Bonos sobre produccin

Los bonos sobre produccin son incentivos pagados a los empleados por haber excedido
determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean con un ingreso bsico fijo.
Adems de la compensacin que estipula su contrato y que generalmente determina la
ley, el trabajador percibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efecte
despus de alcanzar determinado estndar. Una variante de este sistema incentiva al
empleado por sus ahorros de tiempo. Por ejemplo, si el tiempo estndar para reemplazar
un sistema de transmisin de en un automvil es de cuatro horas y el mecnico consigue
hacerlo en tres horas, recibe una compensacin similar a la que habra recibido si hubiera
trabajado las cuatro horas.
Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de produccin con los
bonos sobre la produccin, mejorando la compensacin que reciben los trabajadores por
hora, ms un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede
recibir una compensacin ms alta una vez que alcanza determinado nmero de
unidades.
Comisiones
En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta
fijado a cada uno de los artculos que venda. En algunos campos, como la venta de
bienes races o los seguros, puede reducirse mucho a la percepcin mensual fija, en favor
de un porcentaje alto de comisiones; en otros, en otros, como la venta de alimentos y
artculos de primera necesidad, suele crecer la compensacin mensual y disminuir el
porcentaje de comisiones. En todos los casos, el gerente de personal trata de encontrar
un punto ptimo para la relacin entre ambos ingresos.
Curvas de madurez
En los casos en que un empleado con calificacin profesional y/o cientfica alcanza un
nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que solo un ascenso o una
posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su
especializacin el empleado no puede razonablemente una promocin a un puesto ms
alto, en la prctica encuentra bloqueado el camino para su progreso. An ms: se corre el
riesgo de incurrir en ascensos que de acuerdo al famoso principio de Peter slo llevan
al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de
personal, algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen
ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se
clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia.

Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeo promedio pero no
sobresaliente un poco ms abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los
profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen
sus esfuerzos justificados en tanto no sienten la necesidad de buscar una funcin de ms
alta jerarqua en otra organizacin para aumentar sus ingresos.
Aumentos por mrito
Probablemente el incentivo ms difundido es el de conceder aumentos en atencin a los
mritos del empleado. Los incrementos por incremento constituyen aumentos en el nivel
de la compensacin concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluacin de su
desempeo. Por lo comn, estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato
del empleado, junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos son por mrito
estimulan el desempeo superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a un
estndar especfico y pueden estar sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una
situacin poco justa.
Uno de los mayores problemas de los aumentos por mritos estriba en su administracin.
Cuando la distribucin de los incrementos se distorsiona debido a otros factores, el
desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de
elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo notable.

Por otra parte, cuando los aumentos por mritos se limitan severamente, algunos
administradores pueden tender a conceder aumentos iguales a todo su personal, al
margen del mrito relativo de cada uno de los integrantes de sus equipos de trabajo. Tan
cuestionable como esa prctica es la de conceder aumentos solamente a algunos de los
trabajadores que muestran buen desempeo, especialmente si la prctica es interpretada
como seal de favoritismo.
Compensacin por conocimientos especializados
Los sistemas de compensacin por conocimientos especializados constituyen un estmulo
al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa.
Ntese que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede
hacer. De manera diferente a como operan otros sistemas de incentivos, ste evala la
importancia de un empleado para la organizacin. Al contar con personal que consigue un
nivel de calificacin ms alto se acrecenta la calidad de los productos de la empresa al
tiempo que se reduce la necesidad de contratar ms personal. Al lograr mejor
compensacin es probable tambin que se disminuya la tasa de ausentismo, as como la
tasa de rotacin del personal.
Incentivos no financieros
Por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metlico. stos, sin embargo
pueden concederse en otras especies. Por ejemplo, ]luchas compaas llevan a cabo
programas de reconocimiento de mritos, en el curso de las cuales los empleados pueden
recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso
das especiales de vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son
especialmente comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a
los programas de comisiones y otros similares. En estos casos, los incentivos no
monetarios sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico.

Ms all de los programas que otorgan premios especficos por observar conductas
determinadas claramente, los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir
como incentivo para el mejoramiento del desempeo. Es posible mantener alta la moral
del personal y reducir la tasa de rotacin mediante determinados beneficios adicionales.
Por ejemplo, las campaas para dotar de plizas de salud al personal de la compaa,
incluyendo en ellas a los miembros de la familia, o los programas para cubrir gastos de
estudios a nivel de preparatoria o de universidad para los empleados mismos o para los
empleados con hijos en edades escolares, puede resultar un poderoso incentivo.
Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para disear los puestos y para
redisearlos como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el enriquecimiento del
puesto, pueden tambin considerarse como incentivos que lleven a un mejor desempeo.
Entre otros incentivos no financieros se cuentan tambin el incremento del nivel de
responsabilidad, la autonoma y varias mejoras ms en la calidad de la vida laboral del
empleado.
Incentivos a ejecutivos
Histricamente, los programas de compensacin han suministrado incentivos especiales a
los ejecutivos y a los gerentes que desempean una labor vital en la institucin. La mayor
parte de las compaas actuales siguen la prctica de vincular estos incentivos a las
utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los incentivos a corto plazo.
En algunas compaas, esta orientacin a conceder la compensacin en un trmino
relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la produccin y en los
presupuestos de los departamentos de investigacin y desarrollo, o en las reas de
publicidad, de obtencin de nuevos equipos de desarrollo del personal y otros programas
a largo plazo. En este sentido, es muy deficiente la conclusin a que ha llegado un
informe de la compaa consultora Towers, Perrin, Froster and Crosby (Playing for
Divisinal Executive Performance, Nueva. York, 1985):
La conclusin es sencilla, Al intentar llevar a su nivel mximo las utilidades
actuales se encuentran formas muy numerosas de lograr ese objetivo. Algunas de
ellas, sin embargo, pueden ser peligrosas para la salud de la corporacin. Al
enfrentar los resultados a corto plazo, la mayor parte de las compaas empiezan
a tomar acciones similares a stas:
Reducen el monto de sus incentivos a corto plazo, o disminuyen el grado en el
cual los incentivos corresponden a cambios en las utilidades a corto plazo.
Incrementan los programas de incentivos a largo plazo; en algunos casos,
llegan incluso a poner en prctica programas enteramente nuevos.
Los incentivos -especialmente los que se dedican a los ejecutivos- necesitan lograr un
balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo,
el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos
jvenes probablemente prefieran incentivos en metlico para hacer frente e las
necesidades que les plantea una familia joven. Los ejecutivos de mayor edad tienden a
pensar en trminos de su inminente retiro y posponen ms los incentivos recibidos en
efectivo.
En algunos casos, la ley de ciertos pases reduce las cargas tributarias de las personas
de ms edad, por lo cual algunos ejecutivos prefieren esperar hasta llegar a determinados
grupos de edad para recibir los frutos de un plan de compensacin especial.
En algunos casos se da a los ejecutivos la opcin de, adquirir acciones de la
organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio predeterminado.
Puede convenirse en fijar el precio de las acciones a un nivel inferior que el del mercado,
a igual nivel, o a un nivel superior. Por estas variantes, el ejecutivo tiene una poderosa
razn para procurar el mejor desempeo de la organizacin.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disear
su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los
paquetes de compensacin a ejecutivos, sin embargo, consiste en su relacin con el
desempeo de la organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a los
logros de la organizacin dejan de ser planes de incentivos. Muchos planes de incentivos
han recibido agudas crticas, cuando se cubren los pagos contemplados en ellos a pesar
de que la organizacin entre en una etapa de declinacin o a pesar de que disminuya el
valor de las acciones de la empresa.
A fin de enfrentar estas crticas, muchas compaas han optado por vincular los incentivos
de tipo ejecutivo a las ganancias que produce la organizacin a los tenedores de sus
acciones. Al respecto, se ha observado que los nuevos sistemas de compensacin se
estn cimentando en evaluaciones del desempeo que incentivarn permanentemente a
los ejecutivos para que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas.
De acuerdo con varios expertos en el rea de compensacin, el ingreso del director de
una compaa debe basarse en:
El tamao de In organizacin.
Su rentabilidad.
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
La complejidad e importancia de la labor que desempee.
Dadas las grandes variaciones del mercado de valores en la actualidad, es posible que
los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos
clave de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar. Por ejemplo, los incentivos
comprobables contra el desempeo de la organizacin alientan el desempeo de los
ejecutivos basndose en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin.
Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se
pueden vincular a una cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes de ganancia, a
retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores.
Los sistemas de incentivos basados en opcin diferida a opciones conceden a los
ejecutivos papeles de propiedad sobre accionen a la empresa de manera gradual. No slo
se genera de esa manera un incentivo para que el ejecutivo permanezca vinculado a la
empresa, sino que su valor y su monto dependen de las acciones del ejecutivo en pro de
la organizacin.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la
organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Este enfoque ha
experimentado un crecimiento exponencial, y aproximadamente tres de cada cuatro
planes de incentivos instaurados durante la ltima dcada siguieron este lineamiento. El
rpido desarrollo del sistema obedece a una respuesta a las presiones que genera la
competencia, as como la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad. Con el
objetivo de crear una mstica de equipo, 80% de las compaas de varias reas han
optado por planes qu incluyen a gerentes y empleados en su cobertura. Las
organizaciones que adaptan planes de participacin de utilidades tienden ms a compartir
informacin de carcter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que
apuntan a un mayor desarrollo del sistema.
A pesar del hecho de que los diferentes sistemas de participacin de utilidades deben
acoplarse a las diversas caractersticas de grupos y organizaciones de carcter
especfico, la mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro amplias
categoras: propiedad de los empleados, participacin en la produccin, participacin de
las ganancias y planes de reduccin de costos.
Propiedad de los empleados
Posiblemente, el plan ms extremo de participacin de utilidades sea el de convertir a la
organizacin en una propiedad de sus empleados. Muchas compaas incluyen planes de
opcin de compra de acciones, que permiten a los empleados adquirir (a menudo
mediante deducciones directas de la nmina) acciones de la empresa. El resultado
consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fraccin de
la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organizacin.
Un novedoso enfoque por medio del cual los empleados pueden adquirir la propiedad de
su compaa recibe el nombre de PEPAS (Plan de los empleados para adquirir
acciones). Aunque puede adoptar diversas variantes, constituye un canal para la
adquisicin de acciones de la empresa por parte de los empleados en ltima instancia.
Las acciones se "venden" a los empleados y stos pueden "pagarlas" aceptndolas, en
vez de recibir incrementos salariales o de una porcin de sus salarios comunidades. En
otra variante, los empleados pueden sencillamente, comprometerse a adquirir acciones,
como forma de capitalizar a su organizacin. Los PEPAS pueden emplearse de otras
maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo":
Adquisicin de acciones mediante capital prestado, con la garanta de las acciones
mismas y del compromiso del empleado.
Adquirir las acciones mediante contribuciones efectuadas por la empresa, que
pueden resultar exentas de gravmenes fiscales.
Crear un nuevo plan de asistencia la personal, emitiendo nuevas acciones
destinadas al plan.
Modificar el carcter pblico de las, hacindolas privadas, al tiempo que se retira
capital de ciertas subsidiarias o se acta para invertir fondos en empresas que
estn en aprietos financieros.
Es posible que en el curso de los prximos aos veamos ms programas de participacin
en las utilidades y de extensin de la propiedad de la empresa a los empleados. Las
posibilidades de este enfoque son muy amplias.
No todos los programas de PEPAS logran resultado positivo. Con frecuencia, las ventas
de acciones son solamente parciales, lo cual deje el control de la empresa en manos de
otras personas. En otros casos puede ser una tcnica corporativa para retirar capital de
una operacin que ya no se considera redituable. Sin embargo, an as la transferencia
de la propiedad de la empresa a manos de los empleados puede tener resultados
positivos.