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MK1-128

LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN EN ANESVAD

Original del profesor Juan Luis Martínez Sánchez del IE Business School. y Ana Agüero, ayudante de investigación.
Versión original del 5 de junio de 2004. Última revisión, 15 de enero de 2009. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2004 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

INTRODUCCIÓN

Era noviembre de 2002 cuando el director de comunicación de ANESVAD, una institución sin
ánimo de lucro que trabaja para el desarrollo, se encontraba en el despacho del director ejecutivo.
La finalidad de esta reunión era determinar la futura línea de comunicación del periodo 2003-2005.
La anterior estrategia de comunicación, marcada por el realismo y la crudeza, les había granjeado
muchos socios, pero también había desatado críticas procedentes de distintos sectores de la
sociedad, que la tachaban de agresiva e impropia. La Junta de Patronato, máximo órgano de
gobierno de la institución, había decidido poner fin a la situación, por lo que el director ejecutivo y
el director de comunicación se hallaban inmersos en la búsqueda de soluciones.

“Hemos introducido cambios en nuestra estructura y se han establecido las pautas de actuación
para el periodo entrante. Sin embargo, aún no tengo claro cuál será en adelante el factor
diferenciador de ANESVAD. ¿Establecer un nuevo talante –variando totalmente nuestro estilo–
servirá para mantenernos en el nivel alcanzado con los esfuerzos anteriores? Además, ¿conservar
nuestro estilo y mensaje, e ir variándolo paulatinamente, será suficiente para solucionar los
problemas de imagen?”, se preguntaba el director de comunicación.

“Entiendo tus dudas”, respondió el director ejecutivo, “pero es preciso acercar nuestra imagen a la
naturaleza de la organización, y considero que la forma de hacerlo concierne a tu departamento.
Cualquiera que sea la decisión que tomemos entrañará un alto riesgo, pero no podemos
quedarnos quietos. Así que, en breve, la nueva propuesta debe estar formulada”.

ANESVAD, ACCIÓN SANITARIA Y DESARROLLO SOCIAL

ANESVAD es una Organización no Gubernamental para el Desarrollo (ONGD), sin fines de lucro,
que trabaja en proyectos de acción sanitaria y desarrollo social en favor de los países más
necesitados. Fue fundada en Bilbao en 1968 con el objetivo inicial de prestar asistencia sanitaria y
social a los enfermos necesitados y a sus familias. En 1992, coincidiendo con los 25 años de
trabajo en favor del desarrollo, se convirtió en fundación. A finales de 2002 contaba con el
respaldo social de más de 150.000 socios y colaboradores en toda España y desarrollaba
proyectos sanitarios, sociales y educativos en 28 países de Asia, Latinoamérica y África.

ANESVAD tenía como misión colaborar con los Países en Vías de Desarrollo (PVD). Esta
colaboración se concretaba en la realización de proyectos dirigidos a luchar contra la enfermedad
y la pobreza, y el desarrollo de campañas tanto de divulgación y prevención como de
sensibilización de la opinión pública ante los problemas del subdesarrollo. Además, perseguía
amparar a los refugiados de poblaciones afectadas por guerras, éxodos, catástrofes y
calamidades de cualquier tipo, proporcionando ayuda sanitaria y social.

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Documentación distribuida bajo Licencia Creative Commons

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LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN EN ANESVAD MK1-128

Los proyectos que realizaba en PVD se dividían en tres grupos:

ƒ Proyectos sanitarios: construcción de dispensarios médicos y hospitales, atención sanitaria

básica a personas que carecen de recursos económicos, programas contra la tuberculosis,
ayuda a personas discapacitadas, formación y capacitación en salud comunitaria, envío de
medicinas, etc.

ƒ Proyectos sociales: integración social a mutilados de guerra, atención a refugiados e

inmigrantes, construcción de centros de acogida con programas de formación humana,
construcción de pozos de agua, viviendas, infraestructuras y talleres ocupacionales,
programas de integración para madres solteras y mujeres abandonadas, construcción de
orfanatos y programas de ayuda especial para niños huérfanos.

ƒ Proyectos educativos: programas de formación profesional, construcción de escuelas,

programas de escolarización, educación y formación humana, creación de centros de
educación especial, becas de estudio para jóvenes sin recursos y promoción de la mujer
campesina.

Dentro del ámbito nacional, ANESVAD disponía de un departamento de acción sanitaria y social
que se ocupaba de la atención integral al enfermo. Se le proporcionaba asistencia médico-
farmacéutica, asignación de pensiones mensuales, bolsas de alimentos, ropa, asistencia
domiciliaria, traslados en ambulancias, asistencia social y apoyo familiar, ayudas para vivienda
(electrodomésticos, muebles, etc.), medicinas, médicos, hospitalización, asistencia sanitaria,
ortopedia, material escolar, juguetes, atenciones varias y sin clasificar, y ayudas a otras
instituciones. Todo ello se efectuaba previo estudio y comprobación de la problemática en cada
caso. Además, existía un servicio de medicinas que se encargaba de recoger, a lo largo del año,
las donaciones realizadas por laboratorios, farmacias y particulares. Después de ser analizadas y
supervisadas, eran enviadas al CEMED (centro de medicamentos para los países de menor
desarrollo) para su inmediata clasificación y distribución en los países donde fueran necesarias.

La gestión de la fundación se hallaba dividida en seis departamentos: proyectos, comunicación,

logística, secretaría, recursos humanos y económico-financiero, con subdivisiones específicas en
cada uno de ellos (véase el anexo 1). El eje de la política económica de la organización se
centraba en la captación de fondos privados procedentes de socios. Por este motivo, el origen de
fondos en 2001 era en un 95% de carácter privado, mientras que el 5% restante procedía de
instituciones públicas, como la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI)1, el
Gobierno Vasco, la Comunidad Autónoma de Madrid, distintos ayuntamientos, etc. (véase el
cuadro 1).
CUADRO 1
DATOS ECONÓMICOS EN 2001

ORIGEN DE FONDOS

Euros Porcentaje
Cuotas socios 12.092.364 45,49%
Campañas y colaboradores 6.641.184 24,98%
Subvenciones públicas 1.538.591 5,79%
Herencias y legados 300.506 1,13%
Ingresos financieros y otros 456.769 1,72%
Ingresos extraordinarios 5.553.352 20,89%

1
La AECI fue creada en 1988 en el seno del Ministerio de Asuntos Exteriores para canalizar la ayuda oficial española a
los PVD.

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TOTAL INGRESOS 26.582.766 100%

APLICACIÓN DE FONDOS

Euros Porcentaje
Proyectos de desarrollo y educación para el desarrollo 13.192.216 49,63%
Ayuda a la cooperación internacional 10.932.410 41,13%
Personal y gastos generales 1.833.087 6,9%
Gastos financieros y otros 625.053 2,34%
TOTAL GASTOS 26.582.765 100%

EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN

Desde su constitución, ANESVAD organizaba acciones de comunicación utilizando incipientes

herramientas de marketing y mucha imaginación. A principios de 1995 no era muy conocida en la
sociedad, por lo que se planteó la necesidad de potenciar las acciones contratando un gabinete de
comunicación externo. Con la decisión en septiembre de 1996 de dar el salto a los medios de
comunicación masivos, se puso en marcha la primera campaña de sensibilización en televisión,
prensa y radio. Un año más tarde, ANESVAD se había convertido en fuente de información frente
a los medios y a la sociedad en general, cada vez con más apariciones en los medios (véase el
cuadro 2). Por este motivo, en septiembre de 1997 se creó el departamento de comunicación, con
dos objetivos:

ƒ informar sobre los diferentes proyectos y actividades de ANESVAD a socios, colaboradores y

medios de comunicación;

ƒ desarrollar campañas de captación de recursos e iniciativas de sensibilización.

CUADRO 2
EVOLUCIÓN DE LAS APARICIONES DE ANESVAD EN MEDIOS MASIVOS

Año 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Número de apariciones 70 104 252 342 435 700 685 689

Hasta esta fecha, las campañas de las organizaciones del sector hacían alusión a situaciones
generales de desamparo al tiempo que pedían la colaboración. La diferenciación entre
organizaciones del sector era, por tanto, inexistente. Sin embargo, en 1997, la AECI modificó sus
condiciones para la asignación de fondos, exigiendo a las organizaciones que optaban a los
fondos que justificaran ser actores sociales suficientemente consolidados dentro del panorama
español mediante indicadores (como el número de socios, la cantidad de fondos privados
recibidos, los voluntarios por año, etc.) con los que justificar cierto grado de notoriedad. La nueva
política provocó cambios en un sector donde, hasta el momento, las organizaciones integrantes
funcionaban “sin molestarse” unas a otras.

Para la Junta de Patronato de ANESVAD estos cambios suponían la entrada de las reglas de la
competencia dentro de un sector que estaba adormecido en este aspecto. Se potenciaron los
criterios de eficiencia y eficacia en la gestión, fijándose objetivos exigentes y dotando al
departamento de comunicación de un presupuesto elevado para la realización de campañas
(véase el cuadro 3). Concretamente, el objetivo fundamental que se determinó para el
departamento de comunicación durante el periodo 1998-2000 consistió en la optimización de su
inversión publicitaria, exigiendo el retorno de ésta en los términos siguientes:

ƒ incremento del grado de sensibilización hacia las causas de la institución;

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ƒ incremento del recuerdo y conocimiento de ANESVAD como ONG;

ƒ potenciación de su diferenciación frente a otras ONG a través de un posicionamiento más

definido;

ƒ fidelización de los actuales socios y colaboradores;

ƒ incremento del número de socios y colaboradores, y/o del número y volumen de donaciones.

CUADRO 3
EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE COMUNICACIÓN

Año Presupuesto (en euros) Número de socios Fondos captados por Recaudación
a 31 de diciembre nuevos socios del año anual de socios
y colaboradores
1998 2.076.874 112.695 Sin datos 10.603.000
1999 3.567.105 126.836 Sin datos 13.866.849
2000 3.525.789 139.467 4.071.104 17.888.055
2001 3.096.940 147.300 2.490.140 18.733.548
2002 3.792.269 152.086 1.138.645 17.200.952

LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN (1998-2002)

Para el logro de estos objetivos se realizaron diversos estudios que habían observado que, entre
los españoles, existía una mayor inclinación a colaborar en las mujeres, al tiempo que la
colaboración se incrementaba con la edad (véase el cuadro 4). La vinculación con las
organizaciones del tercer sector solía hacerse a través de aportaciones económicas puntuales,
normalmente en respuesta a las peticiones de cooperación de las campañas en medios de
comunicación.

CUADRO 4
PERFIL DEL COLABORADOR ESPAÑOL

Sí No
TOTAL 50,5 49,5
Hombre 49,2 50,8
Mujer 51,7 48,3
25-34 años 36,3 63,7
35-44 años 49,0 51,0
45-60 años 65,1 34,9

ANESVAD concluyó que el perfil de socio/colaborador potencial era el de una persona de ideas
flexibles, moralmente tradicional, socialmente liberal, que decidía con rapidez y que era sensible a
la solidaridad y al concepto de “aldea global”. Este socio potencial conocía a las ONG y les
otorgaba un alto nivel de credibilidad. Además, era propenso a colaborar en situaciones de
epidemias y catástrofes, y también en programas de desarrollo, principalmente si los beneficiarios
eran niños y/o enfermos (véase el anexo 6). Finalmente, en la mayoría de las ocasiones resultaba
impactado a través de la televisión.

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CUADRO 5 (A)
VALORACIÓN DE LOS ESPAÑOLES SOBRE LAS CAUSAS DE LAS ONG

Luchar por Ayudar a la Fomentar la Ayudar Defender Apoyar la Fomentar la

los derechos creación de educación/ a la mujer el medio creación de microempresa
de los niños hospitales, formación ambiente puestos
escuelas, profesional trabajo
etc.
Total 9,19 8,77 8,42 8,38 8,16 8,16 7,46
Hombre 9,09 8,77 8,42 8,24 8,25 8,06 7,36
Mujer 9,27 8,76 8,42 8,50 8,09 8,25 7,56
25-34 años 9,21 8,76 8,18 8,35 8,01 7,93 7,39
35-44 años 9,31 9 8,81 8,52 8,45 8,41 7,87
45-60 años 9,08 8,61 8,39 8,31 8,11 8,21 7,26

CUADRO 5 (B)
MOTIVOS DE LOS ESPAÑOLES PARA NO COLABORAR CON LAS ONG

No sabe si el dinero llega 18,2

Por descuido, falta de tiempo 17,7
Por razones personales 11,1
No dispone de recursos económicos 10,1
Por ningún motivo en especial 5,1
Nunca me han pedido dinero 5,1
Harto de que me pidan dinero 5,1
Ya participo en la Iglesia 3,0
Es tarea del gobierno 2,5
No se identifica con los objetivos 2,0
No participa con la Iglesia 1,5
Mi pequeña ayuda no servirá 1,5
No trabaja 1,0
Ya participo con el IRPF 1,0
Otros 12,6
Ns/Nc 6,6

“Los objetivos eran ambiciosos. Para lograrlos, necesitábamos una estrategia agresiva que
rompiera con todo lo que habíamos hecho hasta el momento, y que resultara también nueva
dentro de lo que hacía el resto de las ONGD”, recordaba el director de comunicación. “Tenía claro
que el primer paso debía ser un cambio de nuestro posicionamiento. Decidimos dejar de
comunicar la identidad de ANESVAD como actor social ‘generalista’ que intentaba paliar los
‘problemas sociales’, como hacía el sector en general, y pasamos a focalizar nuestra
comunicación en el hecho de que ANESVAD era una organización ligada a la resolución de tres
causas concretas: la lepra, la úlcera de Buruli y la explotación sexual infantil. Entendía que la
nueva estrategia de comunicación debía fundamentarse en el tratamiento de la educación-
prevención-solución, con resultados específicos alcanzables, lo que considero solidaridad
auténtica, y menos en tratamientos de hambre-dolor-muerte, que son, en definitiva, compasión”.

Examinadas las distintas posibilidades, se determinó que el elemento principal de comunicación

sería la enfermedad de la lepra, ya que, a pesar de sus desventajas potenciales, era el elemento
que realzaba el conocimiento de ANESVAD dentro de la sociedad española, y hacía posible
realizar el cambio de posicionamiento.

La campaña de comunicación se valía de la figura del “héroe” como eslabón de fortalecimiento de

la relación donante-beneficiario. “Pensamos en un héroe muy lejano a los estereotipos que a diario
nos brindaban las series de televisión, el deporte, el cine o la música. Un héroe anónimo que
realizara día a día un esfuerzo titánico sin beneficio aparente. Este personaje sería único

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inicialmente y hablaría representando a muchos otros compañeros que son como él. Sería el
auténtico generador de la voluntad de ayuda a través de su identificación con la audiencia: ‘Soy
como tú, así que entenderás lo que hago, lo que me cuesta, y por qué necesito yo (que no te
defraudo ni te engaño porque te miro a los ojos) sólo un poco de tu ayuda’. A través de ANESVAD,
este héroe recibiría los medios para que su esfuerzo obtuviera resultados en aquello por lo que
lucha.”

El nuevo eslabón-héroe acercaba la situación de hambre, pobreza y enfermedad al potencial socio

o colaborador a través de un lenguaje sin sesgos, coloquial y directo. La planificación de medios
buscaba la cobertura nacional y abarcaba prensa y radio, aunque el mayor esfuerzo recayó en la
televisión. Al tiempo, las campañas en medios masivos se veían reforzadas por conferencias,
exposiciones itinerantes y folletos monográficos.

Durante estos tres años, ANESVAD no había variado el tono directo de sus anuncios ni el realismo
de las imágenes. Al concluir la temporada en abril de 2001, el departamento de comunicación
había evaluado los resultados, los cuales arrojaron un balance muy satisfactorio para ANESVAD.
Las campañas de sensibilización en televisión lograron un aumento de 30.273 nuevos socios.
También se había conseguido incrementar el grado de sensibilización ciudadana y se registraron
elevadas tasas de respuesta en términos de participación (donaciones y nuevas iniciativas). Las
cifras arrojadas por el informe de evaluación de las campañas habían generado dentro de la
organización unas expectativas prometedoras.

Con el fin de aprovechar este potencial, se estudió la posibilidad de lanzar una nueva campaña. El
director de comunicación consideraba que el foco que debería ser potenciado desde comunicación
era la lepra. Como indicaba, “creíamos positivo volver al baluarte de ANESVAD, la enfermedad
donde la organización se había mostrado más combativa y donde acumulábamos mayor
experiencia. En los dos últimos años ya habíamos hecho demasiado hincapié en los otros dos
focos”. Por este motivo se elaboró un spot televisivo rodado en Brasil por ser el país donde se
registraba el 73% de los casos que se daban en todo el continente americano. El spot, que de
nuevo buscaba la cobertura nacional, comenzaba mostrando imágenes de la deforestación
incontrolada de la selva amazónica; por culpa de la falta de estos árboles, los afectados por lepra
en Brasil no podrían ocultarse, y, entonces, la sociedad no tendría más remedio que verlos (véase
el anexo 2). Se decidió que el mensaje que se iba a comunicar sería el siguiente: “¿Vas a esperar
a mañana para actuar?”. “Queríamos subrayar la labor de ayuda sanitario-asistencial seguida por
ANESVAD durante los últimos treinta años. Se mostraría la dimensión alarmante de los problemas
atendidos, y la necesidad urgente de ayuda para paliar la deuda moral contraída con las
comunidades afectadas”.

Como complemento, la organización había decidido hacer una incursión experimental en medios
interactivos diseñando el spot “Pay-per-no-view”, con el que buscaba la donación inmediata. Se
proyectaría en la franja nocturna de prime time de Vía Digital2 durante el mes de mayo de 2001.
Este spot informaba de la necesidad urgente de fondos para cualquiera de los cuatro focos de
ANESVAD: lepra, úlcera de Buruli, explotación sexual infantil y ayuda de emergencia para El
Salvador. Una voz en off se encargaba de anunciar que, además de poder pagar para ver partidos
de fútbol o películas de estreno a través del pay-per-view3 de la plataforma, ANESVAD ofrecía
ahora el servicio de pay-per-no-view, que brindaba la oportunidad para no ver ciertas imágenes
nunca más4. “Era la primera vez que se emitía un spot de este tipo en una plataforma digital
española, por lo que decidimos que la duración de la emisión se realizara sólo durante el mes de
mayo”, recordaba el director de comunicación. El informe de evaluación arrojó una tasa de
respuesta del 4%, con picos de hasta el 7%. La distribución de los fondos fue del 68% para la
úlcera de Buruli, 12% para la lepra, 12% para El Salvador y 8% para la explotación sexual infantil.

2
En 2001, Vía Digital era una de las dos plataformas de televisión digital que operaban es España.
3
Pay-per-view es un sistema habitual en los canales de televisión digital que consiste en el pago de un canon para
poder ver determinados programas (deporte y películas de estreno). El abonado emite la orden de pago desde el
mando a distancia de su televisor y automáticamente se le carga en su cuenta.
4
Puede verse una demostración de Pay-per-no-view en http://www.doubleyou.com/ads/anesvad/paypernoview/

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En 2002, con motivo del 35 aniversario de la fundación de la organización, se llevó a cabo una
campaña institucional que reflejaba los logros conseguidos durante estos años (véase el anexo 2).
Paralelamente, la organización llevaba a cabo campañas de sensibilización y recaudación de
fondos entre sus socios y colaboradores. Estas campañas solían consistir en acciones de
marketing directo con temática diferente. Se realizaban envíos de cartas personalizadas que
contenían una exposición de motivos que consistía en el agradecimiento por su colaboración, un
resumen de la información que se adjuntaba con la carta (revistas, folletos, memoria anual, etc.) y
la solicitud de la ayuda. Los motivos de los envíos abarcaban desde la campaña de Navidad, el
día de la caridad, el día de la lepra, las diferentes campañas para el incremento de la cuota o la
participación en las campañas de emergencia surgidas con motivo de desastres imprevistos. Esta
carta se acompañaba con el material divulgativo: o bien la revista con la información detallada de
los programas y las noticias, o bien los folletos para cumplimentar y realizar las aportaciones
según el caso. Estos envíos solían efectuarse con una frecuencia bimensual, estableciendo así
una línea de comunicación muy intensa con el socio.

EL SECTOR DE LAS ONG ESPAÑOLAS

El sector de las ONG españolas se componía de más de 900 instituciones sin ánimo de lucro de
diferente índole. Estas organizaciones recaudaban fondos de las instituciones públicas y del
público español. A finales de 2002, ANESVAD ocupaba la octava posición en el ranking de las
entidades que gozaban de mayor nivel de notoriedad espontánea, mientras que era la tercera
organización en cuanto a notoriedad sugerida (véase el anexo 3). El posicionamiento de estas
organizaciones era muy variado (véase el cuadro 6).

CUADRO 6
PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO DE LAS ONG CON MAYOR NOTORIEDAD EN ESPAÑA

Organización Propuesta de posicionamiento

Médicos sin Fronteras ONG que suministra ayuda sanitaria en PVD
Cruz Roja Organización para la acción humanitaria en conflictos bélicos
Cáritas ONG católica para el desarrollo integral de las personas que están en situación de precariedad
Intermón-Oxfam ONG que ayuda a personas de PVD para que tengan una vida digna e independiente
Manos Unidas ONG católica para la lucha contra el hambre, la malnutrición, la enfermedad y demás causas del
subdesarrollo
UNICEF ONG que lucha por los derechos de los niños del mundo
Greenpeace ONG que vela por la protección del medio ambiente
Ayuda en Acción ONG del apadrinamiento

El nivel de recuerdo espontáneo de la publicidad de las ONG era del 44,3%, y se repartía entre
ANESVAD (15,3%), Médicos sin Fronteras (4,0%), Intermón-Oxfam (3,5%), Cruz Roja (2,5%),
UNICEF (2%), Greenpeace (1,3%), Ayuda en Acción (1%), y el 14,8 restante lo componían
pequeñas cuotas de diferentes organizaciones.

En este mismo año, las ONG con mayor número de socios sin incluir a ANESVAD eran las
siguientes:

Organización Número de socios Ingresos totales Porcentaje de Presupuesto en

(euros) ingresos privados comunicación
Médicos sin Fronteras 223.206 29.815.377 84% 3.682.102
Intermón-Oxfam 173.503 37.984.000 68% 4.680.500
Unicef 170.000 29.275.472 94% 3.945.261
Ayuda en Acción 146.288 33.009.450 82% 970.348

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Estas organizaciones solían ser muy activas en comunicación, realizando campañas con
estacionalidad semestral y otras con carácter de emergencia.

PROBLEMAS GENERADOS

Aunque con las campañas de comunicación se había alcanzado una alta notoriedad, el lenguaje y
las imágenes empleadas eran motivo de crecientes críticas, de las que se hacían eco los medios
de comunicación. Por este motivo, en junio de 2001 la Comisión de Seguimiento del Código de
Conducta (CSCC)5, órgano dependiente de la Coordinadora de Organizaciones No
Gubernamentales de Ayuda al Desarrollo (CONGD)6, instó a ANESVAD a reorientar sus
campañas. El comité había emitido un informe donde consideraba que las pautas comunicativas
de ANESVAD incumplían el código de conducta, puesto que se abundaba en el uso de imágenes
que retrataban las consecuencias de la pobreza y no sus causas, no respetaban la dignidad de las
personas que aparecían dolientes, sufrientes y desvalidas, y dañaba la sensibilidad de los
espectadores al crear sentimiento de culpabilidad. Afirmaba que este tipo de campañas no
pretendía más que incitar a la autocomplacencia de los donantes al ofrecerles un medio (la
donación) que permitiera descargarles de culpa, convirtiendo así la solidaridad en un valor de
mercado. El comité consideraba que los mensajes debían invitar a la reflexión, y las acciones de
comunicación debían tener como principal objetivo la educación y la sensibilización para el
desarrollo.

Tras un proceso de discusión, ANESVAD solicitó en noviembre de 2001 la baja voluntaria como
miembro de la CONGD motivada por un cúmulo de desencuentros que habían comenzado con las
críticas a su estrategia de comunicación. Su director ejecutivo afirmaba que “nunca nos habíamos
negado a moderar nuestras campañas. La línea que habíamos mantenido es impactante porque
los problemas que denunciábamos son de gran crudeza”.

Sin embargo, éste no era un problema zanjado. El rechazo cada vez más generalizado había
provocado que distintos sectores de la sociedad, que valoraban positivamente el trabajo de
ANESVAD, discreparan en las formas utilizadas para llegar al público. Más aún: la idea estaba
permeando dentro de la propia organización. “En los últimos meses ha crecido el número de
integrantes del patronato que considera necesario dar un giro en nuestro estilo de comunicación”,
comentaba el presidente en la reunión semanal del comité de dirección. Y recordaba: “Tampoco
puedo obviar al resto de miembros de la organización que se están alineando con esta postura”.
“Entiendo que nos plantees esta cuestión, pero no podemos tomarla aisladamente”, interrumpía el
director ejecutivo. “En este año”, continuaba, “los datos indican que somos una de las ONG más
conocidas de España”.

La web de la organización recibía más de 500.000 visitas al año. Los estudios de mercado
indicaban que los motivos fundamentales de esta notoriedad radicaban en su dedicación a luchar
contra la lepra y lo impactante de las campañas de comunicación. El público identificaba a
ANESVAD con la lucha contra la lepra y, en menor medida, con la úlcera de Buruli y la explotación
infantil. El planteamiento directo y veraz de sus campañas había generado un posicionamiento
muy diferenciado en el sector.

“Sin embargo”, continuaba el presidente, “las críticas generadas por la explotación al límite de esta
línea de comunicación quizá excesivamente agresiva han afectado incluso al funcionamiento
interno de la organización. Tras haber pedido al departamento de comunicación que estudie las
causas, las conclusiones indican que las acciones de comunicación realizadas a lo largo de los
5
La Comisión de Seguimiento del Código de Conducta (CSCC) vela por el cumplimiento del Código de Conducta del
Comité de Enlace de las ONGD y la Unión Europea, formulado en 1989, y regula las buenas prácticas dentro del
tercer sector.
6
La Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Ayuda al Desarrollo (CONGD) se creó en 1980 como
una federación de entidades sin ánimo de lucro y desarrolla su actividad en todo el ámbito español. Tiene como
finalidad la cooperación con los pueblos del Tercer Mundo en orden a su desarrollo, mediante la acción conjunta y
coordinada de las ONG que tengan ese fin específico. Está considerada como el mayor órgano de coordinación del
sector.

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años han forjado una imagen que no es coherente con la trayectoria de la organización”. “Existe
un excesivo encasillamiento con la causa de la lepra, vista por muchos como una enfermedad
lejana o incluso erradicada”, apuntaba el director de comunicación. “A esto tenemos que sumar la
falta de una línea común de trabajo para todas las acciones de comunicación”.

A esta última observación, el presidente respondió de la forma siguiente: “Por ese motivo es
necesario elaborar un plan operativo que nos dé la coherencia que falta en la organización. Y os
emplazo a ambos para dentro de un mes con el fin de discutir una propuesta”.

EL PLAN OPERATIVO 2003-2005

Tras terminar la reunión, el director ejecutivo y el director de comunicación se pusieron manos a la

obra. La primera medida que tomaron consistió en reorganizar el departamento de comunicación,
dividiéndolo en seis áreas especializadas con un responsable al frente de cada una de ellas
(véase el anexo 4). Se estableció una clasificación de las acciones de comunicación en función del
público al que irían dirigidas y sus correspondientes objetivos para los tres años siguientes:

ƒ Comunicación externa (dirigida a la sociedad en general). Los objetivos consistirían en

conseguir nuevos socios y colaboradores, difundir el trabajo de ANESVAD, sensibilizar sobre
las problemáticas con las que se trabaja, conseguir el reconocimiento público y crear una
buena imagen de la organización.

ƒ Comunicación institucional (dirigida a socios y colaboradores). Los objetivos consistirían en

incrementar las cuotas, fidelizar al socio o colaborador y mantener una línea de comunicación
coordinada con comunicación externa.

ƒ Imagen corporativa (entendida como la imagen que ANESVAD proyecta en la sociedad). Los
objetivos generales consistirían en la búsqueda de la coherencia entre el mensaje y la imagen
que se quería proyectar, así como integrar a la organización en el ámbito de las ONG,
transmitiendo una imagen adaptada al concepto que la sociedad tenía de ONG.

Para el logro de los objetivos se estableció el siguiente plan operativo:

Medidas Indicadores de control

Comunicación - Realizar el plan de medios 2003-2005 - Incremento del número de socios y
externa - Establecer calendarios para cada campaña colaboradores
- Generar notas de prensa adaptadas a cada medio - Incremento de la presencia en
- Realizar inserciones gratuitas y cuñas de radio medios de comunicación
- Generar actividades desde la web - Incremento del número de empresas
- Elaborar material impreso de divulgación (folletos, calendarios, colaboradoras y de las aportaciones
revista anual, etc.) adaptándolo al público destinatario económicas
- Definir estrategia para empresas, distinguiendo entre pymes y - Elaboración de nuevos materiales
grandes empresas divulgativos
- Fomentar la responsabilidad social corporativa
Comunicación - Ofrecer acceso a publicaciones online y newsletter para socios - Aumento de cuotas
institucional - Establecer una línea de comunicación y acciones coordinadas - Reducción de bajas
con comunicación externa - Incremento del número de
- Fomentar el agradecimiento a socios en revistas, actos y notas colaboradores que se han convertido
de prensa en socios
- Informar de antemano de las campañas masivas para buscar el - Incremento de aumentos de cuotas
apoyo e identificación previos del socio
- Dispensar un trato especializado a las empresas socias
Imagen - Presentar las campañas a premios y certámenes - Incremento de invitaciones para
corporativa - Generar actividades atractivas para los medios participar en foros y otras actividades
- Potenciar la participación en foros del sector
- Acudir a ferias y exposiciones
- Adaptar las conferencias según el acto en el que se enmarcan
- Crear un código ético, manuales de estilo y normas de
voluntariado

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DEFINIENDO LA NUEVA LÍNEA DE COMUNICACIÓN

Pasado el mes de plazo, los tres volvían a reunirse en el despacho del director ejecutivo. El
presidente de ANESVAD inició la reunión justificando la importancia de ésta, ya que “no podemos
seguir obviando la repercusión de nuestras campañas en la sociedad. Es cierto que nuestros
socios poseen un alto grado de identificación con la organización, pero ¿cuánto durará su
fidelidad? Lo que ahora son comentarios de algunos socios podría convertirse en una
consideración generalizada en poco tiempo. Me parece una razón suficiente para que suavicemos
nuestro estilo de comunicación. No creo que sea necesario herir sensibilidades para proyectar lo
que somos. Suavicemos el tono y continuemos con nuestra labor”.

El director ejecutivo de ANESVAD recalcaba lo siguiente: “Nuestro estilo ha sido desde siempre
utilizar un tono veraz y directo en la comunicación. Es cierto que es impactante, pero a la vista
están los resultados. Comparto con vosotros que estamos encasillados y que deberíamos abrir los
temas de comunicación de las campañas, aunque sin variar su tono. Busquemos que la sociedad
identifique a ANESVAD no por sus campañas, sino por su labor humanitaria”. El director ejecutivo
proponía establecer como criterio central que las campañas resultaran impactantes, basadas en
transmitir veracidad y realismo, pero huyendo de la agresividad y de culpar al público. “Por otro
lado, es preciso dejar claro”, continuaba el presidente, “que nadie en la organización ve un
problema en seguir como hasta ahora, pero variando el tono. Aún queda mucho por hacer para
acabar con la lepra o la úlcera de Buruli, no son problemas agotados”. “Sin embargo, estamos
olvidando que aparecen nuevas exigencias y que el público empieza a demandar nuevos atributos
como transparencia, participación, independencia, seriedad, profesionalidad y eficacia, todo lo cual
tenemos que comunicar”, apuntaba el director ejecutivo.

El director de comunicación se incorporó a la discusión: “Si queremos contener el rechazo

existente y el perjuicio que a largo plazo nos pueda causar, tenemos que modificar de algún modo
nuestra línea de comunicación. Los objetivos de captación de nuevos socios son ambiciosos, y
muchos de ellos plantean reticencias para alinearse con nosotros. La dificultad estriba en lograrlo
al tiempo que intentamos aumentar la identificación de los socios con la organización, y todo
siguiendo una línea común. En mi opinión, sería más realista asumir el riesgo de reposicionarnos
trazando una línea nueva, comunicando un mensaje diferente con un estilo diferente”.

El presidente de ANESVAD concluyó: “Los próximos tres años son determinantes. Varias
organizaciones con un elevado presupuesto de comunicación han comenzado a seguir la
estrategia que hasta ahora nos había diferenciado. Si sigue incrementándose esta tendencia,
resultará muy difícil lograr los objetivos. De las bases que sentemos y de cómo gestionemos esta
cuestión dependerá en mucho el futuro de la organización. Lo importante es seguir desarrollando
nuestra labor como hasta ahora: qué comuniquemos y cómo vayamos a hacerlo debe estar
orientado a asegurar nuestra posición en el próximo periodo”.

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ANEXO 1

ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN EN 2002

PATRONATO

DIRECCIÓN

DPTO. DPTO. DPTO. SECRETARIA

PROYECTOS DE COMUNICACIÓN LOGÍSTICA
DESARROLLO

Proyectos
RELACIÓN RELACIONES PUBLICACIONES RELACIÓN CON DPTO. OFICINAS ALMACÉN
COFINANCIADOS
MEDIOS EXTERIORES EMPRESAS PROPAGANDA

Proyectos Proyectos Proyectos Proyectos CAMPAÑAS

ASIA AMÉRICA ÁFRICA ESPAÑA
LATINA

DPTOS.
ASISTENCIALES

SANITARIO SOCIAL

CEMED
(Centro de
medicamentos
para los países
de menor
desarrollo)

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ANEXO 2
EJEMPLOS DE LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN

SPOT CARETA (año 1999)

Trabajo en Anesvad. Llevamos 30 años luchando Hemos pedido tu colaboración muchas veces y no
contra la lepra sin medios suficientes en lugares hemos obtenido respuesta. ¿Qué puedo hacer para
como éste, donde pocos se atreven a entrar. convencerte? ¿Qué tengo que hacer para que me
ayudes?

¿Te lo tiene que pedir alguien como ella para que Y ahora, ¿me vas a ayudar?
reacciones?

SPOT ÚLCERA DE BURULI (año 2000)

Gracias a tu ayuda, en ANESVAD hemos Vendas, medicinas, material quirúrgico,

empezado a hacer fre nte a la úlcera de Buruli, la equipamiento.
lepra del siglo XXI.

Pero nos hacen falta más medios porque, si no para otros niños, ésta será la única ayuda que
conseguimos más podrán conseguir. Hazte socio de A NESVAD.

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SPOT DEFORESTACIÓN (año 2001)

Brasil debe tomar serias medidas contra la o sus enfermos de lepra se quedarán sin lugar
deforestación donde ocultarse.

En el mundo hay siete millones de discriminados y Ayúdanos a detener la lepra. Hazte socio de
Brasil es el segundo país con más casos. ANESVAD.

SPOT EXPLOTACIÓN SEXUAL (año 2002)

Sólo en el sudeste asiático se calcula que existen al Año tras año sólo reciben la visita de miles
menos dos millones de niños que son víctimas de la de turistas que no tienen escrúpulos,
explotación sexual. Y a ellos jamás les ha visitado ni
un presidente, ni una actriz famosa, ni se ha hecho
un telemaratón para ayudarles.

y la nuestra, que luchamos por devolverles lo que Estamos evitando que miles de niños y niñas
nunca debieron quitarles: la dignidad y la inocencia. contraigan el sida. ANESVAD, 35 años.

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ANEXO 3
NOTORIEDAD ESPONTÁNEA DE LAS ONG EN ESPAÑA (2001)

Ns/Nc 5.8
Ninguna 23.8
Otras 13.3
Mano a Mano 0.3
Fundación Vicente Ferrer 0.5
Solidarios para el Desarrollo 0.5
Acnur 0.5
Mensajeros de la Paz 0.8
Codespa 0.8
Aldeas Infantiles 1
Intervida 1
Médicos Mundi 1.3
Médicos del Mundo 1.5
Acción Contra el Hambre 2
Amnistía Internacional 5.5
Ayuda en Acción 6.3
Anesvad 12.5
Greenpeace 12.8
Unicef 13.5
Manos Unidas 14.3
Intermón-Oxfam 18.8
Cáritas 21.5
Cruz Roja 32.3
Médicos Sin Fronteras 47

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NOTORIEDAD TOTAL DE LAS ONG (2001)

Acción Contra el
2 55,8
Hambre

ANESVAD 12,5 60

Espontánea
Ayuda en Acción 6,3 78
Sugerida

Intermón-Oxfam 18,8 72,2

MSF 47 52,3

DESGLOSE DE PERFILES DE NOTORIEDAD TOTAL (2001)

Médico sin Intermón-Oxfam Ayuda en Acción ANESVAD Acción contra

Fronteras el hambre
Total 99,3 91 84,3 72,5 57,8
Hombre 98,4 90,5 81,5 71,4 57,1
Mujer 100 91,5 87,2 73,5 58,3
De 25 a 34 años 100 91,1 87,7 69,9 57,5
De 35 a 44 años 98 89,2 81,4 71,6 52,9
De 45 a 60 años 99,3 92,1 83,6 75,7 61,2

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ANEXO 4
NUEVO DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN

El Área de Campañas y Relaciones Externas se encargará del diseño, planificación y seguimiento

de las campañas de sensibilización. Realizará también tareas de relaciones públicas.

El Área de Gabinete de Prensa y Empresas mantendrá, por un lado, la comunicación fluida con los
medios. Asimismo, controlará y registrará las apariciones de ANESVAD en medios. Por otro lado,
coordinará las relaciones con empresas colaboradoras en acciones de responsabilidad social
corporativa.

El Área de Actividades y Comunicación Interna potenciará y coordinará las iniciativas organizadas

directamente por ANESVAD y gestionará aquellas propuestas de particulares. Informará
puntualmente de las actividades al personal mediante circulares internas y boletines.

El Área de Internet se encargará del mantenimiento y diseño de la página web. Planificará las
campañas realizadas en www.anesvad.org y en la Red.

El Área de Publicaciones y Campañas Institucionales diseñará las diferentes comunicaciones

dirigidas tanto a socios y colaboradores como a las campañas de marketing directo.

El Área de Documentación organizará y clasificará en distintos soportes la documentación

relacionada directamente con ANESVAD o con temas del sector. Organizará el montaje de
exposiciones fotográficas y la participación en ferias.■ ■ ■

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