Captulo 8: Organizaciones y equipos de trabajo:

Tres teoras sobre las organizaciones:

Las organizaciones existen como un vehculo para alcanzar metas y objetivos,
son colectividades de partes que no pueden alcanzar sus metas de manera tan
eficiente si operan por separado.
La forma como se organiza el proceso de organizacin produce diferentes
escuelas de pensamientos o teoras sobre organizaciones. Hay tres principales:
Clsica, neoclsica y teoras de sistemas de organizacin.
Teoras Clsicas
Surge en las primeras dcadas del siglo XX, se centra en las relaciones
estructurales de las organizaciones. Esta teora establece los ingredientes
bsicos y estudia cmo debe estructurarse esta organizacin para lograr sus
objetivos. 4 componentes bsicos:
1- Un sistema de actividades diferenciadas: En todas las organizaciones se
desarrollan actividades y funciones, las cuales se relacionan entre s.
Una organizacin surge cuando estas actividades estn vinculadas entre
ellas.
2- Personas: Las personas desempeas las tareas y ejercen autoridad.
3- Cooperacin hacia una meta: Las personas deben coordinarse para
alcanzar la meta
4- Autoridad: La autoridad est establecida mediante la relacin entre
superiores y subordinados, es necesaria para asegurar la cooperacin
entre los que persiguen la meta.
Propiedades bsicas estructurales mediante las que la organizacin debe
alcanzar sus metas, son 4:
1- Principio funcional: Es el concepto que subyace tras la divisin del
trabajo, las organizaciones deben dividirse en unidades que cumplan funciones
similares. La subdivisin para proporcionar especializacin, las cuales mejoran
el desempeo. Los departamentos benefician la coordinacin de actividades y
permite la supervisin ms eficiente.
2- Principio Escalar: Se ocupa del crecimiento vertical de la
organizacin y se refiere a la cadena de mando que crece con los niveles
aadidos a la organizacin. Cada nivel tiene su propio grado de autoridad y
responsabilidad, ms alto nivel, mas grados. Cada subordinado debe rendir
cuentas a un solo superior, un principio conocido como unidad de mando, se
debe disear bien la cadena de mando para evitar la fragmentacin, provocada
por la divisin del trabajo.
3- Principio de lnea y de apoyo: diferenciar las funciones de trabajo.
Las funciones de lnea, alcanzar las principales metas de la organizacin. ej:

dpto. de produccin de una empresa de manufactura. Las funciones de apoyo,

respaldan las actividades de lnea, son diseadas para sustentar la meta
principal, ej, rea de personal y control de calidad.
4- Principio del espacio de control: se refiere al nmero de
subordinado de cuya supervisin es responsable un directivo. Si un espacio de
control es pequeo consta de dos subordinados, producen organizaciones
verticales y un espacio de control grande, puede ser de quince, produce
organizaciones planas.
Teora neoclsica:
Naci en la dcada de los cincuenta, se identific con los estudiosos que
reconocieron las deficiencias de la escuela clsica. Pero aun as reconoce sus
aportaciones solo que es una modernizacin. No es una teora como tal, es
ms bien un reconocimiento a los temas psicolgicos y de las conductas que
fueron olvidados en los principios clsicos.
La divisin del trabajo
despersonaliza las actividades, el individuo encuentro poco significado en ellas,
las personas desarrollan una alienacin frente al trabajo repetitivo, lo que
provoca una insatisfaccin con el trabajo, esta causa a su vez una disminucin
de su eficiencia causada por la baja productividad y aumento del ausentismo.
Defienden una divisin del trabajo menos rgida y un trabajo ms humanstico
en que las personas dieran un sentido de valor y significado a su trabajo.
El principio escalar era cuestionado porque hay otro sistemas que operan sobre
las personas, no solo los superiores, los individuos tambin son influenciados
por las actividades interpersonales, en realidad muchas fuentes en una
organizacin influyen en una individuo.
Principio de lnea y de apoyo, la distincin entre blanco y negro no es tan claro
en la prctica, dejando de lado algunas funciones. Hay muchas funciones de
apoyo eran imprescindibles para el xito de la organizaciones.
El especio de control adecuado parece mucho complejo que elegir un nmero,
tambin depende de las capacidad directiva del supervisor y la intensidad de la
supervisin necesaria (muchos subordinados que dependen de una direccin
pequea) y adems la capacidad de liderazgo.
El principal aporte de la teora neoclsica fue revelar que los principios
propuestos por la teora clsica no eran tan simples ni aplicables
universalmente. Destacaron la importancia de las diferencias individuales y no
rechazaron en forma abierta la terica clsica, sin embargo estaban limitados
en su conceptualizacin, por lo que se hizo necesario un nuevo enfoque. Las
organizaciones eran incluso ms completas de lo que proponan los
neoclsicos, llevo la formulacin de terica de sistemas
Teora de sistemas:

Una visin dinmica y compleja de las organizaciones, tiene su origen en las

ciencias biolgicas. La teora de sistemas concibe una organizacin dentro de
la relacin de interdependencia con su ambientes, es imposible comprender la
conducta individual o de los grupos separados del sistema social en el que
interactan, no se comportan como elementos aislados, todas las partes
afectan todas las partes, hay un INTERDEPENDENCIA DE SUS PARTES, todas
estas partes y su relacin componen el sistema.
El sistema organizacin est compuesto en 5 partes:
1- Individuos: Estos traen sus propias personalidades, capacidad y
actitudes a la organizacin, lo que influye en su participacin en el sistema
2- Organizacin formal: es el patrn interrelacionado de puestos de
trabajo que proporcionan la estructura del sistema.
3- Peuqeos grupos: Los individuos no trabajan aislados sino que se
convierten en miembros de pequeos grupos como una manera de facilitar su
propia adaptabilidad dentro del sistema
4-E status y rol: las diferencias de estatus y rol existen entre los
puestos de trabajo y definen la conducta de los individuos dentro del sistema
5- Medio fsico: Es el ambiente fsico externo y grado de tecnologa que
caracteriza la organizacin.
Las complejas interacciones existen entre todas las partes del sistema. Es
decir, los individuos interactan para formar pequeos grupos, los miembros
de estos grupo se diferencian por el estatus y por sus roles, el ambiente fsico
afecta a la conducta de los individuo y de los grupos y todo existe dentro de
una estructura proporcionada por la organizacin formal.
Medio para proporcionar coordinacin y unin entre ellos, esto se cumple
mediante la comunicacin, la toma de decisiones, estas comunican las
diferentes partes del sistema, taln de Aquiles de muchas organizaciones es la
incapacidad para comunicarse y esta es la va por la que el sistema responde
a su ambiente. Las partes del sistema, existen para que el sistema pueda
alcanzar grandes metas, ESTABILIDAD, CRECIMIENTOS Y ADAPTABILIDAD
(permite sobrevivir a los cambios ambientales).
Se aleja de los pensamientos clsicos y neoclsicos es de carcter abstracto.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Mintzberg ofrece una explicacin amplia y el de cmo evolucionan las
organizaciones, para alcanzar su forma, es decir su estructura, las
organizaciones estn en continua bsqueda de estructura, para que se adapte
con su ambiente. La estructura de una organizacin es un mecanismo
adaptador que permite a la organizacin funcionar en su contexto. Las que

tiene estructuras mal adaptadas dejaran de existir, ya que los empleados

sientes en el impacto de los cambios.
Coordinacin de mecanismos.
Mintzberg: Define estructura: la suma total de las formas en que se divide su
trabajo en distintas tareas y luego se logra su coordinacin en otras tareas.
Mecanisos de coordinacin para explicar las formas fundamentales de
coordinar el trabajo de una organizacin, considerando sus elementos bsicos.
1. Adaptacin mutua: logra la coordinacin mediante comunicacin
informal entre empleados, coordinan sus esfuerzos para producir
resultados (dos personas remando una canoa)
2. Supervisin directa: logra la coordinacin cuando una persona toma
responsabilidad sobre el trabajo de los dems, da las rdenes y
supervisa sus acciones. (timonel de un bote de seis remos.
3. Estandarizacin o uniformidad de los procesos de trabajo: Esto
se logra cuando estn especificados los contenidos de trabajo o
uniformidad de los procesos de trabajo. Esto se logra cuando estn
especificados los contenidos de trabajo
4. Estandarizacin de los resultados del trabajo: esto se logra cuando
e especifican, (una hamburguesa debe ser la misma si se compr de da
o de noche, el trabajo est diseado de tal forma que se consigue los
mismos resultados sin importar las diferencias de tiempo o lugar.
5. Estandarizacin de habilidades y conocimientos: es cuando se
especifica el tipo de capacitacin necesaria para desempear un trabajo.
La coordinacin se logra antes de que se aborde el trabajo
Estos 5 mecanismos de coordinacin se manifiestan con cierto orden. Segn se
va complicado el trabajo de la organizacin, los medios de coordinacin
cambian de adaptacin. A medida de que aumente el grupo es ms difcil
coordinar de manera informal, surge la necesidad de un lder. Las
organizaciones no pueden confiar en un solo mecanismo de coordinacin, la
mayora usa los cinco.
Mintzberg propone que todas las organizaciones se componen de cinco partes
fundamentales:
1. Ncleo operativo: engloba a los operarios, desempea el trabajo
bsico relacionado con los productos y servicios, aseguran materias
primas, venden los productos, corazn de toda organizacin.
2. Cspide estratgica: asegura que la organizacin cumpla su misin en
forma eficiente, altos directivos.
3. Mandos intermedios: lo que uno a la cspide estratgica con el ncleo
operativo
4. Estructura tecnolgica: se encuentran los analistas que trabajan para
la organizacin influyendo en el trabajo de los dems. Pueden disear el

trabajo, planificarlo p capacitar a las personas que lo hacen, pero no lo

hacen ellos mismos
5. Persona de apoyo: (staff) existe para proporcionar los servicios que
ayudan en la misin bsica de la organizacin, mensajera, computador,
seguridad y mantenimientos.
Reorganizacin y reduccin de personal
Cuando el medio cambia,, es normal que la estructura de la organizacin
responda con otro cambio, especial impacto en los empleados. Si se quiere
expandir, se hace necesario contratar mas empleados. Tambin es posible que
las relaciones cambien entre los empleados a medida que ascienden en la
jerarqua de la organizacin. Este cambio en la estructura de la organizacin de
denomina reorganizacin, la organizacin est reformndose para adaptarse
mejor a su medio.
Hay una forma de reorganizar que afecta a la vida de los empleados, e incluye
la prdida del trabajo, la causa ms comn la organizacin puede hacer con
menos, otras por que se automatiza. En el mando intermedio es donde se
pierde la mayora de los puestos.
Componentes de los sistemas sociales:
Un sistema social es la estructuracin de sucesos o acontecimientos. No tiene
ninguna estructura formal distinta al de su funcionamiento, los sistemas
sociales si tiene componentes pero no son concretos, son abstractos, se les
define como componentes informales de una organizacin. Examinaremos tres
de ellos:
1- Roles: Cuanto un empleado entre en una organizacin tiene mucho
que aprender: niveles de desempeo esperado, reconocimiento de superiores,
reglas de vestimenta y los roles son lo que facilitan el proceso de aprendizaje,
se definen como las expectativas de los dems sobre la conducta apropiada en
una posicin especfica. Son impersonales ( la posicin lo determina, no el
individuo), estn relacionados con la conducta en el trabajo, pueden ser difcil
de delimitar.
2 -Normas: Son expectativas compartidas por el grupo sobre la
conducta apropiada, las normas definen la conducta de un grupo aceptable,
establecen la conducta que se espera de cada uno en un equipo tales como
cuando hacen descansos los empleados y que ropa llevan. Las normas son
reglas no escritas que rigen el comportamiento. Proceso de tres pasos para
comunicar una norma, primero es definirse y comunicarse, segundo el grupo
debe poder observar la conducta y juzgar si se sigue la norma, debe
recompensar la conformidad de la norma y castigar la inconformidad. El
cumplimiento de normas se impulsa bajo reforzamiento positivo o el castigo.

3- Cultura organizacional: la cultura son las lenguas, os valores, las

actitudes, las creencias y las costumbres de una organizacin.
Equipos de trabajos:
Interesa encontrar la persona adecuada para cada puesto de trabajo, capacitar
al individio y posteriormente supervisar su desempeo en el puesto.
Tipos de equipo: Larso y la fasto, hay tres tipos bsicos de equipo, cada uno
de ellos con un objetivo diferente.
1- Los equipos de resolucin de problemas: Requieren que casa
miembro del equipo espere que las interacciones entre los miembros sean
sinceras e incorporen un alto grado de integridad. Cada miembro debe creer
que el equipo ser consistente y maduro en su enfoque, para afrontar los
problemas. Los miembros deben tener alto grado de confianza en el proceso de
resolucin d problemas
2- Los equipos creativos: son los responsables de explorar las
posibilidades y alternativas, con amplio objetivo de desarrollar un nuevo
producto o servicio, es necesario que exista la autonoma. Necesitan estar
aislados dentro de la estructura organizacin para permanecer centrados en el
resultado a conseguir.
3- Los equipos tcticos: son los responsables de ejecutar un plan bien
definido, para ellos deben haber una gran claridad de ideas y una definicin de
roles sin ambigedades
Tomas de decisiones en los equipos:
Morgan y Bowen, identifican cuatro componentes de la toma de decisiones en
equipo. Comienza con la evaluacin de la situacin, deteccin e interpretacin
de las seales para reconocer la existencia del problema, luego la
Metacognicin, definicin del problema y estrategia para resolverlo,
posteriormente el desarrollo de moldes mentales, capacidad para desarrollar
una comprensin comn del problema y una estrategia para solucionarlo,
manejo de recursos, que es la utilizacin eficiente de las habilidades y
aptitudes del equipo en la ejecucin del trabajo.
Principios del trabajo en equipo: McIntyre y Salas enumeran cinco principios
importantes del trabajo en equipo:
Principio 1: el trabajo en equipo implica que los miembros den y
reciban retroalimentacin (feedback) de los dems
Principio 2: implica la disposicin, preparacin e inclinacin a respaldar
a los compaeros durante las operaciones
Principio 3: implica que los miembros del grupo se vean como un grupo
cuyo xito depende de su interaccin

Principio 4: significa fomentar la interdependencia dentro del equipo.

Principio 5: El liderazgo de equipo establece una diferencia con
respecto al desempeo del equipo.
El trabajo en equipo tiene lugar dentro de una organizacin, en la medida en
que lo promueva y confi en l.
Proceso interpersonales: Los procesos interpersonales de un equipo influyen en
el desempeo global. Yeatts y Hyten: varias caractersticas interpersonales que
son propias de los equipos de altos desempeo
1- Comunicacin: debe ser franca, continua y regular, los miembros se renen
para revisar el trabajo del da. cuando llega informacin nuevo un
miembro del equipo a menuda la distribuye con rapidez a los dems
miembros., comunicacin los problemas que tienen y solicitan
asesora
2- Conflictos: son inevitables, lo que importa es como se afrontan, la actitud
hacia el conflicto . hay dos tipos de conflictos. Conflicto benfico: dos
o ms miembros tienen ideas e intereses contradictorios, pero hay
un inters por las visiones del otro. Y los conflictos competitivos, los
miembros en desacuerdo defienden energticamente sus respectivas
posiciones, buscan debilidades en los argumentos de la otra.
3- Cohesin: grado de atraccin que los miembros tiene hacia su equipo, se basa
en dos formas de atraccin: atraccin hacia las tareas del equipo y
hacia los miembros de equipo. La cohesin facilita la toma de
decisiones, porque la comunicacin es ms abierta
4- Confianza: Yeatts y Hyten , la confianza se define como la conviccin en que
una persona se comportara de tal forma que beneficie, aunque no se
tena ningn control sobre la conducta de esa persona. La confianza
se desarrolla lentamente en el equipo
Seleccin de personal en los equipos: Klimisko y Jones creen que elegir a los
miembros del equipo solo sobre la base de los conocimientos, habilidades y
aptitudes individuales no es para asegurar la ptima efectividad del equipos ,
deben considerarse la capacidad de aprendizaje, la tolerancia al estrs y la
propensin a correr riegos, la compatibilidad interpersonal.
Capacitacin de equipos: la lgica de capacitacin de equipos es la misma que
la lgica de capacitacin individual.