Capítulo 2

HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA

CONSERVACIÓN
2. 1 INTRODUCCIÓN

Todo aquello de lo cual nos servimos para facilitar nuestra labor, lo denominamos
herramienta. Existen infinidad de estas que pueden estar representadas por artefactos,
gráficas, métodos, reglamentos, etc., pero es notorio que algunas de ellas se aplican con
más facilidad que otras en ciertos aspectos específicos, por lo que para nuestros fines
solo vamos a considerar aquellas que creemos más útiles para desarrollar en forma
practica y sencilla nuestro trabajo administrativo de' conservación. El conocimiento ;de
dichas herramientas y su aplicación rutinaria, nos dará resultados predeterminados y nos
facilitara no sólo la planeación de: la conservación')n sino también su control. -

Estos aspectos son, desaforturnadamente, los menos atendidos en muchas de nuestras

fabricas.
Tendremos, pues. como nuestras herramientas principales, las siguientes: :

- Índice ICGM (RIME)

- Principio de Y. Pareto .
- Inventario de conservación :
- Costo mínimo de conservación
- Determinación de la confiabilidad del equipo
: Detección analítica de fallos
- El manual de administración

Iremos analizando cada una de ellas en el orden aquí mencionado, para facilitar su
estudio, pues aunque toda la planeación de la conservación industrial debe empezar con
el inventario de los equipos, instalaciones y construcciones que debemos atender, es
necesario que dicho inventario este jerarquizado, por lo que, al tocar inicialmente el
índice ICGM, aprenderemos la importancia del código máquina y, al combinarlo con el
principio de Pareto, podremos obtener la jerarquización del inventario.
Con esto, podremos determinar cuales son los recursos (equipos, instalaciones y
construcciones..) vitales, cuales los de transición o importantes y cuales los triviales.
Por lo que respecta al resto de las herramientas principales que se mencionaron
anteriormente, aunque entre ellas no exista relación tan estrecha, consideramos que
también facilita su explicación el estudiarlas en esa secuencia.

2.2 ÍNDICE ICGM (RIME)

EMERGENCIAS A GRANEL

Todos sabemos que las labores de un gerente de conservación son múltiples, muy
variadas y, en ocasiones, de emergencia.
Suponga que usted es gerente de conservación de una fabrica muy importante y un día
lunes, al llegar a su labor, se encuentra con un panorama impresionante, debido a los
sucesos que le reportan, siendo estos los siguientes: -

1. Fallo en el equipo de aire acondicionado, que atiende en forma exclusiva a la sala de

juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo día, precisamente en una hora más, se
celebrara la junta de consejo que es vital, y que su director general, persona
sumamente exigente, no tolera por ningún motivo que se le proporcione un ambiente
incomodo al consejo de administración.
2. Fallo en la máquina de inserción automática de circuitos integrados. Su
funcionamiento es imprescindible para mantener una continuidad en la línea de
producción. El jefe de producción le exige atención inmediata y lo hace responsable
de las consecuencias que se tengan, tales como materiales de alto costo dañados,
paros de líneas dependientes de esta máquina, tiempos muertos de personal, etc.
3. Fallo en una banda de ensamble elíptica. También, el jefe de producción le hace ver
que es tan importante como la máquina de inserción automática, exigiéndole que
ambas cosas deban queda arregladas de inmediato.
Herramientas para administrar la conservación 33

4. Fallo en el elevador de personal del área de oficinas (edificio de seis pisos). Este daño
es reportado por uno de los vigilantes de seguridad, pintándole un cuadro aterrador,
dándole su opinión de que la atención a esa fallo no puede esperar.

Para complicar aun más el problema, los recursos físicos y humanos con que cuenta, solo
le permitirán solucionar uno de esos cuatro problemas.
Convendría que en una hoja por separado diera respuesta a las siguientes preguntas

A. ¿Cuál de los cuatro problemas atendería usted primero?

B. ¿En que basa su decisión?

Como se puede observar, la decisión no es fácil de tomar, pues hace falta una
herramienta que permita identificar la labor de conservación con mayor prioridad sobre
las otras.
Suspendamos temporalmente el ejercicio anterior para analizar que es el índice ICGM y
como se aplicaría en la solución del problema que se presenta.
El índice ICGM (Índice de clasificación para los gastos de conservación),que en los
E.U.A. se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el
cual tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc.; es una herramienta que
permite clasificar los gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a
estos trabajos, con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos. Es notorio, por
consiguiente, que el índice ICGM se compone de dos factores denominados:

1. Código máquina
Aquel que identifica a los recursos por atender (equipos, instalaciones y
construcciones).
2. Código trabajo
Aquel que identifica a cada tipo de trabajo al que se sujetaran dichos recursos.

El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores.

Por tanto, tenemos:
Índice ICGM = código máquina x código trabajo.

Podemos agregar a esta explicación que el índice ICGM tiene tres aplicaciones
perfectamente bien delineadas:

1. Jerarquización de la expedición de las labores de Conservación, de acuerdo a su

importancia relativa. -
2. Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación
3. Auxiliar en la clasificación de los equipos, ;instalaciones y construcciones de la
empresa, determinando si son "vitales", "importantes" c, "triviales", .para definir la clase
y cantidad de trabajo de conservación que se les debe proporcionar.

Existen dos métodos para utilizar el índice ICGM, uno en forma simplificada y el otro
más sofisticado. En esta ocasión solo analizaremos el método simplificado, pues en
nuestra opinión es el más practico para la mayoría de las empresas mexicanas y, además,
responde al objetivo principal de esta obra, que es el de producir a nivel mundial un
cambio en la filosofía actual (mantener el servicio y preservar las recursos).

2.2.1 ÍNDICE ICGM SIMPLIFICADO

Para establecer este índice en la empresa, puede seguirse la mecánica siguiente: -

1. Se estructura un comité compuesto por personas conocedoras de las funciones de

conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse
presentes durante todo el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM.
2. Se levanta un inventario universal, que contenga "todo" lo que debe ser atendido para
asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí aparecerá todo tipo de
máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todo aquello que integra
la empresa.
3. El comité llevara a cabo las juntas que sean necesarias, a fin de analizar cada una de
las unidades contenidas en el inventario y darle un valor de acuerdo con su
importancia relativa. Con esto se obtiene el "Código Máquina". Cuando decimos
importancia relativa, nos referimos a la importancia que para la producción tiene el
recurso analizado (equipo, instalación o construcción) con respecto a los demás,
calificándolo con puntuación del 1 al 10, con lo cual quedara formado nuestro
inventario por diez grupos de recursos, cada uno de diferente valor. No hay que
olvidar que durante las juntas de análisis del código máquina, cada integrante del
comité debe tener en mente factores tales como: rentabilidad del equipo, la relación
que este tiene con respecto a otros, su grado de utilización y, en fin, todo lo que
ayude a determinar su grado de importancia con respecto a los demás.
Por ejemplo si en una fabrica se decidió que las máquinas herramienta, tales como
fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la
producción, estas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que
hemos dividido nuestro inventario. Si, además, encontramos por ejemplo, que las
grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya
importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignaríamos una
 calificación de 9. De esta misma manera se continuara calificando todo el inventario
hasta terminar con el.

Con el objeto de tener una idea más clara sobre el tercer paso aquí descrito, a
continuación se muestra la Tabla 2- l, que puede tomarse como guía durante las juntas de
"Análisis Código Máquina" que lleva a cabo el comité.

Código Cocepto
máquina

10 RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en más d un proceso, o cuya falla

origina un problema de tal magnitud que la alta dirección de la empresa no está
dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo lineas de distribución de vapor, gas, aire,
calderas, hornos, subestación eléctrica, etc.
9 RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos que, aunque están en la línea de producción,
su función no es vital, pero sin ellos no puede funcionar adecuadamente el equipo vital
y, además no existen máquinas redundantes o de reserva, tales como montacargas,
grúas, frigoríficos, transportadores de material hacia las líneas de producción, etc.
8 RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN,
similares a los anteriores (9), pero de los cuales si existe reserva.
7 RECURSOS QUE INTERVIENEN DE FORMA DIRECTA EN LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN, tales como: dispositivos de medición para el control de calidad,
equipos de prueba, equipos para manejo de materiales, máquinas de inspección, etc.
6 RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN SIN REEMPLAZO, tales como:
equipo de aire acondicionado para el área de pruebas, equipos móviles, equipo para
surtimientos de materiales en almacen, etc.
5 RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN CON REEMPLAZO, tales como:
similares al punto anterior, pero que sí tienen reemplazo.
4 RECURSOS DE PINTURA Y EMBALAJE, tales como: compresores, inyectoras de
aire , máquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible
para la producción y de lo que, además, se tenga reemplazo.
3 EQUIPOS GENERALES, Unidades de transporte de materiales o productos,
camionetas de carga, unidad refrigeradora,equipos de recuperación de desperdicios,
etc.
2
EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas,
pasillos, almacenes, calles, estacionamientos, etc.
1
EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTÉTICAS. Todo aquello que no participa
directamente en la produción: jardines, campos deprotivos, sanitarios, fuentes, etc.

Si analizamos esta tabla, se podrá observar claramente que la calificación más alta se
asigna a los artículos que proporcionan el servicio más importante, del cual no se puede
prescindir, y que el comité que lo elabore, tiene que diseñarlo de acuerdo a las
necesidades de la fabrica j el tipo de esta, sus recursos, sus procesos de fabricación y. en
suma, todo aquello que la singularice; no se tendrán resultados adecuados si se trata de
adaptar una tabla código máquina de otra empresa a la propia.
Con el objeto de comprobar si se ha asimilado lo tratado hasta este punto, suspendamos
un momento nuestra explicación y continuemos con el ejercicio que hablamos
comenzado.
Ahora que ya quedo usted enterado de lo que es el índice ICGM y de su uso, vamos a
suponer que consigue que en su fabrica se establezca este para atender sus equipos,
instalaciones y construcciones en forma racional y evitar discusiones entre su personal y
el de producción. Ahora ya han sido aceptados y autorizados por la alta dirección los
códigos que componen al ICGM y resulta que usted vuelve a vivir en forma idéntica los
cuatro problemas explicados anteriormente, pero los analizamos y observa que la
calificación aceptada para cada recurso con problemas, es la siguiente:

Código
Problema Recursos
máquina
1 Equipo de aire accionado en la sala de juntas 4
2 Máquina de inserción automática 6
3 Banda de ensamble elíptica 5
4 Elevador para el personal de oficinas 4

Con este nuevo concepto, seguramente ya podrá decidir sin lugar a dudas cual problema
atendería primero. Explíquelo en una hoja por separado y diga en que basa su decisión.
Ahora bien, si usted determinó que, de acuerdo con los valores del código máquina que
le fueron proporcionados, el recurso que deberá atenderse primero es la máquina de
inserción automática a continuación, la banda de ensamble elíptica y así sucesivamente,
será erróneo, porque habíamos mencionado que el Índice ICGM es un producto de dos
factores o códigos y, hasta este momento, solo hemos proporcionado el código máquina;
por tanto, el siguiente paso que daremos será elaborar el código trabajo.
Cuando el comité haya terminado el código máquina, procederá a hacer un listado de los
diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo:
correctivo preventivo, limpieza, auxilio a producción, hechura de refacciones, etc., y en
la misma forma que en el caso anterior, estos trabajos los dividiremos en 10 grupos o
código, cuidando de asignarles un valor del 1 al 10, de acuerdo con la importancia que
guardan estos con respecto a la productividad. La Tabla 2-2 puede servir de ayuda, para
facilitar el análisis del comité sobre este renglón.

Código Descripción de trabajos por efectuar

trabajo
10 PAROS: Todo aquello que se ejecute para etender las causa de pérdida del servisio o de la
calidad esperada, proporcionado por las máquinas, instalaciones y construcciones, vitales
e importantes. O aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar pérdidas de vidas
humanas o afecciones a la integridad física de los individuos.

9 ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar los paros o

conceptos discutidos en el apartado anterior (10) y que pudieros haber surgido por
 inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc.

8 TRABAJOS DE AUXILIO A LA PRODUCCIÓN: Modificaciones tendentes a optimizar

la producción, o surgidas por cambiode producto o por mejoras al mismo, etc.

7 ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar a largo

plazo los paros o conceptos analizados en el punto 10 - lubricación, atención de
desviaciones con consecuencias a largo plazo,trabajos para eliminar o reducir la labor
repetitiva, etc.

6 ACCIONES PREVENTICAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar paros,

acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y que no se hayan
divisado posibles fallas.

5 ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en máquinas o equipos de repuesto, en

herramientas de conservación y en atención a las rutinas de seguridad.

4 ACCIONES PARA LA MEJORA DE LA CALLIDAD: Todo trabajo tendente a mejorar

los resultados de producción y de conservación.

3 ACCIONES PARA LA DISMINUCIÓN DEL COSTO. Todo trabajo tendente a minimzar

los costos de producción y conservación y que no esté considerado en ninguna de las
anteriores categorías (mejora del factor de potencia eléctrica en la empresa, disminuir la
temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en el verano, etc.)

2 ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTÉTICA: Todo trabajo tendente a asegurar la

salubridad y conservación de muebles e inmuebles y donde el personal de limpieza no
puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender (pintura, aseo o
desinfección de lugares como subestación eléctrica, salas de computación, etc.)

1 ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: trabajos de distribución de herramientas y aseo de

instalaciones del departamento de conservación.

Ahora, con esta nueva información, continuemos nuestro ejercicio. Suponga usted que al
recibir los alarmantes informes descritos al principio del ejercicio, usted analizo la
situación y, además de calificar el código máquina ahora se pone a analizar el código
trabajo y encuentra lo siguiente:

1. Equipo de aire acondicionado de la sala de juntas.

En este equipo se tiene que hacer una labor de limpieza, con fines estéticos, lo cual
esta calificado en el código trabajo con un valor de 2 .

2. Máquina de inserción automática.

Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produce un ruido molesto, pero no
pone en peligro la producción')n. El código trabajo lo califica con un valor de 6.

3. Banda de ensamble elíptica.

Se trata de un caso parecido al anterior, pues una banda floja golpea contra su
cubierta, pero tampoco pone en peligro la produccion; el código trabajo también
tiene un valor de 6.

4. Elevador para el personal de oficinas.

En este caso se tiene una verdadera emergencia, pues el elevador sufrió una
descompostura, en tal forma, que el cable se salió de sus poleas y tres personas
 quedaron atrapadas, peligrando su integridad física; a este labor, el código de trabajo
le da un valor de 10.

Ahora, con estos datos, qué problema atendería usted primcro? ¿Porque ?
Piense cuidadosamente y termine de hacer el ejercicio.
Con toda seguridad, el sistema del ICGM quedo perfectamente aclarado para usted, pues
es lógico que al recibir los alarmantes informes mencionados en nuestro ejercicio, lo
primero que haría seria investigar lo que realmente estuviera sucediendo para poder
obtener los dos códigos, hace la multiplicación correspondiente y determinar cual es el
Índice ICGM mayor al cual se le daría prioridad y todos quedarían conformes, ya que
esas son las reglas que se han de respetar, con lo cual se resolverá más del 80% de los
problemas actuales de esta índole, y quedaran muy pocos casos dudosos.

La solución al ejercicio seria:

También hablamos de que otra de las aplicaciones de este sistema es la elaboración

racional de nuestro presupuesto anual para los gastos de conservación. Esto se explica
fácilmente, si consideramos que por estudios económicos nuestra Dirección General
determino disminuir nuestro presupuesto de gastos de conservación en un x %, lo que
nos obligara a presupuestar trabajos de esta índole calificados con los ICGM más altos,
hasta que estos agoten el presupuesto autorizado; aquí vemos claramente que estamos
racionalizando nuestro presupuesto para aplicarlo en aquellos trabajos de conservación
que lo harán más eficaz.
Por último, habíamos mencionado que el ICGM nos sirve como auxiliar (exclusivamente
el código máquina) para que, combinado con el principio de Pareto logremos identificar
en nuestra fabrica los recursos vitales los importantes y los triviales, a fin de
suministrarles las labores más adecuadas de acuerdo con esta jerarquizaron. Este
concepto lo trataremos en el inciso 2.4.

Por todo lo hasta aquí mencionado, podemos concluir que el Índice ICGM hace más
patente nuestra nueva filosofía, en la cual decidimos que lo importante de la
conservación industrial, es el mantener dentro de los limites esperados, la calidad del
servicio que prestan nuestros equipos, instalaciones y construcciones que nuestro
objetivo es el servicio adecuado y que la máquina es el medio para obtenerlo.
Por ultimo, se hace notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la
vida útil de las máquinas, ya que estas pueden cambiar de labor, de producto, de
volumen, de producción y, en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya- la
importancia y calidad del servicio que deben proporcionar. Se acostumbra hacer una
publicación mensual sobre aquellas máquinas que han variado su "código máquina"; este
es un trabajo sencillo y que produce la continuidad necesaria para contar con un ICGM
confiable.
A fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener anotado el código máquina
en las tarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo estará en forma de lista, y
ambas a disposición del responsable de expedir las labores de conservación.

2.3 PRINCIPIO DE Y. PARETO

Todos .sabemos por experiencia, que los trabajos de conservación exigen tener un
espíritu de sacrificio, aceptar que en muy pocas ocasiones alguien considere que nuestro
trabajo es eficiente,. y este seguramente se debe a que todos nos acostumbramos con
rapidez a disfrutar de comodidades a que la energía eléctrica este presente en el
momento que la requerimos que el teléfono funcione adecuadamente a la hora que
deseemos hacer uso de el, que nuestro automóvil, el aire acondicionado de la oficina, las
relaciones del almacén, las herramientas, aparatos de medición, en fin, todo aquello que
nos rodea este proporcionándonos las satisfacciones que esperamos de ellos. Cualquier
fallo en cualquier renglón nos causa frustración por lo general, reclamos a la persona o
personas que suponemos responsables. sin embargo, cuando todo funciona
adecuadamente, no se ocurre pensar que detrás de todo ese buen estado de cosas existe
personal que se esta preocupando por que estas continúen así; ese es el personal de
conservación y en nuestra empresa, desde el más alto nivel hasta el ultimo hombre,
preocupados por que todo funcione bien, tarde o temprano tienen que pasar malos ratos
por esta incomprensión. La satisfacción que normalmente encontramos los que hemos
dedicado Ia vida al desarrollo de la conservación industrial a cualquier nivel, es muy
íntima, ya que por lo general no viene de afuera, sino de los triunfos que uno mismo
reconoce al evitar o minimizar fallos. Si reconocemos que tenemos ese espíritu de
sacrificio, seguramente estaremos de acuerdo en considerar que nuestro trabajo es una
labor altruista y que, por tanto, nuestra satisfacción será mayor mientras nuestros
equipos, instalaciones y lugares estén proporcionando una calidad de servicio adecuada a
los usuarios de los mismos.
La gran cantidad de situaciones que vivimos cada día de trabajo da como resultado que
tenemos que atender un sinnúmero de tareas, algunas muy importantes, muchas otras,
triviales, y estamos atendiendo, en el mejor de los casos, un poco de todo; terminamos el
día cansados, con muchas frustraciones, llevándonos trabajo a casa para continuar en la
noche o en el fin de semana, posponemos nuestras vacaciones, "no tenemos tiempo” para
prepararnos o para cualquier otra cosa que no sea el trabajo del momento. Esto se debe a
que, además de que nuestra labor de conservación es por naturaleza exigente, no
estamos usando las herramientas adecuadas para mejorar el empleo de nuestro tiempo y
por eso ''no nos alcanza”.
En hoja por separado hágase el siguiente ejercicio, con el objeto de comprobar que existe
la oportunidad de mejorar en este renglón.
Recomendamos que, con sus conocimientos actuales, trate--usted de solucionar el
problema aquí planteado, para que después compare con la verdadera solución;
recuerde que del análisis de los propios errores se obtiene más aprendizaje que del
análisis de los triunfos.

PLAN PARA MINIMIZAR FALLOS

Usted es directivo de conservación en una empresa y, a fin de año, auxilia a su personal

de planeación a elaborar un plan para el año siguiente con el fin de disminuir lo más
posible los fallos y tratar d que el numero de estas sean sensiblemente menor que el del
año actual. Para facilitar el problema, suponga que usted mantiene en su planta 126
máquinas de las mismas características, marca, tamaño, etc. Al analizar su estadística del
año encuentra las deficiencias listadas en la Tabla 2-. Explique usted que
recomendaciones daría para lograr que el plan antes mencionado diera los resultados
deseados. Ahora, cierre el libro y haga su ejercicio hasta terminarlo.

Causas Fallas encontradas

Compresores de aire 125

Llaves o palancas 176
Laminadoras 80
Alarmas 1300
Zumbadores o timbres 195
Extractores 100
Operacón deficiente de la máquina 6950
Baterías 225
Troqueladoras 90
Interruptores 4895
Collarines 240
Discos o teclados 1100
Equipos de operador 3898
Precalentadores 1050
Contactores de marcha 265
Interruptores de corte 186
Contactos de seguridad 140
Tanques de agua 220
Cuchillas planas 145
Tolvas 130
Cremalleras 135
Pedales de seguridad 120
Cadenas 172
Cizallas 153

Total: 22090

Con toda seguridad, muchas ideas pasaron por su mente para solucionar el problema que
le planteamos, algunas buenas, otras que desecho y, probablemente, elaboro un plan que
pudo haberle satisfecho. Si usted es de los afortunados que saben que un buen director,
gerente, jefe o administrador de cualquier nivel, se distingue por que jerarquiza sus
situaciones de preocupación y las canaliza adecuadamente, quedándose el solo con
aquello que no debe delegar? entonces con toda seguridad conoce procedimientos que le
ayuden a jerarquizar, tales como "análisis de las situaciones" de Kepner y Tregoe o "El
principio de Y. Pareto" y, si aplico este ultimo, con toda seguridad usted tuvo buenas
bases para hacer un plan
confiable.
Vilfredo Pareto fue un sociólogo y economista italiano (1848-1923), quien introdujo el
método analítico a la economía política siendo, además autor de dos obras ' 'El peligro
socialista y "Cursos de economía política pero ahora, por lo que más se le conoce a nivel
mundial? es por el principio que lleva su nombre y el cual es de una gran ayuda para el
directivo moderno.
Vilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia
bien definida, ya que el aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto y
el 80% de las causas restantes son responsables del 20% del resto del efecto. Este
fenómeno se repite con una aproximación aceptable, que ha sido útil para aplicarlo
diariamente a fines prácticos. En el ejercicio anterior en el cual se busco minimizar fallos;
si se aplica este criterio, se llegara a la conclusión que unas pocas causas (20%) son
responsables del 80% de nuestros problemas, por lo que, si atendemos perfectamente a
estas, solucionaremos una gran parte de las situaciones de preocupación. De la
exposición anterior se llega al enunciado del principio

"Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen a la obtención o aparición de
cualquier efecto que queramos analizar, y las ordenamos de mayor a menor, de acuerdo a
la magnitud de su contribución, encontraremos que el 20% de dichas causas es
responsable del 80% del efecto total y que el restante 80% solo es responsable del 20%
del mencionado efecto.

Veamos, por tanto, cual es el procedimiento para aplicar el principio de Pareto, ''ley" del
80/20 o del A, B7 C.

1. Defina el efecto que le interesa analizar.

2. Elabore una lista con todas las causas que originan el efecto que le interesa analizar,
anotando el valor con el que cada una contribuye.

3. Ordene las causas con base en su contribución, de mayor a menor.

4. Sume el total de los valores con que cada una contribuye para obtener el 100% del
valor.

5. Calcule por cada causa, con que porcentaje contribuye al total

6. Identifique las causas "vitales" que originan aproximadamente en 80% del efecto y
tome acciones cuidadosas e individuales.

7. Identifique las causas de "transición" o "importantes'' y tome acciones globales o de

grupo.

8. Identifique las causas "triviales" y atiéndallas en forma correctiva y sólo cuando sea
necesario.

Apliquemos este criterio para el desarrollo de nuestro ejercicio.

Podemos suponer que con la lista de la tabla 2- 3 hemos conseguido avanzar hasta el
segundo paso, pues en primer lugar, a nosotros nos interesa en este caso analizar los
fallos; en segundo lugar, se supone que obtuvimos de nuestra estadística la mencionada
lista y, además, el valor con el que cada causa contribuye, a continuación desarrollaremos
los puntos 3 al 5, con lo cual la lista quedara en la siguiente forma

En este caso es posible observar que se distinguen tres grupos bien definidos; los
factores 1 al 3 tienen una contribución acumulada del 71%, los factores 4 al 6 acumulan
el 15 % y la gran mayoría restante del 7 al 24 solo acumulan el 14%.
De aquí que a los primeros les llamaremos ''vitales", a los segundos, "importantes" o de
transición y a los últimos "triviales".
Ya con todo este análisis, atacaremos el problema de acuerdo a la mecánica inicialmente
recomendada. Puntos 6 al 8. Por ejemplo, el factor vital más importante:, es la operación
deficiente de las máquinas, por lo que se desarrollaría un plan exclusivamente para
resolver este problema, nombrando a un responsable de la atención del mismo y el cual
tendría que investigar a fondo el porqué los operarios no tienen un comportamiento
adecuado, hasta llegar a recomendar e implantar las acciones necesarias que lleven a la
solución de este problema. En la misma forma se procederá a atacar los factores 2 y 3,
con lo cual se tendrían tres planes individuales con u n responsable para cada uno. Es
necesario proporcionar todo el apoyo que requiera cada responsable, a fin de obtener los
resultados deseados. Con esto, cerca del 71% de nuestras fallos van a desaparecer y el
tiempo estará mejor utilizado.

Por lo que respecta a los factores "importantes', haremos un plan general para atender un
este caso, al mismo tiempo, los tres factores que resultaron, y también con In
responsable a cargo, cuyas acciones no es necesario que sean tan acuciosas como en
caso de factores vitales.
Por ultimo, los factores triviales pueden en muchos casos hasta olvidarse o hacerse
inspecciones esporádicas para verificar su comportamiento y corregir cuando se susciten
los fallos.
Usted puede aplicar el principio de Y. Pareto a un sinnúmero de situaciones, tales como:
saber cuales son los principales problemas que afectan a mantenimiento, cuales a
producción, cuales son las quejas más importantes, cuales las más frecuentes, en la
fabrica, cuales son las máquina vitales, cuales las importantes y cuales las triviales y, en
fin, el principio mencionado puede ayudarnos para conocer los componentes críticos de
un máquina determinada o los verdaderos cuellos de botella en nuestro trabajo, nuestros
mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar, etc. A cualquier
aspecto o situación que a usted le interese analizar aplique los 8 pasos del ''Principio de
Pareto'' y automáticamente aumentara la eficacia en su trabajo. Recuerde, un buen
directivo racionaliza su trabajo analizando la importancia del mismo, procure hacer un
habito del uso de esta herramienta.

2.4 DETERMINACIÓN DE LA CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

Desde hace varios años se han venido desarrollando estudios y pruebas, con el objeto de
minimizar todas las funciones que trae aparejadas la conservación industrial, tales como
el tiempo dedicado al mantenimiento preventivo, los tiempos de paro, la cantidad de
refacciones, la habilidad del personal que interviene en la máquina (instalación, operación
y conservación) y en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse para
permitir que los recursos sujetos a conservación continúen operando dentro de la calidad
esperada. Esto ha traído como consecuencia, que los fabricantes e instaladores de
equipos formen sus criterios de diseño tomando en cuenta los conceptos de
mantenibilidad y confiabilidad.
Por lo que respecta a la MANTENIBILIDAD se define como la rapidez con la cual los
fallos o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o
la conservación programada es ejecutada con éxito. Es una función de variables que
interactúan; incluye el diseño y configuración del equipo y su instalación, la accesibilidad
de partes y la adecuación de mano de obra que en el interviene (instalación, conservación
y operación ).
Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente:

-- Que las partes y componentes sean a tal grado estandarizados, que permitan su
minimización e intercambio en forma sencilla y rápida.
-- Que las herramientas necesarias para intervenir la máquina sean, en lo posible comunes
y no especializadas, ya que esto ultimo haría surgir la necesidad de tener una gran
cantidad de herramientas en la fabrica con los consiguientes problemas de control.
-- Que los conectores que unen a los diferentes subsistemas estén hechos de tal modo
que no puedan ser intercambiados por error.
-- Que las labores de operación y conservación puedan ejecutarse sin poner en peligro a
las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero.
-- Que el equipo tenga soportes, asas, apoyos y sujeciones que permitan mover sus
partes con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se intervienen.
--- Que el equipo posea ayudas de diagnostico o elementos de autodiagnóstico que
permitan una rápida identificación de la causa de la fallo.

-- Que el equipo cuente con un adecuado sistema de identificación de puntos de prueba y

componentes que .sean fácilmente vistos e interpretados.

Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es únicamente el

de aclarar el concepto de mantenibilidacl, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la
ingeniería de diseño, más que para la alta administración de la conservación.
Un concepto similar al de mantenibilidad, es el de "fiabilidad" o "confiabilidad" del
equipo, la cual se define como "la probabilidad de que un equipo funcione
satisfactoriamente dentro de los limites de desempeño establecidos, en una determinada
etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado teniendo como condición
que el equipo se utilice según el fin para el que fue diseñado. Para distinguir las
diferencias entre estos conceptos, analicemos la Tabla 2-10.

Confiabilidad Mantenibilidad

Tiempo para fallar Tiempo para conservar

Tiempo medio entre fallas Tiempo medio para conservar
Tasa de fallas Tasa de conservación
Probabilidad de falla en un Tiempo promedio de
tiempo predeterminado conservación
Tabla 2-10

Aproximadamente, desde l940 se han desarrollado estudios sobre la teoría de la

confiabilidad y así, con base en observaciones efectuadas en equipos y sistemas
complejos instalados en industrias telefónicas, industrias generadoras de energía
eléctrica, industrias petroquímicas, de aviación comercial, etc., sobre su funcionamiento
con relación a los fallos que dichos equipos y sistemas registran, se ha determinado que
la cantidad de fallos que, por ejemplo, presenta un equipo en particular, no es uniforme a
lo largo de su vida útil, sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos
inicial y final, así como un gran lapso comprendido entre esos, en el cual el numero o
tasa de fallos es relativamente constante.
Es posible graficar en forma general el comportamiento futuro de un equipo o conjunto
de equipos, apoyándose en conceptos de probabilidad y estadística, de tal forma que se
obtenga una descripción bastante confiable del patrón de fallos probables, la curva,
representativa se llama ''curva de la bañera".
Con el objeto de explicar el concepto en forma sencilla y practica, desarrollaremos un
ejemplo hipotético, en tiempo real, por lo que no será necesario el uso de matemáticas, ni
los conceptos de probabilidad y. estadística.
Suponga usted, que en su fabrica empieza a trabajar una máquina nueva, recién instalada
y que su personal tiene el cuidado de llevar un registro de los fallos que se susciten, sea
que estas originen o no situaciones de conservación contingente; bastara el hecho de que
se produzca un funcionamiento defectuoso en la máquina, se analice para encontrar la
causa y se restablezca su funcionamiento adecuado. Seguramente, si se le esta
proporcionando una conservación apropiada tendrá un registro con una tendencia como
la mostrada en la tabla 2-11

Si construye una gráfica utilizando los datos arriba mostrados, se obtendría lo señalado
en la Fig. 2-3.

Analizando esta figura, podemos observar que posee tres etapas bien definidas:

a) Etapa de fallos prematuras.

b) Etapa de vida útil.
c) Etapa de agotamiento.

La etapa de fallos prematuras, también llamada vida temprana del equipo, comienza
después de la instalación de este, cuando después de ser probado es puesto en servicio y
entregado al departamento correspondiente para su operación y conservación. Durante
este lapso, la gran cantidad de fallos ocasionadas por partes o subsistemas del equipo
inicialmente defectuosos obliga a desarrollar trabajos de conservación, los cuales
permiten que se vayan reemplazando los elementos que han fallado prematuramente. En
esta etapa, la cantidad de conservación que se le proporciona al equipo en cuestión es
grande, pero tiende a abatirse rápidamente (ver Fig. 2-4) hasta que se lleve al nivel
optimo de conservación en el cual los costos de paro y los de conservación son iguales.
En este punto podemos considerar que estamos en la "etapa de vida útil" y durante
algunos años nos estaremos moviendo dentro de una tasa de fallos constante, por unidad
de tiempo, hasta teóricamente llegar al limite en que el fabricante del equipo nos
garantizo un buen funcionamiento del mismo. Por ultimo, se llega ,. Ia etapa del
agotamiento que viene marcada por un aumento de fallos por unidad de tiempo cada vez
mayor, debido a que los componentes del equipo, a estas alturas tienen un desgaste
considerable y empieza a fallar un mayor numero de ellos y con más frecuencia, a pesar
de que se continúe con el mismo tipo y calidad de labores de operación y conservación;
esto provoca que el costo combinado de conservación sea cada vez mayor, reduciendo la
utilidad de la explotación del equipo hasta el punto en donde la rehabilitación o
sustitución de este debe considerarse. La Fig. 2-4 aclara este concepto.
También en esta figura .se puede observar que, Si llegando a la etapa de agotamiento y
`por convenir a los intereses de la empresa, se rehabilita esta máquina haciéndole una
reparación a fondo, se obtendrá un nuevo tiempo de vida útil. más corto que el anterior y
con una mayor tasa de fallos constante.
Como se menciono al principio de este inciso, por medio de la aplicación de las
matemáticas y de tomar como base los conceptos de probabilidad estadística es decir,
desarrollando trabajos de ingeniería de confiabilidad, se puede pronosticar de manera
confiable el futuro comportamiento de alguna máquina o sistema que deseamos comprar
o instalar en nuestra fabrica. como los valores de las tres etapas de la "curva de la
bañera" varían de acuerdo al tipo, complejidad y calidad de las máquinas, es posible que
algún fabricante tenga disponible una máquina cuyo perfil de probabilidades de fallo
(confiabilidad) sea mejor que el de la ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de
obtener máquinas de alta calidad cuyas etapas de vida temprana y agotamiento
prácticamente no existan y que la tasa de fallos constante por unidad de tiempo sea
mínima. Esto sucede en aparatos de alta confiabilidad utilizados, por lo general, en
aeronaves, o en lugares de alto riesgo, como los hay en la mayor parte de las industrias,
equipos, instalaciones o construcciones vitales. Este concepto también es útil para
desarrollar en el personal de conservación un mejor criterio al considerar que este
comportamiento se observa en una máquina o sistema en forma integral y que no es
conveniente aplicarlo a un conjunto de máquinas separadas, no interrelacionadas, puesto
que cada una de ellas tendrá por separado su propio comportamiento. Tomemos el caso
de una de nuestras experiencias:

Hace algunos años, se hicieron estudios a fondo sobre el comportamiento de la planta

exterior telefónica (cables, postes, plintos de conexión, alambrados y aparatos
telefónicos), de una pequeña ciudad que tenia aproximadamente 3000 teléfonos
instalados. El análisis demostró que la mayor cantidad de fallos se localizaba en lo que se
denomina "equipo de abonado", esto es, toda la instalación dentro de la casa del usuario
incluyendo el aparato telefónico. Con la preocupación por mejorar substancialmente el
servicio en la mencionada población, se decidió cambiar todo el "equipo de abonado" de
esa ciudad. Los resultados fueron de inmediato, por completo diferentes a lo que se
esperaba, pues durante algunos meses la estadística de quejas subió impresionantemente.
Un análisis posterior demostró que al cambiar todas las instalaciones y poner nuevas,
cada una de estas empezó a operar en su "etapa de vida temprana" por lo que se
registraron fallos prematuros en toda la ciudad, comportándose esta como un sistema,
compuesto de subsistemas (cada equipo de abonado) y, por tanto, la ciudad presentaba
su propia "curva de la bañera" o "perfil de probabilidades de fallo" ahora modificado con
respecto al que inicialmente tenia. En este caso, el costo fue elevado y los resultados
muy por abajo de lo esperado, al menos en los primeros meses, pero fue útil como
enseñanza .

Lo recomendable en casos como este, cuando se tiene un "enjambre" o conjunto de

máquinas o sistemas no interrelacionados, es llevar a cabo un análisis general de la
situación y, posteriormente. determinar unidad por unidad cual es el equipo que ha
llegado a su etapa de agotamiento o que muestra una alta tasa de fallos y a este,
exclusivamente, rehabilitarlo o cambiarlo.
Otro enfoque útil de esta curva es el que se observa en la Fig. 2-5 con respecto al efecto
que la carga de trabajo ocasiona en una máquina. La gráfica muestra como disminuye
substancialmente el tiempo de vida útil en cualquier máquina sujeta a una carga de
trabajo mayor que la especificada; también se observa que no se obtiene una ganancia
sustancial si se la utiliza con una carga menor a la especificada; que lo más conveniente
desde el punto de vista económico es usarla dentro de sus especificaciones de la fábrica.
Muchas de nuestras empresas carecen de un "centro de planeación y control" de la
conservación de la fábrica y, además, de una estadística confiable o de especialistas que
puedan aplicar los criterios de mantenibilidad y confiabilidad, tanto para la obtención de
nuevas máquinas como para el dimensionamiento de la cantidad de conservación que hay
que proporcionar a las existentes. Sin embargo, existe la posibilidad de que de una
manera practica y confiable se pueda aplicar este punto de vista desarrollando una
herramienta que permita medir el grado de confiabilidad de algún equipo o instalación
que se quiera calificar en un momento dado.
En la practica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el
comportamiento que tienen cinco factores llamados universales y que se considera
existen en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes: -

1. Edad del equipo 2. Medio ambiente en donde opera.

3. Carga de trabajo.
4. Apariencia física.
5. Mediciones o pruebas de funcionamiento.

Si en nuestro ejemplo se trata de verificar la confiabilidad de un transformador de 300

kVA instalado en una de las subestaciones de la fabrica, empezaríamos por elaborar con
base en estos cinco factores, un "transformador patrón", para después compararlo con el
transformador que queremos clasificar; y de ese modo determinar si debe o no
rehabilitarse y, en este último caso conocer hasta que grado de confiabilidad se
conseguirla llevarlo.

Fig 2-5 Efecto de la carga de trabajo en una máquina.

Principiaremos por formar un comité de tres o cuatro personas conocedoras de la

operación y conservación --en este caso, transformadores eléctricos para
subestaciones--, a fin de que analicen y discutan sobre la importancia relativa de cada
uno de los factores mencionados. Para la discusión es útil dibujar en la pizarra una tabla
como la 2-12.

Se comienza por considerar la importancia del primer factor, y si este resulta más
importante que el segundo, se comparara con el tercero; si ahora resulta más importante
el tercero, este último se comparara con el cuarto y el que resulte más importante se
comparara con el quinto; al seguir esta mecánica, en cada ocasión se discutirá entre los
ponentes el porque de su opinión, hasta llegar al consenso. Una vez jerarquizados los
cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos a fin de que el resultado de la suma sea
100%. La practica demuestra que no es fácil llegar a calificar en el primer intento cada
factor, por lo que se proseguirá con un segundo, tercero o más intentos, hasta obtener
una propuesta confiable. En la Tabla 2-12 se supone que se llego 1 consenso hasta el
tercer intento. El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, a fin
de dividirlos en "subfactores", para que al multiplicar uno de estos por su factor, lo
demerite de su valor original.
En nuestro ejemplo, se llegó a la conclusión de que el factor más importante es el
resultado de las pruebas y mediciones que se hagan al transformador; si estas resultan
buenas, tendremos por ese concepto una confiabilidad del 40%, la cual puede irse
perdiendo cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos problemas
que sacan en algún grado a la máquina, de su funcionamiento esperado.
Para la elaboración de los subfactores, se analiza a fondo el factor correspondiente, a fin
de determinar cuales son los fallos que pueden demeritarlo y entre estas, escoger la más
importante para calificarla. Por ejemplo, si se considera el factor "medicion y pruebas de
funcionamiento" al estudiar el transformador veremos que existen, cuando menos, tres
fallos que pueden ser verificadas durante el funcionamiento del aparato: en el voltaje o
tensión de salida, en el aislamiento entre devanados y en la corriente de salida; al analizar
entre sí estos elementos, se llega al acuerdo de que es posible detectar con mas confianza
la calidad del funcionamiento en el resultado que arroje la prueba del aislamiento entre
devanados, tomándolo como indicador y verificando las condiciones optimas que
proporciona el fabricante. Para el caso en estudio, 10 mΩ (megohm), se procederá de
acuerdo con el criterio del comité, a demeritar paso a paso el subfactor hasta obtener una
tabla como la 2-13.

Tabla 2-13 Subfactores de mediciones y pruebas de funcionamiento (hipotético).

Continúese con el ejemplo, analizando el segundo factor en importancia, que resultó ser
la carga de trabajo; se ve que en este caso no hubo mucha discusión, debido a que
aquella esta perfectamente definida por lo que se le esta exigiendo al transformador que
entregue; así que se obtiene una tabla como la 2-14.

Tabla 2-14 Subfactores de carga de trabajo.

Por lo que respecta al tercer factor, resulto ser la edad y como en este caso se considera
que la vida útil dada por el fabricante (10 años) y la experiencia del comité aseguran que
durante ese lapso no se producirán fallos por este concepto (si existe una buena atención
al transformador), se obtuvo una tabla como la 2-15.

Tabla 2-15 Subfactores de edad (hipotético)

En el factor apariencia física, se consideraron como agentes de demerito, la suciedad del
transformador, las probables fugas de aceite o las rotura de su cubierta o aisladores, y la
instalación fuera de normas, llegándose escoger como indicador, las roturas de cubierta o
aisladores, dando lugar a una tabla como la 2-16.

Tabla 2-16 Subfactores de apariencia física (hipotético).

Por ultimo, en el factor medio ambiente, el comité considero que en un equipo de estas
características podía obrar sobre el, el pH, la humedad y la temperatura que existieran
dentro del local en donde se encontrara instalado, pero se determino que el mas
importante de estos agentes nocivos representaba la temperatura que podía sumarse a la
de trabajo propia del transformador, por lo que se tomo como indicador la temperatura
"pico” o máxima local, quedando una tabla como la 2-17.

Tabla 2-17 Subfactores de medio ambiente (hipotético)

Con los factores y subfactores hasta aquí obtenidos se ha conseguido un patrón de

comparación que, aunque no es una norma matemáticamente lograda, es muy confiable
para fines prácticos, sobre todo si el comité que tuvo a su cargo el estudio, estuvo
formado por especialistas en la materia, en este caso, de subestaciones eléctricas.
El siguiente paso es que el comité se dirija al lugar en donde se encuentra instalado el
transformador por calificar y se revise .este paso a paso a la luz de los subfactores.
Supongamos que encontramos lo mostrado en la Tabla 2-18.

Tabla 2-18 Resultados de las condiciones encontradas (hipotético)

En síntesis, este transformador proporciona una confiabilidad del 62.Z% y es notorio que
lo que mas abate a esta, es el bajo aislamiento que registran las pruebas; por tanto, es
necesario rehabilitarlo, siempre que resulte económico al comprarlo con el cambio de un
nuevo transformador.

Tabla 2-19 Comparación de confiabilidad entre transformadores (Hipotético)

Por lo anterior es posible concluir que se llega al mismo grado de confiabilidad

rehabilitando el transformador o cambiándolo por uno nuevo, ya que en ambos se tendría
una mejora del 100% en los factores de mediciones o pruebas y en el de apariencia física.
El factor que no se puede mejorar con este enfoque es el del medio ambiente, ya que no
es consecuencia del estado del transformador. Es necesario considerar los costos que
intervienen en ambos: casos, pues si se opta por la rehabilitación, seguramente se
incurriría en los siguientes:

1. Alquiler de un transformador en buen estado.

2. Desmontaje del transformador en mal estado y montaje del nuevo
3. Rehabilitación completa del transformador usado.
4. Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes.

Si se opta por el cambio del transformador, se tendría:

1. Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo).

2. Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo.

Además de este ultimo caso, se ganarían 6 años de edad y la posibilidad de comprar un

transformador con mayor rendimiento o mas adecuado a las necesidades propias. El
ejemplo que hasta aquí se ha visto, puede ser aplicado a cualquier tipo de recurso,
solamente estudiando los cinco factores universales con respecto a lo que se desea
calificar.

CICLO DE RECUPERACIÓN DE PARTES DE REPUESTO

Existen industrias que tienen instaladas un buen numero de maquinas: iguales, y como
sabemos, a través del tiempo tienden a llegar al fin de su vida útil y, además, al fabricante
le es cada vez mas difícil surtir las partes y repuestos que se necesitan, llegando en
ocasiones a considerar el surtido de nuestros pedidos como un verdadero favor y a juntar
dos o tres buenos clientes que tengan las mismas necesidades, a fin de que le reditúe la
fabricación de esas partes pasadas de moda. En la fabrica, mientras tanto, se vive un
caos, pues el departamento de conservación tiene que avocarse a fabricar estas partes o
modificar las maquinas y, muchas veces, sin buenos resultados. Cuando mucho tiempo
después surte el fabricante nuestro pedido, desaparece la mayor parte de el como por
encanto, ya que el personal de mantenimiento tiende a protegerse apartando para si,
algunas partes que considera importantes para cuando se le presente algún problema.
Esta acción indeseable, es una reacción muy humana, ya que las presiones por falta de
partes y repuestos las recibe directamente este personal. Esto es mas notorio en fabricas
que tienen sucursales similares en varias partes d- l país y compran centralizadamente
dichas refacciones para repartirlas después. En estos casos, también se puede ver que si
por alguna causa se desmonta una maquina que ha estado trabajando en forma adecuada,
llega generalmente al taller de reparaciones con faltantes de partes importantes, por que
algún previsor responsable de conservación juzgó conveniente guardar en "su" bodega
estas partes previendo futuras emergencias; esto es lo que en la jerga de mantenimiento
se llama "canibalizar" una maquina.
Este caos puede eliminarse con cierta facilidad, un poco de tiempo y mucha disciplina
aplicando el criterio que se sigue en el "ciclo de recuperación de partes de repuesto"
mostrado en la Fig. 2-6.

La figura muestra que toda maquina que se haya decidido rehabilitar debe enviarse a los
talleres correspondientes, siempre y cuando el almacén de partes y repuestos demuestre
que tiene en existencia lo suficiente para atender las necesidades de este tipo de maquinas
en todo el sistema.: Si esto no fuera posible, debe comprarse una maquina nueva para
instalarla en lugar de la que se haya desmontado y que servirá para desarmarla y
rehabilitar las partes y repuestos enviándolos al almacén, a fin de que este pueda atender
con estas refacciones las necesidades de la empresa que lógicamente van a ir creciendo
por el grado de obsolescencia que presentan las máquinas. No es recomendable por
ningún: motivo rehabilitar una máquina para la cual ya no se cuenta con repuestos y
volverla a instalar en el sistema.
Parece ser que la compra de una maquina nueva puede traer costos grandes, pero,
además :de que se tiene la facilidad de contar con maquinas nuevas y seguramente mas
productivas y con menos necesidades de conservación, se esta permitiendo el
funcionamiento "ecológico de” de la fábrica.
Otro punto por aclarar es, que dentro del caos antes descrito: no es posible darse cuenta
de la magnitud de los gastos originados no sólo por tiempos de paro y conservación sino
por tiempos perdidos por una mala administración del sistema.