Seis Sigma

Smbolo comnmente utilizado para representar el Six Sigma.

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1 Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma. Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.

Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming. [editar]Desarrollo

y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones
[cita requerida]

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo. [editar]Situacin

actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS). [editar]

Principios de Six Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009) 4. Acreditacin 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas 9. El trabajo se reconoce 10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin. [editar]Proceso
Artculo principal: DMAIC

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas: Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos

Mejorar Controlar

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar) [editar]D

(Definir)

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

[editar]M

(Medir)

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

[editar]A

(Analizar)

En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla? [editar]I

(Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son? Quin es el proveedor? Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

[editar]C

(Controlar)

Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

[editar]

Funciones y responsabilidades en Six Sigma.

Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009) [editar]

Estructura humana de Six Sigma.

La estructura humana de Six Sigma se compone de: 1. Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3. Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.

4. Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas. [editar]Resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma. [editar]Referencias
Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; vase
el historial y la ltima versin).

1.

Gutirrez Pulido, H. ; Dela Vara Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma. Editorial Mc Graw Hill, Mxico. ISBN 978-970-10-6912-7}}
1. Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; vase
el historial y la ltima versin).

Chase, R. ; Jacobs, R; Aquilano, N. Administracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. Editorial Mc Graw Hill, Mxico. ISBN 978-970-10-7027-7}}
1. Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; vase
el historial y la ltima versin).

Escalante Vzquez , E. Seis - Sigma Mtodologa y tcnicas. Editorial Limusa, Mxico. ISBN 978-968-18-6391-3

Qu es Seis Sigma?

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente Seis Sigma? Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.

Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos. El comienzo Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para

comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos. La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora. Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora. El mtodo El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria. La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para

predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. Las herramientas En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica. La disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que antes eran necesarios. Los resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric). Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma: Paso1: Definir el Problema Paso 2: Observar el Problema

Paso 3: Analizar el Problema Paso 4: Actuar sobre las causas Paso 5: Estudiar los resultados Paso 6: Estandarizar Paso 7: Establecer conclusiones INTRODUCCIN Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin. En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces ms malo (produce ms defectos) que uno de Seis Sigma. Quines utilizan Seis Sigma? Empresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc. Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dlares. Increment la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. Seis Sigma no slo es una metodologa que aplique al mundo de la manufactura, esta metodologa se puede aplicar a las reas de TI y esto har que se ahorren costos y que se mejore la calidad de los servicios y se propicia la mejora contina. 1. EL SIGNIFICADO DE SEIS SIGMA Seis Sigma puede tener dos contextos [6], entre los cuales tenemos: Como Metodologa. Es una estrategia de negocios y de mejora continua que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos enfocndose a las variables de importancia crtica para los consumidores.

 Como Mtrica. Es una medida de la calidad. Mientras ms grande es el valor de sigma de un proceso, producto o servicio, su calidad es mejor. En particular, calidad Seis Sigma significa slo 3.4 defectos por milln de oportunidades. 2. HISTORIA DE SEIS SIGMA 2.1.- ORIGEN Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc. [1] Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, tecnologa, etc. Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dlares y transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas". [1] 2.2.- LA HISTORIA REAL DE SEIS SIGMA La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias

de manera dramtica. Este ejemplo fu seguido por Texas Instruments, logrando el mismoxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple. [1] 3. LA ESTRATEGIA Y MTODO SEIS SIGMA Esta estrategia gerencial y mtodos de mejora incorporan el concepto del desempeo libre de errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de la lnea base de las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones industriales para tener diferentes estndares de satisfaccin en este sentido. Fundamentalmente se basan en un concepto que va alternando el anlisis abstracto y la experiencia de la organizacin, con los datos del desempeo demostrable. Para el anlisis se incorporan mtodos, herramientas y tcnicas de anlisis crtico y mejora de los procesos y para los datos se incorporan mtodos estadsticos intermedios y avanzados. El concepto Seis Sigma tiene normalmente tres mbitos [6]. El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos ms caractersticos son el diseo o la validacin de las mtricas con las cuales se da cuenta y mide el desempeo del negocio. Para este proceso, se utilizan tcnicas estadsticas que van mas all de las meramente descriptivas que se basan en planillas y promedios, utilizndose por ejemplo tcnicas de anlisis de capacidad de los procesos, entre otras. Tambin considera la elaboracin de la lnea base del negocio con la cual se da cuenta del desempeo estadstico demostrable en l o los ltimos aos, lo que servir de referencia para el mejoramiento. Finalmente este mbito considera la creacin de condiciones organizacionales y la ejecucin de un proceso de anlisis con el cual se obtiene una cartera de oportunidades de mejora con las estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y contables. Esta constituir permanentemente la fuente de los procesos de mejora que se describen en el siguiente mbito. El segundo mbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecucin de los proyectos de mejora con los cuales se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la lnea base del negocio. Se considera tambin la estandarizacin y rplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa. Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus siglas en ingls DMAIC (Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene las siguientes fases: a) Definicin-Medicin, donde se establecen los objetivos, las mtricas con las cuales se medir la evolucin, la lnea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de cambio. Se analiza en detalle el desempeo pasado y se obtienen las relaciones de causa y efecto entre todas las variables claves involucradas.

b) Anlisis, se establecen las relaciones y niveles de causalidad entre los procesos y los resultados, se identifican los aspectos crticos a partir de los cuales se puede modificar la situacin actual utilizando bases y mtodos estadsticos intermedios. Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del anlisis pasivo y los compromisos tanto operacionales como financieros. c) Mejoramiento, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y experimentacin estadstica. Se definen las estrategias para lograr los cambios en el desempeo, la socializacin, la aceptacin y las definiciones claves para los planes de puesta en marcha o el mejoramiento del diseo de control. d) Control, Se definen los mtodos y mediciones para implementar y sustentar la mejora en el tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias alpersonal de operacin y el monitoreo de las variables en el tiempo. La ejecucin de estos proyectos se realiza con personal que recibe un entrenamiento avanzado en tcnicas y tratamiento estadstico, anlisis de procesos, tcnicas de trabajo en equipo y herramientas de calidad. El tercer mbito lo constituye la definicin y utilizacin de Seis Sigma como mtricas con las cuales se mide y compara el desempeo de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje comn de niveles sigma o de defectos por milln de oportunidades, lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolucin y efectividad del proceso de mejora. Como estrategia gerencial, Seis Sigma se desarrolla en ocho etapas en las cuales participan los diferentes niveles de la organizacin. A las cuatro ya mencionadas se agregan dos etapas iniciales de identificacin y definicin de carteras de proyectos y otras dos etapas posteriores que se refiere a la estandarizacin e integracin a nivel empresa de las mejoras logradas en los proyectos individuales. Estas fases se muestran en la siguiente figura [6].

3.1 DEFINICIN DE LOS DIFERENTES ROLES EN ESTRATEGIA SEIS SIGMA Una definicin clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Seis Sigma. Aunque todos los empleados necesitan conocer la visin de Seis Sigma y eventualmente aplicarn algunas de las herramientas para mejorar su trabajo, se pueden distinguir los siguientes roles claves [6]: Direccin Ejecutiva. Como grupo directivo los ejecutivos deben sentirse los dueos del proyecto e impulsar las actividades de Seis Sigma. De ese grupo se designa un Lder de Estrategia Seis Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades Seis Sigma. Para el caso de este Lder se consideran inicialmente 3 o 5 das de entrenamiento (Champion Training ms otras actividades de Coaching especficas, sin embargo en etapas ms avanzadas del programa el Lder de

Estrategia debe entrenarse como Master Black Belt MBB). Para el Grupo de la Direccin dela empresa se prev un entrenamiento de 1 da (LeaderShip Training). Gerentes de Procesos.- (Champion Training de 2 o 3 das) Los gerentes de lnea tienen un rol esencial ya que son los dueos de los procesos y de los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos. Tambin dan orientaciones a los Black Belts (BB) y deben entender los desafos que ellos enfrentan as como tambin deben ayudarlos a superar las dificultades y las barreras "deben ser capaces de hacer la pregunta correcta" cuando lideren y orienten a los BB. Los Champions.- contribuyen al trabajo del Master BB para la identificacin y validacin de potenciales proyectos Seis Sigma y son los responsables de la ejecucin y de la manutencin de los niveles mejorados del desempeo y los resultados financieros. Reciben un entrenamiento general de 2 o 3 das sobre la estrategia, las etapas y sobre las principales herramientas utilizadas en el despliegue de la estrategia. Lder de Estrategia.- (Master Black Belts) Ellos son los evaluadores y entrenadores a tiempo completo de la organizacin as como tambin son los que dan el coaching para los BB. Son tambin responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos y por su parte, facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts (GB). La fuente principal para la identificacin de los proyectos potenciales, est en el constante estudio de losindicadores de desempeo, de los diferentes procesos de la empresa. La seleccin de los Master BB, se hace de acuerdo a sus condiciones y desempeo mostrado durante su trabajo como BB y despus de haber ejecutado algunos proyectos exitosos. Inicialmente esta tarea la asume el o los BB externos que estn apoyando a la empresa, a la espera que los BB de la propia organizacin adquieran la experiencia necesaria. 3.2 ETAPAS Y ROLES EN LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA [6]
Responsabilidades Nivel Directivo Nivel Directivo, Gerentes de Procesos y Lder de Estrategia Fase Identificacin Definicin

Lderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Medicin Lderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Anlisis Lderes (BB) y Facilitadores (GB) Lderes (BB) y Facilitadores (GB) Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Mejoramiento Control Estandarizacin Integracin

Lderes de Proyectos, Cinturones Negros (Black Belts-BB) Son el recurso de tiempo completo que tiene la organizacin y se focalizan en liderar y facilitar el desarrollo y trmino de los proyectos. Los BB juegan varios papeles, sin embargo su papel ms importante es: ayudar a las personas de la organizacin a materializar las oportunidades de

mejora que se hayan detectado; ayudar en la reduccin de los defectos o problemas que se abordarn a travs de los proyectos Seis sigma y finalmente proporcionar la direccin y orientacin a los equipos de proyecto para el desarrollo de las tcnicas de resolucin de problemas. Esto requiere que los BB entiendan y dominen la aplicacin prctica de las herramientas de Seis Sigma, que desarrollen activamente el trabajo en equipo y que tengan la habilidad y disciplina para orientar sus decisiones, basndose en las evidencias objetivas que puedan desarrollar como parte de la estrategia Seis Sigma. Uno de sus roles claves, es ayudar al proyecto -por la va de la induccin y la bsqueda del compromiso de los miembros de su equipo y de otras personas involucradas- a organizar y analizar en forma sistemtica la sabidura de la organizacin, para hacer visible las virtudes y defectos de los procesos con los que operan. Los BB tambin actan como exploradores de datos o para identificar la necesidad de stos ya que el contar con datos puede ser tan crtico, que el proyecto de un BB puede ser definir las mtricas que se requieren para una necesidad especfica y los recursos para su materializacin. Finalmente, los BB juegan un papel clave como facilitadores y lderes de cambio, ya que son los que aportan las nuevas ideas o visiones de cmo hacer las cosas de mejor forma. Reciben un entrenamiento intensivo de cuatro semanas, con 160 horas de entrenamiento especfico en un lapso de 4 meses, durante los cuales deben ejecutar un proyecto exitoso y dar demostraciones de dominio de la cartera de herramientas Seis Sigma. Facilitadores de Proyectos, Cinturones Verdes (Green Belts-GB) Como recursos a tiempo parcial, ellos ayudan a los BB a completar los proyectos y a mantener sus logros. Realizan tambin actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploracin y tratamiento inicial de datos y participan activamente en las actividades de la fase de control con el desarrollo de mtodos y entrenamiento operacional. Esto permite liberar de los BB para que puedan abordar otros proyectos de mejoramiento que tengan impacto en la lnea base del negocio. Reciben un entrenamiento de 2 semanas, en un lapso de 2 meses, con un total de 80 horas de entrenamiento. Integrantes del grupo de proyecto (Yellow Belts- YB) Ellos son los integrantes de un proyecto especfico con dedicacin a tiempo parcial que proporcionan la sabidura de la organizacin y de esa forma aportan su conocimiento especficos y/o multifuncional, para implementar y cumplir los propsitos de los proyectos y del mismo modo, ayudan a mantener o sustentar los mejoramientos y las ganancias logradas. Se seleccionan de acuerdo a sus conocimientos, competencia y experiencias en los procesos y operaciones que se pretenden mejorar. Reciben entrenamiento aplicado a los aspectos que sern requeridos para un efectivo desarrollo del proyecto. El entrenamiento es proporcionado por los Cinturones Negros al inicio, durante la ejecucin y al trmino de la etapa de control. Recientemente se ha tomado conciencia que el aporte del grupo de proyecto se incrementa en la medida que van entendiendo en que consiste la Estrategia de Seis Sigma, por esta razn se ha creado esta nueva categora denominada Yellow Belts- YB que reciben un entrenamiento de 5 das lo que les permite integrar las metodologas Seis Sigma para el mejoramiento de los procesos productivos, de servicio o transaccionales. 4. HERRAMIENTAS UTILIZADAS Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras [1]:

CIP, Procesos de Mejora Continua. Diseo/Rediseo de Procesos. Anlisis de Varianza, ANOVA. Cuadro de Mando Integral, BSC. La Voz del Cliente, VOC. Pensamiento Creativo. Diseo de Experimentos, DoE. Gerencia de los Procesos. Control Estadstico de Procesos, SPC.

5. ELEMENTOS CLAVE Los elementos clave que soportan la filosofa Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicacin de las herramientas, as como el xito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes [1]:

Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos. Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Internos. Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA). Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de las variables crticas. Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigedades.

6. DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL VS. SEIS SIGMA Qu hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional? No estn soportadas por prcticamente las mismas herramientas y mtodos conocidos por los practicantes de la Calidad Total, TQM, etc. Las diferencias quiz residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integracin con los propsitos y objetivos de la organizacin, como un todo. La integracin y participacin de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin es factor clave, respaldado por un slido compromiso por parte de la alta Gerencia y una actitud proactiva, organizada y sistemtica en busca de la satisfaccin tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia organizacin. En la siguiente tabla [1] se resumen algunas de las diferencias ms notables entre la forma tradicional de enfocar la Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a travs de la estrategia de Seis Sigma:
CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMA Est centralizada. Su estructura es rgida y de enfoque reactivo. Est descentralizada en una estructura constituida para la deteccin y solucin de los problemas. Su enfoque es proactivo. Generalmente no hay una aplicacin estructurada de las herramientas de mejora. Se hace uso estructurado de las herramientas de mejora y de las tcnicas estadsticas para la solucin de los problemas. No se tiene soporte en la aplicacin de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es localizado y

aislado. Se provee toda una estructura de apoyo y capacitacin al personal, para el empleo de las herramientas de mejora. La toma de decisiones se efecta sobre la base de presentimientos y datos vagos. La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Slo en Dios creo, los dems traigan datos". Se aplican remedios provisionales o parches. Slo se corrige en vez de prevenir. Se v a la causa raz para implementar soluciones slidas y efectivas y as prevenir la recurrencia de los problemas. No se establecen planes estructurados de formacin y capacitacin para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas. Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas. Se enfoca solamente en la inspeccin para la deteccin de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-Mortem. Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso.

7. SEIS SIGMA EN TI El objetivo de aplicar Seis Sigma en el mundo de TI es proveer a los CIOs con un objetivo medible para justificar las inversiones en tecnologa, por otro lado tambin sirve para establecer un lenguaje comn entre los proyectos de TI y otros proyectos de patrocinadores dentro de la compaa. Seis sigma esta tomando mucha fuerza en el rea de TI debido a que la calidad esta siendo tomada en cuenta por los directivos de la empresa. Muchas empresas de TI pueden ver los beneficios de Seis Sigma para reducir el error, pero se debe esperar para observar los beneficios cuantificables. Es necesario que Seis Sigma sea un proyecto de arriba abajo. Seis Sigma es una herramienta de transformacin directiva, y si los administradores de alto nivel no estn interesados o no estn dispuestos a patrocinar ellos mismos la estrategia, es seguro que la metodologa falle. 8. CMO TRABAJA SEIS SIGMA EN TI A pesar de su origen en manufactura, Seis Sigma no es acerca de artculos de manufactura; el enfoque es al proceso. Cuando se aplica Seis Sigma a TI, se ayuda a medir y mejorar ambos procesos internos, tales como la velocidad de la red y su confiabilidad, as como el rol de la red dentro del proceso de negocios, al igual que como el sistema de ordenes en lnea esta trabajando. El anlisis de las tendencias de Seis Sigma empieza con la formulacin de un problema. A continuacin se muestra una tabla con los mtodos que se pueden utilizar para la implementacin de la metodologa [7]

9. APLICA SEIS SIGMA A TI? Seis Sigma aplica a TI? Esta pregunta es escuchada frecuentemente. Y se ha escuchado constantemente desde que Seis Sigma se aplico a manufactura. Y se han hecho la pregunta si Seis Sigma aplica en finanzas, salud, en la banca, software, compaas aseguradoras. En cada una de esas reas la respuesta es "SI", se ha hecho mucha publicidad del xito de Seis Sigma en cada una de estas reas y en muchas otras [10].La pregunta en si misma es usualmente una muestra de escepticismo y resistencia. Resumiendo algunos de los xitos que se han alcanzado con Seis Sigma e IT y describiendo algunas actividades donde se ha aplicado a TI, podemos responder a la pregunta de que si Seis Sigma funciona en TI como "Si". 10. CASOS DE XITO DE SEIS SIGMA EN TI A continuacin se muestra una lista de las organizaciones de Estados Unidos que han obtenido un xito significante en TI usando Seis Sigma [10]:

Bank of America ha dicho lo siguiente (ISSSP Conference, Junio 2003):

Reduccin DPMO (defectos por milln de oportunidades) en promedio la disponibilidad semanal de los sistemas de 4500 a menos de 1000 en 12 meses. o Reduccin de cheques rebotados en un 25% El departamento de TI de Raytheon Aircraft ahorro $500,000 dlares en un proyecto en el 2002 (CIO Magazine) Los nueve CIOs de Textron ahorraron un total de $5 millones de dlares en seis meses (CIO Magazine) Un equipo de ingenieros de Fidelity Wide Processing esperan disminuir entre 6 y 8 millones los costos este ao (CIO Magazine) El departamento de TI de Seagate registro ahorros de 3.7 millones de dlares al instituir Seis Sigma durante el ao fiscal previo. Desde que se implemento Seis Sigma hace ms de dos aos la compaa ha ahorrado 4.5 millones de dlares (CIO Magazine)
o o

"Estamos siendo ms rigurosos con los contratos de mantenimiento. Trabajamos en equipo y analizamos las necesidades y definimos los niveles de servicio. Eso ahorro 1.5 millones de dlares" (Mark Brewer, Seagate CIO)

"Los archivos de datos eran muy grandes para transferirlos a otros sistemas para su anlisis. El retraso resultaba en retrasos mayores al momento de detectar problemas. Cuando el proyecto empez no fue claro del todo detectar que el problema era el tiempo de transferencia. Pero aplicando Seis Sigma a este problema, la causa raz fue encontrada y un apropiado ajuste fue hecho a la red y al servidor de archivos (bajando el tiempo del proceso de 19 a 5 minutos). Se ahorr un milln de dlares en este proceso." (Mark Brewer, Seagate CIO) Enterprise Managment Associates recientemente condujo una investigacin en el uso de Seis Sigma para administrar la calidad de servicio de TI e indica que un 65 reconocen la importancia que tiene este mtodo para la administracin de servicios de TI.

11. CMO APLICAR SEIS SIGMA A TI Uno de los problemas que encaran las organizaciones de TI es el hecho de que los directivos frecuentemente ven a TI simplemente como un Centro de Costos, como un mal necesario que tienen pero con el cul no quisieran lidiar. Y en muchos casos los directivos ya estn pensando muy seriamente en eloutsourcing. Seis Sigma frecuentemente hace que se observe el valor que tiene el rea de TI en una compaa. El concepto de Seis Sigma que puede facilitar esa comunicacin entre TI y el negocio es el rbol CTQ (Crtitical to Quality) [10]. El rbol CTQ es una aparentemente simple, pero poderosa, idea que puede ayudar a una organizacin a entender el valor de TI que puede ser capaz de entregar cuando esta es vista y administrada en el contexto de Seis Sigma. La idea bsica de CTQ es empezar con los resultados de alto nivel del negocio ("las grandes Ys o variables dependientes) que definen el objetivo de la estrategia de negocios de un modo cuantitativo. Esas metas son de la cuales son "dueos" los altos directivos; en teora, cada elemento de la organizacin esta en servicio para cumplir esas metas. Las Ys de alto nivel bajan a un nivel inferior de Ys que pueden ser alojadas o asignadas a niveles ms bajos de responsabilidad progresivamente dentro de la organizacin y puede a la larga ser descompuesta potencialmente en xs controlables o variables independientes ligadas a causas raz. Se puede entonces empezar a solucionar problemas convirtiendo esos problemas prcticos en problemas basados en hechos usando "Y=f(x1,.,xn)" una ecuacin que refuerza la filosofa de Seis Sigma. Esta ecuacin reconoce el hecho que los resultados (Ys) no son directamente controlables, pero son el resultado de factores de bajo nivel, las xs, que son al menos potencialmente controlables por acciones que la organizacin puede tomar. En la prctica algunas xs con "variables de ruido" que no son controlables (factores como la temporada, das de la semana, el clima) y otras que son controlables. Entre las xs controlables hay tpicamente "crticos escasos" que son mucho ms importantes que el "muchos insignificantes". Esta simple pero poderosa idea es el corazn de las mejoras de Seis Sigma, y trabaja en cada dominio de la actividad del negocio, incluyendo TI [10]. Consideremos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo el rbol CTQ que se muestra en la figura siguiente, puede ser usada para generar una conversacin basada en hechos entre TI y los patrocinadores del negocio quienes pagan por los servicios que TI provee. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Supongamos que el diagrama mostrado arriba muestra a una organizacin que procesa tarjetas de crdito. Los "Flotantes" (fondos no recolectados) y deudas malas son cuestiones importantes en un negocio como este. Supongamos que los altos directivos han establecido una meta estratgica para mejorar el Retorno en Igualdad (Return on equity, ROE), estas seran las "Ys" en esta instancia. Obviamente TI no puede hacer mucho acerca

de esa meta, y lo ms probable es que ninguna otra organizacin lo pueda hacer mucho tampoco. Pero, se puede dividir esto en pequeas "Ys" y la administracin se puede asignar como una responsabilidad a departamentos o unidades especficas. Las unidades recolectoras pueden escoger medir sus contribuciones a las metas en trminos de alguna unidad que haga sentido al negocio, como puede ser en el caso de las tarjetas "Ventas pendientes del da". En el caso de un centro de llamadas (call center), una meta especfica podra ser el nmero de clientes contactados cada hora de cada da. Cuando los contactos caen, la recoleccin de datos tambin. Las recolecciones, las Ys, son dirigidas por el nmero de llamadas realizadas, quizs una x (probablemente una de muchas xs potenciales). Se pueden utilizar otros factores que controlar por ejemplo el nmero de llamadas que realiz el equipo, el promedio de tiempo por llamada, y otros muchos factores. Se observa que la importancia de las xs es que dirigen el nmero de llamadas y esto significa la disponibilidad de los sistemas de TI. Ellos no pueden llamar si la red telefnica o la base de datos de clientes no esta disponible. Por lo tanto, la recoleccin efectiva de datos reflejar el nivel de servicios provista por el rea de TI de la organizacin. Este proceso es aplicable a cada unidad de TI. Es siempre posible cuantificar la contribucin al negocio que resulta de las mejoras de TI, por ejemplo, costos, disponibilidad, tiempo, o niveles de calidad. 12. SEIS SIGMA EN ITIL El punto central de cualquier estrategia de ITSM (IT Service Managment) puede ser mejor expresada como una estrategia para manejar el negocio de TI enfocado en el cliente, es una filosofa orientada al servicio, habilitando y soportando por las mejores prcticas basadas en un conjunto de disciplinas de TI. En un sentido ms detallado, ITSM es un mtodo para administrar la Provisin de Servicios de TI en la empresa a travs del ciclo completo de Entrega de Servicio y de Apoyo a los Servicios. Por naturaleza este usa las mejores prcticas para administrar el balance entre Calidad del Servicio y Costo del Servicio, concentrndose en el beneficio de los clientes. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior ITSM ayuda a asegurar la alineacin de los Servicios de TI con el negocio y los requerimientos del cliente y este articula y apoya los servicios de losproveedores de TI para brindar un servicio de excelencia y Mejora Continua. En comparacin, Seis Sigma es en esencia una iniciativa de la mejora de la calidad con un enfoque al negocio y adems es mucho ms compatible con los mtodos de ITSM. Ambos enfoques tienen entre sus cualidades reducir costos y proveer alta calidad usando mejores prcticas aplicadas a productos y/o servicios. Seis Sigma puede ayudar a promover y habilitar ITSM ya que ste provee una adopcin general y adems provee beneficios que pueden ser expresados en trminos financieros. Como un nivel estratgico Seis Sigma puede ayudar a posicionar a ITSM para conocer los requerimientos del negocio concentrndose en las perspectivas de Aprovisionamiento de Servicios con Calidad y ahorro en Costos. Este puede proveer la estructura y rigor de las mejores prcticas a ITSM de una manera que el negocio y los accionistas puedan entender, respetar y apreciar. Realmente puede existir una sinergiaentre Seis Sigma con la metodologa ITSM. 12.1 LOS BENEFICIOS DE SEIS SIGMA EN ITSM

Algunos de los beneficios de aplicar Seis Sigma a ITSM se muestran a continuacin [12]:

Mejorar la visin de la administracin de las actividades, calidad y costos de TI asociados con la entrega y el soporte a los servicios de TI. Mejorar el entendimiento y la apreciacin de la capacidad de servicio, as como los requerimientos actuales y propuestos de TI Proveer un nivel ms acertado de las expectativas de los clientes, as como mejorar su nivel de satisfaccin para los niveles de servicios provistos por TI. Mejorar la calidad del servicio con ms apoyos consistentes a las funciones crticas del negocio. Mejorar el esfuerzo personal ligado al xito del negocio y el valor de los servicios de TI. Mejorar el tiempo para la implementacin de cambios y tener un mejor rango de xito, que puede mejorar la ejecucin de decisiones administrativas al usar servicios de TI e informacin centralizada del cliente. Dar realce a la cualitativo y cuantitativo a la inversin necesaria para obtener eficiencias operacionales a travs del uso que ofrecen las mejoras prcticas.

12.2. FACTORES DE XITO AL INTEGRAR SEIS SIGMA EN TI La siguiente es una lista parcial de los factores crticos de xito que deben ser tomados en cuenta al integrar Seis Sigma y las mejores prcticas de ITSM. El nmero, alcance e impacto de esos factores son tpicamente determinados por los requerimientos del cliente [12].

Asegurar que cada uno de los problemas hayan sido adecuados de la manera: Calidad de Servicio y/o Costo de Servicio Entender la importancia relativa de las funciones propias del negocio y su alineacin con los servicios de TI asociados. Desarrollar una estrategia de ITSM para los "Problemas Declarados" que son el foco en la mejora de la eficiencia. Dar realce a ITSM y Seis Sigma para expandir los alcances y as coordinar el ciclo de vida de la provisin de servicios, que son relativos a un nico conjunto de requerimientos del cliente Concentrarse en definir, administrar y proveer distintos entregables que contengan los beneficios y que manejen los costos de una manera tangible y cuantificable. Asegurar que las reas de TI se involucren a travs de la cooperacin, coordinacin, comunicacin y compromiso.

13. CONCLUSIONES Seis Sigma es un conjunto de mtodos para mejora contina y calidad, que provee mtodos para obtener beneficios tangibles en trminos de calidad y costos a un producto o servicio. Tpicamente ste mtodo utiliza anlisis estadsticos de las operaciones actuales para definir reas de oportunidad. Desde el punto de vista de una metodologa, ITSM es muy similar a Seis Sigma y provee un nfasis aadido al uso de las mejores prcticas. Ambas metodologas tienen metas compatibles y utilizan mtodos que tienen como objetivo el negocio con estrategias que son mejor aplicadas definiendo los problemas del negocio. Cuando determinados la integracin de Seis Sigma e ITSM estamos hablando de esfuerzos aplicativos, mejoras en la calidad y costo de los servicios y estos deben ser mejor estimados priorizando los gastos en gente, realce en los esfuerzos de los procesos y la tecnologa. Aplicar Seis Sigma a TI nos puede ayudara a que los directivos y la gente de finanzas entiendan mejor que es lo que hace el rea de Tecnologa al negocio y nos ayuda a alinear el

negocio con la tecnologa de una manera cuantificable, algo que comnmente es difcil de justificar en las reas de Tecnologas de Informacin. 14. BIBLIOGRAFA [1] http://www.cio.com/archive/120103/sigma.html [2] http://www.informationweek.com/story/showArticle.jhtml?articleID=15800193 [3] http://www.cio.com/archive/081503/sigma.html [4] http://www.seis-sigma.com/ [5] http://www.monografias.com/trabajos14/seis-sigma/seis-sigma.shtml [6] http://www.cimat.mx/~chuche/igsw/Proyecto%20Final/Proyecto%20Final%206%20si gma.htm [7] http://www.smartbissolutions.com/defcapacidades.htm [8] http://www.pcimag.com/CDA/ArticleInformation/features/BNP__Features__Item/0 %2C1846%2C388%2C00.html [9] http://software.isixsigma.com/library/content/c040414b.asp [10] http://software.isixsigma.com/library/content/c040121b.asp?action=print [11] http://software.isixsigma.com/library/content/c040901b.asp [12] http://projectmanagement.ittoolbox.com/browse.asp?c=PMPeerPublishing&r=http% 3A%2F%2Fwww%2Eitsm%2Einfo%2FLeveraging%2520ITSM%2520and%2520Six%2520S igma%2Epdf [13] http://software.isixsigma.com/library/content/c040421b.asp [14] http://software.isixsigma.com/library/content/c040428b.asp [15] http://software.isixsigma.com/library/content/c040505b.asp [16] http://software.isixsigma.com/library/content/c040512b.asp [17] http://software.isixsigma.com/library/content/c040519b.asp [18] Six Sigma Pocket Guide. Rath & Strongs. [19] Impact of Six Sigma on Quality Engineering. Quality Engineering, 2000. [20] Implementing Six Sigma. Forrest Breyfogle. Wiley, New York. Documento Desarrollado por: Luis Alejandro Gutirrez Mota Maestra en Administracin de Servicios de Tecnologas de Informacin Posgrado de la Universidad Iberoamericana Mxico D.F. Noviembre 2004 Universidad Iberoamerican

Medicin del nivel Seis-Sigma en un laboratorio de urgencias. Miralles Dolz, FV Garca Puchol EI, Bolufer Sastre AI, Pascual Pastor AI

Hospital Llus Alcanys. Xtiva Introduccin: La historia Seis-Sigma se inicia a mediados de los 80 en Motorola, cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a estudiar la reduccin en la variacin de los procesos para mejorarlos. Esta herramienta pretenda alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organizacin prximos a cero defectos. (1) El modelo Seis Sigma implica haber definido previamente una especificacin de la calidad para el proceso que se investiga (2). Westgard J (3), teniendo en cuenta el error total, la inexactitud y la imprecisin ha adaptado los errores por milln al laboratorio clnico, obteniendo, de este modo, una medida de la Calidad Total del proceso analtico. En este estudio se pretende conocer el nivel de calidad Seis-Sigma de los constituyentes automatizados del laboratorio de urgencias. Material y mtodos: Los constituyentes evaluados, excepto la Troponina I se han determinado en el analizador LX20PRO de Beckman Coulter. Para la determinacin de la adenosina desaminasa se ha empleado un reactivo de Biosystems, distribuido por Roche Diagnostics y adaptado en el propio laboratorio al analizador LX20PRO. La troponina I se ha determinado en el analizador Dimension X pand de Siemens. Se ha calculado el Seis Sigma mediante la frmula de Westgard (3): (ETa-Sesgo)/CV. Para el Error Total permisible (ETa) se han adoptado 4 procedimientos: 1. ETa% como rango de aceptacin de un control especificado por la casa comercial (2 CV). 2. ETa% como la variabilidad biolgica individual aceptable (Vbi 0,5) (4). 3. ETa% como la variabilidad biolgica individual mnima (Vbi 0,75) (4). 4. ETa% igual a 6 para todos los constituyentes. En el ltimo caso se parti de la hiptesis de un ensayo casi perfecto, con ausencia de sesgo y un coeficiente de variacin de 1.

De acuerdo al Sigma obtenido, se establecieron tres grados en los NIVELES DE CALIDAD: PTIMO: aquellos mtodos con SIGMA mayor de 5. ADECUADO: aquellos mtodos con SIGMA de 3 4. INADECUADO: aquellos mtodos con SIGMA menor de 3. Se ha estudiado el grado de asociacin entre las diferentes variables mediante el anlisis de la correlacin de Pearson. Para el clculo Seis-Sigma se ha utilizando la hoja Excel de Microsoft office 2007. La correlacin entre las variables se ha efectuado con el paquete estadstico SPSS 15.0. Resultados. El grado Seis-Sigma encontrado en cada constituyente fue: CONSTITUYENTE ET% 2 CV ET%Vbi ET% Vbi ET%= 6 Adenosina desaminasa 1,7 1,3 2,0 0,4 Alanina aminotransferasa 5,9 5,1 7,6 2,0 Albmina 5,7 2,0 3,0 3,2 alfa- amlilasa 7,2 7,3 10,9 3,0 Aspartato aminotransferasa 6,3 5,7 9,3 1,3 Bilirrubina 5,1 6,0 9,2 0,7 Calcio 4,7 1,5 2,3 3,8 Cloruro 2,7 0,2 0,7 3,4 Dixido de carbono 1,9 0,7 1,0 0,7 Colinesterasa 2,2 1,0 1,5 0,7 Creatn cinasa 2 2,0 2,0 3,8 -0,7 Creatin-cinasa 2,1 7,9 11,9 1,5 Creatinina 2,6 1,7 3,9 0,6 Fosfatasa alcalina 2,4 1,5 2,3 0,6 Fosfato 5,9 3,8 5,7 2,2 Gamma glutamiltransferasa 1,8 5,1 9,9 -1,9 Glucosa 3,0 3,5 5,6 3,0 In potasio 5,6 3,8 6,1 4,0

In sodio 3,1 0,5 0,9 4,5 L-lactato deshidrogenasa 4,5 2,1 4,0 0,4 Magnesio 6,4 1,5 2,4 2,0 Protena 4,2 0,0 1,1 1,6 Protena C reactiva 1,4 8,6 13,1 0,6 Troponina I 3,0 0,7 1,9 -1,1 Urato 4,7 5,0 7,8 2,1 Urea 3,5 5,5 9,6 0,4 La correlacin entre las diferentes variables ha sido: Correlaciones ETa 2 CV Eta Vbi 0,5 ETa Vbi 0,75 ETa = 6 ETa 2 CV Correlacin de Pearson 1 ,194 ,155 ,489(*) Sig. (bilateral) ,343 ,449 ,011 N 26 26 26 26 ETa Vbi 0,5 Correlacin de Pearson ,194 1 ,989(**) -,078 Sig. (bilateral) ,343 ,000 ,707 N 26 26 26 26 ETa 0,75 Correlacin de Pearson ,155 ,989(**) 1 -,159 Sig. (bilateral) ,449 ,000 ,437 N 26 26 26 26 ETa=6 Correlacin de Pearson ,489(*) -,078 -,159 1

Sig. (bilateral) ,011 ,707 ,437 N 26 26 26 26 * La correlacin es de escasa significacin al nivel 0,05 (bilateral), y con r 2 = 0,239 ** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Discusin: Como se sabe, los criterios de calidad especificados por los fabricantes suelen ser muy pobres, esto asegura que los controles de una forma sistemtica se siten dentro del rango definido por ellos mismos. As, al evaluar Seis-Sigma tomando como ETa los 2 CV, se encuentra que un elevado porcentaje de constituyentes alcanzan un grado Seis-Sigma ptimo, concretamente 8 constituyentes alcanzan un nivel ptimo de calidad analtica y 8 de ellos alcanzan un nivel adecuado. Si la finalidad del control de la calidad en el laboratorio es una mejora continua de los resultados, la adopcin de un ETa equivalente a 2 coeficientes de variacin conllevara a la creencia equvoca de que se ha alcanzado la calidad total. La variabilidad biolgica individual, desde el punto de vista del autor, se relaciona de una forma equvoca con la calidad de los diferentes constituyentes. As, constituyentes con escasa variabilidad analtica, como son el sodio y el calcio, al tener una discreta variabilidad biolgica individual, presenta un grado Six Sigma inadecuado. La evaluacin Seis-Sigma tomando como ETa 6 para todos los constituyentes parece ser la mejor forma de conocer la calidad real de cada constituyente, ya que se comparan unos constituyentes con otros en igualdad de condiciones. Desde la perspectiva de este trabajo es la forma ms racional de establecer un estndar para, segn mejore la tecnologa, evaluar la mejora de la calidad analtica. La correlacin de las diferentes variables muestra una discreta correlacin entre Seis-Sigma

cuando se toman como ETa 2CV y ETa 6, pero con un coeficiente de determinacin insignificante que denota independencia entre las variables. No se observa ninguna asociacin entre las anteriores variables y la variabilidad biolgica individual. Todo esto constata la independencia en los modelos de medida adoptados. La correlacin entre ETa Vbi 0,5 y ETa 0,75 no se tiene en cuenta por que se compara lo mismo. Conclusiones: 1. La aplicacin de los rangos definidos por el fabricante se considera un intervalo demasiado amplio que conllevara a una carencia en la mejora continua de la calidad del laboratorio. 2. En la aplicacin de la variabilidad biolgica individual, como era de esperar, la calidad depende ms de la variabilidad biolgica individual que de la propia calidad del ensayo. 3. A pesar de que el ETa 6 resulta adecuado tan solo para 7 constituyentes, se admite como un buen estndar para mejorar los resultados en un futuro. Bibliografa: 1. Harry M, Schroeder R. Six Sigma. Ed. Rosetta Books, 2000. 2. Rics C, Perich C, lvarez V, et al. Aplicacin del modelo Seis-Sigma en la mejora de la calidad analtica del laboratorio clnico. Laboratorio Clinico. 2009; 02:2-7 3. Westgard JO. CLIA final rules for quality systems. Westgard QC 2004. 4. Callum GF. Variacin biolgica: de la teora a la prctica. Ed SEQC 2003

Introduccin el modelo Seis Sigma es una herramienta de gestin de la calidad que se basa en la medida de la variabilidad de un proceso, en trminos de desviacin tpica o de fallos por milln. Implica haber definido previamente una especificacin de la calidad para el proceso que se investiga. Material y mtodo este trabajo estudia los datos obtenidos en los programas de garanta externa de la calidad de la Sociedad Espaola de Bioqumica Clnica y Patologa Molecular (SEQC), con el propsito de deducir consecuencias prcticas que aseguren el diagnstico y

el seguimiento correctos del paciente, mediante el informe aportado por el laboratorio. Se incluyen magnitudes biolgicas con especificaciones de la calidad definidas para situaciones clnicas concretas (colesterol, glucosa, glucohemoglobina y antgeno prosttico especfico total) y con valores de variacin biolgica bajos (in sodio, albmina), intermedios (colesterol, creatinina, glucosa) y altos (hierro, triglicridos). El valor sigma se calcula mediante el cociente entre el lmite de tolerancia establecido y la variabilidad del proceso. Resultados los valores sigma obtenidos son adecuados (3) si se toman especificaciones muy permisivas, mientras que no lo son cuando se desea cumplir la especificacin derivada de la variacin biolgica. Ello indica que los instrumentos y mtodos analticos disponibles en nuestro mercado requieren un procedimiento de control de la calidad muy cuidadoso (procesamiento de varias muestras control, necesidad de realizar repeticiones, etc.). Conclusiones en ningn caso se debe confundir el objetivo de alcanzar la calidad necesaria para el adecuado uso clnico del informe analtico con el de conseguir un laboratorio industrialmente productivo; ambos forman parte del concepto de calidad total.

La falta de originalidad
Destacado experto en calidad Joseph M. Juran ha descrito Six Sigma como "una versin bsica de mejora de la calidad", afirmando que "no hay nada nuevo all. Incluye lo que se utiliza para llamar a los facilitadores. que han adoptado trminos ms extravagantes, como los cinturones con la diferentes colores. Creo que ese concepto tiene mrito poner aparte, para crear especialistas que pueden ser muy tiles. Una vez ms, que no es una idea nueva. La American Society for Quality certificados de hace mucho tiempo establecidas, como para los [38] ingenieros de fiabilidad ". [ editar ]El

papel de los consultores

El uso de "cinturones negros" como agentes de cambio ha itinerantes (polmico) foment una industria de la capacitacin y certificacin. Los crticos argumentan que es la sobreventa de Six Sigma por un nmero demasiado grande de empresas de consultora, muchos de los cuales afirman expertos en Six Sigma cuando tienen slo un conocimiento rudimentario de las [3] herramientas y tcnicas involucradas. [ editar ]Los

posibles efectos negativos

Una fortuna artculo afirmaba que "de 58 grandes empresas que han anunciado programas Six Sigma, el 91 por ciento han arrastrado al S & P 500 desde entonces ". La declaracin se atribuy a "un anlisis realizado por Charles Holland de la firma consultora QualPro (que [39] propugna una mejora de la calidad compitiendo proceso) ". El resumen del artculo es que Seis Sigma es eficaz en lo que se pretende hacer, pero que "est estrictamente diseado para arreglar un proceso existente" y no ayuda a "dar con nuevos productos o tecnologas de punta." Los defensores de Six Sigma han argumentado que muchas de estas afirmaciones son [40] [41] errneas o mal informado. Una crtica ms directa es la "rgida" la naturaleza de Six Sigma con su exceso de confianza en los mtodos y herramientas. En la mayora de los casos, se presta ms atencin a la reduccin

de la variacin y se presta menos atencin a la solidez en desarrollo (que en conjunto se puede [42] eliminar la necesidad de reducir la variacin). Artculos que presentan los crticos han aparecido en el noviembre-diciembre de 2006 el Ejrcito de EE.UU. Logstico sobre Six-Sigma: "Los peligros de una sola orientacin paradigmtica (en este caso, el de la racionalidad tcnica) nos puede cegar a los valores asociados con el aprendizaje de doble bucle y la organizacin de aprendizaje, adaptabilidad organizacin, la creatividad y el desarrollo de fuerza de trabajo, humanizar el lugar de trabajo, [43] la conciencia cultural y la elaboracin de estrategias ". Una de BusinessWeek artculo dice que James McNerney introduccin @ s de Six Sigma en 3M tuvo el efecto de sofocar la creatividad e informa de su retirada de la funcin de investigacin. Cita a dos Wharton School profesores que dicen que Seis Sigma lleva a la [44] innovacin incremental en detrimento de la investigacin cielos azules . Este fenmeno es ms a fondo en el libro Going Lean, que describe un enfoque relacionado conocido como la dinmica de vacas flacas y proporciona datos para muestran que Ford 's "6 Sigma" programa [45] hizo poco para cambiar su suerte. [ editar ]La

falta de la prueba de la evidencia de su xito

En los artculos y, sobre todo en sitios de Internet y en libros de texto de las "indemnizaciones" se hacen acerca de los grandes xitos y millones de dlares que Six Sigma ha salvado.Six Sigma parece ser una "bala de plata" mtodo. Sin embargo, no parece-de alguna manera irnica-no hay evidencia confiable para esto: [P] robably ms a la literatura de Six Sigma que los conceptos, se refiere a las pruebas para el xito de Six Sigma. Hasta ahora, los estudios de casos documentados que utilizan los mtodos Six Sigma se presenta como la ms fuerte evidencia de su xito. Sin embargo, mirando a estos casos documentados, y aparte de unos pocos que se detallan a partir de la experiencia de las organizaciones lderes como General Electric y Motorola, la mayora de los casos no estn documentados de manera sistemtica o acadmica. De hecho, la mayora son estudios de casos ilustrados en las pginas web, y son, en el mejor de los casos, incompleta. Ellos no proporcionan ninguna mencin de los especficos mtodos Six Sigma que se utilizaron para resolver los problemas. Se ha argumentado que, al basarse en los seis criterios de Sigma, la gestin se deje llevar por la idea de que algo se est haciendo acerca de la calidad, mientras que cualquier mejora resultante es accidental (Latzko 1995). Por lo tanto, cuando se mira en las pruebas presentadas para Six Sigma xito, en su mayora por consultores y personas con intereses creados, la pregunta que pide que se plantea es: estamos haciendo una verdadera mejora con mtodos Six Sigma o simplemente conseguir experto en contar historias? Todo el mundo parece creer que estamos haciendo mejoras reales, pero hay mucho camino por recorrer para documentar empricamente ellos y aclarar las relaciones causales. [ editar ]Sobre
[42]

la base de normas arbitrarias

Mientras que 3.4 defectos por milln de oportunidades podra funcionar bien para algunos productos y procesos, no puede funcionar de manera ptima o rentable para los dems. Unmarcapasos proceso podra necesitar niveles ms altos, por ejemplo, mientras que el correo directo campaa de publicidad que tenga normas menos estrictas. La base y la justificacin de la eleccin de seis (en oposicin a cinco o siete, por ejemplo) como el nmero

de desviaciones estndar, junto con el cambio de 1,5 sigma no se explica claramente. Adems, el modelo Seis Sigma supone que los datos de proceso siempre se ajustan a la distribucin normal . El clculo de las tasas de defectos de situaciones en las que el modelo de distribucin normal, no se aplica no se abordan adecuadamente en el actual Seis Sigma la literatura. Esto cuenta especialmente para los defectos relacionados con la fiabilidad y otros problemas invariantes no el tiempo. El IEC, ARP, la norma EN ISO, DIN y otros (entre) las organizaciones nacionales de normalizacin no ha creado normas para el proceso de Seis Sigma. Esta podra ser la razn por la que se convirti en un dominio predominante de los consultores (ver la [3] crtica anterior). [ editar ]La

crtica de la corrimiento de 1.5 sigmas

El estadstico Donald J. Wheeler ha desestimado el corrimiento de 1.5 sigmas como "ridculo" [46] [3] por su carcter arbitrario. Su aplicacin universal se considera dudosa. El corrimiento de 1.5 sigmas se ha convertido en polmica ya que se traduce en los niveles establecidos "sigma", que reflejan a corto plazo en lugar de rendimiento a largo plazo: un proceso que tiene a largo plazo los niveles de defectos correspondientes a 4,5 el rendimiento [10][47] sigma es, por convencin de Seis Sigma, descrito como un "proceso de Seis Sigma." El aceptada Seis sistema de puntuacin de Sigma por lo tanto no se puede equiparar a reales probabilidades normales de distribucin para el nmero indicado de desviaciones estndar, y esto ha sido un hueso clave de la disputa acerca de cmo seis Sigma se definen las [47] medidas. El hecho de que rara vez se explica que un "seis sigma" proceso a largo plazo las tasas de defectos correspondientes a 4,5 desempeo a ms que real de desempeo a 6 ha [10] llevado a varios comentaristas a expresar la opinin de que seis Sigma es unaestafa .

DFSS como un enfoque para disear

DFSS trata de evitar la produccin / servicio de los problemas del proceso mediante el uso de servicios avanzados de voz de las tcnicas de los clientes y aplicar tcnicas adecuadas de ingeniera de sistemas para evitar problemas en el proceso desde el principio (es decir, de prevencin de incendios). Cuando se combinan estos mtodos de obtencin de las necesidades propias del cliente, y obtener los parmetros del sistema de ingeniera de requisitos que aumentan la efectividad del producto y el servicio en los ojos del cliente. Esto proporciona productos y servicios que proporcionan una mayor satisfaccin del cliente y el aumento de las tcnicas de share.These mercado tambin incluyen herramientas y procesos para predecir, modelar y simular el sistema de entrega del producto (los procesos y herramientas, personal y organizacin, capacitacin, instalaciones y logstica para la produccin de el producto / servicio), as como el anlisis del ciclo de vida del sistema el desarrollo de s mismo para garantizar la satisfaccin del cliente con la solucin de diseo del sistema propuesto. De esta manera, DFSS est estrechamente relacionado con la ingeniera de sistemas , investigacin de operaciones (la solucin del problema de la mochila ), arquitectura de sistemas y la ingeniera concurrente . DFSS es en gran medida una actividad de diseo que requiere herramientas especializadas, incluyendo: Quality Function Deployment (QFD), el diseo axiomtico , TRIZ , diseo para X , el diseo de experimentos (DOE), los mtodos de Taguchi , el diseo de la tolerancia, la robustificacin y la Metodologa de Superficie de Respuesta para una sola o mltiples respuesta optimizacin. Mientras que estas herramientas se utilizan a veces en el clsico DMAIC Six Sigma, que son los nicos utilizados por DFSS para analizar los sistemas nuevos y sin precedentes y productos. Un diagrama de flujo grfica de las herramientas comunes DFSS se puede ver en DFSS Hoja de Ruta . Un plan de trabajo adicional para los indicadores que

pueden utilizarse para implementar DFSS a nivel de toda la compaa se pueden ver en Mtrica DFSS . [ editar ]Los

argumentos sobre la separacin de DFSS de DMAIC / Six Sigma o Lean Six Sigma
Los defensores de las tcnicas de DMAIC y Lean DFSS puede afirmar que cae bajo la rbrica general de Seis Sigma o Lean Six Sigma. Se ve a menudo que las herramientas utilizadas para las tcnicas de DFSS varan mucho de los utilizados para DMAIC de Six Sigma. En particular, los mdicos suelen utilizar DMAIC dibujos mecnicos nuevos o ya existentes y las instrucciones del proceso de fabricacin como la informacin procedente para llevar a cabo su anlisis, mientras que los mdicos suelen utilizar DFSS simulaciones de sistemas paramtricos y herramientas de diseo de sistemas / anlisis para predecir los costos y el rendimiento de arquitecturas de sistemas candidatos. Si bien se puede afirmar que ambos procesos son similares, en la prctica el medio de trabajo difiere bastante de modo que DFSS requiere diferentes conjuntos de herramientas para llevar a cabo sus tareas de diseo del sistema. DMAIC Seis Sigma podrn an ser utilizados durante el primero en profundidad se sumerge en el anlisis de la arquitectura del sistema y de "back-end" procesos Six Sigma, DFSS proporciona procesos de diseo de sistemas utilizados en front-end de los diseos de sistemas complejos. [ editar ]Similitudes

con otros mtodos

Los argumentos acerca de lo que lo hace diferente de DFSS Six Sigma demostrar las similitudes entre DFSS y otras prcticas de ingeniera establecidas, tales como el diseo probabilstico y el diseo de calidad. En general Six Sigma DMAIC con su hoja de ruta se centra en la mejora de un proceso o procesos existentes. DFSS se centra en la creacin de nuevo valor con aportaciones de los clientes, proveedores y las necesidades empresariales. Si bien Seis Sigma tradicionales tambin pueden utilizar estos insumos, la atencin se centra de nuevo en la mejora y no el diseo de algn nuevo producto o sistema. Tambin se muestra el fondo de la ingeniera de DFSS. Sin embargo, al igual que otros mtodos desarrollados en la ingeniera, no hay ninguna razn terica por DFSS no puede ser utilizado en zonas fuera de la ingeniera. [ editar ]DFSS,

aplicado a la Ingeniera del Software

Histricamente, aunque el primer diseo de xito para los proyectos Six Sigma en 1989 y 1991 son anteriores establecimiento del proceso de mejora de procesos DMAIC, Diseo para Six Sigma (DFSS) es aceptado en parte debido a Seis Sigma organizaciones encontraron que no podan optimizar los productos ltimos tres o cuatro Sigma sin fundamentalmente el rediseo del producto, y porque mejorar un proceso o producto despus del lanzamiento se considera menos eficiente y eficaz que el diseo de la calidad. "Seis Sigma", los niveles de desempeo tienen que ser "incorporada". DFSS para el software es esencialmente una modificacin no superficial de "DFSS clsica", ya que el carcter y la naturaleza del software es diferente a otros campos de la ingeniera.La metodologa describe el proceso detallado para el xito de la aplicacin de mtodos y herramientas DFSS en todo el diseo de producto de software, que incluye el desarrollo global de software de ciclo de vida: requisitos, arquitectura, diseo, implementacin, integracin, optimizacin, Verificacin y Validacin (RADIOV). La metodologa se explica cmo construir modelos predictivos estadsticos de fiabilidad y robustez del software y muestra cmo las

tcnicas de simulacin y anlisis se pueden combinar con el diseo estructural y los mtodos de la arquitectura para producir con eficacia los sistemas de software y la informacin en seis niveles de Sigma. DFSS en software acta como un pegamento para mezclar las tcnicas de modelado de clsicos de la ingeniera de software, tales como OOD o ERD con modelos estadsticos, predictivos y tcnicas de simulacin. La metodologa proporciona a los ingenieros de software con herramientas prcticas para la medicin y prediccin de los atributos de calidad del producto de software y tambin les permite incluir el software en los modelos de fiabilidad del sistema. [ editar ]Los

crticos

Maturity Model Describes Stages of Six Sigma Evolution Modelo de Madurez describe las etapas de la evolucin de los Seis Sigma
Prasad Raje 26 de febrero 2010 1 Como las organizaciones a adoptar e implementar Six Sigma, que pasan por varias etapas de madurez. Hasta ahora, no obstante, ha habido ninguna descripcin formal de este evolucin. El Six Sigma Modelo de Madurez, se presenta aqu, se presenta un resumen de cinco niveles de Seis Sigma de desarrollo. La intencin del modelo es ayudar a los practicantes de Seis Sigma, lderes y ejecutivos de implementacin: 1. 2. 3. 4. De referencia, donde sus empresas estn en relacin con los patrones ms amplios experimentados por otras organizaciones. Evaluar las reas de las lagunas de la fuerza y el rendimiento de sus despliegues. Identificar las medidas concretas que podran tomar para cerrar las brechas y de posgrado a la siguiente etapa de su viaje de seis Sigma. Comunicar el progreso de sus equipos Six Sigma y la comunidad en general dentro de sus empresas para obtener apoyo para sus esfuerzos de mejora continua. Este modelo ha sido construido a partir de la experiencia de trabajar con docenas de lderes Six Sigma, as como la entrada de un Seis Sigma consejo asesor formado por ejecutivos de empresas de consultora, autores destacados y luminarias en el campo. El Modelo de Madurez de Six Sigma (Figura 1) se describen cada uno de los cinco niveles a lo largo de varios ejes y se describe la evolucin de la organizacin a lo largo de estos ejes a medida que avanza por los niveles. Plazos que las organizaciones suelen gastar en cada nivel tambin se proporcionan. Criterios simples salida de definir la transicin de un nivel a otro. El modelo est diseado como una gua general y no un plan normativo para Six Sigma aplicacin. Los cinco niveles son: 1. Lanzamiento - Este es el punto de partida - en el que una visionarios iniciales pocos en la organizacin puesta en marcha de Seis Sigma, la formacin se inicia y los proyectos se inici. 2. El xito temprano - Los proyectos iniciales estn dando resultados y los primeros xitos se alcanzan. 3. La escala y replicacin - El xito inicial ha dado lugar a otras partes de la organizacin para la compra de Six Sigma y un lanzamiento ms amplio de los proyectos est en marcha.

4. Institucionalizacin - A lo largo de muchas partes de la empresa, los proyectos estn dando un amplio impacto financiero. 5. Transformacin de la Cultura - Six Sigma es parte del ADN de la organizacin, el impacto econmico es sostenido y la cultura Seis Sigma es un fenmeno generalizado - incluso ms all de los Six Sigma y ms all de los lmites de la empresa.

Vista general del Modelo de Madurez de Six Sigma

Level 1: Launch Nivel 1: Lanzamiento

Impulsado por una plataforma en llamas en el negocio, la llegada de un nuevo CEO con un previo Seis Sigma de fondo, un ejercicio de benchmarking competitivo o un esfuerzo de abajo hacia arriba en una divisin de una organizacin, Seis Sigma se pone en marcha dentro de una empresa. El lanzamiento puede ser de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, pero los lanzamientos son en general ms rpido y con ms xito cuando son de arriba hacia abajo. El lanzamiento ocurre generalmente con la ayuda de una consultora externa y empresa de formacin. Los consultores suelen presidir las sesiones iniciales de ejecutivos y Campen destinadas a establecer los posibles impactos de Six Sigma en las operaciones de negocio, ingresos, costos y la cultura de la empresa. Hay un buy-in para iniciar las sesiones de formacin inicial para obtener un grupo de Black Belts y Master Black Belts que dirigirn los proyectos iniciales. Las organizaciones en general, designar a un vicepresidente o director de Six Sigma que reporta a un coordinador ejecutivo y cuya carta es para asegurar un despliegue exitoso de Seis Sigma. En el lanzamiento de abajo hacia arriba, no puede ser alto ejecutivo de la participacin tanto, el apoyo slo puede existir en un nivel de divisin. Tabla 1: Los ejes de lanzamiento

Ejes

Caractersticas

Liderazgo de Apoyo

Visionarios iniciales necesarios para dar un impulso para la adopcin - top-down o bottom-up

Formacin

Ejecutivo de buy-in a travs de instructores externos, la capacitacin campen;

iniciales cinturones negros identificados y capacitados

Personas

Algunos creyentes impulsada por el descanso, de la organizacin en su mayora escpticos

Seleccin de proyectos

Por lo general, una plataforma en llamas proporciona un enfoque, pero necesidad de evitar "hervir el ocano"; necesidad de manejar las expectativas excesivas

Impacto Financiero

Ninguno, sin embargo, no hay proyectos terminados

Reporte

Ninguno, sin embargo, no hay proyectos terminados

Desafos clave: Para garantizar que el equipo inicial de la ejecucin del proyecto Seis Sigma tiene el apoyo necesario en la organizacin, y para asegurar la seleccin adecuada de los proyectos con el fin de impulsar los xitos en el siguiente nivel. Duracin y Siguiente Nivel: Este nivel suele durar entre tres y nueve meses. Una organizacin que se mueve al siguiente nivel cuando la formacin inicial se completa y el primer conjunto de proyectos est en marcha, aunque todava no ha terminado.

Level 2: Early Success Nivel 2: El xito temprano

En este nivel, los primeros proyectos ya estn en marcha - que se hayan completado. Las mejoras ya han demostrado importantes repercusiones financieras y de otro tipo. El apoyo que se le dio al equipo inicial est siendo validado por los primeros resultados. Esta es una crtica "show me" escenario, donde es importante que los primeros xitos que se hace visible de modo que el resto de la organizacin pueden ver el impacto real de Six Sigma. Aqu es donde la ambigedad y la incertidumbre sobre el impacto en el negocio potencial de Seis Sigma son reemplazados por ejemplos probados y relevantes de los problemas de negocio que se enfrenta la empresa y dirigida por la aplicacin exitosa de Six Sigma. Tabla 2: Los ejes del xito temprano

Ejes

Caractersticas

Liderazgo de Apoyo

Los primeros proyectos que se han completado validar la visin de la direccin

Formacin

A pocas olas se han completado, por lo general sigue siendo externa

Personas

Los resultados iniciales son muy tiles, pero la mayor parte de la organizacin a la espera para ver si esto va a afectar

Seleccin de proyectos

Fruta madura (fcil de identificar los proyectos que produzcan resultados significativos) son abundantes

Impacto Financiero Los resultados iniciales estn teniendo cierto impacto, por lo general se centr en la

reduccin de costes

Reporte

Sin la consistencia, sin embargo, no roll-ups, porque el nmero de proyectos es an pequeo

Software

El foco est en las herramientas estadsticas para los Cinturones

Desafos clave: Para garantizar que los proyectos se completen en un tiempo razonable y que no tienen impacto significativo en el negocio financiero. Duracin y el nivel siguiente: las empresas tpicas permanecer en este nivel de entre seis y 18 meses. Una empresa se mueve al siguiente nivel de madurez de Seis Sigma, cuando los xitos iniciales han dado lugar a las dems organizaciones de la sociedad que comienzan a adoptar Six Sigma.

Level 3: Scale/Replication Nivel 3: Escala / replicacin

En este nivel, la compaa ha experimentado un slido xito de la implementacin inicial, y otras partes de la empresa est comprando en Seis Sigma. Esta es la etapa en que el esfuerzo de Six Sigma realmente escalas a travs de la empresa y toma impulso. Muchas olas de la formacin se estn llevando a muchas partes de la empresa. Los proyectos estn llevando a cabo en mltiples organizaciones (divisiones, plantas, las unidades, etc.) Tabla 3: Los ejes de escala / replicacin

Ejes

Caractersticas

Liderazgo de Apoyo

Decisin para impulsar Six Sigma en la empresa, el liderazgo a travs de la compaa compra en

Formacin

Muchas ondas a travs de la empresa, a menudo los formadores externos; contenido se adapta a la empresa

Personas

Six Sigma ahora se ve como un camino de desarrollo de carrera; agentes de cambio en todo la organizacin ver una plataforma que funciona

Seleccin de proyectos

Por lo general, la replicacin de los patrones de xito ha hecho (proyectos similares de problemas similares en plantas y centros de distribucin, etc)

Impacto Financiero

Medidas coherentes de impacto estn en su lugar

Reporte

Suficientes proyectos concluidos de modo que el impacto medio por proyecto, por la correa, etc se puede predecir, el impacto global en toda la organizacin es importante

Software

El software va ms all de las herramientas estadsticas para el seguimiento de los proyectos; consistentes aplicacin de la metodologa y los informes sobre el impacto financiero est

garantizada

Estrategia Madurez Creacin de mapas de estrategias para garantizar que la masa de los proyectos en curso estn alineados con las prioridades institucionales y de organizacin Retos clave: Para garantizar que la metodologa se aplica sistemticamente en otras partes de la empresa, y para asegurar que el impacto financiero y los resultados se replican. Es importante tener un lder fuerte para el despliegue de la compaa que asegura la consistencia de la metodologa y los resultados. Duracin y Siguiente Nivel: El nivel de la escala / replicacin suele durar entre uno y tres aos. Una empresa pasa al siguiente nivel, cuando importantes resultados financieros han llegado a travs de las diversas organizaciones de la sociedad y el impacto financiero significativo que se informa de toda la compaa.

Level 4: Institutionalization Nivel 4: Institucionalizacin

En este nivel, no es slo la replicacin del xito de otra organizacin, pero la replicacin del xito dentro de cada organizacin en la empresa. No es suficiente el impacto financiero de los proyectos de cada organizacin que las comparaciones significativas se pueden hacer entre las organizaciones sobre el impacto medio de los proyectos, el tiempo de ciclo medio, el impacto total, etc Los procesos Six Sigma se han institucionalizado en toda la empresa. Tabla 4: Los ejes de la institucionalizacin

Ejes

Caractersticas

Liderazgo de Apoyo

Alta direccin a travs de las unidades de negocio, geografas y las divisiones son espera que sea Seis Sigma partidarios

Formacin

Muy gran escala, por lo general interiorizado, el uso de internos Maestro Cinturn Negro como entrenadores, e-learning se utiliza para la escala

Personas

Las primeras olas de Cinturn Negro han sido repatriados, con perspectivas profesionales ms amplias y posiciones en la organizacin

Seleccin de proyectos

Proceso de idea-generation/evaluation formal en su lugar para asegurar el flujo continuo de los proyectos significativos, no ms fruta madura

Impacto Financiero

Los estrictos controles establecidos para asegurar la validacin de los resultados, las medidas de evolucionar para incluir impacto en los ingresos

Reporte

Comparacin de los resultados de cada unidad organizativa; agregado en toda la empresa los resultados se reportan

Software

Seguimiento de proyectos por lo general se desarrolla para incluir la gestin del conocimiento y gestin de carteras

Estrategia de Madurez

Los mapas de estrategia a nivel corporativo y de organizacin; van ms all de la alineacin, para poner en marcha proyectos para impactar realmente a los objetivos estratgicos

Ms all de DMAIC

DMAIC se domina, pero DFSS, Kaizen Lean, etc tambin son parte integrante de la organizacin

Principales retos: establecer procesos consistentes para la ejecucin de los Seis Sigma. Por ejemplo, la consistencia debe realizarse en reas tales como la seleccin de proyectos y de puntuacin, las aprobaciones, la medicin del impacto financiero y la validacin de hojas de ruta del proyecto de ejecucin, los informes, la formacin del cinturn, etc Esto debera llevarse a cabo al tiempo que permite la variacin controlada en diferentes partes de la empresa , que van, por ejemplo, desde la fabricacin hasta pesados transaccin organizaciones. Duracin y Siguiente Nivel: El nivel de institucionalizacin puede durar de entre dos y cuatro aos, o ms. Un progreso compaa al siguiente nivel despus de varios aos de toda la empresa la adopcin de Seis Sigma Seis Sigma que lleva a ser incorporado en todas las partes de la compaa.

Level 5: Culture Transformation Nivel 5: Transformacin de la Cultura

En este nivel, la compaa ha tenido un xito sostenido con Seis Sigma durante un largo periodo. Seis Sigma est incrustado en el ADN compaa. "Seis Sigma es la forma de hacer negocios" es realmente practicado. Las metodologas de Six Sigma se aplican no slo a los proyectos de Six Sigma y por personas capacitadas en Seis Sigma, pero en todos los procesos de ejecucin. Seis Sigma tambin se ha aplicado a toda la empresa - clientes, proveedores, cadena de distribucin y cadena de suministro - para beneficio mutuo. La cultura es impulsado por los datos, los procesos y las mtricas orientadas y se centr en el impacto financiero. Cuadro 5 Los ejes de cambio de la cultura

Ejes

Caractersticas

Liderazgo de Apoyo

Alta direccin a travs de las unidades de negocio, geografas y las divisiones son espera que sea Seis Sigma partidarios

Formacin

Muy gran escala, por lo general interiorizado, el uso de in-house Maestro Cinturn Negro como entrenadores, e-learning se utiliza para la escala

Personas

Las primeras olas de Cinturn Negro han sido repatriados, han aumentado de estatura carrera y posiciones en la organizacin

Seleccin de

Proceso de idea-generation/evaluation formal en su lugar para asegurar el flujo continuo

proyectos

de proyectos significativos

Impacto Financiero

Los estrictos controles establecidos para asegurar la validacin de los resultados, las medidas incluyen impacto en los ingresos

Reporte

Comparacin de los resultados de cada unidad organizativa realiza de manera rutinaria; agregado en toda la empresa los resultados se reportan

Software

Cartera integrada y la gestin de la estrategia en toda la empresa, el reemplazo de las aplicaciones heredadas por las aplicaciones del proveedor

Estrategia de Madurez

Completo de circuito cerrado de la estrategia, a los proyectos, para rodar en marcha de los resultados del proyecto, con los objetivos estratgicos de la organizacin

Ms all de DMAIC

Seis Sigma se est aplicando en espritu a todas las carteras de proyectos, productos nuevos, los proyectos de TI

Cambio de la cultura

Toda la organizacin opera a un nivel de rendimiento superior, Six Sigma integrado la cultura, se extiende a los clientes, proveedores, cadena de suministro, cadena de distribucin

Desafos clave: Para seguir manteniendo fresca y Six Sigma para innovar en las nuevas reas donde se pueden aplicar ya que la empresa, inevitablemente, pasa por los ciclos econmicos naturales de crecimiento, la amenaza, adquisiciones, etc Duracin: No existe un punto final o la duracin de este nivel.

The Value of the Maturity Model El valor del Modelo de Madurez

Tener una norma por la cual medir, una organizacin se puede evaluar su propio nivel en el modelo de la madurez. Esto se puede hacer internamente, con un anlisis comparativo con otras empresas, o con la ayuda de una firma consultora. Un anlisis de la brecha puede ayudar a identificar lo que los ejes crticos necesitan para progresar dentro de la empresa.Despus de comunicar los hallazgos a los dems en la empresa y obtener un buy-in para corregir las deficiencias, la organizacin puede disear una hoja de ruta para avanzar al siguiente nivel y trabajar para llegar all.

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1. 2. 3. 4. 5. Modelo de madurez de procesos puede ayudar a dar una empresa una ventaja Cul es la relacin entre Six Sigma y el Capability Maturity Model (CMM) para el desarrollo de software? Est usted listo? Cmo llevar a cabo una evaluacin de madurez AMFE puede agregar valor en las etapas del proyecto Varios Modelo de 1-2-3 para la seleccin de proyectos con xito de los Seis Sigma

mediados de los aos ochenta Motorola comenz a implantar una metodologa para la mejora de la calidad de productos y procesos que se conoci como Seis Sigma. La idea bsica era reducir la variabilidad de los componentes elementales o etapas de un proceso complejo hasta alcanzar no ms de 3,4 defectos por milln.

Esto llevara a que la probabilidad de encontrar unidades libres de defectos en productos complejos aumentara drsticamente .

Seis Sigma evolucion hacia una potente metodologa conocida como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejora-Improve y Controlar) utilizada para abordar problemas complejos cuya solucin no se vislumbra, y orientada a conseguir unos elevados beneficios econmicos en un corto periodo de tiempo.

Hoy da Seis Sigma, en su tercera generacin, es una estrategia para la mejora ampliamente utilizada por empresas lderes mundiales para orientar sus iniciativas de satisfaccin del cliente, mejora continua y reduccin de costes, alinendolas con su estrategia.

Seis Sigma comparte muchos aspectos metodolgicos con otras herramientas y sistemas, pero tiene varios aspectos fundamentales:

Orientacin hacia los clientes

Orientacin a la mejora de los procesos, para reducir drsticamente los niveles de defectos, los tiempos ciclos y los costes asociados. Consecucin de beneficios elevados frente a la inversin realizada, en un corto periodo e tiempo. Desarrollo de proyectos complejos cuya solucin no es fcil de encontrar con metodologas/herramientas tradicionales. La puesta en marcha de una campaa Seis Sigma requiere de modo imperativo contar con un claro compromiso e implicacin activa de la Direccin, tanto en la identificacin de los

proyectos como en la esponsorizacin de los mismos (Champions), pero adems, requiere disponer de especialistas ("Black Belt y Green Belt") y equipos para cada proyecto. Podemos decir que las responsabilidades de la Direccin en una organizacin que quiere poner en marcha una estrategia de mejora Seis Sigma son alinear, movilizar, acelerar y gobernar. Alinear: Bajo este trmino queremos indicar que los lderes son los responsables de seleccionar proyectos de mejora que contribuyan a la estrategia de la organizacin. Si la organizacin no dispone de un slido proceso de gestin estratgica, por ejemplo utilizando el balanced scorecard difcilmente podr identificar cules son aquellos proyectos que van a afectar a sus resultados en mayor medida. El proceso de planificacin permite identificar cules son los "gaps estratgicos", es decir, cul es la diferencia entre los resultados previsibles de la organizacin con sus procesos actuales y los resultados objetivos que la Direccin pretende alcanzar. Los proyectos Seis Sigma son precisamente aquellos que tienen como objetivo reducir el "gap estratgico". Movilizar: Es responsabilidad de la Direccin el apoyo a la estrategia Seis Sigma movilizando a todos los empleados y dando ejemplo con su propio compromiso y participacin. El fomento del trabajo en equipo, extendiendo el conocimiento y uso de las herramientas de mejora es de vital importancia para el xito de una estrategia Seis Sigma. Acelerar: Como ya se ha citado anteriormente, los proyectos Seis Sigma han de tener una duracin limitada en el tiempo, puesto que esta es la nica forma de garantizar la rentabilidad de la inversin que se realiza en un programa de estas caractersticas. Gobernar: Ser misin de la Direccin liderar el programa prestando su respaldo evidente mediante su dedicacin personal, la asignacin de los recursos necesarios y la comunicacin de los objetivos y logros de la estrategia Seis Sigma. Las revisiones peridicas y rigurosas de los proyectos juegan un papel clave para el xito de los proyectos. Por otra parte, la Direccin pondr los medios para que los conocimientos adquiridos se compartan entre todos los empleados, al mismo tiempo que promover la extensin de las soluciones identificadas en los proyectos Seis Sigma a otras reas de la organizacin. Los proyectos Seis Sigma se implantan mediante una metodologa conocida como DMAIC. Esta metodologa es una variante del conocido ciclo de mejora PDCA (PlanDo-Check-Act), adaptada a la forma de trabajo de los equipos 6s. Sin embargo la definicin, desarrollo e implantacin de proyectos 6s, va ms all y supone las siguientes etapas: 1. Identificacin y seleccin de proyectos 2. 3. 4. 5. 6. Constitucin del equipo Definicin del proyecto Formacin de los miembros del equipo Ejecucin del Proceso DMAIC Extensin de la solucin.

Como se ha indicado, la identificacin y seleccin del proyecto debe realizarla la Direccin de la organizacin, de modo que se garantice el alineamiento del proyecto con la estrategia. Como ya se ha destacado los proyectos Seis Sigma deben significar considerables ahorros econmicos. Los proyectos deben estar bien definidos y ser abordables en un marco temporal limitado. La Direccin debe identificar un "Champion" que ser un alto ejecutivo responsable de que el proyecto consiga los resultados deseados. El Champion deber a su vez, construir el equipo, seleccionando un lder para el mismo, que podr ser unBlack Belt o un Green Belt. La decisin de elegir una o otra figura deber estar basada en la dificultad del proyecto y la cuanta de los ahorros/beneficios econmicos esperables. El Champion y el Black Belt debern entonces formar el equipo, seleccionando un grupo multidisciplinar de profesiones capaces, buenos conocedores del problema pero que, a ser posible, no sean parte del mismo. Es conveniente que el proyecto se documente mediante una gua o especificacin escrita que sirva de referencia futura, sin que ello signifique que los objetivos o el alcance no puedan cambiarse en el transcurso del proyecto. El Champion es el responsable de definir el proyecto y de que esta descripcin sea conocida por todos los miembros del equipo. Un elemento clave para el xito de un proyecto Seis Sigma es la formacin, y sobre todo la de los especialistas Green Belt y Black Belt. Es entonces cuando comienza el verdadero proceso DMAIC, en el transcurso del cual el equipo Seis Sigmabuscar e implementar planes de mejora que permitan alcanzar los resultados esperados. La metodologaDMAIC, planes de accin, est constituida por cinco etapas bien definidas, cada una de las cuales tiene asociadas unas herramientas de mejora. El trabajo del equipo terminar con la extensin de las soluciones encontradas a lo largo de toda la organizacin. Esta extensin la realizan de modo natural los miembros del equipo al reintegrarse a sus funciones habituales o al participar en otros equipos donde abordarn problemas similares.

gma es una estrategia de gestin de negocios que busca la mejora de la calidad de los procesos identificando y eliminando aquellas causas de errores o defectos e intentando minimizar su variabilidad. Lean son una seria de prcticas que se centran en agregar valor al cliente mediante la eliminacin de desperdicios en los procesos, como ser por ejemplo los defectos de los procesos, tiempo de espera, inventarios etc. Suele ser muy eficiente la combinacin Lean y de Six Sigma, en especial para los procesos de manufactura o produccin. Lean y Six Sigma tambin pueden aplicar junto con Kanban y Scrum para ayudar an ms a mejorar los procesos de desarrollo de software u operaciones de IT.

QUE ES... SEIS SIGMA. EN BUSCA DE LA PERFECCIN

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Seis Sigma nace en los aos ochenta, en Motorola, como un programa de reduccin radical de defectos en los productos que fabricaba. Pero el fenmeno Seis Sigma no llega, como tal, hasta mediados los noventa. Un lder como Jack Welch, entonces mximo ejecutivo de General Electric, adopta Seis Sigma como filosofa de gestin, impregna a toda la organizacin de esta filosofa y convierte un monstruo en una empresa eficiente, multiplicando varias veces el valor burstil de la compaa. Desde su origen, Seis Sigma se puede entender, interpretar y utilizar bajo varias perspectivas: - Es una orientacin estratgica que busca la perfeccin, o casi!, en los procesos empresariales, asociando la variabilidad de los procesos a la insatisfaccin de los clientes y a los costes de la mala calidad. - Es una manera global de ver los procesos y sus actividades para trabajar mejor, en lugar de trabajar ms. - Es un conjunto de valores que cambia la forma tradicional de comprender y gestionar las organizaciones.

- Es un mtodo estructurado y un conjunto de herramientas para analizar los procesos e identificar oportunidades para mejorar radicalmente su funcionamiento. SeisSigma se basa en una serie de factores clave que permiten conseguir resultados importantes y sostenidos y transformara la organizacin que adopta el modelo. Tales factores son: Orientacin al cliente: En Seis Sigma el cliente es lo primero. Focalizacin en procesos: Los esfuerzos de mejora se concentran en el resultado de los procesos. Implantacin por proyectos: fijando objetivos y beneficios para cada proyecto. Medicin: rigurosa y sistemtica, del rendimiento de los procesos y de su eficacia y eficiencia a travs del coste de la mala calidad. Seis Sigma es un programa en el que participa toda la empresa, desde el vrtice hasta la base. Esquemticamente la organizacin para implantar Seis Sigma en la empresa sera: La Direccin, que selecciona y define los proyectos, garantizando su alineamiento con la estrategia del negocio y se compromete a que dichos proyectos consigan los resultados previstos. A los directivos responsables de los proyectos se les denomina Champions. Los especialistas, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts, seleccionados entre los mejores y formados intensamente para que sean capaces de aplicar la metodologa Seis Sigma en el desarrollo de los proyectos. Las personas de la organizacin, quienes participan colaborando con los especialistas en el desarrollo de los proyectos. La metodologa de mejora Seis Sigma es conocida como DMAMC por las cinco fases a travs de las cuales discurre un proyecto: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Definir: el objetivo de esta fase es concretar por qu se realiza el proyecto (prueba de la necesidad), cul es el problema a resolver, qu objetivos se quieren alcanzar, cules son los beneficios estimados y quin ser el especialista y el equipo que desarrollarn el proyecto. Medir: el objetivo de esta fase es doble. Por una parte, se trata de identificar y seleccionar las variables del proceso que condicionan su resultado y, por otra, evaluar el rendimiento actual del proceso, utilizando para ello datos vlidos y expresar dicho rendimiento mediante su valor sigma. Analizar: el objetivo final de esta fase es identificar cules son las pocas variables (causas) que determinan realmente el funcionamiento del proceso y, por tanto, su rendimiento. Esta fase es la que ms se apoya en los mtodos estadsticos. Mejorar: el objetivo es introducir en el proceso los cambios favorables para mejorar radicalmente su rendimiento. Controlar: establecer un mtodo de control del proceso que permita asegurar los resultados obtenidos y mantenerlos en el tiempo.

Per son as

del Ca

mp o
Nombre:

Miguel Salazar H. Profesi n:

Docente ESPOL Materia: Metodolo ga de desarroll

o de Software. Opinin: La idea central detrs de

Six Sigma es, que si se puede medircu ntos

defectos tiene un proceso, entonces se puede determin

arsin lugar a dudas y de una form a

sistemti ca una o variasma neras de eliminarl os y de

esta forma lograr obtener lo mscerca

no a cero defectos, tanto como sea posible.L a clave

principal para que este proceso o cualquier proceso

queinvolu cre el mejorami ento de la calidad

funcione es el compro miso de quienes

participa n en el proyecto.

Pre gun tas

Qu es Six Sigma ?

En que consist e la estrate

gia de Six Sigma ?

Dnde y cmo surgi?

Qu hay de nuevo en Six

Sigma ? Quine s

utilizan Six Sigma ?

Pre gun tas

Cules son las empre sas

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Qu herra mienta s se

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SixSig ma? Cunto tiempo

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