INSTITUTO TECNOLOGICO DE CD.

MADERO

TEMAS SELECTOS DE LA PRODUCTIVIDAD

ING. ORLANDO MERINOS

TRABAJO: UNIDAD 2
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD

MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD

COMPLICACIONES DE MEDICIÓN
Solo aquello que se puede medir es susceptible de
ser mejorado. Esto también se aplica a la
productividad. Hay diferentes formas de medir la
productividad y dependen del objetivo de la
medición.
La primera clasificación que se puede establecer en
las formas de medición de la productividad depende
de los niveles de detalle, que pueden ser los
siguientes:

• ¨ Macro (País)
• ¨ Meso (Sector)
• ¨ Micro (Empresa)
En este artículo nos enfocaremos en explicar con más detalle la medición de la
productividad a nivel macro. Básicamente cualquier medición de la productividad
está basada en la siguiente fórmula:

O/I

En donde:

O = Output (ingreso, ventas o producción)

I = Input (insumo o egreso)
De acuerdo con el manual publicado por la OECD (Organization for Economic
Cooperation and Development) el Output puede estar definido por los ingresos
brutos o el valor agregado, mientras que los Inputs pueden ser los siguientes:
mano de obra, capital, y otros como energía, materiales, etc.

De acuerdo con estas relaciones la medición de la productividad a nivel macro

puede llamarse de las siguientes maneras:

_ Productividad Laboral (mano de obra)

_ Productividad del Capital (capital)
_ Productividad Factor (mano de obra + capital)
_ Productividad Multifactorial (mano de obra + capital + otros insumos)

Para toda medición de la productividad también es importante definir un año base,

el cual debe de ser igual para todas las mediciones de tal manera que se puedan
hacer inter-comparaciones.

Para poder hacer

mediciones que se
puedan comparar a través
del tiempo se utilizan
índices económicos que
ayuden a deflactar los
datos. En este sentido los
más común es utilizar el Índice de Precios al Consumidor (CPI) para deflactar los
Outputs y el Índice de Precios al Productor (PPI) para deflactar los Inputs.

De esta manera se puede evitar que factores exógenos como la inflación afecten
las mediciones y comparaciones de la productividad pura en el tiempo. La razón
que justifica esta deflatación es que vender más caro no implica ser más
productivo. Lo más importante es si se vendieron más unidades con una menor
utilización de unidades de insumo, pero como es difícil medir y homogenizar
unidades en los diferentes productos e insumos entonces se utilizan los datos en
alguna moneda dura que luego se debe de deflactar.

Luego de obtener los resultados de la medición de la productividad, se dividen los

valores de cada período dentro del período que se ha definido como base y a esto
se le llama Índice de la Productividad que sirve para establecer como ha variado la
productividad en el tiempo en una forma porcentual.

Para poder realizar todos estos cálculos se necesitan fuentes de información

estadística confiable que en forma consistente publiquen la información necesaria
A nivel macro las mediciones regularmente se hacen en forma anual.
El objetivo de la medición a nivel macro de la productividad es poder hacer
comparaciones entre los diferentes países del mundo. Esta tarea es un poco difícil
ya que las fuentes de información de cada país varían en estructura y en algunos
países no se puede conseguir toda la información necesaria. Por lo tanto, la
medición que se ha utilizado mayormente para comparar la productividad entre los
países es la Productividad Laboral medida como PIB per cápita. En este caso el
Output es el PIB de cada país y se ha tomado como parámetro de comparación la
productividad de los Estados Unidos de América. Por lo tanto, el PIB de cada país
debe de estar expresado en US$.

Para poder comparar de mejor manera la productividad laboral entre países en

US$ y considerando las diferencias de capacidades adquisitivas de cada país se
han utilizado las Purchasing Power Parities (ppp) que son factores que se usan
para dividir el PIB de cada país en su moneda local y convertirlo a US$
comparables. Se toma la productividad laboral de los US como un 100 y luego en
relación a este país se puede establecer que % de la productividad laboral tiene
cada país.

En el caso de Guatemala se tiene información estadística pero diseminada entre

varias entidades. Por lo tanto, no hay ninguna entidad nacional que al día de hoy
esté midiendo consistentemente la productividad a nivel macro.
Se ha obtenido información de la ILO (Internacional Labor Organization) que tiene
datos estimados de la productividad laboral de Guatemala. A continuación se
muestra la gráfica correspondiente a la productividad laboral de Guatemala
comparada con la de los US:

En esta gráfica se muestra como la

productividad laboral de Guatemala ha
decrecido desde 1980 hasta el 2005
que es el año en el que se tienen
datos de la última medición, mientras
que la productividad laboral de los US
se ha incrementado en forma
sostenida.

Si se convierten estos datos a índices

respecto al año base que es 1980 se puede observar mejor este comportamiento,
el cual se muestra en la siguiente gráfica:

Además es posible observar la tasa de crecimiento de la productividad laboral de

ambos Países en % del año base el cual se muestra a continuación:

Por lo tanto, se puede observar que mientras

la productividad laboral de los US ha crecido
casi un 52% en Guatemala se ha observado
una disminución de casi un 14%. Esto es
alarmante ya que a pesar de todos los
esfuerzos por mejorar en el país no se ha
podido incrementar la productividad y lo que
es peor se tiene una tendencia a la baja. La
comparación de la productividad laboral
también se puede hacer obteniendo el
porcentaje de la productividad de Guatemala
vrs. la de los US en cada año. En la siguiente
gráfica se muestran estos datos:

Estableciendo la productividad
laboral de los US en cada año
como un 100% se observa que la productividad laboral de Guatemala en 1980 era
el 36% de la de los US mientras que en el 2005 solamente llegó a ser un 20%.

Por otro lado, es importante

comparar la tendencia del salario
mínimo a través del tiempo con la
productividad laboral. Estos datos
en forma de índices se observan en
la siguiente gráfica:

Esto indica que mientras que la

productividad laboral ha decrecido
casi un 14% por el otro lado el
salario mínimo ha aumentado en
promedio un 257%.

Con esta información podemos

concluir que en Guatemala no se han
hecho esfuerzos por mejorar la
productividad laboral y sin embargo
si se ha aumentado el salario
mínimo. El aumento del salario
mínimo ha tratado de ayudar a los
trabajadores a poder sobrevivir
debido a la inflación y encarecimiento
de la vida, lo cual es indispensable
para que todo ser humano pueda
tener una vida digna. Sin embargo,
esto se ha hecho a costa de arriesgar
la productividad del país que es en
realidad la única arma que tiene toda sociedad para poder generar la riqueza que
necesitan las personas. Esto implica que a pesar de que cada vez hemos
producido más productos y servicios lo hemos hecho incrementando aún más el
insumo humano.

Por lo tanto, es absolutamente necesario revertir esta tendencia, lo cual se puede

lograr si empezamos a enfocarnos en incrementar la productividad del país y que
de esta manera podamos generar los recursos para poder continuar
incrementando los salarios a todos los trabajadores y que de esta manera puedan
tener un mejor nivel de vida. Esto solo se puede lograr si empezamos a utilizar en
forma más eficiente los recursos. Guatemala tiene muchos recursos pero que no
se utilizan eficientemente. En otros países como Japón e Israel carecen de la
riqueza que tenemos en Guatemala y esto los ha obligado a establecer una
búsqueda incesante de oportunidades de mejora que los ayude a optimizar los
pocos recursos que tienen.

En los países desarrollados como los US inclusive las empresas en forma

unilateral han establecido bonificaciones por productividad para compartir con los
trabajadores parte de la riqueza generada por ellos mismos cuando se han
enfocado en mejorar la productividad de la misma. Esto establece una motivación
y un ciclo de mejora continua que ayuda tanto al trabajador como al empresario.

Para mejorar la productividad en Guatemala se debe de continuar sensibilizando a

las personas a todo nivel para que tomemos la decisión de enfocarnos en mejorar
la productividad en general.
Esto requiere de que cambiemos nuestra forma de pensar y actuar y que
decidamos romper los paradigmas que tenemos con una actitud positiva tanto en
empleados como empleadores. Debemos de poner al servicio de esta sociedad
todo el potencial que como seres humanos poseemos generando soluciones
creativas e innovadoras a nuestros problemas de cada día en forma proactiva,
para utilizar todos nuestros recursos al máximo.

Las empresas deben de empezar a

realizar implementaciones de
metodologías y herramientas de mejora
de la productividad y deben de
establecer un clima creativo en el que
cada trabajador pueda participar
aportando ideas de mejora, las cuales
deberán de ser priorizadas e
implementadas de acuerdo a los
recursos de cada empresa y a lo que en
este momento es más importante para la misma.

Para establecer esta priorización es indispensable que cada empresa empiece a

medir su productividad. Sobre esta medición a nivel micro hablaremos en una
futura ocasión. Además de realizar implementaciones para mejorar la
productividad también es necesario reconocer a los trabajadores por sus
esfuerzos realizados para mejorar la productividad de la empresa, siempre y
cuando estos esfuerzos hayan ocasionado ahorros y un impacto positivo para
mejorar la productividad.
Si en Guatemala tomamos la decisión de enfocarnos en mejorar la productividad
del país, podremos tener en unos años una sociedad que tenga un mejor nivel de
vida y podremos dejarles a nuestros hijos un mejor futuro que los ayude a vivir
dignamente en un país tan rico como el nuestro.

En una economía nacional cerrada o protegida, no se tiene comercio con otros

países, se debe consumir o hacer uso del bien o servicio que se produce ya sea
de buena o mala calidad, de alto o bajo costo.
Al pertenecer a una economía internacional, el consumidor podrá hacer
comparación entre diferentes productos sobre su calidad y costo.

En muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición si medimos la

productividad en base a:

a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas

permanece constante.

b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el,

pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual es
sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía eléctrica).
c) Falta de unidades precisas de medición la mejor razón de productividad, es
cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen
todas las entradas en el denominador.

Problema de la medición a nivel sector industrial

(Sector secundario, macroeconomía)
1. No disposición de datos detallados de producción
2. Información incompleta
3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o
modificaciones de las especificaciones de la ya existentes.
4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un año de una Nación.

MÉTODOS INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS

VENTAJAS DE UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.

1.- Al obtener mayor productividad respecto a los recursos empleados de mano de

obra y materiales generan mayor ganancia, GANANCIA es igual a ingreso, que es
el costo de los bienes y servicios producidos mediante la utilización de recursos
humanos y materiales.

2.- Mayor productividad de la empresa da ingresos reales más altos para los
empleados.

3.- Mayor incremento al ingreso público (impuestos, IVA).

4.- Modificación en forma realista de los niveles de productividad.

5.- Nos ayuda para determinar estrategias que tiendan a mejorar la productividad,
según la diferencia que existe entre lo planeado y el nivel medio de productividad.

6.- La medición crea una acción competitiva.

Medición de la productividad a nivel industrial

Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores económicos
2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

1. Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma
jerárquica
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades
de trabajo en la medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de
una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas,
volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá
costos más elevados de capital y menor productividad.

Beneficios de la medición de la productividad a nivel sector industrial.

Sectores de la economía:
1. Primario (agrícola, ganadero, silvícola, minera, otros.)
2. Secundario (Industrial = valor agregado = transformación)
3. Terciario (Servicios)

Beneficios de la medición.

Indicadores económicos:
Son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempeño
macro-económico del país, pudiéndose identificar sectores con problemas que
significan áreas de oportunidad. Ejemplo: PIB, Índice Nacional De Precios al
Consumidor (INPC),
PND (Producto Nacional Bruto), PEA (Población económica activa).

Análisis de la fuerza de trabajo (indicadores).

PEA
Población total
Tasa de crecimiento porcentual
Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construcción, S.E.

Análisis de desempeño industrial por empresas:

Fuentes de información: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cámaras (Canaco,
Canacintra)

Pronósticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por

sector.

Métodos de pronóstico: Promedios, método delphi, promedios móviles o

aritméticos, regresión/correlación.

Índice de Mills (1932)

Productividad total del trabajo = Productividad total/Número de trabajadores.

Índice de MAGDOFF
Índice de requerimiento número total de hrs-hombre/volumen de producción.

PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales
producidos en una economía durante un tiempo determinado generalmente un
año.
Mide el valor de una corriente de producción (flujo) para cuyo cómputo es
necesario saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la
cantidad producida) de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos
durante una año de economía.

PIB: son todos los bienes y servicios producidos en un país durante un periodo
determinado (generalmente un año). El PIB es importante para ver si un país
produce poco o mucho y también permite conocer que sectores aportan más a la
creación de la riqueza.

PNB = PIB-pagos netos a factores externos

PIR per cápita = PIB/ Población total.

PEA: son todas las personas de un país que tiene trabajo o están buscando uno, o
no lo están buscando por que están esperando respuesta de un posible empleador
o por que esperan que se reanuden sus labores agrícolas.

Promedio móvil ponderado: se le da peso específico a cada una de las demandas

históricas y se le da más peso al último dato.

Índice BLS (Breau of labor statics)

Utiliza dos indicadores:

1. Índice Horas-Hombre-Unitarias
Periodo base (UB = Unidad Base)
Lub = Índice H-H/ índice de producción
Periodo Actual (UC = Unitario
Current)
Luc = Índice H-H/ Índice de
producción

2. Índice de valor deflactado (incluye precios de venta).

Periodo Base (DB= Deflactado Base)
IDB = Índice de valor/índice de precio
Periodo actual (DC= deflactado de
Current)
IDC= Índice de valor/Índice de
precio.

ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD
Para medir el progreso en la productividad, se utiliza por lo general el índice (p)
como punto de comparación.

productividad observadau obtenida

Productividad =
est á ndar de productividad

Productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido y

en un sistema o producto determinado.
Estándar de productividad es la productividad que sirve de referencia o histórica.

Ejemplo: En una Aceitera emplea a 10 trabajadores que han producido 51,000

latas de producto, neto en una jornada de 8 hrs. de trabajo el estándar de
productividad en la empacadora es de 600 latas por hora-trabajador, calcule cual
es el índice de productividad en esta jornada. (106.25%) por lo cual se puede decir
que obtuvo una productividad del 6.25 % en la elaboración de producto (pero no
en la producción).
Los estándares de productividad son establecidos en forma empírica, es decir a
partir de la constatación de la observación (esto no es válido, debe ser en base a
lo que fue diseñada como primer estándar y posterior de acuerdo a como se
desarrollen los trabajadores y dirección.)

Constatación? esta puede ser hecha con el tiempo o en el espacio y tener un

valor arbitrario y reconocerlo como referencia?
Tiempo.- Es la productividad o producción / Horas hombre
Observación.- generalmente la medida de trabajo que se convierte en una
referencia aceptable en las condiciones del momento, se le utiliza para la
producción de una factoría, este estándar está sujeto a revalorizaciones como
consecuencia del cambio tecnológico o de la organización del puesto de trabajo.
El índice de productividad que se utiliza para las medidas globales de la
productividad corresponde a la siguiente expresión.

Donde:
P = Al índice de productividad.
C = Producción a precio constante (producto interno real en $)
V = Volumen (mano de obra) de horas hombre
o = Índice del año base.
t = Índice del año.

Ejemplo.- En el año de 2000 el sector de manufactura de ropa, obtuvo una

producción de 52,725 millones de pesos utilizando 5799 millones de horas
hombre, en 2003 la producción fue de 55,723 millones de pesos utilizando
5877 millones de horas hombre, calcule el índice de productividad (incremento de
la producción).

Pt = 55,723 / 52,725 x 5877/ 5799 x (100)= 107.1

O sea se obtuvo un incremento del 7.01 % en la producción

El índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento

económico, debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra, que
es la relación entre la remuneración del trabajo y la producción.
La tasa del crecimiento de la mano de obra, es inversamente proporcional a la
tasa de crecimiento de la productividad.
La productividad se puede expresar parcialmente o como total.
La productividad total de los factores es la relación entre producción entre la suma
de todos los insumos para dicha producción.

productos
Productividad =
mano de obra+ capital+ materiales+energia

La producción por hora hombre es comúnmente denominada eficiencia de la mano

de obra y es la medida parcial de productividad mas común.
Ejemplo.- En una tienda se recibieron 731 clientes diariamente durante un año
como promedio, el horario de servicio fue de 8:00 a 16:00 hrs. y el personal
contempla 4 empleados y un supervisor, por lo cual su productividad se puede
expresar como sigue.

productos
Productividad =
insumos de mano de obra

apuntes
P= = 22.84 clientes por hora.
4 empleados ×8 hrs .

El jueves de la semana se atendieron 751 clientes con solo dos empleados y el

supervisor que laboraron 8 hrs. y uno que laboro 3 hrs., determinar la
productividad de la mano de obra de ese día.

751
P= = 27.81 clientes por hora.
3 empleados x 8 horas +1(2 hrs.)

si el sábado se atendieron 777 con todo el personal cual es su productividad.

777
P= = 24.28 clientes por hora.
4 empleados x 8 horas

Conclusión.- Si el estándar de la productividad fue de 22.84 clientes por hora, se

podría decir que el jueves fue el día más productivo con 22.6 % que el sábado con
6.3 %.

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el

INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como un punto de comparación:
P = 100*(productividad Observada) / (Estándar de Productividad).
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo
definido (día, semana, mes, año) es un sistema conocido (taller, empresa, sector
económico, departamento, mano de obra, energía, país). El estándar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energía, entre otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices
de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa

son el capital humano como la inversión realizada por la organización para
capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que
son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los
resultados del trabajo.

P₂
I p = Índice de productividad =
P₁

1.2calc /h−h
Ip= = 1.2 (a dimensional)
1calc / h−h

Tenemos que un aumento en la producción no necesariamente significa un

aumento en la productividad.
Es importante no confundir los términos productividad, eficiencia (eficiente) y
efectividad (efectivo).

Eficiencia.- es la razón entre la producción real y la producción estándar esperada.

Efectividad.- es el grado en que se logran los objetivos (nivel de producción).

Los índices de productividad son establecidos en forma empírica, es decir a partir

de constataciones o de observaciones.

Constatación.- esta puede ser hecha en el espacio o en el tiempo y tener un valor

arbitrario reconocido como referencia.

Tiempo.- Productividad en un país (producción / horas hombre)

2001 = índice = 100 %

Espacio.- productividad internacional.- estados unidos = a un índice de 100

Observación.- Es generalmente la medida del trabajo lo que se convierte en una
referencia aceptable en las condiciones del momento, se le utiliza para la
producción de un taller, este estándar está sujeto a reevaluaciones como
consecuencia del cambio tecnológico o de la organización.

Recordando la ecuación del índice de productividad que se utiliza para las

medidas globales de la productividad corresponde a la siguiente expresión.
 Ct /Co
Pt = ∗100
Vt /Vo

DONDE:

P = Al Índice de productividad.
C = Producción a precio constante (producto interno real en $)
V = Volumen (mano de obra) de horas hombre
o = Índice del año base.
t = Índice del año.

El índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento

económico, debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra, que
es la relación entre la remuneración del trabajo y la producción.

La tasa del crecimiento de la mano de obra, es inversamente proporcional a la

tasa de crecimiento de la productividad.

a) Productividad total
Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo.

Productividad de factor total.- es la razón de la producción neta entre la suma de

los insumos mano de obra y capital.

producci ó n neta
P.f.t =
mano de obra+ capital

donde producción neta = producción total – servicios y bienes intermedios

comprados

Medición de la productividad de una empresa

Una empresa debe iniciar en algún punto la medición de su productividad, ya que

sin una medición, una mejoría de la misma carecería de enfoque, de referencia y
de una obligada consideración tanto sistemática como analítica.
En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un sistema
de medición basado en la productividad. Una taxonomía de las metodologías para
la medición de la productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente, la
mayoría de los sistemas de medición están orientados hacia la productividad
parcial. De todos los sistemas de medición basados en la productividad total,
únicamente el modelos de productividad total de Sumanth es aplicable a todos y
cada uno de los siete niveles mostrados en la tabla a, desde el aspecto
corporativo hasta la especificación de las tareas por realizad, así entonces, a
continuación presentamos este modelo.

El modelo de productividad total de Sumanth

El modelo de productividad total (TPM) fue desarrollado por el autor en 1979. Este
modelo define una medida de productividad total (figura 2) que incluye todos los
factores de resultados y todos los factores de insumos. Las fórmulas y
anotaciones para los modelos se encuentran en el ANEXO 1.
El modelo de productividad total (TPM) se basa en elementos tangibles. En este
con texto, “tangible” significa medible o cuantificable directamente. Estos
elementos tangibles de resultados e insumos se ilustran en las figuras 3.4 y 3.5.

Resultado tangible total

TPM =
Insumo tangible total
 O1+O 2+O3+ O 4+O 5
TPM =
H+ M + FC + WC+ E+ X

FIGURA. El Modelo de la Productividad total de O.J. Sumanth (PMO). (01980,

O.J.Sumanth

Aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupación por
el entorno ambiental., no son explícitos en este modelo, el TPM refleja de manera
bastante directa el impacto sobre los resultados de la empresa de tales
intangibles. Por ejemplo, si el nivel de productividad total baja durante determinado
periodo, pudiera deberse a:

a) La mala calidad de las materias primas o de las partes y componentes

adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los insumos humanos y materiales,
o bien
b) A una reducida producción resultante de someter a reproceso esas mismas
partes o componentes, o ambas razones.

El TPM considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el

punto de vista de los subsistemas y es tanto diagnóstico como proscriptito en su
naturaleza.
b) Productividad parcial de recursos

Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de obra,

energía, capital, materia prima).

producci ó n total
Parcial =
insumo

INDICADORES DE GRUPO
Estos indicadores nos dan la base para el mejoramiento y ordenamiento de los
sistemas productivos y se dividen principalmente en:
a) Mecánica de la matriz de objetos.
b) Implantación de la matriz de objetivos.

La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la

economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad económica y,
a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos
perseguidos, se puede generar sistemas de medición que comprende a toda la
organización, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos
productivos. Siendo la productividad en su definición básica una relación entre
insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a
que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la
congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen decisiones
equivocas. Por otra parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo sistema para
no “perderse”.
Esta conexión totalizadora si bien se puede lograr teóricamente, en la practica
resulta muy difícil por la complejidad que esto implica la dificultad que esto
conlleve que el personal no entienda y lo use como insumo básico en la toma de
las decisiones. El sistema de medición que aquí se propone parte de tres ámbitos
nucleares en la gestión de la productividad en la empresa: el económico
financiero; el de gestión del proceso productivo y, el de la gestión del recurso
humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestión de la productividad
descansa por lo menos en estos tres núcleos básicos, cada una con su lógica
interna, pero donde el avance de cada uno depende y tendrá que encontrar su
reflejo en la dinámica los otros dos.

El Sistema propuesto no
pretende conectar
matemáticamente los diferentes
ámbitos que involucran a la
gestión de la productividad, sino
hacerlo coincidir con otros
espacios de tiempo: cuando se
tiene que tomar decisiones sobre
el rumbo de la empresa y cuando
se evalúan los resultados
obtenidos en los diferentes
niveles de productividad.

El primer núcleo de los indicadores

son los económicos y financieros,
que son el corazón de la planeación
estratégica de una organización y
que deben de reflejar los múltiples
rezones de insumos de recursos
financieros y los correspondientes
resultados económico-financieros.
Es la parte de las cifras “duras” de la
línea fondo, cuyo diseño está
predeterminado por las reglas
básicas de la administración de la
empresa. La importancia de una
medición a este nivel es que genera
una referencia básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que
la información que se genera con estos indicadores so bien es muy útil para
evaluar la gestión global de la empresa, no revela los detalles detrás de los
indicadores es decir, no abra la “caja negra” que regula el proceso entre el insumo
y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta “caja negra” del sistema de
productividad y aborda la dinámica innovadora de la empresa, que la esfera real
donde se genera físicamente la mejora en la productividad y donde se plasma la
capacidad tecnológica y organizativa de la empresa, reflejando la estrategia que
se está siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la
trayectoria de innovación en tecnología y organización siguen determinadas
pautas derivadas de lo que se conoce como las mejoras prácticas entre las
empresas, así como de los resultados obtenidos a nivel de los indicadores
financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinámica innovadora que
obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la dirección y el
ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca
diferenciarse en el mercado.

En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos

para el diseño de los indicadores, aunque guardarán seguramente referencia con
la evolución de las denominadas prácticas empresariales a nivel mundial. En
cuanto a los grados de libertad interno, estos están parcialmente delimitados por
los indicadores financieros-económicos, aunque también obedecen a una
dinámica abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la organización. El
tercer subsistema es el de la medición del desempeño del recurso humano. Este
subsistema se encuentra jerárquicamente en la base de la pirámide de la gestión
de la productividad porque su diseño de deriva en parte de los resultados de los
indicadores a nivel de proceso y de la gestión financiera, lo que limita su grado de
libertad interno.

Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al
diseño de los indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y
responden a la problemática particular de cada empresa. Los indicadores y sus
escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto
tecnológico y organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo
es elevado. Los tres subsistemas así presentados reflejan una imagen ideal. Sin
embargo, en la práctica, se observa que la pirámide demuestra también: la
posibilidad del distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medición. Con
frecuencia se observa en las empresas que el personal del ámbito financiero no
tiene noción de lo que es crítico en proceso y en gestión del recurso humano; a su
vez, los encargados de la gestión del recurso humano no tienen noción de los
aspectos críticos en lo económico-financiero o en la gestión del proceso
productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la gestión del proceso
productivo.
El desafío de la gestión de la productividad en la empresa es lograr que estos
subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva autonomía
en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los
demás.
Sistema de Medición de la Productividad Económica y Financiera

El sistema de medición económica financiera propuesta establece y explica la

interrelación compleja entre los indicadores de costos, eficiencia física y
rentabilidad, basándose en razones típicas utilizadas en la administración de
empresas, explicitando la conexión jerárquica que se da entre cada una de ellas,
lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace
distinguir de una administración convencional.

El sistema parte del indicador más general de productividad, beneficios sobre

activos de operación, para desagregándose en dos bloques, con un total de entre
25 y 40 indicadores, aunque teóricamente no existe limitación a la cantidad
utilizada (Thor, 1993)
El primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeño del proceso
productivo en cuanto al uso de insumos y/0 costos variables (mano de obra de
producción, de administración y de gestión; materias primas e intermedias),
culminando en varios indicadores de productividad de trabajo y de uso de
materiales. El segundo bloque se refiere al uso de activos (instalaciones,
maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por cobrar) y se desagregan en
indicadores de productividad de capital.
Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores
de productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que señal
también si la mejora en un indicador afecta o no a otros y en qué grado. Por
ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede irse acompañada por
una disminución de productividad de equipo, ambos resultados de una inversión
en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitación: el
aumento de la inversión en capacitación como porcentaje de las ventas, aumenta
el costo laboral por hora pero puede mejorar el indicador de la producción física
por hora trabajada.

En la práctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia

administrativa y financiera de la empresa, manteniendo informado de sus
resultados a las gerencias generales, de producción y de recursos humanos. A los
trabajadores es difícil que lleguen a entender e interesarse por esos indicadores,
por lo que su uso e incidencia en la gestión de la capacitación se limita a
representar un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el
aprendizaje. No obstante esta limitación, su importancia radica en que es un
gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos emprendidos en materia de
capacitación así como en otros campos de gestión, lo que permite que la dirección
mantenga la atención sobre los puntos críticos de la organización y sitúe la
capacitación en el contexto de estos elementos.

Sistema de Medición de Productividad del Proceso

A diferencia de los indicadores económicos y financieros, los del proceso reflejan

la trayectoria de la estrategia de innovación de la organización. Estos indicadores
van cambiando en el tiempo, en la medida que las innovaciones avanzan, los
mercados cambian y la creación de la ventaja competitiva adquiera otros
significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren formas
diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso así como las culturas
organizacionales prevalecientes.

Los indicadores son básicamente de índole físico-técnicos y pocas veces incluyen

aspectos de costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente
estaban circunscritos a la relación producción física como “producto” y como
“insumo” alguno o todos los factores de la producción /horas trabajadas, “stock” de
capital, energía, materia prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las últimas dos
décadas, la noción ‘producto’ e ‘insumo’ ha cambiado significativamente. Por
producto las empresas entienden no sólo cantidades sino también la calidad del
producto y proceso (desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse
rápidamente a nuevas demandas o situaciones en el mercado, el diseño del
producto que le hace distinguir frente a los competidores, el servicio al cliente en el
momento de la venta y posterior a ésta e incluso, la generación de nuevos valores
agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores
tradicionales de la producción, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de
flujo del proceso productivo.
La productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como la relación
entre el producto en sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los
tiempos de flujo productivo. Estas relaciones complementan la expresión
tradicional de cantidad de producto por factor productivo (capital o trabajo).
Indicadores típicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del
proveedor; el tiempo requerido para cambiar la instalación del equipo, el tiempo
muerto por parte del equipo por cambio de modelo; el tiempo que el producto se
encuentra en el proceso; producción retrabajada; entrega a tiempo y grado de
satisfacción del cliente; la rotación del inventario sobre ventas; para mencionar
algunos.

Los indicadores de planta están compuestos por cuatro familias a su vez,

relacionados con:

1) La disminución de tiempos muerto de equipo y maquinaria

2) la reducción del consumo de materiales

3) la reducción de ‘lead times’

4) La reducción de mano de obre por reducción de producto. Igual, los

complementarios están conformados por cuatro familias de indicadores: 1) la
mejora de la entrega por los proveedores; 2) los ‘lead times’ entre departamentos;
3) la relación con clientes; 4) la relación costo-beneficio General.

Este conjunto de indicadores evaluados

mediante rangos cualitativos (mejoró, se
mantuvo y disminuyó) permite rápidamente
obtener una imagen de fortalezas y
debilidades de la organización, aunque
para un análisis a fondo, requerirá de la
adaptación de los indicadores al contexto
especifico de le empresa en observación.

Cabe aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnostico no se busca otra
vez de la medición precisa de cada indicador, sino situándolos en la trayectoria de
innovación de la organización, con el fin de dar a cada indicador su justa
dimensión, considerando los objetivos estratégicos de la empresa, los esfuerzos
realizados y los obstáculos y dificultades encontrados, así como el proyecto a
seguir, tomando en cuenta el entorno nacional e internacional de la rama de
actividad en que se ubica. Esto permite hacer una interpretación integral de los
resultados de la medición cualitativa de los 21 indicadores de gestión de proceso.
La experiencia con la aplicación de estos indicadores en las empresas ha
demostrado que el significativo de la mejora o no de un indicador no siempre
resulte claro, menos aun cuando forma parte de 21 aspectos del proceso, algunos
de carácter más parcial que otros. En la medida que los resultados de los
indicadores son conectados con las iniciativas innovadoras y con los obstáculos
enfrentados en su aplicación, el significado de una falta de mejora puede afectar
radicalmente. Por ejemplo, una empresa que en los últimos años ha centrado sus
esfuerzos a reducir los tiempos de entrega, podría haber llegado a un punto donde
el seguir avanzar en este indicador requeriría de muchas inversiones o de un
cambio de factores externos que no estén es manos de la empresa. Esta
explicación de un supuesto no avance de este indicador en el último año, matiza y
de sentido de perspectiva a la interpretación de la noción de debilidad, en este
caso. La ruta de análisis de las fortalezas y debilidades de la gestión del proceso
productivo comprende a cuatro módulos, cada unos si bien con su propia lógica
interna, su cabal interpretación requiere su interconexión.

Es en este análisis donde la detección de las necesidades de capacitación

adquiere dimensiones concretas, aunque todavía muy generales, a partir de la
trayectoria de competitividad e innovación seguida por la empresa. El orden de los
módulos propuestos obedece a una estructura jerárquica del análisis, que no debe
entenderse como una secuencia rígida y obligatoria, sino como la forma
sistemática y a la vez integrada para abordar y describir los enunciados de la
función requerida.

El instrumento que se propone para esta fase de la metodología, es el cuestionario

de autodiagnóstico de la estrategia de competitividad, productividad y recursos
humanos el mencionado proyecto OIT/ACDI, aunque consideramos que lo
significativo es la ruta de los temas, más que el formato especifico del instrumento
del cuestionario, que no para todas las circunstancias puede resultar en la opción
más pertinente. El primer módulo comprende el análisis de la estrategia de
mercado; el segundo los obstáculos enfrentados para mejorar la productividad; el
tercero indaga sobre las innovaciones realizadas y las que pretende desarrollar en
el corto plazo en cuanto a la tecnología, gestión de la producción, organización del
trabajo y la gestión de los recursos humanos; el cuarto módulo se refiere a los
problemas específicos enfrentados en la gestión de los recursos humanos, en la
que figuran la capacitación y la calificación del personal en articulación con otros
sistemas de recursos humanos como son la remuneración, la participación, las
condiciones de trabajo, el trabajo femenino y las relaciones laborales. Existe un
segundo instrumento de autodiagnóstico, aplicable a la representación de los
trabajadores con el fin de evaluar desde la perspectiva del personal, la trayectoria
de innovación seguida.

Este instrumento de uso sencillo, permite identificar fortalezas y debilidades de la

sustentabilidad social de la gestión de productividad de la empresa e identificar
campos iniciales de formación que hacen falta según la opinión de los
trabajadores. También demarca los límites de la formación ante entornos de
organización pocos propicios para el aprendizaje.
La experiencia concreta del uso de este instrumento para la detección de
necesidades de formación, se tiene para el caso de México y Republica
Dominicana. En las experiencias piloto de competencia laboral en empresas por
parte de CIMO/OIT México, la aplicación del instrumento se ha visto como una
forma adecuada para empezar la gestión de recursos humanos por competencia
laboral, porque permite en poco tiempo y de manera participativa, crear entre los
integrantes de la organización y los consultores, una comprensión consensuada
sobre la trayectoria seguida y las fortalezas y debilidades que de ahí se derivan.
En el caso de la una empresa de ensamble de productos electrónicos el
instrumento resulto mas ad hoc que en el caso de un ingenio azucarera, donde la
especificidad el caso limitó el alcance del mismo. En Republica Dominicana,
aplicándolo a empresas medianas y pequeñas, el instrumento permitió una imagen
rápido de la trayectoria de innovación de las necesidades de capacitación de
estas.

Sin embargo, el bajo nivel de estructuración de estas empresas, su limitado nivel

tecnológico y de gestión, requiere de una interpretación diferente de algunos
aspectos, sobre que se indaga en el cuestionario, por obedecer estos a un
paradigma que corresponde a la producción depurada.
Por ejemplo, el trabajo en equipo puede resultar algún natural para un empresa
pequeña, sin que esto obedece a una visión o un acto deliberado de innovación de
la gestión, a diferencia de una empresa mediana, para la que la transición a un
modelo de gestión a equipos de trabajo requiere de un cambio en la cultura
organizacional. Esto plantea situaciones distintas para la formación, en el caso
para la empresa pequeña a lo mejor la formación se inscribe en la necesidad de
lograr una mayor estructuración del trabajo y de las funciones, delegando la
dirección de actividades en especialistas.

Los instrumentos de autodiagnóstico de la gestión de los proceso, tanto para la

gerencia como para los representantes de los trabajadores, recogen una primera
instancia información cualitativa que es analizada para el facilitador y presentada
ante los gerentes y en su caso, los representantes de los trabajadores, se busca
un consenso entre los diferentes actores de la producción, sobre cuál ha sido la
trayectoria de innovación y a donde pretende irse la organización, así como los
principales problemas a tender y los campos de formación que en este contexto
emergen.
Según las necesidades de la organización, se decidirán sobre los indicadores
cuantitativos de gestión de proceso y los mecanismos de capacitación,
procesamiento y seguimiento de la información generada.
El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los
representantes de los trabajadores,
Sistema de Medición de Productividad del recurso Humano

Es en este nivel del sistema integral de medición y mejoramiento de productividad

donde participa y comunica de manera más directa el personal operativo, siendo
los trabajadores los actores principales del diseño y la manutención del sistema de
medición propuesta. El proceso participativo de medición y seguimiento a los
indicadores de productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se
compromete socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el
propio proceso de medición y evaluación de los resultados, delimita el horizonte de
la amplitud y la profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de
propuesta pretende medir y mejorar el desempeño del personal, cambiando los
padrones de motivación existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa
con los objetivos de la organización, mejorando la organización del trabajo,
reduciendo el desperdicio de tiempos y esfuerzos. La implantación se hace en tres
etapas.

En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organización

por parte del personal, constituyéndose éstos los enunciados de un plan de
formación-capacitación contextualizado, es decir, donde las necesidades de la
formación para mejorar la productividad aparecen simultáneamente con las
necesidades de innovar la tecnología y la organización. En esta etapa se
desarrolla el consenso entre los diferentes actores de la empresa en cuanto a
problemas posibles soluciones a éstos.
Es el momento de la reflexión crítica, empezando por la negociación de poder
alcanzar desempeños superiores debido a las deficiencias materiales,
tecnológicas, de relaciones y de recursos humanos en la organización, terminando
con propuestas, algunas más factibles que otras, para rebasar la situación
existente. Se crea el consenso entre el personal de diferentes posiciones
funcionales y jerárquicas en la empresa, de que un desempeño superior requiere
de compromisos factible y realísticos tanto por parte de la empresa como del
personal operario. Sin embargo en esta primera etapa los espacios en que se dan
las propuestas son bastante abiertos, dando lugar a que se puedan presentar
planteamientos puntuales y factibles de aplicar en el corto plazo, pero también
otros de largo plazo y a veces, muy poco factibles de realizar.

La experiencia ha demostrado, que con esta metodología las personal al presentar

los problemas y las propuestas pocas veces se comprometen a sí mismas; ni en
los problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de trabajo o actuación,
ni en las soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y
proponen en relación al entorno donde ellas no se consideran. Sin embargo,
posibles deficiencias en su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de
discusión en el momento en que ellos forman parte del entorno de otra persona en
la organización. Los espacios y necesidades de formación aparecen en el
momento a través de los problemas señalados por terceras personas (evaluación
de 360 grados), o bien, como un enunciado amplio que ataña a la organización en
su conjunto.
En la segunda etapa, se busca aterrizar los ‘buenos deseos’ con los que concluyó
la etapa anterior, auto comprometiéndose el personal con objetivos alcanzables en
la organización y con el aprendizaje requerido, estableciendo parámetros de
desempeño que son posibles de lograr por el grupo de trabajo, dado el contexto
tecnológico, organizativo, de relaciones laborales y educación-formación de la
empresa (el SIMAPRO, sistema de medición y avance de la productividad). Se
subraya el papel que juega con el contexto en la determinación de los parámetros.

A diferencia de los indicadores económicos-financieros, los del desempeño del

recurso humano no se imponen desde ‘afuera’, aplicando un modelo
predeterminado, sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad
productiva de la organización. Es un proceso de construcción de consensos entre
los actores de la producción en cuanto a establecer los rangos en que el
desempeño grupal puede oscilar y el valor que se debe otorgar a éstos. El
procedimiento es sencillo y la experiencia en el ingenio azucarera ha demostrado
que personal con bajo nivel de escolaridad puede participar plenamente en ello.

Es importante resaltar que la

medición no deba quedarse como
un fin en sí, sino que se considere
como un vehículo para analizar
debilidades y fortalezas en la
manera de trabajar,
especialmente en cuanto a las
deficiencias en los conocimientos,
habilidades y actitudes requeridos
para lograr un desempeño
superior. Son las reuniones de
retroalimentación donde se deben
generar la reflexión crítica y la
profundización de temas,
relacionados con los problemas
emergidos y expresados a través del resultado de los indicadores, es aquí donde
se puede dar un impulso y una continuidad al aprendizaje que una capacitación en
aula difícil logrará.

Por otro lado, las reuniones de retroalimentación tendrán la desventaja que en

ellas no se puede desarrollar tan sistemáticamente un tema que en un curso de
capacitación, razón por la cual el esquema de aprendizaje se tendrá que
complementar con un currículum de formación en un aula, basada en el binomio
teoría-práctica, retomando los principales ejes problemáticos de la empresa.
a) Mecánica de la matriz de objetivos
Este procedimiento nos indica los pasos a seguir para poder efectuar una
medición adecuada de la productividad:

1.- Se deberán efectuar las mediciones principales e indicativas de la producción

en todos los niveles de la empresa.

2.- Se deberán establecer los objetivos principales para el mejoramiento continuo

de la productividad en términos de las mediciones establecidas.

3.- Se deberán desarrollar los planes por departamento y como empresa en forma
general para lograr y alcanzar las metas.

4.- Se deberá dar a conocer a todo el personal el plan y ponerse en marcha.

5.- Se deberá establecer los mecanismos financieros o estadísticos necesarios

para medir los resultados.

b) Implantación de la matriz de objetivos

Aquí se presentan las diferentes fases o pasos requeridos para la implantación de
un programa de productividad:

Paso 1.- Se deberán efectuar las reuniones necesarias en todos los niveles y con
todos los empleados, supervisores, ingenieros y personal directivo, para aclarar
sus funciones, papeles y responsabilidades.

Paso 2.- Se deberá de definir y reforzar el sistema administrativo por objetivos,

para determinar y establecer previos análisis objetivos más medibles y concretos.

Paso 3.- En base a lo anterior se deberá establecer un programa y proceso lógico

para lograr la productividad en la empresa. Una parte son los factores y otro lo
económico.
El si es requerido se deberá variar en sus características o presentación al
producto.
Se deberá reordenar el flujo de los procesos.