Competencias de Emprendedores

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas
Pag. 1
Un sistema para su diagnstico y desarrollo G. Neugovsen
Las competencias emprendedoras en las

Industrias Culturales y Creativas
Un sistema para su diagnstico y
fortalecimiento
Autor: Magister Gerardo D. Neugovsen

Pag. 2
ABSTRACT
Este trabajo presenta las caractersticas de un instrumento de investigacin
y de diagnstico desarrollado para identificar las competencias
emprendedoras en personas que lideran micro, pequeas y medianas
empresas (MiPyMes) en el campo de las Industrias Culturales y Creativas,
as como los modelos de negocio implementados. La cultura y la creatividad
estn en condiciones de generar riqueza material y econmica pero los
mecanismos que posibilitan estos resultados son poco comprendidos an.
Tampoco es conocido en detalle el modo en que los y las emprendedores/as
disean e implementan los dispositivos para generar y capturar valor. Se
trata de un sector que, junto a los tradicionales valores que lo caracterizan
relacionados con la tradicin, la consolidacin de las identidades, de la
memoria histrica, del esparcimiento y de la pertenencia, colabora de
manera activa con la disminucin de patologas sociales tales como la
violencia, la exclusin, el desempleo y la pauperizacin espiritual y material
de nuestras sociedades. Todo este conjunto posee niveles de complejidad
conceptual y operativa que lo diferencia de los mbitos emprendedores
tradicionales. Esta actividad an no cuenta con el reconocimiento y la
jerarquizacin correspondientes a lo cual se suman los prejuicios infundados
acerca de que la cultura (y ms an la creatividad) no son mbitos
rentables, siendo que las cifras en todo el mundo demuestran lo contrario.
Urge entonces comprender quines son, profesionalmente hablando, las
personas que asumen el riesgo de emprender sobre base cultural y/o
creativa.
ENGLISH ABSTRACT
This paper presents the characteristics of a research and diagnostic
instrument, which is developed to identify entrepreneurial competencies at
people who are leading micro, small and medium enterprises (MSMEs) in the
field of Cultural and Creative Industries. It also allows to identify the
business models implemented. Culture and creativity are able to generate
economic and material wealth but the mechanisms that enable these
outcomes are still poorly understood. It is also not known in detail the way in
which those entrepreneurs generate and capture value. This is a sector
which creates values related to tradition, the consolidation of identity,
historical memory, entertainment and membership, and colaborates actively
with the decline of social pathologies such as violence, exclusion,
unemployment and the spiritual and material impoverishment of our
societies. This whole concept has levels of conceptual and operational
complexity that differentiates it from traditional entrepreneurship. Finally,
this activity does not yet have the recognition and recognition it deserves.
The unfounded prejudice that states thar culture (and also creativity) are not
profitable areas, contrasts strongly with the worldwide figures that shows
the economic relevance of the sector. It is urgent that we understand who

Pag. 3
they are, professionally speaking: those persons which assume the

entrepreneurial risk at the Creative and Cultural Industries.

Pag. 4
INDICE

Pag. 5
Captulo 1
Captulo 2
Captulo 3
Cultura y negocios: Una tradicin no reconocida
Generar riqueza a partir de los intangibles
Las Industrias Culturales y Creativas (ICC) como fuente de (auto) empleo
Los emprendedores de la cultura y de la creatividad
Acerca del mtodo y del proceso
Lo que esta metodologa no pretende ser
El universo investigado: criterios de seleccin
La herramienta de diagnstico y deteccin de competencias: antecedentes y marco terico
Qu se busca detectar?: Motivaciones Estrategias Competencias Modelo de negocios
Motivaciones:
Estrategias
10
Competencias
12
El modelo de negocios
14
Plan de configuracin
14
La entrevista en profundidad
14
Los resultados y conclusiones preliminares
15
Acerca de las fronteras y los dilemas ticos del emprendedurismo cultural
15
Cambio de enfoque de la investigacin: hacia nuevas tipologas
16
La generacin de valor
16
Los productos que genera el instrumento
16
Acerca de las estrategias
18
Conclusiones finales
20
Siguientes pasos
21
Bibliografa
21

Pag. 6
Captulo 1
Cultura y negocios: Una tradicin no reconocida
Es el fenmeno del emprendimiento cultural orientado al mercado un
fenmeno nuevo? La historia del arte demuestra que, tal como lo indica el
experto holands Giep Hagoort (Hagoort, 2000) Mucho antes de que la
gestin empresarial general (management) fuera abordada de manera
cientfica, el emprendedurismo cultural era una prctica establecida. () No
podemos olvidar a los artistas del Renacimiento europeo tales como el
multifactico Leonardo da Vinci; el actor, dramaturgo y productor teatral
William Shakespeare y el pintor flamenco y propietario de una fbrica de
arte bien organizada, como lo fue Pieter Paul Rubens. Todos ellos supieron
combinar ideas artsticas con la percepcin de oportunidades econmicas y
demostraron que el emprendedurismo cultural es una parte natural del
mundo artstico y cultural. En otras palabras, los conocimientos y
habilidades vinculadas con la capacidad de generar valor econmico a partir
del acto cultural y creativo son inherentes a la actividad y poseen una larga
trayectoria que es necesaria considerar y rescatar. A pesar de estas
tradiciones, uno de los padecimientos crnicos del sector siempre ha estado
relacionado con su conflictiva relacin con el dinero y su manejo. Cmo
hacen y qu se puede aprender de aquellos emprendedores que, sin llegar a
entrar en la categora de las grandes multinacionales de la msica o del
video, logran vivir dignamente de su produccin creativa y cultural? Y ms
an: por qu es relevante este tema en un momento en el que asistimos a
importantes transformaciones en el sistema econmico mundial?
Generar riqueza a partir de los intangibles
La Conferencia de Naciones Unidas sobre Desarrollo y Comercio (UNCTAD)
publica en el ao 2008 un informe que se actualiza regularmente
denominado Informe sobre Economa Creativa 2008 (UNCTAD, 2008)
donde plantea que: () ha llegado el tiempo de ir ms all de la economa
y buscar una aproximacin ms holstica al tema del desarrollo,
considerando las diferentes identidades culturales, las aspiraciones
econmicas locales, las disparidades sociales y las diferencias
tecnolgicas. Se enuncia as el profundo cambio paradigmtico que
estamos viviendo desde la Era Industrial hacia la Era del Conocimiento, en
donde los recursos materiales dejan de ser la principal fuente de riqueza
econmica para poner en valor intangibles tales como la creatividad y el
conocimiento y en donde la cultura se convierte en actor principal de los
temas de desarrollo y bienestar social. Este cambio, para el cual la
Economa tradicional an no cuenta con herramientas adecuadas para su
comprensin y anlisis, desafa conceptos centrales de los modelos
econmicos existentes, en tanto la materia prima tradicional, de base
material, pierde valor con su uso, los recursos no materiales, por su parte, al

Pag. 7
decir del economista chileno Manfred Max Neef, slo pierden valor en la
medida que no sean utilizados (Max-Neef, 1991).
Las Industrias Culturales y Creativas (ICC) como fuente de (auto)
empleo
Asistimos a la consolidacin de la actividad productiva en el campo cultural
y creativo bajo la denominacin genrica de Industrias Culturales y
Creativas. Si bien no se ha llegado an a un consenso en cuanto a las
fronteras de este sector, los especialistas acuerdan en reconocer a la cultura
y la creatividad como motores de los nuevos desarrollos econmicos. Las
Industrias Creativas demuestran que las fuentes de riqueza basadas en la
creatividad y el conocimiento pueden ser ilimitadas y abren las puertas para
nuevos caminos de produccin y comercializacin de servicios y productos.
Las modernas tecnologas de comunicacin refuerzan esta afirmacin,
creando condiciones favorables para que estos procesos puedan ocurrir.
Nuevos modos de (auto) empleo y de asociatividad empresarial toman
forma, trastocando incluso los modelos tradicionales de financiamiento. El
denominado crowdfunding o fondeo a partir de multitudes, en donde el
pblico seguidor de un grupo musical o de ciertos autores aporta el capital
financiero necesario a partir de adquirir partes o acciones de la futura
produccin, permite encontrar caminos alternativos y factibles que adems
rompen con los monopolios existentes en estos mbitos. De acuerdo al
informe BASCAP de la Unin Europea (BASCAP, 2010), la facturacin anual
de las Industrias Creativas en la Europa 27 corresponde a 862 billones de
euros en el ao 2008, representando el 6,9% del PBI regional y gener 14,4
millones de empleos, equivalente al 6,5% del total de empleos en el viejo
continente. En Latinoamrica, especialmente en pases como Brasil, Chile,
Argentina, Colombia y Mxico, el peso de estas Industrias en las economas
nacionales es cada da mayor. La tendencia es creciente, como es creciente
tambin la necesidad por comprender y manejar adecuadamente los
mecanismos productivos y comerciales vinculados.
Los emprendedores de la cultura y de la creatividad
Las Industrias Creativas en todo el mundo estn compuestas por MiPyMes
lideradas por emprendedores, que responden al concepto definido por A.
Schumpeter: son innovadores que implementan cambios en una economa
al introducir nuevos productos o mtodos de produccin. En esta visin, los
emprendedores son elementos disruptivos que plantean la llegada de
nuevas eras en los mecanismos econmicos vigentes (Schumpeter, 1934).
Sin embargo, y a pesar de todos estos datos y de la evidencia de que este
es uno de los sectores de mayor proyeccin y crecimiento, el informe
europeo
The
Economy
Of
Culture
In
Europe
rapport,
2006
((http://www.keanet.eu/ecoculture/studynew.pdf) plantea: el papel del
sector cultural y creativo dentro del contexto productivo europeo es

Pag. 8
ampliamente ignorado y demuestra la falta de uniformidad en los criterios

de anlisis as como en las definiciones del sector. Este cmulo de
elementos llev al autor a desarrollar un instrumento de diagnstico,
producto de ms de diez aos de investigacin que busca dar respuesta a
los siguientes interrogantes:
Cules son las estrategias que llevan adelante los emprendedores de las
Industrias Creativas y Culturales para disear e implementar sus modelos
de negocios? Cules son las principales motivaciones, tanto para iniciar
como para sostener un emprendimiento de estas caractersticas? Cules
son las principales competencias desarrolladas en la prctica y cmo
impactan en la sostenibilidad del emprendimiento en el mediano y largo
plazo? Es posible identificar tipologas que faciliten la identificacin de
perfiles emprendedores propios del sector? Cules son las principales
tensiones con las que deben convivir estos emprendedores y cmo afectan
los procesos de toma de decisiones?
Este instrumento tiene finalmente como objetivos:
a) proveer informacin significativa para especialistas y para el sector
educativo y de formacin profesional que permita mejorar los desempeos
actuales y formar personas en perfiles especficos para esta actividad en la
actualidad y en el futuro.
b) Generar
polticas y
actividad y
faciliten la
existentes.
informacin til para decisores polticos y responsables de

desarrollo local que comprendan la potencialidad de esta
estn comprometidos con la creacin de condiciones que
creacin de nuevos emprendimientos y fortalezcan los
c) Colaborar con la construccin de argumentos slidos orientados al mundo

financiero, siempre reticente respecto de las posibilidades econmicas de
este sector.
d) Ofrecer un nuevo y refrescante abordaje de la temtica dirigido a los
emprendedores y actores directos del sector.
Acerca del mtodo y del proceso
Una condicin para el desarrollo de esta herramienta fue lograr cuantificar
lo cualitativo. Esto llev a disear un instrumento que permitiera capturar
las opiniones subjetivas de los entrevistados en un formato que pudiera ser
posteriormente cuantificado con fines estadsticos y de comparacin tanto
entre emprendedores as como entre sectores y/o regiones. Para desarrollar
esta metodologa la primera etapa de esta investigacin fue alojada en la
Fundacin COPPLA de Argentina, bajo el rea educativa y de investigacin
denominada Tikal Ideas. Para este fin se obtuvo apoyo financiero del

Pag. 9
Convenio Andrs Bello, entidad iberoamericana con sede en Bogot,

Colombia, dedicada a la educacin, la cultura y la ciencia; del Instituto
Universitario ESEADE de Buenos Aires, y el aval acadmico de la Faculty of
Economy and Arts de la Universidad HKU de Holanda. En el ao 2009, este
trabajo obtuvo el primer premio del concurso Estmulo a la
Empresarialidad financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo BID
a travs del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y realizado por la
Fundacin Empresa Global de Argentina. Un primer abstract de la
metodologa fue publicado en el libro Creative Industries, a colourful fabric,
editado por la Faculty of Economy and Arts de la Universidad HKU de
Holanda en el ao 2009.
Lo que esta metodologa no pretende ser
La bsqueda no se orienta hacia la definicin de modelos de xito o un
recetario paso a paso respecto de cmo gerenciar un emprendimiento de
estas caractersticas. El sentido epistemolgico buscado con este desarrollo
se orienta a comprender cmo estos emprendedores construyen sus
cuerpos de saberes, tomando en cuenta las particularidades locales, las
tradiciones y los contextos. Se pretende as evitar que estas prcticas se
conviertan en la ilusin de una burbuja salvadora o de una tendencia de
moda a la luz de las actuales coyunturas econmicas mundiales. El autor
considera que la mejor comprensin de estas prcticas pueden conducir a la
consolidacin y mejora de modelos superadores de las difciles situaciones
econmicas en las que viven habitualmente los creadores y emprendedores
del sector y, expandiendo de manera responsable las conclusiones que
surgen de estos trabajos, lograr generar mayor bienestar a amplios sectores
de la sociedad, generando (auto) empleo, cohesin social, disminucin de
los ndices de patologas sociales (violencia, exclusin) y una mayor riqueza
material, cultural y creativa como pueblos. Se busca en suma realizar un
aporte significativo al proceso de maduracin que este sector lleva adelante
desde hace dcadas.

Pag. 10
Captulo 2 - El universo investigado: criterios de seleccin

Para el desarrollo del instrumento se llev adelante una primer investigacin
en accin. Para estos fines, el universo considerado en la primera etapa
deba responder a las siguientes caractersticas:
El emprendimiento deba tener una existencia de al menos tres aos

en el formato actual;
Por cuestiones metodolgicas el emprendimiento deba estar radicado

en la Ciudad de Buenos Aires.
No se consideraron los aspectos financieros para seleccionar a los

emprendimientos, por entender que en este segmento la informalidad
en el manejo contable es elevada y estos datos no son
necesariamente significativos para la comprensin de las
competencias analizadas. Los datos fueron relevados segn
declaraciones de los emprendedores a fines estadsticos, sin posterior
validacin o auditora.
El emprendedor y su emprendimiento deban tener una actividad

relevante (ser reconocidos por pares o por otras instancias, poseer
una cartera de clientes demostrable y relevante, haber logrado
posicionar una marca o nombre, ser innovadores en alguno de los
procesos, productos o servicios involucrados, haber obtenido premios
o financiamiento externo).
Tener una clara actitud emprendedora en trminos de perseverancia,

visin, misin, bsqueda de la sostenibilidad, innovacin, desarrollo
de estrategias de crecimiento y actitud optimista ante los desafos y
problemas.
Pertenecer a alguno de los siguientes rubros:
Moda
Diseo (grfico, industrial, arquitectura, otros)
Produccin de espectculos
Editorial
Discogrfica
Nuevas tecnologas
El proceso se realiz en diversas etapas que permitieron ajustar los

instrumentos y mejorar el diseo. En una primera etapa se entrevistaron 8
emprendedores, seguidos de otros 8 totalizando 16 emprendedores.
La herramienta de diagnstico y deteccin de competencias:
antecedentes y marco terico

Pag. 11
La creacin de la herramienta surge de ms de diez aos de investigacin

que realiz el autor, generando modelos que facilitaron la formulacin de
propuestas formativas y de capacitacin. Estos modelos surgen de analizar
el modo en que los gestores culturales y los emprendedores del sector
aprenden a llevar adelante sus emprendimientos. En una anterior
investigacin, el autor modeliz los posibles trayectos que conforman una
posible estructura curricular dependiendo de los resultados buscados
(Neugovsen, 2002). Este modelo se utiliz como base para la formulacin
del presente instrumento de diagnstico. La idea de conectar sobre una
base cientfica motivaciones para emprender, con las estrategias
implementadas y las competencias desarrolladas en el quehacer cotidiano
se inspira en las ideas de Paulo Freire (Freire, 1970) y Chris Argyris (Argyris,
et al, 1985) en relacin al concepto de investigacin en accin. Asimismo el
modelo de dilogo interactivo para la gestin organizacional desarrollado en
su tesis doctoral de Giep Hagoort (Hagoort, 1998) se convirti en una
referencia relevante para establecer las estructuras de captura de
informacin y determinar las categoras y vinculaciones necesarias. Una
primera aproximacin a la realidad emprendedora de las Industrias
Creativas se realiz sobre base de los trabajos de los especialistas
holandeses Giep Hagoort (Hagoort, 2000) y Arjo Klamer (Klamer, 2006).
Ambos coinciden en la nocin de que el emprendedurismo de base creativa
y cultural es mucho ms que agregar conceptos de marketing a la gestin
cultural. Las idea de Chris Bilton (Bilton, 2007) respecto de gerenciar la
creatividad (managing creativity) y la alternancia entre creatividad y
racionalismo en los procesos de gestin empresarial corroboraron
observaciones previas del autor y proveyeron un marco terico sustentable.
A lo cual se aadieron las reflexiones del pensador francs Alain Touraine
sobre los cambios paradigmticos en los cuales nos hallamos sumergidos en
el paso de la sociedad social hacia la sociedad cultural (Touraine, 2006),
lo cual aport un marco filosfico al desarrollo del instrumento de
investigacin.
Qu se busca detectar?: Motivaciones Estrategias
Competencias Modelo de negocios
El acto emprendedor se encuentra integrado por mltiples elementos a los
cuales, tal como se ha visto, se le aade la complejidad inherente al sector
cultural y creativo. A los fines especficos de este instrumento se decidi
construir el conjunto informacional a partir de detectar cuatro elementos
clave:
Motivaciones:
Las motivaciones constituyen los elementos relacionados con la voluntad y
las actitudes significativas para comenzar un emprendimiento y sostenerlo.
Se vincularon las teoras propuestas por William Gartner (Gartner, 1988)

Pag. 12
sobre motivaciones emprendedoras y los procesos de toma de decisiones,

as como las reflexiones del acadmico holands Arjo Klamer (Klamer, 2006)
sobre emprendedurismo cultural. Segn estos autores el acto
emprendedor es complejo. Es necesario considerar las actividades
efectuadas por el individuo en el proceso, la estructura organizacional y
estrategia del emprendimiento as como el contexto en el cual se lleva a
cabo todo lo anterior. Es la culminacin de un proceso nico y personal, que
est influido por aspectos culturales, econmicos, educativos, sociolgicos y
psicolgicos. La principal motivacin en este sector se vincula con los
contenidos de ndole cultural y creativo, coincidiendo con lo planteado por
Klamer: Todo lo dems, incluido lo econmico, es subsidiario (Klamer,
2006). Debido a que el objetivo principal no es obtener resultados
econmicos-financieros relevantes, estos emprendedores quedan fuera del
foco de la actividad financiera y poltica. Asimismo, para la economa
tradicional, que sigue criterios ortodoxos de interpretacin de la actividad
productiva basada en bienes tangibles, resulta complejo comprender y
medir adecuadamente una actividad en donde sus principales recursos son
de ndole simblica e intangible.
El anlisis pretende evidenciar las motivaciones iniciales y el corrimiento
ocurrido en las mismas en el transcurso del tiempo hasta la actualidad. Esta
informacin es de vital importancia, para identificar elementos que
colaboren en la resolucin del conflicto caracterstico de este sector:
armonizar los aspectos vocacionales con la generacin y ganancia de
dinero. Estos constituyen factores centrales en las tomas de decisiones. Se
busca responder a la pregunta: Cules son las razones que motivaron el
comienzo de su emprendimiento () aos atrs?. El autor es consciente de
la subjetividad que las respuestas puedan poseer, por cuanto se solicita
realizar una traslacin figurada a otro momento de la vida del emprendedor,
donde probablemente lo acontecido entre aquel momento y hoy, pueda
influir en las respuestas. Lo cierto es que en este contexto es la nica fuente
legtima disponible para generar esta informacin, y, como se ver ms
adelante, la prctica demuestra la consistencia de los resultados obtenidos.
A fin de investigar las motivaciones se realiz un primer listado de diecisiete
conceptos que fueron pegados a pequeos imanes y presentados al
emprendedor/a. El emprendedor debe elegir las cinco motivaciones que
considera son las que se vinculan con el inicio del emprendimiento y
ubicarlas en orden de prioridades en una placa metlica, bajo el rtulo
Motivaciones al inicio.La misma tcnica se utiliza para las motivaciones
que impulsan a emprender en la actualidad. Y la siguiente pregunta es:
cules son tus motivaciones en la actualidad para emprender?. Al
comparar las motivaciones en el pasado con las actuales, es posible
evidenciar los cambios ocurridos en este plano en el correr del tiempo y
predecir as tendencias futuras. Tal como se ver en el captulo de
conclusiones, determinados patrones emprendedores se hacen evidentes en

Pag. 13
el anlisis y comparacin
emprendedor/a.
de
ambos
momentos
en
la
vida
del
Estrategias
A fin de poder calificar cuantitativamente las estrategias que los
emprendedores declaran implementar en el diseo e implementacin de sus
modelos de negocios se elabor un tablero dividido en cuatro cuadrantes
correspondientes a: Producto o Servicio Mercado Gestin Recursos. (Ver
imagen 1 ). La intencin de este tablero es ofrecerle al entrevistado la
sensacin placentera vinculada al juego y apelar as a la eleccin intuitiva
de respuestas, evitando la formulacin de respuestas correctas o
esperables. El tablero se encuentra subdividi en dos reas centrales. El
rea interior est conformada por doce rectngulos. Organizados en grupos
de tres, estos rectngulos corresponden a cada uno de los cuadrantes
mencionados anteriormente. Los rectngulos permiten identificar las
estrategias utilizadas por los emprendedores y que deben elegir de
diversos listados que son ofrecidos oportunamente. El rea exterior est
conformada por treinta y seis rectngulos, en donde el emprendedor habr
de insertar sus opciones de competencias. Cada cuadrante contiene tres
grupos de tres rectngulos. Estos estn vinculados a su vez con las
estrategias elegidas previamente. El entrevistado habr de focalizar en un
cuadrante a la vez (Producto, Mercado, Recursos y Gestin) y deber
responder a la pregunta: Pensando en (el mercado, el producto, la gestin
o los recursos) cul de estas estrategias utiliza?. Se presentan diferentes
listados segn sea el cuadrante tratado y la persona debe elegir tres
estrategias por cuadrante y ubicarlas dentro del tablero en el lugar
correspondiente. Un total de doce estrategias son elegidas de cincuenta
opciones. La informacin obtenida es procesada tambin en grficos
radiales.
Sector de
estrategias
Sector de
competencias

Pag. 14
Fig 1 Modelo de tablero donde se observan los sectores dedicados al registro de estrategias (cuadrado
central) y de competencias.
Fig 2 Ejemplo de tablero completado por los emprendedores..
Competencias
El anlisis de competencias ha probado su utilidad tanto en el mundo

laboral como en el mundo educativo. Se opt por el desarrollo realizado por
la Universidad de Deusto, Espaa (Villa y Poblete, 2007). Las competencias
genricas fueron sistematizadas en tres categoras bsicas: sistmicas,
interpersonales e instrumentales. Las competencias correspondientes han
sido adaptadas a las necesidades de este modelo y ubicadas en un grfico
radial que posibilita la simple comparacin visual entre las diferentes subcategoras y tipologas.
Tipo
competencia
Competencias
de
Descripcin
Sub-categoras
Tienen una funcin Cognitivas
Competencias consideradas en este

contexto
Visin estratgica

Pag. 15
Flexibilidad
Manejar incertidumbre del contexto
de
medio
o
herramienta
para
obtener
un
determinado fin.
genricas
instrumentales
Intuicin
Toma de riesgo
Toma de decisiones
Metodolgicas
Aprendizaje continuo
Conocimiento sector/experiencia
Capacidad de planificacin
Tipo
competencia
Competencias
genricas
interpersonales
de
Descripcin
Sub-categoras
Referidas
a
las Individuales
diferentes
capacidades
que
hacen
que
las
personas logren una
buena
interaccin Sociales
con los dems y
consigo mismo.
Competencias consideradas en este

contexto
Perseverancia
Conviccin
Buen comunicador
Capacidad de trabajo en equipo
Capacidad
para
interpersonales
las
relaciones
Buen vendedor/Comercializacin
Tipo
de
Descripcin
competencia
Competencias
genricas
sistmicas
Destrezas
y
habilidades
relacionadas con
la
comprensin
de un sistema o
conjunto.
Requieren de una
combinacin
de
imaginacin,
sensibilidad
y
habilidad
que
permite ver cmo
se relacionan y
conjugan
las
partes en un todo.
Sub-categoras
Competencias
este contexto
consideradas
Organizacin
Orientacin al cliente
Capacidad
emprendedora
Creatividad/ innovacin
en
Liderazgo
Liderazgo
Responsabilidad social
El siguiente grfico ilustra el esquema utilizado para la identificacin de

competencias en un grfico radial.
Fig. 3 Grfico radial base para la categorizacin de competencias

Pag. 16
El modelo de negocios
En este contexto, el modelo de negocios expresa la forma en que el
emprendedor/a piensa generar y capturar valor en su interaccin con el
entorno. Este es un proceso dinmico y cambiante que antecede a la
formulacin de un plan de negocios, el cual simplemente habr de
estructurar y formalizar la idea. Sin modelo de negocios adecuadamente
elaborado y que satisfaga los intereses y bsquedas del emprendedor/a en
correspondencia con las caractersticas del entorno, un plan de negocios
carece del espritu y motivacin necesarios para cumplir con su objetivo de
ordenar la accin. De todos los elementos relevados anteriormente
(motivaciones, estrategias y competencias) aplicados a los cuatro mbitos
mencionados (Producto/servicio, mercado, recursos y gestin) emerge de
manera matricial de qu manera nuestro emprendedor/a piensa capturar
valor y dnde est poniendo los acentos.
Plan de configuracin
Sobre base de la estructura anterior se vincularon diversas categoras del
comportamiento emprendedor con las nociones de gestin estratgica de
Henry Mintzberg sobre el diseo de organizaciones efectivas (Mintzberg,
2004) y de Iggor Ansoff en relacin a la gestin de la complejidad (Ansoff,
1979). El conjunto se complement con las teoras de Michael Porter
referidas a las cadenas de valor y las ventajas competitivas (Porter, 1985).
En relacin al comportamiento emprendedor se tom como base el
pensamiento de Abraham Schumpeter (Schumpeter, 1968), todo lo cual
colabor en la comprensin de las caractersticas profesionales de estas
personas. Para la mejor comprensin del fenmeno a nivel territorial fueron
consultados los trabajos publicados por el Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires en relacin a las Industrias Creativas (Cervini y Kaiser, 2004). Un
modelo anterior desarrollado por el autor con fines de comprensin de los
procesos de aprendizaje fue integrado con la visin de Ostwalder y Pigneur
(Ostwalder y Pigneur, 2009) descripto en su modelo de negocios sobre
lienzo (business model canvas), proporcionando pistas concretas para
comprender en este conjunto cmo se desarrollan los modelos de negocios
en la actualidad.
La entrevista en profundidad
La gua de trabajo estructurada permiti explorar la historia, las actitudes y
las opiniones que el emprendedor/a posee sobre su actividad generando
valiosa informacin contextual, as como informacin referida a los niveles
de facturacin y de rentabilidad del emprendimiento. La duracin de estas
entrevistas fue de aproximadamente una hora y fueron grabadas y
fotografiadas generando un rico material de consulta. Las entrevistas fueron
transcriptas y analizadas a fin de detectar tendencias principales

Pag. 17
permitiendo optimizar la metodologa y reforzar los esfuerzos cuantitativos a

fin de expandir la investigacin al universo de estudio en su totalidad.
Asimismo la informacin de corte econmico permiti obtener una visin
objetiva del estado de situacin de los emprendimientos.

Pag. 18
Captulo 3 - Los resultados y conclusiones preliminares

Acerca de las fronteras y los dilemas ticos del emprendedurismo
cultural
Los lmites del emprendedurismo cultural y creativo son muy difusos. Quin
puede ser caracterizado como un emprendedor de este sector? Cules son
las cualidades que diferencian un gestor cultural de un administrador de las
artes o de un emprendedor de otro sector? En qu momento un creativo o
un artista se convierte en emprendedor? Los economistas hacen grandes
esfuerzos para crear orden en el caos, pero la naturaleza desafiante de los
emprendedores hace difcil categorizarlos en tipologas simples. Esta es su
irona y su fortaleza. Y los emprendedores de las Industrias Culturales y
Creativas son los menos comprendidos en este escenario por los
economistas. Por qu? Una de las actividades principales de la Cultura es la
de establecer vnculos. La forma en la que el ser humano busca respuestas
a sus preguntas existenciales es a travs de establecer vnculos consigo
mismo, con otros individuos, con otras comunidades, con la naturaleza y
con lo que es considerado sagrado, segn las tradiciones y creencias
( Santilln Gemes, 2000). Es durante estos dilogos que la vida adquiere
sentido y como resultado, bienes culturales tangibles e intangibles son
creados y puestos en valor. Sin embargo el sentido de estos dilogos difiere
segn los enfoques, intereses y prioridades que cada individuo posee. Tal
como Klamer indica: Los economistas tienden a enfocarse en las esferas
del mercado y del gobierno y perciben esta realizacin principalmente en los
dominios de los negocios, los gobiernos y de los mercados validndolos a
travs del Producto Bruto Interno. Sin embargo, existen otras dos esferas
necesarias para la realizacin de valores humanos esenciales, tales como
los culturales y los sociales. El Oikos, (el concepto griego que define el hogar
y las posesiones primarias), es la esfera individual en la cual las personas
logran concretar bienes comunes como la familia y el sentimiento de
cuidado y de responsabilidad mutua. En la tercera esfera las personas
concretan valores sociales tales como la comunidad, el sentido de identidad,
la solidaridad, la vida en comn, la seguridad, la convivencia, la amistad y
afines. (Klamer, 2006). Un sentido general tico irrumpe en este punto. El
dinero y el mercado son medios que el emprendedor cultural y creativo
utiliza para dar impulso a su dilogo con el entorno y as dotar de sentido a
su existencia. All donde para individuos orientados especficamente hacia el
mercado, el dinero y el beneficio material constituyen el argumento central
en sus dilogos con el entorno, para el emprendedor de base creativocultural la economa es un instrumento que permite realizar valores
culturales (y creativos). (Klamer, 2006). Todo lo cual adquiere una
dimensin moral que constituye una de las tensiones bsicas sobre la cual
el sector se desarrolla. Es un dilema real: a fin de concretar sus valores
culturales y creativos, el valor econmico es necesario. Pero este no puede

Pag. 19
prevalecer sobre los valores culturales y creativos. Testimonio de estas

tensiones son los dilogos que se establecieron durante las entrevistas en
profundidad precedentes al uso del instrumento que se realizaron con los
emprendedores- sujeto de este trabajo: En el caso de una empresa dedicada
a las nuevas tecnologas e integrada por una direccin colegiada de tres
personas, un creativo y dos comerciales, los comentarios al analizar la
bsqueda de balance entre la creatividad y el mercado fueron:
E2 (Director creativo): - Me parece muy importante que cada uno haga lo que sabe hacer y
que lo maneje bien. Digamos, yo llamo para cobrarle a un cliente y me dice que esto y que
lo otro y le digo bueno, la semana que viene hablamos y no cobr. Llama mi socio y al
otro da est ac con un cheque en la mano, feliz, contento. No s que pasa pero pasa as.
Por estos motivos es que cada uno se dedica a lo que hace bien. Antes yo trataba de hacer
las cosas bien, adems trataba de vender, atender el telfono. Estaba haciendo todo y hacia
todo un poco mal. Por eso fue fundamental mi unin con ellos porque a pesar de que mi
empresa se haba transformado hace aos y generaba productos excelentes, parecamos
hobbistas. Incluso en la incubadora (del Centro Metropolitano de Diseo, de la Ciudad de
Buenos Aires N.d.A) nos decan Ustedes hacen cosas increbles pero no vemos que la
empresa venda y genere gran capital. Para mis socios, su arte pasaba por vender
bsicamente. Juntarnos fue algo sumamente productivo. Porque yo me pude liberar de todo
ese tema que estaba tratando de hacer y me sala mal y ellos pudieron encarar todo este
tema ampliando su universo de ventas. Ellos venan de vender publicidad y ahora pasaron a
vender pginas WEB, museos virtuales, adver-games. Hicimos publicidades innovadoras para
grandes empresas. Digamos, se dio esa complementacin constructiva para nosotros.
Cambio de enfoque de la investigacin: hacia nuevas tipologas

Estas y otras observaciones determinaron un cambio radical en la estructura
de la investigacin, diseada en primera instancia sobre base de la
segmentacin y comparacin intersectorial. La evidencia de que esta
tensin constituye uno de los ejes condicionantes en los diseos de modelos
de negocios, llev al autor a crear dos tipologas a desarrollar:
a) Emprendedores con alta visin comercial - AVC, siendo estas
personas que ya desde las motivaciones iniciales demostraron tener
claridad en su bsqueda de la sostenibilidad econmica del emprendimiento
y buscando resolver de manera balanceada la tensin entre la vocacin y el
mercado.
b) Emprendedores con baja visin comercial - BVC, siendo estas
personas para las cuales el acento est puesto en la calidad del producto o
servicio ofrecido y desarrollando estrategias de subsistencia basadas en las
relaciones interpersonales.
Un elemento que claramente diferencia una tipologa de otra consiste en la
decisin de asociarse con personas que posean mayor comprensin y
competencias orientadas a la insercin en el mercado y el manejo de sus
reglas y cdigos en trminos de captura de valor. El grupo de personas

Pag. 20
(aproximadamente la mitad) con estas caractersticas presentaban mejores

indicadores en trminos econmicos (grupo AVC).
La generacin de valor
Relevante en este anlisis es que el identificar una tipologa de baja visin
comercial no significa ser ms o menos importante en trminos de
generacin y agregado de valor. Estos emprendimientos proponen
innovaciones y logran niveles de calidad en sus productos que pueden
significar transformaciones relevantes en sus campos de accin, aunque
esto no necesariamente se vea reflejado en ingresos monetarios. Y este es
uno de los factores distintivos de todo el sector.
Los productos que genera el instrumento
Los siguientes grficos muestran la diferencia entre ambos grupos en lo que
se refiere a las motivaciones al inicio del emprendimiento. Es claro ver la
diferencia en la aproximacin: el grupo de Baja Visin Comercial presenta
una dispersin mayor en los motivos para comenzar a emprender en tanto
que el grupo de Alta Visin Comercial presenta una actitud mucho ms
focalizada en, bsicamente, tres temticas principales. Las elecciones
realizadas en los siguientes pasos resultan ser coherentes con este perfil
inicial Por motivos de espacio no es posible presentar mayor cantidad de
grficos.

Pag. 21
Fig 4. Motivaciones al inicio - grupo BVC
Acerca de las estrategias

El anlisis de estrategias, como segunda etapa, presenta una curiosa
Fig. 5 Motivaciones al inicio - grupo AVC
situacin dado que las secuencias realizadas son en general coincidentes
para ambos grupos y parecen seguir una lgica apropiada para lograr la
sustentabilidad de un emprendimiento de estas caractersticas. El siguiente
ejemplo ilustra lo anterior. Los grficos presentados corresponden a las
estrategias elegidas en relacin al mercado.

Pag. 22
Fig. 6 Estrategias aplicadas al mercado - grupo BVC
Se destaca que la secuencia de prioridades es similar en ambos casos y la

lgica mostrada parecera ser adecuada para un producto o servicio de
estas caractersticas. La secuencia: nicho-cadena de valor-comunicacinprecio-mercados
externos parecera
ser
apropiada
paraAVC
un producto no
Fig. 7 Estrategias
aplicadas al
mercado
- grupo
masivo, de alta calidad y dirigida a un segmento de pblico reducido
(nicho). Esta secuencia lgica se repite en las elecciones de estrategias
vinculadas con el producto, con los recursos y con la gestin. En otras
palabras, consultados los emprendedores acerca de cmo piensan que
deberan llevar adelante sus estrategias para que el emprendimiento sea
sustentable, las lgicas planteadas hacen suponer secuencias apropiadas
para este segmento especfico de mercado. Sin embargo, al analizar las
competencias desarrolladas, las elecciones divergen entre ambos grupos y
no son consistentes con las elecciones de estrategias realizadas
anteriormente. Consultados ahora acerca de cmo haran para ejecutar las
estrategias indicadas anteriormente, no se encuentran correspondencias
apropiadas entre ambas lgicas, dificultando as el desarrollo sustentable
del emprendimiento y poniendo en riesgo el mismo. En otras palabras,
parecera que los emprendedores saben o comprenden cules deberan ser
las lgicas estratgicas a aplicar para el desarrollo de sus emprendimientos,

Pag. 23
pero tienen grandes dificultades para traducir estas estrategias en tcticas

operativas que redunden en beneficio de la sustentabilidad de sus
emprendimientos. Esta observacin es vlida para ambos grupos, si bien el
AVC parece estar mejor preparado para estos desafos.
Fig. 8 Competencias relacionadas con el mercado - grupo

BVC

Pag. 24
Fig. 9 Competencias relacionadas con el mercado - grupo

AVC
Ambos grficos son elocuentes en cuanto a cules son las competencias
que declaran haber desarrollado cada uno de los grupos. Llama sumamente
la atencin que, tratndose de emprendimientos comerciales en la
categoras Micro, Pequeas y Medianas Empresas, el grupo de BVC no
indique como relevante la actividad comercial, presentada como categora
buen vendedor. En ambos casos llama la atencin el bajo nivel de riesgo
que estn dispuestos a tomar en una actividad emprendedora as como las
competencias relacionadas con la toma de decisiones y la gestin. Los
grficos permiten obtener mucha informacin conceptual que escapa a los
alcances de este escrito.
Conclusiones finales
A partir de lo descripto y en funcin de los comentarios de los
emprendedores al finalizar las entrevistas, es posible concluir que este
instrumento cumple con los objetivos para los cuales fue creado. Algunos de
los indicadores son:
Al trmino de las entrevistas, una vez completado el tablero, el 100%

de los emprendedores manifestaron haber clarificado aspectos vitales
de su gestin, teniendo una mayor comprensin y visin holstica de
su propio hacer. En mltiples casos manifestaron haber podido
visualizar y comprender aspectos que no tenan claros previamente o
que no haban considerado.l
Aceler los procesos de consultora realizados por el autor con

diversos emprendimientos MiPyMes. Al tener mayor claridad respecto
de fortalezas y debilidades el proceso de identificacin de opciones
superadoras ocurri de manera ms efectiva y en menor tiempo.
Permiti establecer dilogos con el sector financiero al haber

mantenido dilogos con el responsable de PyMes de un banco pblico
de la Ciudad de Buenos Aires mostrndose proclive a investigar
posibles lneas de crdito para emprendedores que pudieran

Pag. 25
demostrar (cientficamente) que sus competencias emprendedoras

son suficientemente slidas en virtud de los resultados de estos
diagnsticos y siendo acompaado de un plan de negocios
convincente.
Facilit la elaboracin de currculos de formacin profesional para

cursos de capacitacin tanto presenciales como a distancia,
optimizando contenidos y mejorando la propuesta didctica.
El instrumento resulta idneo para los objetivos planteados y es necesario

profundizar an ms en los aspectos conceptuales a fin de obtener el
mximo de resultados de esta herramienta que se presenta dinmica, de
fcil utilizacin y con gran potencial diagnstico.
Siguientes pasos
Este trabajo ha sido postulado como tesis doctoral en la Universidad de
Utrecht de Holanda y ha sido aceptado como tal. Como se mencion al
inicio, el siguiente paso consiste en la validacin a mayor escala del
instrumento lo cual ser realizado en diversas ciudades latinoamericanas,
adaptando el instrumento para su uso a travs de Internet durante el ao
2011.

Pag. 26
Bibliografa
Ansoff, Igor, Strategic Management, Macmillan, London, 1979
Argyris, Cris, Putnam, Robert & Smith, Diana. Action Science: Concepts,
methods and skills for research and intervention. San Francisco: Jossey-Bass.
1985.
BASCAP, Building a digital economy: the importance of saving jobs in the EUS
creative
industries,
http://ec.europa.eu/internal_market/iprenforcement/docs/observatory/bascap2_
en.pdf, marzo 2010
Bilton., Chris, Management and creativity from creative industries to creative
management, Blackwell publishing, Malden, USA, 2007
Cervini, Anala and Kayser, Juan, Identidad estratgica, Centro Metropolitano de
Diseo, Buenos Aires, 2004
Freire, Paulo.. Pedagogy of the Oppressed. New York: Herder & Herder. 1970
Gartner, William. (1988): Who is an entrepreneur? Is the wrong questions.
American Journal of Small Business, Spring 1988.
Glaser, Barney. and Strauss, Anselm., The discovery of grounded theory.
Strategies for qualitative research. Chicago: Adline, 1967
Hagoort, Giep (red.), Internoveer, Innovaties realiseren door interactiviteit. Den
Haag, 2004
Hagoort, Giep Strategische Dialoog in de Kunstsector, interactieve
strategievorming in een kunstorganisatie Delft Eburon 1998
Hagoort, Giep, Art Management entrepreneurial style, Eburon, Delft 2000
Klamer, Arjo Cultural entrepreneurship Erasmus University and Academia Vitae,
2006
Max-Neef, Manfred a. Human scale development, The Apex Press, 1991 New
York, USA
Mintzberg, Henry, Diseo de organizaciones eficientes, Editorial El Ateneo,
Buenos Aires, 2004
Neugovsen, Gerardo, Work and learning competencies of Cultural Managers,
not published
2000
Osterwalder, Alexander and Pigneur, Yves et al, Business Model Generation,
BMG, 2009
Porter, Michael, Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
Santilln Gemes, Ricardo and Olmos, Hctor Ariel (comp.), El gestor cultural,
Ediciones Ciccus, Buenos Aires, 2004
Schumpeter, Joseph, The Theory of Economic Development. Cambridge,
Massachusetts: Harvard University Press., 1968.
The Economy of Culture in Europe rapport, 2006

Pag. 27
(http://www.keanet.eu/ecoculture/studynew.pdf).
Touraine, Alain, Un Nuevo paradigma para comprender mejor el mundo de
hoy, Paids, Buenos Aires, 2006
UNCTAD, Creative Economy report 2008, Switzerland, 2008
Vieytes, Rut, Metodologa de la investigacin en organizaciones, mercado y
sociedad, Editorial de las Ciencias, Buenos Aires, 2004
Villa, Aurelio and Poblete, Manuel, Aprendizaje basado en Competencias,
Universidad de Deusto, Bilbao, 2007

Competencias de Emprendedores

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Competencias de Emprendedores

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Competencias de Emprendedores

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Las competencias emprendedoras en las

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

they are, professionally speaking: those persons which assume the

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Cultura y negocios: Una tradicin no reconocida

Generar riqueza a partir de los intangibles

Las Industrias Culturales y Creativas (ICC) como fuente de (auto) empleo

Los emprendedores de la cultura y de la creatividad

Acerca del mtodo y del proceso

Lo que esta metodologa no pretende ser

El universo investigado: criterios de seleccin

La herramienta de diagnstico y deteccin de competencias: antecedentes y marco terico

Qu se busca detectar?: Motivaciones Estrategias Competencias Modelo de negocios

Los resultados y conclusiones preliminares

Acerca de las fronteras y los dilemas ticos del emprendedurismo cultural

Cambio de enfoque de la investigacin: hacia nuevas tipologas

Los productos que genera el instrumento

Acerca de las estrategias

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

ampliamente ignorado y demuestra la falta de uniformidad en los criterios

informacin til para decisores polticos y responsables de

c) Colaborar con la construccin de argumentos slidos orientados al mundo

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Convenio Andrs Bello, entidad iberoamericana con sede en Bogot,

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Captulo 2 - El universo investigado: criterios de seleccin

El emprendimiento deba tener una existencia de al menos tres aos

Por cuestiones metodolgicas el emprendimiento deba estar radicado

No se consideraron los aspectos financieros para seleccionar a los

El emprendedor y su emprendimiento deban tener una actividad

Tener una clara actitud emprendedora en trminos de perseverancia,

Pertenecer a alguno de los siguientes rubros:

El proceso se realiz en diversas etapas que permitieron ajustar los

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

La creacin de la herramienta surge de ms de diez aos de investigacin

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

sobre motivaciones emprendedoras y los procesos de toma de decisiones,

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Fig 2 Ejemplo de tablero completado por los emprendedores..

El anlisis de competencias ha probado su utilidad tanto en el mundo

Tienen una funcin Cognitivas

Competencias consideradas en este

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Competencias consideradas en este

El siguiente grfico ilustra el esquema utilizado para la identificacin de

Fig. 3 Grfico radial base para la categorizacin de competencias

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

permitiendo optimizar la metodologa y reforzar los esfuerzos cuantitativos a

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

Captulo 3 - Los resultados y conclusiones preliminares

Las competencias emprendedoras en las Industrias Culturales y Creativas

prevalecer sobre los valores culturales y creativos. Testimonio de estas