LA ORGANIZACIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar La organizacin es la segunda

fase del proceso administrativo. A travs de ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relacin al titulo del escrito la define como el proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica de la institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del nivel corporativo estratgico( misin, visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuacin). Segn Melinkoff (1987), para estructurar una organizacin es preciso trabajar con los siguientes elementos: a) Los principios generales. b) Los sistemas de organizacin. c) Los instrumentos metodolgicos. a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN. Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la administracin se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institucin segn Melinkoff (op cit), enumerar en orden jerrquico de la siguiente manera. se pueden

1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin

debe establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la administracin denominan misin a esta constelacin a fines mas generales y permanentes. As se habla de la misin de la universidad, de la misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc.

2.

Principios de los canales de Supervisin bien definida: segn este principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisin que deben estar conectados por canales de comunicacin. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor.

3.

Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el nmero de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.

4. Principio del equilibrio direccin-control: este principio establece

que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento de la organizacin sea total o de la parte de sta que delegue.

5.

Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

6.

Principio de fijacin de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debera ser menor.

7.

Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.

8.

Principio de la excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los correspondiente. problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico

9.

Principio de identificacin: este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificacin adecuada, para evitar confusiones con otras hechos o cosas semejantes.

10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo

slo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo.

11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber
responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivos como subalternos.

12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe

recibir rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia.

13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe

existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta claramente a travs de toda organizacin. debe funcionar

14. Principio de especializacin: establece que a medida que la empresa

se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades. 15. Principio de centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo que hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin y que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en la direccin superior las decisiones de poltica y de orden normativo. b)LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN. Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A continuacin se mencionan los sistemas de organizacin que describen algunos autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones (2000, p 45). Reyes Ponce y Jeener: a) Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema lineal y de Staff. Spriegel: a) Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema mixto (Lineal y Staff). d) Sistema Comisional. Agramonte: a) Puros: Sistema lineal. b) Sistema funcional.

c)

Sistema lineal y de asesoria.

d) Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva fayoliana). Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la mxima autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de jerrquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerrquica. Ventajas del sistema lineal: a) La organizacin resulta sencilla de comprender. b) Genera rapidez en la ejecucin de las ordenes. c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas. d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando. Desventajas del sistema lineal: a) No hace uso de las ventajas de la especializacin. b) Los jefes deben tener conocimientos diversos c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa. d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones. e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad. Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale ms la especializacin que la posicin jerrquica de los hombres. Ventajas del sistema funcional: a) Aprovecha las ventajas de la especializacin. b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo. c) Se facilita el control directo. d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman los organismos. Desventajas del sistema lineal: a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad. b) La supervisin es mltiple. c) Se descarta el principio de unidad de mando. d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos. Sistema de organizacin lineal con staff, asesoria o plana mayor. Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoria o plana mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores. Ventajas del sistema de lnea y de staff:

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin b) Se mantiene la unidad de mando. c) Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesoria Desventaja del sistema de lnea y staff: a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea asesoria. b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad. c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia asesora o funcionarios asesores. d) La asesoria no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea. Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones. En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el poder de decisin, descansa en un consejo, comit o comisin, ubicado en el vrtice de la pirmide. En la practica este modelo de organizacin de autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Ms frecuentemente existen consejos, comits o comisiones intermedios dentro de una institucin, sea que sta se organice lineal o funcionalmente o en forma mixta. Ventajas: a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes. b) Se reciben aportes valiosos. Desventajas: a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones. b) Dificultan la toma de decisiones. c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de la autoridad. y

Un consejo o comit

en un grupo de personas encargado de ciertas

funciones especificas o de resolver un problema especifico. Debido a las considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comits, ha surgido mucha confusin acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden ser:

1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de lnea

Pueden tomar decisiones realizan una funcin determinada.

2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando. 3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en la estructura
organizativa, se les asignan deberes y autoridad.

4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se

organizan para estudiar y dar opinin sobre un problema o tema especfico.

5. 6. 7. 8.

Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura, duran un tiempo indefinido. Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo determinado. Comits consultivos: resuelven consultas formuladas por las instancias subordinadas, tienen poder de decisin. Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.

NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE ALCANCE NACIONAL. Existe un principio universalmente aceptado segn el cual toda organizacin de carcter nacional debe ser estructurada en tres niveles, adoptando la forma de una pirmide. De esta manera, en el vrtice de la misma se encuentre ubicada la mxima autoridad. En la base de la misma se ubica el menor grado de autoridad, y se encuentra el mayor numero de personas para la ejecucin de los planes, programas y para el logo de los objetivos.

Nivel superior o nivel normativo:

es el nivel responsable de la

planificacin, organizacin, direccin y control activo de la organizacin como un todo. Tiene a su cargo las siguientes funciones generales:

1. Establecer la poltica bsica, las normas generales y los sistemas relacionados con el plan sectorial nacional (de salud, de educacin, etc.. 2. Disear la organizacin, delegar la autoridad en los responsables del nivel inferior y solucionar todos los problemas prcticos relacionados con el plan sectorial nacional. 3. Disear, las polticas, normas generales y los mtodos para seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones de responsabilidad dentro de la organizacin. 4. Establecer las medidas de control ms efectivas, de acuerdo con la organizacin y su funcionamiento, a travs de informes, publicaciones, estadstica, etc. 5. Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacin. Nivel intermedio o nivel de coordinacin y asesoria: Las funciones del nivel intermedio son ms especializadas. En l se necesitan cuadros de especialistas para integrarlo. Sus funciones son. 1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel. Administrar el funcionamiento de la organizacin a su nivel 2. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para el mejor cumplimiento de los planes de trabajo. 3. Dar asesoria tcnica a todos los organismos bajo su control persona. 4. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo y desarrollar cuadros directivos a travs del adiestramiento de

Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la

responsabilidad directa de la ejecucin de las actividades y tareas, para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin. Sus funciones generales son.

1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los lineamientos o normas del plan nacional. 2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo. 3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad como en calidad. 4. Mantener un control continuo durante la ejecucin del programa. 5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles. 6. Fomentar y mantener la moral del trabajo. 7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los conflictos y problemas que se puedan presentar. 8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control. 9. Lograr la coordinacin entre todas las unidades de su nivel. 10.Informar a) en el mbito superior sobre actividades, experiencias, necesidades y realizaciones en su nivel. Establecer las relaciones necesarias con otros organismos, para el mejor logro de su programa de trabajo. ESTRUCTURA PIRAMIDALY NIVELES DE UNA ORGANIZACIN NACIONAL.

NIVEL SUPERIOR NORMATIVO

NIVEL INTERMEDIO COORDINADOR ASESOR

NIVEL INFERIOR EJECUTIVO DIRECTO

Las herramientas o instrumentos metodolgicos de la organizacin. Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los organigramas y manuales.

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Los organigramas: una organigrama es la representacin grfica que muestra como estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de lo9s distintos departamentos, secciones, oficinas, etc, que conforman la institucin. El organigrama describe graficamanete la divisin del trabajo que se establecer y la relacin que se dar entre las distintas reas de actividades, a travs, de lneas que representan los canales de supervisin coordinacin o y comunicacin que existir en la institucin. Ventajas de los organigramas: 1. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la organizacin. 2. Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada departamento y seccin de la organizacin. 3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, direccin y control. 4. Dejan claramente definidas las lneas de mando y de responsabilidad de la organizacin. 5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organizacin. Clasificacin de los organigramas: De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:

1. organigramas verticales de tipo clsico

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2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.

3. Organigrama mixto.

4. Organigramas circulares o concntricos.

5. Organigramas escalares.

Algunas reglas para su construccin Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacin, por tanto corresponden a la sujecin a cierta simbologa: Nombre Simbologa Significado

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Rectngulos

Departamentos divisiones organizacin a su tamao. de que

o la varan

en importancia de acuerdo

Lneas continuas Verticales Lneas continuas Horizontales

Lneas de mando de una divisin superior a una inferior. Indican la unin entre

rganos de asesoria.

Lneas discontinuas Horizontales

Significan dos

coordinacin que

unen por los dos lados a rectngulos mantienen relaciones de coordinacin.

Los manuales administrativos. El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propsito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organizacin, as como instruir al personal sobre los objetivos, polticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institucin. Importancia y necesidad de los manuales administrativos. La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar informacin para la accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su

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vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisin y el mejor desempeo de los ejecutivos. Clasificacin de los manuales administrativos. Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categoras: 1) Manuales de organizacin. 2) Manuales de polticas. 3) Manuales de sistemas y procedimientos. Manuales de organizacin: es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organizacin tales como: 1) Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin, objetivos corporativos). 2) La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise esa estructura. 3) Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesoria. 4) Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo. Manuales de polticas: incluye en forma escrita las polticas de la empresa, que son la gua bsica para la accin; as mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. formulacin de las polticas en un manual, permitir: 1) Agilizar el proceso decisorio. 2) Establecer lneas o guas al personal directivo para que pueda obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la institucin. 3) Facilitar la descentralizacin. 4) Servir de base para una constante y efectiva revisin. Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, tambin manual de operacin; es un manual de tramites y mtodos de trabajo. Es quizs el manual ms comn en las organizaciones. A travs de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa institucin. El manual de procedimientos incluye la descripcin de normas, la descripcin de Una correcta

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procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos. Los manuales de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos: 1) Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas generales de la organizacin para que la informacin sea til se requiere que la informacin se comunique a travs de la lnea de mando de la organizacin. 2) Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar. 3) Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de nuevos empleados y tambin para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organizacin son ascendidos de categora. 4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades. 5) Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las polticas, procesos y procedimientos, de la institucin, en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y procedimientos. 6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rpida a las mismas, se obtienen a travs de la lectura del manual. 7) Constituyen un freno a la improvisacin, en sus distintas manifestaciones. 8) Permiten generar un legado histrico de la evolucin administrativa de la empresa. 9) Constituyen un elemento importante para la revisin y evaluacin objetiva de las prcticas institucionales. Estructura de los manuales Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condicin de que efectivamente se basen en una estructura lgica, de lo contrario pierden el sentido de su objetivo, que es el de ayudar a la gerencia en el cometido de su gestin. las partes principales de un manual son las siguientes: 1) Manual de organizacin: Contenido o ndice.

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 Introduccin: seala el propsito del manual y la ayuda que puede brindar a las personas responsables de su aplicacin. Instrucciones para el uso del manual. Cuerpo principal. Misin y filosofa de la empresa. Objetivos generales de la organizacin. Estructura organizativa (descripcin general). Organigrama. Descripcin de todas las funciones comunes a las distintas unidades que conforman a la organizacin. Descripcin de las funciones por reas o departamentos con su respectivo organigrama. Glosario de trminos. (Con anexos si los hay). 2) Manual de polticas, sistemas y procedimientos. Contenido o ndice Introduccin. Instrucciones para su uso. Cuerpo principal. Polticas de la institucin. Procedimientos que se utilizan dentro del sistema. Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento. Objetivos del procedimiento. Alcance del procedimiento. Normas que lo fundamentan. Descripcin de los procedimientos mismos. Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos. Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos. Formular instructivos. Glosario de trminos. Recomendaciones al momento de emplear los manuales.

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1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementacin del manual, se inicia el control de su aplicacin. Esta tarea que debe estar a cargo de la unidad responsable de la sistematizacin administrativa, la que mantendr un registro estadstico de consultas, entrevistas y encuestas. 2. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por obsolescencia, se deber llevar a cabo un plan estricto de seguimiento. 3. se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si las prcticas actuales coinciden con los procedimientos escritos. EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN. El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms eficiente y eficaz, utilizando los principios cientficos de la administracin. Una buena organizacin debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su funcin dentro del organismo con el mnimo de esfuerzo, el menor costo y el mximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son: 1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos principales de la organizacin. 2. Preparar el organigrama funcional de la organizacin que muestre las distintas actividades o funciones a realizar por la institucin. 3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en trminos de la descripcin de las diferentes clases de cargos que existirn dentro de la organizacin. 4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos. 5. Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que los ocupen. 6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecucin de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.

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7. Identificar y cuantificar los recursos materiales ejecucin de las actividades.

necesarios para la

8. Conseguir y acondicionar el rea fsica para los funcionamientos de la organizacin. Bibliografa consultada 1. Castillo, Caracas. 2. Izurreta, F (1997). En qu consiste el proceso de planificacin estratgica. UCV. Caracas. L (1992). El PES. En sntesis. Revista de

planificacin

estratgica.

Editorial

fundacin

Altadir.

3. Koontz, O (1972). Curso de Administracin Moderna. Mc

Graw Hill. Mxico. 4. Matus, C (1990). Poltica, Planificacin y Gobierno. Editores Miguel Angel Garca e Hijos. Caracas. 5. Melinkoff, R (1987). Los Procesos Administrativos. Caracas. Editorial contexto.

6. Moyer, H (1989). Planificacin Estratgica Situacional. Luz.

Maracaibo. 7. Muoz, L (1981). Notas de Planificacin. ULA. Mrida. 8. Taylor, F y Fayol. (1972). Principios de la Administracin Cientfica. http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=proceso%20adminsitrativo %20organizacion%C3%A7&source=web&cd=1&ved=0CCkQFjAA&url=http%3A %2F%2Ftallerdeinvestigacionyensayo.files.wordpress.com%2F2008%2F05%2Flaorganizacion-como-fase-del-procesoadministrativo.doc&ei=W_vQToegLo_CgAee__n1BQ&usg=AFQjCNHTNxPHftoyEbS R05QKjGp7RWwdjQ&cad=rja ORGANIZACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la

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empresa.

De

la

estructura

establecida

necesaria

la

asignacin

de

responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar:

1) objetivos

verificables

que

constituyen

parte

central

de

la

planeacin,

2) una idea clara de los principales deberes o actividades, 3) una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una
funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a din de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin. La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneracin del capital y la organizacin es la ganancia. El diccionario de la Real Academia de la Lengua espaola dice: Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. Es en este sentido en que concebimos la organizacin como:

La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los
objetivos,

La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para

supervisarla (delegacin) y

La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de

la organizacin o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin y departamento) en la estructura organizacional. La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes bsicos de la empresa -la gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar acabo el plan de accin sealado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La

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funcin de organizacin consta de un nmero de actividades relacionadas, como las siguientes: * Definicin de las tareas. * Seleccin y colocacin de los empleados. * Definir autoridad y responsabilidad. * Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc. Tipos de organizaciones

Organizacin Formal:
Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo. La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin.

Organizacin Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera

como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. , as podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no estn tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz. Los principios orientadores bsicos de la organizacin se resumiran como sigue: EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN

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El propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. Principio de unidad de objeto, la estructura de una organizacin es eficaz si permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia organizacional, una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mnimo de consecuencias a costos no buscados. Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicacin. Representar la estructura oficial de la empresa LA CAUSA DE LA ORGANIZACIN La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de control. Si no hubiese tal limitacin, podramos tener una empresa desorganizada con un solo gerente. Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un lmite el nmero de personas que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de variables implcitas. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

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Principios de organizacin: Unidad de mando.- Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin .- Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad.- La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl.- Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definicin de puestos.- Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos. PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en

forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de

empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin

3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin

de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.

4. establecer

mecanismos

para

integrar

las

actividades

de

los

departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin. Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues

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cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses. Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras. Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una organizacin. Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.

Factores internos 23

Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.

Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). Diversidad de productos y clase de operacin. Tamao de la organizacin. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

Factores externos
Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministr ativo/default3.asp

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