Nueva de Tiendas Efe

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

PROYECTO DE TESIS
TITULO: LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA EFE
ELABORADO POR: RAFAEL ANGEL NATIVIDAD RAMOS
CODIGO: 2007000105
DOCENTE: OSCAR CRUZ CRUZ
CHIMBOTE OCTUBRE DEL 2009

1
PRESENTACION
En este primer apartado quiero comenzar manifestando los motivos que me han movido a
la realizacin de la presente tesis y las razones de tipo personal que me han impulsado a
la eleccin del rea de investigacin objeto de estudio.
En primer lugar, voy a exponer las razones de carcter particular, vinculadas a mi
desarrollo acadmico que me han llevado a iniciar esta labor de estudio y anlisis.
Esto me ha permitido profundizar en mltiples aspectos relacionados con estas materias,
desde los ms generales a los ms especficos, dependiendo del tipo de enseanza en el
que se imparta la asignatura correspondiente, intentando introducir las nuevas tcnicas
que han ido surgiendo en los ltimos aos y que han ido desarrollando estas materias.
Con la implantacin de las nuevas enseanzas y la aplicacin de los planes de estudio
respectivos se desarrollan diferentes materias especficas que, en los planes de estudio
antiguos, correspondan a temas concretos de asignaturas de carcter general; por tanto,
no suponen la reconversin pura y estricta de las ya existentes en anteriores planes, sino
que van ligadas a la gran evolucin, ms acusada en los ltimos tiempos, que se est
produciendo en el mundo empresarial.
Todos estos aspectos me han supuesto una motivacin y un reto muy importante, al
permitirme profundizar en aspectos en los que mi formacin estaba poco sedimentada,
permitindome, adems, avanzar en mi conocimiento con el desarrollo de estudios,
especficos y prcticos en este campo de conocimiento.
En segundo lugar, voy a justificar las razones de la eleccin del campo de estudio desde
un punto de vista estricto, es decir, cul ha sido la razn tcnica para centrarme en el
estudio de los recursos humanos en mi trabajo de investigacin.
A lo largo de las siguientes pginas, trato de reflejar cmo los recursos humanos ha ido
adquiriendo, una gran importancia en el mundo empresarial como un elemento
diferenciador en las empresas y un factor determinante del xito empresarial. Desde esta
perspectiva abordo mi investigacin, con el objetivo de aportar un pequeo avance en el
tratamiento de las personas en el seno de las organizaciones, que contribuya a la mejora
de la competitividad de stas y permita un mayor grado de desarrollo de las personas en
la realizacin de su actividad laboral.
Para ello, he intentado realizar una visin panormica, aunque no exhaustiva, del capital
humano en las organizaciones con el objeto de destacar, aquellos aspectos que me han
parecido ms relevantes. Mi objeto de estudio se centra en la seleccin de los recursos
humanos con base en el conocimiento, teniendo en cuenta que la teora sobre la gestin
del conocimiento, todava poco implantada en las empresas, presenta, por una parte, una
fuerte vinculacin con la estrategia de la empresa y, por otra, el conocimiento del capital
humano tiene un muy importante componente psicolgico.
1.
IDENTIFICACION
1.1. NUMERO DE REGISTRO
2007000105
1.2. TITULO
LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE

LA EMPRESA EFE
1.3. AREA DE INVESTIGACION
Recursos Humanos
Desarrollo Organizacional
1.4. AUTOR DEL PROYECTO
NATIVIDAD RAMOS Rafael Angel
1.5. COORDINACION
Oscar Cruz Cruz
1.6. FECHA DE PRESENTACION
15/10/09
2.
DISEO DE INVESTIGACION
2.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
2.1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMTICA
Capacidad Potencial de sus Colaboradores.- Uno de los principales
problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no
conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que
disponen, lo que puede suponer una condicin limitante para el desarrollo y
crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad
de estos recursos no es el adecuado al cambio ciberntico y
tecnolgico. (Sabino Ayala Villegas)
Diferenciacin de actividades. A medida que la organizacin crece,
desarrolla partes o subsistemas especializados. Basados en esta
especializacin - realizar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente, los grupos comienzan a desarrollar maneras especficas
de pensar, sentir y actuar tienen su propio lenguaje objetivos intereses. Esta
perspectiva diferente originada por la especializacin se denomina
diferenciacin, concepto explicado en el capitulo dedicado a las
organizaciones. Objetivos e intereses diferentes, e incluso antagnicos,
tienden a provocar conflictos.
El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.- El contexto socio cultural afecta
de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a travs de las
acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una
gran variedad de orgenes, valores e influencias. Existen colaboradores con
o sin vocacin de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por
su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La segunda forma es
an ms directa, ya que el xito de las empresas depende en ltima
instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o consumidores y se
dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean
apropiados y aceptables.
Actividades interdependientes. Para desempear las actividades en una
organizacin, los individuos y grupos dependen unos de otros. La
interdependencia existe en la medida en que un grupo no puede realizar un
trabajo sin que otro realice el suyo. Todas las personas y grupos de la
organizacin son interdependientes de alguna manera cuando los grupos
se vuelven muy interdependientes, se presentan oportunidades de que un
grupo apoye o perturbe el trabajo de otros. (1)
La Integracin. El problema de Integracin se refiere a la unin de las
necesidades individuales de todos los que trabajan en una organizacin,
con
los
objetivos
y
metas
organizacionales.
Perfectamente confeccionados que les moldeen la figura y que les quede
entallado para lucir bien. (2)
1() David A. Nadler, J. Richard Hackman y Edgard E. Lawler III, Comportamiento organizacional, Ri de Janeiro, 1993
2() SALLENAVE
Jean Pal Gerencia y Planeacin Estratgica, Editorial NORMA S.A.
2.1.2. ANTECEDENTES TEORICOS

Al finalizar la Capacitacin de los Recursos Humanos, hemos llegado a la
conclusin de:
Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es
posible que an deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las
actitudes necesarias para desempearse en forma adecuada. Si la
organizacin desea promover a esos empleados a puestos con mayores
responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan
imprescindibles.
La capacitacin no debe verse como un gasto ms de las empresas, sino
como un beneficio a corto plazo ya que es una frmula que responde a las
necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la
calidad en el mbito laboral en general.
Por otro lado la misin y la visin tambin ayudan a fijar objetivos de
capacitacin ya que en estos dos binomios se encuentran algunas
preguntas que debemos hacernos antes de capacitar como lo son por
ejemplo: a que se dedica nuestra empresa?, qu clase de empresa
somos?, con estas dos preguntas se puede iniciar un programa de
capacitacin para fortalecer la base de la empresa. (3)
Las aplicaciones del desarrollo organizacional han dado buenos resultados
en las empresas del sector publico. Muchas de ellas las comparte con la
industria privada y algunas son exclusivas del gobierno. Pero se continan
utilizando las aplicaciones y las intervenciones del desarrollo
organizacional para transformarse y orientarse al ciudadano y al cliente,
Pero si desean buenos resultados los expertos en ellas han de conocer lo
siguiente: las diferencias intrnsecas de los valores del sector publico y la
estructura corporativa; las diferencias de ambos tipos de empresa; la
mentalidad de los funcionarios y de los empleados del gobierno. Nada de
eso lograran si no conocen las empresas del sector pblico y si no adaptan
su intervencin a situaciones sumamente heterogneas y politizadas,
donde los funcionarios y los burcratas luchan por adoptar un nuevo
enfoque sobre lo siguiente: mejoramiento continuo. Trabajo en equipo,
concentracin en el cliente, desarrollo del personal y aprendizaje. Aunque
la aplicacin del desarrollo organizacional sigue difcil y plantea muchos
desafos. Los casos exitosos citados en el capitulo demuestran que es una
herramienta valiossima que permite al sector publico ofrecer servicios de
excelencia. (4)
3()
(CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. McGraw-Hill, 5ta. Edicin Santaf de
Bogota 1999)
4() (Thomas G. Cummings, Christopher G. Worley)

5
2.1.3. DEFINICION DEL PROBLEMA
En que medida los recursos humanos influyen en el desarrollo organizacional

de la empresa Efe?
2.2. FUNDAMENTACION TEORICA DE LA INVESTIGACION

2.2.1. MARCO LEGAL
Ley General de Sociedades Ley N 26887
La Ley de Sociedades Mercantiles N 16123, en 1966, seal los siguientes
elementos comunes para las cinco formas societarias comerciales.
a) Su definicin como contrato de sociedad.
b) Pluralidad obligatoria de dos o ms socios y un mnimo de tres en la
sociedad annima.
c) Aporte de bienes o servicios al patrimonio social.
d) Ejercicio en comn de una actividad econmica.
e) El fin de los socios de repartirse las utilidades.
Ley del Impuesto General a las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo
Conforme a lo establecido en el numeral 7 del Apndice II del Texto nico
Ordenado, aprobado por Decreto Supremo N 055-99-EF y modificado respecto al
plazo de vigencia de las exoneraciones del Impuesto General a las Ventas por el
artculo 2 del Decreto Legislativo N 965, estn exonerados del IGV, hasta el 31 de
diciembre del 2009.
La Ley N 28194, Ley de Lucha contra la Evasin y para la formalizacin de
la Economa
Norma que crea el Impuesto a las Transacciones Financieras - ITF, modificada en
cuanto al plazo de vigencia de este impuesto por el articulo 7 de la Ley N28929,
Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Pblico para el ao fiscal
2007.
2.2.2. MARCO HISTORICO
A finales de los 80 y comienzos de los 90, los directivos vean a los obreros como
costos que deban empequeecer siempre que las presiones econmicas les obligasen a
un recorte de gastos. (5)
En nuestra percepcin, en el tratamiento dado subsiguientemente del RR-HH como activo
significa rememorar dos ideas interrelacionadas, pero dismiles, ya que por un lado la
alegora ennoblece a los obreros, poniendo de relieve el valor que estos aaden a las
empresas donde afanan. Pero, por otro lado, la alusin de activos los subestima puesto
que colocaba al trabajador en el mismo nivel que las herramientas de trabajo utilizadas
en la empresa o de los productos esperados.
5() Alaya, S. (2005): La administracin de RR HH en la nueva sociedad empresarial. Disponible en:

http://www.wikilearning.com/laadministracionderrhhen lanuevasociedadempresarial-wkccp-15947-14.htm.
Al respecto, Eric Flamholtz (1985) plante que Tratar a las personas como activos es
confundir al agente que proporciona servicios con el activo en s mismo (los servicios
esperados). (6) De ah que entre otras formas de percibir al hombre, su consideracin
como activo (capital humano) evolucion a la consideracin como propietario e inversor
de capital humano.
Sin embargo, la bibliografa revela que tampoco la consideracin de los hombres como
inversores resulta nueva pues, en su comparacin de las personas, Adam Smith, por
ejemplo, plante: Cabe esperar que el trabajador que aprende a realizar, por encima del
nivel habitual de la faena corriente, repondr todo gasto de su educacin, al menos con
los beneficios ordinarios de un capital igualmente valioso. En otros trminos, dice Smith,
el individuo opera como un inversor. (7)
En armona con la evaluacin de Smith, se puede razonar que el trabajador acumula un
capital personal (destreza y habilidad extraordinarias) y atesorndolo, lo emplea de
manera que le resulte en ventaja y significacin para el inversor, o sea, para el trabajador
mismo.
En consecuencia con ello, se puede estimar que en la percepcin del trabajador como
inversor derivan dos cardinales pensamientos: el de propiedad y el de rendimiento sobre
la inversin que se realiza. De este modo, la idea de propiedad descansa en el hecho de
que los individuos crean, ramifican y sistematizan conocimientos, desarrollan habilidades
y mejoran actitudes, adoptando valores y comportamientos socialmente compartidos,
pero a la vez disponindose de una energa personal y tiempo. Estos, entre otros, a juicio
del autor, constituyen una forma de capital humano, a juzgar por la concepcin del
hombre como capital humano, segn autores analizados.
Por tanto, se entiende que los empleados son los propietarios de tal capital humano, y
son ellos y no las organizaciones, quienes deciden el cundo, el cmo y en donde
realizarn su aportacin. No obstante, si se parte de considerar de que no son los
empleados los propietarios de los medios de produccin, no cabe duda de que estos,
sobre todo en condiciones de propiedad privada, son los que tienen que aportar sus
conocimientos, habilidades y actitudes a las organizaciones donde se desempean para
garantizar su permanencia en ellas (conservacin de sus empleos) y, por tanto, garantizar
su propia sobrevivencia.
As, la idea de rendimiento, de manera resumida, sugiere que un trabajador que procede
como un inversor de capital humano ubicar su capital invertible donde pueda conseguir
el superlativo beneficio.
En la ptica de Davenport (2002), la evolucin tecnolgica continuar respaldando la
creacin y el flujo de capital humano de tres modos. En primer lugar, la tecnologa se
nutre del capital humano, incrementando la demanda de personas que posean el
conocimiento, las habilidades y el talento preciso para crear los sistemas de informacin.
En segundo lugar, las redes de informacin de base tecnolgica promueven el mercado
para el intercambio de empleo. En tercer lugar, la tecnologa alienta la creacin y
transferencia velocsimas de conocimientos, impulsa an ms el desarrollo del capital
humano, al tiempo que logra que en las empresas resulte ms fcil retenerlo. (8)
Tomando en cuenta a estos puntos de vista, a las diferentes corrientes, escuelas y
tendencias sobre el trabajador, a los fines del presente artculo se asume el trmino RRHH para relacionar y unificar el lenguaje con los anteriores y otros estudiosos
econmicos, sin embargo, a criterio del autor, el invocar el trmino recurso humano no
debe sugerir al trabajador como un recurso ni mucho menos un capital de cualquier tipo
de organizacin, sino como ser humano. Se trata, por tanto, del nico ser vivo, dinmico,
6() ngel, J. (2006): Desarrollo Humano Sustentable. Disponible en

http://www.revistafuturos.info/boletin_8/camp_pymes.htm?gclid=CKCgk7n51YgCFRJuUAodxUoZRQ
7()ngel, J. (2006): Desarrollo Humano Sustentable. Disponible en
http://www.revistafuturos.info/boletin_8/camp_pymes.htm?gclid=CKCgk7n51YgCFRJuUAodxUoZRQ
8() Beer, M. et al. (1989): Gestin de Recursos Humanos. Texto y Casos. Ed. Ministerio del Trabajo, Madrid.
7
con sus necesidades, motivaciones, aspiraciones e intencionalidades individuales, que

adems de tributar su capacidad productiva, lucrativa, favorece a la edificacin del
perfeccionamiento humano potencial en dismiles esferas, de una manera dinmica,
participativa y creativa. Se trata del nico generador y portador de conocimientos,
desarrollador de habilidades y perfeccionador de actitudes y valores necesarios para que
las empresas puedan permanecer competitivas en el actual turbulento entorno.
De esta forma, se asume a los efectos del presente artculo al trabajador como un ser
humano, viviente y dinmico, con el que cuenta la empresa para cumplir con su misin,
encargo social y objetivos organizaciones, funcionales e individuales.
Para finales de 1970 eran ya muchas las organizaciones que haban establecido su
departamento de Desarrollo Organizacional y las universidades iniciaron su programa de
Desarrollo Organizacional en la Western University. Empresas como las siguientes
realizaron su Desarrollo Organizacional: Union Carbide, Exxon., Corning Glass Works,
Texas Instruments, American Airlines, Du Pont, Procter & Gamble, IBM, Bank of America.
Pero de igual forma se empez a realizar el Desarrollo Organizacional en las escuelas
locales, estatales y federales y en el mbito universitario tambin.
El punto clave dentro del desarrollo de la organizacin est en el cambio, el cual se
encauza para lograr el perfeccionamiento de la eficiencia en las organizaciones. Adems
se puede lograr considerar los cambios como un proceso natural y no como algo
especial. El proceso de cambio puede entonces conjuntarse y fusionarse con los
innumerables procesos restantes de la vida de los organismos.
El Desarrollo Organizacional viene a ser "un enfoque de sistemas, conjuntando las
relaciones funcionales e interpersonales en los organismos." (9) Una forma de imaginar los
organismos en el enfoque de sistemas es considerar que el sistema se compone de tres
elementos principales: el sistema tcnico, el sistema administrativo y el sistema humano.
Podemos encontrar una definicin del concepto del Desarrollo Organizacional "Es un
esfuerzo planificado, de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para
aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones
planificadas en los "procesos" de la entidad, las cuales amplan los conocimientos de las
ciencias del comportamiento". (10)
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de cambio planificado que implica un
diagnstico sistemtico de la organizacin, implica un plan estratgico para el
mejoramiento y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo. Es una
constante definicin y redefinicin de metas que involucra al sistema total, busca un
cambio profundo de la cultura. Su enfoque es total, no slo de los subsistemas, sino de
toda la organizacin. Se administra desde la alta gerencia que debe participar
activamente en el programa y sus resultados.
Est ideado el Desarrollo Organizacional para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organizacin.
La evolucin del Desarrollo Organizacional comprende: la naturaleza del cambio
planeado; el modelo de diagnstico de las organizaciones; las intervenciones humanas,
tecnoestructurales, de Recursos humanos y las estratgicas.
2.2.3. MARCO TEORICO
1. RECURSOS HUMANOS
9() Davis, Keith. Comportamiento humano en las organizaciones. Mc.Millan. 1997.
10() De Green, K. B. 1998. La organizacin adaptable. Editorial Trillas. Mxico.
8
Recursos humano. Personas que ingresan, permanecen y participan en la

organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos humanos estn
distribuidos en el nivel institucional de la organizacin (direccin), en el nivel
intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, auxiliares y
operarios, adems de los supervisores de primera lnea). El recurso humano es el
nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y decide el manejo de los dems,
que son fsicos o materiales. Adems, constituyen un tipo de recurso que posee
una vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.
Las personas aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen -director,
gerente, supervisor, operario o tcnico, las personas cumplen diversos roles
dentro de la jerarqua de autoridad y responsabilidad existente en la organizacin.
Adems, las personas difieren entre si y constituyen un recurso muy diversificado,
en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivacin,
etc. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para
abarcar a las personas, puesto que ms que un recurso, ellas son participantes de
la organizacin
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el
comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y
practicas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y
motivada. Al mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos
econmicos, tecnolgicos, sociales y legales que faciliten o restrinjan los
esfuerzos para alcanzar metas organizacionales. (11)
Ventaja competitiva a travs de la gente
Aunque las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, en
la actualidad han adquirido una funcin todava mas importante en la creaci6n de
ventajas competitivas para la empresa. Espacialmente en industrias que venden
conocimientos, como las de servicios de software y de informacin, el xito
depende cada vez ms del "know-how de las personas participantes", del
conocimiento, las habilidades y capacidades imbuidas en los miembros de una
empresa. De hecho, un numero creciente de expertos plantea hoy en da que la
clave del xito de una empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de
aspectos medulares de competencia conjuntos de conocimientos integrados
dentro de una organizacin que las distingue de sus competidores y otorga valor
agregado a los clientes.
La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea de estudios
relativamente reciente, sin embargo es perfectamente aplicable a cualquier tipo o
tamao de organizacin.
La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo
para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su
evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse,
sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. (12)
11() CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 5ta edicin, Ed. Nomos S.A., Santa fe de
bogota Colombia, 2001.
12() BOHLANDER, George W., SNELL Scott, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 12. ed. Mxico 2001.
9
El carcter multivariado de la Administracin de Recursos Humanos

La ARH es un rea interdisciplinaria: abarca conceptos de Psicologa Industrial y
Organizacional, de Sociologa Organizacional, de Ingeniera Industrial, de Derecho
de Trabajo, de Ingeniera de sistemas, de Ciberntica, etc. Los asuntos tratados
por la ARH se refieren a mltiples campos del conocimiento: la aplicacin e
interpretacin de tesis y entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y de
cambio organizacional, de nutricin y alimentacin, de medicina y enfermera, de
servicio social, carreras, diseo de cargos y de la organizacin, satisfaccin en el
trabajo, de ausentismo, de salarios y obligaciones sociales, de interpretacin de
las leyes que amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros,
de responsabilidad al nivel de supervisin y auditoria, etc.
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la
organizacin (enfoque introversivo), como a los aspectos externos o ambientales
(enfoque extroversivo).
La ARH tambin puede referirse tanto al nivel individual, como a los niveles
grupal, departamental, organizacional y an al ambiental de la organizacin.
El Carcter Contingencial de la ARH
La ARH es contingencial, no se compone de tcnicas rgidas e inmutables, sino
altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinmico. Depende de la
situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa empleada por la
organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa
preponderante, de la concepcin existente en la organizacin sobre el hombre y
su naturaleza y sobre todo,
de la calidad y cantidad de recursos humanos
disponibles.
A medida que cambian esos elementos, cambia tambin la forma de administrar
los recursos humanos de la organizacin.
En algunas organizaciones dispersas geogrficamente, la ARH puede ser
centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada
fbrica, aunque situados en locales diferentes son subordinados directamente a la
Direccin de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos
departamentos. Esta situacin tiene la ventaja de proporcionar unidad de
funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicacin de tcnicas en locales
diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculacin y las comunicaciones que
son hechas a distancia, adems de las demoras en las comunicaciones, las
decisiones tomadas por el rgano superior son tomadas a distancia y muchas
veces sin un profundo conocimiento de los problemas locales.
En otras organizaciones tambin dispersas geogrficamente, la ARH puede ser
descentralizada. Los departamentos de los recursos humanos localizados en cada
fbrica o unidad, pero reciben asesora y consultora de la Direccin de Recursos
Humanos que planea, organiza , controla y asesora los rganos de Recursos
humanos, que a su vez reciben ordenes de los responsables de las fbricas o
unidades. Esta situacin tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuacin en
la resolucin de los problemas locales, recibiendo asesora tcnica y planes
10
montados en la matriz, ajustndolos a las necesidades de la fbrica o unidad

donde estn localizados. Presenta la desventaja de la heterogeneidad y
diferenciacin de criterios a medida que son ajustados a las necesidades locales.
En algunas organizaciones el rgano de ARH est situado en el nivel decisorio
que dentro del nivel jerrquico corresponde a la Direccin. En otras
organizaciones, el rgano de ARH se sita en el nivel ejecutivo reportndose a un
rgano decisorio generalmente extrao a sus actividades, por lo que los asuntos
del personal son resueltos por un elemento de la direccin que desconoce la
complejidad del problema.
Realmente, la localizacin, el nivel, la subordinacin, el volumen de autoridad y
responsabilidad del rgano de ARH dependen del diseo de la organizacin. Lo
que recalca an ms el carcter multivariado y contingencial de la ARH es que las
organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma como ocurren
diferencias individuales entre las personas, ocurren tambin diferencias entre las
organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse
con esas diferencias. (13)
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff
Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad bsica de la Administracin de
Recursos Humanos en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo mximo. Es a
l a quien corresponden decisiones sobre la dinmica y los destinos de la
organizacin y de los recursos disponibles y necesarios. En el nivel departamental
o divisional, la responsabilidad corresponde al ejecutivo de lnea. Luego entonces,
cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos colocados en su
rgano y por lo tanto deben saber algo sobre recursos humanos, aunque
realmente no tengan condiciones de conocerlos profundamente. As sucede que
muchos gerentes concentran sus esfuerzos en garantizar la disponibilidad
necesaria de recursos, pero no todos saben que deben mantener las cosas
andando. Sin embargo, entre mayor sea la organizacin, mayor ser el nmero de
niveles jerrquicos y por lo tanto, mayor tambin el diferendo entre la decisin en
la cima y la accin en cualquiera de los escalones inferiores. Los especialistas de
personal asesoran a los gerentes de lnea en todo lo que se refiere a consultora,
consejera y servicios de varios tipos de controles para asegurar directrices
uniformes de administracin de personal destinadas a alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Si el trabajo de administracin es planear, organizar, comandar, coordinar y
controlar, es necesario saber exactamente a donde desea conducir sus esfuerzos;
este trabajo necesita tener un plan y una estrategia, cualquiera que sea su
complejidad o simplicidad.
Pygors y Mayers sealan que la administracin de personal es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff, ya que es responsabilidad bsica
de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia y en todas las
organizaciones. Las fricciones entre lneas y staff no desaparecern jams, pero
al menos podrn minimizarse cuando los gerentes de lnea y los especialistas de
staff piensen en divisiones y en responsabilidades y funciones en un esfuerzo por
11
alcanzar mutuamente la mejor forma de arreglo organizacional. Tambin suele

decirse que el departamento de personal tiene una posicin de asesora ms que
de lnea, esta posicin es de Naturaleza Consultiva, de servicio o de apoyo. En
teora, una posicin de asesora no tiene autoridad de lnea sobre otras entidades
organizacionales, adems se dice que una posicin de asesora esta fuera de la
posicin de cadena directa de mando ya que no contribuye directamente a la
produccin venta de bienes o servicios de una empresa.(14)
La ARH como un proceso
La ARH est constituida por subsistemas independientes:
Subsistema de alimentacin de recursos humanos.

Incluye la investigacin del mercado, mano de obra, reclutamiento y seleccin.
Subsistema de aplicacin de recursos humanos.
Incluye anlisis y descripcin de los puestos, integracin o induccin,
evaluacin del mrito o desempeo, movimiento de personal.
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos.
Incluye la remuneracin, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en
el trabajo, registros y controles de personal.
Subsistema de desarrollo de recursos humanos.
Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal.
Subsistema de control de recursos humanos
Incluye el banco de datos, sistemas de informacin de recursos humanos y
auditorios de Recursos Humanos.
Polticas de la ARH
Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos
y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas
para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de
acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las
preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus
supervisores para la aclaracin o solucin.
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos:
En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:

o
o
o
o
Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo

las cuales deben conformarse todas las dems polticas.
Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de
alto nivel de la empresa.
Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los
supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las
funciones de los ejecutivos de alta direccin.
Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal
de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc.
14()
CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 5ta edicin, Ed. Nomos S.A., Santa fe de
BOHLANDER, George W., SNELL Scott, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 12. ed. Mxico 2001.
12
En cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, de salud, de

entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc.
Las polticas y los programas de recursos humanos varan enormemente en cuanto a

los objetivos y a la cobertura en funcin de los siguientes factores:
o
o
o
o
o
o
Antecedentes histricos de la organizacin

Actitudes de alta direccin
Tamao de la organizacin
Localizacin geogrfica de la empresa
Relaciones con los sindicatos
Polticas y restricciones gubernamentales
Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a su

filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que
la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales:
1.
2.
3.
Poltica de provisin de Recursos Humanos:

Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para
la organizacin
Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para admisin,
en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organizacin
Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin,
con rapidez y con suavidad
Polticas de aplicacin de Recursos Humanos:
Como determinar los requisitos bsicos de fuerza de trabajo, para el desempeo
de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de recursos humanos,
considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de
oportunidades futuras posibles dentro de la organizacin.
Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos humanos
mediante la evaluacin del desempeo.
Polticas de mantenimiento de Recursos Humanos
Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la
evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin
de la organizacin frente a esas dos variables
Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los
programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades
existentes en el universo de cargos de la organizacin frente a las prcticas del
mercado de trabajo.
Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y
productiva dentro de la organizacin.
Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad
que rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos de
la organizacin.
4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos

13
Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y reciclaje constantes de

la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro de la
organizacin
Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a
la continua realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente
elevadas dentro de la organizacin
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la
excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los
participantes.
5. Polticas de control de los Recursos Humanos:
Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos

necesarios para los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo
disponible en la organizacin
Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de polticas y de
los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.
Las polticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes caractersticas:
Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy

grandes
Consistencia: congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas
afectadas
Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones
necesarios
Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la
organizacin (15)
Objetivos de la ARH
La ARH consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la

coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo.
Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organizacin entera.

Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y
distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directamente en la
creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la
organizacin.
El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de

Recursos Humanos son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La
relacin entre el nmero de personas y el volumen de bsqueda del producto
(variables) est influida por variaciones en la productividad, expansin, tecnologa
y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos
humanos de la organizacin. El aumento de la productividad sobre las
15 CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 5ta edicin, Ed. Nomos S.A., Santa fe de bogota
Colombia, 2001.
Werther William Administracin de Personal y R.R.H.H,Tercera edicin.1991 Editorial Mc. Graw Hill
14
necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese aumento y

de la elasticidad del precio del producto en el mercado.
El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos

operacionales. Consiste en:
1. Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa,
o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten
proporcionalmente las necesidades de mano de obra.
2. Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor
estratgico
3. Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional
4. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional,
correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico
correspondiente.
Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a

travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est
basado en el flujo mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas
que dejan la organizacin y que son promovidas, el modelo de Haire permite
predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la estabilidad del
sistema.
Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias,

como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo
es muy til para el anlisis del planteamiento de carreras cuando la organizacin
adopta una poltica vigorosa en ese sentido.
El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en

cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambos tecnolgicos, condiciones
de oferta y bsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un modelo
sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir:
1. Objetivos de la organizacin
2. Planeacin de la Organizacin
3. Auditoria de Recursos humanos
4. Previsin de Recursos Humanos
5. Programas de accin.
Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma

que se vuelve difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la
otra.
Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son

interrelacionados de manera dinmica.
Dificultades bsicas de la ARH

15
Las dificultades bsicas de la ARH son:
La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es

una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar
servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos,
diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados
del ambiente para la organizacin; crecen, se desarrollan, cambian de actividad,
de posicin y de valor.
Los recursos humanos no estn solamente dentro del rea de ARH, sino
principalmente ubicados en los diversos rganos de la organizacin y bajo la
autoridad de diversos jefes o gerentes. Es as como cada jefe o gerente es el
responsable directo de sus subordinados.
La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho
ms concreto de su existencia es que ella no puede controlar fcilmente los
eventos o las condiciones que la produce.
Esto porque las principales eventos o condiciones de sus operaciones son las
actividades de las diversas reas de la organizacin y el comportamiento
heterogneo de los participantes.
La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determin y sobre las
cuales posee un grado de poder y control muy pequeo. De ah que generalmente
est destinada a la acomodacin, adaptacin y transigencia. Solamente con una
clara nocin de la finalidad principal de la organizacin, con mucho esfuerzo y
perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podr conseguir un razonable
poder y control sobre los destinos de la organizacin.
Los patrones de desempeo y de calidad de los recursos humanos son en
extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerrquico,
con el rea de actividad, con la tecnologa aplicada y con el tipo de tarea o
atribucin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del
personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeo cotidiano.
La ARH no trabaja directamente con fuentes de renta. Entre otras cosas, ocurre
algn preconcepto de que tener personal forzosamente implica el tener gastos.
Muchas empresas an pactan restrictivamente sus recursos humanos en trminos
reduccionistas de personal productivo y del personal improductivo o personal
directo y personal indirecto. (16)
Rotacin de Personal
Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin

de recursos humanos o turnover.
El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre

una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la
organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y
que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a
travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo.
Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir
comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones.
16
La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de

recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados.
Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe
existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso
de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos
que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin
congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por
el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene
recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de
resultados. As tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s
mecanismos homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un
equilibrio dinmico.
Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de

nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operacin del sistema.
Determinacin de las causas de Rotacin de Personal
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de

ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la
actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable
dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin.
Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y demanda

de recursos humanos en el mercado la coyuntura econmica, las oportunidades
de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Generalmente en la entrevista de desvinculacin, las informaciones recogidas se

refieren a aquellos aspectos que estn bajo control de los empleados, o son
claramente percibidos por ellos.
Existen ciertos aspectos que escapan totalmente ala percepcin y al control de los
empleados y que deben ser recogidos dentro de la organizacin, a partir de
registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la
organizacin. Esos datos son los siguientes:
1.
Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de su trayectoria

profesional dentro de la empresa;
2.
Verificacin de los resultados de la evaluacin de desempeo;
3.
Verificacin de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc.
4.
Verificacin de los resultados obtenidos en los test de seleccin
5.
Verificacin de los resultados obtenidos

entrenamiento concedidos por la organizacin
en
los
programas
de
17
6.
Verificacin de los datos personales como: edad, sexo, estado civil,

direccin, experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los
empleos anteriores y
7.
Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que

ocupa horario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc. (17)
Las informaciones recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin y de

otras fuentes permiten un anlisis de la organizacin, de su ambiente y
consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin que determina las alteraciones
necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos
sobre la rotacin del personal. Ese anlisis situacional permite poner en prctica
una efectiva y constante evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin, en cuanto a los procedimientos de:
Reclutamiento y seleccin:
1.
Integracin de personal recin admitido
2.
Remuneracin
3.
Beneficios sociales;
4.
Entrenamiento;
5.
Movimiento planificado del personal (plan de carreras);
6.
Higiene y seguridad de trabajo;
7.
Mantenimiento de disciplina y organizacin;
8.
Relaciones formales e informales con los empleados;
9.
Evaluacin del desempeo. (18)
La evaluacin de los resultados de la poltica de los recursos humanos de la

organizacin permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en
todos ellos en conjunto.
Ausentismo
El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no
ocasionada por enfermedad, o licencia legal. En sntesis, se dice que ausentismo
es la suma de los periodos en que los empleados de una organizacin que no
estn en el trabajo
17() CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 5ta edicin, Ed. Nomos S.A., Santa fe de bogota
Colombia, 2001.
18
El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan

estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares, ausencias
debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia
organizacin. Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es
que no siempre las causas de ausentismo estn en el propio empleado, sino en la
organizacin, en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivacin y
estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo.
Entre las principales causas de ausentismo estn:
o
Enfermedades efectivamente comprobadas;
Enfermedad no comprobada;
Razones diversas de carcter familiar;
Retrasos involuntarios; y
Faltas voluntarias por diversos motivos.
Otras causas que tambin puedan citarse:

1. Fallecimiento del empleado;
2. Jubilacin;
3. Desvinculacin de la empresa;
4. Licencias por diversos motivos;
5. Abandono voluntario del empleo.
Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo entre las causas de
ausentismo, lo cual puede crear confusin cuando se pretenda comparar los ndices
de ausentismo de diversas organizaciones.
Factores intrnsecos del ausentismo
Benhrend anota algunos factores muy frecuentes en los casos de ausentismo. Los
principales factores intrnsecos del ausentismo son:
1. Nivel de empleo. Cuando el rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia hacia
el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no temen
ausentarse en el puesto de que no sern despedidos y de que si esto llegara a
ocurrir, otras oportunidades de empleo estaran a su disposicin. Cuando en
rgimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le reduccin del
ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen ser despedido o
castigados.
19
2. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estimulo
para obtener un mejor nivel de asistencia. Sin embargo otros observaron lo
contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios y el ausentismo.
Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores
que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con sus ganancias, por que esas
ganancias son suficientes para mantener ese nivel. Es as como el ausentismo
aumenta siempre que las ganancias aumentan.
Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar basada en
dos tipos fundamentales de verificacin:
1. si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y
2. si los registros de los empleados con diferentes salarios causan
eventuales diferencias en los respectivos ndices de ausentismo.
3. Sexo y situacin familiar. Todos los estudios demuestran mayor ndice de
ausentismo
4. Entre las mujeres que entre los hombres. Sin embargo lo que concierne al
ausentismo por responsabilidad, el ndice mayor pertenece a los hombres.
5. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala influencia de la edad en los
ndices de ausentismo.
Algunos autores notan mayor ndice entre los empleados que tienen menos de
veinte de aos de edad.
Edward C. Kellogs, resalta que el ausentismo es un problema indefinido, ya que
es difcil afirmar hasta que punto es inevitable, o hasta que punto la organizacin
puede combatirlo eficazmente. (19)
Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que
anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Segn l:
1. Las mujeres faltan ms al trabajo que los hombres.
2. El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves.
3. La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das
posteriores a los de fiesta
4. El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fbricas.
5. El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco
en el ausentismo
6. El ausentismo es menor en los das de calor.
19() VALLE CABRERA, R., (1995). LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Addison-Wesley
Iberoamericana, Buenos Aires 1995.
CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 5ta edicin, Ed. Nomos S.A., Santa fe de bogota
Colombia, 2001.
http://www.monografias.com/trabajos66/ausentismo-empresas/ausentismo-empresas2.shtml
20
7. Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo ms

que los de las pequeas empresas.
8. Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son
responsables por el 30% del tiempo total perdido.
9. Los empleados que faltan mucho en el primer ao
10. De trabajo generalmente continan faltando en los aos siguientes.
Chruden y Sherman citan un estudio efectuado en grandes empresas de utilidad
pblica que revelan una correlacin elevada entre los ndices de ausentismo y las
actitudes de los empleados en relacin con la administracin, a sus superiores
inmediatos y a sus compaeros de trabajo. Entre funcionarios, el estudio revelo
que el ausentismo sta asociado con los siguientes problemas:
1.
Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor;
2.
Falta de sentimiento de solaridad del grupo;
3.
Insatisfaccin en cuanto a las oportunidades para la promocin;
4.
Insatisfaccin en cuanto al salario;
5.
Falta de reconocimiento por el buen desempeo; e
6.
Insatisfaccin con la media administracin (supervisin) Sternhagen

recomienda accin al nivel de supervisin con el debido soporte de
polticas de la organizacin y apoyo de la direccin para el control eficaz
de los niveles de ausencia y retrasos de personal. (20)
1.1.
COMUNICACIN
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan

continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la
comunicacin. La comunicacin implica transferencia de informacin y significado
de una persona es otra; es el proceso de transmitir informacin y comprensin de
una persona o otra. Es la manera de relacionarse con otras personas a travs de
datos, ideas, pensamientos y valores. La comunicacin une a las personas para
compartir sentimientos y conocimientos. Una comunicacin implica transacciones
entre las personas. Toda comunicacin necesita al menos dos personas: la que
enva un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no puede establecer
comunicacin, puesto que el acto de comunicarse solo puede completarse cuando
existe un receptor. Las organizaciones no pueden existir ni operar sin
comunicacin, puesto que esta es la red que integra y coordinar todas sus
dependencias.
Para la perfecta comprensin de la comunicacin es necesario tener en cuenta
tres elementos; dato, informacin y comunicacin.
20()
VALLE CABRERA, R., (1995). LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Addison-Wesley
21
Dato. Registro de determinado evento o suceso. Por ejemplo, un banco de datos

es un medio de acumular y almacenar conjuntos de datos que posteriormente se
combinaran y procesaran. Cuando un conjunto de datos posee significado (una
serie de cifras al formar un numero, o un conjunto de letras al formar una palabra),
se tiene informacin.
Informacin. Conjunto de datos con determinado significado, es decir, que reduce
la incertidumbre respecto de algo o que permite el conociendo respecto de algo.
El concepto de informacin tanto desde el punto de vista popular como del
cientfico implica un proceso de reduccin de la incertidumbre.
Comunicacin. Informacin transmitida a alguien, con quien entra a compartirse.
Para que exista comunicacin es necesario que el destinatario de esta la reciba y
la comprenda. La simple transmisin de informacin, sin recibirla, no es
comunicacin.
1.2.
1.2.1
DESEMPEO
Participacin
Sistema administrativo participativo. Es el ms abierto de todos los sistemas.

Sus caractersticas principales son:
Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los niveles
inferiores de la organizacin. Aunque la cpula de la organizacin defina las
polticas y directrices que deben seguirse, solo controla los resultados y deja
que los diversos niveles jerrquicos se encarguen de las decisiones y las
acciones. En ocasiones de emergencia, los niveles ms elevados asumen la
toma de decisiones, sujetndose a la ratificacin explicita de los dems
niveles involucrados. El consenso* es el concepto mas importante en el
proceso de toma de decisiones.
Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas
inversiones en sistemas informticos, puesto que estos son imprescindibles
en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La informacin se convierte
en uno de los recursos ms importantes de la empresa, que deben compartir
todos los miembros que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia
requerida.
Relaciones interpersonales. Se hace nfasis en el trabajo en equipo. El
surgimiento de grupos espontneos es importante para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las
personas y no en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones
formales previstas en el organigrama, etc.) El sistema estimula la
participacin y el desarrollo grupal intenso, de manera que las personas se
sientan responsables de lo que decidan y realicen en todos los niveles
organizacionales.
Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las recompensas,
especialmente en las simblicas y sociales, aunque no se descuidan las
22
salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre

los definen los grupos involucrados. (21)
1.2.2
Contribucin personal
La interaccin entre personas y organizaciones puede explicarse mediante

el intercambio de incentivos y contribuciones) Puesto que la organizacin es
un sistema cooperativo racional, es necesario conocer que motivos llevan a
los individuos a cooperar. (Los individuos estn dispuestos a cooperar
siempre y cuando sus actividades dentro de la organizacin contribuyan
directamente al logro de sus propios objetivos personales) De ah se derivan
los conceptos de incentives y contribuciones:
Incentivos (alicientes). Son "pagos" hechos por la organizacin a sus
trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.). A
cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que
es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para uno
puede ser in til para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes,
recompensas o estmulos.
Contribuciones. 'Pagos" que cada trabajador hace a la organizacin a la cual
pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, asiduidad, esmero,
elogios a la organizacin, etc.). A cambio de los incentivos cada contribucin
tiene un valor de utilidad que vana segn la organizacin: una contribucin
de un individuo puede tener gran utilidad para una organizacin, y puede ser
totalmente intil para otra.
A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto
de (equilibrio organizacional)
Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales,
interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organizacin.
Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales
hace contribuciones a la organizacin.
Cada trabajador seguir participando en la organizacin si los incentivos
(recompensas) que se Ies ofrecen son iguales o mayores medidos en
trminos de los valores que representan para el trabajador y de las
alternativas que se le presentan que las contribuciones que se le exigen.
Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores
constituyen la fuente en la cual la organizacin se suple y se alimenta para
conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores.
La organizacin ser solvente y seguir existiendo s6lo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad suficiente,
que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones.
1.2.3
Supervisin
http://feedbackysatisfaccion.wordpress.com/2007/04/18/la-contribucion-del-personal-motivado/
23
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios
y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede
contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,
capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar
constantemente.
Exige
constancia,
dedicacin,
perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales
individuales en la persona que cumple esta misin. (22)
Mtodos y Tcnicas de Supervisin.

Los mtodos de supervisin son aquellos procedimientos ms amplios que
otorgan un sentido de unidad a la accin supervisora, dado que los
mismos, en su aplicacin, pueden valerse, en cada caso particular, de la
cooperacin de todas las tcnicas. Las tcnicas de supervisin, por su
parte, se destinan a casos particulares de la supervisin y pueden, todas
ellas, estar integradas en cualquier mtodo.
Mtodos de Supervisin
Los principales mtodos de supervisin son los siguientes: el mtodo
cientfico, el no-directivo, el de ayuda mutua, el clnico, el de smosis y el
de investigacin activa.
El Mtodo Cientfico
El mtodo cientfico (Mtodo de supervisin cientfica) consiste en observar
al trabajador en el desempeo de sus funciones para, luego, en una labor
individualizada, orientarlo a fin de que supere sus deficiencias y mejore su
accin operativa.
Objetivos
Los Objetivos del Mtodo son los siguientes:

a.- Perfeccionamiento del desempeo, mediante
comportamiento del trabajador en su rea laboral, y
el
estudio
del
b.- Mejor conocimiento de dicho proceso.

Desenvolvimiento del Mtodo.
Colombia, 2001.
24
El mtodo utiliza, casi exclusivamente, la observacin y la conferencia o

contacto individual.
El desenvolvimiento del mtodo es le siguiente:

a. Contacto individual del supervisor con el trabajador, a fin de explicarle cmo
funciona el mtodo y obtener su consentimiento para observarlo;
b. Anlisis e interpretacin de los datos recogidos durante la observacin;
c. A continuacin, contacto individual con el trabajador, para exponerle los
resultados de la observacin y orientarlo, por medio del dilogo amistoso,
hacia la superacin de los aspectos negativos que se hubieran
comprobado;
d. Luego, nueva observacin, para verificar s el trabajador ha mejorado, o no
su desempeo;
La buena aplicacin del mtodo cientfico requiere que el supervisor:
a. Sepa observar cuidadosamente.
b. Sepa clasificar el comportamiento del trabajador con rapidez y precisin.
c. Sepa interpretar adecuadamente los datos recogidos en la observacin.
d. Tenga habilidad para orientar las entrevistas con el trabajador, a fin de
ganar su buena voluntad y cooperacin.
El Mtodo No-Directivo
El mtodo no-directivo: Consiste en la aplicacin de la no directividad en
la supervisin, ofrecindole estimulo y amplias oportunidades para que
cada uno de los trabajadores tome conciencia de su desempeo y
encuentre, por si solo, los caminos necesarios para el mejoramiento de su
actuacin.
Objetivo:
El mtodo no-directivo tiende al perfeccionamiento del proceso, ofreciendo
al trabajador oportunidades de tomar mas conciencia de sus percepciones,
objetivos, necesidades y aspiraciones, lo cual le ayudara a desarrollarse,
aumentando su habilidad para analizar, evaluar e interpretar lo que ocurre
entorno de l y de su labor, ayudndolo as a hacer su accin mas
significativa y eficaz.
Procedimiento:
El trabajador relata al supervisor sus propias dificultades, elaborando el

mismo, a continuacin, un plan de auto perfeccionamiento.
Basndose en ese plan, el supervisor de la orientacin solicitada y observa

al trabajador, en los aspectos indicados por l mismo.
Despus de las observaciones hechas de la actuacin del trabajador, se

realiza el contacto individual.
25
Durante los contactos individuales el supervisor har, si es necesario,

preguntas que induzcan al trabajador a analizar mejor sus propias ideas o
a profundizar en ellas.
Es preciso destacar que, siempre, el que toma las decisiones es el propio

trabajador.
Para la buena aplicacin del mtodo no-directivo es esencial que el supervisor

tenga:
Capacidad de empatia, a fin de comprender mejor los puntos de vista del

trabajador;
Capacidad de comunicacin, a fin de transmitir mejor sus ideas;
Habilidad para llevar al trabajador a comprender mejor la situacin en que

esta ubicada como tal, a fin de que el mismo se orienta hacia el esfuerzo
de autoperfeccionamiento, pero dentro de su propia realidad.
El Mtodo de Ayuda Mutua o Interpersonal

El mtodo de ayuda mutua o interpersonal consiste en la labor integrada
del supervisor y el trabajador, con miras al perfeccionamiento (23)
Objetivos:
Los objetivos que este mtodo persiguen:
El perfeccionamiento de los procedimientos de trabajo;
El perfeccionamiento, por efecto de la accin mutua, del supervisor y del

trabajador.
Procedimiento
Observacin de la labor del trabajador.
Reunin con el grupo, a propsito de las observaciones efectuadas;
Una vez que hayan llegado a un acuerdo en cuanto a las deficiencias, se

procede a la elaboracin de un plan de perfeccionamiento.
Despus de un tiempo se realizara una observacin, seguida de una

nueva contacto o dialogo para discutir y evaluar resultados.
El Mtodo Clnico
El mtodo clnico, en la supervisin, se caracteriza por tener una doble
funcin, que se lleva a cabo junto al trabajador en actividad, por una parte,
lo orienta para que supere las deficiencias demostradas y, por otra, lo
previene para que no incurra en otros errores.
26
Objetivo:
Este mtodo tiende, por sobre todas las cosas, a realizar una labor
preventiva en lo respecto a la actuacin del trabajador.
Procedimiento:
El mtodo se aplica a un grupo de trabajadores, mientras se desempean
en sus funciones, de esta manera disminuyen considerablemente las
posibles tensiones que cada trabajador podra presentar si el mtodo le
fuere aplicado en forma individual.
El mtodo exige la actuacin del supervisor y, si es posible, para hacerlo
mas eficiente, de especialistas en las diversas reas de desempeo, a fin
de dar a los trabajadores la orientacin necesaria.
Lasa actividades desarrolladas por el supervisor, o por el grupo de
especialistas coordinados por l, se desenvuelven en funcin de las
necesidades de los trabajadores, comprobadas con anterioridad por medio
de la observacin.
El mtodo por smosis
El mtodo por smosis consiste en promover experiencia laborales con la
colaboracin de trabajadores voluntarios, con la esperanza de que los
dems trabajadores lo emulen.
Objetivos:
Promover la aplicacin de mtodos y tcnicas de trabajo, ya consagrados,

pero que no estn siendo puestos en prctica.
Promover la aplicacin de nuevos procedimientos y evaluar la validez de

los mismos.
Influir directamente en los trabajadores, para que renueven

comportamiento, teniendo como mira el mejoramiento del proceso.
su
Procedimiento:
El supervisor planifica la aplicacin de acuerdo a la formacin de cada
trabajador.
El Mtodo de la Investigacin Activa
El mtodo de la investigacin activa consiste en el estudio, en grupo, de
uno varios problemas ms o menos complejos, por parte del supervisor y
los supervisados, en una serie de reuniones. Por consiguiente, sin
interrumpir la labor, procuraran plantear las dificultades halladas en sus
tareas con la intencin de buscar, por si mismo, los medios y los modos de
superarlos. Este es un camino seguro para el perfeccionamiento constante
del propio trabajo.
Objetivos:
27
Los principales objetivos del mtodo de la investigacin activa son los

siguientes:
El estudio ms profundo de problemas o dificultades.
La reunin de personas que se hallan interesadas en los mismos

problemas o dificultades.
Procedimiento:
El presente mtodo se desarrolla a travs de varias sesiones, una inicial y
varias otras de desenvolvimiento.
A la primera, puede drsele el nombre de sesin de planteo de
problemas.
Las subsiguientes se destinan al estudio, en grupo, de las cuestiones
enunciadas en la sesin antes mencionada.
Tcnicas de Supervisin
Las tcnicas utilizadas e la supervisin, aplicadas en forma independiente
o integrada, puede clasificarse como indirectas y directas.
Tcnicas Indirectas de Supervisin
Las tcnicas indirectas son aquellas que suministran, a la supervisin,
datos para estudio, los cuales no son, empero, recogidos directamente de
la observacin del proceso o del contacto con las personas comprometidas
en el mismo, sino que son obtenidos en forma indirecta y, pueden
suministrar material de estudio y reflexin.
Las principales tcnicas indirectas de supervisn son. El estudio del fichero
de currculo vital de los trabajadores, el estudio de los planes de trabajo,
los horarios y la observacin de las relaciones dentro de la empresa.
Esta tcnica permite que el supervisor tenga una idea general y particular
acerca de las posibilidades del grupo por medio de un censo de los
siguientes datos y con referencia a cada trabajador:
a. Cursos realizados;
b. Experiencia anterior;
c. Tiempo de ejercicio;
d. Edad;
e. Estado civil;
f.
Si es casado, el numero de hijos;
g. Otras actividades profesionales.

Tcnicas Indirectas de Supervisin
28
Observacin del Desempeo del Trabajador.
Reuniones de trabajadores.
Las Reuniones Convocadas por el Supervisor Pueden Ser:
Reunin informativa, cuando el supervisor comunica una decisin. Hay,

as, exposicin de lo que se ha recibido, pudiendo los participantes pedir
aclaraciones, para comprender mejor lo que se ha comunicado.
Reunin para recolectar opiniones, cuando el supervisor ausculta la

opinin de los participantes respecto de una cuestin que debe tratarse.
Los datos recogidos sern objeto de estudio por parte del supervisor. (24)
1.3. DESARROLLO
1.3.1
Capacitacin
La capacitacin ha cobrado mayor importancia para el xito de las organizaciones

modernas, donde se observo que las organizaciones suelen competir con base en
las capacidades de cada una, que son los conjuntos fundamentales de
conocimientos y experiencia que les dan una ventaja sobre sus competidores. La
capacitacin desempea una funcin central en la alimentacin y el refuerzo de
estas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral
de la instrumentacin de estrategias. Adems, las tecnologas en rpido cambio
requieren que los empleados afinen de manera continua sus conocimientos,
aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. Hoy en
da, los puestos que exigen pocas habilidades son rpidamente reemplazados por
otros que requieren aptitudes tcnicas, personales y de solucin de problemas.
Las tendencias recientes hacia la cesin de autoridad (en ingles, empowerment),
administracin total de la calidad, trabajo en equipo y negocios internacionales,
hacen que para los gerentes sea necesario, al igual que para los empleados,
desarrollar las habilidades que les permitan manejar asignaciones nuevas y mas
exigentes.
Alcance de la capacitacin
Muchos empleados nuevos llegan con una importante proporcin del
conocimiento, habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar.
Otros quiz requieren una capacitaci6n extensa antes de poder contribuir a la
organizacin. Sin embargo, la mayora necesita cierto tipo de capacitacin
continua, a fin de mantener un desempeo eficaz, o bien para ajustarse a las
nuevas maneras de trabajar.
El termino "capacitacin" se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar
el aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre
capacitacin, que tiende a considerarse de manera mis estrecha y a orientarse
hacia cuestiones de desempeo de corto plazo, y desarrollo, que se orienta mas a
24 CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 5ta edicin, Ed. Nomos S.A., Santa fe de
WERTHER William B. Jr. y HEITH Davis. ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 4 edicin, Ed. Mc. Graw
Hill (1998)
29
la expansin de las habilidades de una persona en funcin de las

responsabilidades futuras. Por lo general, la tendencia es combinar ambos
trminos en una frase: "capacitaci6n y desarrollo", para reconocer la combinacin
de actividades que utiliza la organizaci6n a fin de elevar la base de habilidades de
sus empleados.
La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los
conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo
satisfactorio. A medida que los empleados continan en el puesto, la capacitacin
adicional les da la oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevos.
Como resultado, es posible que sean ms eficaces en el puesto y puedan
desempear otros puestos en otras reas o a niveles mas elevados. (25)
Inversiones en capacitacin
Segn el informe permanente sobre la industria de Training Magazine, las
empresas de Estados Unidos gastan mis de 60 mil millones de dlares al ao en
ofrecer mas de 1.7 mil millones de horas de capacitacin formal. Sectores como el
transporte, las comunicaciones y las compaas de servicios pblicos suelen ser
las que mis gastan en este rubro. No obstante, casi 50 millones de personas
reciben algn tipo de capacitacin formal proporcionada por sus patrones,
normalmente mis de 30 horas de instruccin por empleado al ao.
Adems de la capacitacin formal, se gastan mas de 180 000 millones de dolares
en instruccin informal, presente todos los das en organizaciones en todas
partes. Estas inversiones se dirigen a una variedad de programas que van desde
habilidades bsicas de cmputo hasta servicio al cliente. En las organizaciones de
hoy, la tercera parte de toda la capacitacin esta basada en tecnologa
informtica. Mas adelante, en este capitulo, hablaremos sobre el tema.
Enfoque sistemtico en capacitacin
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas
globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de
vista las metas y estrategias organizacionales. Por desgracia, muchas
organizaciones nunca logran la conexin entre objetivos estratgicos y programas
de capacitacin. En lugar de ello, modas, caprichos, "cualquier cosa que haga la
competencia" pueden ser los impulsores principales del programa de capacitacin.
Como resultado, gran parte de la inversin se desperdicia. Muchas veces los
programas de capacitacin estn mal dirigidas, diseados y evaluados, y afectan
directamente el desempeo organizacional.
A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un impacto
mximo en el desempeo individual y organizacional, es preciso utilizar un
enfoque sistemtico en la capacitacin. Este enfoque supone cuatro fases: 1)
evaluacin de necesidades, 2) diseo de programa, 3) instrumentacin y 4)
evaluacin. (26)
1.3.2
Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo es un punto importante en la gerencia de los

recursos humanos para evaluar los siguientes factores:
25() http://www.monografias.com/trabajos16/capacitacion-personal/capacitacion-personal.shtml
26() WERTHER William B. Jr. y HEITH Davis. ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 4 edicin, Ed. Mc. Graw
Hill (1998)
30
o
o
o
o
o
o
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones
se basan en el desempeo anterior o en el previsto
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.
Esta evaluacin y revisin del desempeo determina que tan bien los empleados
estn realizando sus trabajos en comparacin con los estndares establecidos y
que tan bien estn estos estndares.
El impacto que causa las evaluaciones se dan en ambos sentidos desde el punto
de vista del empleado y de la empresa, ya que en el empleado puede causar un
efecto positivo o negativo en la moral del subordinado, la comunicacin es
importante para que el efecto sea positivo, mientras que para la organizacin
determina la validez de la seleccin del personal, as como los resultados son
importantes por los puntos mencionados anteriormente.
Existen varios mtodos para evaluar el desempeo estos incluyen enfoques de
caractersticas (como las escalas de evaluacin grafica, escalas mixtas, mtodos
de distribucin forzada y formas narrativas) los mtodos conductuales (como las
evaluaciones de los incidentes crticos listas de revisin escalas de evaluacin y
observacin del comportamiento) y los mtodos por resultados (gerencia por
objetivos). Las evaluaciones de resultados son mas objetivas y pueden relacionar
el desempeo de la persona con la organizacin en su totalidad. Aunque tal vez
esta no incluya aspectos sutiles o detalles que son importantes en el desempeo.
1.4. RECLUTAMIENTO
1.4.1
Investigacin Interna
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a

solicitor las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen
esfuerzos por informal plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes
requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la
organizacin puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha
de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, depender de la
disponibilidad de personal, las polticas de recursos humanos de la organizacin y
los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar desde el interior
La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las
vacantes de jerarqua superior al nivel bsico de la empresa mediante
31
promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede

aprovechar la Inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin
y desarrollo de su personal actual. (27)
Las polticas de promocin desde el interior en Hard Rock Amrica, operadores de
los Hard Rock Cafs, y en Nordstrom, la cadena de tiendas de departamentos,
han contribuido al crecimiento y xito globales de estas Empresas. La promocin
sirve para recompensar a los empleados por su desempeo anterior y se supone
que debe estimularlos a continuar esforzndose. Asimismo, da a los otros
empleados razn para pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirn una
promocin, mejorando asi la moral dE la organizacion. Esto es particularmente
valido para los miembros de las clases protegidas que han tenido dificultades para
encontrar empleo y que muchas veces enfrentaron grandes dificultades para
ascender en una organizacin. La mayora de las organizaciones tienen polticas
integradas de promocin como parte esencial de sus programas EEO/AA.
Si la poltica de promocin de una organizacin consiste en tener un valor mximo
de motivaciony es preciso que los empleados conozcan esta poltica. El siguiente
es un ejemplo de una poltica que una organizacin podra preparar:
Por lo general, fa "promocin desde el interior" se reconoce como una base de !a
buena practica de empleo, y la poltica de nuestro museo es promover desde el
interior en la medida de lo posible cuando haya una vacante. El anuncio de la
vacante se colocara durante cinco das calendario en un lugar visible para que
todo el personal calificado, de tiempo completo y por horas, tenga La misma
oportunidad de solicitarla.
Si bien una transferencia carece del valor motivacin al de una promocin ; a veces
puede servir para proteger a los empleados del despido o para ampliar su
experiencia laboral. Adems, el empleado transferido conoce la organizacion y sus
operaciones, lo cual puede eliminar los costos de orientacin y capacitacin que
supone el reclutamiento desde el exterior. Pero resulta ms importante la
posibilidad de que el registro de desempeo de la persona transferida prediga con
mayor precisin el xito del candidato, que los datos obtenidos de los solicitantes
externos.
Mtodos para localizar candidatos calificados para el puesto
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a Ios
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante. Es posible ubicar a Ios candidatos calificados en la organizacin
mediante Ios sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y
entre Ios despedidos.
Sistema de registro por computadora
Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con Ios registros
y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin. En combinacin
con buscadores cada vez mas fciles de utilizar, Ios administradores tienen
acceso a esta informacin y pueden identificar a Ios posibles candidatos para Ios
puestos disponibles. Organizaciones tan distintas como Sun Microsystems, Ford y
el ejercito de Estados Unidos han desarrollado sistemas para leer Ios curricula,
que permiten buscar en una base de datos de curricula en lnea. Compaas como
PeopleSoft y Resumix son lderes en desarrollar software para habilidades
27()
CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de recursos humanos; Ed. McGraw Hill, 1999, Quinta Edicin, Mxico
WENDELL FRENCH. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 4 edicin. Ed. Houghton Mifflin Company 1997
32
gerenciales y asignacin de personal. Similares a Ios inventarios de habilidades

ya mencionados, estos sistemas de informacin permiten que una organizacin
filtre toda su fuerza de trabajo en cuestin de minutos a fin de ubicar Ios
candidatos apropiados para una vacante interna. Estos datos tambin pueden
usarse para predecir las trayectorias profesionales de Ios empleados y anticipar
donde y cuando podran surgir las oportunidades de promocin. Como el valor de
Ios datos depende de su actualizacin, el sistema de registro debe incluir espacios
para registrar Ios cambios en las aptitudes de Ios empleados y vacantes a medida
que ocurren.
Requisicin de puestos
Las organizaciones pueden comunicar informacin relativa a los puestos vacantes
mediante un proceso conocido como requisicin de puestos. En el pasado, este
proceso consista, en gran parte, en colocar anuncios de puestos vacantes en
peridicos murales. Sin embargo, tambin puede incluir centros designados para
anuncios, publicaciones de los empleados, volantes especiales, correo directo y
mensajes dirigidos al publico. Es cada vez mas frecuente que compaas como
Texas Instruments, Amoco, Household International y Xerox desarrollen sistemas
computarizados para anunciar puestos y publicar listas de empleados que buscan
mejores puestos. Cuando un puesto queda vacante, la lista de empleados que
buscan ese puesto es recuperada de la computadora y los registros de los
mismos son revisados a efecto de seleccionar al candidato que tenga las mejores
calificaciones. (28)
El recuadro Aspectos importantes en la ARH 3 contiene algunos lineamientos para
montar un sistema de anuncios de puestos en linea.
El sistema de requisicin de puestos puede traer muchos beneficios para una
organizacin; sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los
empleados crean que el sistema se administra con justicia. Adems, la requisicin
de puestos es mas eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo
profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la
empresa. Por ejemplo, los departamentos de recursos humanos pueden dar a los
nuevos empleados literatura sobre las posibilidades de ascenso en el puesto que
describa las lneas de avance de puestos, los requerimientos de capacitacin para
cada puesto y las habilidades y aptitudes necesarias a medida que avancen por la
escalera organizacional.
Limitaciones del reclutamiento interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de
niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia
especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es
particularmente comn en las organizaciones pequeas. Asimismo, en el caso de
ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan
obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en
otra empresa.
Aun si la poltica de recursos humanos invita a cubrir internamente las vacantes,
ser preciso considerar candidatos potenciales del exterior a fin de impedir la
endogamia de ideas y actitudes. Los candidatos contratados desde el exterior, en
particular para ciertos puestos tcnicos y ejecutivos, pueden ser fuente de nuevas
ideas y quiz traigan consigo los conocimientos mas recientes, mismos que
adquirieron con sus anteriores patrones. Una dependencia excesiva de las fuentes
33
internas puede crear el riesgo de la "donacin de empleados". Adems, no es raro

que las empresas en reas competitivas, como la alta tecnologa, pretendan
obtener secretos de los competidores al contratar empleados de ellos. Hace poco,
Dow demando a General Electric por una cuestin de este tipo.
1.4.2
Investigacin Externa
A menos que haya una reducci6n en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un

reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un
nuevo puesto en la organizacin. Asi, cuando se retiran el presidente o el director
ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de
promociones como con-secuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la
organizacin, sino ms bien en que nivel se incorporan.
En anos recientes, organizaciones como Kellogg's, Pepsi, Cable and Wirelles y
Goodyear han contratado a personal del exterior como sus nuevos directores
ejecutivos. De hecho, una impresionante proporcin de las empresas de Fortune
500 que reemplazaron a sus directores ejecutivos Lo hicieron contratando a
ejecutivos de fuera de la empresa. En muchos casos, se ve que la contratacin de
alguien del exterior es bsica para revitalizar una organizacion.
Mercado laboral
El mercado laboral, o rea donde se reclutan los solicitantes, vara segn el tipo
de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento
de ejecutivos y de personal tcnico que requiere un alto grado de conocimiento y
habilidades, puede ser de alcance nacional o aun internacional. Por ejemplo, la
mayora de las instituciones de educacin superior de Estados Unidos realizan
bsquedas nacionales para cubrir los puestos de alta direccin. Sin embargo, es
posible que el reclutamiento para puestos que requieren pocas habilidades,
abarque solo una pequea rea geogrfica. La resistencia de las personas a
mudarse a otra ciudad quiz las haga rechazar ofertas de empleo, eliminndolas
de los empleos fuera del mercado local. Pero al ofrecer un nivel atractivo de
compensaciones y ayudar con los costos de mudanza, los patrones pueden
convencer a algunos candidatos a que se muden.
La facilidad con la que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide
en los lmites del mercado laboral. Un transporte pblico insuficiente o las
congestiones extremas de transito en calles y autopistas, puede limitar la distancia
que los empleados desean recorrer para llegar al trabajo, en particular en los
puestos de baja remuneracin. Asimismo, la migracin de las ciudades a los
suburbios ha hecho sentir sus efectos sobre los mercados laborales. Si es posible
obtener un empleo apropia-do cerca del lugar donde viven o si pueden trabajar en
casa, muchos habitantes de los suburbios tienen menos probabilidades de aceptar
o permanecer en un puesto en la ciudad central.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto.
Por ejemplo, no es probable recluir un programador de computadoras de la misma
fuente que al operario de una maquina. Las escuelas especializadas pueden
proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no son tan
tiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
34
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con

base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo
desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse mis, o buscar apoyo en las
agendas locales de empleo o ambas. Cuan bien haya alcanzado una organizacin
sus metas de accin afirmativa puede ser otro factor para determinar las fuentes
de reclutamiento. Todo empleador en un momento determinado descubrir que
necesita varias fuentes de reclutamiento. 29
Otros estudios sugieren que la fuente de reclutamiento de un empleado puede
afectar su permanencia y desempeo subsecuente en la organizaci6n. En
general, los solicitantes que encuentran empleo gracias a las recomendaciones de
empleados actuales tienden a permanecer ms tiempo en la organizacin y a
brindar un desempeo de mayor calidad que los detectados mediante fuentes
formales de reclutamiento, como anuncios y agendas de colocacin. Las fuentes
informales de reclutamiento tambin pueden generar ms candidatos para la
seleccin que las fuentes formales. Sin embargo, se advierte a las empresas que
confiar solo en una o dos fuentes para obtener solicitantes puede tener un efecto
adverso en las clases protegidas.
Anuncios
Uno de los mtodos ms comunes de atraer a solicitantes son los anuncios. Si
bien peridicos y revistas especializadas son los medios mas socorridos, tambin
se utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el
correo electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad
de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y
revistas dirigidos a un grupo especfico. Los peridicos especializados, otras
publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias
organizaciones no lucrativas caen en esta categora.
La preparacin de anuncios de reclutamiento no es s61o tiempo consumido,
tambin requiere creatividad para desarrollar el diseo y el contenido del mensaje.
Los anuncios bien redactados resaltan los principales atractivos del puesto, al
mismo tiempo que muestran la capacidad de respuesta de la organizacin a las
necesidades de los solicitantes, tanto en el puesto como para su plan de carrera.
Asimismo parece existir una correlacin entre la precisin e integridad de la
informacin proporcionada en los anuncios y el xito del reclutamiento. Entre la
informacin que se suele incluir en los anuncios esta el hecho de que la
organizacin ofrece igualdad de oportunidades laborales.
A veces, los anuncios pueden implicar una pesada carga para el departamento de
reclutamiento de empleo de la organizacin. Incluso, si el anuncio describe con
minuciosidad las especificaciones de la vacante, muchos solicitantes responden a
sabiendas de que no cumplen los requerimientos del puesto. Quiz lo soliciten con
la esperanza de que el patrn no encuentre personas que cubran las
especificaciones.
Recomendaciones de los empleados

Las recomendaciones de los empleados pueden ayudar a los esfuerzos del
recluta-miento de una organizacin. Los gerentes han descubierto que, por lo
35
general, la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es

bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no
funcionen. Keith Swenson, asesor de recursos humanos de William M. Mercer,
sugiere algunas formas para aumentar la eficacia de los programas de
recomendacion de empleados.
Eleve la gratificacin Las compaas pagan elevadas comisiones a las oficinas
de empleo y empresas buscadoras. Por lo tanto, por que no hacer lo mismo en el
caso de empleados que presentan a un buen recomendado? Otros incentivos que
utilizan las organizaciones para reclutar personal incluyen comidas de
agradecimiento, descuentos en mercanca, viajes con todo pagado y seguros sin
costo alguno. Al pagar gratificaciones mayores por "muy buenas" habilidades, es
ms probable que los empleados se concentren en buscar a personas que, en su
opinin, conocen bien su rea.
Pague por buen desempeo. En ocasiones es buena idea guardar parte de la
gratificacin hasta que el recin contratado haya trabajado seis meses. Esta
empresa permite que los empleados que envan a recomendados les ayuden a
tener xito.
Adapte el programa. Las compaas normalmente necesitan tener ms cantidad
de unas actividades que de otras, pero los programas de recomendados no
siempre lo reflejan. Parte de un buen programa de recomendaciones consiste en
ensear a los empleados cuales son los tipos de personas que la organizacin
quiere contratar. Esto incluye comunicar algunas de las habilidades requeridas,
pero tambin reafirmar los valores y la tica que se espera de los solicitantes.
Aumente la visibilidad. Una de las mejores maneras de difundir un programa de
recomendaciones consiste en celebrar los xitos. Akunas compaas utilizan
enfoques novedosos, como "puesto del mes" o gerentes que "endosan a las
celebridades". La idea es que todo el mundo siga pensando en presentar a
buenos elementos.
Guarde los datos. A pesar de que no emplee al recomendado, tal vez sea buena
idea archivar su curriculum para cuando se presente otra vacante.
Analice sus prejuicios. Algunas compaas son reacias a considerar a ciertas
personas que podran contratar, como ex empleados, familiares y dems. En un
mercado de trabajo estrecho, es aconsejable ampliar la bsqueda.
Ampli el programa. Asi como podra ser sensato considerar la posibilidad de
contratar a ex empleados, quiz tambin lo seria pedirles recomendados, a pesar
de que ellos mismos no sean candidatos para los puestos. Muchas compaas
cuentan con listas de correos de "amigos de la compaa" que pueden utilizarse
para buscar posibles candidatos.
Mida los resultados. Aqui no hay sorpresas. Cuando el programa ha sido
implantado, los administradores deben analizar detenidamente el volumen de
recomendados, las calificaciones de los candidatos y el xito que los recibes
contratados tienen en su trabajo. Despus, estos resultados deben ser utilizados
para perfeccionar el programa.
Los factores negativos asociados con la recomendacin de los empleados
incluyen la posibilidad de endogamia y la violacin de aspectos legales. Dado que
los empleados y sus recomendados tienden a tener antecedentes similares, los
patrones que dependen en gran medida de las recomendaciones de los
empleados para cubrir vacantes, quiz eliminan y por lo tanto discriminan, no
intencionada o intencionadamente a las clases protegidas. Adems, quiz las
organizaciones decidan no contratar parientes de los empleados actuales. La
practica de emplear a familiares, conocida como nepotismo, puede hacer surgir
36
acusaciones de favoritismo, en especial en los nombramientos a posiciones

deseables.
Agencias para reclutamiento de ejecutivos
En contraste con la mayora de las agencias de colocacin, que ayudan a las
personas a encontrar el puesto adecuado, las agencias de bsqueda de
ejecutivos (llamadas a veces "headhunters") ayudan al patrn a encontrar a la
persona adecuada para un puesto. Empresas como Korn/Ferry, Heidrick and
Struggles, Delta Consulting y Hunter Group buscan candidatos con las aptitudes
que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente.
Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicacin en busca de
candidatos para un puesto ni aceptan dinero de la persona a quien ubican.
Los honorarios que cobran pueden oscilar entre 30 y 40 por ciento del salario
anual del puesto. En el caso del reclutamiento de altos funcionarios, el cliente
paga los honorarios, si el resultado es la contratacin. Debido a esta prctica tales
agencias son muy criticadas.30
No obstante, como se observo antes, es cada vez mas comn que los nuevos
directores ejecutivos provengan del exterior de la organizacion. Un gran nmero
de estos nuevos directores deben sus puestos a los servicios de una agenda de
colocacion para ejecutivos. Como los ejecutivos de alto nivel son muy escasos,
una importante cantidad de corporaciones estadounidenses importantes,
incluyendo BMW, Texaco, Pillsbury, MONEY Financial Services, asi como la
Fundacion Rockefeller, utilizan las agendas de colocacin de ejecutivos para
cubrir sus posiciones de alto nivel En fecha reciente, cuando Dunlop Slazenger
Corporacin, con sede en Londres, quiso sustituir a los altos ejecutivos de su
unidad de negocios Maxfli, recurri6 a una empresa buscadora de ejecutivos para
convencer a Bill Olsen y Edward Hughes. La tctica pretenda revitalizar las
ventas de Maxfli, posicionada como la tercera fabricante de pelotas de golf.
Mejoramiento de la eficacia del reclutamiento externo
Con todas las incertidumbres implcitas del reclutamiento externo, a veces es
difcil determinar si los esfuerzos de una organizaci6n por localizar talentos
prometedores son eficaces y eficientes en trminos de costos. Sin embargo, los
gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad de 6xito al
mximo. Esto incluye calcular los ndices de tolerancia de las fuentes de
reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales y realizar revisiones
preliminares realistas de los puestos. (31)
1.4.3
Reclutamiento mixto
Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo.
Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se
debe encontrar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido
a la posicin vacante. Si es remplazado por otro empleado, este hecho produce
otra vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno; en algn
punto de la organizacin siempre existe una posicin que debe llenarse mediante
30 VALLE CABRERA, R., (1995). LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Addison-Wesley
31 CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 5ta edicin, Ed. Nomos S.A., Santa fe de bogota
Colombia, 2001.
37
reclutamiento externo a menos que esta se suprima. Por otra parte, siempre que
se hace reclutamiento externo, debe plantearse algn desafi, oportunidad u
horizonte al nuevo empleado para que este no busque desafos y oportunidades
en otra organizacin que le parezca mejor.
Ante las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas
empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir, el
que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
o
inicialmente, reclutamiento externo, seguido del reclutamiento, en caso de

que aquel no de los resultados deseables. La empresa esta mas
interesada en la entrada de recursos humanos que en su transformacin;
es decir, a corto plazo, la empresa requiere personal calificado y necesita
importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que
estn a la altura de lo esperado, asciende a su propio personal, sin
considerar inicialmente criterios sobre calificaciones necesarias.
inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo en
caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a
sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades
existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al
reclutamiento externa.
Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultneos. Caso en que
la empresa esta mas preocupada por llenar la vacante existente, sea a
travs de entrada (input) o a travs de la transformacin de sus recursos
humanos. Una buena poltica de personal debe preferir a los candidatos
internos frente a los externos, en caso de que presenten igualdad de
condiciones. Esto permite que la empresa no descapitalice sus recursos
humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia
profesional. (32)
1.5. SELECCIN
1.5.1
Proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos

variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del
cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La
primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se
obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.
1.5.2
Proceso de Decisin
Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo
y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias
y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta
como candidatos a ocupar un cargo vacante. El organismo de seleccin (staff) no
puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados
durante el proceso de comparacin, sino que debe limitarse a prestar un servicio
especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos
que juzgue ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar y rechazar los
http://es.wikipedia.org/wiki/Reclutamiento
38
candidatos no es siempre responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de

staff (prestacin del servicio por parte del organismo especializado)
Como proceso de decisin, la seleccin
comportamiento:
del personal implica 3 modelos de
Modelo de colocacin. Cuando no se contempla el rechazo. En este

modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser
cubierta por el. En otras palabras en candidato presentado debe ser
admitido sin objecin alguna.
Modelo de seleccin. Cuando hay varios candidatos para cubrir una
vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el
cargo por proveer; puede ocurrir dos alternativas: aprobacin o
rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay
varios aspirantes a ocupar el cargo y solo uno de ellos podr ser
aceptado.
Modelo de clasificacin. Es el enfoque ms amplio y situacional. En este momento

hay varios candidatos para cada vacante hay varias vacantes para cada
candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el
cargo vacante
1.5.3
Entrevista de Seleccin
De manera tradicional, las entrevistas de seleccin han desempeado un papel

muy importante en el proceso de elecci6n de candidatos; tanto que es raro
encontrar un caso en que se haya contratado a algn empleado sin algn tipo de
entrevista. Segn el tipo de puesto, quiz los solicitantes sean entrevistados por
una persona, por miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la
organizaci6n. Si bien los investigadores han hecho surgir algunas dudas sobre su
validez, la entrevista permanece como una parte importante de la seleccin
porque: 1) es muy prctica cuando solo existe una pequea cantidad de
candidatos; 2) sirve a otros propsitos, como relaciones pblicas, y 3) los
entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio. No obstante, la
entrevista puede estar repleta de problemas de subjetividad y prejuicios
personales. En estos casos, la opinin de distintos entrevistadores podra variar
enormemente y la calidad de la contratacin seria puesta seriamente en duda.
En esta seccin revisamos las caractersticas, las ventajas y las desventajas de
distintos tipos de entrevistas de empleo. Hemos subrayado la gran influencia que
la estructura de la entrevista y la capacitacin de los entrevistadores ejercen para
que el proceso de contratacin sea exitoso. (33)
METODOS DE ENTREVISTA
Las entrevistas de seleccin difieren de acuerdo con los mtodos que se utilizan
para obtener informacin y descubrir las actitudes y sentimientos de un
solicitante. La diferencia mas significativa se encuentra en la cantidad de
estructura, o control, que ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente
estructurada, el entrevistador determina el curso que esta seguir a medida que
Colombia, 2001.
39
se formula cada pregunta. En la versin menos estructurada, el solicitante

participa mas en la determinaci6n del curso que tomara la discusi6n. Una revisi6n
de los diferentes tipos de entrevista, desde la menos hasta la ms estructurada,
revelara las diferencias. (34)
Entrevista no dirigida
En la entrevista no dirigida, el entrevistador es muy cuidadoso para no influir en
las observaciones del solicitante. Este tiene la mxima libertad para definir la
discusin. El entrevistador plantea preguntas genricas y abiertas como "hbleme
mis de su experiencia en su ultimo empleo" y permite que el solicitante se exprese
libremente y con un mnimo de interrupciones. Por lo general, el entrevistador no
directivo escucha con cuidado y no discute, interrumpe o cambia el tema con
brusquedad. Asimismo, utiliza preguntas de seguimiento para permitir que el
solicitante se extienda, responde con brevedad y permite pausas en la
conversacin,- la tcnica de la pausa es la mas difcil de dominar para el
entrevistador novato.
Mientras mas libertad se permita al solicitante, la entrevista es particularmente
valiosa para dar al entrevistador informacin, actitudes o sensaciones que a
menudo permanecen ocultas en un cuestionamiento mi estructurado. Sin
embargo, como el solicitante establece el curso de la entrevista y no sigue un
procedimiento establecido, poca de la informacin proveniente de estas
entrevistas permite a los entrevistadores comprobar su juicio con otros
entrevistadores. Por ende, la confiabilidad y validez esperada de la entrevista no
dirigida es mnima. Es mas probable que este mtodo se utilice para entrevistar a
candidatos a puestos de alto nivel y de consultara.
Entrevista estructurada
Hoy en da se da ms atenci6n a la entrevista estructurada como resultado de los
requerimientos de igualdad de oportunidades en el empleo y de la preocupacin
por aumentar al mximo la validez de las decisiones de seleccin. Debido a que la
entrevista estructurada contiene una serie estndar de preguntas (con base en el
anlisis de puestos) y un conjunto establecido de respuestas para clasificar las
contestaciones del solicitante, brinda una base ms consistente para evaluar a los
candidatos al puesto. (35) Por ejemplo, el personal del departamento de recursos
humanos de Weyerhauser Company desarrollo un proceso estructurado de
entrevista con las siguientes caractersticas:
1. El proceso de entrevista solo se basa en los deberes y requerimientos
fundamentales para el puesto.
2. Utiliza cuatro tipos de preguntas: situacional, conocimiento del puesto,
casos o simulaciones y requerimientos del trabajador.
3. Existen respuestas modelo, determinadas con anticipacin, para cada
pregunta, y las contestaciones del entrevistado se clasifican en una escala
de cinco puntos definida con antelacin de manera explicita.
4. El proceso supone un comit de entrevistas, de modo que varias personas
evalan las respuestas del entrevistado.
5. Sigue consistentemente el mismo procedimiento en todos los casos, para
asegurar que cada solicitante tenga la misma oportunidad que los dems.
Colombia, 2001.
40
6. La entrevista se documenta para referencia futura y en caso de cuestiones

legales.
Es mas probable que una entrevista estructurada proporcione el tipo de
informacin necesaria para tomar decisiones consistentes. Asimismo, ayuda a
reducir la posibilidad de cargos legales por discriminacin injusta. Los patrones
deben estar al tanto de que la entrevista es muy vulnerable a un ataque legal y
que en el futuro habr mas litigios en esta rea.
Entrevista situacional
Una variacin de la entrevista estructurada es la entrevista situacional. Con este
mtodo, se plantea al aspirante un caso hipottico y se le pregunta como
respondera. Luego se evala la respuesta con relacin a parmetros establecidos
con anticipacin. Es interesante que muchas empresas utilicen la entrevista
situacional para seleccionar a nuevos graduados universitarios.
Entrevista para describir comportamientos
Similar a la entrevista de situacin (o situacional), la entrevista para describir comportamientos se enfoca en sucesos reales de trabajo. Si bien una entrevista de
situacin abarca situaciones hipotticas, en esta se pregunta al solicitante que
hizo en realidad en cierta situacin. Por ejemplo, a fin de evaluar la capacidad de
un gerente potencial para manejar a un empleado conflictivo, un entrevistador
podra preguntar, "hbleme de la ultima vez que sanciono a un empleado". Tal
enfoque a la entrevista, con base en el anlisis de puesto de incidentes crticos,
supone que el desempeo anterior es la mejor manera de predecir la actuacin
futura. Tambin puede que se preste menos a que el solicitante finja.
Entrevista de grupo
Otro tipo de entrevista supone un panel de entrevistadores que preguntan y
observan a un solo candidato. En una tpica entrevista de grupo, el candidato se
rene con tres a cinco entrevistadores que preguntan por turnos. Despus, los
entrevistadores renen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la
idoneidad del candidato. Los especialistas en administracin de recursos
humanos que utilizan este mtodo en Philip Morris USA informan que las
entrevistas de grupo tienen varias ventajas significativas sobre las tradicionales de
una sola persona, incluyendo mayor validez debido a las diversas aportaciones, la
mayor aceptacin de la decisi6n y un tiempo ms breve para tomarla.
Entrevista por computadora
Ante los avances de la tecnologa de la informacin, cada vez son ms las
organizaciones que utilizan computadoras y la Internet como auxiliares del
proceso de entrevistas. Nike, Cigna Insurance, Pinkerton Security y Coopers &
Lybrand han desarrollado sistemas expertos para reunir informacin preliminar as
como para comparar a los candidatos. Por lo general, el sistema plantea a los
candidatos de 75 a 125 preguntas de opcin mltiple especiales para el puesto y
despus compara las respuestas con el perfil ideal o con los perfiles desarrollados
con base en las respuestas de otros candidatos. La computadora puede generar
un informe impreso que contiene el resumen de las respuestas del solicitante, una
lista detallada de las respuestas contradictorias, un informe de tiempo de
respuesta, un resumen de respuestas potencialmente conflictivas y una lista de
preguntas de entrevista estructuradas para que las haga el entrevistador.
41
Lineamientos para los entrevistadores de empleo

Adems de las caractersticas de las entrevistas existen algunos consejos
importantes para los entrevistadores. Las organizaciones deben ser cautelosas
cuando seleccionan a los entrevistadores para empleo. Las cualidades
aconsejables son la humildad, la capacidad para pensar en forma objetiva, la
madurez y la prestancia. Dada la importancia de la diversidad de la poblacin
trabajadora, la experiencia para relacionarse con personas que tienen distintos
antecedentes tambin es conveniente. Las cualidades que deben evitar los
entrevistadores son hablar demasiado, tener opiniones extremas y prejuiciadas.(36)
2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el
cambio planeado, construidas sobre valores humanistas-democrticos que tratan
de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos
participativos y de colaboracin, y un espritu de investigacin. Se estima poco
conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coercin entre los agentes
de cambio del OD. Los siguientes puntos identifican brevemente los valores
subyacentes
en
la
mayora
de
los
esfuerzos
del
DO:
Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables,
meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
Confianza y apoyo: la organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la
confianza,
autenticidad,
franqueza
y
un
clima
de
apoyo.
Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y
control
jerrquico.
Confrontacin: no se deben esconder los problemas barrindolos debajo de la
alfombra.
Se
les
debe
enfrentar
abiertamente.
Participacin: mientras ms se involucren las personas que se vern afectadas
por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, ms se vern
comprometidas con la implantacin de esas decisiones.(37)
Capacitacin en sensibilidad
Se le conoce por una diversidad de nombres: capacitacin de laboratorio,
capacitacin en sensibilidad, grupos de encuentros, o grupos de capacitacin,
pero todos se refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento por medio de
una interaccin no estructurada del grupo. Se rene a los miembros en un
ambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos mismos y
sus procesos interactivos, dirigidos en forma relajada por un profesional del
comportamiento. El grupo est orientado al proceso, lo que significa que los
individuos aprenden por medio de la observacin y participacin, en lugar de
simplemente se les de instrucciones. El psiclogo crea la oportunidad para que los
participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. El profesional no acepta,
de hecho rechaza abiertamente, cualquier papel de liderazgo.
Retroalimentacin de encuestas
Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros
organizacionales, para identificar las discrepancias entre las percepciones de los
36() http://www2.uiah.fi/projects/metodi/264.htm
37()CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 5ta edicin, Ed. Nomos S.A., Santa fe de bogota
Colombia, 2001.
42
miembros y para resolver estas diferencias es la propuesta de retroalimentacin

de encuestas.
Todas las personas de una organizacin pueden participar en la retroalimentacin
de encuestas, pero es de importancia clave la familia organizacional, el
administrador de una unidad determinada y los empleados que se reportan
directamente con l. Por lo general, todos los miembros de la unidad llenan un
cuestionario. Se les puede preguntar a los mismos miembros que sugieran las
preguntas, o se les puede entrevistar para determinar que temas les parece
relevantes. El cuestionario suele preguntar a los miembros sus percepciones y
actitudes sobre una amplitud de temas, incluyendo las prcticas de toma de
decisiones, la eficacia en la comunicacin, la coordinacin entre unidades, y la
satisfaccin con la organizacin, el puesto, sus compaeros y su supervisor
inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la familia
especfica de un individuo y a toda la organizacin y se distribuye a los
empleados. Entonces estos datos se convierten en el trampoln para identificar
problemas y aclarar temas que pueden estar crendole problemas a alguno de los
miembros.
Ninguna organizacin opera a la perfeccin. Los administradores frecuentemente
sienten que se puede mejorar el desempeo de su unidad, pero son incapaces de
identificar lo que se puede mejorar y cmo se puede llevar a cabo. El propsito de
la consultora del proceso es que un consultor externo ayude a un cliente, por lo
general a un administrador, a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del
proceso con las que tiene que tratar. Estas pueden incluir el flujo de trabajo, las
relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de
comunicacin. (38)
La consultora del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitacin en
sensibilidad de que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los
problemas interpersonales y si se hace nfasis en el compromiso. Pero esta
tcnica est ms dirigida hacia la tarea que hacia la capacitacin en sensibilidad.
Los consultores en proceso estn all para darle al cliente una percepcin de lo
que pasa en su entorno, dentro de l mismo y entre l y otras personas. No
resuelven los problemas de la organizacin, ms bien, el consultor es un gua o
entrenador que aconseja sobre el proceso que le ayudar al cliente a resolver sus
propios problemas.(39)
2.1.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
En general, se dice que el estudio de la gente en el trabajo es el estudio del

comportamiento organizacional. Comencemos, pues, por la definicin de
comportamiento organizacional y hagamos un repaso breve de sus orgenes.
Definicin
Colombia, 2001.
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
43
El comportamiento organizacional (CO) es el estudio sistemtico de los actos y las

actitudes que la gente muestra en las organizaciones. Veamos ahora las partes
claves de la definicin.
Todos nosotros nos servimos de la intuicin, en el sentido de "corazonada", para
explicar fenmenos; por ejemplo, un amigo se resfra y nos acordamos de
inmediato de que "no se ha tornado sus vitaminas", "no se abriga bien" o 1e pasa
todos los anos con el cambio de estacin". En realidad no estamos seguros de por
que le dio gripe, pero eso no nos impida ofrecer un anlisis intuitivo. EI campo del
CO pretende reemplazar las explicaciones intuitivas con el estudio sistemtico, es
decir, con el uso de evidencias cientficas reunidas en situaciones controladas y
medidas e interpretadas de una manera razonablemente rigurosa para atribuir
causas y efectos. Por supuesto, el objetivo es extraer conclusiones precisas. El
campo del CO - sus teoras y conclusiones - se basa en numerosos estudios de
investigacin diseados en forma sistemtica.
Que estudia sistemticamente el CO? Actos (o conductas) y actitudes; pero no
todos los actos ni todas las actitudes. Tres formas de comportamiento han
probado ser determinantes fundamentales del desempeo de los empleados: la
productividad, el ausentismo y la rotacin de puestos. La importancia de la
productividad resulta evidente. Es obvio que los gerentes estn preocupados por
la cantidad y la calidad de los resultados que cada empleado produce. Pero el
ausentismo y la rotacin de puestos - sobre todo los ndices demasiado elevados pueden afectar estos resultados. En lo que se refiere al ausentismo, es difcil que
el empleado sea productivo si no esta en el trabajo. Por su parte, los ndices
elevados de rotacin de empleados aumentan los costos y tienden a colocar en
los puestos a gente con menos experiencia.(40)
2.1.1. Disciplina
El termino disciplina se refiere a la condicin que obliga a las personas a
comportarse de modo aceptable, segn las reglas y procedimientos de la
organizacin. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otros trminos, el
control lo ejercen las propias personas involucradas, sin necesidad de monitoreo
externo. Las personas adaptan su comportamiento a las reglas de la organizacin,
en tanto que esta monitorea las metas y la consecucin de los objetivos. Las
personas ponen los medios para que la organizacin obtenga los resultados.
Cuando las personas saben que se espera de ellas, se predisponen a lograr los
estndares o cumplir las reglas establecidas por la organizacin, si estas les
parecen razonables y adecuadas a sus expectativas En consecuencia, lo ideal es
que las "organizaciones negocien con sus miembros los estndares de
comportamiento que deben seguir.
En otros tiempos, disciplina significaba conformidad llana y simple de las personas
con las normas de comportamiento establecidas por la organizacin, porque esta
las consideraba correctas para la consecucin de los objetivos organizacionales.
Dentro de este antiguo concepto, exista la necesidad de ejercer un intenso y
rgido control externo para monitorear el comportamiento de las personas. EI
control externo se fundamentaba exclusivamente en los medios (horarios,
comportamientos disciplinados, etc.) y casi nunca se preocupaba por los fines
(consecucin de metas y resultados). Al fiscalizar comportamientos como
puntualidad, asiduidad, obediencia al jefe y otros aspectos relacionados, las
organizaciones dejaban de lado la eficiencia, ia eficacia, la consecucin de metas
y objetivos, la adicin de valor a la organizacin, el mejoramiento de ia calidad y
40() fundamentos del comportamiento organizacional Stephen P. Robbins
Edicin: 5 Mxico: Pearson. 1999
44
de la productividad, la atencin al cliente y otros aspectos de valor real para la

organizacin.
No obstante, algunas personas no aceptan la responsabilidad median-te la
autodisciplina ni las normas de comportamiento responsable. Estas personas
requieren algn grado de accin disciplinaria externa, con frecuencia denominada
castigo. Es la necesidad de imponer una accin disciplinaria externa para
establecer con claridad los lmites del comportamiento aceptable para la
organizacin.
2.1.2. Satisfaccin en el trabajo
La mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional se ha
interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo,
satisfaccin laboral y compromiso organizacional.
Compromiso con el trabajo
Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo,
participa activamente en l y considera su desempeo importante para la
valoracin propia.
Satisfaccin laboral
Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos ms
adelante.
Compromiso organizacional
El grado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular,
con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la
rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y
no estar insatisfecho con la organizacin.
Qu Es La Satisfaccin Laboral?
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio
trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan
ser".
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las
percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
"debera ser" son:
45
Las comparaciones sociales con otros empleados

Las caractersticas de empleos anteriores
Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones
actuales del puesto son:
Retribucin
Condiciones de trabajo
Supervisin
Compaeros
Contenido del puesto
Seguridad en el empleo
Oportunidades de progreso.
Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a
satisfaccin se refiere:
Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a
las distintas facetas de su trabajo
Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos
especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa.
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeo laboral. (41)
EI comportamiento organizacional tambin se interesa en la satisfaccin en el
trabajo, que es una actitud. Los gerentes deben preocuparse por la satisfaccin de
sus empleados con sus puestos por tres razones. Primera, es posible que haya un
vnculo entre satisfaccin y productividad. Segunda, la satisfaccin se relaciona
negativamente con el ausentismo y la rotacin. Por ultimo, puede argumentarse
que los gerentes tienen la responsabilidad humanista de brindar a sus empleados
puestos estimulantes, intrnsecamente remuneradores y satisfactorios.(42)
2.2.
RECOLECCION DE DATOS
La recoleccin de datos se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y

herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los
sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el
cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Todos estos instrumentos se aplicarn en un momento en particular, con la
finalidad de buscar informacin que ser til a una investigacin en comn. En la
presente investigacin trata con detalle los pasos que se debe seguir en el
proceso de recoleccin de datos, con las tcnicas ya antes nombradas.(43)
2.2.1
Estrategias
41() http://www.monografias.com/trabajos10/sala/sala.shtml
42() fundamentos del comportamiento organizacional Stephen P. Robbins
Edicin: 5 Mxico: Pearson. 1999
43() http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/recoleccion-datos/recoleccion-datos.shtml
http://www.slideshare.net/Multimediayury/recoleccion-de-datos-1845371
46
Las entrevistas se utilizan para recabar informacin en forma verbal, a travs de

preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o
empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios
potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarn datos o sern
afectados por la aplicacin propuesta. El analista puede entrevistar al personal en
forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este mtodo a las otras
tcnicas que se estudiarn ms adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre
son la mejor fuente de datos de aplicacin.
Dentro de una organizacin, la entrevista es la tcnica ms significativa y
productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la
entrevista es un intercambio de informacin que se efecta cara a cara. Es un
canal de comunicacin entre el analista y la organizacin; sirve para obtener
informacin acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, as como
concejo y comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos. Por
otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para
establecer una corriente de simpata con el personal usuario, lo cual es
fundamental en transcurso del estudio.
2.2.2
Cuestionarios
Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy til para la entrevista; si

embargo, existen ciertas caractersticas que pueden ser apropiada en algunas
situaciones e inapropiadas en otra. Al igual que la entrevistas, deben disearse
cuidadosamente para una mxima efectividad.
Recabacin de datos mediante cuestionarios
Para los analistas los cuestionarios pueden ser la nica forma posible de
relacionarse con un gran nmero de personas para conocer varios aspectos del
sistema. Cuando se llevan a cabo largos estudios en varios departamentos, se
puede distribuir los cuestionarios a todas las personas apropiadas para recabar
hechos en relacin al sistema. En mayor parte de los casos, el analista no ver a
los que responde; no obstante, tambin esto es una ventaja porque aplican
muchas entrevista ayuda a asegurar que el interpelado cuenta con mayor
anonimato y puedan darse respuestas mas honesta (y menos respuestas
prehechas o estereotipadas). Tambin las preguntas estandarizadas pueden
proporcionar datos ms confiables.
Seleccin de formas para cuestionarios

El desarrollo y distribucin de los cuestionarios; por lo tanto, el tiempo invertido en
esto debe utilizarse en una forma inteligente. Tambin es importante el formato y
contenido de las preguntas en la recopilacin de hechos significativos.
Existen dos formas de cuestionarios para recabar datos: cuestionarios abiertos y
cerrados, y se aplican dependiendo de si los analistas conocen de antemano
todas las posibles respuestas de las preguntas y pueden incluirlas. Con frecuencia
se utilizan ambas formas en los estudios de sistemas.
47
Cuestionario Abierto
Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y se aplican
cuando se quieren conocer los sentimientos, opiniones y experiencias generales;
tambin son tiles al explorar el problema bsico, por ejemplo, un analista que
utiliza cuestionarios para estudiar los mtodos de verificacin de crdito, es un
medio.
El formato abierto proporciona una amplia oportunidad para quienes respondan
escriba las razones de sus ideas. Algunas personas sin embargo, encuentran ms
fcil escoger una de un conjunto de respuestas preparadas que pensar por s
mismas.
Cuestionario Cerrado
El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado. Por medio
de un cuidadoso estilo en la pregunta, el analista puede controlar el marco de
referencia. Este formato es el mtodo para obtener informacin sobre los hechos.
Tambin fuerza a los individuos para que tomen una posicin y forma su opinin
sobre los aspectos importantes.
2.2.3
Observacin
Otra tcnica til para el analista en su progreso de investigacin, consiste en

observar a las personas cuando efectan su trabajo. Como tcnica de
investigacin, la observacin tiene amplia aceptacin cientfica. Los socilogos,
siclogos e ingenieros industriales utilizan extensamente sta tcnica con el fin de
estudiar a las personas en sus actividades de grupo y como miembros de la
organizacin. El propsito de la organizacin es mltiple: permite al analista
determinar que se est haciendo, como se est haciendo, quien lo hace, cuando
se lleva a cabo, cuanto tiempo toma, dnde se hace y por que se hace.
Ver es creer! Observar las operaciones la proporciona el analista hechos que no
podra obtener de otra forma.
Tipos de Observacin
El analista de sistemas puede observar de tres maneras bsicas. Primero, puede
observar a una persona o actitud sin que el observado se d cuenta y su
interaccin por aparte del propio analista. Quiz esta alternativa tenga poca
importancia para el anlisis de sistemas, puesto que resulta casi imposible reunir
las condiciones necesarias. Segundo, el analista puede observar una operacin
sin intervenir para nada, pero estando la persona observada enteramente
consciente de la observacin. Por ltimo, puede observar y a la vez estar en
contacto con las personas observas. La interaccin puede consistir simplemente
en preguntar respecto a una tarea especfica, pedir una explicacin, etc.(44)
Preparacin para la observacin
1. Determinar y definir aquella que va a observarse.
2. Estimular el tiempo necesario de observacin.
48
3. Obtener la autorizacin de la gerencia para llevar a cabo la

observacin.
4. Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va a hacer
y las razones para ello.
Conduccin de la observacin
1. Familiarizarse con los componentes fsicos del rea inmediata de
observacin.
2. Mientras se observa, medir el tiempo en forma peridica.
3. Anotar lo que se observa lo ms especficamente posible, evitando las
generalidades y las descripciones vagas.
4. Si se est en contacto con las personas observadas, es necesario
abstenerse de hacer comentarios cualitativos o que impliquen un juicio
de valores.
5. Observar las reglas de cortesa y seguridad.
Secuela de la observacin
1.
Documentar y organizar formalmente las notas, impresionistas, etc.
2.
Revisar los resultados y conclusiones junto con la persona observada,

el supervisar inmediato y posiblemente otro de sistemas. (45)
2.3.
COMPLEJIDAD
Las organizaiones difieren de los grupos y sociedades por la complejidad

estructural, que nace de la diferenciacin vertical y la horizontal existentes en las
organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde una mayor
complejidad horizontal de la organizacin; a medida que surgen nuevos niveles
jerrquicos verticales para mejorar el proceso de control y la reglamentacin,
aumenta la complejidad vertical. Por tal razn, muchos autores se refieren a
organizaciones altas y organizaciones planas, segn tengan muchos o pocos
niveles verticales, respectivamente. Mientras que en las pequeas empresas la
interaccin se realiza persona a persona, en las grandes organizaciones existen
numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar las labores de las
personas interaccin se torna indirecta
2.3.1. Servicios
Al definirse los servicios en tales trminos se refuerza la actual tendencia de las
empresas de servicios a imitar la planificacin y los modelos estratgicos del
sector industrial. Resulta ms exacto y eficaz considerar el servicio como algo que
cambia de modo fundamental la condicin o la posicin de quien lo consume. Los
servicios mdicos, por ejemplo, afectan al bienestar fsico del paciente; el
asesoramiento legal afecta a las responsabilidades potenciales de un cliente; una
cadena hotelera afecta a la comodidad del viajero; una pliza de seguros afecta al
perfil de riesgo de su titular. Como quiera que el servicio se consume en el
momento en que se produce, la persona que presta el servicio (ya sea un
banquero de inversiones o un empleado de Telefnica) ejerce una influencia
superior sobre su calidad que la que conseguira el mas refinado sistema de
control de calidad.
http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml
49
Como quiera que las necesidades, las expectativas, las condiciones y la posicin
de las personas estn sujetas a cambios rutinarios, los servicios son variables,
impredecibles y no se prestan a un control sistemtico. Por la misma razn, los
servicios deben responder a un conjunto infinito de condiciones por parte del
consumidor. Pocos ejecutivos han descrito los servicios mejor que Len Gorman,
presidente de L, L. Bean, empresa de ventas por correo de Freeport, estado de
Maine, considerada como lder en su sector en cuanto a la calidad del servicio que
presta. Hay mucha gente que dice cosas bastante extravagantes sobre los
servicios, incluyndome a mi mismo, dice Gorman, pero se trata de un tipo de
actividad permanente, que se desarrolla da y noche, que nunca llega a
terminarse, siempre exigente y en la que hay que perseverar. Esta opinin la
comparte Charles Sanford, presidente de Bankers Trust, uno de los bancos de
mejor rendimiento de Estados Unidos. Recibimos visitantes del mundo entero
que quieren entender el "secreto" de nuestro xito, dice Sanford, pero no hay tal
secreto. Se trata de un trabajo diario en los asuntos bsicos, es decir, de nuestra
lucha diaria.
2.3.2. Produccin
Determinar la productividad y, por extensin, controlarla a partir de la medicin de
resultados concretos, es otro instrumento propio de la industria que se aplica de
forma inadecuada y persistente por parte de las empresas de servicios.
Determinar la productividad de una empresa industrial es tarea relativamente fcil.
Solo hay que dividir el nmero de unidades producidas por la suma de los factores
necesarios para producirlos. Las medidas mas utilizadas son la relacin entre lo
producido y el numero de horas trabajadas, que se llama productividad de la mano
de obra, y el rendimiento por unidad de capital, que sirve para determinar la
productividad del capital.(46)
Sin embargo, en los servicios no hay resultados fsicamente susceptibles de ser
medidos. Por tanto, los economistas sustituyen otros insumos (a menudo el coste
de mano de obra) por alguna medida de la inflacin. Sirvindose de esta relacin,
sacan la conclusin de que si, por ejemplo, el coste de mano de obra aumenta a
un ritmo mas lento que la inflacin, la productividad debe estar aumentando. Y se
equivocan. Los costes de mano de obra y otros elementos similares no sirven
para medir los resultados de un servicio; cualquier forma de medir la productividad
industrial lleva a engao si se aplica a las empresas de servicios. No obstante, los
acadmicos, los funcionarios encargados de elaborar las estadsticas publicas y
los consultores de direccin dedican demasiados esfuerzos al diseo, la
depuracin y la aplicacin de tales medidas.(47)
La productividad del sector servicios se basa en la forma en que una organizacin
de servicios puede mejorar su eficiencia a la hora de atender a sus clientes. Un
bajo coste, una calidad superior y una a tendn especial al servicio garantizan una
elevada productividad, que se refleja en unos mrgenes operativos
permanentemente altos o crecientes. No hay duda de que existen diversos
mtodos eficaces para determinar y controlar la productividad de ciertos servicios,
incluyen-do el de ventas por empleado o el de valor aadido por empleado, que es
la diferencia entre el valor en dlares de las ventas o ingresos y el valor en dlares
de los bienes y servicios adquiridos para generar tales ingresos. (48)
46() WERTHER William B. Jr. y HEITH Davis. ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS 4 edicin, Ed. Mc. Graw
Hill (1998)
Colombia, 2001.
50
2.3.3. Actividad especializada

Generalmente se acepta que una profesin es una actividad especializada del
trabajo dentro de la sociedad, y a la persona que la realiza se le denomina:
profesional. Se refiere a menudo especficamente a una facultad, o capacidad
adquirida tras un aprendizaje que puede estar relacionado a los campos que
requieren estudios de:
1. Formacin Profesional donde se adquieren los conocimientos especializados
respectivos para ejercer una ocupacin u oficio.
2. Estudios universitarios, Postgrado o licenciatura, tales como la psicologa,
derecho, medicina, enfermera, arquitectura, contadura o la ingeniera. (49)
2.4.
PROCESO
2.4.1. Anlisis de datos

Una vez concluidas las etapas de coleccin y procesamiento de datos se inicia
con una de las ms importantes fases de una investigacin: el anlisis de datos.
En esta etapa se determina como analizar los datos y que herramientas de
anlisis estadstico son adecuadas para ste propsito. El tipo de anlisis de los
datos depende al menos de los siguientes factores.
a) El nivel de medicin de las variables (los niveles de medicin fueron explicados
en la seccin 2.4 del captulo II).
b) El tipo de hiptesis formulada (ver seccin 2.2, captulo II).
c) El diseo de investigacin utilizado indica el tipo de anlisis requerido para la
comprobacin de hiptesis.
El anlisis de datos es el precedente para la actividad de interpretacin. La
interpretacin se realiza en trminos de los resultados de la investigacin. Esta
actividad consiste en establecer inferencias sobre las relaciones entre las
variables estudiadas para extraer conclusiones y recomendaciones (Kerlinger,
1982). La interpretacin se realiza en dos etapas:
a) Interpretacin de las relaciones entre las variables y los datos que las sustentan
con fundamento en algn nivel de significancia estadstica.
b) Establecer un significado ms amplio de la investigacin, es decir, determinar el
grado de generalizacin de los resultados de la investigacin.
Las dos anteriores etapas se sustentan en el grado de validez y confiabilidad de la
investigacin. Ello implica la capacidad de generalizacin de los resultados
obtenidos. (50)
48() John Dcarden: Cost Accounting Comes to Service Industries, Harvard Business Review, septiembre-octubre 1978,
pags. 132-140. Copyright C> IW8, presidente y micmbros del Harvard College.
49 BOHLANDER, George W., SNELL Scott, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 12. ed. Mxico 2001.
51
Analizar significa establecer categoras, ordenar, manipular y resumir los datos,

(Kerlinger, 1982, p. 96). En esta etapa del proceso de investigacin se procede a
racionalizar los datos colectados a fin de explicar e interpretar las posibles
relaciones que expresan las variables estudiadas.
El diseo de tablas estadsticas permite aplicar tcnicas de anlisis complejas
facilitando este proceso. El anlisis debe expresarse de manera clara y simple
utilizando lgica tanto inductiva como deductiva.
Los resultados de una investigacin basados en datos mustrales requieren de
una aproximacin al verdadero valor de la poblacin (Zorrilla, 1994). Para lograr lo
anterior se requiere de una serie de tcnicas estadsticas. Estas tcnicas se
derivan tanto de la estadstica paramtrica como de la estadstica no paramtrica.
La primera tiene como supuestos que la poblacin estudiada posee una
distribucin normal y que los datos obtenidos se midieron en una escala de
intervalo y de razn. La segunda no establece supuestos acerca de la distribucin
de la poblacin sin embargo requiere que las variables estudiadas se midan a
nivel nominal u ordinal (ver Weiers, 1993).
Las tablas diseadas para el anlisis de datos se incluyen en el reporte final y
pueden ser tiles para analizar una o ms variables. En virtud de ste ltimo
criterio el anlisis de datos puede ser univariado, bivariado o trivariado
dependiendo de la cantidad de variables que se analizan. (51)
2.4.2. Accin de Intervencin
Para el individuo
El entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica mas antigua del DO. Los
grupos se denominan T-Groups (grupos de entrenamiento), conformados
por cerca de diez participantes orientados por un Iider entrenado para
aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales.
El laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial transitoria,
estructurada de acuerdo con los requerimientos de aprendizaje de los
participantes. El termino laboratorio es intencional y significa que el
entrenamiento se I leva a cabo en una comunidad dedicada a apoyar el
cambio y el aprendizaje experimental. Se inventan y prueban nuevos
estndares de comportamiento en un clima que favorece el cambio y
donde los participantes estn protegidos de las consecuencias practicas de
la accin innovadora. La parte central de esa especie de entrenamiento es
una innovacin educacional llamada T-Group, grupo no estructurado en el
cual los individuos participan como aprendices.
Para dos o mas personas
Anlisis transaccional EI anlisis transaccional (AT) es una tcnica que
busca el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. Las relaciones
interpersonales implican transaccin, que es cualquier forma de
comunicacin, mensaje o relacin con los dems. El AT es una tcnica
52
adecuada para individuos, no para grupos, pues se concentra en el estilo y

el contenido de las comunicaciones entre las personas. Esta tcnica
ensea a las personas a enviar mensajes claros y giles, y a dar
respuestas naturales y razonables, reduciendo los hbitos destructivas de
la comunicacin - los denominados "juegos"- en que la intencin o el total
significado de las palabras permanece oculto. Se busca que las personas
reconpezan el contexto de sus comunicaciones para que estas se tornen
mas abiertas y honestas, y dirijan mejor sus mensajes. En el AT se estudian
los estados del yo (las tres posiciones tpicas del ego en las relaciones con
los dems: adulto, padre o hijo), las transacciones (formas de relacin
paralelas, cruzadas o bloqueadas), [os estmulos y respuestas
(palmaditas), as como las posiciones de vida (actitudes que las personas
expresan en su visin del mundo: no estoy bien-usted esta bien, no estoy
bien-usted no esta bien, estoy bien-usted no esta bien, y estoy bien-usted
esta bien).52
Para equipos o grupos
Consultorio, de procesos. En esta tcnica, cada equipo es coordinado por
un consultor en procesos humanos y de informacin, quien acta como
tercero. Su coordinacin permite intervenciones en el equipo para
sensibilizarlo mas respecto de sus procesos internos de establecimiento de
metas y objetivos, de sus sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones,
participacin, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros
del equipo para ayudarlos a comprender la dinmica de sus relaciones de
trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que emplean en el trabajo
conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnostico y las habilidades de
solucion de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia mediante
la cooperacin e integracin.( )
53
2.2.4. MARCO CONCEPTUAL
Chiavenato Idalberto seala lo sguiente Cuando se habla de Administracin de

Recursos Humanos, se toma como referencia la administraci6n de las personas
que participan en las organizaciones, en las cuales desempean determinados
roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en
organizaciones. La produccin de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo
personas que trabajen aisladas. Cuanto mas industrializada sea la socie-
53() Eric Berne, Jogos da vida, Rio de Janeiro, Artenova, 1973. Vcase tambien Thomas A. Harris, Eu estou OK, voce esta
OK, Rio de Janeiro, Arte Nova, 1973,
53
BOHLANDER, George W seala lo sguente Para trabajar con las personas en

forma efectiva es necesario comprender el comportamiento humano y tener
conocimientos sobre los diversos sistemas y practicas disponibles que pueden
ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada. Al mismo tiempo, es
necesario estar al corriente de aspectos econmicos, tecnolgicos, sociales y
legales que faciliten o restrinjan los esfuerzos para alcanzar metas
organizacionales.
PARDO Jos Luis, seala lo siguiente... Los gerentes quieren estar seguros de
que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros
tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las
organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo analizamos de manera
holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las
relaciones personas-organizacin deben verse como un todo, tenindose como
entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin
administrativa. l
WAYNE R., Mondy seala lo siguiente Dentro de los aspectos que comprende
la administracin de personal, uno de los ms importantes es, sin duda, el cuidado
de la vida, la integridad y la salud del trabajador. A primera vista destaca su
importancia en el trabajo fabril; es indiscutible que dentro del mismo, los riesgos
son mayores; pero no lo es menos que, an dentro del trabajo de oficina y del
mismo trabajo administrativo, pueden producirse determinados elementos que
daan la salud del empleado o del jefe.
WERTHER, Jr seala lo siguiente Es el proceso de ayudar a los empleados a

alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que
cubra sus necesidades y las de su organizacin.
KILMANN Ralph seala lo siguiente el modelo de "cambio de sistema total",

en el que hay cinco pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar
problemas, (3) programar las "trayectorias", (4) poner en prctica las "trayectorias"
y (5) evaluar los resultados. La programacin y puesta en prctica de las
"trayectorias" implica una intervencin en cinco puntos de ventaja crticos que se
encuentran en todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma
apropiada, hacen que la organizacin tenga xito.
ROBBINS Stephen P seala lo siguiente El comportamiento organizacional

tambien se interesa en la satisfaccin en el trabajo, que es una actitud. Los
gerentes deben preocuparse por la satisfacci6n de sus empleados con sus
puestos por tres razones. Primera, es posible que haya un vnculo entre
satisfaccin y productividad. Segunda, la satisfacci6n se relaciona negativamente
con el ausentismo y la rotaci6n. Por ultimo, puede argumentarse que los gerentes
tienen la responsabilidad humanista de brindar a sus empleados puestos
estimulantes, intrnsecamente remuneradora y satisfactoria.
KREPS Gary seala lo siguiente En este sentido, el concepto organizar est

referido al proceso continuo mediante el cual se realizan actividades planificadas,
coordinadas, dirigidas y evaluadas entre los individuos y entre los grupos para la
obtencin de objetivos comunes. Como veremos en este documento, LA
COMUNICACIN es el factor que hace posible que los seres humanos nos
pongamos de acuerdo sobre los objetivos a lograr y sobre las diversas
modalidades de accin que nos lleven a obtenerlos; y consecuentemente, a
conseguir las metas establecidas.
54
2.3. FINALIDAD Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

2.3.1. FINALIDAD E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
La presente investigacin tiene los siguientes propsitos:
- Realizar un diagnostico para mejorar la esttica de las ventajas

competitivas.
- Proponer un sistema de control para mejorar la calidad de ventas.
- Evaluar como contribuye la ventaja competitiva en la empresa con el
propsito de mejorar la conducta de compra.
- Contribuir al mayor desarrollo cientfico y abrir nuevos horizontes de
utilidad para los funcionarios de la empresa.
2.3.2. OBJETIVO GENERAL
Determinar como la ventaja competitiva influye en la conducta de

compra del consumidor de la empresa Tiendas Efe
2.3.3. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar la comunicacin para determinar el nivel de influencia en el

desarrollo organizacional.
Analizar como el desempeo, el desarrollo, el reclutamiento y la

seleccin influyen en el desarrollo organizacional.
Analizar los recursos humanos para determinar el nivel de influencia

en el comportamiento organizacional y en recoleccin de datos.
Analizar los recursos humanos para determinar el nivel de influencia

en complejidad proceso y diferenciacin.
2.4. HIPOTESIS Y VARIABLES

2.4.1. HIPOTESIS GENERAL
Los recursos humanos contribuyen en el desarrollo organizacional de la

empresa Efe
2.4.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS
55
La comunicacin
organizacional.
El desempeo, el desarrollo, el reclutamiento y la seleccin son factores

que influyen en el desarrollo organizacional.
Los recursos humanos influyen en el comportamiento organizacional y

recoleccin de datos.
Los recursos humanos influyen en la complejidad, proceso y

diferenciacin.
es
un
factor
que
influye
en
el
desarrollo
2.4.3. VARIABLES
A) IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES
VARIABLES INDEPENDIENTE (V1):
Recursos Humanos
VARIABLES DEPENDIENTE (V2):
Desarrollo organizacional
B) OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
56
2.5. DESCRIPCION DEL METODO Y DISEO

2.5.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION
De acuerdo al estudio la investigacin, por su nivel caracterstico, es

analtica y explicativa. Porque el estudio de investigacin, rene los
requisitos para una investigacin aplicada, en razn, que se uso
conocimientos de las Ciencias Administrativas, a fin de aplicar dichos
conocimientos en los recursos humanos, para demostrar cmo influye en
desarrollo organizacional de la empresa Tiendas Efe.
2.5.2. DISEO ESPECIFICO
El diseo experimental es una tcnica estadstica que permite identificar y
cuantificar las causas de un efecto dentro de un estudio experimental. En un
diseo experimental se manipulan deliberadamente una o ms variables,
vinculadas a las causas, para medir el efecto que tienen en otra variable de
inters. El diseo experimental prescribe una serie de pautas relativas qu
variables hay manipular, de qu manera, cuntas veces hay que repetir el
57
experimento y en qu orden para poder establecer con un grado de confianza

predefinido la necesidad de una presunta relacin de causa-efecto.
Observacin
Planteamiento del problema de investigacin
Hiptesis: hiptesis nula (Ho) e hiptesis alterna
Mtodo (incluye la eleccin de los sujetos, para la conformacin de la muestra; el
procedimiento a seguir, es decir, el tratamiento a aplicar a los sujetos; las
variables consideradas: variable dependiente, variable independiente, variables
extraas)
Resultados: aqu se describen cules fueron las relaciones observadas entre las
variables (si los valores de la variable independiente realmente influyeron
significativamente sobre los de la variable dependiente, si hubo tantas variables
extraas como se pensaba o si surgieron otras), para lo cual se aaden a dicha
descripcin tanto grficas (de barras, de pastel, etc.) como cuadros.
Conclusiones
2.6. POBLACION, MUESTRA Y TECNICAS DE INVESTIGACION

2.6.1. POBLACION Y MUESTRA
A) POBLACION: La poblacin de esta investigacin est conformada

por 17 trabajadores las cuales prestan servicios a la empresa.
Habiendo sido seleccionadas por la naturaleza de su actividad y
por su inters en aplicar la tcnica de participacin de mercado.
o Poblacin (w): 17
o Poblacin clientes:
B) MUESTRA: La muestra utilizada en los recursos humanos
encargados de promocionar el producto en la presente
investigacin, est conformada por el personal de la tienda Efe.
Siendo dicha muestra el orden de 17 trabajadoras
n = 17
2.6.2. TECNICAS DE INVESTIGACION
TECNICAS: Las principales tcnicas que se utilizar en la

investigacin son:
Encuestas
Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a una muestra representativa de la poblacin o
instituciones, con el fin de conocer estados de opinin o hechos
especficos. Se colocara en la hoja de anexos
Dialogo de grupo
58
Tcnica de investigacin para obtener informacin

mediante el dialogo entre personas de una empresa
jurdica.
INSTRUMENTOS: Los principales instrumentos que se
aplicarn en las tcnicas son:
Gua de anlisis documental
2.7. PRESENTACION DEL INFORME FINAL
La estructura del informe final de la investigacin se estructurara bajo el

siguiente modelo.
INTRODUCCION
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO TEORICO
CAPITULO II: EL PROBLEMA
2.1. El Problema de las investigaciones
2.2. La Hiptesis y las Variables
2.3. Fines y Objetivos de la investigacin
CAPITULO III: METODOLOGIA
3.1. Mtodo y Diseo
3.2. Poblacin y Muestra
3.3. Tcnicas e instrumentos de la investigacin
CAPITULO IV: PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADO
CAPITULO V: CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
59
3. ADMINISTRACION DE PROYECTO
3.1. PROGRAMACION
TIEMPO MESES
N
ACTIVIDADES
Septiembre
1
1
2
Formulacin de aprobacin del

proyecto
Organizacin e Implementacin
del Proyecto
Ejecucin del proyecto
3.1. Reajuste del proyecto
3.2. Elaboracin y validacin de
Instrumentos
3.3. Administracin de
Instrumentos
3.4. Anlisis e Interpretacin
Informe
4.1. Reportes parciales de avance
4.2. Elaboracin del reporte final
por escrito
Presentacin del Informe final
Sustentacin
Octubre
4
Noviembre
4
Diciembre
4
X
X
X
X
X
X
X
X
3.2. PRESUPUESTO
60
DESCRIPCION
01
02
03
Recursos Humanos
Docente Investigador
Estadstico
Secretaria
MATERIALES
Papel bond A4 x80 G.
Lapiceros Faber Castell - Negro
Lapiceros Faber Castell Rojo
Lpiz con borrador
Borrador mixto
Cuaderno de 100 hojas
cuadriculado
Libros para investigar
SERVICIOS
Equipos de computacin
Equipos de comunicacin
Copias fotostticas
UNIDAD
MEDIDA
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO S/.
COSTO
TOTAL S/.
MES
MES
MES
1
1
1
325.00
325.00
300.00
570.00
570.00
550.00
MLL
UND
UND
UND
UND
UND
2
12
12
10
3
2
0.10
1.20
1.20
1.50
0.50
2.20
0.30
UND
21
---
4.40
---
MES
MES
UND
1
1
71
1800.00
150.00
0.10
3600.00
300.00
7.10
Total costo del proyecto de la

tesis
61
14.40
14.40
15.00
1.50
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS,

5ta edicin, Ed. Nomos S.A., Santa fe de bogota Colombia, 2001.
BOHLANDER, George W., SNELL Scott, ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS, 12. ed. Mxico 2001.
ALLES, Martha Alicia. DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS - GESTION

POR COMPETENCIA, 1 edicin, Ed.Granica S.A. Buenos aires Argentina,
2005
VALLE CABRERA, R., (1995). LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS

RECURSOS HUMANOS. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, Buenos
Aires 1995.
WENDELL FRENCH. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 4 edicin.

Ed. Houghton Mifflin Company 1997
WERTHER William B. Jr. y HEITH Davis. ADMINISTRACIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS 4 edicin, Ed. Mc. Graw Hill (1998)
ROBBINS Stephen P., FUNDAMENTOS DE COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL, 5 edicion, Ed. Prentice Hall. Mxico (1998)
KREPS Gary. LA COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES, 2da

edicin. Ed. Addison Wesley Iberoamericana (1995)
Eric Berne, Jogos da vida, Ri de Janeiro, Artenova, 1973. Vase tambin

Thomas A. Harris, EU estou OK, voce esta OK, Ri de Janeiro, Arte Nova,
1973,
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos.

Mxico 1997.
WERTHER, Jr y DAVIS, Keith. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y

RECURSOS HUMANOS. 5 Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 2000.
http://www.wikilearning.com/laadministracionderrhhen
lanuevasociedadempresarial-wkccp-15947-14.htm.
62
ngel, J. (2006): Desarrollo Humano Sustentable. Disponible en

http://www.revistafuturos.info/boletin_8/camp_pymes.htm?
gclid=CKCgk7n51YgCFRJuUAodxUoZRQ
ngel, J. (2006): Desarrollo Humano Sustentable. Disponible en

http://www.revistafuturos.info/boletin_8/camp_pymes.htm?
gclid=CKCgk7n51YgCFRJuUAodxUoZRQ
Beer, M. et al. (1989): Gestin de Recursos Humanos. Texto y Casos. Ed.

Ministerio del Trabajo, Madrid.
http://www.monografias.com/trabajos66/ausentismo-empresas/ausentismoempresas2.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/recoleccion-datos/recolecciondatos.shtml
http://www.slideshare.net/Multimediayury/recoleccion-de-datos-1845371
63
ANEXOS:
ENCUESTA
1.
Seale Ud. Si los Medios de comunicacin tiene relacin con los servicios de
pedidos de producto en la empresa tiendas Efe?
a) Poca
b) Nada
c) Bastante
d) Mucha
e) Notable
2. Diga Ud. Si la Capacitacin del personal contribuye en la Satisfaccin en el

trabajo del empleado?
a) Poco
b) A veces
c) Normalmente d) Con frecuencia e) Siempre
3. Cree Ud. Que la participacin de los recursos humanos ayuda en las acciones
de intervencin en el proceso del desarrollo organizacional?
a) Poca
b) Nada
c) Habitualmente
d) Con frecuencia
e) Regular
4. Piensa Ud. Que la contribucin del personal es necesaria para la produccin

en el proceso del desarrollo organizacional?
a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdo c) Indeciso
d) en desacuerdo
e) a veces
5. Seale Ud. Si el reclutamiento interno va de acuerdo con en el anlisis de datos
de la empresa en el proceso de seleccin?
a) Si
b) Nada
c) Bastante
d) Mucha
e) Notable
6. Diga Ud. si el proceso de comparacin es determinante para la elaboracin de

funciones del Desarrollo Organizacional?
a) Poca
b) Nada
c) Habitualmente
d) Con frecuencia
e) Regular
7. Seale si reclutamiento externo contribuye para designar cargos en las

funciones jerarquizadas?
a) Poco
b) A veces
8. Cree Ud. que la entrevista de seleccin contribuye en el anlisis de datos del

trabajador?
a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdo c) Indeciso
d) en desacuerdo
e) a veces
9. Cree Ud. que la evolucin de desempeo ayuda en el comportamiento
organizacional?
a) Poco
b) A veces
64
10. Diga Ud. si el reclutamiento mixto ayuda en la diferenciacin interna de la

empresa?
a) SI
b) NO
11. Seale si la supervisin del personal contribuye en la evaluacin del

desempeo de la empresa?
a) Poco
b) A veces
12. Seale si las estrategias contribuyen en la elaboracin de funciones dentro de

la empresa?
a) SI
b) NO
13. Diga Ud. si la entrevista de seleccin ayuda en el desempeo laboral del

trabajador?
a) Poco
b) A veces
14. Seale si la capacitacin contribuyen para el desarrollo de las actividades

especializadas de la empresa?
a) Si
b) Nada
c) Bastante
d) Mucha
e) Notable
15. Seale si el reclutamiento de personal influye en la seleccin para acupar un

puesto de trabajo en la empresa?
a) Poco
b) A veces
16. Cree Ud. que en entrevista de seleccin contribuye para determinar la

disciplina del trabajador?
a) Si
b) Nada
c) Bastante
d) Mucho
17. Piensa Ud.? Que la capacitacin contribuye como estrategias en el desarrollo

organizacional?
a) Poco
b) A veces
18. Seale si la supervisin ayuda para la diferenciacin interna de la empresa en

su desarrollo?
a) Poco
b) A veces
19. Seale si los medios de comunicacin contribuyen a la empresa como

estrategia de desarrollo?
a) SI
b) NO
65

Nueva de Tiendas Efe

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Nueva de Tiendas Efe

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Nueva de Tiendas Efe

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TITULO: LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO

ELABORADO POR: RAFAEL ANGEL NATIVIDAD RAMOS

DOCENTE: OSCAR CRUZ CRUZ

CHIMBOTE OCTUBRE DEL 2009

1.1. NUMERO DE REGISTRO

LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE

1.3. AREA DE INVESTIGACION

1.4. AUTOR DEL PROYECTO

NATIVIDAD RAMOS Rafael Angel

Oscar Cruz Cruz

1.6. FECHA DE PRESENTACION

Jean Pal Gerencia y Planeacin Estratgica, Editorial NORMA S.A.

2.1.2. ANTECEDENTES TEORICOS

4() (Thomas G. Cummings, Christopher G. Worley)

2.1.3. DEFINICION DEL PROBLEMA

En que medida los recursos humanos influyen en el desarrollo organizacional

2.2. FUNDAMENTACION TEORICA DE LA INVESTIGACION

5() Alaya, S. (2005): La administracin de RR HH en la nueva sociedad empresarial. Disponible en:

6() ngel, J. (2006): Desarrollo Humano Sustentable. Disponible en

con sus necesidades, motivaciones, aspiraciones e intencionalidades individuales, que

Recursos humano. Personas que ingresan, permanecen y participan en la

El carcter multivariado de la Administracin de Recursos Humanos

montados en la matriz, ajustndolos a las necesidades de la fbrica o unidad

alcanzar mutuamente la mejor forma de arreglo organizacional. Tambin suele

Subsistema de alimentacin de recursos humanos.

En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:

Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo

En cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, de salud, de

Las polticas y los programas de recursos humanos varan enormemente en cuanto a

Antecedentes histricos de la organizacin

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a su

Poltica de provisin de Recursos Humanos:

4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos

Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y reciclaje constantes de

5. Polticas de control de los Recursos Humanos:

Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos

Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy

La ARH consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la

Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organizacin entera.

El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de

necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese aumento y

El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a

Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias,

El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en

Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma

Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son

Dificultades bsicas de la ARH

Las dificultades bsicas de la ARH son:

La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es

Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin

El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre

La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de

Determinacin de las causas de Rotacin de Personal

La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de

Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y demanda

Generalmente en la entrevista de desvinculacin, las informaciones recogidas se