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Concepto e Importancia
La palabra organizacin viene del griego "organon", que significa instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto el uso que en castellano se da a la palabra "organismo". ste implica necesariamente:

a) b) c)

Partes y funciones diversas. Ningn organismo tiene partes idnticas ni de igual funcionamiento. Unidad funcional. Esas partes diversas tienen, con todo un fin .comn e idntico. Coordinacin y autoconstruccin. Precisamente para lograr ese fin, cada una de las partes pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica.

Definiciones de divesos autores: Terry: define la organizacin afirmando que "es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas". Beechler, Carmichael y Sarchet la definen como "la estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos".

Petersen y Plowman dicen: "Es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos".
Litterer seala: "Es una unidad social dentro de la cual existe una relacin estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de una serie de objetivos o metas". Nosotros la definimos as: "Organizaciones la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones. Niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".

Definicin en concreto de Organizacin

Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas de tal manera que puedan trabajar juntos en eficiencia y pueda obtener una satisfaccin personal, al realizar las tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales y de esta manera alcanzar la meta propuesta.

3 Sus Objetivos y Funcin Social

Los objetivos bsicos de la organizacin son los siguientes:

1. Suplir las limitaciones. Es evidente que ningn hombre puede bastarse por si mismo, sino que para satisfacer todas sus necesidades requiere coordinarse con otros, lo que hace necesariamente dentro de varias organizaciones.

2. Permitirla comunicacin de los valores. No slo nos asociamos con los dems en razn de nuestras debilidades y limitaciones, sino que tambin lo hacemos para comunicar a les dems nuestras pensamientos, nuestros afectos, nuestra amistad. etc. Lo evidente que muchas de las organizaciones a las que pertenecemos responden a estos fines.
3. Lograr la eficacia de la accin con la mayor eficiencia posible. Como se sabe la eficacia consiste en lograr las metas u objetivos que nos hemos propuesto, pero es evidente que mientras mejor nos organicemos lograremos esas metas en mejores niveles y condiciones y con menor esfuerzo.

Como objetivos derivados pueden mencionarse los siguientes: l. Aumentar nuestras capacidades. Las que cada uno posee rendirn ms cuando las combine de manera eficiente con las de los dems. 2. Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado. Esto es claramente evidente, por ejemplo en las universidades, talleres de trabajo, etc.; en todos estos sitios se transmite a los dems lo que otros 'lograron descubrir en el pasado. 3. Ahorrar tiempo. Es evidente que se harn las cosas mucho ms rpidamente cuando haya coordinacin con otras personas dentro de una organizacin. 4. Favorecerla especializacin. La organizacin no solo permite, sino que exige en gran parte, que cada quien se especialice mejor en cada tarea, lo que conlleva un beneficio de mayor eficiencia y perfeccin.

Funcin social de la organizacin

1. Toda sociedad necesita de la organizacin en tal forma que no puede existir si no posee alguna por lo menos. 2. Los beneficios de una sociedad sern tanto mayores, cuanto mejor organizada est la misma. 3. Si analizamos un poco nuestra situacin personal nos daremos cuenta de que quermoslo o no; pertenecemos a un gran nmero de sociedades: nuestra nacin, nuestra empresa, nuestra sociedad religiosa, nuestro club, etctera. 4. La accin de cada una de estas sociedades habr de influir de manera necesaria en la de las dems a las que pertenecemos; sus objetivos y funciones se entrecruzan.

Esbozo de clasificacin por sus fines

a) b) c) d) e)

Polticas Econmicas. Las educativas y culturales. Religiosas De fines meramente sociales.

Desventajas
- Se carece casito talmente de los beneficios de la especializacin. - Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa. - Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar (esto llev precisamente a Taylor a formular su sistema). - Se da con facilidad, porque cada jefe tiene cierto sentido de "propiedad" de su puesto. - Los jefes estn siempre recargados de detalles. La organizacin descansa en "hombres", y al perderse uno de stos se producen cienos trastornos.

Organizacin funcional o de Taylor

Este clebre fundador de la "Administracin Cientfica", observando que en la organizacin lineal no se da la "especializacin", haca notar que un mayordomo deba tener conocimientos en ocho campos: l. Tomar tiempos y determinar costos. 2. Hacer tarjetas de instruccin. 3. Establecer itinerarios de trabajo. 4. Vigilar la disciplina del taller. 5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales. Instrumental, etc. 6. Adiestrar. 7. Llevar control de la calidad. . 8. Cuidar del mantenimiento y reparacin. (Ver anexo 2.) Para proveer el remedio a esta situacin, Taylor propona que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad de las que l sealaba. y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal.

En la actualidad esto se realiza ms bien en los altos niveles de la administracin que en el nivel de los mayordomos. Un departamento de fabricacin y un

departamento de personal, ambos con autoridad en sus respectivas

especialidades sobre todo el personal respectivo. (Ver anexo 3.)

Sistemas de Organizacin
Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin y se complementan con los Anlisis de Puestos.

Organizacin lineal o militar

Es aqulla en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo {ver anexo 1). No se considera correcto definir la organizacin lineal como aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten "en lnea", "en lnea recta", pues esto ocurre siempre. Si no ms bien: "por una sola lnea" o "ntegramente para cada persona o grupo".

Ventajas de este sistema

- Es muy sencillo y claro. - No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. - Se facilita la rapidez de accin. - Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el nico que la posee. . Es ms fcil y til en la pequea empresa.

Ventajas del sistema

-Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y. por lo mismo, mayor eficiencia. -Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil en varios elementos ms simples. -Posibilidades de rpida adaptacin en caso de cambios de procesos.

Desventajas
-Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios. -Se da con mucha frecuencia la duplicidad de mando. -Surgen fugas de responsabilidad. -Se reduce la iniciativa para acciones comunes. -Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos.

Organizacin lineal y staff (lineal y de estados mayores)

a)

Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lineal transmitida ntegramente a travs de un solo jefe para cada funcin. Pero esta autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio de tcnicos, o cuerpos de ellos, especializados para cada funcin. Por supuesto es el sistema preferido actualmente; sobre todo por las grandes organizacione5. Todo el secreto de su xito parece depender de que se precise lo que significa 'asesoramiento y servicio" (Ver anexo 4.)

b)

Organizacin por proyectos

Este novsimo sistema de organizacin que en la actualidad tiene gran uso, se conoce tambin con el nombre de organizacin por producto, por programas y por sistemas, como severa, una de las formas en que se le emplea -la ms usada- es la llamada organizacin matricial. El sistema de organizacin por proyectos puede definirse como aquel en el que, adems de los jefes de lnea encargados de cada funcin, existe un administrador que vigila un programa importante. Encargado de organizar y controlar todas las actividades relacionadas con este programa, proyecto o producto.

Caractersticas del sistema

1. Este sistema de organizacin es. por su naturaleza. temporal; tan pronto como se termina el proyecto, el jefe del mismo deja de tener intervencin en las dems ramas de la organizacin.
Es un programa de suyo muy costoso y por consiguiente, normalmente slo es aplicable en las grandes empresas. Como se comprende fcilmente, requiere de grandes cuidados para evitar conflictos entre los jefes que intervienen ordenando ante los mismos departamentos o empleados y para resolverlos rpida y adecuadamente, en caso de que hayan surgido.

2. 3.

Organizacin Multidivisional
Como en la actualidad uno de los fenmenos ms usuales es la formacin de "corporativos" o sea la organizacin en una sola empresa de un cierto nmero de organizaciones concretas, surge un nuevo sistema de organizacin que indica la manera en que esas empresas subordinadas se organizan para su mayor eficiencia.

Este nuevo sistema se ha llamado organizacin multidivisional y es aquella en la que en el segundo nivel jerrquico, existen divisiones operativas, cuasiautnomas cada una de las cuales agrupa cierto nmero de empresas, las cuales a su vez se subdividen por las funciones ordinarias de produccin, ventas, finanzas. etc.

En el nivel divisional, o sea el ms alto jerrquicamente, se toma las decisiones de carcter estratgico y a largo plazo, mientras que en el nivel de cada empresa se toman las decisiones tcticas y a corto plazo,que sirven para aplicar las decisiones estratgicas en el grupo concreto de que se trate.

8 Reglas sobre la divisin de funciones

La divisin en el primer nivel jerrquico de las empresas es casi siempre funcional. Para hacer esta divisin del modo ms adecuado se debe partir de la consideracin de los objetivos y planes aprobados.
Existen innumerables reglas para realizar esta divisin de funciones; puede decirse que cada autor adopta sus reglas particulares. A continuacin se presenta un conjunto de reglas consideradas como las ms prcticas para conseguir la divisin de las funcionales y la departamentalizacin respectiva.

 Primera regla - Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretende realizar, ante todo debe elaborarse una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se considere deben establecerse en el primer nivel jerrquico Segunda regla - Deben definirse en forma sencilla o precisarse al menos cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar: a) Que se encuentren dos o ms idnticas. b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales Tercera regla - Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. Cuarta regla - Se repite esta operacin en forma idntica hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar.

 Quinta regla - Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de las personas de que puede disponerse Sexta regla - La forma de consignar esta departamentalizacin concreta suele ser doble: a) Unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asume; "Jefe de Ventas, compras y Publicidad", "Contador, y Jefe de Personal", etc.
b) Otros aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con laso funciones que deben existir separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo de colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ella, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o mas niveles.

Guas para evitar una mala delegacin

Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados. Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin. Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones. Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

11 Principios de la Delegacin de autoridad

1. Principio de autoridad y de responsabilidad 2. Principio de definicin funcional 3. Principio escalar 4. Principio de nivel de autoridad 5. Principio de unidad de mando

6. Principio de la responsabilidad total

7. Principio de delegacin por los resultados esperados

Tcnicas para la creacin de un organigrama:

Las casillas deben ser rectangulares. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Las lneas de nivel son siempre horizontales. A las unidades de mando, las lneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el lado superior del rectngulo. Para los organigramas consultivos la lnea que indica su relacin de dependencia, es horizontal, tocndose por los lados menores del rectngulo.

 Importancia de los organigramas:

Como instrumento de anlisis: Detectar fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad en s. A travs de anlisis peridicos de los organigramas actualizados se pueden detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal.

Relacin de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando.