B, y C= 6%

econmico

con

de

vivienda
POSITIVA, porque se

Plan de desarrollo
urbano
Huancayo

de

Zonas o sectores determinados con alta deriva

una

gran

explosin demogrfica con necesidad de posibilidad

de

vivienda en la ciudad de Huancayo: construccin

de

Huancayo, El tambo y Chilca

viviendas en cernes o
ejecutadas.

El

54,3%

de

Econmicamente Activa
PEA

la

Poblacin
(PEA)

en

la

ciudad de Huancayo tiene un empleo

adecuado, lo que representa alrededor de

POSITIVA

72 435 personas con posibilidades de

Demanda

compra.// FUENTE: INEI

de Debido a la demanda habitacional en POSITIVA,

vivienda

en provincias,

Provincia

se

estn

desarrollando dinamiza

tambin
al

proyectos de vivienda multifamiliares. La construccin

demanda proviene de los sectores socioeconmicos C y D.// FUENTE: Banco de
Crdito del Per.

sector

El

sector

construccin

viene

en

crecimiento debido al aumento del poder

adquisitivo

de

las

personas

la

disminucin de trabas e intereses de las

Facilidades

entidades financieras para acceder a un

Financieras

crdito hipotecario. El inters por la

construccin

en

Zonas

urbanas

POSITIVA

se

incrementa velozmente, ocupando del

total de viviendas el 63.23%.// FUENTE:
Banco de Crdito del Per.
Actualmente en la ciudad de Huancayo
Situacin

de

Viviendas

en

Huancayo

existe un 33% de viviendas construidas

sin acabado, 20% semi construida sin POSITIVA,

favorece

acabado y un 9% realizando el acabado, la demanda

la ltima con necesidad de adquirir

productos en acabados.
Fuente y elaboracin: Autores de la tesis
Tabla N 6.4
Aspecto Tecnolgico

TECNOLGICO

INDICADOR

DESCRIPCION
La

Equipos
maquinarias

existencia

de

equipos

INFLUENCIA
de

pintado

y electrosttico y maquinarias que permiten

crear y adecuar accesorios de fijacin a los
modelos o diseos propuestos.

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Positiva,
obtener

ayuda
una

competitiva.

VALORACION

ventaja

6.3 ANLISIS SITUACIONAL DE LA UNIDAD DE CERRAMIENTOS DE

OSPINA SAC
6.3.1

Anlisis FODA

a. Fortalezas
F1: Glasstek cuenta con un posicionamiento actual de 20% del mercado de
acabados.
F2: Cuenta con el respaldo de la marca corporativa Ospina SAC, la cual ostenta
un posicionamiento del 38%.
F3: Apalancamiento financiero, deuda respecto al capital propio entre el 20% y
50%.
F4: Se cuenta con productos innovadores y exclusivos.
F5: La empresa tiene pgina web donde expone la galera de las lneas de
producto y obras ejecutadas.
F6: Ubicacin del local en zona altamente comercial
F7: Los clientes reales estn a gusto con la garanta, el trato amable y la calidad
del producto.
F8: Imagen positiva de seriedad y garanta ante proveedores, entidades
financieras y el usuario final.
F9: Alta rotacin de productos principales como ventanas, puertas y mamparas
que a la vez son productos de mayor demanda por los clientes potenciales y
reales
F10: La empresa no tiene competencia en la lnea de productos: con colores tono
madera y son los nicos que ofrecen una gama de colores amplia.
F11: Cuenta con ofertas promocionales como descuentos y entrega de obsequios
por montos de compras.
F12: El personal se encuentra capacitado slo con respecto al conocimiento del
producto.
b. Oportunidades

O1: En comparacin con la competencia, la empresa es la nica que brinda

productos de calidad y con garanta superior a un ao.
O2: Actualmente en la ciudad de Huancayo existe un 33% de viviendas
construidas sin acabado, 20% semi - construida sin acabado y un 9% realizando
el acabado. Todas estas requieren de materiales de construccin.
O3: Se cuenta con una gran cantidad de proveedores en el mercado, esto
favorece a la empresa ya que demuestra la no dependencia de un solo
proveedor, asimismo estos brindan crdito.
O4: La participacin de los sustitutos en el mercado es pequea (alrededor del
2%), asimismo no abarcan todas las lneas de producto que se ofrecen.
O5: Los productos ofertados por los sustitutos carecen de garanta para la
compra, duracin y uso del mismo.
O6: La poltica de gobierno dinamiza el sector construccin y la adquisicin de
productos en acabados a travs de los planes de construccin: Mi vivienda y
Techo Propio.
O7: Crecimiento positivo del PBI de construccin (6.99%) que da a entender una
mayor demanda de productos en acabados, remodelacin y construccin de
viviendas.
O8: Incremento de la demanda habitacional apoyadas por el crdito hipotecario.
Las personas estn en tendencia de construir ms, La oferta de viviendas se
increment en un 43.5% en promedio para l ao 2009.
c. Debilidades
D1: Carencia de un plan estratgico a largo plazo, slo establece metas a corto
plazo.
D2: No se tiene un plan de marketing para identificar el posicionamiento en el
mercado.
D3: Su mercado es local
D4: Existe divergencia de posicionamiento, es conocida como ferretera mas no
por su giro de negocio principal que es cerramientos y acabados.
D5: Alcanza slo el 5% de participacin de mercado como Glasstek, por que
como Ospina SAC., su cuota de mercado es inclusive superior al resto de la
competencia que se mencion en el cuestionario.

D10: Las acciones comerciales se toman en funcin de la situacin actual y sin

prever el futuro.
D12: Falta definir indicadores que permitan evaluar la gestin comercial.
D13: Carencia de planes de capacitacin en temas de tcnicas de ventas y
manejo de objeciones.
D14: Slo el 50% del personal se encuentra totalmente capacitado con respecto
al producto, por lo tanto la capacitacin no es uniforme.
D14: Slo el 25% del personal se encuentra moderadamente satisfecho con la
estructura salarial de la empresa, ya que no existen polticas de incentivos
econmicos.
D15: No existe evaluacin peridica de personal, ni medicin de la productividad.
D16: Existe decremento de ventas de manera paulatina.
D17: La empresa Ospina invierte menos en campaas publicitarias para la
Unidad de Negocios Glasstek.
d. Amenazas
A1: Crecimiento de la participacin de mercado de los principales competidores
asciende a 39%.
A2: Los competidores tienen como principal estrategia el aplicar precios bajos a
algunos de sus productos.
A3: El crecimiento de competidores informales que brindan precios ms bajos.
A4: El principal competidor AQ ha inaugurado su nuevo local, cerca de las
instalaciones de la empresa, contando con un formato de atencin comercial
similar.
A5: Incursin del principal competidor AQ en ferias especializadas.
A6: Glass Per ha implementado un software para obtener las cotizaciones de
manera oportuna.
A7: Vidriera Huancayo maneja tiempos de entrega ms cortos.
A8: Los factores diferenciales de la competencia segn clientes potenciales son
el servicio rpido, precios bajos y variedad de productos.

6.3.2

Resultados de los instrumentos aplicados

En este captulo se estudian los resultados obtenidos con los distintos

instrumentos aplicados, con el objetivo de brindar datos que permitan evaluar la
validez y fiabilidad de los instrumentos; adicionalmente se realiza la lectura de los
mismos y la interpretacin de los test estadsticos. A continuacin la ficha tcnica
de cada instrumento aplicado:
6.3.2.1

Cuestionario dirigido a los colaboradores:

Objetivo:
Conocer a travs de un anlisis cuantitativo el grado de satisfaccin laboral de
los colaboradores del rea de cerramientos, sus opiniones y sugerencias.
El cuestionario que se utiliza permitir conocer cmo sienten y valoran los
distintos elementos del trabajo, ya sean intrnsecos o extrnsecos al mismo. Se
trata pues, ms que de conocer si son malas o no, objetivamente, determinadas
condiciones de trabajo definidas a priori, de saber qu conciencia de ello tienen
las personas afectadas por ellas, que podran estar afectando en el nivel de
ventas.
Ficha tcnica
Nmero de cuestionarios
Encuestados

: 8 cuestionarios
:Trabajadores del rea de Cerramientos de Ospina

Fecha
Equipo Tcnico

SAC.
: 31/12/2011
: Fiorella Bernardillo Vilcapoma
Grecia Lpez Junco

Grfico N 6.1
Condiciones fsicas del trabajo

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.1 se aprecia que el 50% de los encuestados se encuentra
satisfecho

con las condiciones fsicas de su trabajo, mientras que slo se

encuentran moderadamente satisfechos el 50% restante, este resultado se ve

reflejado en el nivel de ventas ya que al no estar del todo satisfechos los
colaboradores no brindan una atencin de calidad a los clientes.
Grfico N 6.2
Trato entre compaeros de trabajo

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Del grfico N 6.2 se deduce que slo el 13% de los colaboradores se encuentra
muy satisfecho con el trato entre sus compaeros, el 75% del personal se
encuentra entre satisfecho y moderadamente satisfecho y el 12% restante le es
indiferente, lo cual expresa que no existe un trabajo en equipo que permitira la
integracin del personal para el logro de resultados, es necesario plantear
mecanismos que reviertan esta situacin con prontitud para alcanzar la cohesin.
Grfico N 6.3
Reconocimiento o elogios por el trabajo

Fu

ente y elaboracin: Autores de la tesis

Del grfico N 6.3 que trata acerca del reconocimiento o elogios por el trabajo,
slo el 50% de los colaboradores se encuentra satisfecho, el 50% restante no
llega a la calificacin mnima, con lo cual se sabe que es necesario implementar
polticas de incentivo que motiven al personal a mejorar la calidad del servicio al
cliente, lo cual se ver reflejado en las ventas.

Grfico N 6.4
Relacin interpersonal entre tu superior inmediato

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Respecto al grfico N 6.4 el 37.5% del personal se encuentra satisfecho con la

relacin que existe entre su superior inmediato, el 50% se encuentra
moderadamente satisfecho y por ltimo el 12.5% restante es indiferente,
conviene desarrollar mecanismos que permitan mejorar la relacin interpersonal
con su inmediato superior ya que slo la tercera parte de los colaboradores se
siente satisfecho.
Grfico N 6.5
Posibilidades de ascenso

Fu
ente y elaboracin: Autores de la tesis

En lo que respecta al grfico N 6.5 que trata sobre las posibilidades de ascenso
slo el 12.5% se encuentra muy satisfecho, existe una igualdad de porcentajes
entre las opiniones satisfecho, moderadamente satisfecho e indiferente del 25%,
mientras que el 12.5% restante se encuentra insatisfecho, con lo cual se deduce
que no existen muchas posibilidades de crecimiento o ascenso en la empresa,
consecuentemente no existe un sentido de compromiso por parte de los
colaboradores.
Grfico N 6.6
El inters de la empresa por el crecimiento profesional

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Del grfico N 6.6 se interpreta que la empresa es indiferente con el crecimiento

profesional de sus trabajadores porque slo un 25% se encuentra satisfecho, el
restante est por debajo de esta calificacin lo cual confirma que es necesario
implementar estrategias que conlleven a desarrollar el potencial humano.

Grfico N 6.7
Nivel de concordancia

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En cuanto al grfico N 6.7 se observa que el 25% se encuentra satisfecho lo

cual denota que el 75% restante tiene una calificacin menor, por tanto no existe
un nivel de concordancia entre los objetivos personales de los colaboradores con
los de la empresa, este hecho se refleja en la tendencia decreciente en las
ventas.
Grfico N 6.8
Opinin sobre el trabajo

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.8 se aprecia el punto de vista de los colaboradores con

respecto al trabajo, el 50% se encuentra satisfecho, el 25% moderadamente
satisfecho y el restante es indiferente y moderadamente insatisfecho, lo cual
denota que es muy importante trabajar en cuanto a la motivacin laboral que
permitir un mejor clima laboral.
Grfico N 6.9
Opinin sobre el salario

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.9 se observa que slo el 12.5% de los colaboradores se

encuentran satisfechos con su salario, un 75% tiene opinin compartida entre
moderadamente satisfecho, ni satisfecho ni insatisfecho y moderadamente
satisfecho, el 12.5% restante se encuentra insatisfecho, por tanto es de suma
urgencia elaborar una poltica de incentivos que promueva la competencia sana
entre colaboradores.

Grfico N 6.10
Opinin de la atencin a las sugerencias

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Del grfico N 6.10 se deduce que los directivos de la empresa no prestan

atencin a las sugerencias del personal, ya que el 12.5 % slo se encuentra
moderadamente satisfecho, el 50% ni satisfecho ni insatisfecho

y el 27.5%

restante entre moderadamente insatisfecho e insatisfecho, estos resultados nos

confirman que el nivel de ventas depende de la satisfaccin que tengan los
colaboradores con su trabajo, que sientan que su opinin es importante para el
crecimiento de la empresa.

Grfico N 6.11
Opinin sobre el horario de trabajo

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.11 se aprecia que el 25% del personal se encuentra satisfecho

con el horario de trabajo, el 70% tiene un calificativo menor lo cual denota que no
existe una relacin costo beneficio entre el horario de trabajo y los incentivos que
la empresa plantea para sus colaboradores.
Grfico N 6.12
Opinin sobre la estabilidad en el empleo

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.12 se observa que el 12.5% de los colaboradores sienten

estabilidad en el empleo el 77.5% restante no, porque la empresa no brinda la
seguridad respectiva.
Grfico N 6.13
Transmisin de conocimientos del producto y/o servicio

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Del grfico N 6.13 se sabe que el 62.5% del personal percibe que existe
transmisin de conocimiento del producto y/o servicio, el

37.5% restante se

encuentra moderadamente satisfecho, por lo tanto se denota que la empresa s

ha tomado la debida importancia a la capacitacin en los productos y servicios de
su personal.

Grfico N 6.14
Participacin del Gerente en formacin de subordinados

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.14

se muestra que el 12.5% del personal se encuentra

totalmente de acuerdo en cuanto a la formacin que recibi por el Gerente

Comercial, un 37.5% de acuerdo y el restante que representa un 50% del total es
indiferente, con lo que se demuestra que es necesario que se mejore el
programa de induccin para los trabajadores nuevos.

Grfico N 6.15
Establecimiento de polticas de incentivos

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.15 se revela que la gerencia no cuenta con una poltica de

incentivos ya que el 87.5% es indiferente y el 12.5% restante est en
desacuerdo, por lo tanto existe la necesidad apremiante de elaborar una poltica
de incentivos que permita la mejora del desempeo del personal.
Grfico N 6.16
Reconocimiento por el logro de objetivos

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.16 se revela que al personal le gustara ser reconocido en el

siguiente orden de importancia a travs de: gratificaciones econmicas (25%),
capacitaciones (20.2%) y premios (18.5%), por tanto se debe elaborar
mensualmente polticas de incentivos que consideren estos aspectos.
Grfico N 6.17
Capacitacin en el rea

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.17 se aprecia que el 50% del personal ha recibido capacitacin

y el 50% restante no, por tanto es importante uniformizar la capacitacin entre
personal antiguo y personal nuevo.
Grfico N 6.18
Capacitacin en el conocimiento del producto y servicio

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

El grfico N 6.18 muestra que el 100% del personal recibi capacitacin sobre
conocimiento del producto y servicio, lo cual denota que la empresa s se
preocupa por capacitar a su personal en este aspecto, sin embargo en adelante
se demuestra que no lo hace del mismo modo con otros aspectos de igual
manera importantes.
Grfico N 6.19
Capacitacin en tcnicas de ventas

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

El grfico N 6.19 revela que slo el 75% tiene conocimiento en tcnicas de

venta, por tanto es necesario que el 25% restante reciba capacitacin urgente
para llegar a la uniformidad en la fuerza de ventas.
Grfico N 6.20
Capacitacin en manejo de objeciones

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

El grfico N 6.20 revela que slo el 25% del personal de ventas maneja las
objeciones, se recomienda generar un folleto con las objeciones ms comunes
en el proceso de ventas.
Grfico N 6.21
Capacitacin: Atencin y servicio al cliente

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

El grfico N 6.21 revela que slo el 50% del personal de ventas ha recibido
capacitacin en atencin y servicio al cliente, lo cual es bastante preocupante ya
que el resto de personal no cuenta con las herramientas necesarias para realizar
un trabajo ptimo.
Grfico N 6.22
Medicin de programas de capacitacin

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Del grfico N 6.22 se sabe que no se realizan programas de evaluacin de las

capacitaciones que se tienen, por ello es sumamente necesario medir los
resultados, para analizar el costo beneficio segn el tema tratado.
Grfico N 6.23
Afianzamiento de autoestima

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.23 se puede observar que el 75% del personal afirma que las
capacitaciones afianzan su autoestima y seguridad, la cual es muy importante
especialmente en un rea comercial, porque la seguridad que el asesor irradia se
la transmite al cliente, al no suceder ello se corre el riesgo de perder una venta.

Grfico N 6.24
Factores para el buen desempeo

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Respecto del grfico N 6.24 se observa que el 28% del personal se sentira ms
a gusto en su labor si le brindan mayores oportunidades de progreso, siendo la
segunda ms importante la retribucin, estos resultados permitirn elaborar una
poltica de incentivos donde contemplen estos dos aspectos, con ello se
encaminar al rea de cerramientos al logro de sus objetivos de ventas.
6.3.2.2

Cuestionario dirigido a los clientes reales:

Objetivo
Conocer el grado de satisfaccin del cliente, en especial saber en cuanto a la
calidad del servicio brindado por el personal, gustos y preferencias, promociones
con mayor aceptacin.
Determinar las principales razones de la insatisfaccin de los mismos, ya que
puede ser un factor que afecta directamente en las ventas

Ficha tcnica
Nmero de cuestionarios
Encuestados
Fecha

: 12 cuestionarios
: Clientes
: 09/01/2012

Grfico N 6.25
Productos con mayor demanda

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En cuanto al grfico N 6.25 se puede deducir que los productos que se venden
principalmente en el rea de cerramientos de la empresa son puertas y
ventanas, ocupando estas el 79% de los ingresos del rea, es importante
impulsar las ventas de mamparas que ocupa el tercer lugar con un 14%.
Grfico N 6.26
Otros productos

Fu

ent
e y

elaboracin: Autores de la tesis

En lo que respecta al grfico N 6.26 se deduce que el cliente tiene la necesidad

de los siguientes productos y servicios: mobiliario de cristal (30%), asesora y
diseo arquitectnico (30%) y decoracin de interiores (20%).
Grfico N 6.27
Calificacin del servicio

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Del grfico N 6.27 se deduce que los clientes perciben una atencin buena por
parte de los asesores, sin embargo es importante lograr la excelencia en la
atencin que sera una ventaja comparativa primordial para diferenciarse de la
competencia.
A la pregunta Qu elementos o factores Ud. valor ms cundo utiliz el
producto o servicio?; del cuestionario se deduce que el cliente valora en primera
instancia la garanta, un segundo elemento importante es el trato amable y por
ltimo la profesionalidad que recibe del personal calificado.

Grfico N 6.28
Percepcin del precio

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.28 se observa que el 50% de los encuestados perciben precios
caros y el 50% restante ni barato ni caro, por ello se entiende que las personas
que perciben precios caros son aquellas que no han percibido los beneficios
adicionales por comprar en Glasstek, es importante que el cliente conozca el
costo beneficio a mediano y largo plazo de adquirir los productos y servicios de la
empresa, la otra mitad de clientes si ha percibido ello por eso no lo califican ni
barato ni caro.
Grfico N 6.29
Factores a mejorar en cuanto a producto

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N6.29 se tiene el resultado de los factores que se deben mejorar

para lograr la satisfaccin del cliente, siendo el diseo( 21%) y la garanta de
instalacin (21% ) los que ocupan el primer lugar, tanto variedad, calidad del
material, marca y productos diferentes los que ocupan el segundo lugar con 14%.
Se recomienda invertir en investigacin y desarrollo de nuevos productos y
diseos para contar con mayores posibilidades de ventas, asimismo dar a
conocer al cliente que s se cuenta con garanta de un ao en cada producto del
rea de cerramientos.
Grfico N 6.30
Factores a mejorar en cuanto a personal

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.30 se deduce que en lo que respecta al aspecto personal el
cliente valora mucho el trato amable con un 55%, asimismo otro punto menos
importante es la profesionalidad con un 27%, por ello la empresa tiene que
invertir en capacitacin en atencin al cliente a la brevedad posible.

Grfico N 6.31
Factores a mejorar en cuanto a precio

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.31 se aprecia que el 64% requiere para estar satisfechos
contar con ms descuentos, el 18% refiere que se deben mejorar los precios ya
que perciben que se le brinda precios altos y el 18% restante desea que se le
mejore las condiciones de pago, se debe plantear una poltica de condiciones de
pago a los clientes frecuentes para as lograr fidelizarlos.
Grfico N 6.32
Otros factores a mejorar

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

El grfico N 6.32 muestra que el 31% de los encuestados desea que no hayan
demoras en el servicio, se recomienda analizar los procesos para cumplir con los
tiempos de entrega pactados, en segundo lugar con 31% el cliente desea sentir
el reconocimiento de la empresa; la fiabilidad (23%), la imagen y credibilidad
(15%) son tambin aspectos importantes para el cliente.
Grfico N 6.33
Recepcin de promociones

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Respecto del grfico N 6.33 se deduce que slo el 8% de los clientes han
recibido algn tipo de promocin, la cifra es alarmante ya que el restante que
representa el 92% nunca lo ha hecho, esto se debe a que no existen paquetes
promocionales para cada tipo de compra.
Grfico N 6.34
Inters sobre otra promocin o alguna promocin

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.34 se aprecia que al 100% de clientes le interesa recibir

promociones por compras, ello permite que el cliente se sienta satisfecho, lo cual
conduce a la compra frecuenta y a la recomendacin.
Grfico N 6.35
Promociones que le hubiera gustado

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

En el grfico N 6.35 se observa que el tipo de promocin que los clientes
prefieren son los descuentos con un 33% de preferencia, el segundo lugar lo
ocupa la asesora con un 25%, lo cual refiere que el cliente requiere la misma sin
ningn costo adicional, en tercer y cuarto lugar se encuentran los regalos (17%) y
el mantenimiento (17%), en ltimo lugar con tan slo 8% los premios por sorteo
que el cliente le resta importancia.

Grfico N 6.36
Recomendacin por la empresa

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Del grfico N 6.36 se aprecia que a pesar que no se llega a la satisfaccin total
del cliente, este s los recomienda por la confianza que proyecta gracias a la
garanta que se les ofrece y la calidad de los productos.
Grfico N 6.37
Motivos de recomendacin de la empresa

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

El grfico N 6.37 revela que el 41.7% de los clientes recomienda la empresa por
la calidad de productos que expende, ocupando el segundo lugar la garanta con
un 25%, siendo estos aspectos dos grandes ventajas competitivas; mientras que
la puntualidad en la entrega, descuentos, seriedad y buena instalacin ocupan
slo el 8.3%.
Grfico N 6.38
Recomendaciones para mejorar

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

El grfico N 6.38 muestra que es importante cumplir con las instalaciones a
tiempo representando esta recomendacin un 45.5% y ocupando el primer lugar,
le siguen los bajos costos, ampliar lnea de producto y publicidad con un 18.2%,
lo cual tambin es importante considerarlo en las propuestas de mejora para el
rea.
6.3.2.3

Cuestionario dirigido al cliente potencial:

Objetivo:
Conocer los gustos y preferencias del cliente potencial, participacin de la
competencia, posicionamiento de la marca Glasstek de la unidad de cerramientos
y acabados, qu tipos de promociones son ms atractivas, tipo de publicidad
aceptada.

Al determinar todo lo ya mencionado es posible presentar una mejor propuesta de

tal manera que el cliente tenga menos posibilidad de objeciones y se pueda
contrarrestar la oferta de la competencia.
Ficha tcnica
Nmero de cuestionarios

: 243 cuestionarios

Encuestados

: Clientes potenciales

Fecha

: 09/01/2012
Grfico N 6.39
Ocupacin de la persona

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Segn el grfico N 6.39, indica que la ocupacin ms frecuente de los
encuestados con ms del 10% est representada por los docentes, seguido de
los comerciantes o empresarios con el 10% y el otro grupo representativo es de
las amas de casa con el 8%.

Grfico N 6.40
Demanda por productos en aluminio y cristal

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

El presente grfico N 6.40, indica que el 96% de los encuestados estara
dispuesto a consumir productos en aluminio y cristal para el acabado y
decoracin de su vivienda, con ello demuestra que existe un segmento grande de
clientes potenciales por cautivar.

Grfico N 6.41
Consumidores de productos en aluminio y cristal por ocupacin

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

El grfico N 6.41 muestra tambin la ocupacin, pero de los clientes potenciales

con resultados similares es decir, el segmento estara representado primero por
los docentes, comerciantes o empresarios y amas de casa

Grfico N 6.42
Consumidores de productos en aluminio y cristal por lugar de procedencia

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Segn el grfico N 6.42, muestra que la mayor concentracin de consumidores
de productos en aluminio y cristal se encuentra en el distrito del Huancayo,
seguido del distrito de Tambo.

Grfico N 6.43
Preferencias por otros materiales para el acabado y decoracin de vivienda

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

El grfico N 6.43, expone las diversas preferencias de los consumidores de
productos en aluminio y cristal por otros materiales aplicados al acabado y
decoracin de sus viviendas como la madera en primer lugar, seguido del
material pvc y melamine con posiciones parejas.

Grfico N 6.44
Lugares en donde posiblemente compraran productos en aluminio y cristal
para el acabado y decoracin de la vivienda

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

El grfico N 6.44, representa la posible participacin de mercado que cada
empresa en el rubro de transformacin de aluminio y cristal para el acabado de
viviendas tendra; y que estara compartida por la vidriera Huancayo, Orellana y
la alternativa otros que no es nada menos que Maestro que por desconocimiento
de los propios consumidores creen hallar estos productos en aluminio y cristal
dentro del mismo, todas estas empresas por separado superan el 20% de
participacin de mercado.
Los siguientes grficos mostrarn los elementos o factores que determinan la
compra en productos de aluminio y cristal para el acabado de la vivienda segn
el grado o peso de la influencia de estos factores en la compra de dichos
productos.

Grfico N 6.45
Factor determinante de compra con peso 10

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.46
Factor determinante de compra con peso 09

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.47
Factor determinante de compra con peso 08

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.48
Factor determinante de compra con peso 07

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.49
Factor determinante de compra con peso 06

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.50
Factor determinante de compra con peso 05

Fuente
elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.51
Factor determinante de compra con peso 04

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.52
Factor determinante de compra con peso 03

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.53
Factor determinante de compra con peso 02

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

En los grficos N6.45, N6.46, N6.47,N6.48,N6.49,N6.50,N6.51,N6.52 y
N6.53, queda demostrado que los factores diferenciales que determinan la
compra en cualquiera de estos establecimientos son los precios bajos, servicio
rpido e incluso podemos mencionar en simultneo la importancia de la variedad
del producto y la garanta.
Se tiene tambin los atributos respecto al producto en acabados de aluminio y
cristal que se mostrarn en los siguientes grficos en funcin al grado o peso del
valor de que cada uno de estos atributos representa para el cliente:

Grfico N 6.54
Factor con valor 09

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.55
Factor con valor 08

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.56
Factor con valor 07

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.57
Factor con valor 06

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.58
Factor con valor 05

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.59
Factor con valor 04

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.60
Factor con valor 03

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.61
Factor con valor 02

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Los grficos N 6.54, N 6.55, N 6.56, N 6.57, N 6.58, N 6.59,N 6.60 y N

6.61,demuestran que los atributos que representan mayor valor para los
consumidores es el precio el cual coincide con uno de los factores

que

intervienen en el consumo los productos son la calidad del material, durabilidad y

garanta de instalacin
Tenemos tambin propuestas de actividades promocionales que fueron
ordenados segn el peso que estas propuestas tienen para incentivar la compra
que a continuacin se ver:
Grfico N 6.62
Incentivo con peso 07

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.63
Incentivo con peso 06

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.64
Incentivo con peso 05

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.65
Incentivo con peso 04

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.66
Incentivo con peso 03

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.67
Incentivo con peso 02

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Los presentes grficos N 6.62, N 6.63, N 6.64, N 6.65, N 6.66 y N 6.67,
sealan que la actividad promocional que mejor efectividad tendr en el incentivo
de la compra es la reduccin de precio, seguido de los porcentajes de descuento
y los premios por continuidad.
A continuacin se mostrarn las propuestas que a los consumidores les gustara
que se les ofrezca cuando compren productos en aluminio y cristal los cuales
sern elegidos por medio de un peso:

Grfico N 6.68
Propuesta con peso 06

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.69
Propuesta con peso 05

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.70
Propuesta con peso 04

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.71
Propuesta con peso 03

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.72
Propuesta con peso 02

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.73
Propuesta con peso 01

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Estos grficos N 6.68, N 6.69, N 6.70,N 6.71, N 6.72 y N 6.73, demuestran

que es importante la garanta del producto y que el precio es relativo, pero que si
se a este se le aplica los descuentos respectivos al cliente le gustara mucho ms
y en tercer lugar ellos prefieren los cupones de sorteo por sus compras
continuas.
Grfico N 6.74
Tipos de medios preferidos por los clientes potenciales

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Segn el grfico N 6.74 , la preferencia del tipo de medios por el cual los
consumidores les gustara enterarse de la empresa o de cualquier otra
informacin, mantiene un comn denominador, la televisin, como tambin la
radio, adems muestra que el boca a boca es importante como medio de
comunicacin, esto est representado por la recomendacin.

Grfico N 6.75
Medios que se utilizarn para enviar ofertas, anuncios o recuerdos

Fuente
y elaboracin: Autores de la Tesis
Segn el grfico N 6.75, indica que cuando ya exista relacin entre la empresa y
los consumidores los medios de comunicacin que se utilizarn para enviar
alguna oferta, anuncio o recuerdo debern hacerse por telfonos y si fuera de
forma directa con el mismo personal de ventas.
A continuacin expresiones que determinaran la compra del cliente potencial en
donde se especifica el nivel de acuerdo y desacuerdo:

Grfico N 6.76
Infraestructura debe cumplir con una buena decoracin, iluminacin, orden y
distribucin del mobiliario, colores, etc.

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N6.77
Asesora personalizada

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.78
Exposiciones y demostraciones del producto en el punto de venta

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.79
Los regalos con la marca o logo de la empresa

Fuente
elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.80
Eventos o convenciones para dar a conocer los nuevos productos, uso y
mantenimiento del mismo

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.81
Regalos o presentes por ocasiones especiales

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.82
Trato amable

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.83
Profesionalidad del personal

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.84
Rapidez y accesibilidad en el servicio

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.85
Queja o reclamo que deber solucionarse con la mayor rapidez

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.86
Contactarse con la finalidad de hacer seguimiento a las instalaciones o las
impresiones del producto/servicio

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.87
Servicio post-venta

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.88
La marca determinante de la compra

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.89
Los atributos y beneficios del producto ms importantes que la marca

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.90
La importancia de que el producto o servicio que consuma se diferencie del
resto

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.91
La imagen y credibilidad de la empresa determinante de la compra

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Los grficos N 6.76, 6.77, 6.78, 6.79, 6.80, 6.81, 6.82, 6.83, 6.84, 6.85, 6.86,
6.87, 6.88, 6.89, 6.90 y 6.91, en general sealan estar bastante de acuerdo y en
algunos casos indican estar totalmente de acuerdo, escala de nivel ms alto de
concierto con las expresiones propuestas, de las cuales podemos destacar; la
necesidad despus de la venta contactarse con el cliente con la finalidad de
hacer seguimiento a sus instalaciones

o para conocer sus impresiones del

producto/servicio, luego tenemos que para que el cliente se sienta a gusto en el

establecimiento, este deber cumplir con una buena ambientacin, seguido de la
imagen y credibilidad que proyecta

la empresa con las actuaciones y

conversaciones del personal con el cual deber ser capaz de transmitir confianza
y honestidad, tambin tenemos los estimulantes de la compra como los regalos u
obsequios y que mejor an si en estos se plasme logo de la empresa, luego
estn totalmente de acuerdo con que las quejas o reclamos sean abordados por
una slo persona y que esta sea lo suficientemente efectivo para solucionarlo
oportunamente y para terminar, hoy en da, habiendo tantos productos, los
consumidores empiezan a buscar lo diferente; empiezan a buscar aquello que los
haga sentir nicos, por ejemplo, un producto que slo puedan tener ellos, o un
excelente servicio al cliente que no encuentren en otros sitios, por eso es
importante para este consumidor que el producto o servicio que consuma se
diferencie del resto.
Grfico N 6.92
Presupuesto que le asignaran a la compra de productos en aluminio y cristal

Fuente y
elaboracin: Autores de la Tesis

El grfico N 5.92, revela la disposicin del presupuesto de los consumidores que

partiendo de los S/.4001.00 a S/.5000.00 nuevos soles por ser el monto con
mayor voto, asegurar la venta con proyectos con montos iguales; y si se desea
incrementar dicho monto de partida, proponer ofertas con la condicin de superar
el monto de partida.
Grfico N 6.93
Posicionamiento de la marca Glasstek

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.94
Posicionamiento entre la marca corporativa Ospina Sac y la marca comercial
Glasstek

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Los grficos N 5.93 y 5.94 , demuestran que el posicionamiento de la marca
Glasstek supera el 20% en la mente de los consumidores y la relacin de esta
marca comercial con la marca corporativa Ospina SAC es de 55%, es decir que
49 de las personas que escucharon de la marca Glasstek 27 personas la
relacionan con su marca corporativa.
Grfico N 6.95
Preferencia por comprar productos en aluminio y cristal en la empresa
Glasstek

Fuente
elaboracin: Autores de la Tesis

El siguiente grfico N 6.95, indica que el 45% de los encuestados accedera a

comprar productos de aluminio y cristal en Glasstek como tambin el 55%
preferira otras alternativas.
Grfico N 6.96
Persona que influye en la decisin de compra

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Segn el grfico N 6.96, indica que cuando se trate de adquirir productos de
aluminio y cristal para el acabado y decoracin de su vivienda primero
consultarn su decisin a un profesional, en esta caso ms del 50% de los
encuestados indican que lo harn con un arquitecto o un ingeniero en el mejor de
los casos; y el 22% indica que ellos mismo deciden su compra.

Grfico N 6.97
Razones de intervencin en la decisin de compra de productos en aluminio
y cristal

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Este grfico N 6.97, muestra las razones de los ms del 50 % de los
consumidores que permiten la intervencin de un profesional en su decisin de
compra de productos de aluminio y cristal, que es lgicamente por su experiencia
y conocimiento del tema y en segundo lugar tenemos las razones del consumidor
quin define su propia compra por su disposicin econmica, por lo tanto es
importante mencionar que las estrategias comerciales no slo debern estar
dirigidos al consumidor final sino tambin a los influenciadores que este caso son
los profesionales arquitectos e ingenieros que por su carrera a fin a esta actividad
de edificacin y acabados del hogar son elegidos.

Grfico N 6.98
Tipos de productos en acabados de aluminio y cristal que

consumira el cliente potencial

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis
El grfico N 6.98, demuestra que los productos en aluminio y cristal con mayor
frecuencia de repeticin por los clientes potenciales son: primero las puertas,
segundo las ventanas y tercero las mamparas que representan productos de
mayor demanda y el producto con menor demanda considerando que es parte de
la lnea actual de productos que comercializa la empresa podremos mencionar a
las barandas.

Grfico N 6.99
Otros productos y/o servicios que necesitara el cliente potencial para el acabado y decoracin de su vivienda

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

El grfico N 6.99 permite conocer que el producto o servicio que demandaran

los clientes potenciales adems de los productos en aluminio y cristal sera la
asesora en decoracin de interiores, cielo raso y sistema drywall.
Grfico N 6.100
Informacin adicional para mejorar el producto y servicio

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Segn el grfico N 6.100, revela las propuestas con respecto al producto y
servicio en la transformacin del aluminio y cristal, tenemos en primer lugar con
el 26% de coincidencias a la mayor informacin o publicidad de los productos y la
empresa, seguido de la calidad de los productos como (durabilidad, garanta,
etc.) y con el 15% de propuestas coincidentes tenemos el mantener siempre la
variedad de los productos.

6.3.2.4

Tcnica de observacin a los competidores

Se ha observado, en el distrito de Huancayo y del Tambo a partir de las 3:00 p.m.

hasta las 7:00 p.m. del da 31 de diciembre del ao 2010, a las empresas
competidoras de manera directa. La tcnica de observacin fue ejecutada por un
comprador misterioso quin realiz las visitas de modo inesperado. Con la
finalidad de evaluar diversos aspectos predeterminados en el punto de venta de
cada competidor: como la imagen general expresada por el punto de venta, el
nivel de servicio y amigabilidad para con el cliente, por parte de los asesores
comerciales y la forma en que su producto est siendo promocionado y vendido.
A continuacin se conocern los resultados obtenidos de los competidores:
a. ALVISA
Se encuentra ubicada en la calle Real N 1216, del distrito de Huancayo y su
actividad principal se enfoca en la transformacin y comercializacin de
productos en aluminio y cristal y con las siguientes caractersticas en el punto de
venta:
Con respecto a la ambientacin de la empresa; esta solo cuenta con
exposiciones y demostraciones en el punto de venta con mucho desorden con
el rea de produccin expuesta a la vista de las personas
Con respecto al personal; los aspectos positivos que ms destacaron fueron el
trato amable y la receptividad a las preguntas del consumidor y los aspectos
negativos falta de profesionalidad y el no contar con el uniforme distintivo de la
empresa.
Impresin; personal improvisado
Con respecto al servicio; el tiempo de espera es de 6 a 10 aproximadamente
para la atencin por cliente puesto que existe solo un personal de atencin en
el mdulo y no brindan servicio de visitas tcnicas, no tienen garanta de
instalacin, no existe un rea de reclamos y menos ofrecen servicio postventa.
Con respecto a la lnea de productos; la empresa ofrece puertas, ventanas y
mamparas entre otros como espejos.
Actividades promocionales; ofrecen porcentajes de descuento por cantidad.

 Polticas de pago; 50% de inicial y 50% al concluir la obra.

b. INVERSIONES HERMANOS RICSE SAC
Se encuentra ubicada en la calle Tarapac N 376, del distrito de Huancayo y su
actividad principal es la venta minoritaria de artculos de ferretera pero en
paralelo se dedica a la transformacin y comercializacin de productos en
aluminio y cristal y con las siguientes caractersticas en el punto de venta:
Con respecto a la ambientacin de la empresa; cuenta solo con una
gigantografa al ingreso de su establecimiento con un mdulo de atencin a 02
mt. tambin del ingreso principal y el en interior mucho desorden con el rea
de produccin expuesta a la vista de las personas
Con respecto al personal; los aspectos positivos que ostenta es la atencin
inmediata, profesionalidad, asesora personalizada, trato amable, receptividad
a preguntas y prontitud en la respuesta y los aspectos negativos la rigidez y no
contar con el uniforme distintivo de la empresa.
Impresin; personal preparado, pero no se mantena en el lugar de atencional
cliente.
Con respecto al servicio; el tiempo de espera es de 0 a 05 aproximadamente
para la atencin por cliente, tambin existe un solo personal de atencin en el
mdulo y si brindan servicio de visitas tcnicas con programaciones de
atencin para el da siguiente, ofrece garanta de instalacin, existe un rea de
reclamos y brindan servicio post-venta.
Con respecto a la lnea de productos; la empresa ofrece ventanas, puertas,
mamparas, fachadas, barandas, cielo raso, drywall y como adicional a su lnea
de productos cuentan con la produccin de estantes de cristal.
Actividades promocionales; ofrecen porcentajes de descuento por cantidad.
Polticas de pago; 50% de inicial y 50% al concluir la obra.
c. VIDRIERIA HUANCAYO
Se encuentra ubicada en la calle Tarapac N 428, del distrito de Huancayo y su
actividad principal es la venta de perfiles de aluminio, cristales y accesorios de

fijacin y en forma conjunta se dedica a la transformacin de productos en

aluminio y cristal con las siguientes caractersticas en el punto de venta:
Con respecto a la ambientacin de la empresa; cuenta solo con una
gigantografia deteriorada, no cuenta con un mdulo de atencin y existe
bastante desorden con el rea de produccin expuesta a la vista de las
personas
Con respecto al personal; no existe aspectos positivos, cuenta solo con
aspectos negativos como: apata, indiferencia, frialdad, rigidez y tampoco
cuenta con el uniforme distintivo de la empresa.
Impresin; personal improvisado, atiende en paralelo a otras personas sin
mostrar inters en el cliente.
Con respecto al servicio; el tiempo de espera es de 11 a 15 aproximadamente
para la atencin por cliente, cuenta solo con un personal de atencin y no
brindan servicio de visitas tcnicas, no ofrece garanta de instalacin, no
existe un rea de reclamos y tampoco brindan servicio post-venta.
Con respecto a la lnea de productos; la empresa ofrece ventanas, puertas y
mamparas y la venta de parabrisas como un producto adicional en su lnea.
Actividades promocionales; ofrecen porcentajes de descuento por cantidad.
Polticas de pago; 50% de inicial y 50% al concluir la obra.
d. AQ & ARQUITECTOS
Se encuentra ubicada en la calle Mariscal Castilla N 2110, del distrito del Tambo
y se enfoca en la transformacin y comercializacin de productos en aluminio y
cristal y con las siguientes caractersticas en el punto de venta:
Con respecto a la ambientacin de la empresa; fachada con colores
institucionales en la parte interna cuenta con buena ambientacin,
exposiciones y demostraciones del producto, dpticos, catlogos y mobiliario
de espera para el cliente.
Con respecto al personal; se puede decir que la atencin es inmediata, trato
amable, receptividad a pregunta, demuestra prontitud en la respuesta pero no
cuenta con el uniforme distintivo.

 Impresin; personal con falta de profesionalidad, muy poca capacidad tcnica.

Con respecto al servicio; el tiempo de espera es de 0 a 05 aproximadamente
para la atencin por cliente, cuenta tambin con un personal de atencin en
recepcin, brindan servicio de visitas tcnicas con programaciones para el da
siguiente, ofrece garanta de instalacin, no existe un rea de reclamos pero si
brindan servicio de post-venta.
Con respecto a la lnea de productos; la empresa ofrece ventanas, puertas y
mamparas, fachadas, barandas, policarbonato, cielo raso, drywall y las
barandas se diferencian del resto por que estas tienen los pasamanos de
material de madera.
Actividades promocionales; ofrecen porcentajes de descuento por cantidad y
reducciones de precio.
Polticas de pago; 50% de inicial y 50% al concluir la obra.
e. GRUPO ORELLANA
Se encuentra ubicada en la calle mariscal castilla n 2387, del distrito del Tambo
y su actividad comercial es diversa entre ellas la comercializacin de productos
de ferretera, perfiles de aluminio y la transformacin y comercializacin de
productos en aluminio y cristal y con las siguientes caractersticas en el punto de
venta:
Con respecto a la ambientacin de la empresa; cuenta con gingantografa
deteriorada en la fachada en el interior cuentan con mobiliario de recepcin al
cliente, mobiliario de espera, catlogos, dpticos y software de cotizacin de la
lnea de sus productos, pero un visible desorden.
Con respecto al personal; se observ aspectos negativos como: apata,
indiferencia, frialdad, rigidez y tampoco cuenta con el uniforme distintivo.
Impresin; personal con falta de profesionalidad, muy poca capacidad tcnica.
Con respecto al servicio; el tiempo de espera es de 0 a 05 aproximadamente
para la atencin por cliente, cuenta tambin con un personal de atencin en
recepcin, brindan servicio de visitas tcnicas con programaciones para el da

siguiente, ofrece garanta de instalacin, cuenta con un rea de reclamos y

brindan servicio de post-venta.
Con respecto a la lnea de productos; la empresa ofrece ventanas, puertas y
mamparas, fachadas, barandas, policarbonato, cieloraso, drywall y la venta de
parabrisas y espejos
Actividades promocionales; ofrecen porcentajes de descuento por cantidad.
Polticas de pago; 50% de inicial y 50% al concluir la obra.
El producto del cual se solicit la cotizacin fue 01 puerta interior estndar de
0.90 de ancho x 2.40 de alto con la finalidad de evaluar el precio y el tiempo de
entrega de dicho producto en cada uno de los establecimientos visitados.

Para el caso de Alvisa, el precio de la puerta S /360.00 con un tiempo de

entrega de 5 das a ms.

Para el caso de Hermanos Ricse, el precio de la puerta S/ 360.00 con un

tiempo de entrega de 04 a 05 das.
Para el caso de la Vidriera Huancayo, el precio de la puerta S/340.00 con un
tiempo de entrega de 0 a 03 das.
Para el caso de Aq & Arquitectos, el precio de la puerta S/ 395.00 con un
tiempo de entrega de 04 a 05 das.
Para el caso de Grupo Orellana o Glass Per, el precio de la puerta S/ 380.00
con un tiempo de entrega de 05 das a ms.
En resumen se demuestra que la empresa que cotiza la puerta estndar con un
precio ms alto es Aq & Arquitectos y la Vidriera Huancayo que cotiza la puerta
con las mismas caractersticas ofrece un precio ms econmico y en un tiempo
de entrega ms corto.
6.3.2.5

Entrevista al Gerente General

La entrevista se llev a cabo en las instalaciones de la empresa Ospina Sac, con

la colaboracin del Gerente general el Sr. Wilfredo Ospina Sotelo con la finalidad
de ofrecer informacin sobre la gestin comercial actual de la unidad de

cerramientos y acabados, la satisfaccin de su personal, la participacin y

posicionamiento que desea alcanzar del mercado y las razones de las
oscilaciones de las cifras de venta de dicha unidad.
A la interrogante, Ud. sabe cul es el posicionamiento que ocupa su empresa
en la mente del consumidor?; an no han realizado la medicin hasta el
momento.
A la interrogante, Sabemos que la unidad de cerramientos cuenta con una
marca propia Glasstek, sabe Ud. cul es el posicionamiento actual de esta
unidad?; an no han realizado la medicin hasta el momento.
A la interrogante, Segn el estudio de mercado realizado en febrero del
presente ao 2011 encontramos que la empresa es ms conocida como
ferretera y no como vidriera (acabados en aluminio y cristal) siendo esta su
primera actividad econmica, puede explicar esta divergencia?; la campaa
publicitaria ha sido mayor para la ferretera en vista que ya tenan un pblico
permanente en la unidad de cerramientos y creyeron que no era necesario
invertir en publicidad para dicha unidad.
A la interrogante, Qu acciones ha tomado la empresa para incrementar el
posicionamiento de la unidad de cerramientos?; la accin inmediata que han
tomado es

la capacitacin para el personal nuevo, la difusin de nuevos

catlogos con series especficas de la empresa.

A la interrogante, Cul es el nivel de posicionamiento que la marca Glasstek
desea alcanzar?; el posicionamiento que se desea alcanzar es el 40%.
A la interrogante, La empresa tiene claramente definida la(s) estrategia(s)
comercial(es), para la unidad de cerramientos?; si tienen estrategias comerciales
como: visitas tcnicas a travs de los asesores de venta a obras de envergadura
o viviendas (construcciones completas), pero an no tienen identificadas las
zonas.

A la interrogante, La empresa realiza estudios de mercado permanente con una

base de datos actualizada, exclusivamente dedicada a recoger informacin
estructurada sobre los clientes, mercado, competencia, etc., (para actuaciones
de marketing, seguimiento postventa, resolucin de incidencias, demandas de
informacin, etc.?; solamente la base de datos de los clientes que han sido
atendidos.
A la interrogante, Dispone la empresa de un Plan de Comercializacin con
metas a cumplir en el tiempo y que guie sus acciones estratgicas?, si su
respuesta fuera negativa que otros documentos o medios de gestin comercial
utiliza en la unidad de cerramientos para lograr los objetivos de esta unidad;
recin por el momento estn desarrollando un plan comercial con meta definidas
por cada asesor de ventas, aproximadamente se ejecutar en dos meses.
A la interrogante, Ud. cree que las herramientas de marketing utilizadas son las
adecuadas y eficientes

para lograr los objetivos comerciales, entre ellos el

posicionamiento esperado, incremento de ventas?; Es importante manejar las

herramientas de marketing, es por ello que se estn enfocando a desarrollar el
rea de marketing.
A la interrogante, Cmo utiliza dichas herramientas o elementos de marketing
para:
a. Producto: Productos exclusivos por segmento y por disposicin econmica
como las series NK, IT y SP
b. Precio: Manejan diversos precios de acuerdo a la lnea del producto como la
lnea econmica, intermedia y superior.
c. Plaza: Sucursales a nivel local y en la ciudad de lima.
d. Promocin: Productos de obsequio como complemento a la decoracin de la
vivienda entre otros accesorios.
e. Personas: Impulsar la capacitacin
f. Otros: Desarrollo de la imagen de la empresa a travs de la modificacin de la
fachada del edificio con cristales templados novedosos denominados dising.

A la interrogante, Qu actividades promocionales usualmente se utiliza en la

unidad de cerramientos para incentivar la compra y cada qu periodo se lanzan
estas promociones?; renovando catlogos de algunos productos a travs de
dpticos, trpticos, brochure y la difusin de la lnea de productos en la pgina
web; obsequios de productos por la compra de los productos, pero no cuentan
con un programa de lanzamiento de promociones.
A la interrogante, Cules son los principales atributos de diferenciacin que
dispone la unidad de cerramientos?; manejan aluminios con colores exclusivos
que lo desarrollan en planta con el pintado electrosttico, con el que pueden
obtener colores homogneos y por ahora son los nicos que utilizan perfiles de
aluminio tono madera y mantienen la vanguardia en diseos distintivos.
A la interrogante, Por qu cree Ud. que el cliente compra productos Glasstek y
no otros?; Por la garanta que ofrece la empresa ante cualquier defecto y adems
que los productos pasan por un control de calidad estricto y cumplen con todos
los requerimientos tcnicos acorde a las normas de edificacin.
A la interrogante, Cules son los factores determinantes en el consumo de los
productos/servicio de la unidad de cerramientos?; calidad del servicio y de los
productos.
A la interrogante, Ud. conoce quien influye en la decisin de compra de su
cliente o es el cliente directamente quien determina su compra?; Es el cliente es
quien directamente define la compra y en algunos casos buscan apoyo a los
tcnicos para asesorar.
A la interrogante, Qu medidas se ha tomado para incluir en la gestin de
marketing a los influenciadores?, si no fuera as, pasar a la siguiente pregunta;
En algunos casos se les ofrece charlas tcnicas cada cierto tiempo exponiendo
los productos y novedades a fin a la construccin y acabados para el hogar.
A la interrogante, La empresa sabe a qu segmento precio/calidad est dirigido
el servicio que brinda a travs de su unidad de cerramientos?; clientes de nivel

socioeconmico ABC, con gustos y preferencias de productos con diseos

exclusivos o distintivos.
A la interrogante, Cul cree que sean los motivos de las reclamaciones o
quejas?; el plazo de entrega que se generan por retrazos propios de la empresa,
sumado a ello los retrazos de proveedores en al caso de la distribucin de
cristales templados entre otros materiales
A la interrogante, Cul es el tiempo promedio en el que se resuelven las
reclamaciones o quejas?; 03 das aproximadamente.
A la interrogante, Conoce Ud. Cul es el nivel de satisfaccin del cliente en la
unidad de cerramientos?; considera que el nivel de satisfaccin esta entre regular
y bueno.
A la interrogante, Quines son sus principales competidores?; vidrieros
informales que son los instaladores que la misma empresa ha formado y que
cuando salieron se dedicarn hacer el comercio ambulatorio, no considera
competidores directos a Alvisa y Huancayo porque ellos se dirigen a otro tipo de
segmento; ellos proveen a los instaladores informales y no se enfocan al
consumidor final, pero si considera como competidor a Boulder Group.
A la interrogante, Qu factores diferenciales cree Ud. que tiene la competencia
con respecto a su empresa en la unidad de cerramientos?; considera que
probablemente sea el precio basado en la menor calidad de los insumos que
utilizan, pero las personan que conocen la calidad del producto que ofrece la
empresa definitivamente valoran el atributo y precio sera poco trascendental.
A la interrogante, Cul es el nivel de participacin de mercado que la marca
Glasstek desea alcanzar?; 20% en el mercado local.
A la interrogante, Cules son los Factores que influyen en la tendencia
decreciente de las cifras de ventas de la unidad de cerramientos, segn la tabla

N1.1 y el grfico N 1.1?; anteriormente el mayor volumen de ventas que

obtenan era del estado pero ahora se enfocan a los clientes privados, pero
tambin piensa que los consumidores han migrado hacia la competencia por sus
gustos y preferencias cambiantes, as como los factores externos como la
coyuntura econmica y poltica del pas que tambin influyen en la tendencia
decreciente.
A la interrogante, Se establecen metas/objetivos de ventas en la unidad de
cerramientos por mes?; si se tienen metas en funcin a data histrica.
A la interrogante, Las metas/objetivos de ventas siempre son alcanzados?; No
siempre, pero algunos meses se incrementan y se logra compensar los meses en
los que no se alcanzaron los objetivos.
A la interrogante, Si su respuesta fuera negativa o las metas/objetivos no fueran
alcanzados con frecuencia, que acciones se toman en la unidad de
cerramientos?; se realiza un anlisis de todas la visitas tcnicas que se realiz y
cuantos no se han cerrado las ventas y se reimpulsa las visitas de algunas obras.
A la interrogante, Cmo evala el Clima Organizacional en la unidad de
cerramientos?; como un clima agradable, existe empata entre las personas que
trabajan en la unidad y para sopesar la presin, organizan reuniones.
A la interrogante, Existe un plan de capacitacin del recurso humano?; se ha
disminuido la cantidad de capacitaciones pero de todos modos se realizan
capacitaciones en los puntos ms necesarios como el conocimiento del producto.
A la interrogante, Se realizan evaluaciones para medir el avance o progreso del
personal despus de las capacitaciones?;

las evaluaciones se hacen

directamente con el resultado de su trabajo, se controla la disminucin de errores

en la elaboracin de rdenes de trabajo.

A la interrogante, La escala salarial incentiva a la eficiencia y contribuye a las

metas de la empresa?; si, a aquellos que tiene mayor responsabilidad tiene un
mejor reconocimiento econmico y por lo tanto las metas son ms altas.
A la interrogante, La empresa establece siempre un sistema de reconocimiento
(gratificaciones, permios, viajes) para todo el personal o que otras acciones toma
para la motivacin del personal?; solo reconocimiento de ley como las utilidades
y reconocimientos psicolgicos como el trabajador del mes.
A la interrogante, La empresa se preocupa por el desarrollo profesional del
personal y de qu manera?; aquellos que estudian se les preste el apoyo en
cuanto al horario ms flexible y si necesitarn capacitacin ms especializado se
les inscribe a cursos y se reconoce el 30% del costo.
A la interrogante, Con lo antes mencionado Ud. cree que sus colaboradores se
encuentran satisfechos en su centro laboral?; si se encuentran satisfechos pero
cree que an falta mejorar muchos aspectos.
A la interrogante, Qu cree que debera de mejorar o desarrollar la unidad de
cerramientos para el producto y/o servicio, personal entre otros factores internos
y externos?; desarrollar un plan de marketing para el rea, alianzas con
constructores que accedan a licitaciones con el estado y trabajar las partidas de
acabado para elevar las ventas.
6.3.2.6 Sntesis de los instrumentos aplicados a la Unidad de Cerramientos
y acabados de la Empresa Ospina SAC
En suma los resultados de los cuestionarios al personal de la unidad de
cerramientos y acabados, al cliente potencial, al cliente real; la entrevista al
gerente general y la gua de observacin a los principales competidores que
podran haber logrado validar o rechazar en el algunos

casos las posibles

hiptesis tentativas que revertiran la tendencia decreciente del nivel de ventas de

la unidad de cerramientos y acabados de la empresa Ospina Sac, en breve la
sntesis:

 El producto de mayor demanda para los clientes reales son las ventanas,
seguido de las puertas y mamparas; se puede derivar que las otras lneas con
las que cuenta la empresa tienen una baja rotacin como barandas fachadas,
techo de policarbonato, entre otros; adems se ha demostrado que la
demanda de nuevos productos y servicios son mobiliarios de cristal y la
asesora y diseo arquitectnico con vistas 3D; los clientes reales tambin
sealan que estn a gusto con la garanta de instalacin, el trato amable y la
calidad del producto y lo validan as cuando expresan que si algo tendra que
mejorar o fortalecer el producto o servicio sera la garanta, el trato amable
en paralelo con la profesionalidad y sumado a ello el servicio oportuno. Si
trata de elegir alguna promocin a ellos les gustara los descuentos asimismo
revelan su predisposicin por

recomendar la empresa motivados por la

garanta y calidad.
Para el caso de los clientes potenciales los productos de mayor demanda son
las puertas, ventanas y mamparas, con respecto a la demanda de otros
servicios sealan que les gustara el servicio de decoracin de interiores y por
la preferencia de materiales despus del habitual

uso del aluminio en la

aplicacin del acabado y decoracin de sus viviendas indican que sera la

madera, PVC y melamine, tambin consideran que el atributo que mejor
valoran del producto o servicio es el precio, seguido de la calidad del material
y la garanta, pero cuando se trata de elegir entre la garanta y el precio eligen
la garanta; asimismo revelan que los factores diferenciales de la competencia
son los precios bajos, el servicio rpido y la variedad del producto, sin dejar de
mencionar la garanta en ltimo orden y los medios por el cual les gustara
enterarse de la empresa sera la televisin, radio y la recomendacin.
Tambin se debe de tomar en cuenta que uno de los factores externos de la
decisin de consumo de los clientes potenciales estara relacionada con la
influencia que ejercera en este caso el arquitecto o ingeniero por ser
productos insertos en la construccin o edificacin.
Las propuestas promocionales que les gustara a los clientes potenciales son:
las reducciones de precio o descuentos y premios por continuidad, adems

mostraron su total acuerdo por las siguientes expresiones la asesora

personalizada, exposiciones y demostraciones del producto en el punto de
venta, regalos publicitarios, eventos o convenciones para dar a conocer los
nuevos productos, uso y mantenimiento del mismo y regalos o presentes por
ocasiones especiales.
El Gerente general expresa, que el cliente compra sus productos porque
valora la garanta y la calidad del mismo percibido a travs de sus atributos
fsicos

como

(hermeticidad,

durabilidad,

diseo,

esttica,

colores

homogneos) que adems son tambin los factores determinantes del

producto, con respecto a los atributos de diferenciacin, el gerente menciona
que radica en la variedad de diseos de vanguardia diferenciados de los
productos existentes en el mercado y los colores homogneos obtenidos por
un proceso de pintado electrosttico y el factor diferencial de la competencia
es el precio bajo, pero menciona que este radica en la utilizacin de insumos
de menor calidad en el proceso de transformacin del aluminio y cristal; por
ltimo menciona que su pblico objetivo al cual estn dirigidos los productos
de la empresa; son profesionales dependientes e independientes y amas de
casa, con gustos y preferencias por productos exclusivos y diferenciados.
Se conoce que la estructura remunerativa de la empresa, no incentiva a los
colaboradores a alcanzar los objetivos de venta, no existen polticas de
incentivo; asimismo se sabe que las capacitaciones para los colaboradores
son bsicas, referidas solamente a conocimiento del producto, por lo tanto el
personal no se encuentra satisfecho.
6.3.3

Matriz del perfil competitivo (MPC)

La elaboracin de la matriz, nos permitir conocer los factores clave del sector,
para as establecer comparacin con la competencia.

Tabla N 6.5
Matriz del Perfil Competitivo

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Tabla N 6.6
Cuadro resumen

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Como podemos apreciar en la tabla N 6.5, los promedios ponderados totales de

las empresas, Glasstek ocupa el primer lugar, superando a la competencia en los
factores claves de xito como la garanta, exclusividad y variedad de productos,
infraestructura seguida de trato amable.
Aq es el principal competidor de Glasstek, que se destaca con los factores claves
de xito como: la garanta, el tiempo de entrega oportuno que es una principal
debilidad de Glasstek, seguido de trato amable y variedad de productos
Glass Per es el segundo principal competidor teniendo como factor ms
importante, la garanta, precios bajos y la infraestructura.
As como la vidriera Huancayo tambin se destaca con los precios bajos y la
entrega oportuna, pero aun as no representa un competidor fuerte.
6.3.4

Estrategias competitivas segn Porter

Se plantea implementar en Glasstek la estrategia de diferenciacin, afianzando

los factores principales que valora el cliente como: la garanta y exclusividad de
productos.
La diferenciacin se basar en el producto en s, seguido del buen servicio (trato
cordial y profesionalidad) de cada asesor comercial y la entrega oportuna de los
trabajos.
Sin embargo, es esencial que la empresa encuentre fuentes duraderas de
exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor
costo.
6.3.5

Matriz ANSSOFF (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento)

Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de
productos y mercados, til para actividades de negocios con mercados en
crecimiento constante, con el objetivo de incrementar las ventas.

Tabla N 6.7
Matriz de Ansoff

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

De las cuatro opciones que plantea la matriz nos vamos a interiorizar en la
estrategia de penetracin del mercado ya que, usualmente, es la ms viable y
frecuente, adems de ser la que menor riesgo implica y la que procura la ms
alta probabilidad de xito entre todas las estrategias de crecimiento es decir es la
que ofrece el 75% de posibilidad de xito7.
Se trata, pues, de crecer sin introducir cambios importantes en la relacin
producto-mercado, se trata, pues, de incrementar el nmero de consumidores o
usuarios, a su vez elevar el nivel de penetracin y/o aumentar la frecuencia de
compra. Si esto se logra para los productos de la empresa, como consecuencia
se logra incrementar la participacin de mercado y, por ello los niveles de ventas.
Las estrategias principales son:
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o

promocin (descuentos por volumen)

Gestin de la relacin con el cliente

6.3.6

Matriz Bostong Consulting Group (BCG)

El objetivo de utilizar la matriz Bostong Cosulting Group es identificar

la

contribucin especfica de las lneas de productos que hacen en cuanto a

crecimiento y rentabilidad.

Tom Robertson en su libro Nuevas Ideas de Management, Universidad Northwestern, febrero del 2009.

Tabla N 6.8
Matriz Bostong Consulting Group de las lneas de productos

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Grfico N 6.101
Matriz Bostong Consulting Group de las lneas de productos

POSICION ALTA EN EL
CRECIEMITNO DE LAS VENTAS

5%

100%

0%

PARTICIPACION DE VENTAS
Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis
Segn el grfico N 6.101, de la matriz Bostong Consulting Group, nos muestra
las posiciones que ocupan las lneas de productos de la unidad de cerramientos y

acabados de la empresa Ospina Sac., se tiene a las ventanas y mamparas como

productos estrellas con gran rentabilidad, pero a los cuales debern ponerle una
gran atencin para mantener su competitividad, tambin se tiene a la puertas
como producto interrogante con una alta tasa de crecimiento en la ventas pero
con baja participacin que dependiendo de la cantidad de recursos que se
invierta en ella para mantener dicha participacin, esta puede tener un destino
final de xito o fracaso, es decir puede pasar a ser producto estrella o un
simplemente a producto perro y en la posicin de productos perros encontramos
a las barandas, sistema drywall, cielo raso y coberturas por los que no conviene
invertir mucho por no ser muy rentables ni contribuyen al crecimiento.
6.3.7

Ciclo de Vida del Producto

Los productos tienen ciclos de vida que pueden dividirse en cuatro etapas:
introduccin, crecimiento, madurez y declinacin (envejecimiento).
Segn la investigacin de la presente tesis la etapa en la que se encuentra la
lnea de productos del rea de cerramientos se encuentra en la etapa de
crecimiento ya que la empresa se encuentra en un sector con crecimiento
positivo del PBI de construccin (6.99%) que se ha mantenido constante durante
los ltimos aos, asimismo se observa que la cantidad de competidores ha
aumentado por el atractivo de mercado, tambin los consumidores se vuelven
ms exigentes por la calidad y garanta del producto, ya que cuentan con ms
informacin al respecto.

Grfico N 6.102
Ciclo de vida del producto

Fuente y elaboracin: Autores de la tesis

Segn la tabla 1.1 durante el ao 2008 las ventas fueron altas, se esperaba un
crecimiento sostenido para el 2009, el cual no se dio por efectos de la crisis mundial,
para el ao 2010 se visualiza un crecimiento del 6.21%, sin embargo para el ao
2011 se observa un decremento paulatino de 2.51% de las cifras de ventas, por ello
derivamos que la lnea de productos de la empresa se encuentra en la parte final de
la etapa de crecimiento.
Por lo tanto se debe invertir ms en publicidad y promocin para generar mayor
conocimiento del producto y la variedad con la que se cuenta, para que esta accin
estratgica tenga resultados es importante que sea sostenida durante tres aos.

CAPTULO VII
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA UNIDAD DE
CERRAMIENTOS Y ACABADOS DE LA EMPRESA OSPINA SAC
El planteamiento de las estrategias comerciales para incrementar el volumen de ventas
de manera sostenida, del rea de cerramientos y acabados de la Empresa Ospina
SAC en un periodo no menor de tres aos, se desarrollarn segn el esquema de
despliegue de objetivos y estrategias segn Villajuana que a continuacin se
explicarn:

7.1 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Segn Villajuana C., Despliegue de Polticas o Administracin por Polticas o el
Hoshin Kanri. Esta disciplina fue creada el ao 1964 en la empresa llantera
Bridgestone Tire de Tokio, Japn; el despliegue considera a los objetivos (o metas) y
estrategias como una sola unidad y tiene dos direcciones: vertical y horizontal. Significa
por tanto, hacer descender los objetivos y estrategias en todos los niveles, reas o
procesos de u na organizacin y al mismo tiempo, comprometer a todas las reas y
responsables de los procesos involucrados en la consecucin de los objetivos y en la
aplicacin de las estrategias.
La direccin vertical es pasar de lo general a lo especfico o bajar los objetivos y
estrategias de los niveles ms altos a los niveles operativos que aplicarn directamente
parte

de

la

estrategia;

la

direccin

horizontal

consiste

en

asignar

las

responsabilidades de cada unidad estratgica o negocio y de cada rea respecto al

logro y ejecucin de los objetivos y estrategias corporativas y de cada unidad
estratgica. Es decir, el despliegue se realiza tambin a nivel corporativo y a nivel de
cada unidad estratgica. En ambos casos la forma de aplicarla es la misma.

Los objetivos y sub-objetivos y las estrategias generales y las estrategias especficas

se van dividiendo procesalmente, y como consecuencia de esta actividad se pueden
ajustar los objetivos, metas y estrategias iniciales.
En esta investigacin, es muy til el diagrama sistemtico, pues esta herramienta
facilita la desagregacin gradual de lo formulado de manera general o global en sus
componentes especficos o parciales.
7.7.1

Objetivo Estratgico

Incrementar el volumen de ventas en 35.5% en un periodo 03 aos.

7.7.2

Objetivos Especficos

Desarrollar fuerza de ventas

Reorientacin de las promociones por tipo de cliente.
Fortalecer la marca comercial con la marca corporativa, a travs de publicidad.
7.7.2.1 Desarrollar fuerza de ventas
Los resultados del cuestionario aplicados a los colaboradores nos brindan
informacin que revelan segn el grfico N 6.18 que la capacitacin al personal
es slo para el conocimiento bsico del producto ms no existe un reforzamiento
de temas comerciales que podran mejorar la relacin con el cliente, sumado a
ello se sabe que segn el grfico N 6.15

no existe polticas de incentivos

econmicos que fomenten el compromiso y la integracin de los colaboradores

que conlleven a logro de los objetivos de venta.
Por lo tanto se plantean las siguientes estrategias:
a. Reforzar la capacitacin del personal de ventas.
Objetivo:
Lograr incrementar y

fortalecer las competencias del talento humano de la

unidad de cerramientos de Ospina, en las tres reas: conductual, tcnica y de

apoyo.

Actividad: Diseo de un programa de capacitacin:

rea conductual: Interpersonales y personales (trabajo en equipo e
inteligencia emocional)
rea tcnica: Lnea de productos
rea de apoyo: Tcnicas de ventas y servicio al cliente
Formacin acadmica
Licenciatura en carreras afines a las temticas a impartir
Especialista en capacitaciones
Caractersticas personales
El capacitador debe ser una persona con valores humanos, con principios
ticos y morales.
Vocacin de servicio
Dinamismo en las labores que desempea
Disposicin para intercambiar experiencias
Responsable, Respetuoso y Tolerante
Programa de Capacitacin
Se plantea realizar las capacitaciones durante dos semanas intensivas por lo
menos dos veces al ao para reforzar y mantener conocimientos de los
colaboradores.

Tabla N 7.1
Programa de capacitacin para el rea de cerramientos y acabados de Ospina SAC

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

a.1

rea tcnica: Lnea de productos

Objetivo: Impartir conocimientos tcnicos del producto para que el colaborador transmita profesionalidad en su trabajo
Tabla N 7.2
rea Tcnica-Lnea de productos

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

a.2

rea Conductual

La capacitacin conductual se dividir en dos temas principales:

Trabajo en equipo:
Objetivo: Identificar la importancia del trabajo en equipo
Tabla N 7.3
rea Conductual-Trabajo en equipo

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Inteligencia emocional:
Objetivo: Identificar la importancia de desarrollar actitudes positivas ante situaciones laborales

Tabla N 7.4
rea Conductual-Inteligencia emocional

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

a.3

rea de apoyo

La capacitacin de apoyo se dividir en dos temas principales:

Tcnica de ventas:
Objetivo: Transmitir los principales conceptos y estrategias prcticas necesarias para el logro exitoso de las metas.

Tabla N 7.5
rea de Apoyo-Tcnica de ventas

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Atencin al cliente:
Objetivo: Reforzar las habilidades del personal del rea, unificar criterios clave para llevar a cabo la funcin que
resulte en la satisfaccin de clientes actuales y futuros, conforme a las polticas y las metas de la organizacin.
Tabla N 7.6
rea de Apoyo-Atencin al cliente

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

a.4

Cuadro resumen de Presupuesto de capacitacin

Tabla N 7.7
Cuadro resumen de presupuesto de capacitacin

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

b. Implementar polticas de incentivos

Objetivo:
Motivar al personal al logro de la cuota mensual de ventas
Actividad:
Establecimiento de polticas para el logro de objetivos:
El objetivo de ventas actual del rea de cerramientos y acabados de la empresa
Ospina SAC es de S/.200 000.00 nuevos soles, sin embargo como se puede
observar en la tabla N 7.8 las cifras de venta promedio por mes desde el ao
2008 al 2011 indican que slo en tres meses se logr el objetivo de ventas el
resto de meses se encuentra por debajo de los S/. 150 000.00 nuevos soles, y a
pesar de esta realidad el personal cobra un sueldo fijo independientemente del
logro de los objetivos de venta, por lo tanto se deriva que:
No existen cuotas de ventas por asesor
No existe medicin de la productividad
Tabla N 7.8
Promedio de ventas histricas

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

N Tabla N 7.9
Promedio de cuota de ventas

Fuente

elaboracin: Autores de la Tesis

Como se puede apreciar en la tabla N 7.9, el promedio de cuota de ventas por
mes y por asesor desde el ao 2008 hasta el ao 2011, ha sido S/. 57,348.55 el
que debera ser superior a S/. 66,000.00 nuevos soles, para lograr el objetivo de
venta que siempre ha sido S/. 200,000.00 nuevos soles.
Primero por lo antes mencionado se plantea cambiar la estructura remunerativa
actual con el incremento de los sueldos, con la finalidad de motivar el logro de las
cuotas de ventas por asesor, para alcanzar luego el objetivo de venta total que
actuara como alentador a la insatisfaccin actual con respecto a los salarios de
la siguiente manera:
Actualmente la estructura remunerativa es la siguiente:
Tabla N 7.10
Sueldo fijo actual

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Los cambios sern los siguientes:

Tabla N 7.11
Nueva estructura remunerativa incluyendo los incrementos de sueldo

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Si se propone el incremento de sueldo como parte de las polticas de incentivo,
tambin se proponen las siguientes condiciones:
Si el asesor comercial no llega a cubrir la cuota de venta durante tres meses,
ser removido de su cargo actual.
Si durante cuatro meses no se llega a cubrir el objetivo de venta total, el
gerente comercial, el asistente administrativo y el ingeniero preventa tambin
sern removidos.
Las bonificaciones como polticas de incentivo:
Las bonificaciones considerarn el 35% del exceso de las ventas, es decir
aquellas que superen el objetivo de venta mensual de S/. 201 000.00 nuevos
soles para el ao 2013 y para el ao el 2014 el 20%, se excluirn de las
bonificaciones a aquellos asesores que no hayan superado la cuota mnima.
Tabla N 7.12
Cuota mnima mensual de venta por ao

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

La distribucin de estas bonificaciones se efectuar de forma ponderada en

funcin a los sueldos que recibe cada trabajador como se demostrar en la tabla
N 7.13.
Tabla N 7.13
Participacin de sueldos para la futura distribucin de bonificaciones

Se
Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis
c. Distribuir fuerza de ventas por zonas territoriales
Objetivo:
Incrementar el pblico objetivo actual, dando a conocer las ventajas y las
promociones del producto de manera directa y lograr el objetivo de ventas.
Estrategia:
Visitas con asesores de venta a zonas con viviendas en estado de semi
construidas sin acabado, construidas sin acabado y las construidas con acabado
en el distrito del Tambo, Huancayo y Chilca.
Mecnica:
La fuerza de ventas estar conformada por tres personas que visitarn las
viviendas en las zonas indicadas para cada uno de ellos de la siguiente manera:
Los dos asesores terminarn de recorrer la zona de un distrito para pasar a la
siguiente

 Tiempo de visita por vivienda: 25

Materiales de apoyo:
1.

Lista de las personas que visitaron con sus respectivas firmas, con la
finalidad de validar la visita y elaborar una base de datos de las personas
interesadas.

2.

Documentos instructivos, folletera con la promocin de ventas propuesta

y muestras.

Unidad de Control Geogrfico:

La unidad de control como base ser la ciudad de Huancayo, es decir se
considera los distritos de Huancayo, El Tambo y Chilca.
Situacin y potencial los clientes
La criterio empleado para definir las visitas a las zonas o sectores; fue primero
por la alta concentracin de consumidores de estos productos, segundo por la
alta explosin demogrfica con necesidad de vivienda por lo tanto con mayor
ndice de construccin de viviendas que se ubican en la ciudad de Huancayo8.
Determinacin de los territorios a travs del producto
Estos sectores o zonas se han establecido considerando la informacin
anteriormente descrita que debern ser recorridas por los asesores de venta.

Plan de Desarrollo Urbano de Huancayo 2006-2011 Municipalidad Provincial de Huancayo.

Rutas para vendedores:

Las rutas de visitas de los asesores de venta se basarn en las zonas
seleccionadas, de modo genrico solo se indica el orden en que cada zona ser
cubierta:
Tabla N 7.14
Zonas por distrito

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Por lo tanto se concluye que segn la tabla N 7.15, las 02 promotoras, las cuales
tendrn asignados las zonas, podrn visitar a 12 hogares en un periodo de 22 das
y con 03 visitas por ao a cada hogar, para asegurar cubrir desde el primer ao

hasta el tercer ao el mercado objetivo propuesto e incrementar el volumen de

ventas.
Tabla N 7.15
Clculo de visitas a hogares por promotor

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.7.2.2 Reorientacin de las promociones de ventas

Objetivo:
Estimular la demanda por tipo de cliente con la finalidad de incrementar las
ventas.
Estrategia de promocin: Descuento por tipo de cliente
Target: Personas profesionales, dependientes e independientes y amas de casa
de nivel socioeconmico A, B y C, con gustos y preferencias por productos
exclusivos o distintivos con inters por la conservacin o construccin de sus
viviendas, provenientes de los distritos de Huancayo, El tambo y Chilca
Mecnica:
Tabla N 7.16
Propuesta de promocin

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Adems para los clientes fidelizados es decir los clientes que tienen ms de tres
compras consecutivas se propone premiar la recomendacin con un mueble de
cristal: mesita de centro o esquinero de cristal.
Condicin:
Las condiciones que a continuacin se muestran se separan en funcin al grupo
de clientes:

Tabla N 7.17
Condicin de promocin

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Cronograma:
Tabla N 7.18
Cronograma

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Los periodos de permanencia de las promociones de venta se plantearon en
funcin a los picos ms bajos de venta segn tabla N 1.1 con excepcin de los
premios por recomendacin, que dependern de las clientes fidelizados pero que
se encontrarn vigentes durante todo los tres aos consecutivos que dure las
promociones de venta puesto que las recomendaciones son bastante
intermitentes.
7.7.2.3 Incrementar la inversin en publicidad
Objetivo persuadir: Este objetivo se planifica en la etapa competitiva, en la que
el objetivo es crear demanda por una marca especfica.

 Fortalecimiento de marca relacionando la marca corporativa con la comercial

Glasstek utilizando una palabra que represente un valor clave para el pblico
objetivo.
Estimular la demanda con la difusin de las promociones de venta.
Target: Personas profesionales, dependientes e independientes y amas de casa
de nivel socioeconmico A, B y C, con gustos y preferencias por productos
exclusivos o distintivos con inters por la conservacin o construccin de sus
viviendas, provenientes de los distritos de Huancayo, El tambo y Chilca
Nivel de decisin de compra: La campaa publicitara se dirigir al que toma la
decisin es decir el usuario.
d. Definicin del mensaje:
a.1 Para el fortalecimiento de marca:
La estrategia a adoptar en la campaa publicitaria se basa en la ley de la
concentracin es decir utilizar una palabra o ideas claves que el cliente valora del
producto o servicio.
Las palabras pueden ser relativas a un beneficio, ya sea mediante el intercambio
de un bien intangible como:
Glasstek: Le ofrece garanta con el mejor servicio rpido
Ospina Sac: Se sabe que la presente marca, por ser la marca corporativa ha
ganado una consistente imagen y credibilidad desde su nacimiento y que
actualmente goza de un nivel de posicionamiento del 38% en la mente de los
consumidores, por lo tanto es ineludible mencionar en la campaa publicitaria
a Ospina Sac como la generadora de dicha marca y que trabaja en del
desarrollo de la construccin moderna, bajo su marca Glasstek.
a.2 Para estimular la demanda:
Difundir las promociones de venta a travs de las estrategias de descuento de la
siguiente manera:

Por la compra de productos en puertas, ventanas y mamparas en Glasstek

llvese hasta el 15% de descuento en los colores de su preferencia y en los
nuevos y exclusivos colores tono madera,
Recuerde que todas sus compras en Glasstek tienen descuentos y si Ud. nos
recomienda le haremos llegar un increble mueble de cristal a su hogar.
Indicadores: N de consultas recibidas y N de contratos realizados
e. Medios
Para el fortalecimiento de marca y la difusin de las promociones
b.1 Radio
Por que incluyen una serie de ventajas como la gran cantidad de tiempo
empleado en or, la superior llegada al blanco, la capacidad de lograr lealtad del
oyente y que retenga el mensaje, entre otras.
Estudios reiterados demuestran que el odo es superior al ojo... la gente
recuerda ms si oyen las palabras que si las ven, anlogamente, lo que usted
oye se retiene ms tiempo en su memoria que lo que usted ve.
Adems los consumidores pasan 85% (3 horas 1 minuto) de su tiempo con
medios dirigidos al odo, como la Radio, pero pasan tan slo 15% de su tiempo
con medios orientados a la vista tales como los peridicos y las revistasi.
Se determina que la eleccin de las radios por el nivel de sintona del pblico
objetivo ser: Radio RPP y radio Huancayo, ver anexo N02.
Duracin y frecuencia: 30 por 18 semanas de lunes a viernes.
b.2 Prensa
La finalidad principal del peridico es presentar la noticia al pblico tan pronto
como sta se produzca, con rapidez, precisin y a bajo costo. El peridico sirve
tambin para esclarecer el significado de los acontecimientos. Aunque cada vez
ms se han ido sumando otro tipo de intereses a los meramente informativos o

comunicativos, una caracterstica de la prensa actual es la intromisin de

intereses empresariales extraperiodsticos y la supeditacin econmica de la
publicidad.
Algunas ventajas de la prensa son: Los peridicos son ledos por un gran nmero
de personas, no es necesario el planteamiento con gran anticipacin.
Tipos de peridicos: matutino local.
El diario de mayor circulacin y preferencia por el pblico objetivo ser: Correo,
ver anexo N02.
Formato y frecuencia: 5 X 3 mdulo full color, pgina impar, 09 veces durante el
ao
b.3 Web
Actualmente se cuenta con una pgina web, a travs del cual se piensa tambin
aprovechar la difusin de las promociones de venta y el fortalecimiento de marca
de la unidad de cerramientos y acabados.
Frecuencia: De Enero a diciembre, 03 flashes recurrentes con las promociones
de venta por visita a la pgina web.
Alcance: Ciudad de Huancayo y distritos aledaos.
Cronograma de campaa publicitaria:
Tabla N 7.19
Cronograma de campaa publicitaria por medio

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.2 DIAGRAMA DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Desarrollar fuerza de ventas
Reforzar la capacitacin del personal de
ventas.
Implementar polticas de incentivos
OBJETIVO ESTRATGICO

Designar fuerza de ventas por zonas

territoriales

Incrementar el volumen
de ventas en 35.5% en
un periodo de 03 aos

Desarrollar
ventas

fuerza

de

Reorientacin de
promociones.

las

Incrementar la inversin
en publicidad

Diseo de un Programa de capacitacin : Conductual, tcnica y de apoyo

(reforzando habilidades de conocimientos del producto e introducir tcnicas
de relacin comercial con el cliente para concretar ventas, utilizando
argumentos de venta estndar, enfatizando en los factores que el cliente
valora y difundiendo la promocin de venta por tipo de cliente )
Elaboracin de poltica de incentivos por productividad para el personal en el
punto de venta y los designados para trabajo de campo.
Contratacin de 02 asesores de ventas para trabajo de campo por zona
(distrito), identificado en el plano de reas con expansin constructiva.

Reorientacin de promociones
Desarrollar promocin de ventas por
tipo de cliente: atrado, retenido y
fidelizado.

Incrementar la inversin en publicidad

Fortalecer la marca comercial con la

marca corporativa, utilizando medios
masivos
orporativa.y selectivos.
Estimular la demanda con la difusin
de las promociones de venta.

Creacin de paquetes promocionales dirigido hacia el cliente atrado,

retenido y fidelizado.
Sistema de premiacin por recomendacin.

Eleccin de medios publicitarios: radio, diario y la pgina web

Definir el mensaje publicitario tanto para el fortalecimiento de marca como
para la estimulacin de demanda.
Para el fortalecimiento de marca se utilizar la ley de concentracin, utilizar
una palabra o ideas claves que el cliente valora del producto o servicio.
Para la estimular la demanda slo la difusin de las promociones de venta, en
la radio, diario y web.

7.3 CLCULO DEL MERCADO POTENCIAL

Tabla N 7.20
Clculo del mercado potencial

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

El mercado objetivo total segn la tabla N 7.20, corresponde al mercado atendido el
ltimo ao 2011 (ao base), de la unidad de cerramientos y acabados de la empresa
Ospina.
Para poder alcanzar el objetivo de venta total anual, mnimamente se deber crecer
para el siguiente ao en 18.3% (volumen de venta), que significa que el mercado
objetivo deber crecer en 11.8% o 12% y mantener el ritmo de crecimiento, como se
muestra en la presente tabla N 6.21.
Objetivo de venta mensual

: S/. 200,000.00, requerido por la unidad

Objetivo de venta anual

: S/. 2 400,000.00

Tabla N 7.21
Proyecciones del mercado objetivo y el crecimiento de ventas

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Es importante considerar la capacidad de atencin por asesor si el mercado objetivo
crece como lo muestra la tabla N 7.21, tambin deber crecer en esa proporcin el
nmero de asesores comerciales o mantenerse, la decisin se tomar segn la
siguiente tabla N 6.22:
Tabla N 7.22
Capacidad de atencin por asesor

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

La tabla N 7.22, demuestra que existe suficiente capacidad de atencin por asesor
para hacer frente al mercado objetivo.

7.4 COSTOS Y PRESUPUESTOS

Frecuencia de compra anual: 04 veces

Cantidad de productos comprados por visita: 07 unidades
Ao base del cual se toman los datos histricos para las proyecciones: 2011
Factor por inflacin: 1.02
7.2.1

Costo-Precio
Tabla N 7.23
Clculo de precios y costos promedios segn lnea de productos

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.2.2

Ingresos
Tabla N 7.24
Proyeccin de los ingresos por lnea de productos

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.2.3

Gastos administrativos

Los gastos administrativos por planilla tambin incluyen los bonos para el
personal comercial, es decir para todo el personal que trabaja en la unidad de
cerramientos y acabados, los cuales se distribuirn a partir del ao 2013, puesto
que el ao 2012 no se cumple la condicin que indica superar el objetivo de
venta mensual por un monto superior de S/. 201 000.00 nuevos soles.

Tabla N 7.25
Gastos administrativos por planilla

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Tabla N 7.26
Gastos administrativos proyectados
Fuente
y elaboracin: Autores de la Tesis

Tabla N 7.27
Otros gastos administrativos proyectados

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

Tabla N 7.28
Total gastos administrativos proyectados

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.2.4 Otros gastos de venta
Tabla N 7.29
Otros gastos de venta proyectados

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.2.5 Costo de produccin
Tabla N 7.30
Costo de produccin proyectado

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.2.6 Inversiones
Tabla N 7.31
Clculo de capital de trabajo

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.2.7 Estado de resultados
Tabla N 7.32
Estado de resultados proyectado

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.2.8 Flujo de caja

Tabla N 7.33
Flujo de caja proyectado

Fuente y elaboracin: Autores de la Tesis

7.2.9 Indicadores de evaluacin
La Tasa mnima esperada por el gerente general es el 38%, puesto que su margen
de utilidad en la actualidad es del 34%, esperan un 4% ms de rendimiento en la
aplicacin de las propuestas de estrategias.

Tabla N 7.34
Indicadores de evaluacin

Fuente

elaboracin: Autores de la Tesis

En la tabla N 7.34, se puede apreciar que el valor actual neto de la presente
investigacin, nos recomienda que la aplicacin de las estrategias comerciales en la
unidad de cerramientos y acabados sean aceptados, por ser el valor mayor a cero y
que significa producir ganancias, adems la tasa interna de retorno nos arroja
158% de rentabilidad en la aplicacin de las estrategias y el resultado del beneficio
costo, indica que por cada sol invertido, obtendremos S/. 3.02 nuevos soles por lo
tanto la investigacin es aceptable.
7.2.10 Periodo de recuperacin de la inversin
Tabla N 7.35
Periodo de recuperacin de la inversin

Fuente
y elaboracin: Autores de la Tesis
La tabla N 7.35, nos indica que el tiempo de recuperacin de la inversin ser
aproximadamente en el primer ao o ao 2012 de haberse ejecutado la aplicacin
de las estrategias comerciales.

CONCLUSIONES

SUGERENCIAS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
(1) Caldern H., Cpeda A., Crdova H., Vlchez J. Diagnstico y estrategias de
negocio a mediano plazo en Compaa Minera Poderosa S.A. [Para optar el grado
de Magister en Administracin]. Universidad ESAN. Lima. 2009.
(2) Chil M., Olivera H., Toledo-Ocampo N., Estrategias comerciales y organizacionales
para una empresa en crecimiento, caso: empresa de mudanzas internacionales.
[Para optar el grado de Magister en Administracin]. Universidad ESAN. Lima.
2005.
(3) Canora J., Navarrete S., Segura J., Sierra W., Modelo de gestin para el desarrollo
comercial de la papa nativa: anlisis y propuesta de implementacin para la
comunidad de Pazos (Huancavelica). [Para optar el grado de Magister en
Administracin]. Universidad ESAN. Lima. 2007.
(4) Armas J., Chvez E., Parodi M., Saldaa M. Desarrollo estratgico para el
aprovechamiento comercial del pino de bosques reforestados de la Granja Porcn
(Cajamarca) y su comercializacin en el mercado de industrias maderables de

Lima Metropolitana. [Para optar el grado de Magister en Administracin].

Universidad ESAN. Lima. 2008.
(5) Uribe E. Datos, Informacin y comunicacin. 1ra Ed. Revista sistema. BogotColombia. 2008, Pg., 105.
(6) Hillier F., y Lieberman G. Introduccin a la investigacin de operaciones. 9na Ed.
McGraw-Hill. Mxico. 2010, Pg., 978.
(7) Ramrez C. Fundamentos de administracin. 2da Ed. Eco Ediciones. BogotColombia. 2002, Pg., 250.
(8) Domnguez J. Direccin de operaciones. 2da Ed. McGraw-Hill. Mxico. 2008, Pg.,
482.
(9) Otonn F., La ordenacin de los establecimientos comerciales. 1ra Ed. Editorial
Praxis. Espaa. 2005, Pg., 736
(10) Nieto A. La empresa informativa, 2da Ed. Editorial Ariel. Barcelona-Espaa. 2000,
Pg. 443.
(11) Cejas O. Desarrollo de estrategias en ambientes turbulentos. 1ra Ed. Nobuko.
Buenos Aires. 2006, Pag., 234
(12) Gigch J. Teora general de sistemas. 3ra Ed. Trillas. Mxico. 2006, Pag., 607.
(13) Johansen O. Introduccin a la teora general de sistemas. 8va Ed. Limusa.
Mxico. 2008, Pg., 167.
(14) Bilancio G. Marketing. Las ideas, el conocimiento y la accin. 1ra Ed. Prentice
Hall. Mxico. 2008, Pg., 288.
(15) Herrero J. Administracin, Gestin y comercializacin en la pequea empresa.
1ra Ed. Thomson Editores Spain. Madrid-Espaa. 2001, Pg., 195.
(16) Santesmases M. Coleccin: Economa y Empresa. 8va Ed. Pirmide. MadridEspaa. 2001. Pag., 651.
(17) Borja F. Sistematizacin de la funcin comercial. 4ta. Ed. Netbiblo. La CoruaEspaa. 2008, Pg., 114.
(18) Kotler P., y Armstrong G. Marketing. 1ra Ed. Editorial Pearson Education. Mxico.
2001. Pg., 768.
(19) Porter M. Estrategia y ventaja competitiva. 9na Ed. Ediciones Deusto. BarcelonaEspaa. 2006.

(20) Cohen W. El plan de marketing. 5ta Ed. Ediciones Deusto. Bilbao-Espaa. 2001
Pg., 288.
(21) Artal M. Direccin de ventas. 8va Ed. Editorial Esic. Madrid-Espaa. 2009, Pg.,
495.
(22) Fasiolo C., Emprender el camino: estructura, estrategia y plan de negocio. 1ra
Ed. Editorial Osmar Daniel Buyatti. Buenos Aires-Argentina. 2006. Pg., 368.
(23) Fred D. Conceptos de Administracin estratgica. 9na Ed. Editorial Pearson
Education. Mxico. 2003. Pg. 336.

Anexos

G.-Estado De Construccin
INTERPRETACIN
Nos

interesan

viviendas

que

Mucho

las

necesitan

de

mejoras, en este caso:

33% construidas sin Acabado.
20%

Semiconstruida

Acabado
9% Realizando el Acabado
Ellos necesitan de Nosotros.

H.-N De Pisos Por vivienda

INTERPRETACIN
Mientras ms pisos tienen las casas, Mas
materiales han de necesitar, y las encuestas
nos muestran una tendencia positiva de crecer
hacia arriba. Verticalmente.
En este caso el 58%, tiene2 pisos, seguido de
un buen % de casas de 3 pisos (22%), es una
situacin que sin duda generara beneficios a la
ferretera mas posicionada.
MAESTRO HOME CENTER

sin

ANEXOS
1. Matrz de consistencia

www.andaperu.org/andanews/- comit de radio, noviembre del 2011

Anexo N 02
43.- Qu radio escucha?

INTERPRETACIN
Del total de encuestados 48% afirma su preferencia hacia RPP, Radio programas del Per, seguido
de Radio Huancayo con 25% y 15.50 radio con 13 %
44.-Qu canal de Tv, prefiere?

INTERPRETACIN
Del total de encuestados 47% afirma su preferencia hacia AMERICA, seguido de FRECUENCIA
LATINA con 14% y ATV radio con 13 %.
45.- A travs de que medio le gustara enterarse de las Novedades de Ospina

La mayora de encuestados 46%, prefiere publicidad en TV, seguido del 36% en radio, y 11% de
Volantes informativos.
46.-Qu peridico lee Ud.?

La mayora de encuestados prefiere el diario correo 67%, seguido de un mnimo porcentaje 9% que
lee Ojo, y Lbero 7%.
47.- Cul es el horario que Ud. prefiere para ver televisin?

El Horario que la Gente prefiere para Ver televisin, es de 28% de 6 a 8 am, seguido14% que prefiere
ver antes de 6 pm, los noticieros locales, y en la noches a partir de las 10pm.
48.- Cul es el horario que Ud. Prefiere para escuchar la Radio?

El Horario que la Gente prefiere para escuchar la radio es antes de 6 am, un 30%, de 6 a 8 am el
19%, en la noches de 7 a 9pm 14 % , y ms de 9 pm 17%.