Planeación Estratégica. SNTE 32.

La transformacin del sistema educativo mexicano nos
presenta retos importantes y extraordinarios desafos,

escenario que se perfila como un momento histrico
para la vida del Sindicato, porque nos coloca frente a la
oportunidad de asumirnos como actores privilegiados en
este nuevo curso que toman los constantes cambios, a los
que siempre hemos respondido de manera comprometida.
Desde siempre y hace ms de 70 aos hemos acompaado
a la sociedad en el inters de servir a Mxico, asumiendo
con ello, el reto de nuestra evolucin como individuos y la
renovacin constante de la organizacin.
Con profunda conviccin, vamos en busca de que nuestro
gremio, ratifique su capacidad y pasin para construir
los cimientos del futuro, y despliegue su inteligencia para
mantener viva la accin poltica, puesta la meta siempre,
en ser los actores que demanda la realidad.
Nos une y nos identifica una historia compartida en la que
hemos mudado las adversidades a retos, las amenazas a
oportunidades y las propuestas a realidades. Somos y
nuestro pasado lo demuestra, mucho ms grandes que
cualquier destino manifiesto. Hemos sido nosotros, los
constructores del futuro.
Conocernos y reconocernos. Poner en comn visiones y motivaciones. Hacerlo bajo un ejercicio permanente de
enriquecimiento reflexivo que garantice el triunfo de las ideas, es parte de decisiones colectivas que hemos hecho
mandato estatutario.
Para cumplirlo, damos forma a una propuesta cuyos materiales integran el presente volumen y constituyen
elementos de apoyo que la prctica cotidiana, tu prctica diaria, habr de moldear y otorgarles consistencia.
Se trata de estar cerca de los trabajadores de la educacin con estudios y reflexiones que aporten ms ser, ms
certidumbre y fortaleza a su quehacer cotidiano.
La defensa de la escuela pblica y del Artculo 3 Constitucional con su contenido filosfico, la vigencia y promocin
de nuestros derechos, la gobernanza como nuevo paradigma para un nuevo Sindicato, las pistas de los escenarios
nacionales e internacionales, nuestra profesionalizacin, la cercana como compromiso, la oferta de servicios y la
atencin a las necesidades cotidianas de nuestras compaeras y compaeros, la gestin como esfuerzo permanente,
constituyen realidades y temas que demandan de nuestra atencin y compromiso.
Enriquecernos desde la formacin sindical, es sobre todo una manera de construir el futuro. Una apuesta a la
unidad de hoy y de maana, es sin duda, la sangre que corre por la venas de una organizacin comprometida con
sus miembros, con las madres y padres de familia, con los nios y jvenes, con Mxico.
La vocacin que orgullosamente compartimos se realiza por naturaleza en la formacin misma. Su contenido
gremial y solidario tiene en la formacin sindical a su mejor aliado.
Mtro. Juan Daz de la Torre
PRESIDENTE DEL CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE
CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

Presidente
Profa. Mara Esmeralda Martnez
Consejera
Prof. No Rodrguez Garca
Consejero
Comit Ejecutivo Nacional
Secretario General
Colegiado Nacional de Organizacin
Coordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira Valds
Prof. Jos Mendvil Zazueta
Prof. Aquiles Corts Lpez
Prof. Job Bernache Guzmn
Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo,
Cultural y Superacin Profesional
Coordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodrguez Gutirrez
Prof. Juan Campechano Covarrubias
Profa. Natividad Roussel Nez
Profa. Lorena Margarita Zacaras Contreras
Prof. Agustn Avils Noguera
Colegiado Nacional de Formacin Sindical
Coordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado Bssani
Profa. Karime Iyari Sevilla lvarez
Prof. Ren Fujiwara Apodaca
Profa. Leticia Gutirrez Corona
Colegiado Nacional de Asuntos

Laborales y Negociacin
Coordinador: Prof. Jos Garca Mora
Prof. Eric Lara Martnez
Prof. Juan Espinosa Anguiano
Prof. Carlos Arturo Mndez Chaparro
Prof. Arturo Ibarra Villegas
Prof. scar Manuel Madero Valencia
Colegiado Nacional de Educacin Indgena
Coordinador: Prof. ngel Paulino Canul Pacab
Prof. Maglorio Moreno Daz
Prof. Julio Lpez Martnez
Colegiado Nacional de Asuntos Jurdicos
Coordinadora: Profa. Soralla Bauelos de la Torre
Profa. Roco Rojas Prez
Prof. scar Martn Ramos Salinas
Comit Nacional de Vinculacin Social
Presidenta: Profa. Silvia Luna Rodrguez
Profa. Emma Rubio Ramrez
Profa. Ma. Isabel Jacinto Rocha
Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos Sociales

Coordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido Portillo
Prof. Rogelio Rodrguez Rangel
Prof. Julio Csar Cham Martnez
Prof. Gerardo Montenegro Ibarra
Comit Nacional de Vigilancia; Transparencia y

Rendicin de Resultados
Presidenta: Profa. Mirna Isabel Saldvar Paz
Prof. Lucrecio Leines Medcigo
Prof. Abel Espinoza Surez
Colegiado Nacional de Administracin y Finanzas

Coordinadora: Profa. Evelia Sandoval Urbn
Prof. Moiss Armenta Vega
Profa. Yolanda Martnez Mendoza
Comit Nacional Electoral

Presidente: Prof. Jos Nieves Garca Caro
Prof. Juan Manuel Armendriz Rangel
Prof. Luis Manuel Hernndez Len
Prof. Alfonso Cepeda Salas
Colegiado Nacional de Comunicacin

Coordinadora: Profa. Luz Mireya Franco Hernndez
Profa. Mara Bertha Solrzano Lujano
Prof. Jos Luis Prez Mrquez
Comit Nacional de Accin Poltica del SNTE

Presidenta: Lucila Garfias Gutirrez
Consejo de Relaciones Internacionales
Consejera: Lic. Ma. Antonieta Garca Lascurin Vargas
NDICE
Pg.
Introduccin
I. Antecedentes histricos de la planeacin
II. Antecedentes de la planeacin en Mxico
III. Conceptos fundamentales de la planeacin
10
IV. El proceso de planeacin estratgica
14
V. Definicin de la visin, misin y valores de una

organizacin
17

VI. Diagnstico situacional de la organizacin (anlisis

externo e interno)
22
VII. Determinacin de los objetivos estratgicos
25
VIII. Determinacin de la estrategia
27
IX. Ejecucin de la estrategia
28
X. Seguimiento y evaluacin
30
Glosario
31
Bibliografa
32
DIRECTOR GENERAL
COORDINACIN DEL PROYECTO
Prof. Emigdio Isaac Coronado Bssani
COLABORADORES
Prof. Jos Garca Mora
Profa. Josefina Gonzlez Luna
Prof. Antonio Carrillo Ramos
FORMACIN y DISEO
Colegiado Nacional de Comunicacin
CORRECCIN DE ESTILO
Editorial del Magisterio Benito Jurez
Los Cuadernos de Formacin Sindical, son una publicacin
del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin,
editados por el Colegiado Nacional de Formacin Sindical
Mxico, octubre 2014.
Telfono: 5704 7000 Ext.: 405
E-mail: [email protected]
PROCESO DE IMPRESIN Y DISTRIBUCIN
Editorial del Magisterio Benito Jurez. Los artculos publicados
son responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamente
la posicin de la direccin general o direccin editorial.
INTRODUCCIN
Durante las primeras dcadas del siglo XX se desarroll, un conjunto de ideas y propuestas en torno a la conviccin de que el ser humano tena la capacidad necesaria para promover y materializar un cambio, y una nueva
estructuracin del funcionamiento de la sociedad y/o de sus organizaciones pblicas, privadas y sociales, utilizando determinados instrumentos, y teoras de planeacin.

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha sido una aspiracin que ha intrigado a la humanidad, y
aunque hoy en da resulta imposible conocerlo, la construccin de probables escenarios futuros a partir del uso
de tecnologas y herramientas que se han ido incorporando a las metodologas de la planeacin estratgica, permite predecir rutas alternativas y elegir la que se considere la ms probable.

Planear significa promover en forma organizada el cambio hacia un futuro deseado, ya sea de un pas, regin,
estado, municipio, localidad o de una organizacin. Adems, significa no limitarse con obtener el conocimiento de
estas herramientas y procesos, sino atreverse a utilizar estas tcnicas para construir un futuro exitoso en la conduccin
de las organizaciones.

Los cambios en los planos econmico, social, poltico y tecnolgico que han tenido lugar en un mundo
globalizado, y el impacto directo de ellos en el entorno, y las condiciones en que opera cualquier organizacin,
justifican la importancia del uso de la planeacin estratgica en su direccin o conduccin, lo que exige una
nueva mentalidad del cuerpo directivo y miembros de la organizacin.

La eficiencia y eficacia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de
la poblacin a quien est dirigida su operacin, depende del fortalecimiento de sus capacidades de planeacin
estratgica para guiar la evolucin de la organizacin hacia metas y resultados. Segn los especialistas en planeacin estratgica, el desempeo de los miembros y directivos de una organizacin puede medirse a partir
de dos conceptos: Eficiencia y eficacia, se sabe que eficiencia es optimizar el uso de los recursos para
alcanzar un objetivo y eficacia es la capacidad para lograr un objetivo.
EFICIENCIA
EFICACIA
Medida normativa de la
utilizacin de los recursos
en ese proceso
Medida de la consecucin de
resultados
Relacin tcnica entre las

entradas y salidas
Capacidad de satisfacer una

necesidad de la sociedad
mediante el suministro de sus
productos o servicios
Relacin entre costo

y beneficio
I. ANTECEDENTES HISTRICOS
DE LA PLANEACIN
La planeacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y
al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones,
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno,
y lograr el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la produccin de los
bienes o servicios que genera.

Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde
el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro
sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

El proceso de planeacin debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado de adhesin dependern
en gran medida del nivel de participacin con que se implemente.

Los conceptos de administracin y planeacin han existido desde tiempos remotos, y sin duda han contribuido a transformar las condiciones de vida,
en cada una de las etapas o fases histricas de desarrollo de la humanidad. Existen
diversos antecedentes sobre la evolucin de la planeacin, sin embargo, su uso se
empez a definir concretamente y con mayor certeza en el siglo XX.

El trmino planeacin fue originalmente acuado durante los aos treintas por Henry Fayol, uno de los clsicos de la administracin cientfica, cuando
intent traducir el vocablo francs prvoir que significa prever. Al respecto, debe
recordarse que las 5 funciones administrativas segn Henry Fayol son planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar, razn por la que desde muy temprano la
planeacin se vincul estrechamente con la administracin.
El proceso administrativo (Henry Fayol)

Planeacin
Organizacin
Control
Coordinacin
Direccin
Planeacin estratgica

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia
a las organizaciones fueron: John Von Neumann y Oskar Morgenstern en su obra
La Teora de Juegos, desarrollada antes y durante la Guerra Fra; ellos definieron la estrategia organizacional como la serie de actos que ejecuta una organizacin, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. En 1954
Peter Drucker, considerado el pensador ms influyente del mundo en el campo
de la administracin, mencion en su libro Practica de la Administracin que
la estrategia requiere que los directivos analicen una situacin presente y que la
cambien en caso necesario, para lo cual se requiere saber qu recursos tiene la
organizacin y cules debera tener. Conceptos desarrollados por Drucker como
privatizacin, emprendimiento, direccin por objetivos, administracin por
resultados, sociedad del conocimiento o Postmodernidad, son hoy en da trminos globalmente aceptados.

Igor Ansoff, precursor del pensamiento estratgico, propuso en 1957 lo
que sera su famosa matriz de producto-mercado o de opciones para el crecimiento de las organizaciones. Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas en que una organizacin puede basar su desarrollo futuro.

En 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews, introducen en el campo
de la teora de la administracin el concepto de estrategia, y lo definen como la
determinacin conjunta de objetivos de la organizacin y de las lneas de accin
para alcanzarlas, constituyndose sta en la primera definicin moderna de estrategia. Chandler brind su aporte definiendo la estrategia como el elemento que
determina las metas bsicas de la organizacin a largo plazo, as como la adopcin
de cursos de accin y asignacin de recursos.

En 1993 Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratgico. Conceptos, contextos y casos escribi: Las principales actividades de la estrategia son la
percepcin de las oportunidades y las amenazas del medio ambiente en que se
desarrolla la organizacin. Pero antes de inclinarse por una eleccin, se deben
valorar las fortalezas y las debilidades, junto con los recursos disponibles para
determinar su capacidad real y potencial. La opcin que resulte de conjuntar la
oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos denominar estrategia econmica.

En 1995 George Steiner, en su libro Planeacin Estratgica, afirma que
la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros datos
importantes, proporcionan la base para que una organizacin tome mejores decisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la elaboracin de mltiples
planes y programas, para alcanzar su visin y misin.

La aplicacin de la metodologa de la planeacin, luego de su fase introductoria en la administracin, desarrolla procesos sistematizados que permiten
estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el anlisis de las capacidades internas de la organizacin. Lo anterior no resulta diferente, en forma
sustancial, de lo aplicado por la administracin desde sus inicios, como disciplina
cientfica, sino ms bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un
balance entre lo que pretende obtener una organizacin, y los recursos y capacidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizar la
accin de la organizacin.
Programa Nacional de Formacin Sindical
II. ANTECEDENTES DE LA
PLANEACIN EN MXICO
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos establece las bases para
el Sistema de Planeacin Nacional. Este ordenamiento le asigna al gobierno la
responsabilidad de la planeacin, y define como el instrumento fundamental el
Plan Nacional de Desarrollo (PND), en donde se ordenan sistemticamente las
acciones gubernamentales encaminadas al logro de los objetivos, estrategias y
metas nacionales.
El Artculo 25 de la Constitucin seala que corresponde al Estado la rectora del desarrollo nacional para garantizar que ste sea integral y sustentable. El
Estado planear, conducir, coordinar y orientar la actividad econmica nacional, y llevar a cabo la regulacin y fomento de las actividades que demande
el inters general en el marco de libertades que otorga la propia Constitucin. En
el artculo 3 de la Ley de planeacin vigente, se define la planeacin nacional de
desarrollo, de la siguiente forma:
se entiende por planeacin nacional de desarrollo la ordenacin racional y sistemtica de acciones que, con base al ejercicio de las atribuciones del Ejecutivo Federal en materia de regulacin y promocin de las actividades econmica, social, poltica, cultural, de proteccin al ambiente y aprovechamiento racional
de los recursos naturales, tiene como propsito la transformacin de la realidad
del pas, de conformidad con las normas, principios y objetivos, que la propia
Constitucin y la ley establecen. Mediante la planeacin se fijarn objetivos, metas, estrategias y prioridades; se asignarn recursos, responsabilidades y tiempos
de ejecucin, se coordinarn acciones y se evaluarn resultados.
El Sistema Nacional de Planeacin

Democrtica, presenta el siguiente esquema:
.
Fuente: Artculos 25 y 26 de la Constitucin Poltica

de los Estados Unidos Mexicanos, y 12 a 19 de la Ley
de Planeacin Federal
Los antecedentes de la planeacin en Mxico se remontan al primer cuarto del

siglo XX, poca intensa de construccin institucional. La evolucin es la siguiente:
1) En 1930, la planeacin se incorpor a las tareas
del Estado con la promulgacin de la Ley sobre
Planeacin General de la Repblica del 12 de julio
por el presidente Pascual Ortiz Rubio. Constituye
uno de los primeros esfuerzos por planear la
actividad econmica del pas para promover el desarrollo nacional.
2) 1933, Primer Plan Sexenal 1933-1939 (Lzaro
Crdenas). Este Plan Sexenal, es segn algunos
autores, una adopcin a lo que tendra que
entenderse por planeacin del desarrollo, pues
introdujo cambios sustanciales en las estructuras
econmicas, que aceleraron reformas impostergables como la reforma agraria.
3) Segundo Plan Sexenal 1941-1946 (Manuel vila
Camacho).
4) 1948, Ley Sobre Atribuciones del Ejecutivo Federal en Materia Econmica.
5) 1948, Plan Coordinado de Inversiones Pblicas
(Miguel Alemn).
6) 1952-1958, Programa Nacional de Inversiones
(Adolfo Ruiz Cortnes).
7) 1958, Creacin de la Secretara de la Presidencia para la elaboracin del Plan General de Gasto
Pblico y de los programas especiales, de la planeacin del desarrollo regional y de la inversin pblica (Lpez Mateos).
8) 1962-1964, Plan de Accin Inmediata (Lpez
Mateos).
9) 1966-1970, Programa de Desarrollo Econmico y Social, que en conjunto con otros planes conform el Programa de Accin del Sector Pblico
(Echeverra lvarez).
10) 1976, Reformas a la Ley Orgnica de la Administracin Pblica para transformar la Secretara
de la Presidencia en Secretara de Programacin y
Presupuesto.
11) 1980, Plan Global de Desarrollo 1980-1982
(Lpez Portillo).
12) 1983, el 5 de enero con el inicio de los gobiernos neoliberales la planeacin se eleva a rango
Constitucional (Arts. 25, 26 y 73 Fraccin XXIX), y
se expide la nueva Ley de Planeacin.
13) 1983-1988, en mayo de 1983 se publica el Plan
Nacional de Desarrollo (Miguel de la Madrid).
14) 1989-1994, Plan Nacional de Desarrollo (Carlos Salinas).
15) 1995-2000, Plan Nacional de Desarrollo (Ernesto Zedillo).
16) 2001-2006, Plan Nacional de Desarrollo (Vicente Fox).
17) 20072012, Plan Nacional de Desarrollo (Felipe Caldern).
18) 2013-2018, Plan Nacional de Desarrollo (Enrique Pea Nieto).
El Plan Nacional de Desarrollo es un documento de planeacin que rige la programacin y presupuestacin de toda la Administracin Pblica Federal. El proceso de planeacin se realiza en etapas en las que se compone el PND y los programas de mediano plazo. Este proceso est integrado de programas globales,
sectoriales, institucionales, regionales, especiales, operativos anuales, de carcter
obligatorio, de carcter inductivo, y en cada institucin responsable de su ejecucin se realiza un seguimiento de la instrumentacin del plan y los programas
que lo comprenden, valorizando sus resultados y analizando sus consecuencias.
10
III. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

DE LA PLANEACIN
Qu es la planeacin?
El concepto de planeacin es abordado por diferentes reas
como la administracin, la economa, los recursos humanos, y desde luego la ciencia poltica que hacen suya a esta
herramienta, y la explican de acuerdo con sus funcionalidades pertinentes. Desde un punto de vista neutral la planeacin se define como el proceso mediante el cual se intenta
aumentar la probabilidad de resultados futuros deseados
por encima de la probabilidad ideal de ocurrencia al azar
(Giegold, 1982: 33).

Este concepto es muy bueno, ya que otorga las bases de la planeacin en cualquier ciencia o ramas de ellas. El
fin ltimo de la planeacin siempre es obtener los resultados
deseados, pero nos advierte que este instrumento facilita su
obtencin y los coloca en un margen de probabilidad mayor,
que de otro modo simplemente los resultados se dejaran al
trabajo inercial de no prever, cambiar o modificar algo.

En su concepcin ms sencilla, planificar significa
prepararse para la accin, o sea, definir qu se quiere hacer, cmo hacerlo, dnde y cundo hacerlo, con qu y con
quines hacerlo, y cunto hacer. Como puede verse, incluye
decisiones de importancia como la eleccin de los medios
y los tiempos para hacerlo, el establecimiento de polticas,
objetivos, redaccin de programas, definicin de mtodos
especficos, procedimientos y el establecimiento de las clulas de trabajo, y otras ms.

De esta manera, la planeacin es una disciplina que
se utiliza para proyectar un futuro deseado y definir los medios efectivos para lograrlo.

Tomando en consideracin lo anterior podemos apropiarnos de la siguiente definicin: Planeacin es la aplicacin racional de la mente humana en
la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras,
encauzadas al logro de un objetivo plenamente deseado.

En sntesis se puede afirmar que la planeacin es un mtodo de intervencin para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos. Por ello,
cuando se aplica a la conduccin de la sociedad o de una organizacin, est influida por las ideas que orientan a tal sociedad u organizacin, y est limitada por
las condiciones y el entorno en que esta sociedad u organizacin se desarrolla.
Qu es una estrategia?

La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar, donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. El
trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez,
esta palabra proviene de races que significan ejrcito y acaudillar. El verbo
griego, stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del
uso eficaz de los recursos.

El concepto estrategia en un contexto militar, es el arte o la forma de realizar planes de accin para dirigir operaciones militares para alcanzar la victoria en
un conflicto blico teniendo en cuenta diferentes variables. El arte de la guerra,
libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se pueden encontrar
ejemplos de estrategias militares.

En el caso de las organizaciones modernas, se le define ms bien, como
el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta
hacia la obtencin de determinados objetivos. Es la forma que tienen las instituciones de conseguir sus objetivos.
La estrategia en trminos organizacionales se puede considerar como:
1. La movilizacin de todos los recursos de la organizacin para conseguir los
objetivos a largo plazo.
2. Adaptar los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante,
aprovechando las oportunidades, y evaluando los riesgos en funcin de los objetivos y metas.
3. El camino que la organizacin sigue para adaptarse al entorno, movilizando
todos sus recursos para conseguir objetivos a largo plazo.
4. Adoptar cursos de accin y asignar recursos para alcanzar los objetivos a largo
plazo.
11

El concepto de estrategia
vinculado a la planeacin, involucra
el entorno en que se encuentra una
organizacin, usualmente afectada
por rpidos y continuos cambios;
y considera el propsito general de
la misma para la definicin de los
objetivos y sus correspondientes
caminos alternativos, que permitir seleccionar las actividades prioritarias para lograr los propsitos
de la organizacin y aprovechar las
ventajas que aparezcan relacionadas
con su actividad.

La estrategia se puede concebir de la siguiente forma: Es un
conjunto de decisiones de las cuales depender la adquisicin y uso
de los recursos necesarios (humanos, tecnolgicos y financieros),
la determinacin de la estructura
organizacional ms adecuada y las
acciones necesarias para lograr los
resultados esperados. Es decir, es un
plan de accin general para conseguir los objetivos de la organizacin.
12
Qu es entonces planeacin
estratgica?
El concepto de planeacin estratgica se refiere principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin frente
a desafos y oportunidades que se generan de las condiciones externas de una organizacin, y de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso tambin es dinmico.

La planeacin estratgica no es una enumeracin
de acciones y programas, detallados en costos y tiempos,
sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, y asociar acciones y recursos destinados para lograrlo,
as como examinar los resultados y las consecuencias de
esas decisiones, teniendo como referencia los objetivos y
metas predefinidas.

Desde un punto metodolgico, la planeacin estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario, y en el establecimiento de los cursos de accin (estrategias), para alcanzar
dichos objetivos.
Los cuatro puntos para definir la planeacin estratgica
(George Steiner), son:
1) El porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar la organizacin. La
esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen
en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una organizacin tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
2) El proceso. La planeacin estratgica es un proceso que
analiza el entorno, establece objetivos y metas organizacionales, define estrategias y polticas, para lograr esos objetivos y metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias, y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano
qu tipo de esfuerzos, de planeacin debe hacerse, cundo
y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se
har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con
base en una realidad entendida. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el
entorno son continuos.
3) La filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una

forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base
en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente, como una parte integral
de la organizacin. Adems, representa un proceso mental,
un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
4) La estructura. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos (largo plazo), programas a mediano plazo
y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo
sistemtico de una organizacin para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas
y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos
de la organizacin.

En ningn caso es un recetario, ni constituye la
solucin a todos los problemas o preocupacin de una institucin. Sin embargo, podemos describir el proceso de planeacin estratgica como el desarrollo de una visin para el
futuro de la organizacin.

Existen diversas definiciones de planeacin estratgica, pero todas coinciden en que es un proceso dinmico
y contino, para la consecucin futura de metas y objetivos
deseados por las organizaciones. La planeacin estratgica
se convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre
el uso que se estime ms apropiado para la institucin.
Russell L. Ackoff
La planeacin [estratgica], es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms estados deseados, situados
en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos
algo al respecto
La definicin pone de manifiesto dos caractersticas claves
de la planificacin estratgica: 1) Su carcter de proceso.
2) Que tiene una determinada finalidad (preparar a la organizacin para el futuro).
Alfred Chandler
Es el elemento que determinaba las metas bsicas de una
organizacin a largo plazo, as como la adopcin de cursos
de accin y la asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar estas metas
13
Kenneth Andrews
La estrategia representa un patrn de
objetivos, propsitos o metas, as como
las polticas y los planes principales
para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la
organizacin, o a la cual se dedicar,
as como el tipo de organizacin que
es o ser
Igor Ansoff
La estrategia es un hilo conductor
que corre entre las actividades de la
organizacin y los productos o servicios que ofrece
Es una regla para tomar decisiones; un
hilo conductor con cuatro componentes: 1) El producto o servicio que ofrece la organizacin y el mercado en los
que opera. 2) El vector de crecimiento
(los cambios que la organizacin proyecta aplicar). 3) La ventaja competitiva. 4) La sinergia (la medida en que
las diferentes reas de la organizacin
pueden funcionar juntas).
Mintzberg
La planificacin estratgica es un
proceso basado en la racionalidad,
que debe presidir cada una de las etapas en que pueda dividirse el proceso
George Steiner
La planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de
las oportunidades y amenazas que
surgen en el futuro, las cuales combinados con otros datos importantes,
proporcionan la base para que una
organizacin tome mejores decisiones
en el presente.
Ello implica entre otras cosas, la elaboracin de mltiples planes y programas, para alcanzar su visin y misin.
Prctica administrativa
y organizacional
La planeacin estratgica es el proceso organizacional de desarrollo, y
anlisis de la misin y visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos.
Es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas
de la organizacin.
Es un proceso para la aplicacin de
toma de decisiones racionales y sistemticas asignando los recursos futuros
para lograr los fines establecidos.
Es el proceso para definir un futuro deseado, organizar los recursos y
ejecutar las acciones para alcanzarlo.
Es el proceso de seleccionar metas de una organizacin, determinar
las polticas y programas necesarios
para lograr los objetivos especficos
que conduzcan hacia las metas, y el
establecimiento de mtodos necesarios para asegurarse de que se pongan en prctica las polticas y planes
estratgicos.
Proceso organizacional de desarrollo y anlisis, de la misin y visin; de
metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos.
Es el proceso para definir el futuro
y proveer los medios.
De estas definiciones se puede desprender que la planeacin estratgica realiza un anlisis racional de las
oportunidades y amenazas presentes en el entorno de una organizacin, as como de los puntos fuertes
y dbiles de la organizacin frente al
entorno. Con lo cual selecciona un
compromiso estratgico que mejor
satisfaga las aspiraciones de la organizacin.
En sntesis:
Qu es la planeacin
estratgica?
Proceso mediante el cual se define la
visin, misin, los objetivos y metas
de una organizacin, sobre la base de
un anlisis de su entorno, as como las
estrategias, polticas y programas necesarios para su logro, y se establecen
los mtodos de seguimiento y control
para asegurar su ejecucin, adems de
la asignacin de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos
En pocas palabras: Es un proceso

sistemtico y continuo de planeacin
a corto, mediano y largo plazos que
se utiliza para definir los objetivos
y metas de una organizacin, y las
estrategias para lograrlo
Evidentemente, esta definicin est

muy relacionada con las anteriores,
sosteniendo que la parte primordial
de todo proceso de gestin estratgica,
consiste en alcanzar los objetivos y metas de cualquier organizacin.

Existen dos formas de visualizar el futuro de una organizacin: 1)
Se puede extrapolar el presente, dirigindose a cualquier sitio, y a la vez
a ninguno. 2) Se puede crear un visin
de un futuro deseable, y construir la
estrategia para alcanzar los objetivos y
metas deseadas.
14
IV. EL PROCESO DE
PLANEACIN ESTRATGICA
Las metodologas para desarrollar procesos de planeacin

estratgica son variadas, y se encuentran diversos enfoques
en la literatura especializada, segn distintos autores. Desde
el punto de vista de las organizaciones pblicas, privadas o
sociales, no se cuenta con un esquema universalmente aceptado de planeacin, sin embargo, todos ellos coinciden en
los aspectos fundamentales. Por ello se considera que la utilizacin de estas teoras, se deben adaptar a las condiciones
particulares de cada organizacin.

La planeacin estratgica en el mbito organizacional es un instrumento que ayuda al establecimiento de
prioridades y objetivos, y a la definicin de estrategias y asignacin de los recursos que se requieren para lograr los resultados esperados. Teniendo esto en consideracin, el proceso
de elaboracin de la planeacin estratgica en el mbito pblico, privado o social, debe ser simple, y estar incorporado
en la rutina de la toma de decisiones directivas, as como en
el calendario del proceso presupuestario.

Para facilitar la explicacin del proceso de planeacin estratgica, se tomar el siguiente modelo de planeacin estratgica, el cual es ampliamente utilizado en la literatura especializada. Este proceso consta de cuatro partes: 1)
Diagnstico situacional. 2) Formulacin. 3) Ejecucin.
4) Evaluacin. En la prctica, estas 4 etapas no corresponden
a un proceso lineal o secuencial, sino que se trata de un proceso dinmico de acciones paralelas que se traslapan.
Grfica del proceso de planeacin estratgica (esquema adaptado de Fred R. David)
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La planeacin estratgica es un proceso sistemtico
que cuenta con todos los elementos de un sistema: Insumos,
proceso en s, productos y retroalimentacin. Este proceso
de planeacin es dinmico y continuo, un cambio en cualquiera de los componentes principales del modelo hacen
necesario el cambio en cualquiera de los otros componentes. Por estas razones las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin de la planeacin estratgica deben
llevarse a cabo de manera continua.

En la prctica, no es un proceso que se divide tan
claramente ni que se realice con tanta precisin como sugiere el modelo, por ello las organizaciones realizan reuniones
donde analizan, y actualizan la misin y visin, las oportuni-
dades y amenazas, las fortalezas y debilidades, y la estrategia.

A lo largo del proceso es esencial la buena comunicacin y
la retroalimentacin de todos los niveles de la organizacin.

La administracin estratgica no es slo la elaboracin de un plan. Es una herramienta de gestin cotidiana
con una visin de futuro que permite a una organizacin
ser ms productiva que reactiva en cuanto a dar forma a su
futuro, le permite iniciar e influir en las actividades (en lugar
de responder a ellas), esto le permite tener control sobre su
propio destino.
IV.I | Metodologa de la planeacin estratgica

El proceso de planeacin estratgica se realiza a travs del desarrollo de cuatro fases, que permiten adecuar estratgicamente a la organizacin en forma eficiente y competitiva:
1) Diagnstico situacional. 2) Formulacin. 3) Ejecucin. 4) Evaluacin.
Diagnstico o anlisis
situacional
Dnde estamos?
Formulacin o diseo
estratgico
Dnde queremos estar?
Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres niveles
estratgicos de la organizacin:
1) Corporativo. 2) Unidad de negocio. 3) Funcional.
El proceso formal de la Planeacin Estratgica se puede sintetizar en la realizacin de los siguientes ocho pasos:
1) Visin
2) Misin
3) Anlisis externo
4) Anlisis interno
5) Objetivos estratgicos
6) Estrategias
7) Ejecucin
8) Evaluacin
Implementacin
Cmo lo conseguimos?
Evaluacin
Cmo medimos y
evaluamos resultados?
1) Visin: Es la imagen que se desea alcanzar para la organizacin en el futuro de largo plazo. Se focaliza en lo que
la organizacin quiere convertirse, y es consecuencia de los
valores y convicciones de la organizacin.
2) Misin: Es la que describe la naturaleza y la razn de existir de la organizacin. Es la que define la funcin principal
de la organizacin, es la que seala hacia dnde queremos ir.
3) Anlisis externo: Es el anlisis del entorno externo, es decir, de la oportunidades y de las amenazas que la organizacin enfrenta en el medio donde opera.
4) Anlisis interno: Es el anlisis de las fortalezas y debilidades operativas de la organizacin en cada una de sus reas.
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5) Objetivos estratgicos: Constituyen los resultados estratgicos que se desean alcanzar por la organizacin en un momento dado del futuro (mediano y largo plazos). Deben ser
alcanzables, medibles y retadores.
6) Estrategias: Son el conjunto de decisiones y criterios por
los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de
determinados objetivos. Es un proceso para la determinacin de la direccin en la cual la organizacin necesita moverse para lograr sus objetivos.
7) Ejecucin: Son los mecanismos con que cuenta una organizacin para llevar a cabo la estrategia y alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, programas, proyectos,
procedimientos, presupuestos, etc. Despus de la formulacin se pasa a la accin, fase donde un buen nmero de procesos de planeacin fracasan.
8) Evaluacin: Es el sistema de seguimiento, medicin, evaluacin y retroalimentacin con que cuenta una organizacin, para verificar y asegurar, el cumplimiento de sus metas
y objetivos.
17
V. DEFINICIN DE LA VISIN,
MISIN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIN
El primer paso del proceso de planeacin estratgica es

identificar la visin, misin y valores de la organizacin, los
cuales ofrecen el marco o contexto para la formulacin de
las estrategias. Si stos no son claros o no estn definidos se
proceder a redefinirlos o definirlos, respectivamente. Para
dar rumbo a la organizacin y dirigir los esfuerzos en pos de
un fin determinado y obtener resultados, se crean la visin,
la misin y los valores.

Las organizaciones como producto de las sociedades surgen para responder a demandas de la gente que las
conforman, aunque ninguna organizacin puede responder
completamente a las necesidades, deseos y expectativas de
todos los individuos.

Toda organizacin tiene un propsito nico y una
razn de ser. Esta distincin se debe reflejar en las declaraciones de la visin y la misin.
5.1 Visin
La visin de una organizacin considera todo aquello que
desea alcanzar a largo plazo. Representa el estado futuro deseado y articula con frecuencia en trminos audaces, lo que
a la organizacin le gustara lograr. Es decir, se concibe como
la declaracin de dnde quiere estar y qu quiere ser la organizacin en el futuro.

La visin es la capacidad de ver ms all en tiempo y espacio y por encima de los dems, en trminos del
resultado que la organizacin pretende alcanzar. Es una
imagen mental viva, que presenta un estado futuro deseable,
que mientras ms claridad y detalle contenga, mejor podr
traducirse en una realidad.

Formular la visin requiere de hacer algo de futurologa; pero sta debe ser razonada; es decir, que permita identificar y definir, de algn modo, el patrn y la
direccin de los acontecimientos, que en el futuro impactarn a la organizacin.

La visin es un elemento integrador entre quienes forman el equipo de trabajo en una organizacin.
La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva
al personal a cumplir la razn de ser de la organizacin,
es decir, su misin.

La comunicacin de la visin a todo el personal es
tan importante como su formulacin, por lo que ambas deben plantearse clara y formalmente. Es una representacin
de cmo creemos que deba ser la situacin futura de la organizacin ante los ojos de los clientes, los proveedores, los
empleados, las instituciones relacionadas y la sociedad.
Por qu una visin?
Se focaliza en lo que la organizacin quiere convertirse.
Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre
s, al apuntarse objetivos comunes.
Cohesiona a los miembros de la organizacin al generar
motivacin.
Enfoca los esfuerzos de las distintas reas de la organizacin hacia un futuro especfico conocido por todos.
La visin nos ayuda a definir a qu nos vamos a dedicar.
La forma ms fcil de elaborar la visin, es respondiendo
como organizacin a la pregunta Qu queremos llegar a
ser? en un futuro de largo plazo.

La visin se debe redactar en forma corta y precisa,
preferentemente en una sola oracin, con la participacin
del mayor nmero posible de miembros de la organizacin.
Puede ser ms amplia que la misin institucional, y debe
contener aspectos que permitan a la sociedad identificar
qu pueden esperar de la organizacin en cuanto a valores,
creacin de oportunidades, proyeccin, etc. Los siguientes
ejemplos de visin ayudarn a comprender su concepcin:
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5.2 Misin
Otra tarea de la planeacin estratgica es la identificacin de los propsitos, fines y lmites de la organizacin
que se expresan en la misin, esta es la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin.

La misin, es una declaracin duradera de la razn de ser y del objetivo central de la organizacin que la
distingue de otras similares. Condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y
gua en la toma de decisiones estratgicas. Una declaracin
de la misin es esencial para establecer objetivos y formular
estrategias con eficacia.

La formulacin de la misin es determinante para
el futuro del proceso de planeacin estratgica, ya que tendr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los
criterios de asignacin de los recursos, en las posibilidades
de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el
conjunto de la sociedad. Adems la misin de la organizacin va a condicionar posteriormente el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es
relevante lograr una adecuada definicin.

Mientras que la declaracin de la visin responde
a la pregunta Qu queremos llegar a ser? en el futuro, la
declaracin de la misin responde a la pregunta clave Cul
es el negocio o la funcin fundamental de la organizacin?.
Es la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin, establece su mandato,
fija los propsitos, fines y lmites de la organizacin, y seala
la direccin de las acciones a seguir.
La declaracin de misin debe describir:
MISIN
El concepto de la organizacin.
La naturaleza de las funciones o negocio.
La razn para que exista la organizacin.
La gente a la que le sirve.
Los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
Una declaracin de misin debe tener las siguientes caractersticas (Fred R. David):
Debe permitir la creacin y la consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad, ya que el exceso de
especificidad limita el potencial creativo de la organizacin.
Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de inters de la organizacin para atraerlos.
Una declaracin de la misin eficaz no debe ser demasiado
extensa.
Hace que surjan tambin sentimientos y emociones positivos hacia una organizacin, es inspiradora en el sentido de
que motiva a los lectores a la accin.
Debe dar la impresin de que una organizacin es exitosa,
posee direccin y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e inversin de parte de todos los grupos.
Refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras,
que se basan en anlisis y pronsticos externos e internos.
Debe proporcionar criterios tiles para seleccionar entre
estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la
creacin y seleccin de opciones estratgicas.
Debe ser dinmica en orientacin, permitiendo los puntos
de vista sobre las direcciones de crecimiento ms prometedoras y las menos prometedoras.

Mientras mejor lograda sea la declaracin de la
misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia
el futuro ser ms efectivo y las posibilidades de mejorar la
gestin sern crecientes.

Como se indica en la grfica de planeacin estratgica, se requiere una declaracin definida de la misin
antes de formular e implantar alternativas de estrategias.
El proceso de elaboracin de la declaracin de la misin
debe permitir la participacin de tantos miembros como
sea posible, ya que las personas se comprometen con una
organizacin a travs de la participacin.

La definicin de la misin de una organizacin, en
la medida que se construya en un clima organizacional adecuado, debera tener un efecto cohesionador en el conjunto
de sus miembros, puesto que clarifica una norte comn con
el que todos pueden sentirse comprometidos.

La correcta definicin de la misin de una organizacin podra llevar a tomar decisiones que hagan mucho
ms expedita y eficiente la consecucin de sus objetivos
ms propios e indelegables.
Los siguientes ejemplos de misin, apoyaran el proceso de
comprensin de este concepto:
Organizacin
Visin
SNTE
cercanos a sus agremiados, que concentra su atencin en fortalecer
la dignidad, el orgullo de ser maestro y el reconocimiento social a la
tarea de los trabajadores de la educacin.
Misin
Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los
trabajadores de la educacin.
Impulsar desde nuestro mbito, con liderazgo, pasin e inspiracin, una
Artculo 3 Constitucional.
FEDESSP
(Federacin
Democrtica de
Sindicatos de
Servidores
Pblicos)
La FEDESSP, hoy y siempre tendr como objetivo permanente: las

conquistas sindicales y los derechos laborales, econmicos, sociales
y profesionales de los representados; al mismo tiempo, establecer
como objetivo histrico la creacin de una nueva sociedad, ms
justa, solidaria y equitativa
desarrollo econmico, poltico, social y cultural del pas, en funcin de

mantener y superar las conquistas sindicales alcanzadas hasta el presente.
ISSSTE
Posicionar al ISSSTE como la institucin que garantice la proteccin

integral de los trabajadores de la Administracin Pblica Federal,
Contribuir a satisfacer niveles de bienestar integral de los trabajadores al

servicio del Estado, pensionados, jubilados y familiares derechohabientes, con
seguros, prestaciones y servicios de conformidad con la

normatividad vigente, bajo cdigos normados de calidad y calidez,
Mantener el espritu de solidaridad universal de la clase trabajadora dentro de

una sociedad de consumo y en proceso de globalizacin econmica, donde el
atencin esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores

institucionales de honestidad, legalidad y transparencia.
que fomenten la mejora sostenida de bienestar, calidad de vida y el

desarrollo del capital humano.
OIT
(Organizacin
Internacional del
Trabajo)
LA OIT encarna una visin de condiciones de trabajo humanas

universales como expresin de la justicia social y condicin para
preservar la paz entre los pases. Esta visin est enraizada en los
valores de la Organizacin y su estructura tripartita nica, que pone
en pie de igualdad a los representantes de los gobiernos y de los
empleadores y los trabajadores.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) est consagrada a promover

la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel
internacional, la Organizacin, prosiguiendo su misin fundadora: la paz
laboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la
creacin de trabajo decente y las condiciones laborales y econmicas que
permitan a trabajadores y a empleadores su participacin en la paz duradera, la
prosperidad y el progreso. Su estructura tripartita ofrece una plataforma desde
la cual promover trabajo decente para todos los hombres y mujeres. Sus
principales objetivos son: fomentar los derechos laborales, ampliar las
oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la proteccin social y
fortalecer el dilogo al abordar temas relacionados con el trabajo.
UNAM
Ejercer un liderazgo en la internacionalizacin de la educacin

superior en Mxico y ser un referente para la elaboracin de polticas
pblicas y la conformacin de espacios comunes del conocimiento a
nivel global, que promuevan la movilidad estudiantil, la movilidad
acadmica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y el
fortalecimiento de redes universitarias de investigacin.
Fortalecer de manera integral, estratgica e innovadora el proceso de

internacionalizacin de la UNAM en sus funciones sustantivas de docencia,
investigacin y extensin de la cultura para coadyuvar a la equidad, calidad y
pertinencia acadmica, incidiendo en el fortalecimiento de la formacin de
En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio,

ducacin para el desarrollo
humano integral de su poblacin. El sistema es reconocido nacional
e internacionalmente por su calidad y constituye el eje bsico del
La SEP tiene como propsito esencial crear condiciones que permitan asegurar
el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educacin de calidad, en el
nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden.
SEP
en la nueva realidad global.
Nacin.
IPN
Una de las instituciones educativas lderes en Amrica Latina y el

resto del mundo, enfocada en la generacin, difusin y transferencia
de conocimientos de calidad; caracterizada por procesos de gestin
resultados y contribuciones al desarrollo nacional e internacional en
tecnolgico.
El Instituto Politcnico Nacional es la institucin educativa laica, gratuita del

estado, rectora de la educacin tecnolgica pblica en Mxico, lder en la
tecnolgico, creada para contribuir al desarrollo econmico, social y poltico de
la nacin. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en
los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigacin y extiende
a la sociedad sus resultados con calidad, responsabilidad, tica, tolerancia y
compromiso social.
SNTISSSTE
(Sindicato
Nacional de los
Trabajadores del
ISSSTE)
Queremos ser una organizacin sindical de vanguardia, humanista,

democrtica y transparente comprometida profesionalmente con el
quehacer sindical, para contribuir al bienestar integral de los
trabajadores de base del ISSSTE, con reconocimiento nacional e
internacional, privilegiando la unidad y la solidaridad.
Somos una organizacin sindical comprometida con la defensa, estudio y

mejora de los derechos laborales de los trabajadores de base del ISSSTE, para
contribuir a su bienestar y desarrollo integral, preservando nuestra fuente de
trabajo.
CTM, Nuevo
Len
Una sociedad que garantice los derechos laborales universales de la
El Bienestar social de la clase trabajadora y sus familias
19
20
5.3 Valores de la organizacin

Los valores de una organizacin expresan cmo deben
comportarse dirigentes y miembros, cmo deben actuar en
el desarrollo de sus funciones y qu tipo de organizacin deben ayudar a construir para lograr la misin. En virtud de
que ayudan a moldear e impulsar el comportamiento dentro
de una organizacin, los valores son considerados como la
base de la cultura organizacional.

Se conciben como el conjunto de valores, normas
y estndares bajo los cuales trabajan todos los miembros
para lograr la misin y metas de la organizacin. Es decir,
son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
corporativa que regulan la vida de una organizacin. Estn
profundamente ligados a las convicciones y principios de las
personas que dirigen los destinos de la organizacin. Los
valores definen la personalidad de la organizacin.

Todas las decisiones se basan en valores; de hecho todas las decisiones organizacionales tienen como
fundamento los valores.

Estudios sobre valores organizacionales, identi-
ficaron un conjunto de valores asociados a organizaciones de alto desempeo. Estos valores incluyen el respeto
por los intereses de los grupos de inters existentes
dentro de la organizacin. El respeto a los intereses de
los miembros de la organizacin, clientes, proveedores,
cuerpo directivo y sociedad, se encuentra asociado con
el alto desempeo organizacional.

La bsqueda de valores en la planeacin estratgica involucra un examen profundo de los siguientes
cinco elementos:
Los valores personales del equipo de planeacin.
Los valores de la organizacin como un todo.
La filosofa operativa de la organizacin.
La cultura de la organizacin.
Los grupos de inters de la organizacin.
Por lo general los valores de una institucin se organizan y
codifican en la filosofa de operaciones en la cual se explica
de qu manera la institucin enfoca su trabajo, cmo maneja sus asuntos internos, y de qu forma se relaciona con su
entorno externo.
21
22
VI. DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA
ORGANIZACIN (ANLISIS EXTERNO E INTERNO)
Una segunda etapa de la planeacin estratgica an cuando

siempre es posible trabajar en forma cclica o reiterativa, es
la identificacin de las oportunidades y amenazas externas
a la organizacin, as como de las fortalezas y debilidades de
su operacin interna, las cuales influyen en el cumplimiento
de la misin y la estrategia.

Con frecuencia las organizaciones padecen de un
problema de autoengrandecimiento institucional que las
hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de
su entorno, que incide en su operacin. La organizacin est
obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en
su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que
pueden ser controladas por la organizacin, que pueden ser
modificadas mediante su accin, de las que apenas son susceptibles de influencia.

Esta etapa de diagnstico, puede desarrollarse
de diversas maneras, aplicando una variedad de tcnicas.
El anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, anlisis FODA, es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y
medidas correctivas, y la generacin de nuevos o mejores
proyectos de mejora.
6.1 Anlisis externo

El proceso de anlisis del entorno operativo externo de la
organizacin, se refiere a la identificacin y evaluacin de
las tendencias, y acontecimientos exgenos que estn ms
all del control de la organizacin, que condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades),
como negativos (amenazas).

El fin esencial del anlisis externo es identificar las
oportunidades estratgicas y amenazas en el entorno operativo de la organizacin que afectarn la manera en que
lograr su misin (Hill y Jones, 2011). Revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una organizacin, de tal manera que se puedan formular estrategias para
aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto
de las amenazas. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados
que permiten reorientar el rumbo de la organizacin.

En este anlisis se consideran las siguientes
reas relevantes: 1) Fuerzas macroeconmicas. 2) Fuerzas globales. 3) Fuerzas tecnolgicas. 4) Fuerzas demogrficas. 5) Fuerzas sociales. 6) Fuerzas polticas y
legales. 7) El entorno de la industria, sector o mbito
de servicios en el que la organizacin se desempea,
los cuales representan las influencias del mbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la misin de la organizacin.
1) Fuerzas macroeconmicas. Las cuatro fuerzas macroeconmicas ms importantes son la
tasa de crecimiento de la economa, las tasas de
inters, los tipos de cambio y las tasas de inflacin de deflacin.
2) Fuerzas globales. Se refiere a los grandes cambios
econmicos, polticos y sociales que ocurren en el
mundo, y que influyen en el desarrollo de un pas y
en el funcionamiento de las organizaciones.
3) Fuerzas tecnolgicas. Desde hace varias dcadas el ritmo del cambio tecnolgico se ha acelerado, lo que impacta en los procesos de produccin
de bienes y servicios de las organizaciones creando amenazas y oportunidades.
4) Fuerzas demogrficas. Son el resultado de los
cambios en las caractersticas de una
23
poblacin como envejecimiento, gnero, origen

tnico, raza y clases sociales.
5) Fuerzas sociales. Se refieren a la forma como los
cambios de las costumbres sociales y valores de una
sociedad afectan la operacin de las organizaciones, como son los cambios por una mejor salud y
preocupacin por la ecologa.
6) Fuerzas polticas y legales. Son los resultados de
los cambios en los marcos constitucionales, leyes y
reglamentos de un pas o programas institucionales
que afectan la operacin de las organizaciones.
7) El entorno de la industria, sector o mbito de
servicios en el que la organizacin se desempea.
Se refiere a la inteligencia competitiva, definida
como un proceso sistemtico y tico para recabar
y analizar informacin, sobre las actividades y tendencias generales de otras organizaciones con objetivos similares a la organizacin propia. Mientras
mayor informacin y conocimiento obtenga una
organizacin sobre instituciones similares o competidores, es ms probable que formule e implante
estrategias eficaces. Las debilidades de los competidores principales representan oportunidades externas; las fortalezas de los competidores principales
representan amenazas clave.
El proceso para llevar a cabo un anlisis externo debe
incluir a tantos directivos y miembros de la organizacin como sea posible. Como se destac anteriormente
OPORTUNIDADES
la participacin en el proceso de direccin estratgica

conduce a la comprensin y al compromiso de parte del
personal de la organizacin. Las personas aprecian la
oportunidad de contribuir con ideas y obtener un mejor
reconocimiento de la organizacin.
Para realizar el anlisis externo, la organizacin debe:
Recabar primero informacin pertinente sobre las tendencias de cada una de las 7 fuerzas relevantes ya sealas.
Una vez que se recaba la informacin, se debe analizar
y evaluar, en una reunin o una serie de reuniones de
directivos para identificar, en forma conjunta, las oportunidades y las amenazas ms importantes que enfrenta
la organizacin.
Derivado de esta revisin se debe realizar un listado de
estos factores externos clave anotados en orden de importancia del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o amenaza ms
importante a la menos importante

En conclusin, con el trabajo del anlisis externo se
debe obtener una lista depurada de oportunidades que de
forma directa o indirecta pueden ser aprovechadas por la organizacin para contribuir a la concrecin de los objetivos y
metas propuestas. Asimismo, se debe obtener la relacin de
las amenazas que se identificaron pueden afectar en forma
directa o indirecta la consecucin de los objetivos de la organizacin o incluso, la pueden debilitar o destruir.Un ejemplo
de oportunidades y amenazas podran ser las siguientes:
AMENAZAS
1) Cambios de Gobierno
Cambios en la legislacin que afectan a la

organizacin
2) Cambio de una regulacin o reglamento a

favor de una organizacin
Existencia de organizaciones similares

(competencias agresivas)
3) Fondos pblicos que se acceden mediante

concurso
Desastres o contingencias naturales
6.2 Anlisis interno

Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de
cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules
las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus
objetivos estratgicos.

Todas las organizaciones poseen fortalezas y
debilidades en sus diferentes reas. Ninguna organizacin es igual de fuerte o dbil en todas las reas. Las
reas funcionales de cada organizacin son diferentes,
por supuesto, dependiendo del tipo de organizacin:
hospitales, universidades, oficinas gubernamentales, y
empresas pblica, privada o social.
24

El proceso de realizar un anlisis interno es muy
semejante al proceso de llevar a cabo un anlisis externo.
Los directivos y miembros de todas las reas de la organizacin necesitan participar en la determinacin de las
fortalezas y las debilidades.

El anlisis interno requiere la recoleccin, asimilacin y evaluacin de informacin sobre la operacin
de todas las reas funcionales de la organizacin: Presidencia o direccin general, administracin y finanzas,
contabilidad, produccin de bienes o servicios, sistemas
de informacin, capacitacin, servicios al cliente, investigacin y desarrollo, etc. Los factores clave deben determinarse de manera colectiva y clasificarse de igual forma
que en el anlisis externo, de tal manera que se obtengan
de 10 a 20 fortalezas y debilidades ms importantes que
influyen en el futuro de la organizacin.

La direccin estratgica es un proceso interactivo
que requiere la coordinacin eficaz entre directivos y empleados de todas las reas funcionales de la organizacin.
Para lograr el xito, es necesario que todos trabajen juntos
para proporcionar informacin e ideas para establecer objetivos y estrategias con eficacia.

Los principales pasos para la identificacin y el
anlisis de factores claves en el anlisis externo e interno de
una organizacin son:
Identificar asuntos estratgicos potenciales
Priorizar
Analizar
Resumir
Actuar
Dar seguimiento
Un ejemplo de fortalezas y debilidades podran ser las siguientes:
FORTALEZAS
1)
alcanzar los objetivos de la organizacin.
DEBILIDADES
para
2) Diferencias entre grupos de inters y clima

organizacional inadecuado.
3) Compromiso de los directivos y miembros con

la organizacin.
4)
5) Estructura de unidades de n egocio o de

servicios en todo el territorio nacional.
6) Falta de capacitacin de recursos humanos
los objetivos.
25
DE LOS
VII. DETERMINACIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Una vez formuladas la misin y la visin de la organizacin
es necesario determinar cules son los objetivos que permitirn llevar a cabo esa misin y poder alcanzar en un periodo de tiempo la visin. Los objetivos estratgicos deben
ser consistentes con la misin y la visin de la organizacin
as como con el anlisis de oportunidades y amenazas en el
ambiente, y de fortalezas y debilidades dentro de la organizacin.

En este punto del proceso de planificacin estratgica se debe responder a la pregunta Qu desea lograr la
organizacin en el mediano y largo plazos? Es decir, se debe
proceder a determinar los objetivos estratgicos de la organizacin para el prximo periodo o intervalo de planeacin
(puede ser 3, 5 10 aos), dependiendo del ciclo particular
de cada organizacin.

Los objetivos estratgicos son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del
cumplimiento de su misin bsica (Fred R. David). Describen los resultados que la organizacin desea alcanzar en un
determinado periodo de tiempo, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratgico estamos hablando de
resultados a mediano y largo plazos.

Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evolucin,
producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar
y controlar con eficacia.

Existen dos tipos: 1) Objetivos estratgicos. 2) Objetivos especficos. Los primeros, son los que validan la misin y la visin. Pero, para poder alcanzar estos objetivos estratgicos necesitamos lograr antes otros, que se denominan
objetivos especficos.

La clave est en ir consiguiendo cada da los objetivos especficos que se hayan establecido, pero teniendo
presente y entendiendo que no son ms que el camino para
alcanzar un objetivo general o estratgico. Y que es el objetivo general el que conduce hacia la misin.

As, un objetivo general o estratgico debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser alcanzable.
Debe ser fcil de comprender.
No tiene porqu ser cuantificable ni estar expresado en cifras.
Debe estar acotado en el tiempo.
Tiene que derivarse de las estrategias, la misin y la visin.
Ha de ser muy concreto y claro.
Debe poder ser convertible en tareas u objetivos especficos.
Mientras que un objetivo especfico debe:
Ser siempre cuantificable.
Estar limitado en el tiempo.
Medirse mediante indicadores, nmeros y sistemas, que
permitan su verificacin.
Estar alineado con la estrategia.
Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo desafiante.
Siempre debe tener un responsable.

Para llevar a cabo el proceso de determinacin de
los objetivos, es necesario analizar los resultados del anlisis externo e interno de la organizacin, y las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes, con el
propsito de apreciar exactamente cules son los espacios
de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando
limitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando las
potencialidades que aparecen en dicho anlisis.

Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la organizacin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis
combinado ayuda a determinar los objetivos estratgicos,
utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA. Al construir los objetivos de esta forma, no existe el riesgo de
no ser congruentes con todo el proceso de planeacin estratgica. Asimismo, es posible especificar objetivos por
reas de accin de la organizacin.
26
MATRIZ FODA
acciones anticipatorias a los hechos. Por lo regular existe
una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organizacin, por lo que la determinacin de
los objetivos va a implicar cambios y transformaciones
para algunas de sus reas, y estabilizacin o consolidacin para otras.
En el siguiente cuadro se describen algunos ejemplos de objetivos estratgicos:
La identificacin de las 6 distintas combinaciones que la

matriz nos ofrece, permite determinar los objetivos de la organizacin y definir los proyectos que pondrn en marcha
todo el proceso:
1) Cuando se combinan las fortalezas con las oportunidades, se generan objetivos reales, ya que se basan en las potencialidades identificadas, y evidentemente son los ms
prometedores de llevar a cabo y pueden marcar la pauta de
las lneas de accin para la organizacin.
2) Al combinar las debilidades con las amenazas, se obtienen objetivos de alto riesgo, ya que se encuentran basados
en las limitaciones de la organizacin.
3) La combinacin de fortalezas con debilidades proporciona objetivos internos de limitacin, los cuales exigirn
probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de
marcar el rumbo de la organizacin, ya que de forma positiva representan los desafos internos a superar.
4) La combinacin de oportunidades con amenazas determina objetivos de limitacin, los cuales representan un
riesgo grande de no poderlos llevar a cabo, al igual que los
anteriores exigirn probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin
desea afrontar.
5) La combinacin de las fortalezas con las amenazas plantea objetivos de poca o nula eficacia, ya que nuestro entorno
externo podr bloquear nuestras acciones.
6) La combinacin de las oportunidades con las debilidades
generan objetivos de rigor, los cuales surgen por polticas externas y el equipo de trabajo no est preparado para llevarlos
a cabo, estos objetivos se tienen que observar muy detenidamente ya que de ellos se pueden tomar
rea
Objetivos Estratgicos
Salud
Reducir la carga sanitaria, social

y econmica de las enfermedades
transmisibles.
Seguridad
Mejorar las condiciones de

seguridad pblica.
Proteccin
Civil
Salvaguardar a la poblacin, a sus

bienes y a su entorno ante un
desastre de origen natural o
humano.
Seguridad
Social
Otorgar pensin universal a

todos los adultos mayores de 65
aos.
Educacin
Desarrollar el potencial humano

con educacin de calidad
27
DE
VIII. DETERMINACIN
LA ESTRATEGIA
Una vez que se han establecido la misin y los objetivos estratgicos, la secuencia conceptual en la planeacin estratgica es
desarrollar las estrategias para lograrlo. Las estrategias son un
medio para alcanzar los objetivos estratgicos. Las estrategias,
como coinciden la mayora de autores, son los caminos o planes de accin mediante las cuales se alcanzarn los objetivos
definidos para una organizacin. Mientras los objetivos constituyen parte de los qu, las estrategias se refieren a cmo
lograrlo.

La formulacin de estrategias consiste en evaluar las
diferentes opciones que tiene la organizacin para lograr sus
objetivos, y seleccionar los cursos de accin que considere ms
convenientes. La estrategia debe:
Hacer crecer las fortalezas.
Hacer crecer y aprovechar las oportunidades.
Eliminar las debilidades.
Disminuir las amenazas.

La suma de las estrategias que se establecen para alcanzar un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr completamente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias
que se instrumentan para concretar todos los objetivos, deben
lograr hacer realidad la misin y visin de la organizacin.
Para qu sirven las estrategias?
Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos.
Para que la organizacin logre los resultados deseados dentro
del tiempo y los recursos asignados.
Para considerar todos los aspectos clave de ejecucin y constituir los medios que abarquen todos los aspectos clave.
Minzberg, analiza este importante concepto sealando que las estrategias organizacionales pueden ser clasificadas como las cinco Ps:
La estrategia como plan: La estrategia es un plan, una especie de curso de accin conscientemente determinado, una
gua (o una serie de guas), para abordar una situacin especfica. Tiene dos caractersticas especficas: Se elaboran antes de
las acciones que se aplicarn, y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Pueden ser generales
o especficas.
La estrategia como pauta de accin: Desde el punto de vista de
un plan especfico, existe una acepcin del trmino que como
plan, la estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una
maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor.
La estrategia como patrn: No basta con definir la estrategia
como plan, la estrategia tambin es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones, que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca.
La estrategia como posicin: Esta definicin establece que la

estrategia es una posicin, en particular un medio para ubicar
una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin,
la estrategia puede ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, o sea entre los contextos
interno y externo.
La estrategia como perspectiva: Mira hacia el interior de la organizacin y su contenido implica no slo la seleccin de una
posicin, sino una manera particular de percibir el mundo.

La formulacin de las estrategias ms convenientes para
la organizacin, es un proceso reflexivo con un alto componente
de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Para este proceso, se debe utilizar un anlisis sistemtico que
facilite la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas,
con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Este
anlisis se realiza mediante el uso de una matriz que combina las
fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del anlisis de las
entornos externo y organizacional, con el propsito de generar diferentes opciones de estrategias.

La matriz FODA, (F) fortaleza, (O) oportunidades, (D)
debilidades y (A) amenazas, ayuda a centrar la atencin en reas
donde la organizacin es ms fuerte, y en donde residen las mayores oportunidades, y conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias:
1) Estrategia (FO): Fortaleza/Oportunidades: Hace uso de las
oportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las fortalezas internas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado.
La organizacin a partir de sus fortalezas internas puede aprovechar las oportunidades externas.
2) Estrategia (FA): Fortalezas/Amenazas: Utiliza las fortalezas
para minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos y
amenazas externas.
3) Estrategia (DO): Debilidades/Oportunidades: Orientado
a la superacin y/o solucin de las debilidades por medio del
aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno.
4) Estrategia (DA): Debilidades/Amenazas: Orientada a superar las debilidades internas y atenuar amenazas externas.

Estas cuatro alternativas estratgicas se proponen obtener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, atenuar las debilidades internas y aminorar
el impacto de los riesgos externos.

El proceso de planeacin estratgica se considera
funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
misin y visin de la organizacin.
28
IX. EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

El proceso de planeacin estratgica, despus del diagnstico
situacional, la formulacin de la visin, misin, objetivos estratgicos y estrategias a seguir, contina con la etapa ms complicada del proceso que es la ejecucin o instrumentacin del
plan estratgico. La ejecucin se refiere a los mecanismos con
que cuenta una organizacin para llevar a cabo la estrategia, y
alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, programas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Despus de
la formulacin se pasa a la accin, fase donde un buen nmero
de procesos de planeacin fracasan.

La transicin de la etapa de formulacin hacia la ejecucin, es ms fcil si los directivos y empleados de la organizacin,
se sienten parte de la misma y, a travs de su participacin en las
actividades de formulacin de la estrategia, adquieren el compromiso de colaborar con el xito de la organizacin. Sin comprensin
ni compromiso, los intentos de implantacin de la estrategia enfrentan grandes problemas.

Una formulacin eficaz de la planeacin estratgica
no garantiza la implantacin exitosa de la misma. Siempre ser
ms difcil hacer algo (ejecucin de la planeacin estratgica),
que plantear lo que se har (formulacin). En realidad, la formulacin de la planeacin estratgica sin ejecucin no sirve, y la
ejecucin sin planeacin carece de direccin.

El plan estratgico ms perfecto desde el punto de vista
tcnico servir de poco si no se implanta. Muchas organizaciones tienden a gastar cantidades exorbitantes de tiempo, dinero y
esfuerzo en el desarrollo del plan estratgico, pero no lo ejecutan.
El cambio organizacional se produce a travs de la ejecucin y la
evaluacin del plan, no a travs de la formulacin del plan. Un
plan imperfecto desde el punto de vista tcnico que se ejecute
bien lograr ms que un plan perfecto que nunca sale del papel
en el que se plante.

La ejecucin de la estrategia se puede dividir en 4
componentes (Hill y Jones):
1) Diseo de una estructura organizacional. Para ejecutar un
plan estratgico, se debe disear una estructura, esto implica,
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de
decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y
cmo lograr la integracin entre subunidades.
2) Diseo de sistemas de control. Adems de seleccionar una

estructura, tambin se deben establecer sistemas apropiados
de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las
subunidades. Una organizacin tambin necesita decidir qu
tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer
para sus empleados.
3) Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Si la
organizacin desea tener xito, debe lograr un ajuste entre sus
estrategias, estructuras y controles.
4) Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. Los departamentos y reas pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos de la organizacin. Estas diferencias se
pueden resolver mediante la distribucin relativa de recursos, a
travs de una evaluacin racional de las necesidades relativas de
cada rea. Las luchas de poder y la formacin de grupos por
la consecucin de objetivos, constituyen conflictos que se deben
conciliar y forman parte de la administracin estratgica. Las
resistencias al cambio, se pueden enfrentar mediante una cultura
organizacional.

An teniendo un plan estratgico bien definido, con
las personas adecuadas y los procesos adecuados, y toda la organizacin alineada hacia los mismos objetivos, el xito en la
ejecucin depender de su gestin en el da a da. Convertir la
planeacin de largo plazo en realidad depende de qu tan bien
se ejecuten las acciones en el corto plazo. Slo un esfuerzo de
acciones especficas de corto plazo, se traduce en el logro de
objetivos organizacionales y cumplimiento de metas.

Es importante sealar que el plan estratgico se instrumenta mediante una serie de planes de accin de ms corto
plazo, tambin conocidos como plan anual operativo, o plan
tctico. Un plan operativo anual o plan tctico bien desarrollado vincula el plan estratgico de mediano o largo plazos con la
operatividad de la organizacin, esto es, convertirla en programas, proyectos y actividades que rijan los detalles de las operaciones diarias.

En sentido amplio, un plan est constituido por un
conjunto de programas. Un programa por un conjunto organizado y coherente de proyectos, y un proyecto se descompone
en diversas actividades.
9.1
Plan Operativo Anual

El plan de accin o Plan Operativo Anual (POA), es un documento en el cual se establecen por escrito las acciones a
realizar por los miembros de la organizacin durante un
ao, describiendo las operaciones, procesos y procedimientos necesarios para lograr los resultados deseados; define la
asignacin presupuestal y quines sern los responsables de
ejecutarlos y cundo debern completarse.

El Plan Operativo Anual debe estar perfectamente
alineado con el plan estratgico de la organizacin, y su especificacin sirve para concretar, adems de los objetivos a
conseguir cada ao, la manera de alcanzarlos o las acciones
que debe seguir cada rea, divisin, departamento o unidad
de trabajo de la organizacin.

Por ejemplo, ante un objetivo estratgico global del
tipo: Conseguir una eficiencia terminal de la educacin media
superior del 100% en 2020. Un plan operativo debe desglosar
como objetivo especfico o meta anual, el porcentaje que se pretende alcanzar cada ao para llegar al 100% en 2020.

As mismo debern plasmarse las necesidades de la
organizacin en cuanto a recursos humanos, fsicos, financieros y de tecnologa, necesarios para llevar a cabo las metas
y para el normal funcionamiento de la organizacin.

Mientras que la planificacin estratgica brinda la
perspectiva del largo plazo para la gestin de la institucin,
permitiendo identificar dnde queremos estar en el futuro,
un plan operativo hace posible, para cada periodo temporal
del plan estratgico, realizar las acciones que nos permiten
hacer realidad el futuro deseado.

En otras palabras, mientras que el plan estratgico
establece el futuro que queremos conseguir, el Plan Operativo Anual materializa las estrategias elegidas para conseguirlo:
Cmo: Acciones que deben desarrollarse.
Cundo: Secuencia temporal de las acciones durante el ao.
Quin: Unidades, gestores y responsables de llevar a cabo y
controlar las acciones.
Con qu: Recursos financieros y materiales necesarios
para su desarrollo.
Cunto: Contribucin o aportacin de las acciones a la
consecucin de los objetivos estratgicos: Indicadores operativos para el seguimiento y evaluacin.

Cabe mencionar que para que un plan operativo sea
eficiente, todas las partes deben cumplir con cinco normas: 1)
Ser efectivos (hacer exactamente lo que se espera de ellos). 2)
Ser eficientes (realizar correctamente su labor). 3) Ser responsables (realizar la labor con plena consciencia). 4) Ser oportu-
29
nos (hacer su trabajo en el tiempo en el que se le ha pedido).

5) ser rentables (deben aprovechar al mximo los recursos
que se les han asignado para el desarrollo de sus actividades).
9.2 El liderazgo estratgico

La planeacin es una de las grandes tareas de los
dirigentes, lderes, directivos. y jefes de cualquier equipo de
trabajo, por su importancia para el crecimiento y la supervivencia de una organizacin. La planeacin es el proceso de
formular objetivos para la organizacin y desarrollar planes
para alcanzarlos.

Lder, es la persona que trabaja con un grupo e influye en l para lograr un propsito que todos juntos pretenden alcanzar. Es el modo de organizar el trabajo de un
ente (institucin, organizacin), alrededor de una visin y
misin capaz de comprometer a un grupo de personas en el
logro de metas y objetivos.

El liderazgo, tambin se concibe como la persona
que es capaz de cumplir los siguientes conceptos y funciones:
Direccin o gua, orientacin, cumplimiento de objetivos,
credibilidad, resolucin de problemas, manejo de conflictos,
saber escuchar, llenar expectativas y respeto a otros.

El punto crucial de arranque de un lder estratgico
es el anlisis, puesto que al enfrentarse a problemas, tendencias
o acontecimientos, al estratega no le es suficiente verlo como un
todo, sino que ste lo divide en sus partes constitutivas y luego
tras descubrir el significado de los componentes los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.

Existen seis elementos clave del liderazgo estratgico:
Anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender:
1) Anticipar: La mayora de los lderes se centran en el presente, pero estudios de investigacin demuestran que el futuro
no sigue una lnea recta. Los lderes estratgicos deben analizar de forma proactiva el entorno para prever los cambios que
puede enfrentar la organizacin, para que puedan prepararse
para las amenazas y oportunidades resultantes.
2) Retar: Si bien la sabidura convencional es tentadora, los
lderes estratgicos cuestionan todo en lugar de aceptar la
informacin a su valor nominal. Es necesario replantear
problemas para comprender las causas profundas, desafiar
las creencias y las mentalidades actuales, y as descubrir la
hipocresa, la manipulacin y el sesgo.
3) Interpretar: Anticipando el cambio y desafiando la convencionalidad de los datos y cifras, que deben ser analizados
cuidadosamente para producir resultados viables y valiosos.
Los lderes estratgicos deben comparar y contrastar estos
puntos de datos de manera poco convencional y probar
mltiples hiptesis antes de llegar a conclusiones.
4) Decidir: La indecisin, tambin conocida como la parlisis del anlisis, a

menudo impide que los lderes acten
con rapidez, dando lugar a la prdida
de ventanas de oportunidades. Los lderes estratgicos utilizan procesos y
disciplina para llegar a una buena decisin suficiente. Equilibran velocidad,
rigor, calidad y la agilidad para tomar
posiciones valientes, incluso con informacin incompleta.
5) Alinear: Bienvenidos los lderes estratgicos a la diversidad de opiniones
y puntos de vista, pero tambin deben
saber cmo y cundo alinear agendas
divergentes para trabajar hacia un objetivo comn. Es importante la participacin activa de las partes interesadas para
fomentar el dilogo abierto que ayuda a
construir la confianza y llegar a un consenso.
6) Saber: Los lderes animan a aprender
y aceptar comentarios, ver el xito y el
fracaso como fuentes de informacin
crtica. Corrigen rpidamente si estn
fuera de la pista, y celebran las fallas
como experiencia, adems del xito.

El liderazgo es algo ms complejo que haber nacido con los genes
adecuados. Sin embargo, es verdad que
existen personas que tienen condiciones naturales de liderazgo, porque son
innovadores, visionarios, poseen conocimiento, valenta y destrezas, que hacen
que la gente se sienta orgullosa de seguirlos. Adems proporcionan un sentimiento de confianza, y pueden reunir a
las personas y levantar la moral cuando
hay dificultades.

El liderazgo es un conjunto
de hbitos y actitudes que uno puede
adquirir. Las principales capacidades y
habilidades de un lder se pueden aprender, pero se requiere que la persona est
comprometida, que cambie de hbitos
y que incorpore nuevas conductas a su
personalidad. El lder tambin se puede
formar o hacer.

El liderazgo estratgico organizacional es la coordinacin de mentes
creativas con una perspectiva comn
Y
X. SEGUIMIENTO
EVALUACIN
que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una manera
constructiva para todos los involucrados.

En conclusin, el liderazgo estratgico es aquel que se plantea un
fin, analiza los medios con los que cuenta para llegar a l, y luego los dispone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible, con
los menores costos temporal, personal y material, y el mximo beneficio.

El ltimo gran elemento del proceso de planeacin estratgica, es
el seguimiento y evaluacin, el cual se define como el conjunto de modelos
o sistemas que permiten dar seguimiento, medir, evaluar el cumplimiento
de las metas y objetivos de la organizacin, y adoptar las medidas de ajuste
necesarias.

El xito de la planeacin estratgica depende de la ejecucin
satisfactoria del plan y del monitoreo de los resultados. Los sistemas de
seguimiento y evaluacin son utilizados para medir esos resultados, y son
herramientas utilizadas para medir el desempeo y evaluar cuantitativamente el progreso hacia el logro de las metas propuestas.

La organizacin debe contar con mtodos que proporcionen
informacin para saber si la estrategia se est cumpliendo o no, y procesos que garanticen que la ejecucin se convierte en algo sistemtico. A
esto le llamamos modelos de seguimiento. Un modelo de seguimiento
de la ejecucin de la planeacin estratgica es aquel que permite a la organizacin realizar un seguimiento sistemtico del desempeo en todos
los niveles (corporativo, direccin, reas, departamentos, e individual),
detectar los posibles problemas y solucionarlos, creando una cultura de
mejora continua y, en definitiva, conseguir mejorar los resultados de la
organizacin.

El seguimiento y evaluacin es un proceso cclico, compuesto
por cuatro fases:
1) Establecimientos de indicadores. Un indicador de gestin es una
variable cuantitativa cuya finalidad es brindar informacin acerca del
grado de cumplimiento de una meta de gestin. Al medir el avance
hacia el logro de las metas, funciona como una seal de alerta, que
muestra si se est trabajando en la direccin correcta de acuerdo con
los objetivos y metas planeados. En este sentido, sirve para detectar
posibles desvos y corregirlos.
2) Observacin del desempeo. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se
evala. La eficacia de un sistema de evaluacin depende de la informacin inmediata sobre los resultados a las reas o directivos que tienen
poder para tomar decisiones e introducir cambios. La unidad de medida
deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de
modo que permita efectuar una comparacin sencilla.
3) Comparacin del desempeo real con el esperado. Toda

actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los cuales
esa variacin se considera normal o deseable. No todas las
variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que
sobrepasen los lmites de los criterios previamente especificados. La evaluacin y control separa lo normal de lo excepcional, para que el proceso de correccin se concentre
en las excepciones o los desvos. Al comparar los resultados
con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse
a la persona o al rgano responsable. La comparacin del
desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las
variaciones, errores o desvos, sino tambin pretende localizar posibles dificultades y mostrar tendencias significativas
para el futuro. En general la comparacin de los resultados
reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes,
medidas estadsticas, etc.
4) Accin correctiva. El proceso de seguimiento, medicin,
evaluacin y control tiene como finalidad identificar cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y por lo tanto permiten establecer condiciones para
poner en marcha acciones correctivas o medidas de mejora,
para alcanzar los objetivos y metas previstas. Las acciones
correctivas se instrumentan con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de
evaluacin. Las decisiones respecto a las correcciones que
deben hacerse representan la culminacin del proceso de
evaluacin. La accin correctiva que ajusta las operaciones
a los indicadores preestablecidos es la esencia del proceso de
evaluacin, y su base es la informacin que se recibe de las
reas operativas.

La mejor manera de realizar el seguimiento es mediante el alineamiento de objetivos dentro de la organizacin,
asociando a cada objetivo los indicadores clave de desempeo
que nos permitan saber si se va bien en la ejecucin o no. Aqu
la organizacin ha de poner en prctica una labor de seleccin
de indicadores clave: Hay que preguntarse cules son los indicadores que mayor relacin tienen con los resultados.

En el correcto seguimiento del plan operativo anual,
se pueden hallar no slo las desviaciones del plan, sino tambin el motivo de su origen. La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las ms implantadas en
las organizaciones modernas: El Cuadro de Mando Integral
o Balanced Scorecard, desarrollado por Kaplan y Norton en
1992, es una herramienta de gestin que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, y ha sido utilizada por diversas corporaciones nacionales e internacionales, con excelentes
resultados en sus procesos de planeacin.
31

El proceso de crear un Balanced Scorecard incluye la determinacin de:
1. Mapa estratgico (conjunto de objetivos estratgicos que
se desean alcanzar).
2. Indicadores de gestin, que miden el avance hacia el logro de
los objetivos. Lo que no se puede medir, no se puede evaluar.
3. Metas, que se desean alcanzar.
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para
lograr alcanzar esas metas.
Otro aspecto clave para una implementacin con xito del
Balanced Scorecard, es asignar los recursos necesarios para
el buen desarrollo de las acciones que se instrumentan para
alcanzar las metas y objetivos. Cada objetivo, indicador y accin, debe tener un responsable de su cumplimiento.
El cuadro de mando y los indicadores de la organizacin
generalmente se desagregan por niveles en cada una de las
unidades operativas. De esta manera, se consigue que los directivos y empleados vean claramente de qu forma la visin
de la organizacin y las metas generales afectan a las operaciones de todos los das, y cmo su trabajo ayuda a que la
organizacin alcance buenos resultados.
Glosario
Diagnstico: Es el anlisis que define la situacin actual de la organizacin en sus
entornos interno y externo, y los factores determinantes de la misma, definiendo
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Direccin Estratgica. El concepto de direccin estratgica se utiliza en este documento como sinnimo del trmino planeacin estratgica.
Ejecucin: Son los mecanismos con que cuenta una organizacin para llevar a
cabo la estrategia, y alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, programas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Despus de la formulacin se
pasa a la accin, fase donde un buen nmero de procesos de planeacin fracasan.
Estrategia: Es un conjunto de decisiones de las cuales depender la adquisicin y
uso de los recursos necesarios (humanos, tecnolgicos y financieros), la definicin
de la estructura organizacional ms adecuada y las acciones necesarias para lograr
los resultados deseados. Es decir es un plan de accin general para conseguir los
objetivos de la organizacin.
Evaluacin: Es el sistema de seguimiento, medicin, evaluacin y retroalimentacin con que cuenta una organizacin, para verificar y asegurar el cumplimiento
de sus metas y objetivos.
Liderazgo estratgico. El liderazgo estratgico es la forma ms eficaz de administrar, dirigir y conducir a una organizacin hacia el logro de sus metas y objetivos.
Requiere del pensamiento estratgico individual de los lderes, directivos, funcionarios y dems participantes en el proceso de planeacin, e involucra la aplicacin
de un juicio experimentado para determinar la conduccin y situacin futura de
una organizacin.
Metas. Se utilizan de modo intercambiable para referirse al objetivo o fin al que
van orientadas las acciones de una organizacin. En ocasiones se habla de meta o
metas como pequeos pasos para alcanzar un objetivo final. Los objetivos anuales
32
son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a mediano y largo plazos. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos
anuales deben ser fciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes
y prioritarios.
Misin: Es la que describe la naturaleza y la razn de existir de la organizacin. Es
la que define la funcin principal de la organizacin, es la que seala hacia dnde
queremos ir.
Objetivo estratgico: Es el resultado deseado en el mediano o largo plazos que
desea alcanzar la organizacin. Es hacia donde se dirige el esfuerzo de la organizacin.
Plan. Es un documento en el que una organizacin (pblica, privada, social, no
gubernamental, deportiva, etc.) establece cul ser su estrategia y el comportamiento a seguir en un determinado plazo para alcanzar los objetivos y metas
deseadas. Es decir, es un plan de accin general para lograr los objetivos de la
organizacin. El plan estratgico presenta por lo regular tres caractersticas: 1) Manifiesto, porque establece los objetivos y metas deseadas, la estrategia, las polticas
y las lneas de accin para la consecucin de los objetivos. 2) Temporal, porque
define un periodo especifico de tiempo para que la organizacin logre los objetivos
y metas propuestas. 3) Cuantitativo, porque cuantifica objetivos numricos de la
organizacin.
Planeacin: Es la aplicacin racional de la mente humana en la toma de decisiones
anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las
acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encauzadas al logro de un
objetivo plenamente deseado.
Planeacin estratgica: Es el proceso para determinar los objetivos y metas de
una organizacin, formular las estrategias, polticas y programas necesarios para
su logro, y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las estrategias, polticas y los programas sean ejecutados, adems de la asignacin de los recursos
humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin, o sea, es un proceso
sistemtico y continuo de planeacin a corto, mediano y largo plazos que se utiliza
para definir, y alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
Polticas. Son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que se debe
realizar la accin. Las polticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las polticas son guas para la toma de decisiones y abordan situaciones
repetitivas o recurrentes. Las polticas se establecen con frecuencia en trminos
de las actividades que realiza la organizacin, por ejemplo, poltica de finanzas, de
presupuestos, de viticos, de capacitacin, de sistemas de informacin, etc. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantacin
de la estrategia porque describen las expectativas de la organizacin. Las polticas
permiten la consistencia y la coordinacin, dentro y entre las diferentes reas de la
organizacin.
Programa. Es un conjunto de acciones de corto, mediano o largo plazos, que
emerge del plan de mediano o largo plazos, y contiene los elementos (objetivo,
estrategia, meta y accin), que permiten la asignacin de recursos humanos, financieros y materiales a las acciones a realizar para lograr el cumplimiento de las metas
y objetivos de un proyecto especfico. A los principales programas que determinan
el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos.
Visin: Es la imagen que se desea alcanzar para la organizacin en el futuro de largo plazo. Se focaliza en lo que la organizacin quiere convertirse, y es consecuencia
de los valores y convicciones de la organizacin.
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16. Revalorizacin de la Planificacin del Desarrollo. CEPAL, Instituto Latinoamericano y de El Caribe, de Planificacin Econmica y Social (ILPES) (2006). Luis
Lira.
17. Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber. Mxico. Grupo editorial
patria. Trigsima cuarta reimpresin (2007). Steiner, G.
EJES ESTRATGICOS
Defensa del Artculo 3

Constitucional
Calidad de la
educacin
Corresponsabilidad
social
Comunicacin
Certeza
laboral
Sindicalismo
de servicios
Cercana entre
dirigentes y
agremiados
Transparencia y
rendicin de
resultados
Misin
Representar, defender y reivindicar los derechos y
conquistas de los trabajadores de la educacin.
Impulsar desde nuestro mbito, con liderazgo,
pasin e inspiracin, una educacin pblica de
del Artculo 3 Constitucional.
Visin
Ser un Sindicato moderno, innovador y
agremiados, que concentra su atencin
en fortalecer la dignidad, el orgullo de
ser maestro y el reconocimiento social
en la tarea de la educacin.
Valores
Unidad Honestidad Vocacin
Lealtad Disciplina

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