Trabajo Kaizen Herramientas de Mejora

KAIZEN
HERRAMIENTAS DE MEJORA
Natalia Charry 5800382

Hanna Dueñas
Ana Maria Toro
TRABAJO KAIZEN HERRAMIENTAS DE MEJORA
CASO METODO PARA TRAZAR EL MAPA DE FLUJO DE VALOR
PREGUNTAS:
1. Eliminar la fila de espera acorta en gran medida el tiempo que una pieza tarda en fluir
por todo el sistema ¿Cuáles son las desventajas de eliminar los tiempos de espera?
 El tiempo requerido para la fabricación de cada pieza podría no ser suficiente lo que
afectaría la calidad de este
 Se podría incrementar significativamente el inventario con el tiempo
 Se desperdiciaría tiempo ya que pueden existir sobre procesamientos
2. ¿cómo cree que los operadores de la maquina van a reaccionar ante el cambio?
 Cuando se hacen cambios radicales el operario puede reaccionar de manera negativa ya
que esta acostumbrado a llevar un ritmo de trabajo y tal vez cambiar y actuar diferente
puede resultar un reto, pero se sabe que un buen trabajador debe estar amplio a mejorar
si se desea.
3. ¿Cómo se aseguraría de que los operadores se mantendrán ocupados?
 Una manera de mantener a los operarios ocupados seria mediante la asignación de
actividades para las que están especializados, brindándoles las herramientas necesarias
para que puedan cumplirlas.
4. ¿Qué oportunidades detecta en el VSM para mejorar la generación de valor?
 Combinación de maquinaria en una sola celda para reducir procesos
 Reducción de inventarios
 Introducción PEP
CASO PRO FISHING BOATS
Un fabricante de botes de pesca, Pro Fishing Boats, tiene muchos problemas con piezas de
importancia crítica que importa de varias partes del mundo. Pro Fishing tiene dos plantas
manufactureras en Estados Unidos. La dependencia de esta compañía en operaciones esbeltas en
cadenas de suministro globales es creciente a medida que este fabricante compra más y más
piezas del extranjero, inclusive componentes críticos. Recientes problemas con varias de estas
piezas críticas causaron suspensiones temporales de actividades. En respuesta a esto, Pro Fishing
impuso un inventario de seis semanas de todas las piezas adquiridas globalmente. La
administración le pidió a usted que evalúe si es una decisión correcta. Primero debe usted
entender la cadena de suministro de Pro Fishing.
En la actualidad hay muy poca visibilidad (conocimiento del estado actual) del inventario en la
cadena de suministro, y la comunicación con la base de suministro es mínima. De hecho, el
fabricante de botes no tiene ninguna visibilidad fuera de los proveedores del Muelle I. Para
complicar el problema, distintos departamentos de la empresa manejan una pieza distinta de la
cadena de suministro. Para entender la cadena de suministro, Pro Fishing le solicitó que elabore
un esquema de su cadena de suministro. Para hacerlo, la compañía identificó un componente de
importancia crítica para seguir en la cadena de suministro. Después de tener la oportunidad de
entrevistar a los participantes de la cadena de suministro, incluso proveedores, usted recopiló la
siguiente información. El componente se manufactura en China por el proveedor del Muelle I,
Manufacturing Inc. El programa de producción de Manufacturing Inc. se basa en pedidos (órdenes)
enviados por fax desde el almacén de Pro Fishing. El proveedor opera con un pronóstico de 90-60-
30 días con un pedido semanal. Al completar el componente, Manufacturing Inc. lo envía por
camión al puerto de Shanghai, donde se carga en un barco con dirección a Estados Unidos. La
carga en el puerto tarda una semana, y el transporte en camión, tres días. Manufacturing Inc. lleva
a mano un inventario intermedio de nueve semanas de artículos terminados. El tiempo de
manufactura de cada componente es de solo unos tres días. El barco con destino a Estados Unidos
tarda alrededor de 14 días de navegación. A su llegada a Estados Unidos, el componente se
descarga en el puerto de Los Ángeles. Esto implica unos cinco días con inspecciones de aduana en
Los Ángeles. Los artículos viajan en tren a Chicago, lo cual tarda unos siete días. Los bienes se
llevan a mano en Chicago durante alrededor de media semana. De ahí, el componente se envía en
camión a un almacén de Pro Fishing donde se estableció un inventario intermedio de seis semanas
por obligación. El envío al almacén de Pro Fishing tarda dos días. Del almacén, los componentes se
envían en camión a plantas en Estados Unidos según órdenes electrónicas provenientes de cada
una de las plantas de Pro Fishing.
Al hablar con Manufacturing Inc., Pro Fishing se enteró de que su componente consta de dos
materias primas principales: una de China y la otra de Estados Unidos. Para evitar el riesgo de que
se agoten estas materias primas, Manufacturing Inc. mantiene un inventario intermedio de cuatro
semanas de las materias primas chinas y otro de 12 semanas de materia prima de Estados Unidos.
Estas órdenes del proveedor Muelle II son solo por compra formal. Es interesante observar que
Manufacturing Inc. usa estos proveedores para satisfacer estrictos requisitos de calificación de
proveedor de Pro Fishing.
PREGUNTAS
1. Genere un mapa de flujo de valor VSM de esta cadena de suministro ¿Qué otra
información es necesaria?
Para poder tener un VSM completo se necesitaría más información en cuanto a numero de
operadores que realizan cada actividad, costos de transporte y laboral.
2. ¿En donde hay riesgo de ruptura de la cadena de suministro o paros para la cadena de
valor?
Se presentan en las siguientes condiciones:
 interrupciones de envió
 escasez de materia prima
 accidentes
 Paros de producción
3. ¿Dónde hay oportunidades de mejorar las operaciones de la cadena de suministro y

como contribuyo el VSM para descubrirlas?
 Lo primero para mejorar es generar una mejor comunicación entre el departamento

interno con los proveedores para conocer realmente el proceso que conlleva para este
caso la exportación de la materia prima
 Otra alternativa es mantener un departamento que se encargue de llevar todo el proceso
de la cadena de suministro
 El VSM ayudo a conocer las necesidades que enfrenta Pro fishing y a identificar las
actividades que generan valor, así como el tiempo que tarda en llegar la materia prima a
las plantas de la empresa.
VSM PRO FISHING
CASO EMPRESA SILLAS DE MADERA KAIZEN
1. Elabore un mapa de valor de la familia de la situación actual suponiendo que la

información dada obedece únicamente a esa familia
2. ¿Qué información adicional indagaría usted para tener un mapa completo? Justifique su
respuesta
 Para poder tener un VSM completo sería necesario encontrar más
especificaciones de transporte, costos, tiempos en recorrido de cada operación
3. Liste por lo menos tres oportunidades de mejora que aparezca en el mapa de valor de la
situación
4. De acuerdo con la siguiente tarjeta de oportunidad detectada la semana pasada en la
planta, interprete la información registrada y realice la metodología de los cinco porqués
para encontrar la causa raíz del problema enunciado.
Diligencie una tarjeta de oportunidad para cada nivel de solución planteado en la metodología
de los 5 Porqués. ¿Cuántos días se necesitarían para la implementación en cada caso? Justifique
Nivel de problema Nivel de la solución
Fuga de aire comprimido en el manómetro en

el filtro de aire
¿Por qué? Porque
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?

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CASO PRO FISHING BOATS

Se presentan en las siguientes condiciones:

3. ¿Dónde hay oportunidades de mejorar las operaciones de la cadena de suministro y

 Lo primero para mejorar es generar una mejor comunicación entre el departamento

1. Elabore un mapa de valor de la familia de la situación actual suponiendo que la

Fuga de aire comprimido en el manómetro en

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