NO OLVIDEMOS EL CONTROL DE VENTAS DEL VENDEDOR

Uno de los aspectos de mxima importancia a controlar es precisamente el

bien ms escaso del vendedor: El tiempo! El tiempo como inductor clave de
los resultados del equipo de ventas: Cunto tiempo? Y qu se hace en ese
tiempo?
Cmo medir este aspecto?. Con herramientas como por ejemplo el Parte
Diario o algn tipo de reporte de actividad. Estos reporte pueden ser
realizados en papel o como es ahora recomendable a travs de procedimientos
informticos desde el ordenador porttil del vendedor.
Volviendo a la importancia de la gestin del tiempo para el vendedor, hay que
tener en cuenta que ste siempre tendr ms que hacer de lo que realmente
puede. La lista de cosas a hacer siempre ser mayor que el tiempo disponible,
de all la necesidad de establecer planes de trabajo (diario, semanal,
mensual,...) y prioridades de accin (altas , bajas).
Por lo tanto la gestin del tiempo es una de las primeras cuestiones a trabajar
por el vendedor para mejorar su productividad, teniendo en cuenta dos ideas
clave:
Que siempre hay posibilidades de mejora, esa es la aptitud de la que se debe
partir.
Y que es esencial controlar el nivel de stress, que de otra forma puede afectar
negativamente su trabajo, si sobrepasa el punto crtico que se muestra en la
siguiente figura.

Algunas ideas e consejos prcticos para la gestin del tiempo:
Hay que reconocer que siempre tendremos que hacer ms cosas que el
tiempo que disponemos. Cada da se nos exigir ms. En conclusin el
tiempo es algo que tenemos que gestionar.
Siempre hay la posibilidad de gestionar parte de nuestro tiempo, es
decir, aunque en parte no seamos dueos de parte de nuestro tiempo
(jefes, etc.) si lo somos en la otra parte. Por lo tanto, siempre podemos
mejorar el uso que hacemos de nuestro tiempo.
Dentro de la gama de actividades que tiene que hacer el vendedor, hay
actividades que generan altos resultados, y otras actividades, y otras
actividades, que aunque pueden ser necesarias, dan bajos resultados.
El vendedor debe tener en claro cules son unas y otras en su trabajo.
El vendedor debe evitar con toda sus fuerza a las personas o
actividades cronfagas o come-tiempo, o actividades que le impidan
utilizar de forma productiva su tiempo, como por ejemplo las siguientes:
Personas pesadas que se meten en nuestro despacho (poltica
de puerta abierta), o por telfono.
Conducir, aparcar, lejos del cliente.
Espera en los clientes.
Papeles y desorden administrativo. Rellenar documentacin no
importante.
Interrupciones telefnicas. As como uso y abuso del telfono,...,
no saber cortar la conversacin, no ir al grano.
Rutinas improductivas, cosas que hacamos antes y puede que
ahora no tengan sentido.
Desorden personal que afecta tambin al mundo laboral.
Encargos especiales que no son prioritarios. ya que pasas por
all....
Reuniones improductivas e innecesarias, largas.
Interrupciones imprevistas por gente en nuestro despacho.
Interrupciones del jefe o compaeros.
Tener siempre los proyectos vivos, sin matarlos, es decir, no
acabar los proyectos, dejar las cosas par luego.
Incapacidad de decir no!
Mala planificacin, no establecer un plan de trabajo, o hacer una
planificacin en vano.
Descontrol de la agenda.
Incapacidades de diferenciar las tareas (importantes, prioritarias,
intiles, delegables) y establecer prioridades entre ellas.
Incapacidad de delegar.
Fragmentacin y dispersin excesiva del trabajo.
Agrupe las tareas a lo largo del da, es decir, llamar por telfono de 9:00
a 10:00, no a lo largo de toda la maana como un goteo que
permanentemente nos desconcentra de otras tareas. Equilibre as
tambin los la distribucin entre los trabajos de la mente y los de accin.
Hay que tener sistemas que nos ayuden a evitar el trabajo en tiempo
real, en la mayora de ocasiones es mejor ser asncrono, por ello es
conveniente tener bandejas de entrada y trabajar con el e-mail.
Hay que planificar las actividades diarias, mensuales, anuales.
Planifique sus actividades y trate a toda costa de ponerlas en prctica.
Analice sus logros y desviaciones.
Cmo podemos ayudarnos a gestionar mejor el tiempo?, Cmo podemos
poner en prctica algunos de los consejos anteriores? En primer lugar
debemos saber dnde estamos, qu hacemos, y a partir de all establecer los
programas de mejora.
Para saber dnde estamos se recomienda que se rellene por aproximadamente
cinco das de trabajo una hoja de control.
Se trata de registrar cada media hora lo que en esos das estamos haciendo, y
despus analizar los informes clasificando las actividades de estos das en
acciones; que aportan altos resultados, bajos resultados, rutinarias, reuniones,
tiempo con los clientes. Conduciendo, etc.





HOJA DE REGISTRO DE TIEMPO
Registro de empleo del
tiempo
Da
Nombre

HORA ACTIVIDAD DESCRIPCIN/OBSERVACIONES
8:00 8:30
8:30 9:00
9:00 9:30
9:30 10:00
10:00 10:30
10:30 11:00
11:00 11:30
11:30 12:00
12:00 12:30
12:30 13:00
13:00 13:30
13:30 14:00
14:00 14:30
14:30 15:00
15:00 15:30
15:30 16:00
16:00 16:30
16:30 17:00
17:00 17:30
17:30 18:00
18:00 18:30
18:30 19:00
19:00 19:30
19:30 20:00


LA TECNOLOGA NOS AYUDA
Es importante mencionar como la tecnologa hoy nos ayuda a realizar todo este
sistema de evaluacin y control, eliminando papeleo administrativo y
mecnicas incomodas para el vendedor.
Hoy es posible realizar todas estas actividades, que implican rellenar
formularios, enviar y recibir datos, a travs de ordenadores porttiles, de
telfonos mviles, de miniordenadores, etc. (hardware), y a travs de
programas (software) ad hoc, o de mdulos de CMR, y todo ello en tiempo real,
con acceso directo a base de datos.
Aqu la tecnologa hace la vida ms fcil al vendedor y a su empresa, no hay
que introducir datos a mano en el ordenador desde los reportes en papel.., un
vendedor desde su telfono mvil en una tienda puede enviar datos sobre el
lineal, sobre precios propios o de la competencia. A travs de su telfono mvil
y de un software que le conecta directamente con la base de datos de su
empresa diseada para tal efecto.
Todo rpido, todo en tiempo real. Estas empresas tecnolgicas que dan este
tipo de soporte ya existen en el mercado, tienen gran experiencia en lo que
hacen. Y cada da a medida que avanza la tecnologa, van sorprendiendo a sus
clientes sobre las ms y mejores soluciones para facilitar la recogida y gestin
de todo tipo de datos a pie de cliente o a pie de lnea.

LO QUE CONTROLAMOS DEFINE LO QUE QUEREMOS
Que es lo que medimos define en ltima instancia lo que consideramos
importante. As podramos decir aqu; dgame lo que mide en su equipo de
ventas y le dir lo que a usted le importa.
Tambin podramos decir aqu, que es lo que usted paga o incentiva a su
equipo de ventas, y le dir lo que usted quiere.
CMO EVITAR ERRORES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Para protegerse contra las distorsiones introducidas en el sistema de
evaluacin de desempeo por hechos como los que se acaban de mencionar,
muchas empresas ofrecen capacitacin y amplios lineamientos a los gerentes
de ventas para llenar los formatos y conducir el proceso de evaluacin.
Algunas instrucciones comunes emitidas con tales formatos son las siguientes:
1. Lea cuidadosamente las definiciones de cada rasgo antes de calificar.
2. Sea cauto frente a la tendencia comn a calificar de ms.
3. No permita que los gustos o disgustos personales influyan en sus
calificaciones. Sea lo ms objetivo posible.
4. No permita que la evaluacin de un factor influya en la evaluacin de
otro.
5. Base sus calificaciones en el desempeo observado del vendedor, no en
sus habilidades potenciales.
6. Nunca califique a un empleado en varios aspectos por un buen o mal
trabajo, sino ms bien por el xito o fracaso general durante todo el
periodo.
7. Sostenga con slidas razones sus calificaciones.
Estas palabras de advertencia suelen ser de gran ayuda, en particular cuando
el evaluador debe ofrecer las razones que justifiquen sus calificaciones. Sin
embargo, no resuelven problemas relacionados con la seleccin de atributos
para la evaluacin, y la manera en que los conceptos resultantes se presentan
en el formato. Una tendencia en la evaluacin del desempeo dirigida a
resolver este aspecto es la ECBC (escala de clasificacin basada en la
conducta).
Uso del sistema ECBC
Un sistema ECBC busca concentrarse en las conductas y otros criterios de
desempeo en los que el individuo tiene el control. El sistema se centra en el
hecho de que diversos factores afectan el desempeo de cualquier empleado.
Sin embargo, algunos de ellos son ms importantes para el xito en el puesto
que otros, y la clave para evaluar a las personas es enfocarse en estos factores
cruciales del xito (FCE) La implantacin de un sistema ECBC para evaluar a
los vendedores requiere la identificacin de las conductas clave para su
desempeo. Asimismo, la subsecuente evaluacin del desempeo de un
vendedor debe incluir la calificacin de estas conductas clave mediante el
empleo de las descripciones apropiadas.
El proceso de implantar un sistema ECBC se desarrolla de la siguiente manera.
Primero, se identifican las conductas que se consideran clave del desempeo;
para ello se utilizan incidentes cruciales, que son hechos crticos o vitales para
el desempeo. Para emplear la tcnica de incidentes cruciales, los
involucrados se abocan a identificar algunos ejemplos particularmente
destacados de buen o mal desempeo, y a detallar las razones por las que los
consideran as. Los desempeos identificados se reducen luego a un nmero
ms pequeo de dimensiones.
A continuacin, el grupo de incidentes cruciales se presenta a un grupo del
personal de ventas al que se pide que asigne a cada incidente crucial una
dimensin apropiada de desempeo. Por lo general, un incidente se mantiene
si 60% o ms del grupo le asigna la misma dimensin que le dio el grupo de
desarrollo de ese instrumento. Tambin se pide al grupo de personal de ventas
que califique la conducta descrita en el incidente crucial en una escala de 7 a
10 puntos con respecto a con qu eficacia o ineficacia sta representa el
desempeo en esa dimensin. Los incidentes que generan un buen acuerdo en
su calificacin suelen indicarse con una baja desviacin estndar, y son los que
se consideran para la escala final. Los incidentes particulares elegidos se
determinan por su ubicacin a lo largo de la escala, en comparacin con la
media. Por lo general, la escala final tiene de seis a ocho anclas. Un ejemplo
de una ECBC que result de tal proceso para el atributo disposicin a cumplir
con fechas lmites, se muestra en la siguiente figura.

Una ventaja clave de un sistema ECBC es que exige que el personal apropiado
considere en detalle los componentes del desempeo del puesto de un
vendedor. Tambin se deben definir anclas para esos criterios de desempeo
en trminos conductuales especficos, lo que permite que los gerentes se fijen
slo en lo que comprende el desempeo. Desde luego, un sistema ECBC
destaca, por naturaleza, la conducta y el desempeo ms que la eficacia.
Cuando se usa junto con mediciones objetivas adecuadas (anlisis de ventas y
ganancias, y mediciones de salidas, entradas y razones), un modelo de ECBC
representa un medio atractivo para el manejo de criterios de evaluacin
subjetivos y, de esta manera, ofrece una visin lo ms completa posible del
desempeo y eficiencia generales de un vendedor.
Los sistemas ECBC, con todo, no carecen de limitaciones. La naturaleza
especfica del puesto de las escalas que estos sistemas utilizan, por una parte,
indica que son ms efectivas cuando se evala el desempeo de vendedores
que realizan funciones muy similares. Suelen ser efectivas para comparar a un
representante de una cuenta nacional con el representante de otra cuenta
nacional, o a dos representantes de territorios entre s. Pero padecern de
grandes desventajas si se utilizan para comparar a un representante de una
cuenta nacional con un vendedor de un territorio, por las diferencias en las
responsabilidades de estos puestos. Los sistemas ECBC tambin son
relativamente costosos de aplicar, puesto que requieren bastante tiempo de
mucha gente.

RETROALIMENTACIN DE 360 EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Un importante atractivo de los sistemas de ARC en toda la empresa es la
capacidad inherente de tales sistemas para retroalimentar a una amplia gama
de interesados. Aunque mucha de esta informacin se emplea en el desarrollo
de productos y en la formulacin del mensaje de marketing, por lo general los
sistemas de ARC facilitan tambin la recopilacin, el anlisis y la difusin de
muchos datos directamente relacionados con el desempeo de la fuerza de
ventas.
Para que una organizacin de ventas aproveche plenamente toda la
informacin disponible generada por el software empresarial como ARC, la
empresa como un todo debe sostener la filosofa de que el cliente es un cliente
de la compaa, no slo de determinado vendedor. Como ya se mencion, el
complejo y frecuentemente largo proceso de desarrollar y manejar las
relaciones con los clientes significa casi siempre algo ms que la relacin de un
vendedor y un agente de compras.
Un sistema efectivo de ARC debe reunir constantemente datos en todos los
puntos de contacto importantes donde los integrantes de una organizacin de
ventas interacten con los miembros de una organizacin de compras, o donde
aqullos interacten internamente para sacar adelante una relacin de
negocios.
Un proceso de administracin amplia de la informacin permite un
replanteamiento de la naturaleza de los datos de entrada para su uso en la
evaluacin del desempeo de un vendedor. Ms que apoyarse en mediciones
puramente objetivas o subjetivas generadas por una persona (el gerente de
ventas), la informacin para evaluar el desempeo podra provenir de mltiples
fuentes al mismo tiempo. Este concepto de retroalimentacin del desempeo
de 360 abre la puerta a una nueva era para emplear el proceso de evaluacin
del desempeo como una herramienta eficaz en el desarrollo y mejora de los
vendedores. Entre las fuentes de retroalimentacin ms tiles para los
vendedores se encuentran los clientes externos, los elementos internos de la
organizacin que sirven como recursos para atender a los clientes externos
(este grupo se conoce a menudo como clientes internos), otros miembros del
equipo del vendedor, cualquier empleado que reporte en forma directa ante el
gerente de ventas (como asistentes de ventas) y, desde luego, el propio
gerente de ventas.
Integrar una retroalimentacin de stas y otras fuentes pertinentes de
informacin del desempeo en el proceso formal de evaluacin (y, por lo tanto,
en el formato de evaluacin) proporciona el mpetu para un dilogo ms
productivo entre el gerente de ventas y el vendedor, cuando sea el momento de
realizar la revisin del desempeo.
Otro aspecto de la retroalimentacin de 360 que vale la pena mencionar es la
autoevaluacin. Las organizaciones de ventas deben estimular a sus
vendedores a preparar una evaluacin honesta de su propio desempeo
respecto de los criterios establecidos, ya sean objetivos y subjetivos, y sta se
debe tener preparada antes de la sesin formal de anlisis de desempeo con
el gerente de ventas. Las mejores organizaciones de ventas recurren a este
proceso con el objetivo de comenzar el dilogo para la fijacin de metas del
siguiente periodo, y especialmente para establecer un programa de desarrollo
profesional que ayude a impulsar a los vendedores hacia el cumplimiento de
sus metas personales en el empleo. Permitir que el vendedor tenga una
intervencin directa en el establecimiento de metas de crecimiento personal en
el puesto, y luego institucionalizar el logro de estas metas mediante el proceso
de evaluacin formal del desempeo, es un gran paso para crear en el lugar de
trabajo una atmsfera en la cual los vendedores logren alcanzar los premios
intrnsecos.
Es de particular importancia la participacin directa de los vendedores en todas
las fases del proceso de evaluacin del desempeo. Cuando las evaluaciones
establecen criterios claros que gozan de la aprobacin del vendedor; se
traslucen justas y se utilizan para determinar los premios, y se eleva la
satisfaccin del vendedor en el trabajo. Los determinantes cruciales de la
eficacia de la evaluacin, as, no estn simplemente impulsados por los
criterios, sino ms bien por los factores del proceso de evaluacin en que los
gerentes tienen influencia, como la capacidad de convencimiento y la
franqueza con aquellos a quienes aplican la evaluacin.
Un antiguo dicho en la administracin de recursos humanos afirma que si un
empleado se sorprende al escuchar algo en una revisin formal de desempeo,
el gerente que realiza la evaluacin no est haciendo un muy buen trabajo. La
evaluacin del desempeo no debe ser slo una especie de catarsis que
suceda de forma peridica. Esta idea es muy perturbadora tanto para los
empleados como para los gerentes, y a menudo provoca que los gerentes
vacilen en efectuar la revisin y reduzcan el tiempo que dedican a sta. En
cambio, las grandes organizaciones de ventas emplean el proceso de
evaluacin de desempeo para facilitar el dilogo vigente entre los vendedores
y sus gerentes. La meta bsica del proceso debe ser facilitar el desarrollo
profesional y personal; ofrecerle al vendedor la retroalimentacin y las
herramientas necesarias para alcanzar sus metas en el trabajo. Para lograr
este cometido, los gerentes de ventas deben estar preparados para que el
dilogo trascienda la mera evaluacin formal peridica y se establezca una
comunicacin cotidiana con el vendedor. Es importante sealar que esta
perspectiva evolutiva acerca de la evaluacin del desempeo requiere que los
gerentes de ventas no slo brinden retroalimentacin, sino que tambin
escuchen y respondan a sta y a los cuestionamientos por parte de los
vendedores.
Las organizaciones de ventas, por ltimo, necesitan trabajar hacia el desarrollo
de un sistema de administracin del desempeo que tome en cuenta las
directrices del anlisis de inicio de este captulo. Realizar estas acciones
requiere de un compromiso para integrar todos los elementos de la
retroalimentacin en el proceso de servir a los clientes, a fin de que la
informacin del desempeo sea oportuna, correcta y pertinente para los
aspectos de administracin de clientes de la empresa. Las piezas de este
rompecabezas de desempeo se integran de tal forma que el vendedor no
tiene que esperar al gerente para la validacin formal de sus resultados. En vez
de ello, en un enfoque de administracin del desempeo, los vendedores
toman la iniciativa en el establecimiento de metas, medicin del desempeo y
ajuste de su propia actuacin. El concepto de administracin del desempeo es
anlogo a los enfoques de administracin de calidad total (ACT) que proponen
el empowerment de los empleados, para que se apropien de sus puestos y
realicen sus propios anlisis de desempeo en comparacin con las metas
establecidas. Para implantar con eficiencia un sistema de evaluacin de
desempeo, los gerentes de ventas deben cambiar su estilo de liderazgo al de
un socio en un proceso mutuamente compartido.


BIBLIOGRAFA
+Ventas- Luis Mara Garca Bobadilla Cuarta edicin ESIAC
EDITORIAL (2011)
Administracin de ventas- Mark W. Johnston, Greg W. Marshall -
Novena edicin- McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
DE C.V. (2009)